Modelos de avaliação de desempenho humano para a empresa

Modelos de avaliação de desempenho humano para a empresa Accord
Iluminação
Jaquieli Squena (UNISEP) [email protected]
Sandra Martins Moreira (UNISEP) [email protected]
Resumo:
O tema deste artigo está centrado na área de gestão de pessoas. Seu objetivo é definir os modelos de
avaliação de desempenho a serem utilizados na empresa Accord Iluminação. A empresa está
localizada no município de Dois Vizinhos, no Sudoeste do Estado do Paraná e atua no ramo de
fabricação de luminárias decorativas em madeira. Adotou-se da metodologia exploratória com
abordagem qualitativa, a partir de um estudo de caso, e, como instrumento de coleta de dados utilizouse de depoimentos pessoais. A fundamentação teórica esteve baseada no conceito de gestão de
pessoas, avaliação de desempenho e modelos de avaliação de desempenho humano. Ao fim do estudo
definiram-se três modelos de avaliação de desempenho de acordo com níveis de funções:
administrativo, operacional e líder.
Palavras-chave: Gestão de pessoas, avaliação de desempenho, modelos de avaliação.
Assessment models of human performance for the company Accord
Iluminação
Abstract
The theme of this study focuses on people management. Your point is to define models of assessment
performance to be used in the company Accord Iluminação. The company is located in the
municipality of Dois Vizinhos in South west of Paraná and operates in the manufacturing sector
decorative fixtures in wood. We adopted the exploratory methodology with a qualitative approach,
from a study case, and as data collection instrument,, was used personal testimonials. The theoretical
framework was based on the concept of people management, performance evaluation and human
performance assessment models. At the end of the study was defined three models of performance
evaluation according to functions levels: administrative, operational and leader.
Key-words: People management, assessment performance, assessment models.
1. Introdução
A gestão de pessoas tem por missão encontrar pessoas que apresentem indicadores
condizentes com a necessidade das funções nas organizações, que sejam capazes de fazerem
com que estas alcancem os objetivos esperados.
Diante disso cabe ressaltar que os objetivos organizacionais devem ser condizentes com os
objetivos dos colaboradores, em que haja uma relação “ganha-ganha”, assim os talentos
humanos crescem e as empresas também (KNAPIK, 2011).
O gestor de pessoas é responsável por garantir esta relação entre os objetivos organizacionais
e os objetivos dos colaboradores, procurando reter, manter e desenvolver os talentos para que
estes se sintam satisfeitos em suas funções e as organizações possam alcançar os resultados
estratégicos.
As empresas alcançarão com mais rapidez seus resultados se as pessoas estiverem
desempenhando sua função com eficiência. Cabe a avaliação de desempenho mostrar ao
colaborador os aspectos que estão condizentes com o seu cargo e aqueles em que devem ser
aprimorados, permitindo desenvolver métodos para capacitar estes colaboradores.
Este artigo está inserido no tema avaliação de desempenho dentro do contexto de gestão de
pessoas, seu principal objetivo é definir os modelos de avaliação de desempenho a serem
utilizados na empresa Accord Iluminação. A empresa tem necessidade de aplicar a avaliação
de desempenho, pois quer identificar o desempenho individual de seus colaboradores para
melhorar os processos internos. Com os resultados da avaliação de desempenho os
colaboradores poderão conhecer seus pontos positivos e compreender em que aspectos
precisam melhorar e a empresa compreenderá as necessidades internas de aperfeiçoamento e
poderá iniciar um plano de ação voltado ao desenvolvimento e capacitação dos colaboradores.
A metodologia deste estudo foi exploratória com abordagem qualitativa, a partir de um estudo
de caso na empresa Accord Iluminação. Os dados foram coletados por meio de documentos e
depoimentos do diretor administrativo e da gestora de recursos humanos. Sequencialmente
iniciou-se o estudo de caso propondo três modelos de avaliação de desempenho para a
organização.
2. Gestão de pessoas
A gestão de pessoas tem papel fundamental nas organizações, é possível compreender isto
com Araujo (2006, p. 1), que traduz “gestão de pessoas como o conjunto de esforços cujo
objetivo é planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar um grupo de indivíduos que
juntos buscam alcançar um resultado comum” sendo assim, afirma Limongi-França (2011,
p.3) “empresas são feitas de pessoas para pessoas”.
Por meio das pessoas é que as empresas atingem o sucesso, mas para isso faz-se necessário ter
as pessoas adequadas em cada função e que estejam preparadas a desempenharem as
atividades exigidas pela organização.
