Revista de Iniciação Científica versão eletrônica v.1 - FCAP

v.1 jan - jun. 2011
A TEORIA DA EXPECTÂNCIA NAS EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO 1
Léon Denizard Almeida Maia de Oliveira
Concluinte do curso de Administração da FCAP/UPE
Prof.ª Derçulina Tavares Novaes
Orientadora
RESUMO
A motivação dos empregados é um fator decisivo para a sobrevivência das empresas
competitivas. O grande desafio dos profissionais do setor de Recursos Humanos, ou Gestão
de Pessoas, é conseguir controlá-la, mensurá-la e tomar decisões que a influenciem
positivamente. Entretanto, sabe-se, através de teóricos advindos da ciência psicologia, como
Maslow e Herzberg que a motivação é intrínseca ao indivíduo, ou seja, nasce no interior do
funcionário, podendo ser influenciado ou não por fatores externos. Desse modo, pode-se
concluir que não é possível para os gestores controlar a motivação. Eles responsabilizam-se
apenas por influenciá-la da melhor forma, com as mais diversas e inovadoras recompensas. A
pesquisa em questão foi realizada no intuito de ser um aprofundamento teórico, um
embasamento necessário a profissionais que visam o mercado competitivo, com o objetivo de
explorar a temática fora das teorias tradicionalmente estudadas. O objetivo geral da pesquisa é
demonstrar como a teoria da Expectância pode contribuir positivamente para a gestão de
pessoas nas empresas em geral e analisar a sua utilização na prática empresarial atual.
Subsidiando a pesquisa bibliográfica foi elaborado um questionário, o qual foi aplicado em
algumas empresas e com alunos dos cursos de pós-graduação da Faculdade de Ciências da
Administração de Pernambuco (FCAP), em um total de 80 questionários, dentre os quais
apenas 33 foram devolvidos. Pôde-se concluir, com os dados levantados e com a pesquisa
bibliográfica, que a motivação é um estado, que, embora não possa ser controlada, pode ser
mensurada, auxiliando os gestores nas tomadas de decisões.
PALAVRAS-CHAVE: Motivação, Vroom, Pesquisa de campo.
ABSTRACT
Motivating employees is a decisive factor for the survival of competitive companies. The
great challenge for professionals in the Human Resources department, or People
Management, is to control it, measure it and make decisions that influence positively.
However, it is known through science coming from the theoretical psychology, as Maslow
and Herzberg's that motivation is intrinsic to the individual, that is, it is born within the person
and may be influenced by external factors or not. Thus, one can conclude that it is not
possible for managers to control motivation. They blame themselves for only influence it in
better shape, with the most diverse and innovative rewards. The research project was
conducted in order to be a theoretical, a necessary foundation for professionals who seek a
competitive market, with the aim of exploring these issues out of the traditionally studied
theories The objective of the research is to demonstrate how the theory of expectance can
contribute positively to the management of people in business generally and to review its
current use in business practice. We conducted a literature search and then a questionnaire
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Trabalho premiado na 10ª edição do Seminário de Iniciação Científica da FCAP
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was designed to be applied in fieldwork. The questionnaire, in turn, was applied in some
companies and distributed to students of the graduate School of Management Science of
Pernambuco (FCAP) in a total of 80 questionnaires, among which only 33 were returned. It
could be concluded, with the data collected and the literature, motivation is a state which,
while not controlled, can be measured so as to help managers in their decision-making.
KEYWORDS: Motivation, Vroom, field research.
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1 INTRODUÇÃO
O estudo e o entendimento do comportamento humano ainda estão nos seus primeiros
passos, mesmo diante de tantos avanços ocorridos na ciência psicologia no século passado,
com a psicanálise de Freud, Jung e as teorias motivacionais de Maslow e Herzberg.
Conforme se refere Bergamini (1993),
Tem ficado cada vez mais claro que o homem, na sua maneira natural
de ser, não se deixa reger pelas leis das ciências exatas, não se
submete a padrões pré-estabelecidos e não pode ser entendido por
meio de modelos abstratos.
