universidade federal do rio de janeiro o - coppead

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
DENISE RODRIGUES DA SILVA
O EMPREENDEDOR
EO
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL DA FIRMA
Rio de Janeiro
Março de 2012
ii
DENISE RODRIGUES DA SILVA
O EMPREENDEDOR
EO
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL DA FIRMA
Tese de Doutorado apresentada ao
Programa de Pós Graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos à obtenção do título de
Doutor em Administração.
Orientadora: Denise Lima Fleck, PhD
Rio de Janeiro
Março de 2012
iii
S586e
Silva, Denise Rodrigues da
O Empreendedor e o Crescimento Sustentável da
Firma / Denise Rodrigues da Silva. -- Rio de Janeiro: UFRJ,
2012.
xxi, 241 p..: il.; 31 cm.
Orientadora: Denise Lima Fleck
Tese (doutorado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Instituto COPPEAD de Administração, 2012.
1.
Estratégia
Empresarial.
2.
Crescimento
Empresarial. 3. Administração - Teses. I. Fleck, Denise
Lima. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto
COPPEAD de Administração. III. Título.
CDD: 658.4012
iv
Denise Rodrigues da Silva
O EMPREENDEDOR E O CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL DA
FIRMA
Tese de Doutorado submetida à Banca
Examinadora do
Instituto COPPEAD de
Administração da Universidade Federal do Rio
de Janeiro – UFRJ como parte dos requisitos
necessários à obtenção do grau de Doutora
(D.Sc.).
Aprovada por:
Denise Lima Fleck, PhD
COPPEAD/UFRJ – Orientadora e Presidenta da Banca
Cesar Gonçalves Neto, PhD
COPPEAD/UFRJ
Donaldo de Souza Dias, D.Sc.
Consultor
José Vitor Bomtempo, D.Sc.
EQ/UFRJ
Mônica Esteves Rodrigues, D.Sc.
Consultora
Rio de Janeiro
2012
v
Aos meus queridos pais – por
seu amor, comprometimento e
dedicação.
vi
AGRADECIMENTOS
Ao longo dos quatro últimos anos, diversas atores foram de fundamental
importância para que o presente trabalho pudesse ser realizado com sucesso.
Agradeço àqueles que, dele participaram, me apoiaram ou colaboraram de
alguma forma e permitiram que meu curso de doutorado pudesse ser concluído
com êxito. Entre eles:
Meus pais, que durante toda minha vida me incentivaram a estudar, que
compreenderam a importância que o curso de doutorado tinha para mim,
tiveram extrema paciência em relação a minhas variações de humor e se
empenharam, assumindo muitas de minhas próprias tarefas, para que, apesar
de ter retornado a minhas atividades no Banco Central, onde trabalho, pudesse
ter tempo suficiente para concluir a tese;
Minha avó, Waldemarina Moreira Rodrigues, falecida em outubro de 2011 e a
meu avô Sebastião Rodrigues Marcelino, que sempre torceram para que eu
conseguisse concluir o curso, apesar das grandes dificuldades enfrentadas ao
longo desses quatro anos, e que sempre compreenderam a redução de minhas
visitas a sua casa;
Minha orientadora acadêmica, Denise Lima Fleck, por ter me apresentado
estudos importantes na área de estratégia e crescimento organizacional;
facilitado meu acesso à incubadora do Instituto Luiz Alberto Coimbra de Pósgraduação em Engenharia (COPPE); lido as diversas tentativas de tese que
escrevi; acreditado no que eu achava conseguir enxergar a partir das
entrevistas; por ter me ajudado a tornar o texto mais agradável ao leitor; e
pelas aulas de inglês;
Minha orientadora técnica, Maria Ângela de Oliveira Musiello, por ter
contribuído para que eu obtivesse uma licença de três anos pelo Programa de
Pós-graduação do Banco Central;
O Banco Central do Brasil, por ter me concedido uma licença de 3 anos, que
me permitiu aprofundar meus conhecimentos em gestão empresarial;
vii
Os 68 participantes, identificadores de oportunidades, estado da arte,
especializados, organizadores e breaking frees, que apesar do pouco tempo
que geralmente tinham disponível, se prontificaram a dar as entrevistas que
permitiram a execução deste trabalho;
A pesquisadora Mônica Esteves, por ter facilitado meu acesso à incubadora da
BioRio;
A AMAP (Associação dos Revendedores de Autopeças do Estado do Rio de
Janeiro), por ter facilitado meu acesso aos comerciantes da indústria de
autopeças;
Os gerentes das incubadoras da COPPE/UFRJ e BioRio, que me deram livre
acesso aos empreendedores de empresas incubadas e graduadas;
Minha
irmã,
que
apesar
de
irriquieta
se
empenhou
em
manter-se
razoavelmente silenciosa, para que eu pudesse ter a concentração necessária
para estudar;
Minhas tias, tios e primos, que sempre torceram por mim e me incentivaram;
Meus colegas de trabalho, que torceram para que o trabalho pudesse ser
concluído;
Os funcionários da secretaria acadêmica
secretaria Lucianita Barbosa
do COPPEAD, particularmente à
da Silva, pela ajuda prestativa, em todos os
assuntos que precisei tratar junto à instituição ao longo desses quatro últimos
anos;
Os funcionários da reprografia do COPPEAD, que levaram em consideração
minha forte alergia a papel reciclado, e nas turmas em que participei fizeram
cópias em folhas brancas;
Deus, por ter me ajudado a encontrar alguma lógica nos relatos dos
entrevistados.
viii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................1
2 REVISÃO DE LITERATURA..................................................................................................4
2.1 O Conceito de Empreendedorismo ..................................................................................... 4
2.1.1 A Visão Clássica de Empreendedorismo ........................................................................... 5
2.1.1.1 A Teoria do Ciclo de Vida...................................................................................... 6
2.1.1.2 A Teoria do Empreendedorismo pelo Transbordamento do Conhecimento....... 8
2.1.2 A Visão Subjetivista do Empreendedorismo ..................................................................... 8
2.1.2.1 A Teoria do Desenvolvimento Econômico ............................................................ 9
2.1.2.2 A Teoria da Escola Austríaca de Empreendedorismo......................................... 12
2.1.2.3 Teorias Psicológicas e a Necessidade de Realização ........................................... 13
2.1.2.4 Donos de Pequenos de Negócios ........................................................................ 15
2.2 Os Desafios ao Crescimento da Firma ............................................................................... 16
2.2.1 Empreender em Bases Contínuas .................................................................................... 18
2.2.1.1 Versatilidade Empreendedora ............................................................................ 18
2.2.1.2 Julgamento Empreendedor ................................................................................ 19
2.2.1.3 Inventividade ...................................................................................................... 20
2.2.1.4 A Ambição Empreendedora ................................................................................ 21
2.2.2 Gerenciar a Complexidade .............................................................................................. 21
2.2.3 Aprovisionar Recursos Gerenciais ................................................................................... 23
2.2.4 Gerenciar a Diversidade .................................................................................................. 24
2.2.5 Navegar em Ambiente Turbulento .................................................................................. 26
2.3 Motivações para o Emprendedorismo .............................................................................. 28
2.4 A Pesquisa ......................................................................................................................... 29
3 O MÉTODO ..................................................................................................................... 30
3.1 Pergunta da Pesquisa ........................................................................................................ 30
3.1.1 As Entrevistas................................................................................................................... 31
3.1.1.1 A Unidade de Análise .......................................................................................... 31
3.1.1.2 A Coleta de Dados ............................................................................................... 33
3.1.1.2.1 Setor de Autopeças e Afins .......................................................................... 33
3.1.1.2.2 O Setor de Varejo de Informática ................................................................ 37
3.1.1.2.3 Os Participantes do Setor de Biotecnologia ................................................. 41
ix
3.1.1.2.4 Os Participantes do Setor de Tecnologia ..................................................... 45
3.1.1.3 As Perguntas das Entrevistas .............................................................................. 49
3.1.1.4 A Análise dos Dados ............................................................................................ 49
3.1.1.5 Transcrição das Entrevistas ................................................................................. 50
3.1.1.6 A Análise .............................................................................................................. 50
3.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................................................ 58
4 RESULTADOS.................................................................................................................. 59
4.1 Definição dos Cinco Perfis Motivacionais ......................................................................... 59
4.2 Classificação dos Entrevistados nos 5 Perfis Motivacionais.............................................. 61
4.3 Descrição dos 5 perfis ....................................................................................................... 64
4.3.1 Identificadores de Oportunidades ................................................................................... 64
4.3.2 Estado da Arte ................................................................................................................. 67
4.3.3 Especializados .................................................................................................................. 70
4.3.4 Organizadores .................................................................................................................. 71
4.3.5 Breaking Frees ................................................................................................................. 74
5 ANÁLISE ......................................................................................................................... 78
5.1 Empreender em Bases Contínuas ..................................................................................... 78
5.1.1 Versalidade Empreendedora ........................................................................................... 79
5.1.1.1 Identificadores de Oportunidades ...................................................................... 79
5.1.1.2 Estado da Arte .................................................................................................... 80
5.1.1.3 Especializados...................................................................................................... 81
5.1.1.4 Organizadores ..................................................................................................... 83
5.1.1.5 Breaking Frees ..................................................................................................... 84
5.1.2 Julgamento Empreendedor ........................................................................................... 85
5.1.2.1 Identificadores de Oportunidades ...................................................................... 85
5.1.2.2 Estado da Arte ..................................................................................................... 86
5.1.2.3 Especializados...................................................................................................... 87
5.1.2.4 Organizadores ..................................................................................................... 87
5.1.2.5 Breaking Frees ..................................................................................................... 88
5.1.3 Inventividade ................................................................................................................... 89
5.1.3.1 Identificadores de Oportunidades ...................................................................... 89
5.1.3.2 Estado da Arte ..................................................................................................... 91
5.1.3.3 Especializados...................................................................................................... 93
5.1.3.4 Organizadores ..................................................................................................... 96
x
5.1.3.5 Breaking Frees ..................................................................................................... 96
5.2 Aprovisionar Recursos Gerenciais ..................................................................................... 98
5.2.1 Identificadores de Oportunidades ................................................................................... 99
5.2.2 Estado da Arte ............................................................................................................... 104
5.2.3 Especializados ................................................................................................................ 108
5.2.4 Organizadores ................................................................................................................ 110
5.2.5 Breaking Frees ............................................................................................................... 111
5.3 Gerenciar a Complexidade ............................................................................................... 117
5.3.1.Identificadores de Oportunidades................................................................................. 117
5.3.2 Estado da Arte ............................................................................................................... 122
5.3.3 Especializados ................................................................................................................ 123
5.3.4 Organizadores ................................................................................................................ 126
5.3.5 Breaking Frees ............................................................................................................... 127
5.4 Navegar em Ambiente Turbulento ................................................................................. 131
5.4.1 Captura de Valor para a Firma ....................................................................................... 132
5.4.1.1 Identificadores de Oportunidades ................................................................... 132
5.4.1.2 Estado da Arte .................................................................................................. 134
5.4.1.3 Especializados ................................................................................................... 137
5.4.1.4 Organizadores .................................................................................................. 139
5.4.1.5 Breaking Frees .................................................................................................. 140
5.4.2 Políticas Públicas............................................................................................................ 144
5.4.2.1 Identificadores de Oportunidades ................................................................... 144
5.4.2.2 Estado da Arte .................................................................................................. 148
5.4.2.3 Especializados ................................................................................................... 149
5.4.2.4 Organizadores .................................................................................................. 153
5.4.2.5 Breaking Frees .................................................................................................. 154
5.4.3 O Potencial Papel dos Bancos Comerciais no Crescimento das MPMEs ....................... 159
5.4.3.1 Provedor de Recursos ....................................................................................... 160
5.4.3.1.1 Captação de Recursos para Posterior Repasse ........................................ 160
5.4.3.1.2 Viabilização da Captação de Recursos Junto a Terceiros ......................... 163
5.4.3.2 Difusor de Informações ..................................................................................... 163
5.4.3.2.1 Informações de Fomento ao Empreendedorismo ................................... 165
5.4.3.2.2 Informações Conjunturais ........................................................................ 165
5.4.3.2.3 Informações Regulamentares .................................................................. 166
xi
5.4.3.2.4 Informações de Registro .......................................................................... 166
5.4.3.2.5 Informações de Âmbito Social ................................................................. 167
5.4.3.2.6 Informações Comerciais ........................................................................... 167
5.4.3.3 Consultor ........................................................................................................... 168
5.4.3.4 Controlador ....................................................................................................... 170
5.4.3.4.1 Informações de Controle .......................................................................... 170
5.4.3.4.2 Acompanhamento ..................................................................................... 170
5.4.3.4.3 Planejamento ............................................................................................ 171
5.4.3.4.4 Coordenação .............................................................................................. 173
5.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS – A Ambição Empreendedora ................................................. 184
5.5.1 Firmas com Vontade de Crescer e Consideráveis Habilidades para o Crescimento ..... 185
5.5.2 Empreendedores com Pouca Vontade de Crescer e Consideráveis Habilidades para o
Crescimento ............................................................................................................................ 187
5.5.3 Empreendedores com Vontade de Crescer , mas sem Consideráveis Habilidades para o
Crescimento ............................................................................................................................ 191
5.5.4 Empreendedores com Limitada Vontade de Crescer e sem Habilidades Consideráveis
para o Crescimento................................................................................................................. 193
6 DISCUSSÃO .................................................................................................................. 197
6.1 Tipos de Serviços Empreendedores e Gerenciais Prestados........................................... 197
6.1.1 Serviços Empreendedores Clássicos .............................................................................. 198
6.1.2 Serviços Gerenciais Técnicos ......................................................................................... 199
6.1.2.1 Serviços de Criação............................................................................................ 199
6.1.2.2 Serviços de Transferência Técnica/Tecnológica ................................................ 200
6.1.3 Serviços de Organização ...................................................................................... 200
6.1.4 Desserviços ao crescimento sustentável.............................................................. 201
6.2 A complementaridade dos serviços pró-crescimento ..................................................... 203
6.3 Medidas para aumentar a eficiência de serviços prestados pelas MPMEs. ................... 208
6.4 Medidas para o Aumento da Disponibilidade de Serviços Pró-Crescimento .................. 213
6.5 Potencial Participação dos Bancos Comerciais no Crescimento das MPMEs ................. 215
6.5.1 Provedor de Recursos .................................................................................................... 215
6.5.2 Difusor de Informações ................................................................................................. 216
6.5.3 Consultor ....................................................................................................................... 217
6.5.4 Controlador.................................................................................................................... 217
7 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 219
7.1 Implicações da Pesquisa .................................................................................................. 225
xii
7.2 Limitações do Estudo ...................................................................................................... 228
7.3 Sugestão para Estudos Futuros ........................................................................................ 229
REFERENCIAS ................................................................................................................... 231
xiii
LISTA DE SIGLAS
ACC - Adiantamento sobre Contrato de Câmbio
AMAP – Associação dos Revendedores de Autopeças do Rio de Janeiro
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária
APL – Arranjos Produtivos Locais
BB – Banco do Brasil
BIORIO - Pólo de Biotecnologia do Rio de Janeiro
BDMG – Banco de Desenvolvimento do Estado de Minas Gerais
BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento
CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CDB - Certificado de Depósito Bancário
CDC – Código de Defesa do Consumidor
CDI – Certificado de Depósito Interbancário
CEFETEC - Centro Federal de Educação Tecnológica de Química de Nilópolis
CENPES - Centro de Pesquisas Leopoldo Américo Miguez de Mello
CERASA - Centralização dos Serviços Bancários S/A
COPPEAD – Instituto COPPEAD de Administração/UFRJ
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
CNPQ - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
COPPE – Insituto Luiz Alberto Coimbra de Pós-graduação em Engenharia
DOC - Documento de Crédito
FAPERJ - Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo à Pesquisa do Estado do
Rio de Janeiro
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
FINIMP - Financiamento à Importação
GIS - Geographic Information Science
xiv
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBOVESPA – Indice da Bolsa de Valores do Estado de São Paulo
IDEC – Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor
INCOTERMS - International Commercial Terms / Termos Internacionais de
Comércio
INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial
IPVA – Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores
MPMEs - Micro , Pequenas e Médias Empresas
MPP - Modelo de Programação de Planejamento
ONU – Organização das Nações Unidas
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PGBC - Procuradoria-Geral do Banco Central do Brasil
PIB – Produto Interno Bruto
PPP – Parceria Público Privada
PRIME – Programa Primeira Empresa Inovadora
PROCON – Programa de Orientação e Proteção ao Consumidor
RH – Recursos Humanos
SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
TED -Transferência Eletrônica Disponível
TI - Tecnologia da Informação
TJLP - Taxa de Juros de Longo Prazo
UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
xv
LISTA DE FIGURAS
Figura7-1 Vontade de Crescimento x Habilidade para o Crescimento ..................................... 221
xvi
LISTA DE QUADROS
Quadro 1-1 Os Cinco Desafios ao Crescimento da Firma (FLECK, 2009) .................................... 17
Quadro 3-1 Distribuição das Falas dos Entrevistados por Desafios ............................................ 52
Quadro 3-2 Distribuição das Falas dos Entrevistados por Desafios e Aspectos Teóricos .......... 53
Quadro 3-3 Descrição do Comportamento dos Empreendedores dos 4 Setores em Relação aos
Desafios de Fleck (2009): Autopeças, Varejo de Informática, Biotecnologia e Tecnologia ........ 55
Quadro 3-4 Passos para a Identificação das Motivações dos Entrevistados ............................. 56
Quadro 4-1 Os 5 Perfis Motivacionais ........................................................................................ 61
Quadro 5-1 Características Temperamentais dos 5 Perfis Motivacionais ................................. 98
Quadro 5-2 Os 5 Perfis Motivacionais e o Desafio Aprovisionar Recursos Gerenciais ............ 116
Quadro 5-3 Os 5 Perfis e o Desafio Gerenciar a Complexidade ............................................... 131
Quadro 5-4 Os 5 Perfis e o Desafio Navegar em Ambiente Turbulento .................................. 143
Quadro 5-5 Os 5 OPerfis e as Dificuldades em Relação às Políticas Governamentais ............. 158
Quadro 5-6 Os Quatro Potenciais papéis dos Banco Comerciais .............................................. 184
Quadro 6-1 Medidas para Elevar a Eficiência de Serviços Pró-crescimento em MPMEs ........ 212
Quadro 6-2 Medidas para Elevar a Disponibilidade de Prestadores de Serviços PróCrescimento a MPMEs .............................................................................................................. 214
Quadro 7-1 Perfis Motivacionais .............................................................................................. 220
Quadro 7-2 Potenciais Papéis dos Bancos Comerciais no Crescimento de MPMEs ................ 224
xvii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1-1 Definições de MPMEs ................................................................................................ 32
Tabela 3-2 Descrição dos Grupos e Entrevistados por Tamanho da Empresa, segundo
Classificação do IBGE/SEBRAE ..................................................................................................... 32
Tabela 3-3 Descrição dos Participantes do Setor de Autopeças ................................................. 36
Tabela 3-4 Descrição dos Participantes do Grupo do Varejo de Informática ............................. 40
Tabela 3-5 Descrição dos Participantes do Setor de Biotecnologia ............................................ 44
Tabela 3-6 Descrição dos Participantes do Setor de Tecnologia ................................................ 47
Tabela 4-1 Concentração de Breaking Frees e Breaking Ups nos 4 Grupos................................ 59
xviii
RESUMO
SILVA, Denise Rodrigues. O Empreendedor e o Crescimento Sustentável da
Firma. Tese (Doutorado em Administração) – Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012
O presente estudo investiga a influência do empreendedor, dono e
principal estrategista em Micro, Pequenas e Médias Empresas (MPMEs), no
crescimento sustentável da firma. Foram entrevistados 68 tomadores de
decisões dentro de MPMEs de quatro setores diferentes: autopeças (varejo e
distribuição), varejo de informática, biotecnologia e tecnologia.