Tendo em vista que o administrador busca o sucesso de sua organização, com bons
planejamentos e controles, faz-se necessário encontrar as pessoas certas para o desempenho
de cada função, e, além disso, saber motivá-las, avaliá-las e desenvolvê-las, é assim que se
atingem os bons resultados, por meio das pessoas (DESSLER, 2003).
Compete ao gestor de pessoas desenvolver um método que intensifique a relação entre
empresa e colaborador, de forma positiva e construtiva para os dois lados, “as pessoas podem
potencializar os pontos fortes de uma empresa ou reforçar as fragilidades, dependendo de
como são consideradas e gerenciadas” (KANPIK, 2011, p.53).
Chiavenato (2010, p.9) traduz gestão de pessoas como “a área que constrói talentos por meio
de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações”, fazendo
a relação de dependência entre organizações e pessoas, em que as empresas precisam das
pessoas para atingir seus objetivos, como os indivíduos dependem das empresas para
realizarem suas metas pessoais e profissionais.
As empresas necessitam de pessoas com competências, habilidades e atitudes compatíveis
com as exigências de cada cargo para desempenharem as tarefas de maneira eficiente, por isso
a gestão de pessoas apresenta processos formalizados para atender esta questão.
Robbins (2003) cita que o processo de gestão de pessoas inicia com o planejamento de
recursos humanos, para saber se existe a necessidade de contratar mais pessoas ou dispensar.
Estes dois pontos destacam o processo de recrutamento, onde encontrar e como atrair pessoas,
e o processo de desligamento, caso precise demitir. Na sequência, será necessário selecionar
os candidatos mais qualificados aos cargos, caso existam candidatos aptos, mas que
necessitam de alguma qualificação específica, a empresa poderá treiná-los. E para
acompanhar o desempenho dos colaboradores o processo mais indicado é a avaliação de
desempenho.
A partir da visualização da relação entre organização e colaboradores e dos processos
existentes para atender esta necessidade, é possível compreender que a avaliação de
desempenho tem sua devida importância dentro destes processos, pois busca identificar
qualidades, habilidades, dificuldades individuais e coletivas, necessidade de treinamentos,
procurando desenvolver os talentos na empresa.
2.1 Avaliação de desempenho
A empresa tem que verificar se as pessoas estão correspondendo aos critérios que exige a sua
função, para isto é necessário encontrar um método que permita identificar esta realidade de
cada colaborador. Este método pode ser a avaliação de desempenho, qual procura reter
informações sobre seus colabores, como atitudes, habilidades, interesses pessoais e
profissionais, necessidade de treinamento, promoções e até mesmo demissões.
Para Chiavenato (1998, p. 323) “a avaliação de desempenho consiste em verificar o
desempenho de cada pessoa no seu cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro”, por
meio dela podem ser identificados problemas de supervisão, de integração, desaproveitamento
de empregados com potencial dentre outros fatores que colaboram com a gestão de recursos
humanos. “É também uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função
das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das
competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento” (CHIAVENTO, 2010,
p.241).
A avaliação de desempenho é positiva para a empresa e para o colaborador, pois permite que
o colaborador conheça o seu desempenho e busque o aperfeiçoamento necessário a sua
função, crescendo profissionalmente e dando mais resultados a empresa.
Conforme Knapik (2011) as empresas hoje não conseguem mais sobrevirem sem a
competência de seus colaboradores, neste contexto cabe avaliar se estes estão atentos aos
objetivos de suas funções ou até mesmo superando as expectativas. É inevitável que todo o
colaborador queira um feedback sobre seu desempenho, precisa saber se está atendendo as
expectativas, se precisa mudar atitudes e desenvolver outras habilidades. A avaliação vem
para suprir esta dúvida, permitindo criar indicadores para aumento de salários, promoções e
para saber o que a chefia espera do colaborador.
“A avaliação de desempenho, dentro das empresas, tem como meta diagnosticar e analisar o
desempenho individual e grupal dos colaboradores, promovendo o crescimento pessoal e
profissional, bem como melhor desempenho” (LIMONGI FRANÇA, 2011, p. 116).
Assim como os demais processos de gestão de pessoas, a avaliação de desempenho também
tem como objetivo buscar melhorar o desenvolvimento organizacional por meio das pessoas,
compreender as necessidades dos indivíduos e readequá-los de acordo com as informações
coletadas na avaliação. Vale ressaltar que o planejamento empresarial nunca deve ser
esquecido no momento de avaliar, pois a gestão de pessoas tem que estar alinhada a missão e
visão da empresa.