Com foco na motivação, autores mais recentes como Vroom deram um novo rumo à
ciência do comportamento, evoluindo e desenvolvendo conceitos.
Ainda diante do fato da complexidade do ser humano, Bergamini (1993) salienta que:
À medida que estudos feitos pela psicologia sobre o ser humano e sua
vida psíquica se aprofundam, a produção científica daí decorrente
parece, à primeira vista, desiludir os pelos perseguidores de fórmulas
infalíveis na resolução dos problemas motivacionais.
Esse é o contexto que se realiza a pesquisa em questão.
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2 ASPECTOS GERAIS
A motivação é uma questão de importância fundamental nas empresas atuais. Isso,
porque a ligação entre motivação e aumento da produtividade está cada vez mais visível,
sendo, portanto, objeto de análise contínua dos gestores das organizações. Das empresas de
pequeno porte às grandes sociedades anônimas, o estudo da motivação dos empregados e a
sua aplicação prática estão sempre reduzindo custos e aumentando o lucro das mesmas.
“A conduta humana não é tão simples e a motivação é um dos fenômenos mais
complexos” (MUCHINSKY, apud FILHO et al.) e, por isso, uma grande preocupação das
organizações atuais é a questão da motivação no trabalho.
A partir desta perspectiva, evidencia-se que os estudos motivacionais, somados às
melhores práticas de liderança são grandes diferenciais competitivos. Por isso, no mercado
atual, todo gerente deve saber lidar com estes fatores, como afirma Chiavenato (1994), “o
gerente tem um papel fundamental na motivação das pessoas. Aliás, a motivação é uma das
principais responsabilidades gerenciais”.
A Teoria da Expectância, defendida por Vroom (apud NOVAES, 2004), foi escolhida
dentre as demais teorias motivacionais devido ao foco cognitivo do ser humano, no qual a
percepção é destacada na análise situacional orientando o quantum de energia motivacional
deve ser aplicada, com base no retorno percebido (instrumentalidade). Um outro aspecto a ser
destacado é o seu caráter atual, de fácil aplicação em empresas e na vida pessoal cotidiana.
Enquanto isso, o foco da pesquisa incorporou o ambiente da gestão participativa, também
bastante atual, que segundo Chiavenato (1994), constitui uma gestão onde as pessoas têm
reais possibilidades de participar, inclusive de uma simples proposta e ainda precisa ser
concretamente implantada nas empresas.
A importância deste projeto reside na comprovação da veracidade da teoria da
expectância na prática empresarial, sob o rigor das ciências, e de como os conceitos
explanados podem gerar excelentes resultados para as organizações, com foco na participação
efetiva dos empregados.
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3 O HOMEM NAS ORGANIZAÇÕES
As organizações são formadas por pessoas, que podem ser analisadas e avaliadas
através de suas personalidades, necessidades, valores e objetivos pessoais, bem como pelas
suas habilidades técnicas e competências. Na sua complexa e dinâmica natureza, o ser
humano é tão diferente em relação aos demais quanto em relação a si próprio em perspectivas
temporais distintas. Um fator que contribui para esta mudança de desejos, necessidades e,
consequentemente, do comportamento, a depender do tempo, é a aquisição de experiências e
o aprendizado decorrente delas.
O homem é também um ser social, caracterizado por uma tendência a viver em grupos
e participar de várias organizações, nas quais desempenha diferentes papéis. Algumas das
razões para este fato são as necessidades de companheirismo, identificação, compreensão,
orientação, apoio e proteção (MINICUCCI, 2001). Este, por sua vez, caracteriza-se como tal
pelas interações e pelo sentimento de unicidade dos membros.