De acordo com suas respectivas motivações para o empreendedorismo,
extraídas dos estudos de
Rindova et al (2009) e Chu et al (2007), os
empreendedores foram classificados em cinco perfis: Identificadores de
Oportunidades, Estado da Arte, Especializados, Organizadores e Breaking
frees. A análise do comportamento de fimas lideradas por empreendedores de
cada um desses perfis frente aos cinco desafios ao crescimento da firma
propostos por Fleck (2009) – empreender em bases contínuas, aprovisionar
recursos gerenciais, gerenciar a complexidade, gerenciar a diversidade e
navegar em ambiente turbulento - mostrou que apenas aquelas em que o
estrategista era um identificador de oportunidades reúnem condições
favoráveis ao desenvolvimento de um crescimento sustentável.
Os identificadores de oportunidade se mostraram empreendedores
gerencialmente hábeis quando alocados em atividades ligadas a estratégia e
marketing.
Empresas lideradas por empreendedores
desenvolviam
mais
rapidamente
três
serviços
com este perfil,
pró-crescimento
complementares: serviços empreendedores clássicos, serviços gerenciais
técnicos e serviços de organização. Por outro lado, os demais perfis
motivacionais se mostraram incompatíveis com atividades ligadas a estratégia
e marketing. Quando alocados em atividades ligadas a este tipo de trabalho
tendiam a prestar desserviços, que inibiam o crescimento da firma. Firmas
apenas cresciam de forma contínua e saudável quando preenchiam três
requisitos: (1) possuíam identificadores de oportunidades como responsáveis
xix
pela definição de suas estratégias, estado da arte ou especializados em sua
gerência operacional; e (3) organizadores, prestando serviços rotineiros,
ligados à definição de procedimentos internos e da estrutura organizacional e
controles.
Trata-se de um estudo relevante sob o ponto de vista teórico, dado que
propõe
que
diferentemente
do
considerado
por
muito
estudos,
empreendedores não devem ser analisados como se fossem indivíduos de
comportamento único frente ao crescimento da firma. Uma vez validados, os
cinco perfis motivacionais aqui propostos poderiam viabilizar a comparabilidade
entre futuros estudos que tenham como foco o comportamento do
empreendedor.
Sob o ponto de vista prático, o estudo apontou a centralidade seleção e
alocação de recursos humanos para a promoção do crescimento da firma: (1)
organizadores - para conferir habilidade de crescimento à firma; (2)
identificadores de oportunidades – para posições ligadas a estratégia e
marketing; e (3) estado da arte ou especializados - como prestadores de
serviços gerenciais técnicos – permitindo o adequado aproveitamento de
oportunidades.
Por fim, o estudo também sugeriu medidas capazes de elevar o nível
dos serviços gerenciais e empreendedores prestados a MPMEs, salientando o
papel dos bancos comerciais neste processo, pelo desempenho de quatro
papéis potenciais: Provedor de Recursos, Difusor de Informações, Consultor e
Controlador.
Acredita-se que este seja um estudo importante para a execução de
políticas governamentais que requeiram um conhecimento mais aprofundado
dos problemas usualmente enfrentados pelo empreendedor brasileiro.
xx
ABSTRACT
SILVA, Denise Rodrigues. O Empreendedor e o Crescimento Sustentável da
Firma. Tese (Doutorado em Administração) – Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012
The current study has investigated the influence of the entrepreneur, as
firm‘s main strategist, on the sustainable growth of small businesses. 68
decision makers in micro, small and medium sized firms of four different sectors
were interviewed: auto parts (retail and distribution), computer related retail
industry, biotechnology and technology.
According to their entrepreneurship motivations (RINDOVA et al, 2009;
CHU et al, 2007), entrepreneurs were ranged into five different profiles:
Opportunity Recognizers, State of the Art, Specialized, Organizers and
Breaking Frees. The analysis of the behavior of the firms before the growth
challenges proposed by Fleck (2009) suggested that only firms headed by
opportunity
seekers
responded
appropriately
to
the
five
challenges:
enterprising, managerial resources provision, complexity management, diversity
management and navigation in turbulent environment.
Opportunity recognizers proved to be particularly gifted for activities
related to marketing and strategy. Firms headed by this type of entrepreneurs
tended to earlier develop three complementary services, hereby termed growth
services. Conversely, the remaining motivational profiles, proved to be
incompatible with these types of activities. When inappropriately allocated,
entrepreneurs, no matter their profile, tended to provide systematically
unsatisfactory services, which ultimately inhibited growth. Firms only achieved
steady growth when they fulfilled the three next conditions: (1) were leaded by
opportunity recognizers; (2) had state of art or specialized entrepreneurs in the
head of their operational activities; and (3) had organizers in charge of their
bureaucratic operations, procedures, structure and controls.
The study can be considered of theoretical relevance as it suggests that
differently from the usually proposed in other studies, entrepreneurs should not
be considered individuals of unique behavior before the growth of the firm.
xxi
Should these five entrepreneurial profiles be validated by future research, they
may be the base for the comparibility of studies involving entrepreneurs‘
behavior.
The current study can also be considered of practical relevance, as it has
highlighted the centrality of appropriate human resources selection and
allocation for the promotion of the growth of the firm. Should growth be
promoted, the firm needs three different groups of agents working in adequate
places: (1) organizers, who confer growth ability to it; (2)
opportunity
recognizers, individuals of superior alertness (KIRZNER, 1973), accountable for
its strategy and marketing activities; and (3) state of art and specialized
entrepreneurs, in the head of its operational activities, for efficient opportunity
pursuit.
The study has also pointed out some measures able to a higher level of
managerial and entrepreneurial services in small businesses. The role of
commercial banks in this process has also been emphasized.
Banks can
contribute to the growth of those firms, if four potential roles are played
efficiently: Resource Provider, Disseminator, Consultant and Controller. This
study can be considered particularly relevant for the formulation and execution
of public policies requiring a deeper knowledge on the behavior of
entrepreneurs and the problems usually faced by Brazilian Entrepreneurs.
1
1 INTRODUÇÃO
A contribuição do capital humano para o desenvolvimento econômico
das nações foi objeto de vários estudos desde a década de 1960. Entretanto, a
atualização do tema começou na segunda metade dos anos 90 com a
necessidade de analisar o papel do empreendedorismo nesse processo. Aliado
a outros componentes do capital humano, tais como mão de obra preparada,
gestão e organização, o empreendedorismo pode ser considerado um dos
fatores que alavancam a produção na economia e melhoram a eficiência na
alocação de recursos.
Em um mundo em que a escassez de empregos tradicionais é cada vez
maior, cresce a necessidade de desenvolvimento de carreiras/oportunidades
alternativas para que os indivíduos possam se manter economicamente ativos.
A criação de micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) se torna uma
alternativa viável tanto para aqueles que criam seus próprios negócios, como
para os que encontrarão emprego nesses novos negócios criados. A
importância atribuída às MPMEs se deve também à incorporação de recursos
tecnológicos que se tornaram para MPMEs inovadoras um fator de
diferenciação, que lhes permite manter padrões de competitividade compatíveis
com os das grandes organizações.
Em decorrência do movimento de terceirização de atividades ocorrido
nos anos 90, muitas dessas empresas puderam se inserir na cadeia produtiva
das grandes firmas. Sendo vistas pelos governos como uma forma viável de se
reduzir as desigualdades regionais, as MPMEs podem exercer um papel
importante na integração de excluídos sociais e que são capazes de
estabelecer espaços éticos alternativos de desenvolvimento local, compatíveis
com a realidade dos indivíduos envolvidos e aumentar, portanto, o nível de
bem-estar social (FRANCO, 2000).
Essa mudança na visão dos papéis das MPMEs tem alterado a forma
como os governos conduzem suas políticas industriais. A partir dos anos 90,
em todo o mundo, inclusive em países emergentes, o empreendedorismo
passou a ser estimulado de forma crescente. Surgiu de forma enfática a
preocupação com a criação de um ambiente institucional favorável ao sucesso
das empresas existentes e à criação continuada de novos negócios.
2
No Brasil, em 1999, o Ministério do Planejamento criou o programa
Brasil Empreendedor, com o propósito de contribuir para a geração de renda,
manutenção e criação de postos de trabalho, pela capacitação gerencial e
creditícia de MPMEs. Acreditava o governo que, antes do acesso ao crédito,
era necessário qualificar e capacitar o empreendedor, tanto sob o ponto de
vista técnico como de gestão. Assim, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), em conjunto com o empreendedor, deveria
elaborar um plano de negócios que se constituiria na própria proposta de
crédito a ser submetida aos bancos oficiais participantes do programa. Ao
longo das duas útlimas décadas, foi estimulada a criação de incubadoras de
empresas de modo a favorecer o surgimento de MPMEs inovadoras, com
maiores chances de crescimento.
Nesse processo, há dois papéis muito claros para instituições como o
SEBRAE, incubadoras de empresas e governos. O primeiro deles seria facilitar
e desburocratizar o acesso aos meios legais de se iniciar atividades
empreendedoras. O segundo seria de trabalhar no aprimoramento do capital
humano, desde a educação de base até a educação empreendedora, com foco
nas habilidades e conhecimentos necessários para a condução de um negócio
próspero. Dessa forma, seriam garantidas as condições mínimas para que
qualquer pessoa que quisesse empreender pudesse fazê-lo. Seriam criadas as
bases para um empreendedorismo de maior valor agregado e que conduz ao
crescimento sustentado da firma.
No entanto, diversos autores apontaram a complexidade envolvida no
desenvolvimento de políticas para o fomento de MPMEs e de seu crescimento
sustentado (SIREC E MOCNIK, 2010). As barreiras para tal desenvolvimento
incluem aspectos tais como: (1) heterogeneidade do comportamento das firmas
(algumas trabalham com processos praticamente artesanais), enquanto outras
praticam atividades intensivas em pesquisa e desenvolvimento; e (2)
dificuldade de se transportar experiências de um país para o outro,
frequentemente atribuídas a diferenças de definição entre países e organismos
em relação ao que seja uma micro, pequena ou média empresa (alguns se
baseiam na receita anual bruta, outros no número de empregados, etc).
Sob o ponto de vista de teóricos como Penrose (1959) e Fleck (2009),
através
da
ambição
empreendedora,
empreendedores
exercem
papel
3
essencial no surgimento da firma e na sustentação de seu crescimento. Este
será tão mais saudável quanto melhores serviços gerenciais tiver a seu dispor
a empresa (Penrose, 1959) e quão mais adequadas forem as respostas da
mesma aos desafios do crescimento (Fleck, 2009).
No contexto das MPMEs o empreendedor tende a concentrar as funções
empreendedora e gerencial, sendo seu estrategista e principal tomador de
decisões. Eis porque o presente estudo concentra sua investigação no
empreendedor de MPMEs para examinar a questão do crescimento sustentável
da firma, entendendo como sustentável o crescimento que se dá de forma
sustentada, ou seja não é caracteristicamente episódico; e saudável, isto é,
não ameaça a continuidade da existência da firma. Participaram do estudo 68
empreendedores de quatro diferentes setores. Tomando por base diferentes
motivações para empreender (RINDOVA et al, 2009; CHU et al, 2007), a
análise sugeriu a existência de cinco perfis motivacionais: identificadores de
oportunidades, estado da arte, especializados, organizadores e breaking frees.
Cada um destes combina diferentes graus de ambição, elemento essencial
para promover o crescimento sustentado; e de habilidade gerencial, elemento
fundamental para fomentar o crescimento saudável.