A avaliação de desempenho permite rever estratégias, objetivos, processos de
trabalho e política de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de
desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à organização (FARIA
apud STEFANO, JUCHNESKI E MOURO, 2013, p. 3)
De acordo com Limongi França (2011), a principal vantagem da avaliação de desempenho é
permitir a melhora do desempenho de forma individual e coletiva, quando a mesma é aplicada
de forma positiva. Apresenta informações relevantes na tomada de decisões quanto à
remuneração, promoção, demissão, necessidade de treinamento, entre outros quesitos.
Também apresenta seu papel motivacional, quando proporciona retorno ao funcionário,
mostrando como está desempenhando seu trabalho.
Dessler (2003) retrata as razões da avaliação de desempenho sendo importantes para a tomada
de decisões sobre promoções e aumentos de salários, permite que superiores e subordinados
definam um plano para corrigir deficiências que foram encontradas na avaliação e permite
transmitir ao colaborador seus pontos positivos, já que demonstra as forças e fraquezas das
pessoas.
A avaliação de desempenho deve proporcionar o feedback ao colaborador, nesta conversa a
empresa mostrará o resultado da avaliação, devem aparecer os pontos positivos e negativos,
para estes é necessário buscar uma maneira de alinhar ao objetivos condizentes da empresa,
pois não tem sentido apenas mostrar as falhas e não traçar um plano de melhoria.
Dentre os objetivos da avaliação de desempenho, de acordo com Chiavenato (1998, p.328) “a
avaliação de desempenho é uma espécie de controle da qualidade na linha de montagem”, não
pode ser distorcida e limitada, deve ser aplicada em profundidade localizando causas e
estabelecendo perspectivas aos avaliados. Deve ser um instrumento ou ferramenta para
melhorar os resultados das pessoas na organização, este é o objetivo básico da avaliação.
A partir do objetivo básico, Chiavenato (1998, p. 329) descreve objetivos intermediários:
Adequação do indivíduo ao cargo, treinamento, promoções, incentivo salarial ao
bom desempenho, melhoria das relações entre superior e subordinado, o próprio
indivíduo busca se aperfeiçoar, estimulo a produtividade, feedback ao avaliado, entre
outras informações básicas para pesquisa de recursos humanos.
A avaliação de desempenho é dinâmica, cada organização tem seus próprios objetivos
elencados, de acordo com a esta realidade as organizações identificam os pontos negativos de
seus colaboradores, desenvolvem os planos de melhoria e os motivam a satisfação pessoal e
profissional.
Para Bulgacov (1999, p.376) “o processo de avaliação de desempenho é dinâmico, pois
sempre está acontecendo mesmo que de maneira informal”. Geralmente o supervisor averigua
cada colaborador no dia-a-dia e sabe se está atendendo as expectativas de produção
individual. Mas, compete ao método de avaliação de desempenho padronizar, documentar e
averiguar este desempenho individual, estendendo-se aos objetivos macros da empresa,
evitando que as informações fiquem apenas entre indivíduo e supervisor de um setor.
Avaliar o desempenho dos colaboradores é uma das mais importantes responsabilidades de
um gerente, porque atende a muitos objetivos essenciais e a tomada de decisões fundamentais
relacionadas às pessoas, dentre estas promoções, necessidade de treinamento e aumentos
salariais. (ROBBINS, 2003).
Ainda o autor acima explana a seguinte ideia de que a avaliação não compete apenas ao
superior imediato, apesar de ser natural para os gerentes avaliarem seus subordinados, tem
outras pessoas que também podem contribuir nesta avaliação, como por exemplo, próprio
indivíduo (autoavaliação), colegas e subordinados.
A empresa não pode depender apenas da avaliação do superior, pois as informações podem
deixar a desejar quanto a real situação, quando tem apenas uma opinião sobre um indivíduo
pode-se julgar de forma errônea. Compete ter mais visões sobre a situação e chegar a um
consenso comum.
A necessidade de ter informações precisas sobre a avaliação de desempenho pode ser
justificada quando Limongi França (2011, p.117) descrevem que esta “fornece à
administração de recursos humanos informações importantes, sobre as quais serão tomadas
decisões administrativas”, podendo ser sobre salários, promoções ou até demissões,
treinamentos, entre outras importantes situações. A resposta da avaliação quando dada ao
colaborador tem que ser motivadora, proporcionando crescimento e desenvolvimento pessoal.
A atenção e preocupação em formalizar uma avaliação de desempenho que colete
informações precisas é indispensável, pois fatores que permitam distorções podem julgar um
colaborador de forma errônea e este sofrer algum tipo de punição indevidamente.