Com o decorrer da convivência, assim como o homem, o grupo desenvolve uma
personalidade, denominada sintalidade, que é formada pela interação entre os indivíduos, a
estrutura, a coesão, as normas de conduta e os motivos e metas comuns do grupo
(MINICUCCI, 2001). Estas características podem ser verificadas quando os participantes
reunem-se por uma razão comum, desenvolvendo papéis, simpatias, apatias ou antipatias,
desenvolvendo normas e valores, elaborando componentes normativos que passam a exercer
ação uns sobre os outros e/ou formando uma estrutura organizacional.
O estudo desta dinâmica de grupo, iniciado por Kurt Lewin (apud MINICUCCI,
2001), detalha os fatores formadores da sintalidade da seguinte forma:
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•
Interação: é o complexo de ações e reações entre indivíduos e/ou grupos, que
modificam o comportamento deles. Este, por sua vez, pode sofrer ou influenciar de
formas positiva, negativa ou neutra. As suas consequências são: o desenvolvimento, a
manutenção, o crescimento e a coesão.
•
Estrutura: à medida que as interações ocorrem, há a formação de uma estrutura social,
denominada também de estratificação social. Esta estrutura possui uma hierarquia de
valores e papéis a serem assumidos. Cria-se, neste momento, um status, ou seja, um
nível de importância que diferencia cada indivíduo.
•
Coesão: à medida que o grupo cresce, as pessoas sentem atração pelas atividades em
conjunto. A partir do momento que aparece a sensação de pertencer ao grupo, a
vontade de reforçar os laços de camaradagem, amizade, lealdade com os demais
membros, forma-se a coesão do grupo.
•
Normas de conduta: no decorrer das atividades, o grupo participa de um momento de
íntima sintonia, chegando a compartilhar comportamentos e expectativas de interação.
Este é o momento de criação das normas de convivência que, vale salientar, não
necessariamente são formalizadas.
•
Motivos e metas comuns: o grupo também sente a necessidade de alcançar objetivo e
meta comuns. O último fator formador da personalidade do grupo, assim como as
normas, pode ou não ser formalizado, de acordo com a complexidade da organização.
É também considerado muito importante para as organizações atuais o conceito de
sinergia, derivado da teoria de sistemas, no qual a energia emanada pelo grupo é maior do que
a soma das energias de cada indivíduo pertencente ao mesmo.
Kurt Lewin (apud CHIAVENATO, 2004), autor de tal conceito, também foi um
profundo inspirador de uma escola da administração denominada Escola das Relações
Humanas, a qual estudou o homem no ambiente de trabalho. Ele elaborou a teoria do campo,
a qual se baseia na premissa básica que o comportamento humano é derivado da totalidade
dos fatos coexistentes, os quais constituem um campo dinâmico, cujas partes dependem de
uma relação com as demais partes. Foi responsável também pelo conceito de valência, que
será mais detalhada a seguir, na teoria de Victor Vroom.
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4 MOTIVAÇÃO
A quantidade de definições existentes sobre motivação é proporcional à quantidade de
trabalhos realizados sobre o tema. Pode-se, porém, chegar a uma linha central de raciocínio
baseada em alguns autores: motivação é a energia emanada pelo indivíduo que direciona o seu
comportamento à busca de um objetivo. Silva (2001) salienta que ela pode ser intrínseca,
quando está relacionada a recompensas psicológicas e extrínsecas, quando relacionadas a
recompensas tangíveis ou materiais. Já Novaes (2000) afirma que, para alguns teóricos,
existem formas de suscitar uma motivação, enquanto outros consideram que a motivação é
intrínseca e como tal provém do próprio individuo. Contudo, os estudiosos concordam que,
para haver motivação, tem que surgir uma necessidade ou carência a qual produz um
desequilíbrio que interfere na homeostase e move o indivíduo na busca do retorno ao estado
satisfatório.
O desempenho, por sua vez, baseia-se em dois aspectos: as competências, formada
pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do funcionário e a motivação. As
competências são mensuráveis e existem metodologias aplicáveis a sua gestão. A motivação,
entretanto, é um pouco mais complexa.