Adotando a perspectiva de que uma maior eficiência na disponibilidade
de serviços pró-crescimento prestados às MPMEs pode contribuir para o
crescimento sustentável destas empresas, foi investigado ainda o papel dos
bancos comerciais, apontados por Schumpeter (1911) como indispensáveis ao
desenvolvimento econômico, uma vez que avaliariam e financiariam projetos
viáveis, no processo de crescimento de MPMEs. Em linha com De Cecco
(1994), quem apontou para o caráter evolutivo do papel dos bancos, propõe-se
aqui que as mudanças na legislação e os avanços tecnológicos ocorridos nas
duas
últimas
décadas
possibilitam
aos
bancos
desempenhar
quatro
importantes papéis tanto na criação de MPMEs, quanto no crescimento
sustentável, quais sejam: provedor de recursos, difusor de informações,
consultor e controlador.
4
2 REVISÃO DE LITERATURA
Este capítulo reúne literatura representativa de aspectos que se
mostraram fundamentais para a compreensão do empreendedor vis-à-vis o
crescimento sustentável da firma. São eles: o empreendedorismo e o
comportamento empreendedor, os desafios ao crescimento da firma e a
motivação para o empreendedorismo.
2.1 O Conceito de Empreendedorismo
Baumol (1993) distinguiu dois tipos diferentes de indivíduos comumente
chamados de empreendedores: Criadores de Firmas e Inovadores. Criadores
de Firmas se caracterizariam por deter a propriedade da empresa; seriam
aqueles que criam, organizam e operam um novo negócio. Inovadores seriam
indivíduos de comportamento empreendedor, pessoas que se encarregariam
de transformar idéias em entidades economicamente viáveis. Segundo o autor,
o inovador, seria difícil de descrever e analisar de forma sistemática. Mudanças
contínuas tornariam difícil dar uma descrição geral de suas ações. Para
Baumol, dado que teorias econômicas pressupõem que o movimento de cada
agente seja passível de otimização via cálculo, na teoria econômica da firma,
não haveria espaço para explicação do comportamento dos inovadores, devido
a sua excessiva confiança no feeling e no instinto.
Sob o ponto de vista da inovação, em economia, o que aparecem são
definições, entre as quais, um das mais citadas é a de Ronstadt (1984, p. 28):
“Empreendedorismo é o processo dinâmico de criação
incremental de riqueza. A riqueza é criada por indivíduos, que
assumem o risco em termos financeiros, de tempo e
comprometimento de suas carreiras ou conferem valor a alguns
produtos ou serviços. O produto pode ou não ser único, mas valor
deve de alguma forma ser infundido pelo empreendedor, pelo
recebimento e alocação das habilidades e recursos necessários‖.
Abaixo, foram destacados alguns dos principais autores das visões
clássica e subjetvista de empreendedorismo.
5
2.1.1 A Visão Clássica de Empreendedorismo
Os primeiros teóricos a abordarem o tema empreendedorismo se
preocuparam com as funções do empreendedor, criador da firma, na economia.
O termo empreendedor foi introduzido na teoria econômica pelo estudioso
Irlandês Richard Cantillon (1759). Segundo o autor, tal agente econômico seria
um especialista na tomada de riscos; alguém que asseguraria trabalhadores ao
pagar seus salários antes mesmo de ter a certeza de que os produtos por eles
fabricados seriam de fato vendidos.
Jean-Baptiste Say (1803, 1848) enfatizou o papel do empreendedor
como alocador de recursos. Suas decisões deveriam ser baseadas em seu
conhecimento a respeito dos produtos da firma, possíveis conseqüências
financeiras dessas decisões e uma boa estimativa das necessidades do
consumidor. Conhecimento de política econômica e procedimentos industriais
poderiam minimizar possíveis erros de julgamento. Say enfatizou o papel do
empreendedor enquanto tomador de riscos.
Para Knight (1921), no entanto, o empreendedor seria alguém submetido
à incerteza constante; e não um tomador de riscos. Esta diferiria do risco, que
seria passível de cálculo, pois se basearia na ocorrência de eventos que se
repetem com certa freqüência. No caso do risco, a prevenção contra efeitos
danosos poderia ser aprimorada, conforme fosse adquirida experiência. No
caso da incerteza, ao contrário, se trataria de eventos únicos, não recorrentes,
cuja probabilidade de ocorrência, não poderia, ser portanto previamente
estimada.
Abaixo são descritas duas das teorias mais importantes sobre o
empreendedor enquanto criador da firma: a Teoria do Ciclo de Vida e Teoria do
Empreendedorismo pelo Transbordamento do Conhecimento (The Knowledge
Spillover Theory of Entrepreneurship).
6
2.1.1.1 A Teoria do Ciclo de Vida
A Teoria do Ciclo de Vida ganhou popularidade no início dos anos 70 e
tem por base a analogia com organismos vivos. Sob essa perspectiva, as
companhias nascem, crescem e amadurecem, se renovando continuamente
para evitar o declínio e a morte. O desenvolvimento da firma é considerado
essencialmente pelas ações tomadas pelo empreendedor; o papel do ambiente
sendo visto como um tanto quanto periférico. O empreendedor é visto como o
principal responsável pelo gerenciamento do crescimento da firma. Isto é, pelo
desenvolvimento de modelos de gestão, procedimentos e estrutura adequados
ao crescimento. O empreendedor assume desta forma um papel muito ativo no
desenvolvimento da firma.
Os
estudos
que
envolvem
modelos
de
ciclo
de
vida
são
essencialmente descritivos em sua natureza, já que os autores sugerem ter
consciência de cada estágio e o conhecimento em que esses estágios
consistem pode ajudar os empreendedores a preparar suas organizações para
os próximos desafios a serem vencidos. Os autores propõem a existência de
uma seqüência de estágios
(e.g. CHURCHILL E LEWIS, 1983; GREINER,
1998). Assim, o monitoramento da evolução do ciclo de vida da firma se torna
uma das maiores competências do empreendedor, que é visto como de suma
importância para analisar a situação corrente da firma e facilitar as transições
entre os estágios (CHARAN et al, 1980).
O modelo típico é composto de três fases: (1) a fase de startup; (2) a
fase de profissionalização; (3) a fase de descentralização. O estágio inicial
geralmente enfatiza o papel central do empreendedor enquanto construtor
organizacional, o grande trabalho realizado para tornar a firma um negócio
viável e seu papel enquanto tomador de decisões, apesar de sua falta de
conhecimento e habilidades gerenciais. O modelo de Greiner (1998) sugere um
ciclo de vida da firma composto de períodos de relativa estabilidade,
interrompidos por crises entre as fases. Uma das principais tarefas dos
empreendedores no modelo de crescimento de Greiner é preparar a firma para
passar suavemente por cada uma das inevitáveis crises gerenciais de
crescimento, que ocorrem entre cada uma de suas fases.
7
Considera-se que o empreendedor vá conduzir a unidade de negócios até
um tamanho ótimo, após o qual ele delegaria progressivamente parte de seu
poder de decisão a gestores profissionais para o crescimento da firma
(DUHAM, 2010). Autores propõem frequentemente a existência de um estágio
no qual o fundador se desligaria da empresa, por duas razões: (1) vontade
própria; (2) se viria forçado a fazê-lo, por não ter adquirido as habilidades
gerenciais necessárias para a gestão da firma em fases mais avançadas
(CHURCHILL E LEWIS, 1983; CHANDLER, 1977; PARKS, 1977). Chandler
(1977), em seu livro, The Visible Hand (A Mão Visível), enfatizou a necessidade
de gestores profissionais substituírem os fundadores à frente da empresa, para
que pudessem surgir as primeiras grandes corporações norte-americanas.
Segundo o autor, no final do século XIX, a falta de habilidades gerenciais e
incentivos financeiros eram as maiores causas de exclusão dos herdeiros dos
fundadores dos negócios. Ao examinar o nascimento da grandes corporações
americanas, Fleck (2001a, 2001b) sugeriu a inclusão de gestores assalariados
como uma condição necessária ao crescimento organizacional, que a autora
viu como definitiva para a sobrevivência organizacional.
O modelo do ciclo de vida, desde o começo despertou muita
controvérsia. Ao longo do tempo, um grande número de autores contestaram
tal analogia com organismos vivos. Entre seus principais críticos, se encontra
Edith Penrose (1959), que considerou que mudanças na organização não
poderiam ser antecipadas e que características atuais da organização não
poderiam predizer as próximas. Em seu ponto de vista, os modelos do ciclo de
vida seriam inadequados ainda, porque o declínio organizacional deveria ser
evitado pelo crescimento e renovação organizacionais. Para Penrose, o
pressuposto de uma morte indesejável e inevitável contradiria o próprio papel
do empreendedor no processo de crescimento da firma, que pode ser o de
impedir este trágico destino.
8
2.1.1.2 A Teoria do Empreendedorismo pelo Transbordamento do Conhecimento
(The Knowledge Spillover Theory of Entrepreneurship)
A Teoria do Crescimento Endógeno destaca o papel do capital humano
e da inovação no desenvolvimento econômico. Trata-se de uma teoria que, ao
contrário das anteriormente abordadas, não explicita o papel do agente
empreendedor (LUCAS, 1988).
Audretsch et al (2006) ao formalizarem a
Teoria do Empreendedorismo pelo Transbordamento do Conhecimento (The
Knowledge
Spillover
Theory
of
Entrepreneurship)
propuseram
que
o
conhecimento e as novas idéias criadas nos laboratórios de pesquisa de
grandes empresas ou universidades, mas não aproveitadas comercialmente
pela instituição que as criou, gerariam oportunidades empreendedoras. O
empreendedorismo seria portanto uma resposta endógena aos investimentos
em conhecimento que não foram completamente apropriados por organizações
previamente estabelecidas (ACS et al, 1994). Trata-se de uma teoria que não
explicita o papel do agente empreendedor (LUCAS, 1988) no crescimento da
firma.
Indivíduos criariam firmas devido a dificuldades encontradas para
comercializar suas idéias no contexto de organizações já existente, cujas
atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) seriam a grande fonte de
criação de novas oportunidades produtivas (COHEN E KEPPLER, 1996). O
empreendedorismo serviria como um canal para transformar um conhecimento
que havia permanecido adormecido e não comercializado em uma organização
(muitas vezes uma universidade), em algo comerciável, gerando portanto um
impacto positivo no desenvolvimento econômico de um país.
2.1.2 A Visão Subjetivista do Empreendedorismo
Enquanto os autores precedentes se dedicaram ao estudo do criador da
firma, teóricos subjetivistas (SCHUMPETER, 1911; PENROSE, 1959; KOR et
al, 2007) se dedicaram ao estudo do empreendedor enquanto indivíduo de
prestador de serviços empreendedores e gerenciais à firma; independente do
nível hierárquico que ocupe. Seu foco de estudo são indivíduos de
9
comportamento empreendedor. Para tais autores, qualquer tomador de
decisões (sócio, gestor ou funcionário), ao se comportar de maneira proativa,
enérgica, buscando o aprimoramento constante no exercício de suas
atividades, contribuindo para a captação de recursos para a firma, poderia ser
considerado um empreendedor. O nível dos serviços prestados variaria de
acordo com o perfil do indivíduo considerado e com o grau de liberdade que lhe
fosse conferido para a tomada de decisões dentro da firma.
Abaixo são descritas as principais teorias sobre o comportamento
empreendedor: a visão schumpeteriana de empreendedorismo, a visão da
escola austríaca de empreendedorismo, as teorias psicológicas e a
necessidade
de
realização,
a
teoria
do
empreendedorismo
pelo
transbordamento do conhecimento e a comparação com donos de pequenos
negócios.
2.1.2.1 A Teoria do Desenvolvimento Econômico
Para Schumpeter, as atividades empreendedoras estavam associadas à
inovação e constituiam a força que evita a inércia na economia. Em 1911, o
autor publicou A Teoria do Desenvolvimento Econômico, na qual descreveu o
empreendedor como um indivíduo que combinaria fatores produtivos, alguém
capaz de propor novos mercados, novas formas de organizar a firma ou que
introduziria produtos novos e revolucionários na economia. O empreendedor
seria um indivíduo com um tipo de produto especial, ―acessível de maneira
bastante desigual e para relativamente poucas pessoas‖ (p. 81); alguém com
atitudes especiais, um inovador tecnológico que reformaria ou revolucionaria os
padrões de produção. Novas combinações poderiam ser realizadas das
seguintes formas:
 Introdução de um novo produto ou nova qualidade de produtos;
 Introdução de novos métodos de produção;
 Abertura de novos mercados;
 Conquista de novas fontes de fornecimento de material ou partes;
10
 Implementação de uma nova organização da indústria.
Schumpeter (1911) expandiu o conceito de empreendedorismo com a
introdução da ideia de criação destrutiva na qual mostrava que o
empreendedor, ao incorporar inovações e novas tecnologias, contribuía para a
substituição de produtos e processos ultrapassados. Assim, o empreendedor
assumiria não apenas um papel central no avanço e desenvolvimento da
economia e da sociedade, como protagonizaria um papel fundamental na
evolução da vida empresarial e na substituição das empresas estabelecidas
por novas organizações mais capazes de aproveitar as inovações introduzidas.
O empreendedor segundo Schumpeter seria um inovador sob o ponto de vista
da economia. As mudanças por ele introduzidas representariam uma forte
descontinuidade com o que vinha até então sendo feito, e não mudanças
pequenas, marginais, graduais ou cumulativas.
Trata-se aqui de um conceito de empreendedor que concentra suas
atenções
no
processo
de
inovação
tecnológica.
Schumpeter
era
essencialmente preocupado com empreendedorismo de ―alto nível―, que deu
origem à criação de estradas de ferro, desenvolveu a indústria química e o
crescimento de empresas de petróleo. Seu trabalho deixava pouco espaço
para o empreendedorismo de ―mais baixo nível‖, como o das empresas do
comércio de atacado ou varejista (CASSON et al, 2006). Para Schumpeter, o
empreendedor inovador seria um componente fundamental do processo de
desenvolvimento econômico. Juntamente com o crédito bancário e as
inovações tecnológicas, o empreendedor seria um importante agente de
criação de novos negócios. Embora sua iniciativa individual pudesse ser
estimulada pelo apoio oficial, o empreendedor de sucesso geralmente seria um
homem
de
iniciativa,
um
individualista,
autossuficiente,
que
buscaria
sustentação em todas as frentes. A existência desses empreendedores
altamente inovadores e de suas novas combinações produtivas seria condição
necessária para o processo de desenvolvimento econômico. Caso não
existissem empreendedores, a economia estaria em fluxo circular, no qual não
haveria inovações e portanto empreendedorismo. Seu ritmo de crescimento
seria determinado pelo ritmo da expansão demográfica. Em outras palavras,
11
para Schumpeter, a ausência dessas novas combinações realizadas por
empreendedores e crédito bancário para financiar projetos viáveis seria o
grande fator limitante do processo de desenvolvimento econômico.
Para Schumpeter (1911), bancos bem administrados identificariam e
financiariam negócios inovadores viáveis. Assim, em sua teoria, o banqueiro
aparece como segundo agente fundamental do desenvolvimento econômico,
pois seria o capitalista quem conferiria poder de compra ao empreendedor, que
por sua vez tornaria possível a realização de novas combinações produtivas.
Schumpeter viu o papel dos bancos como tão fundamental, que para o autor
não seria o empreendedor quem deveria assumir o risco do negócio, mas sim o
sócio-capitalista: ―o empreendedor, nunca é aquele que corre risco; o risco é
assumido por quem concede o crédito — o capitalista. (SCHUMPETER, 1982,
p. 92).