Bulgacov (1999) determina a responsabilidade da avaliação ao supervisor imediato, que é a
pessoa que mais tem contato e conhecimento do empregado devido ao convívio no ambiente
de trabalho; ao próprio colaborador, através da educação da autoavaliação; e a uma comissão
de avaliação de desempenho, pessoas destinadas para este fim.
Enquanto que Robbins (2003) estende mais a responsabilidade da avaliação em relação ao
autor acima, quando cita que os colaboradores podem ser avaliados pelo superior imediato,
pelos colegas, por si próprios, por subordinados imediatos, e até mesmo por meio da
metodologia 360°, em que se utiliza a opinião de todos os contatos, desde colegas e chefes até
clientes e fornecedores.
Diversas opiniões podem ser mais complexas de serem avaliadas, mas geralmente apresentam
um resultado mais condizente com a realidade, pois serão relacionadas até chegar a um acordo
comum sobre o desempenho do colaborador, com tendência de apresentar menores erros
quanto ao desempenho do empregado.
Para Dessler (2003), apesar de levantamentos mostrarem que a metodologia de avaliação de
desempenho por parte do supervisor imediato ainda é a mais comum na maioria dos casos,
por ser mais simples, por ele estar na melhor posição para averiguar a situação do empregado
e por ser o responsável pelo desempenho do mesmo, não é aconselhável a empresa se ater
apenas a este método, pois é possível que um superior não observe ou entenda situações que
colegas ou o próprio colaborador possam perceber, ainda é possível que um supervisor
imediato tenha alguma preferência sobre um ou outro colaborador.
Compete a cada organização entender o nível de maturidade de seus colaboradores e quais os
objetivos pretendidos com a avaliação para determinar de quem será a responsabilidade pelas
respostas dos questionários da avaliação de desempenho.
2.2 Modelos e indicadores de avaliação de desempenho
Para Neto e Gomes (2003) é preciso evitar as falhas na avaliação de desempenho, para isso é
necessário escolher corretamente, dentre outros quesitos, as técnicas a serem utilizadas. A
escolha das técnicas ou métodos influenciará diretamente no resultado da avaliação, assim
saber identificar o modelo mais apropriado à organização é fundamental.
Cada sistema de avaliação tem as suas peculiaridades com pontos fortes e fracos. É
preciso que se pense que cada sistema adapta-se melhor a um objetivo em particular.
Cada um tem qualidade e limitação e nenhum deles é capaz de alcançar, por si só,
todos os objetivos que levaram a organização a instituir os programas de avaliação
de desempenho. O que se pode fazer de melhor é combinar cada sistema a um único
objetivo na avaliação de desempenho (LIMONGI FRANÇA, 2011, p. 119).
Além das organizações definirem a quem compete a responsabilidade da avaliação, também
precisam escolher o método de avaliação que compreenderá maior proximidade com os
objetivos da empresa, de acordo com as particularidades de cada um, permitindo o melhor
resultado. O método também deve ser adequado e compreensível pelas pessoas que dele
utilizaram para aplicar a avaliação. Por isso métodos muitos complexos podem não atingir o
resultado esperado.
Não importa qual o método de avaliação que a empresa irá utilizar, o interessante é que se
alcancem os objetivos de desempenho esperados, já que se avalia o desempenho e não as
pessoas, visto que o desempenho humano deve estar atrelado às estratégias organizacionais
(KNAPIK, 2011).
Apresenta-se a seguir os principais modelos de avaliação de desempenho, com objetivo de
identificar os pontos positivos e negativos de cada um.
a) avaliação escrita:
De acordo com Robbins (2003) é o modelo simples em que o avaliador descreve um relatório
citando vantagens, desvantagens, desempenho e sugestões de melhorias sobre o avaliado.
Para Limongi França (2011) este método apresenta desvantagem quanto a amplitude dos
conteúdos descritos, dificultando comparação e a identificação de aspectos particulares dos
avaliados. Para ter maior eficiência tem que ser combinado com outro método.
b) escala gráfica:
Para Limongi França (2011, p.119) “é um sistema de formulário baseado em um gráfico de
dupla entrada, apresentando nas linhas os fatores de avaliação de desempenho e nas colunas
os graus desses fatores”. Dessler (2003, p. 175) também explica: “são listados os aspectos e
uma escala de valores de desempenho para cada aspecto”. Neste caso cabe ao supervisor
avaliar os colaboradores atribuindo um valor contido no formulário.