A motivação é um fenômeno que atrai muitos estudiosos desde quando foi conceituada
pela primeira vez, tanto pelo seu caráter cognitivo quanto pela ilusão de que constitui uma
possibilidade de manipulação do comportamento humano, não apenas nas organizações
empresariais. A Figura 1 descreve com um pouco mais de clareza o conceito estudado:
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto
Figura 1 – O ciclo motivacional
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No primeiro momento, há um equilíbrio interno, quebrado por um estímulo ou
incentivo, que por sua vez desperta uma necessidade ou desejo. Logo, uma tensão é gerada, a
qual dirige o comportamento do indivíduo a um objetivo, de satisfazer tal necessidade. Uma
vez satisfeita a necessidade, através do objeto desejado ou fator satisfaciente substituto, voltase ao equilíbrio interno anterior. Caso não ocorra a satisfação da necessidade latente, ocorrerá
o fenômeno denominado da frustração, desmotivante, pois gera menor empregabilidade de
energia na ação em questão.
Dentro do histórico de teorias da motivação, duas são as correntes principais. As
teorias da corrente comportamentalista consideram que o comportamento humano é sempre
uma decorrência do meio, seja consciente ou inconscientemente. Segundo Bergamini (1990),
Dentre as teorias comprobatórias da corrente em questão, está a teoria da ligação
estímulo-resposta (S-R bond theory), que procura, sobretudo, explicar o
comportamento como um encadeamento perfeito entre os estímulos externos (S) e
as reações (R) ou respostas comportamentais dos organismos que foram submetidos
a tais estimulações.
Isto
significa que o comportamento só aparecerá mediante uma condição externa
específica (BERGAMINI, 1990). Portanto, observada uma reação do organismo, é possível
analisar qual a variável extrínseca que jogou o papel de seu estimulador, bem como predizer
qual a reação comportamental que decorrerá de um estímulo ao qual se submeteu o indivíduo.
Enquanto isso, uma corrente denominada humanista define a motivação como um
fator intrínseco que, emanada das necessidades do próprio indivíduo, dirige o comportamento
a um objetivo desejado (NOVAES, 2000). Após estudos profundos do tema, baseados,
principalmente, na teoria de Herzberg, pode-se afirmar, com certeza, que a motivação é
intrínseca, mas pode ser influenciada por estímulos externos. É este o motivo de preocupação
dos profissionais de gestão de pessoas, quando elaboram as políticas de remuneração e
benefícios dos funcionários, por exemplo.
Diante do pensamento voltado à motivação intrínseca, foram elaboradas as teorias,
adiante explanadas, de Maslow, Herzberg e Vroom. As primeiras são conhecidas como teorias
de conteúdo, pois valorizam a busca por quais benefícios motivam ou não os funcionários. Já
a teoria da expectância, foco do estudo em questão, desenvolve o seu raciocínio baseado nos
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processos cognitivos que levam o funcionário à motivação, por sua vez classificada como
teoria de processo. Estas serão detalhadas a seguir.
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5 A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, proposta por Abraham Maslow, é
uma das teorias que consideram a motivação como um fator intrínseco, ou seja, que parte do
interior do indivíduo, possuindo origem genética. A hierarquia de necessidades, maior
conquista da teoria em questão, é uma divisão hierárquica em que as necessidades de nível
mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto (NOVAES, 2000).
Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na pirâmide da Figura 2:
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto.
Figura 2 – A pirâmide de Maslow
•
Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a
excreção, o abrigo;
•
Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro
de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um
plano de saúde ou um seguro de vida;
•
Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de
pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
•
Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas
capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de
adequação às funções que desempenhamos;
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•
Necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele
pode ser.
É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser
coerente com aquilo que é na realidade. É deste que surge a seguinte frase: "(...) temos de ser
tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais".
Entretanto, existem várias criticas a sua teoria. A principal delas é que é possível uma
pessoa estar auto-realizada, contudo não conseguir uma total satisfação de suas necessidades
fisiológicas.