No que diz respeito aos bancos, esta visão foi corroborada por autores
contemporâneos. Para Corder e Salles-Filho (2006), sendo o Brasil uma
economia de bancos, seria imprescindível a ajuda dos bancos comerciais para
o
crescimento
das empresas e
redução
da
necessidade
de
apoio
governamental. A Procuradoria Geral do Banco Central do Brasil (PGBC)
também salientou a importância dos bancos comerciais para o financiamento a
MPMEs:
―Embora o processo de financeirização tenha reduzido a
captação de recursos via mercado de crédito, essa ainda é a principal
fonte de recursos para micro, pequenas e médias empresas em todo
o mundo, especialmente em países emergentes. Ou seja, ao
necessitarem de recursos, essas empresas são obrigadas a buscar
financiamento nas instituições bancárias. (…) No Brasil, o mercado
bancário ainda é o grande fornecedor de recursos, a despeito do
grande crescimento do mercado de títulos nos últimos quatro anos
(Revista da PGBC, 2008).
Até hoje, poucos estudos, no entanto, investigaram o papel dos bancos
comerciais no desenvolvimento de MPMEs.
12
2.1.2.2 A Teoria da Escola Austríaca de Empreendedorismo
Uma
teoria
diferente
sobre
o
papel
do
empreendedor
no
desenvolvimento econômico foi fornecida pela Escola Austríaca de Economia.
Para Ludwig von Mises (1881-1973). O empreendedor existiria porque o futuro
não pode ser previsto exatamente. Em sua visão, a ideia empreendedora que
gera lucro continuamente é exatamente aquela que não pode ser facilmente
pensada pela maioria. Não seria uma previsão correta que gerava lucros, mas
uma previsão melhor do que todas as outras. O prêmio seria somente para os
dissidentes que não se deixam enganar pelos erros aceitos pela multidão. O
que fazia emergirem os lucros seria a provisão para as necessidades futuras
para as quais os demais falharam em fazer adequadamente.
A
principal
contribuição desta Escola na compreensão do desenvolvimento econômico é
baseada na teoria do conhecimento. Para ela, a função empresarial não se
limita ao empreendedor excepcional, mas estaria nas mãos de milhares de
indivíduos
que
fazem
uso
consciente
de
informações
comerciais.
Empreendedores seriam homens de classe média que ofereceriam produtos e
serviços a preços convidativos à troca. Sua atuação enquanto homens de
negócio se basearia na realização de arbitragens. Comprariam barato para
vender por preço superior. Seriam indivíduos que antes mesmo de saber por
quanto um produto poderia ser de fato vendido, fariam julgamentos acerca de
preços futuros e seriam capazes de estimar que produtos seriam atraentes ao
consumidor.
O progresso econômico requereria um número considerável de
empreendedores competindo entre si pela busca de novos produtos comerciais
e dispositivos de produção economicamente eficientes.
Para saber quais
produtos e quais dispositivos seriam mais adequados para a venda, seria
necessário o teste de mercado contínuo. Isto tornaria a atividade empresarial
por natureza especulativa e experimental e os mercados, um laboratório
institucionalizado do progresso econômico. O empreendedor por sua vez seria
um intermediador, um criador de mercados ou coordenador de transações.
13
O traço mais distintivo das idéias de Kirzner (1973), um dos principais
teóricos desta escola, foi sua ênfase no alerta empreendedor, que seria a
capacidade para identificar oportunidades de negócio ainda não exploradas.
Para o autor, o lucro do empreendedor não seria uma recompensa pela tomada
de risco e sim pelo alerta genuíno. Enquanto realizador de arbitragens, ao
contrário do empreendedor schumpeteriano, o empreendedor Kirzneriano faria
um movimento do desequilíbrio para o equilíbrio; movimento este que seria
nada mais, nada menos que o próprio processo competitivo. Segundo Shane e
Ventakaraman (2000), as teorias de Schumpeter e de Kirzner refletiriam tipos
diferentes de oportunidades. As oportunidades de Kirzner decorreriam de
informação previamente existentes, para as quais alguns empreendedores
estariam mais alertas que outros. Empreendedores descobririam oportunidades
no mundo objetivo. As oportunidades Schumpeterianas, por sua vez,
decorreriam da criação do empreendedor, dependendo deste portanto para sua
própria existência; ou seja, da capacidade do empreendedor em tornar algo até
então inexistente em um negócio real.
Para os autores da Escola Austríaca, um dos fatores primordiais para o
empreendedorismo seria a informação. Seria sua obtenção o que permitiria a
alocação eficiente de recursos. Para Kirzner (1979), empreendedores seriam
indivíduos que possuiriam conhecimento empreendedor - que consiste em ―um
tipo raro, abstrato de conhecimento – o conhecimento de onde obter
informação (ou outros recursos) e de como utilizá-lo‖ (p. 8). A descoberta da
oportunidade estaria na metade do caminho entre informação deliberadamente
produzida e aquela obtida por pura sorte ou acaso (KIRZNER, 1997).
Oportunidades se apresentariam sob diferentes formas: demanda por um novo
produto ou serviço, ou por um novo produto ou serviço já existentes e
disponibilizados por preço mais baixo ou ainda por um novo modelo de
negócios.
2.1.2.3 Teorias Psicológicas e a Necessidade de Realização
Em 1961, David McClelland, psicólogo americano da Universidade de
Harvard, realizou uma pesquisa mundial, para avaliar o papel das motivações e
valores de uma nação ou cultura em seu desenvolvimento econômico. O
14
estudo identificou que sociedades com um nível geral de necessidade de
realização mais elevado, tendiam a gerar empreendedores mais enérgicos, o
que por sua vez levaria a um desenvolvimento econômico mais rápido.
McClelland se voltou para o estudo de pessoas motivadas para a criação
de um novo negócio e com vontade de alcançar desempenho superior. Os
resultados mostraram que tais indivíduos possuíam elevada necessidade de
realização, de poder e afiliação, que foram a partir de então consideradas
características fundamentais do comportamento empreendedor. Segundo
McClelland, indivíduos de comportamento empreendedor se destacavam
também por seis aspectos principais em relação ao gerenciamento da firma:
propensão moderada à tomada de riscos (eram pessoas dispostas a tomar
riscos calculados), resultados financeiros vistos como função de suas
habilidades e não de sorte; gosto por atividades enérgicas e novas
(desdenhavam atividades rotineiras); assumiam responsabilidade pelo sucesso
e pelo fracasso dos projetos da firma; avaliavam o desempenho pelos
resultados da ação; e planejavam.
McClelland enfatizou ainda a importância de fatores ambientais para a
promoção do empreendedorismo. Em sua visão, a atividade empreendedora
poderia ser estimulada pelo prestígio atribuído a tal atividade em determinado
país. No plano individual dependeriam do próprio nível de sucesso obtido pelo
empreendedor quando comparado aos demais de sua localidade. Filion (1999)
também sugeriu que quanto mais o sistema de valores de uma sociedade
apresentasse de forma positiva a atividade empreendedora, maior tenderia a
ser o número de pessoas dispostas a empreender:
―... se tudo for igual, quanto mais empreendedores uma
sociedade tiver e quanto maior for o valor dado, nessa sociedade, aos
modelos empresariais existentes, maior será o número de jovens que
optarão por imitar esses modelos, escolhendo o empreendedorismo
como uma opção de carreira. (FILION, 1999, p. 9).
Apesar das inúmeras tentativas, até hoje, não foi possível estabelecer
cientificamente um perfil psicológico do empreendedor.
15
2.1.2.4 Donos de Pequenos de Negócios
Paralelamente aos autores precedentes, alguns outros acadêmicos se
voltaram para o estudo de criadores de firmas sem ambição de crescimento
organizacional, aos quais chamaram de donos de pequenos negócios. Casson
(1982) distinguiu empreendedores, de gestores e donos de pequenos
negócios. Carland et al (1984) e Begley e Boyd (1987) se preocuparam em
distinguir empreendedores de donos de pequenos negócios. Esses autores
viram a inovação como a principal característica de indivíduos verdadeiramente
empreendedores,
por
eles
chamados
pura
e
simplesmente
de
empreendedores. Estes se caracterizariam pela preferência por criar a
atividade, manifestada por combinações inovadoras para a obtenção de
recursos visando ao lucro. Buscava-se nesses estudos compreender porque
alguns indivíduos tinham um comportamento voltado para o crescimento
organizacional, inovação e viam as dificuldades encontradas como desafios–
postura essencial para o desenvolvimento econômico – enquanto outros eram
passivos em relação à demanda, não inovavam e tampouco tinham vontade de
crescimento (donos de pequenos negócios).
A percepção de que donos de pequenos negócios difeririam fortemente
de empreendedores no que diz respeito a sua capacidade de inovação, de
julgamento, criação de demanda, vontade de crescimento, assim como
habilidade gerencial (PENROSE, 1959; SIREC E MOCNIK, 2010) e a
preocupação cada vez maior dos governos de países desenvolvidos e
emergentes com a criação de novas firmas viáveis, cujos tomadores de
decisão visem ao crescimento, contribuiu para que um número cada vez maior
de autores dedicasse sua atenção à identificação de características capazes de
distinguir empreendedores de donos de pequenos negócios. A determinação
de aspectos capazes de levar indivíduos a apresentar comportamento
empreendedor poderia permitir que incentivos governamentais fossem
direcionados de modo a priorizar negócios voltados para o crescimento.
Até hoje, no entanto, os estudos com vistas a identificar características
empreendedoras que resultem em negócios mais viáveis tiveram resultados
controversos. Dada a vasta gama de características pessoais existentes, se
torna difícil identificar quais realmente influenciam o sucesso da firma e por
16
que. Estudos sobre características pessoais que explicam o comportamento do
empreendedor em determinado contexto fracassam muitas vezes em explicá-lo
em outro (para uma revisão geral ver GARTNER, 1989). A pesquisa sobre
características pessoais ainda não foi capaz de prever que indivíduos teriam
mais chances de se tornar empreendedores ou o que levaria ao sucesso
empresarial.
2.2 Os Desafios ao Crescimento da Firma
O empreendedor é considerado por muitos autores como peça central
no gerenciamento do processo de crescimento da firma. Existem no entanto
grandes dificuldades para identificar como de fato esta influência se daria. Em
relação a este aspecto, o modelo de Fleck (2009) se destacou não apenas por
relacionar o comportamento do empreendedor ao potencial crescimento da
firma, mas também por permitir a análise do crescimento da firma em três
níveis1: o empreendedor (tomador de decisões), organizacional (a firma) e seu
ambiental (atores externos). A autora propôs a existência de 5 desafios a
serem enfrentados pela firma: 1) Empreender em Bases Contínuas; (2)
Gerenciar a Complexidade; (3) Aprovisionar Recursos Gerenciais; (4)
Gerenciar a Diversidade; e (5) Navegar em Ambiente Turbulento. O primeiro
desafio,
empreender
em
bases
continuas,
relaciona-se
aos
serviços
empreendedores propostos por Penrose (1959), estando principalmente
associado à noção de crescimento sustentado. Já os outros quatro dizem
respeito aos serviços gerenciais mencionados por Penrose (1959). Respostas
adequadas ao desafio de empreender promovem o crescimento sustentado
inofensivo, enquanto respostas adequadas aos demais desafios dão suporte ao
desenvolvimento do crescimento saudável. Sendo assim, o crescimento
sustentável de uma firma requer que respostas adequadas aos cinco desafios
de Fleck (2009), resumidos no quadro 1.1.
1
Segundo Bunge (2000), explicações efetivas para um determinado fenômeno requereriam
que ao menos três níveis de análise fossem considerados.
17
Categoria de Desafio
Descrição do Desafio
Respostas Polares aos Desafios
Empreender em
Bases Contínuas
Promover o
empreendedorismo
continuado, pela
alimentação da vontade
de expandir a criação
de valor, enquanto se
previne a
superexposição ao risco
Satisfatório ou menos
Navegar em um
Lidar com os múltiplos
Ambiente Turbulento stakeholders da
organização, para
assegurar a captação de
valor e a legitimidade
organizacional
Gerenciar a
Diversidade
Aprovisionar
Recursos Gerenciais
Gerenciar a
Complexidade
Alto
(baixo nível de
ambição,
versatilidade,
imaginação,
visão, inventividade e
julgamento,
movimentos de
motivação nula ou
defensiva)
(altos níveis de ambição,
versatilidade,
imaginação, visão,
inventividade, e
julgamento, uso de
movimentos de
motivação produtiva )
À Deriva
Moldável
(Busca por
oportunidade fraca,
uso inoportuno ou
inadequado de
estratégias de
resposta*)
*manipulação, fuga,
aquiescência,
compromisso ou
desistencia
Alimentar a integridade Fragmentação
diante dos crescentes
conflitos e rivalidades
(falha em estabelecer
organizacionais
relações internas e
capacidade de
coordenação)
Constantemente
equipar a firma com
recursos humanos
qualificados
A posteriori
Gerenciar questões
complexas e resolver
problemas de
complexidade
crescente, para evitar
riscos à existência da
organização
Ad Hoc
(busca constante por
oportunidades,
estratégias de resposta
apropriadas e
tempestivas*)
*manipulação, fuga,
aquiescência,
compromisso ou
desistencia
Integração
(desenvolvimento bemsucedido de relações
internas e capacidade de
coordenação)
(just-in-time ou pósfato)
Antecipada
(ações de planejamento
antecipado)
Sistemático
(pouca habilidade de
(fortes habilidades de
planejamento, levando resolução de problemas,
a buscas por soluções
de forma sistemática
rápidas e impedindo a
levando a buscas
aprendizagem)
contínuas por soluções e
levando a aprendizagem)
Quadro 1-1 Os Cinco Desafios ao Crescimento da Firma (FLECK, 2009)
18
Segundo Fleck (2009), empreendedores diferentes teriam habilidades
diferentes para responder a cada um dos cinco desafios anteriormente
propostos.
2.2.1 Empreender em Bases Contínuas
O desafio empreender em Bases Contínuas representaria as
características temperamentais do empreendedor, propostas por Penrose
(1959) em seu livro seminal The Growth of the Firm. Para a autora, o
crescimento da firma dependeria da existência de indivíduos capazes de
prestar os serviços empreendedores e gerenciais adequados ao crescimento.
Serviços empreendedores dependeriam das características temperamentais do
tomador de decisões: versatilidade empreendedora, julgamento empreendedor,
inventividade
e
ambição
empreendedora.
Já
os
Serviços
gerenciais
dependeriam do conhecimento objetivo em gestão e da aquisição de
conhecimento experiencial dentro da firma por parte do corpo gerencial de seu
corpo gerencial.
2.2.1.1 Versatilidade Empreendedora
Segundo Penrose, esta seria uma qualidade bastante diferente da
gerencial ou técnica, sendo uma questão de imaginação e visão, que poderia
ou não ser prática. A versatilidade implicaria o desenvolvimento de novos
mercados ou novas linhas de produto. Esta seria uma característica importante
para permitir que a firma se adapte progressivamente a novas condições da
demanda. Diria respeito ao esforço criativo do empreendedor e a seu feeling
apurado para a identificação de novos tipos de produtos ou mercados.
Empreendedores com maior versatilidade conseguiriam perceber maior número
de oportunidades.
19
Entre
as
características
mais
freqüentemente
atribuídas
a
empreendedores bem-sucedidos estão a criatividade e a imaginação.
Empreendedores são freqüentemente tidos como agentes de mudança, por
supostamente introduzirem novos e diferentes produtos e serviços no mercado
(FILION, 1999). São indivíduos sempre abertos a novas idéias; favoráveis a
mudanças (DRUCKER, 1985). Empreendedores estariam sempre em busca de
oportunidades e de tirar proveito de mudanças e rupturas na forma como o
negócio se realiza (KAPLAN E WARREN, 2010). Keeley e Tabrizi (1995) se
destacaram dos demais autores por considerarem a existência de empresas
nascentes não criativas. Para os autores, uma empresa nascente poderia ser
uma imitadora ou uma inovadora. No primeiro caso, sua missão seria a de
aumentar a competição na indústria, e no último, de obter lucros acima
daqueles que se obteria no mercado de capitais.