Este método avalia os colaboradores por meio de indicadores de desempenho determinados,
no formulário constam os fatores a serem avaliados e os conceitos a serem indicados a cada
fator. Vale ressaltar que os conceitos de cada fator devem ser bem definidos e compreensíveis
pelo avaliador e avaliado para que não haja equívocos na avaliação (BULGACOV, 1999).
Robbins (2003, p.248) traz alguns fatores de desempenho que podem ser avaliados neste
método, como “quantidade e qualidade no trabalho, profundidade do conhecimento,
cooperação, lealdade, assiduidade, honestidade e iniciativa”, o formulário apresentará uma
escala progressiva de conceito que vai do nível mínimo ao máximo para cada fator indicado,
geralmente opta-se por cinco níveis.
Conforme Chiavenato (1998) é um modelo simples e de fácil compreensão tanto para o
avaliado quanto para o avaliador, mas apresenta desvantagens por não ser flexível quanto às
características do avaliado, pode apresentar distorções, já que cada pessoa interpretará
segundo sua visão.
c) escolha forçada:
Neste método se define blocos de frases descritivas, cada bloco contém alternativas de
características individuais, dentre estas frases, em cada bloco, cabe ao avaliador,
forçosamente, escolher uma das alternativas que mais condiz com o perfil do avaliado
(CHIAVENATO, 1999).
De acordo com Limongi França (2011, p.120) “a escolha feita pelo avaliador ocorre entre as
opções de afirmações que mais se aproximem ou se afastem das características de
desempenho do avaliado”.
d) incidentes críticos:
Conforme Robbins (2003) o avaliador irá descrever fatos sobre o dia-a-dia do avaliado,
situações eficazes e ineficazes, permitindo mostrar os comportamentos desejáveis e aqueles
que precisam ser melhorados. “O avaliador registra diária ou semanalmente, fatos, resultados
relevantes, quantificando-os e especificando-os sempre que possível (LIMONGI FRANÇA,
2011, p.121).
Este sistema de avaliação mostra-se desvantajoso pois classifica os funcionários em bons,
médios e fracos, sendo de forma comparativa e discriminativa, não trazendo informações
sobre necessidade de treinamento e desenvolvimento de pessoal, além de que sua elaboração é
complexa e demorada (CHIAVENATO, 1998).
e) comparação entre pares:
É o método que compara o desempenho sempre entre dois funcionários, alternando até que
todos sejam comparados com todos, anotando aquele com melhor desempenho, no final
soma-se aquele que obteve mais indicações (CHIAVENATO, 1998).
f) avaliação por objetivos:
É um modelo moderno de avaliação considerado democrático e participativo, atendendo e
recompensando empresa e empregado, pois consiste em definir objetivos e metas de trabalho,
juntamente com a chefia por meio de negociação e consenso das situações, em que a
avaliação alinha as expectativas e o que se espera do colaborador (KNAPIK, 2011).
Em Limongi França (2011) a avaliação por objetivos consiste em superior e subordinado
definirem objetivos a serem alcançados. Estipulados exatamente quais são estes objetivos e
prazos, devem ser mensuráveis, específicos e condizentes com os objetivos dos outros
colaboradores e com os da empresa. No decorrer do período os objetivos podem ser
negociados, conforme o andamento da organização. O ponto positivo deste modelo é que no
final da avaliação colaborador e supervisor estão cientes dos resultados, já que estes foram
definidos em conjunto e negociados durante o decorrer do trabalho.
Todos os métodos têm sua devida validade quanto a compreender o desempenho dos
colaboradores, consiste ao gestor de pessoas analisar qual é mais apropriado a sua
organização, conforme quais os indicadores a empresa vai avaliar, qual o grau de
compreensão de quem irá aplicar a avaliação, qual método vai facilitar e ser mais entendível
no momento do feedback, permitindo eficiência nos resultados.
Os indicadores de desempenho a serem definidos para a avaliação também serão escolhidos
pela organização, de acordo com a realidade que se encontra e o que se espera do colaborador.
Uma maneira condizente de defini-los é alinhando-os com a descrição dos cargos, pois na
descrição dos cargos estão todas as competências exigidas para a função.
Para Rabaglio (2013, p. 31) “o caminho para encontrar as competências técnicas e
comportamentais são os indicadores de competências do cargo ou função”, faz-se necessário
ter as informações sobre o cargo para identificar quais conhecimentos, habilidades e atitudes
são fundamentais para o sucesso no resultado dos cargos. A descrição dos cargos, desde que
esteja atualizada, apresenta as atividades, atribuições e responsabilidades do cargo, indicando
as competências necessárias para a função.