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6 A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Na teoria dos dois fatores, Herzberg aborda a situação de motivação e satisfação das
pessoas. As principais afirmações dele, foram:
•
A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes
do cargo, são os chamados "fatores motivacionais";
•
A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do
contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) são
os chamados "fatores higiênicos".
Os fatores motivacionais são aqueles intrínsecos ao indivíduo, ligados ao sentimento
de satisfação com a função, as responsabilidades, o crescimento, o reconhecimento, entre
outros. Já os fatores higiênicos, também conhecidos como fatores de manutenção, são os
fatores extrínsecos, provenientes do ambiente organizacional, controláveis pela organização.
Estes estão ligados ao conceito de qualidade de vida no trabalho (NOVAES, 2000).
A teoria de Herzberg é representada de acordo com a Figura 3.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto.
Figura 3 – A teoria dos dois fatores de Herzberg
A figura reafirma a teoria, mostrando que há fatores que são básicos para a realização
do trabalho dos colaboradores, os quais, quando não existem, deixam-no insatisfeito. Como
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exemplo, pode-se observar as condições físicas de trabalho. São os denominados fatores
higiênicos. Por outro lado, os fatores motivacionais, quando existem, deixam o funcionário
mais satisfeito com o cargo e, caso não existam, trazem o efeito da neutralidade ou a nãosatisfação. É o caso do reconhecimento dos esforços. Este é um fator higiênico.
A semelhança entre as teorias de Maslow e Herzberg, por sua vez, é bem representada
na Figura 4:
Fonte: Wikipedia, 2006. Adaptado de Maximiano
Figura 4 - A semelhança entre a teoria de Maslow e a teoria de Herzberg
A convergência perfeita entre a teoria de Maslow e a teoria de Herzberg comprovam a
eficácia das teorias denominadas de teorias de conteúdo, as quais focam nos fatores externos
que motivam as pessoas no ambiente de trabalho.
Pessoas são um recurso essencial para uma organização. Não há uma organização que
sobreviva sem que elas desempenhem papéis. Além disso, para uma organização ser
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competitiva, ela deve otimizar estes recursos, desenvolvendo-os e aplicando-lhes de forma
mais eficaz. Por isso, é fundamental que gestores específicos sejam designados para a
alocação, o recrutamento, a seleção, a integração e o controle destes recursos. Estas são
algumas funções dos gestores de recursos humanos, também denominados gestores de
pessoas nas organizações modernas.
Contudo, independente deste gestor específico, qualquer profissional que lidere
pessoas precisa trabalhar a motivação de seus subordinados. Isso porque a otimização destes
recursos é decorrente, principalmente, da vontade destes em produzir. Esta, por sua vez,
depende diretamente dos fatores citados por Vroom. A percepção do empregado sobre a
recompensa desejada, a confiança no retorno do seu esforço e o julgamento da relação esforço
e benefícios alcançados.
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7 VROOM E A TEORIA DA EXPECTÂNCIA
A teoria da expectância, proposta por Victor Vroom (apud Chiavenato, 2000) é uma
teoria motivacional que é considerada contingencial, pois afirma que a motivação para
produzir depende de algumas variáveis e não apenas da escolha das recompensas ou do
ambiente correto. Ela trabalha o processo cognitivo, definindo a motivação como um processo
que orienta opções de comportamento (resultados intermediários) para alcançar um
determinado resultado final (CHIAVENATO, 2000). É, portanto, uma teoria de processo.
Na teoria da expectância, Vroom afirma que em todas as situações, os indivíduos são
motivados a produzir, especificamente, sob a consideração de três percepções cognitivas: a
valência, a expectância e a instrumentalidade.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto.
Figura 5 – O modelo da Teoria da Expectância.