Versatilidade
empreendedora
diria
respeito
ainda
à
expansão
geográfica. Benzing et al (2005) encontraram que no Vietnam, muitas MPMEs
continuavam a distribuir seus produtos de forma local, pois não possuíam
canais de vendas necessários para levar seus produtos e serviços para uma
ampla
base
de
consumidores.
Kuemmerle
(2005)
ressaltou
que
a
internacionalização aumentaria as oportunidades para a firma, pois abriria
novos mercados para os produtos existentes, assim como a possibilidade para
a extensão da linha de produtos, além de poder oferecer às empresas um
maior acesso a recursos tais como capital, gestores e engenheiros
especializados em serviços de fornecimento.
2.2.1.2 Julgamento Empreendedor
Diz respeito à capacidade de analisar o ambiente, a habilidade da firma
para fazer face a diferentes situações (oportunidades e ameaças), assim como
ameaçar o curso dos acontecimentos. O julgamento envolveria bom senso,
autoconfiança e outras qualidades pessoais. Enquanto uma alta qualidade de
julgamento fomentaria crescimento inofensivo à firma, uma baixa qualidade de
julgamento provocaria erros que conduziriam a empresa ao crescimento
perigoso. No entanto, para Penrose (1959), a qualidade de julgamento
20
dependeria não apenas das qualidades individuais do empreendedor, mas
também da qualidade de serviços de consultoria disponíveis dentro da própria
firma.
Julgamento se refere essencialmente à qualidade das decisões que
envolvam a tomada de risco. Para Choi e Shepherd (2004); Shepherd e
DeTienne (2005); Stuart e Sorenson (2005) e Witt (2007), o empreendedorismo
envolveria visões subjetivas a respeito de oportunidades de negócio e sobre a
capacidade de transformar esta visão em realidade no mundo empresarial. O
aproveitamento de oportunidades no empreendedorismo requereria julgamento
habilidoso, já que a própria decisão de exploração de uma oportunidade se
constituiria em uma atividade de risco (WALD, 1950; TRIOLA, 2003). Ao se
comprometer com a exploração de uma oportunidade, o empreendedor correria
o risco associado à incerteza da demanda. Alguns empreendedores colocariam
produtos, independenetemente de ter sido criada demanda para eles
(COWLEY, 2002). Embora muitos estudos tenham se dedicado à descoberta e
exploração de oportunidades (ex.: BUSENITZ E BARNEY, 1997; SHANE,
2000; SHAVER E SCOTT, 1991), pouca pesquisa foi realizada a respeito de
como o empreendedor escolhe as oportunidades a serem aproveitadas (CHOI
E SHEPHERD, 2004).
2.2.1.3 Inventividade
Inventividade diria respeito à habilidade para a captação de recursos. A
falta de capital inicial é geralmente um grande problema para MPMEs, visto
que a empresa nova tenderia a não ter, de forma geral, perante consumidores,
investidores, clientes e provedores de recursos, a mesma credibilidade que
uma empresa já estabelecida. Miller (1987) encontrou que entre os maiores
problemas enfrentados por empreendedores nos três primeiros anos, estaria
convencer clientes a comprar os produtos de suas firmas e credores a financiar
suas operações.
Penrose observou que apesar das usuais dificuldades de MPMEs em
obter recursos que alavanquem seu crescimento, algumas firmas de menor
porte conseguiam mobilizar capitais, crescer e se tornar firmas grandes, graças
21
à capacidade por parte de empreendedores habilidosos de obter os recursos
de que a firma necessita para seu crescimento. Segundo a autora, a própria
afirmação por parte do empreendedor da inexistência de capital disponível
seria com frequência um sinal de que lhe faltaria um tipo muito particular de
característica temperamental, a qual chamou de inventividade.
2.2.1.4 A Ambição Empreendedora
A ambição empreendedora se referiria à vontade de crescer. De acordo
com Penrose, empreendedores difeririam na forma utilizada para o crescimento
de suas firmas. Uns as expandiriam pela aquisição de firmas concorrentes. A
estes a autora chamou de construtores de império. Alguns homens de negócio,
no entanto, promoveriam o crescimento da firma pela expansão contínua de
suas operações, pelo desenvolvimento de novos produtos e serviços, pela
expansão geográfica ou ainda pelo aumento do volume de produção – estes
seriam empreendedores produtivos.
Sirec e Mocnik (2010) ao analisar o
comportamento de empreendedores produtivos, incorporaram outra dimensão
à ambição empreendedora: a habilidade para o crescimento. Existiriam,
segundo os autores, quatro tipos diferentes de empresas, classificadas de
acordo com sua vontade e habilidade para crescer: (1) empresas com vontade
de crescer e com habilidade para o crescimento; (2) empresas com vontade de
crescer, mas sem habilidade para o crescimento; (3) empresas sem vontade de
crescer, mas com habilidade para o crescimento; e (4) empresas sem vontade
de crescer e sem habilidades para o crescimento. Assim, diferentemente da
ambição pura, a ambição empreendedora requereria não apenas a vontade de
crescimento, mas também a habilidade para fazê-lo.
2.2.2 Gerenciar a Complexidade
Tal desafio diz respeito à inter-relação intra e interorganizacional, que se
amplia à medida que a organização cresce (FLECK, 2009). Segundo Simon
22
(1969) e Rivkin (2000), a complexidade diria respeito ao número de variáveis
de decisão que a firma deve considerar, assim como ao número de interações
entre essas variáveis de decisão. Uma resposta satisfatória ao desafio da
complexidade envolveria, portanto, o comprometimento com o planejamento
organizacional, fortes habilidades de resolução de problemas, levando à busca
contínua por soluções, que por sua vez propiciariam a aprendizagem. Para
melhor
gerenciar
a
complexidade,
seria
preciso
aprender
a
pensar
conjuntamente e em desordem, saber trabalhar o acaso (MORIN, 1982). Para
Fleck, tal habilidade requereria a adoção de soluções sistemáticas para
problemas enfrentados e a interpretação adequada das informações obtidas,
com ligação das diferentes variáveis importantes para os processos
organizacionais e planejamento. Fatores que conduzem ao planejamento ou à
improvisação são uma das questões mais controversas do empreendedorismo.
O gerenciamento da complexidade poderia ser portanto facilitado pela
contratação de serviços de assessoria especializada. Diversos autores
dedicaram sua atenção ao estudo dos fatores que levariam empreendedores a
contratar este tipo de serviço. Smeltzer et al (1988) sugeriram que diferenças
referentes ao grau de estabilidade do ambiente estariam no cerne da resposta
a
esta pergunta. Quanto mais instável fosse o ambiente, maior seria a
tendência à solicitação deste tipo de serviços. Segundo Lang et al (1997), isto
se deveria ao fato de que ambientes dinâmicos e turbulentos aumentariam as
oportunidades e ameaças percebidas pelo empreendedor e a busca de
informações estaria diretamente associada às oportunidades e ameaças
percebidas. Assim, quanto mais dinâmico o ambiente da firma, mais o
empreendedor estaria motivado a buscar informações e serviços de consultoria
sobre o mercado (MCGEE E SAWYERR, 2003; MATHEWS E SCOTT, 1995).
De acordo com Dyer e Ross (2008), neste caso, a busca por informações e a
consultoria seriam ingredientes críticos para o sucesso no mercado particularmente para obtenção de informações sobre compradores e clientes,
concorrentes, precificação e promoção. Em seu estudo, os autores ressaltaram
no entanto que apenas parte da variância na busca de serviços de consultoria
era explicada pelo nível de dinamismo do ambiente.
23
2.2.3 Aprovisionar Recursos Gerenciais
Para Penrose (1959), a formação de uma equipe gerencial competente,
com experiência dentro da própria firma seria condição fundamental para seu
crescimento. Boa parte do conhecimento necessário ao trabalho, somente
poderia ser adquirido por experiência dentro da própria firma. Os indivíduos
deveriam aprender a lidar com os recursos da firma e a trabalhar uns com os
outros, ganhando confiança no trabalho em conjunto. Embora ressaltasse a
importância do conhecimento experiencial, que somente poderia ser adquirido
pela própria prática da função a ser executada, Penrose não descartou a
importância do conhecimento objetivo, transmissível por meios didáticos.
Banks et al (1987) apontaram a centralidade do empreendedor nas
decisões de treinamento em MPMEs. Os autores sugeriram que MPMEs
utilizariam associações, seminários com menos de cinco dias de duração e seu
próprio corpo funcional como principal fonte de treinamento, enquanto
organizações maiores fariam uso mais extensivo de fontes de treinamento. Por
disporem de mais recursos humanos e financeiros, firmas grandes poderiam
realizar cursos internos, seu próprio pessoal para treinamento, fontes de
treinamento técnico e cursos com duração superior a cinco dias. Em MPMEs, a
ausência dos funcionários de seus postos de trabalho faria falta maior do que
nas grandes empresas. Contudo, ainda hoje, pouco se sabe sobre como
conhecimento é de fato adquirido neste tipo de empresas.
Becker (1964) em sua teoria do capital humano estendeu a
microeconomia a uma ampla gama de comportamentos humanos. Nela, a
formação e o treinamento foram vistos como investimentos, comparáveis à
compra de um novo equipamento. Para o autor, indivíduos com maior
qualidade de capital atingiriam resultados melhores. No entanto, estudos sobre
a efetividade de treinamentos chegaram a resultados controversos. Existem
dúvidas em relação a se eles aumentariam de fato o desempenho da firma ou
se são capazes de lhe conferir maior vantagem competitiva (FAIRFIELDSONN, 1987; WYNARCZYK et al,1993). Alguns autores encontraram que o
treinamento melhoraria os resultados da firma. Para Knoke e Kalleberg (1994),
o treinamento aumentaria todas as dimensões ligadas a desempenho, tais
como qualidade do produto, relação entre empregados, vendas, rentabilidade e
24
fatia de mercado, além de facilitar a implementação de mudanças provocadas
por inovações tecnológicas. No entanto, Westhead e Storey (1996)
encontraram poucas evidências de que empresas nascentes onde os
fundadores haviam recebido algum tipo de treinamento tivessem melhor
desempenho que as demais. Segundo os autores, a falta de correlação positiva
entre o treinamento recebido e o aumento do desempenho poderia ser função
da qualidade do treinamento recebido.
Outras duas grandes dificuldades freqüentes em MPMEs são a
contratação de mão de obra e a retenção de funcionários. Poucos estudos
examinaram o problema específico da contratação. Em relação à retenção de
funcionários, Pakes e Nitzan (1983) e Cassiman e Ueda (2006) sugeriram que
um empregado somente deixaria a firma se sua retirada fosse uma decisão
eficiente sob o ponto de vista econômico. Lewis e Yao (2001) argumentaram
que para reter recursos gerenciais, a firma poderia deliberadamente permitir a
mobilidade interna, o que a tornaria um empregador atraente. Alguns estudos
se referiram particularmente às dificuldades de retenção em empresas do setor
de tecnologia. Segundo Hellman (2007), nestas firmas, seria frequente a perda
de empregados que tivessem suas ideias rejeitadas. Isto porque a firma teria
uma capacidade limitada de realização de projetos internos (AMADOR E
LANDIER, 2003). A firma imporia limites, aguardando melhores projetos no
futuro. Assim, não haveria ineficiência na rejeição de projetos rentáveis, mas
sim uma otimização da dinâmica da carteira de projetos.
2.2.4 Gerenciar a Diversidade
Conforme sustenta Fleck (2009), à medida que a firma cresce se tornam
mais diversos seus clientes, fornecedores, produtos, serviços e níveis
hierárquicos. Tal diferença aumenta as chances de ocorrência de conflitos
internos. Torna-se mais difícil o gerenciamento de funcionários, assim como o
estabelecimento de sistemas de controle eficientes, capazes de lidar de forma
adequada com estas diferenças. Diante de conflitos de interesses entre os
diversos stakeholders dos quais a firma depende, esta deve optar em relação a
25
quais deles satisfazer (PFEFFER E SALANCIK, 1978). O gerenciamento da
diversidade requer, portanto, a resolução de conflitos internos, que por sua vez,
depende também de uma alocação eficiente dos recursos organizacionais.
Outro aspecto relevante para o gerenciamento da diversidade é a
capacidade de liderança do empreendedor; sua habilidade para gerenciar
pessoas, extraindo delas energia, e, consequentemente, trabalho, em níveis
satisfatórios, de seus subordinados (LEONARD-BARTON E DESCHAMPS,
1988; AHEARN et al, 2004). De acordo com Krueger (2005), o comportamento
empreendedor se referiria ao de líderes persuasivos, orientados para pessoas,
criativos, imaginativos, que envolveriam os demais, tirando o melhor dos
recursos que os indivíduos teriam a oferecer, inclusive os intelectuais.
Valores seriam a visão do indivíduo em relação à propriedade de
comportamentos (MEGLINO E RAVLIN, 1998). Selznick (1957) apontou a
importância da disseminação dos valores do líder, para a longevidade da
organização. Ling et al (2007) encontraram que os valores do líder exerceriam
fortes efeitos benéficos em firmas maiores e mais antigas, enquanto valores
compatíveis
com inovação, exerceriam maior efeito benéfico em firmas
nascentes. Waldman e Yammarino (1999) propuseram que pela interação com
os membros da firma, os valores do líder ligados à inovação poderiam permear
as diversas camadas da organização, promovendo entusiasmo por projetos
criativos e consequentemente contribuindo para um maior desempenho.
Segundo Hambrick e Brandon (1988), aspectos-chave da personalidade e
valores pessoais seriam características importantes para um líder.
Para Menger (1981), a firma inevitavelmente carregaria a marca das
características pessoais do empreendedor. Witt (2007) salientou que ao criar
ou estabelecer uma nova firma, este contrataria serviços não completamente
especificados. Haveria, no entanto, a necessidade de tornar disponíveis dentro
da firma os serviços necessários a seu funcionamento em quantidade,
qualidade e tempo adequados ao negócio tais como concebidos pelo
empreendedor. O autor sugeriu a existência de dois modelos de governança
que poderiam ser levados a cabo com tal finalidade: o regime de liderança
cognitiva e o regime de monitoramento.
O regime de liderança cognitiva seria baseado em uma comunicação
eficiente, que permitisse aos funcionários compreender e compartilhar o
26
modelo de negócio intencionado pelo empreendedor. Neste caso, as regras
não seriam predominantemente escritas, mas passariam a fazer parte da
própria cognição dos subordinados, de modo que em situações não
previamente especificadas, estes fossem capazes de tomar decisões
condizentes com o modelo de negócios vigente. A liderança cognitiva permitiria
portanto a obtenção de benefícios que não poderiam ser obtidos via contrato
de trabalho; e requereria que fosse concedida discricionariedade aos
empregados. O modelo de governança baseado na supervisão e controle, ao
contrário, restringiria a liberdade dos funcionários e os excluiria da tomada de
decisões. Neste caso, caberia a estes funcionários, desempenhar os papéis e
tarefas estabelecidos pelo empreendedor, conforme descrição prévia, sem uso
de senso crítico. Os empregados seguiriam apenas regras que lhes fossem
impostas.
2.2.5 Navegar em Ambiente Turbulento
Segundo Fleck (2009), este desafio estaria ligado à captura de valor
para a firma, mediante interações com o stakeholders externos. Ou seja, à
capacidade de internalização de recursos captados e ao estabelecimento de
relações de longo prazo com stakeholders. Nele é avaliada, portanto, a
qualidade dos relacionamentos mantidos com os stakeholders dos quais a
firma depende para sua sobrevivência (PFEFFER E SALANCIK, 1978).