Ao se realizar a avaliação de desempenho, deve-se levar em consideração fatores
que afetam as relações entre esforço individual e desempenho no cargo, tais como
valor das recompensas, a probabilidade de as recompensas dependerem de esforço,
as capacidades do indivíduo e as percepções que o ocupante do cargo tem de seu
papel (BULGACOV, 1999, p. 376).
Portanto, se a empresa tiver definido todas as descrições de cargos contribuirá na elaboração
dos modelos de avaliação de desempenho, pois de acordo com as exigências dos cargos os
superiores poderão cobrar os colaboradores quanto ao desempenho de suas funções.
A avaliação de desempenho deve acontecer com frequência, porém a periodicidade deve ser
estudada e definida por cada organização, de acordo com o tipo de atividade desenvolvida.
Mas também não é apropriado que ocorra só uma vez por ano (ARAUJO, 2006).
A periodicidade poderá ser definida conforme a empresa achar conveniente e dispuser de
tempo para a aplicação da mesma. Para isto o setor de gestão de pessoas deve entrar em
acordo com os supervisores de cada departamento, de forma que as informações sejam
coletadas em tempo hábil a desenvolver planos de melhoria do desempenho dos
colaboradores, aumentando os resultados esperados.
3. Metodologia
O estudo foi desenvolvido na empresa Accord Iluminação, localizada no município de Dois
Vizinhos, no Sudoeste do Paraná. Atua no mercado há 17 anos, iniciou suas atividades no
ramo de fabricação de móveis sob medida. Há 10 anos alinhou sua produção de móveis com a
produção de luminárias decorativas em madeira, e há oito anos a empresa firmou sua
produção no ramo de iluminação, deixando de fabricar móveis. Empresa de pequeno porte,
com 65 colaboradores. Atende a mais de 1300 clientes lojistas do segmento de iluminação em
todo o país, através de 30 representantes comerciais. Atualmente a Accord Iluminação é
referencia nacional na fabricação de luminárias decorativas com acabamento em madeira com
estilo contemporâneo e design moderno.
Neste estudo foram observados os conhecimentos prescritos por Gil (2002), para estudos de
caso, que são: formulação do problema; definição da unidade-caso; elaboração do protocolo;
coleta de dados; avaliação e análise de dados.
A formulação do problema ocorreu a partir da pergunta, quais os modelos de avaliação de
desempenho a serem utilizados na empresa Accord Iluminação? A qual direcionou ao
objetivo do presente estudo, sendo este definir os modelos de avaliação de desempenho a
serem utilizados na empresa Accord Iluminação.
A pesquisa realizada foi exploratória com abordagem qualitativa. A unidade caso é a empresa
Accord Iluminação. A coleta de dados ocorreu no mês de setembro de 2014 se deu por meio
de depoimentos pessoais da pessoa responsável pelo departamento de recursos humanos e
pelo diretor administrativo da empresa e em consultas a documentos internos da empresa. Os
documentos analisados foram o manual de planejamento estratégico que contém missão, visão
e valores da organização e as descrições e análises de cargos, em que apresentam os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para cada função e que foi elaborada
recentemente pela empresa.
As informações obtidas nos relatos e nos documentos foram analisadas e interpretadas de
acordo com o referencial teórico descrito e elaborado os modelos de avaliação de desempenho
mais apropriados para a empresa em estudo.
4. Estudo do caso
Os procedimentos adotados para elaboração dos indicadores das avaliações de desempenho
ocorreram com base nas competências, habilidades e atitudes exigidas pelos cargos
encontrados nas descrições e análises de cargos, consideraram-se também valores que a
empresa presa de acordo com a documentação do planejamento estratégico. Além disso,
também foram considerados indicadores descritos por autores da área.
Dentre os valores da empresa foram separados como indicadores para os modelos de
avaliação a qualidade, criatividade, atitude de decisão e solução de problemas, relacionamento
aberto, ética e espírito de equipe.
No quadro 1, exemplos de indicadores que podem ser utilizados em uma avaliação de
desempenho.
a) Produção: quantidade de trabalho executado normalmente;
b) Qualidade: exatidão e ordem no trabalho;
c) Conhecimento do trabalho: grau de conhecimento de suas tarefas;
d) Cooperação: atitude com a empresa, com a chefia e com os colegas;
e) Compreensão: grau de apreensão de problemas, fatos e situações;
f) Criatividade: capacidade de criar ideias produtivas;
g) Realização: capacidade de efetuar ideias próprias ou alheias;
h) Ajustamento funcional: adequação e desempenho na função;
i) Progresso funcional: grau de desenvolvimento na função;
j) Assiduidade e pontualidade: responsabilidade quanto a horários e deveres;
k) Saúde: estado geral de saúde e disposição para o trabalho.