A Valência, anteriormente citada por Kurt Lewin (apud CHIAVENATO, 2000), revela
o nível de interesse que um indivíduo possui em relação à recompensa oferecida pela
organização (maiores salários, promoções, reconhecimento social). Ela pode ser positiva,
quando o indivíduo deseja obter a recompensa, ou negativa, quando se busca repelir as
consequências de um determinado comportamento. Além do mais, ela pode ser mais positiva
para determinada recompensa do que para outra, sendo a de maior valor aquela que
direcionará o comportamento do funcionário. Como exemplo, pode-se analisar uma política
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de recompensas de uma empresa fictícia, baseada nos interesses apenas da alta gestão. Não se
deve premiar um funcionário operacional de destaque com uma viagem para dar a volta no
planeta esperando que ele se sinta realizado, pois pode ser que este não deseje tal recompensa
pelo trabalho realizado. Isto pode, inclusive, gerar uma frustração no funcionário.
A Expectância é a percepção do esforço necessário a se obter tal recompensa. Este
fator é o mais relacionado com a auto-estima do funcionário, pois se liga a percepção de
capacidade do empregado de realizar a tarefa. Basicamente, a motivação para produzir do
empregado depende da percepção da quantidade de esforço que este terá de ofertar para
realizar a tarefa. No caso de um gerente, pressionado por excesso de atividade e prazos curtos
para a obtenção de metas, ocorre a desmotivação devido à percepção de incapacidade de
atingir tais objetivos.
Finalmente, a instrumentalidade é a percepção de correlação entre o esforço
despendido e o recebimento da recompensa desejada. Caso o funcionário julgue que o esforço
necessário não equivale à recepção da recompensa, ele fica desmotivado a direcionar o seu
comportamento ao objetivo pré-definido. Aprofundando-se mais, o funcionário avaliará, na
instrumentalidade, se os meios que se está utilizando para obter a recompensa (alta
produtividade, eficiência nas decisões, o ato de chegar mais cedo ao trabalho), levam a um
retorno por parte da organização. A instrumentalidade, por sua vez, adquire valores positivos
ou negativos, de acordo com o modo que o funcionário a julga. É um exemplo de
desmotivação devido à ineficiência da instrumentalidade um funcionário que recebe uma meta
irreal, com um retorno financeiro acima do esperado, quando a gerência reconhece a
impossibilidade de obtenção de tal meta.
É importante afirmar que o colaborador só está motivado a produzir quando estas três
percepções estão satisfeitas.
A teoria de Vroom baseou-se na teoria de Maslow. Isto fica nítido na perspectiva
valência. Contudo, quando Maslow define uma hierarquia das necessidades, Vroom afirma
que a recompensa mais motivadora depende em perspectiva temporal, podendo ou não seguir
a ordem hierárquica da pirâmide de Maslow.
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Vroom ainda insere um conceito novo, o da valência negativa anteriormente citada,
quando o funcionário literalmente foge da consequência de um comportamento.
Há uma convergência, também, entre as teorias de Herzberg e Vroom no que se refere
à percepção do trabalhador. Quando Herzberg insere o conceito de qualidade de vida no
trabalho, está considerando a percepção do trabalhador sobre um ambiente favorável ao
trabalho. A diferença entre estes teóricos é que Herzberg foca nos fatores os quais são
higiênicos ou motivacionais, enquanto Vroom preocupa-se apenas em explicar o processo da
motivação.
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8 METODOLOGIA
A pesquisa em questão é de caráter quali-quantitativo e do tipo descritiva, por analisar
os dados na forma como eles se apresentam, sem interferência do pesquisador. A pesquisa
bibliográfica permeou todo o trabalho científico, orientando e respaldando a análise final.
Por tratar-se de um estudo de caso, a amostra foi limitada pela quantidade de
funcionários da empresa: 27. Entretanto, considerou-se como critério de preenchimento o
funcionário estar em um cargo administrativo. Foram aplicados sete questionários,
abrangendo um total de 25,92% dos funcionários da amostra.
Houve aplicação de um teste de validação na FCAP Jr. Consultoria, com a entrevista e
13 respondentes do questionário, dando credibilidade e segurança para a pesquisa de campo.