Um dos principais problemas enfrentados, especialmente em países
emergentes, refere-se à instabilidade e volumosa burocracia que cerca as
empresas. Nesses países, as leis que governam as MPMEs são geralmente
tidas pelos empreendedores como de complexidade excessiva e com
freqüência são apontadas dificuldades de legalização e registro do negócio.
Além disso, a legislação que regula a propriedade e os contratos civis é
geralmente vista como mal elaborada (BENZING et al, 2005; CHU et al, 2007).
Como consequência, o ambiente regulatório/institucional desfavorável seria
freqüentemente acompanhado de corrupção (KIGGUNDU, 2002; POPE, 2001;
SVENSSON, 2000).
27
Empreendedores quenianos ao enfatizarem a corrupção, afirmaram ser
frequentemente assediados por servidores públicos inescrupulosos, que
demandariam propina (MAMBULA, 2002). Estudos conduzidos em países do
leste africano mostraram que o setor privado é excessivamente regulamentado
e apontaram a existência de dupla regulamentação em relação a determinados
objetos. Macculloch (2001) salientou os longos períodos de espera em
processos que demandam algum tipo de homologação ou aprovação por parte
de órgãos governamentais, tais como licenças comerciais e registros do
negócio. Gray et al (1997) e Pratt (2001) relataram o comportamento restritivo
dos servidores públicos quenianos, que teriam condutas duvidosas, e
frequentemente fariam interpretações erradas das leis, sendo hostis à lógica do
lucro e dando tratamento preferencial a empresas do governo. No país, o setor
privado e o setor público ainda operavam sob leis e regulamentações distintas
(BENZING et al, 2005).
Outras dificuldades freqüentemente apontadas por empreendedores em
países em desenvolvimento são: infraestrutura, altas taxas de impostos,
impresivibilidade na mudança de leis e regulamentações (CHU et al, 2007;
DANIS E SHIPALOV, 2002; BENZING et al, 2005; MAMBULA, 2002);
problemas de infraestrutura referentes ao mau funcionamento das redes
elétricas foram enfatizados por empreendedores nigerianos (MAMBULA, 2002;
WINE, 2007; FALOLA, 1996; JUMA, 1991; SCHATZ, 1996); a fragilidade da
economia do país (baixas taxas de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB)
e altos índices de pobreza e desemprego), além da forte concorrência e das
altas taxas inflacionárias (BENZING et al, 2005).
Segundo Lawrence e Lorsch (1967) e Weick (1979), os problemas
ambientais não seriam percebidos da mesma forma pela totalidade dos
empreendedores. Empreendedores diferentes perceberiam fatores ambientais
de forma diferente, de acordo inclusive com sua capacidade ou habilidade para
resolver os problemas a serem enfrentados. Em relação a este aspecto, cabe
ao empreendedor escolher a indústria em que a firma irá atuar ou o perfil do
cliente que irá atender. Portanto, o ambiente não seria objetivo, mas
conseqüência da subjetividade do empreendedor. Além disto, uma firma
somente reagiria aos aspectos do ambiente que conseguisse perceber como
ameaça ou oportunidades (PFEFFER E SALANCIK, 1978). Faltam explicações
28
no entanto sobre como o perfil do empreendedor afeta os problemas por ele
percebidos e seu relacionamento com o ambiente externo.
2.3 Motivações para o Emprendedorismo
Artigo escrito em 2007 por Chu et al se mostrou particularmente
esclarecedor no que tange às motivações para o empreendedorismo. Sua
revisão de literatura
indicou a existência de 12 motivações para o
empreendedorismo: (a) para ser meu próprio patrão; (b) para poder usar minha
experiência ou formação; (c) para aumentar meus rendimentos; (d) para ganhar
reconhecimento público; (e) para criar um emprego para mim mesmo; (f) para
dar emprego a minha família; (g) para minha própria satisfação e crescimento;
(h) para sempre ter estabilidade no emprego; (i) porque eu não conseguia uma
colocação apropriada no mercado de trabalho; (j) para estar próximo à família;
(k) para provar que eu sou capaz; e (l) para criar a firma para vender. Artigos
sobre o tema geralmente se limitam a investigar, via survey, as motivações
para o empreendedorismo predominantes em determinado país (ex.: Chu et al,
2007; BENZING et al, 2005)
Rindova et al (2009) propuseram que fossem realizadas investigações
a respeito de como as motivações para o empreendedorismo influenciariam o
comportamento do empreendedor, e em última instância, da firma. Segundo os
autores, haveria dois tipos de motivação para o empreendedorismo: motivação
breaking free e motivação breaking up. A primeira, diria respeito ao
empreendedorismo como forma de libertação de uma situação anterior
considerada indesejável (remuneração baixa, necessidade de submissão às
vontades de um chefe, distanciamento da família, entre outros). No caso da
motivação breaking up, no entanto, o empreendedor teria além dos anseios de
liberdade, vontade de fazer da firma algo valioso aos seus próprios olhos ou
aos olhos da sociedade.
29
2.4 A Pesquisa
Uma vez identificados os principais aspectos da literatura que dizem
respeito ao tópico investigado neste trabalho – o empreendedor vis-à-vis o
crescimento sustentável da firma – o próximo capítulo apresenta o método pelo
qual se buscou examinar este tópico.
Primeiramente, tomando por base os estudos sobre motivação para o
empreendedorismo de Rindova et al (2009) os empreendedores foram
classificados em dois grandes grupos – breaking up e breaking free. Análise
subsequente desses dois grupos quanto à maneira como respondem aos
desfios do crescimento (Fleck, 2009) revelou grande diversidade dentro de
cada grupo. Com o auxílio da tipologia de motivação para empreender de Chu
et al (2007) refinou-se então a categorização. Foram encontrados cinco
diferentes perfis motivacionais – identificadores de oportunidades, estado da
arte, especializados, organizadores e breaking frees – que partilhavam
semelhantes motivações e modos de resposta aos desafios da firma propostos
por Fleck:
Empreender em Bases Contínuas, Aprovisionar Recursos
Gerenciais, Gerenciar a Complexidade, Gerenciar a Diversidade e Navegar
em Ambiente Turbulento. Finalmente, tendo em vista o papel essencial dos
bancos comerciais no desenvolvimento econômico dos países (Schumpeter,
1911), foram propostas medidas para favorecer o crescimento sustentável de
MPMEs, incluindo o papel dos bancos comerciais nesse processo.
30
3 O MÉTODO
Como mencionado anterioemente, a pesquisa visou a compreender a
questão do crescimento sustentável da firma em MPMEs, organizações nas
quais o empreendedor exerce posição de destaque. Este capítulo aborda
aspectos relativos à maneira através da qual esta questão foi trabalhada,
compreendedndo: perguntas da pesquisa; o método utilizado para a coleta de
dados, perfil dos participantes,
e tratamento dos dados durante a fase de
análise.
3.1 Pergunta da Pesquisa
A Pesquisa girou em torno de uma questão central, qual seja, a
sustentabilidade do crescimento em MPMEs. Tendo em vista o papel capital
que exerce o empreendedor nesse tipo de organização, este foi objeto de
exame, tendo sido
adotada a perspectiva subjetivista, que atribui ao
comportamento do indivíduo empreendedor o sucesso pelo crescimento da
firma (PENROSE, 1959; FLECK, 2009), de onde a necessidade de responder
a outras questões referentes à influência do tomador de decisões sobre o
comportamento da firma:
1. Como o empreendedor influencia o crescimento da firma?
2. Qual seria o perfil de empreendedor que levaria ao crescimento
sustentável? Por quê?
3. Que medidas poderiam ser adotadas para elevar o nº de MPMEs que
atingem o crescimento sustentável?
31
3.1.1 As Entrevistas
Dado o ainda incipiente conhecimento sobre o processo de crescimento
das firmas, e mais especificamente do processo de crescimento de MPMEs no
Brasil, optou-se por um método que permitisse explorar o tema de forma
ampla, profunda e não reducionista: entrevistas em profundidade. Dado que se
tratava de uma pesquisa focada no empreendedor, entrevistas seriam capazes
de capturar os pensamentos, sentimentos e intenções do entrevistado
(PATTON, 1980), algo que se tornaria inviável via questionários. Estes não se
prestam à pesquisa exploratória (YIN, 1994); são indicados para a validação de
teorias, quando o que se visava no presente estudo era gerar insights para a
criação de nova teoria a ser validada por estudos futuros.
3.1.1.1 A Unidade de Análise
O primeiro grande desafio foi determinar quem seriam os participantes.
Quem seriam os empreendedores abordados, criadores da firma, indivíduos
empreendedores? Era preciso selecionar empresas que crescessem a taxas
consideráveis e empresas com grandes dificuldades de crescimento, a fim de
que seus comportamentos fossem comparados. Optou-se por selecionar
empresas nestes dois casos no comércio e em incubadoras de empresas.
Foram escolhidas empresas de quatro setores diferentes: autopeças, varejo de
informática, tecnologia e biotecnologia. No comércio, as empresas com baixas
taxas de crescimento eram representadas essencialmente por firmas do varejo
de informática e comerciantes de bairro de autopeças. Com vistas a analisar o
comportamento de empresas com taxas mais altas de crescimento, também
foram entrevistados comerciantes entre os dez maiores associados da AMAP
(Associação dos Revendedores de Autopeças) em número de vendas. No caso
das incubadoras, foram selecionadas empresas tanto ainda incubadas como
graduadas.
Ao todo foram realizadas 68 entrevistas. A unidade de análise foi o
empreendedor, dono e estrategista da firma. Foram entrevistados 63 sócios
com este perfil. Foram entrevistados ainda 5 parentes de donos que
32
trabalhavam nas firmas e contribuíam de forma efetiva para sua gestão. Neste
caso foram feitas perguntas a respeito do comportamento do sócio estrategista
e da própria firma ao longo de sua existência (principais marcos, mudanças
ocorridas, dificuldades existentes ou superadas, etc). Todos os estrategistas
eram donos de micro, pequena ou média empresa, segundo definição do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Tabela 1-1 Definições de MPMEs
IBGE1
SEBRAE2
BNDES3
BDMG4
BB5
SIMPLES6
Critérios de Classificação para Micro, pequenas e Médias Empresas no Brasil, segundo nº de
empregados, Receita Operacional Bruta Anual e Faturamento Bruto Anual, por grande
grupo de atividade econômica
Comércio e Serviços
Micro
Pequena
Média
até 10
11 a 49
51 a 99
até 10
11 a 49
51 a 99
até 1.200 mil reais
1.200 mil a 10.500 mil
10.500 mil a 60 milhões
até 1.200 mil reais
1.200 mil a 10.500 mil
10.500 mil a 60 milhões
até 5 milhões
até 5 milhões
entre 5 e 10 milhões
120.000
1.200.000
NIHIL
1 IBGE = Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
2 SEBRAE = Serviço de Apoio às Micro e Pequenas empresas;
3 BNDES = Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social, critério de classificação segundo receita bruta;
4 BDMG = Banco de Desenvolvimento do Estado de Minas Gerais, critério de classificação segundo faturamento anual
5 BB = Banco do Brasil, critério de classificação segundo faturamento anual, critério de classificação segundo faturamento anual
6 SIMPLES = Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas, critério de classificação segundo faturamento anual
A tabela 3.2
mostra a distribuição das empresas participantes
agrupadas por setores (autopeças e afins, varejo de informática, tecnologia e
bioltecnologia), por porte, segundo classificação do IBGE/SEBRAE:
Tabela 3-2 Descrição dos Grupos e Entrevistados por Tamanho da Empresa, segundo
Classificação do IBGE/SEBRAE
Grupo (por setores)
Comércio de
Autopeças
Varejo de Informática
Biotecnologia
Tecnologia
Total
Nº de
Microempresas
5
12
4
18
39
Nº de Empresas
Pequenas
8
1
4
9
22
nº de Empresas
Médias
Total
0
0
4
3
7
13
13
12
30
68
33
Eram empresas muitas vezes com número reduzido de empregados,
mas que em alguns casos, principalmente no caso das empresas graduadas
em incubadoras, chegavam a ter volume de vendas superior a R$ 5.000.000,00
por ano. No caso dos empreendedores do setor de autopeças, alguns se
referiram a um giro superior a R$ 500.000,00 reais por mês.
3.1.1.2 A Coleta de Dados
A seguir se encontram informações sobre como os partipantes foram selecionados e os
dados.
3.1.1.2.1 Setor de Autopeças e Afins
Os participantes deste grupo surgiram mediante busca intencional por
empreendedores. Seis integrantes foram abordados diretamente em seus
estabelecimentos
pela
pesquisadora,
munida
de
uma
declaração
da
universidade onde estuda e de sua carteira de identidade, com o objetivo de
convencê-los a falar em um primeiro momento sobre estresse no trabalho do
empreendedor, e com o decorrer da pesquisa sobre o trabalho do
empreendedor, os problemas por ele enfrentados, etc, visando a explorar o
tema sob novos ângulos, trazendo portanto novos enfoques. Ao todo foram
seis os participantes abordados desta forma no setor de autopeças e afins.
Outros sete foram obtidos por intermédio de uma associação de autopeças. O
primeiro entrevistado deste grupo havia se mostrado bastante disposto a
ajudar, tendo mostrado todo o funcionamento de sua loja, entre as 10 maiores
autopeças do Rio de Janeiro. A facilidade de entrada, despertou interesse pelo
setor.
Ao buscar ‗associações de autopeças‘ no Google, foi facilmente
encontrada a Associação dos Revendedores de autopeças do Rio de Janeiro, a
AMAP, da qual o empreendedor inclusive fazia parte. A entrevistadora ligou
34
para a AMAP e foi prontamente atendida por um rapaz que comunicou ao
presidente da associação sobre o interesse de se fazer uma entrevista com os
empreendedores de autopeças. Consultor, ele se mostrou interessado pelos
resultados do trabalho e indicou 7 entre os maiores varejistas e distribuidores
de autopeças do Rio de Janeiro em termos de volume de vendas para serem
entrevistados. Estes se localizavam em diversos municípios do Estado do Rio
de Janeiro: município do Rio de Janeiro, Nova Iguaçu e Itaguaí. Após receber
seus número de telefone e celular e estes terem sido avisados pela AMAP
sobre o objetivo da pesquisa e terem aceitado participar, foram realizados os
agendamentos. As entrevistas foram feitas na própria empresa do participante.
Perfil dos Participantes de Autopeças
Todas as empresas participantes do grupo de autopeças e afins eram
essencialmente familiares. Há 20 anos atrás, a simplicidade do negócio fazia
com que não fossem necessários grandes conhecimentos de logística. Os
estoques eram simples e relativamente pequenos. Não era necessário um
grande capital para se entrar no ramo. A grande expansão da indústria
automobilística, nas duas últimas décadas, transformou a realidade desses
empreendedores. Hoje, para se atuar no setor, é necessário saber lidar, muitas
vezes, com mais de 10.000 a 20.000 peças diferentes. O alto investimento
inicial passou a ser uma das principais barreiras de entrada no setor. As
maiores empresas do ramo vêm realizando um grande esforço para
profissionalizar o ramo de autopeças, o que resultou na criação da AMAP,
nascida para dar força e visibilidade ao segmento. A associação buscava
faciltar a aprendizagem pela troca de experiências, formar profissionais
estoquistas para o setor que, segundo boa parte dos empreendedores, é
carente de mão-de-obra especializada. Além disso, a associação buscava
tornar a gestão das empresas mais profissionais. Com sua criação,
empreendedores com mais de 20 anos de experiência, sem nenhum tipo de
formação em gestão empresarial, que utilizavam métodos de gestão um tanto
35
quanto precários, puderam finalmente ter aulas de direito tributário e outros
aspectos da legislação que contribuíam para a profissionalização da gestão de
suas firmas.