Quadro 1 – Exemplos de Indicadores de Desempenho. Fonte: Chiavenato (1998, p. 351)
Com base nas informações coletadas das análises e descrições de cargos, dos valores da
empresa e dos indicadores apresentados por Chiavenato (1998) é que se definiram os três
modelos de avaliação de desempenho para a empresa em estudo.
O procedimento quanto à aplicação da avaliação foi definido a autoavaliação e a avaliação
pelo líder imediato. Depois de recolhido questionários das autoavaliações e avaliações pelos
líderes, os dados serão tabulados pelo setor de recursos humanos e repassados a cada líder.
Estes farão, de maneira individual, a reunião de feedback com seus colaboradores.
A periodicidade será semestral, preferencialmente nos meses de março e setembro, as datas
serão definidas em reunião com setor de recursos humanos e líderes da empresa. De acordo
com os depoimentos do diretor administrativo a empresa é pequena e os líderes conseguem
acompanhar com facilidade o dia-a-dia de todos os colaboradores, portanto duas avaliações
anuais são suficientes para acompanhar o desempenho, relatar os feedbacks e propor
melhorias formalmente, já que avaliações e feedbacks informais também ocorrem no decorrer
do trabalho.
Foi definido o método de escala gráfica para aplicação da avaliação, pois de acordo com
Chiavenato (1998, p. 332) “aparentemente, é o método mais simples”, facilitando a
compreensão por parte dos colaboradores.
Para Chiavenato (1998, p. 336) as principais vantagens do método das escalas gráficas são,
1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e
aplicação simples. 2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de
avaliação. 3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação,
simplificando-o enormemente.
Quanto ao método foi definido escala gráfica, conforme modelo abaixo, para cada critério
uma escala de um a cinco, onde a escala um corresponde ao menor desempenho e a escala
cinco ao desempenho máximo para a devida situação.
Indicadores
1
2
3
4
5
Figura 1 – Modelo de escala gráfica. Fonte: Chiavenato (1998).
A empresa definiu que será elaborado um treinamento com os líderes sobre o assunto
avaliação de desempenho para formalizar a iniciativa da aplicação da mesma na organização.
Posteriormente o assunto será abordado em forma de treinamento com todos os colaboradores
para que estes estejam cientes da importância da aplicação da avaliação de desempenho nesta
empresa.
A priori a avaliação será aplicada somente com intenção de melhorar o desempenho pessoal e
profissional dos colaboradores. Futuramente poderá ser utilizada como referência para
reajustes salariais, promoções e até pagamento de bonificações por meritocracia. Isto será
esclarecido nos treinamentos citados anteriormente.
A empresa adotará a elaboração de três modelos de avaliação a serem aplicados aos seguintes
níveis: administrativo, operacional e líderes.
Para o nível administrativo a empresa usará 10 indicadores, sendo estes:
1. Conhecimento do cargo: Possui os conhecimentos, habilidades e atitudes definidos para o
seu cargo e aplica-os em seu trabalho, bem como, quando tem dúvidas sobre aspectos técnicos
de sua função, procura auxílio e resolve com presteza.
2. Comprometimento: Está integrado e comprometido com todos os fins da organização,
aceita novos desafios. Busca a excelência na execução de suas atividades. Cumpre prazos.
3. Solução de problemas: Capacidade de prever e/ou identificar problemas, analisando as
causas e as consequências e tomando providencias para evitá-los e solucioná-los.
4. Interação com clientes internos/externos: Habilidade para interagir com clientes internos
e/ou externos, conhecendo e entendendo suas necessidades, tendo em vista a satisfação e a
realização das expectativas dos clientes.
5. Iniciativa: Capacidade para desenvolver seu trabalho sem o superior precisar solicitar,
toma frente para resolver os problemas.
6. Cooperação: atitude em auxiliar os colegas, a chefia e a empresa, no que diz respeito ao
seu setor de trabalho. Compreende que a eficiência do trabalho do seu colega, também
depende da eficiência do seu trabalho.
7. Comunicação: Capacidade para expressão de ideias com lógicas e objetividade, por escrito
e oralmente. Preocupação em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e
recebidas.
8. Disponibilidade: o empregado é pontual, observa e respeita períodos para intervalos,
entrada e saída do trabalho, sendo responsável quanto a horários e faltas injustificadas.
9. Segurança no Trabalho: respeita as normas de segurança, usando corretamente os EPI’s
(equipamentos de proteção individual) e observando o ambiente de trabalho para evitar
acidentes de trabalho, e, participa da ginástica laboral.