As questões foram elaboradas de acordo com as três proposições teóricas de Victor
Vroom:
•
A valência, a qual verifica se as recompensas estão alinhadas com os interesses
individuais, presente nas questões 1, 3, 4 e 6.
•
A expectância, a qual verifica se a percepção de esforço do funcionário lhe mostra
capacidade ou incapacidade em realizar a tarefa, presente nas questões 7, 8, 9.
•
A instrumentalidade, a qual verifica como o funcionário percebe a correlação entre o
desempenho de suas funções e as recompensas oferecidas pela empresa, presente na
questão 2 e 5.
•
As questões 10, 11 e 12 objetivavam obter respostas qualitativas a respeito das
recompensas oferecidas pela empresa. A questão 10 visou à obtenção da percepção dos
funcionários das recompensas. A questão 11 visou a busca pela maior motivação do
funcionário estar na empresa e a questão 12 visou perceber se havia benefícios que não
motivavam os funcionários.
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Ressalta-se que os resultados interligam-se, não sendo independentes uns dos outros.
A compilação dos dados ocorreu de forma a obter dados numéricos sobre a motivação
dos funcionários, de acordo com a metodologia utilizada por Luz (2000), para obter dados
sobre o clima organizacional: quando a resposta do questionário for positiva, o funcionário
será considerado motivado, assim como o clima era considerado favorável na situação
vivenciada por Luz. Por outro lado, se a resposta for negativa, o funcionário será considerado
desmotivado, enquanto, na situação anterior, o clima seria considerado desfavorável. A
maioria das questões desta pesquisa é baseada nos critérios Sempre e Frequentemente para
designar respostas positivas, enquanto que os termos Raramente e Nunca foram utilizados
para designar respostas negativas. Há apenas duas exceções: na questão 9, na qual a
nomenclatura é modificada para Boa e Suficiente, quando designa respostas positivas e
Insuficiente e Ruim para respostas negativas; e na questão 8, pois quando se refere a barreiras
para a realização de tarefas, quanto menos houver, estas serão encontradas mais raramente.
As questões que possuem às vezes ou algumas vezes foram agrupadas no grupo de
resultados que expressam desmotivação.
Os dados relativos a cada questão quantitativa foram colocados em gráficos do tipo
pizza e analisados individualmente.
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9 ANÁLISE DOS DADOS
•
Motivação Geral
Fonte: Própria
Gráfico 1 – Motivação geral
Fonte: Própria
Gráfico 2 – Valência
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Fonte: Própria
Gráfico 3 – Expectância
Fonte: Própria.
Gráfico 4 – Instrumentalidade
Os gráficos demonstram uma forte propensão ao trabalho por parte da empresa. A
empresa possui grande probabilidade de alcançar a plena capacidade humana, pois o sistema
de gestão de pessoas da organização está efetivo. Coincidentemente, os percentuais médios de
cada fator e a média geral, consequentemente, foram iguais.
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•
Valência
Reconhece-se que a valência é um fator que está satisfeito na empresa. Os
funcionários entendem que a empresa é um caminho para que alcancem os seus resultados.
Contudo, os dados apresentados, em especial os da última questão, demonstram um
descontentamento de parte dos funcionários em relação à percepção da preocupação da
empresa em alinhar as recompensas ao interesse profissional de seus funcionários.
•
Expectância
Em relação á expectância, nota-se que é um fator também positivo, mas os dados
relativos à existência de barreiras para o desempenho das atividades mostram uma queda na
satisfação em relação a este fator, baseado na média das respostas. Foram levantadas, por
quase todos, causas de possíveis desmotivações individuais.
Instrumentalidade
A instrumentalidade é um indicador que está positivo. Os funcionários estão, dessa
forma, satisfeitos com o resultado de seus trabalhos.