A tabela 3.3 descreve o participantes do grupo do setor de autopeças.
36
Tabela 3-3 Descrição dos Participantes do Setor de Autopeças
Participantes
Nº inicial de
Empregados
(+ nº de sócios)
EE01
02 (+2 sócios)
EE02
EE03
EE04
EE05
EE06
EE07
EE08
EE09
EE10
EE11
EE12
EE13
04 (+1 dono)
01 (+ 1 dono)
1 sócio
01 (+ sócio)
05 (+ 1 sócio)
0(+ 01 dono)
04 (+ 1 dono)
01 (+2 sócios)
01(+ 2sócios)
00 (+ 1 dono)
04 (1 dono)
06 (+ 1 dona)
Nº Atual de
empregados e
sócios
(+ nº de sócios)
Formação do participante
16 (+ 2 sócios) 3º grau incompleto
Administração (pós17 (1 dono) graduação)
40 (+ 1 dono) Administração
02 (+1 sócio) Administração 3º grau
01 (+ 1 sócio) 2º grau completo
03 (+ 1 dono) Nível médio
18 (+ 1 dono) 3º grau completo
40 (+ 1 dono) Administração
09 (+ 1 sócio) 2º grau completo
36 ( + 2 sócios) 2º grau completo
00 (+ 1 dono) 2º grau completo
25 (1 dono) 2º grau completo
10 (+ 1 dona) Administradora
Estado Civil
Gênero
C= casado
M=masculino
S = solteiro
F= feminino
D= Divorciado
O = outros
C
M
C
C
S
C
D
C
C
C
C
C
C
S
F
M
M
F
M
M
M
M
M
M
M
F
Idade
(anos)
Porte da Empresa
(classif. IBGE)
44
Pequena
32
35
36
44
56
52
49
42
45
59
47
23
Pequena
Pequena
Micro
Pequena
Micro
Pequena
Pequena
Micro
Pequena
Micro
Pequena
Mcro
37
3.1.1.2.2 O Setor de Varejo de Informática
Os empreendedores do varejo de informática também foram abordados
de forma direta, em seu próprio local de trabalho, em um shopping center
especializado em informática. Assim como os empreendedores do grupo
precedente, todos eram desconhecidos da pesquisadora, que mais uma vez,
munida de sua carta de apresentação, se dirigiu a eles perguntando sobre a
possibilidade de se obter uma entrevista a respeito de seu trabalho, problemas
enfrentados, estresse, etc. Neste caso, o empreendedor, que ficava muitas
vezes, em uma loja cujo espaço era 2x2m, ao contrário dos maiores
revendedores de autopeças (que tinham espaço particular reservado em suas
firmas), geralmente tinham que parar a entrevista entre uma ―tentativa de
venda‖ (que geralmente não resultava em nada) e outra. Alguns aceitavam
prontamente participar; outros preferiam marcar um horário em outro dia. Ao
todo foram 4 os dias passados no shopping para a obtenção de 11 entrevistas.
Apenas dois participantes não tinham estabelecimentos no shopping. O
participante EE14 era cunhado de uma amiga da pesquisadora, que trabalhava
em outro shopping center de informática. Sua entrevista foi marcada pela
própria pesquisadora, uma vez
obtido o nº de telefone para contato
por
intermédio da cunhada do participante. EE15 era um lojista de bairro, com 5
lojas no bairro onde a pesquisadora morava. Neste caso, a entrevista foi
marcada pelo pai da entrevistadora, que tinha um contato maior com o
empreendedor, do qual era cliente.
Perfil dos participantes do Varejo de informática
O grupo de empreendedores do varejo de informática é composto por 13
comerciantes varejistas, 11 vendedores de artigos de informática e 2 técnicos
de manutenção de microcomputadores (um deles, passava cada vez mais a
vender artigos de informática). 12 desses empreendedores tinham suas firmas
localizadas dentro de um mesmo centro comercial. Apenas um era comerciante
de bairro, com uma loja de informática secundária em seus negócios,
centrados em material de construção e tintas (a loja de informática era na
38
realidade a menor das cinco lojas que o comerciante possuía em um mesmo
bairro do Rio de Janeiro).
Alguns desses comerciantes já estavam no ramo há cerca de 20 anos,
desde o boom da informática no Brasil e no mundo. Os anos noventa foram um
período de grande crescimento para o setor. No início, muitas das mercadorias
vendidas eram provenientes do Paraguai; segundo os entrevistados, grande
parte das lojas do shopping não ofereciam garantia legal. A concorrência era
bem menos acirrada, e as margens de lucro consideravelmente mais altas.
Havia freqüentes problemas com a fiscalização. Atualmente, o mercado vem
passando por uma série de mudanças, de ordem legal. O governo apertou o
cerco aos sonegadores e fiscalizava frequentemente os centros comerciais do
ramo. Além disto, muitos sofriam com o que consideravam uma concorrência
desleal, por parte de sites (Boa Dica, que oferece produtos a preços
baixíssimos) e de camelôs.
A maior parte dos entrevistados que trabalham no centro comercial
tinha uma carga de trabalho diária que cobria todo o horário de funcionamento
do shopping (9 às 21 horas). No shopping de informática eram muitas lojas
novas; com freqüentes os problemas com o PROCON. O negócio tinha ainda
certa sazonalidade. No final do mês, as vendas tendem a ser mais fracas. Em
meses de copa do mundo, como o público alvo do varejo de informática é
composto de pessoas de praticamente o mesmo perfil que aqueles que
assistem aos jogos de futebol em casa, este tipo de comércio sofria muito; as
vendas caíam radicalmente neste período. O shopping ficava praticamente
vazio nesse período.
São altos os custos fixos no shopping. Um espaço de 2m x 2m custa em
torno de 4000 reais; mas os empreendedores acreditavam que se beneficiam
com toda uma infraestrutura (ar condicionado, lanchonete, etc), propagandas
realizadas pela televisão, que jamais teriam condição de fazer individualmente,
ar condicionado, e pelo fato de saberem que os clientes que vão lá tencionam
comprar exatamente o tipo de artigo que vendem. Havia muito pouca diferença
entre os produtos das lojas. Muitos empreendedores acreditam inclusive
vender exatamente o mesmo que seu concorrente ao lado. A competição por
preços era forte. Os clientes eram geralmente abordados ao passarem diante
das lojas.
39
A tabela 3.4 descreve os participantes do setor de varejo de informática.
40
Tabela 3-4 Descrição dos Participantes do Grupo do Varejo de Informática
Participantes
Ano de Criação Nº de
da Empresa
empregados
inicial
(+ nº de sócios)
Nº Atual de
empregados
(+ nº de sócios)
EE14
EE15
EE16
EE17
EE18
EE19
2000
1998
2011
1999
2001
2005
03 ( + 2 sócios)
02 (+ 1 dono)
00 (+ 2 sócios)
00 (+ 2 sócios)
2 (+ 1 sócio)
00 (+ 3 sócios)
03 ( + 2 sócios)
02 (+ 1 dono)
00 (+ 2 sócios)
00 (+ 2 sócios)
22 ( + 2 sócios)
00 (+ 3 sócios)
EE20
EE21
EE22
EE23
EE24
2003
2010
2005
1997
2010
01 (1 dono)
00 (+ 2 sócios)
01 ( 1 dono)
14
00 (+ 3 sócios)
01 (1 dono)
00 (+ 2 sócios)
01 ( 1 dono)
01
00 (+ 3 sócios)
EE25
EE26
2010
2003
00 (2 sócios)
00 ( + 1 dono)
00 (2 sócios)
00 ( + 1 dono)
Formção
participante
do Estado Civil
Estado Civil
C= casado
S = solteiro
D= Divorciado
O = outros
3º grau incompleto
3º grau incompleto
2º grau
Ténico de informática
2 º grau completo
Direito
3º grau incompleto
administração
Varejo de informática
2º grau completo
3º grau incompleto inf
Técnico em eletrônica
Técnico em
informática
Administração
Gênero
M=masculino
F= feminino
Idade
(anos)
Porte da
Empresa
(classif. IBGE)
C
C
S
D
S
C
M
M
M
F
M
M
42
53
28
34
32
37
Micro
Micro
Micro
Micro
Pequena
Micro
C
C
C
C
D
M
M
F
M
M
46
39
26
40
44
Micro
Micro
Micro
Micro
Micro
C
S
M
M
39
41
Micro
Micro
41
3.1.1.2.3 Os Participantes do Setor de Biotecnologia
Estes empreendedores foram acessados também via incubadora, mas
com indicação de uma das pesquisadoras do Instituto COPPEAD de
Administração/UFRJ. O acesso se mostrou mais difícil do que nos dois
primeiros casos. Foram necessárias diversas idas à incubadora do Pólo de
Biotecnologia do Rio de Janeiro (BioRio), conversar com a gerente, e certa
insistência para que se pudesse ter acesso aos empreendedores da área de
biotecnologia. Após diversos contatos com a gerente, com quem a
pesquisadora deixou uma carta de apresentação da universidade em que
estuda, finalmente, foi liberada uma lista das empresas. A própria gerente fez
um primeiro contato com os empreendedores (com cópia para a pesquisadora),
explicando de que se tratava a pesquisa e esclarecendo que a pesquisadora
entraria em contato posteriormente para verificar a possibilidade de suas
participações. Ao ligar, verificou-se que boa parte dos empreendedores sequer
sabiam do que se tratava. Neste caso, foi preciso esclarecer novamente os
objetivos da pesquisa, que havia existido uma indicação por parte da gerente,
etc. O acesso aos empreendedores da BioRio se mostrou mais fácil do que ao
grupo dos entrevistado da incubadora da COPPE (descrição adiante) em um
sentido: quase todos, mesmo os mais antigos, ainda se encontravam no
campus universitário.
Perfil dos Participantes do Grupo de Biotecnologia
Foram 12 os participantes de empresas do setor de biotecnologia. Suas
empresas nasceram na incubadora de empresas da BioRio, criada em 1988,
em um ambiente planejado e protegido, propício ao desenvolvimento de
empresas nascentes. Em troca de um pagamento mensal pela empresa, a
incubadora oferece a esta um apoio em termos de infraestrutura: serviços de
comunicação via telefone e fax; agência bancária, serviços de recepção,
segurança, limpeza, coleta de lixo.
42
As empresas incubadas contam ainda tanto nas fases de implantação
quanto de operação, com apoio da Universidade Federal do Rio de Janeiro
(UFRJ) e de centros de pesquisa. Segundo o site da BioRio, empresas
instaladas em sua incubadora podem se beneficiar com
consultoria sobre
layout empresarial, assessoria jurídica, assessoria técnica no setor de marcas
e patentes no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), apoio de
gestão empresarial por meio de consultorias específicas e treinamentos,
possibilidade de desenvolvimento de parcerias e contratação de serviços das
empresas instaladas no Pólo. Foram entrevistadas empresas residentes e
empresas graduadas. O período de incubação em muitos casos chegava a 10
anos, segundo a gerente da incubadora, devido aos longos prazos necessários
para a realização de seus projetos. De acordo com a gerente, embora o tempo
de espera fosse grande, caso um projeto se tornasse efetivamente viável, os
retornos poderiam chegar a ser muito altos. A maior parte das empresas
graduadas permanecia no próprio parque tecnológico, dadas as facilidades em
termos de infraestrutura e aos custos reduzidos de instalação. A maior parte
dos entrevistados tinha grau de mestrado ou doutorado nas áreas de farmácia,
biologia, odontologia, engenharia química, e outros ligados à área de saúde ou
ambiental.
A fim de se qualificarem para a incubadora, esses empreendedores
precisavam ser previamente qualificados como inovadores. Muitos se
estabeleceram em nichos de mercado. A empresa era muitas vezes criada com
capital próprio ou mediante obtenção de prêmios, tais como o Programa
Primeira Empresa Inovadora (PRIME), oferecido pela Financiadora de Estudos e
Projetos (FINEP), e bolsas como as da Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo à
Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro (FAPERJ) e do Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPQ), que contribuíam principalmente
para a contratação de mão-de-obra especializada. Muitas dessas empresas surgiram
de novas oportunidades criadas por modificações na legislação ambiental ou de
saúde, que acarretaram novas exigências para seus clientes, principalmente no que
diz respeito à poluição, degradação do meio-ambiente, desenvolvimento de
medicamentos
genéricos,
entre
outros.
Os
empreendedores
identificaram
oportunidades, por exemplo, em preocupações de ordem mundial, tais como a
escassez de água, pesquisas com células-tronco, tratamento de lixo, geração de
43
energia elétrica, degradação ambiental. A ligação com a universidade no caso de
diversos deles era bastante estreita.
A tabela 3.5 descreve os participantes do setor de tecnologia.
44
Tabela 3-5 Descrição dos Participantes do Setor de Biotecnologia
Participantes Ano de Criação
da Empresa
Nº de Inicial de
empregados
inicial
(+ nº de sócios)
EE27
2005
02 (+3 sócios)
EE28
EE29
EE30
EE31
EE32
EE33
EE34
EE35
EE36
EE37
EE38
2001
2002
2010
2001
2010
1991
2005
2006
2003
2007
2000
02 (+ 2 sócios)
05 (+ 3 sócias)
04 (2 sócios)
3 (+ 3 sócios)
02 (2 sócios)
2 (+2 sócios)
06 (2 sócios)
01 (+ 1 dono)
04 (+ 2 sócios)
01 (+ 4 sócios)
05 (+ 3 sócios)
Nº Atual de
empregados
(+ nº de sócios)
Formação do
participante
10 (+3 sócios) Engenharia Química
20 (+ 2 sócios)
15 (+ 3 sócias)
02 (+ 2 sócios)
90 (+ 1 sócio)
04 (2 sócios)
60 (+ 2 sócios)
64 (1 sócio)
05 ( + 1 dono)
34 (+ 1 sócio)
02 (+ 4 sócios)
30 (+ 2sócios)
Biólogo (D. Sc.)
Bióloga (D. Sc.)
Economista
Farmacêutica (MSc.)
Direito
Direito
Farmácia Hospitalar
Administração
Ciências contábeis
Oceanógrafo (M. Sc)
Direito
Estado Civil
Gênero
C= casado
M=masculino
S = solteiro
F= feminino
D= Divorciado
O = outros
Idade
(anos)
Porte da Empresa
(classif. IBGE)
C
M
34
Pequena
C
C
C
O
C
S
S
C
D
S
C
M
F
M
F
M
M
F
M
M
M
M
56
48
39
40
50
54
55
59
61
36
75
Pequena
Pequena
Micro
Média
Micro
Média
Média
Micro
Pequena
Micro
Média
45
3.1.1.2.4 Os Participantes do Setor de Tecnologia
Para ter acesso a este grupo, a pesquisadora foi até a incubadora de
inovação tecnológica, conversou com sua gerente, que ao saber que havia sido
uma indicação da orientadora da pesquisadora, se prontificou a ajudar. Foi
disponibilizada então uma cópia dos telefones e endereços eletrônicos dos
pesquisadores que lá iniciaram sua empresa. A gerente enviou e-mail a todos
os incubados e graduados, informando que eles seriam contatados por uma
doutoranda que pesquisava sobre o tema estresse no empreendedorismo. Ao
serem contatados, os empreendedores de empresas ainda
incubadas,
geralmente aceitaram prontamente participar da pesquisa. As entrevistas se
iniciaram na semana seguinte foram realizadas em sua maior parte no mês de
janeiro; no entanto, neste período alguns estavam de férias. Estes foram
contatados novamente no mês de fevereiro e de forma geral, também se
mostraram dispostos a participar da pesquisa. O acesso aos donos de
empresas já graduadas foi mais difícil. Uns poucos já não trabalhavam mais no
Rio de Janeiro; tinham mudado suas empresas para outras unidades da
federação. Outros tinham muitas atividades externas, ou simplesmente não
tinham tempo, diante de tantas atividades desempenhadas pelos donos de
MPMEs (SCHJOEDT, 2009). Ao serem contatados via telefone, uns sabiam do
que se tratava; outros não. O curioso foi que mesmo os que já sabiam sobre o
que se tratava perguntavam sobre o tempo da entrevista. Alguns se recusaram
a participar por dizerem que já haviam colaborado em ocasião não tão distante.