10. Local de trabalho: contribui com a utilização, organização e limpeza no ambiente de
trabalho.
Para o nível operacional a empresa usará 9 indicadores, sendo estes:
1. Iniciativa: Quando tem dúvidas sobre o seu trabalho, procura auxílio e resolve com
disposição.
2. Produtividade: A quantidade de trabalho realizado está de acordo com os objetivos da
equipe.
3. Qualidade: exatidão e perfeição no trabalho desenvolvido.
4. Conhecimento do trabalho: grau de conhecimento de suas tarefas, habilidades e
informações usadas no trabalho.
5. Cooperação: tem atitude em auxiliar os colegas, a chefia e a empresa, no que diz respeito
ao seu setor de trabalho.
6. Comunicação: Sente-se à vontade para falar quando tem alguma ideia ou sugestões para o
setor ou para a empresa.
7. Disponibilidade: o empregado é pontual, observa e respeita períodos para intervalos,
entrada e saída do trabalho, sendo responsável quanto a horários e faltas injustificadas.
8. Segurança no Trabalho: respeita as normas de segurança, usando corretamente os EPI’s
(equipamentos de proteção individual) e observando o ambiente de trabalho para evitar
acidentes de trabalho, e, participa da ginástica laboral.
9. Local de trabalho: contribui com a organização e limpeza do local de trabalho.
Para o nível de líderes a empresa usará 10 indicadores, sendo estes:
1. Conhecimento do cargo: Possui os conhecimentos, habilidades e atitudes definidos para o
seu cargo e aplica-os em seu trabalho, bem como, quando tem dúvidas sobre aspectos técnicos
de sua função, procura auxílio e resolve com presteza.
2. Comprometimento: Está integrado e comprometido com todos os fins da organização,
aceita novos desafios. Busca a excelência na execução de suas atividades. Cumpre prazos.
3. Solução de problemas: Capacidade de prever e/ou identificar problemas, analisando as
causas e as consequências e tomando providencias para evitá-los e solucioná-los.
4. Interação com clientes internos/externos: Habilidade para interagir com clientes internos
e/ou externos, conhecendo e entendendo suas necessidades, tendo em vista a satisfação e a
realização das expectativas dos clientes.
5. Capacidade de delegar as tarefas e responsabilidades: saber dividir igualmente as
tarefas na equipe de forma que não acumule trabalho somente para algumas pessoas;
6. Cooperação: atitude em auxiliar os colegas de função, buscando a melhoria contínua em
todos os processos na empresa. Sempre leva em consideração que a eficiência do trabalho na
empresa depende da eficiência de todos os membros da equipe.
7. Comunicação: Capacidade para expressão de ideias com lógicas e objetividade, por escrito
e oralmente. Preocupação em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e
recebidas.
8. Liderança: Planejar e coordenar a equipe de trabalho. Habilidade de lidar adequadamente
com as diferenças individuais dos seus subordinados, permitindo-lhes a auto realização no seu
trabalho.
9. Segurança no Trabalho: Respeitar, observar e cobrar de seus subordinados que cumpram
as normas de segurança, usando corretamente os EPI’s (equipamentos de proteção individual)
observando o ambiente de trabalho para evitar acidentes de trabalho, e, pratica e cobra a
participação de todos na ginástica laboral.
10. Local de trabalho: Observa o local de trabalho e orienta a equipe quanto a utilização,
organização e limpeza no ambiente de trabalho.
5. Conclusões
A avaliação de desempenho de pessoas, que consiste em um método para avaliar o
desempenho individual dos colaboradores, neste artigo foi compreendida e permitiu a
definição de modelos a serem utilizados na empresa Accord Iluminação.
O estudo dos conceitos de avaliação de desempenho e dos modelos propostos pelos autores
permitiu desencadear o estudo de caso na empresa em que foi definido o modelo de escala
gráfica e os indicadores a serem avaliados, sendo elaborados três diferentes questionários,
conforme necessidade, em nível operacional, administrativo e líderes.
Os resultados deste estudo atenderam as expectativas da empresa quanto à elaboração de
modelos de questionário para avaliações de desempenho, permitindo que a empresa aplique os
mesmos com intuito de melhorar o desempenho de seus colaboradores, além disso, poderá
contribuir para o desenvolvimento de planos de pagamentos de bonificações, reajustes
salariais e promoções de cargos.
Este artigo teve sua devida importância apresentando a metodologia da avaliação de
desempenho na empresa Accord Iluminação, o qual faz parte do desenvolvimento e
estruturação do setor de recursos humanos da organização.
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