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10 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nos objetivos propostos, pode-se concluir que o projeto atendeu plenamente
o seu escopo. Ele é capaz de demonstrar a importância da teoria da expectância, tratando-a
como uma nova metodologia de análise da motivação nas empresas. Em relação aos objetivos
específicos, as bases teóricas inquestionáveis foram absorvidas de Maslow, Herzberg e
Vroom. A metodologia e os questionários foram montados à luz destas, o que assegurou o
sucesso da pesquisa. Avaliou-se também que a empresa selecionada possui o entendimento
dos fatores de motivação dos funcionários, haja vista que a entrevista com a gestora revelou
coerência com os resultados da pesquisa realizada. Observou-se que ela entende a importância
dos benefícios inclusive intangíveis para a gestão dos funcionários, investindo em
remuneração pelo alcance de metas, participação nos lucros e benefícios, como plano de
saúde.
O estudo da política de Recursos humanos à luz da teoria da expectância nos mostra
que todas as práticas de Recursos humanos são voltadas a satisfazer as expectativas dos
funcionários e, consequentemente, melhorar a valência, como, por exemplo, ampliando o
leque de recompensas e todo o sistema busca adequar-se às expectativas dos funcionários
(Plano de carreiras, benefícios, programa de Coaching, entre outras ferramentas atuais). As
condições de trabalho também são consideradas tendo em vista a melhor estrutura de trabalho,
e a expectância.
Além disso, com base no resultado obtido com a pesquisa de campo, nota-se que a
teoria de Vroom pode ser tratada como uma metodologia de obtenção da necessidade primária
de ação para estimular a motivação dos funcionários. Com base no resultado da pesquisa nas
empresas, torna-se mais fácil direcionar as ações de motivação, baseada nos conceitos de
Valência, Instrumentalidade e Expectância.
A metodologia da teoria da expectância como avaliador da motivação dos funcionários
funciona como um checklist, no qual são abordados os aspectos que motivam os funcionários,
também através do entendimento das expectativas dos mesmos em relação à empresa.
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As informações obtidas com a pesquisa com os funcionários da empresas demonstram
resultados plenamente gerenciáveis, a partir da auto-avaliação dos pontos de melhoria que
surgiram e a exploração dos aspectos positivos levantados. De modo geral, revela o perfil
quantitativo da motivação dos funcionários da empresa em relação a cada diretriz da teoria de
Vroom.
Descobriu-se que todos os aspectos da teoria estão bem estimulados para 85,71% dos
funcionários, enquanto 14,29% está insatisfeito com a política de benefícios da empresa,
conforme exposto acima.
Dentre as diversas justificativas para a questão, estão como fatores de melhoria, a falta
de oportunidade de crescimento e de autonomia da empresa, a falta de qualidade de vida no
trabalho, que também influencia a instrumentalidade, mesmo estando mais voltada à
expectância, a falta de recompensas, entre outros. Além
disso,
conclui-se
que
os
funcionários, não raro, criam uma expectativa em relação à empresa, tanto em ascensão de
carreira quanto em remuneração e reconhecimento mais otimista, gerando insatisfação pela
demora no atendimento de tais desejos, principalmente em tal empresa, considerada de
pequeno porte, com apenas 27 funcionários.
Pode-se entender a funcionalidade da teoria de Vroom pela solução proposta no
exemplo acima: mensurado tal resultado em determinada empresa, deve-se trabalhar o porquê
de haver uma percepção do funcionário menos satisfatória da correlação entre o esforço para
realizar uma atividade e a obtenção das recompensas oferecidas. Exemplos de ações seriam:
mapear as recompensas oferecidas, verificar se os funcionários conhecem todas aquelas
destinadas a seu cargo e conferir se há barreiras para a realização de tarefas e se estas podem
ser superadas ou devem ser trabalhadas.
Conclui-se, no geral, que cada funcionário possui a sua individualidade, portanto, cada
caso deve ser estudado mais a fundo para que sejam obtidas informações mais precisas. Esta é
uma prática que pode ser aliada à gestão das competências dos funcionários e tornar-se uma
ferramenta de gestão do desempenho humano da organização. Esta é a contribuição da Teoria
de Vroom para a Gestão de Pessoas.
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