Note-se ainda que entre os empreendedores deste grupo, dois foram indicados
por um dono de empresa graduada, por terem sido associados da Petros, onde
se conheram (entrevistados EE47 e EE49).
Perfil dos Participantes do Setor de Tecnologia
O quarto grupo é formado por empreendedores de empresas intensivas
em tecnologia, residentes ou graduadas, da incubadora de empresas da
COPPE. Foram realizadas 30 entrevistas. As áreas de atuação são:
engenharia, informática e design gráfico. Assim como no caso do grupo de
46
biotecnologia, para serem aceitos na incubadora, todos passaram por processo
seletivo rigoroso, onde foram avaliados os currículos dos sócios e o plano de
negócios da empresa.
Os empreendedores eram em sua maioria alunos, ex-alunos ou
professores de universidades públicas federais e que desenvolveram projetos
que podiam se qualificar como inovadores na área tecnológica. A incubadora
oferece uma série de vantagens (instalações e serviços) para apoiar os novos
empreendedores que geralmente desconhecem totalmente o mundo dos
negócios. Os recursos no início eram geralmente escassos, o que fazia com
que muitos empreendedores se dividissem entre o trabalho e outras atividades,
principalmente de pesquisa, que garantiam seu sustento, no caso de empresas
recém-incubadas. As empresas eram muitas vezes formadas por de 2 a 5
sócios que se conheceram no meio acadêmico. Outra dificuldade, era que em
alguns casos, ainda não existia sequer um produto a ser comercializado;
apenas uma tecnologia, o que postergava ainda mais a primeira venda, que
muitas vezes ocorria apenas no 2º ou 3º ano de trabalho árduo.
A tabela 3.6 descreve os participantes do setor de tecnologia.
47
Tabela 3-6 Descrição dos Participantes do Setor de Tecnologia
Participantes
Ano de
Criação da
Empresa
Nº de
empregados
inicial
(+ nº de sócios)
EE39
EE40
EE41
2009
2010
2009
02 (+ 5 sócios)
00 (+ 2 sócios)
00 (+ 3 sócios)
EE42
EE43
EE44
EE45
EE46
EE47
EE48
EE49
EE50
EE51
EE52
EE53
EE54
EE55
2010
2005
2004
2006
2008
2001
1995
2006
2009
1989
2006
1993
1997
2005
04 ( + 4 sócios)
04 (+ 2 sócios)
00 (+ 8 sócios)
00 (+3 sócios)
00 (+ 4 sócios)
02 (+2 sócios)
00 (+4 sócios)
03 (+ 4 sócios)
00 ( + 2 sócios)
00 (+ 5 sócios)
00 (+ 3 sócios)
01 ( 3 sócios)
01 (+1 dono)
02 (2 sócios)
EE56
EE57
2006
1993
02 ( + 2 sócios)
00 (+ 4 sócios)
Nº Atual de
empregados
(+ nº de sócios)
Formção do participante Estado Civil
C= casado
S = solteiro
D= Divorciado
O = outros
Psicologia da emoção
05 (+ 5 sócios) (DSc.)
00 (+ 2 sócios) Biomedicina (DSc.)
00 (+ 3 sócios) Engenheiro (3ºgrau)
Engenharia/administraçã
04 ( + 4 sócios) o
13 (+ 1 sócio) Analista de sistemas
05 (+ 5 sócios) 3º grau incompleto
01 (+2 sócios) Ciência da computação
00 (+ 4 sócios) Ciência da computação
64 (+ 3 sócios) Ciência da computação
04 ( + 1 sócio) Design
06 (+ 4 sócios) Engenharia
01 (+ 2 sócios) Física (DSc.)
06 (+ 2 sócios) Ciências da computação
21 (+ 2 sócios) Administração (MSc.)
05 (1 sócio) Engª. Msc, DSc
11 (+ 1 dono) Engenheiro eletricista
09 (+ 3 sócios) Engenheiro
Engenheiro químico
20 (+ 2 sócios) (D.Sc)
5 (+ 2 sócios) Engenheiro civil (D. Sc.)
Gênero
M=masculino
F= feminino
Idade
(anos)
Porte da
Empresa
(classif. IBGE)
C
C
S
M
F
M
43
30
26
Micro
Micro
Micro
S
C
S
C
S
S
D
C
S
C
C
C
C
C
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
F
M
M
M
24
35
31
27
32
37
39
31
43
41
35
65
49
36
Micro
Pequena
Micro
Micro
Micro
Média
Micro
Micro
Micro
Micro
Pequena
Micro
Pequena
Micro
C
C
M
M
49
39
Pequena
Micro
48
EE58
EE59
EE60
EE61
EE62
EE63
EE64
EE65
EE66
EE67
EE68
1995
2002
2000
1999
2003
2008
1991
1991
1999
2005
2007
01 (2 sócios)
02 (4 sócios)
03 (+ 3 sócios)
02 (+ 2 sócios)
01
0 (+ 3 sócios)
0 ( + 4 sócios)
00
01
00
04
40 ( 2 sócios)
16 (4 sócios)
26 (+ 3 sócios)
03 (+ 3 sócios)
25 (+3 sócios)
00 (+ 3 sócios)
06 ( + 4 sócios)
30
04 (+1 dona)
08 (+ 4 sócios)
96 (+3 sócios)
Engenharia eletrônica
Meteorologia
Engenhario (M.Sc.)
Contabilidade
Engenheiro eletricista
Desenho industrial
Engenheiro civil (D. Sc)
Engenheiro
Design
Informática
Engª prod (MSc.)
C
C
C
C
C
C
C
C
O
C
S
M
M
M
M
M
M
M
M
F
M
M
43
35
56
83
34
43
44
39
42
28
30
Média
Pequena
Pequena
Micro
Pequena
Micro
Micro
Pequena
Micro
Pequena
Média
49
3.1.1.3 As Perguntas das Entrevistas
O objetivo das entrevistas foi permitir a identificação de possíveis
diferenças entre empreendedores no que se refere a sua postura frente ao
crescimento da firma,
compreender se o comportamento da firma frente ao
crescimento variava de acordo com o empreendedor e, neste caso, como
variava.
Assim,
foram
realizadas
perguntas
simples,
a
respeito
do
comportamento do empreendedor em relação ao seu trabalho e dificuldades
enfrentadas e sobre o comportamento da firma ao longo de sua existência. As
cinco perguntas básicas foram:
1) Como foi a criação da firma?
2) Como é o seu trabalho?
3) Quais os principais problemas enfrentados até aqui?
4) Quais são suas principais preocupações atuais em relação à firma?
5) Quais foram as principais mudanças promovidas por você até agora?
Segundo Merton et al (1956) e Patton (1980) quanto mais flexível e
informal fosse uma pesquisa, mais o entrevistado ficaria à vontade para falar
de seus sentimentos, detalhes ou incidentes críticos.
As entrevistas foram
levadas a cabo como conversas informais, de modo que o empreendedor
pudesse expressar seu ponto de vista sobre as dificuldades que atravessou, a
origem dos problemas enfrentados e as medidas adotadas para resolvê-las, a
fim de que posteriormente fossem investigada a existência de diferenças
marcantes entre grupos de empreendedores, passíveis de classificação em
perfis, de acordo com sua orientação frente ao crescimento organizacional.
3.1.1.4 A Análise dos Dados
A análise dos dados foi realizada de março de 2011 a março de 2012.
50
3.1.1.5 Transcrição das Entrevistas
Ao todo foram realizadas 68 entrevistas, cuja duração variou de 40
minutos a 2 horas e 30 minutos. O processo de transcrição se iniciou em
fevereiro de 2011, logo após o término das entrevistas e se encerrou no mês
seguinte. Dado a grande quantidade de tempo que tais transcrições gastariam
caso fossem realizadas por uma única pessoa, e a necessidade de seu retorno
ao trabalho no Banco Central do Brasil, em abril de 2011, foi contratada uma
firma paulistana, especializada em transcrições de áudio. A fim de garantir a
fidedignidade das transcrições, a pesquisadora escutou, ainda durante o 1º
semestre de 2011, todas as gravações, corrigindo pontuações, erros
ortográficos, verificando omissões, e quaisquer outros aspectos que pudessem
conduzir a distorções nas falas dos entrevistados.
3.1.1.6 A Análise
Esta fase consistiu na análise de conteúdo das entrevistas dos
participantes
para
empreendedores
identificação
frente
ao
de
comportamentos
crescimento
da
firma.
padrão
Em
seu
entre
artigo
Entrepreneurship as Emancipation Rindova et al (2009) sugeriram que fossem
realizadas
pesquisas
a
respeito
de
como
a
motivação
para
o
empreendedorismo afeta o comportamento do empreendedor. Em um primeiro
momento, procedeu-se a tal investigação, dividindo as empresas entrevistadas
em firmas lideradas por empreendedores de motivação breaking free e firmas
lideradas por empreendedores breaking up. Uma primeira etapa da análise
evidenciou que ao contrário da motivação breaking free, a motivação breaking
up não dava origem a um comportamento padrão da firma frente aos desafios
ao crescimento propostos por Fleck (2009): empreender em bases contínuas,
aprovisionar recursos gerenciais, gerenciar a diversidade, gerenciar da
complexidade e navegar em ambiente turbulento.
Foi feita então uma classificação dos estrategistas das MPMEs
participantes, subdividindo empreendedores de motivação breaking up
em
tipos de acordo com as categorias motivacionais propostas por Chu et al
51
(2007). Baseados em revisão de literatura, os autores encontraram 11
motivações para o empreendedorismo: (a) para ser meu próprio patrão; (b)
para poder usar minha experiência ou formação; (c) para aumentar meus
rendimentos; (d) para ganhar reconhecimento público; (e) para criar um
emprego para mim mesmo; (f) para dar emprego a minha família; (g) para
minha própria satisfação e crescimento; (h) para sempre ter estabilidade no
emprego; (i) porque eu não conseguia uma colocação apropriada no mercado
de trabalho; (j) para estar próximo à família; (k) para provar que eu sou capaz;
e (l) criar a firma para vendê-la. Assim,
foram
identificados cinco perfis
diferentes de empreendedores, cada qual com comportamento típico frente
aos desafios de crescimento propostos por Fleck. A seguir são mostrados os
passos realizados para a análise do comportamento de cada um dos perfis.
Passo 1 - Identificação dos trechos das entrevistas correspondentes a cada
um dos desafios de Fleck.
O primeiro passo envolveu a leitura das entrevistas para identificação,
em cada uma delas, dos trechos correspondentes aos cinco desafios ao
crescimento da firma propostos por Fleck: empreender em bases contínuas,
aprovisionar recursos gerenciais, gerenciar a diversidade, gerenciar da
complexidade e navegar em ambiente turbulento. Os trechos identificados
foram relacionados em planilha Excel, onde a primeira coluna se referia ao nº
atribuído ao entrevistado, seguido da página da entrevista em que o trecho
selecionado era encontrado, enquanto a segunda coluna mostrava o trecho da
entrevista selecionado. A terceira coluna especificava os aspectos tratados
dentro de cada um destes abordados. Foram criadas cinco planilhas; uma para
cada um dos desafios propostos por Fleck, conforme exemplifica o quadro 3.1.
52
Quadro 3-1 Distribuição das Falas dos Entrevistados por Desafios
Procedeu-se, então, à identificação dos subtemas mais frequentemente
abordados e mais adequados ao desafio em questão, os quais passaram a
constituir as bases da comparação do comportamento de empreendedores dos
cinco perfis.
Passo 2 – Identificação dos aspectos teóricos relacionados aos temas e
subtemas identificados
Nesta etapa, foi estabelecida, também em planilha Excel, a relação,
entre as falas de cada um dos entrevistados, já separadas por desafios, e os
pontos chave da literatura a que estas falas correspondiam. Os trechos dos
artigos foram selecionados em sua língua original. O quadro 3.2 mostra trecho
da
planilha
referente
ao
desafio
Empreender
em
Bases
Contínuas
(enterprising), subdidivido em suas 4 características temperamentais: ambição,
versatilidade, julgamento e inventividade (coluna A). A coluna ―B‖ indica os nºs
atribuídos aos artigos (salvos em pdf, seguidos dos números das páginas em
que os trechos aparecem). A coluna ―C‖ se refere à transcrição do trecho do
53
artigo referente a cada um dos subtemas tratados. A coluna ―D‖ indica a
referência bibliográfica. A coluna ―E‖ aponta o nº da entrevista, seguido do nº
da página correspondente ao trecho da entrevista selecionado. Para que fosse
facilitada a indentificação dos empreendedores, foi atribuída a cada um deles
uma cor (coluna ―E‖); amarelo para autopeças, azul para varejo de informáica,
rosa para biotecnologia e verde para tecnologia. Tal procedimento foi adotado
porque se cogitou a hipótese de existência de diferenças de comportamento
(respostas aos desafios de Fleck) atribuídos a especificidades do setor em que
a firma atua.
Quadro 3-2 Distribuição das Falas dos Entrevistados por Desafios e Aspectos Teóricos
A planilha resultante se mostrou, no entanto, por demais complexa para
analisar diferenças entre os setores, o que levou ao 3º passo – uma versão
resumida do relato dos entrevistados.
54
Passo 3 – Elaboração de planillha específica para comparação do
comportamento dos empreendedores dos quatro setores de atuação.
A fim de que pudesse ser avaliada com maior facilidade a influência da
indústria no comportamento do empreendedor, também com base em seleção
realizada em planilha Excel, foi feita uma comparação direta das respostas da
firma a cada um dos desafios propostos por Fleck.
Também neste caso foram construídas 5 planilhas; uma para cada
desafio ao crescimento. O quadro 3.3 mostra trecho da planilha referente ao
desafio
Gerenciar
a
complexidade.
Nela
se
encontra
o
relato
dos
comportamentos entre empreendedores de cada um dos quatro setores
investigados (autopeças, varejo de informática, setores de biotecnologia,
representado pela BioRio, e tecnologia, representado pela COPPE). Devido à
grande variedade de comportamentos encontrados entre os empreendedores
de cada indústria, foi descartada a hipótese de que esta fosse a principal
determinante do comportamento do empreendedor. Este resultado pareceu
razoável, mesmo entre empresas graduadas nas incubadoras, nelas ingressas
devido ao caráter inovador de suas ideias. Nesse grupo podiam ser
encontradas tanto firmas com altas taxas de crescimento como as que
simplesmente tem a pretensão de crescer. Da mesma forma, havia empresas
que inovavam de forma constante e também outras que praticamente não
inovavam.
55
Quadro 3-3 Descrição do Comportamento dos Empreendedores dos 4 Setores em
Relação aos Desafios de Fleck (2009): Autopeças, Varejo de Informática, Biotecnologia
e Tecnologia
Dado
que
a
investigação
por
indústrias
chegou
a
resultados
controversos, procedeu-se à análise dos empreendedores segundo suas
motivações para o empreendedorismo.
Passo 4 – Análise do comportamento dos empreendedores de diferentes perfis
motivacionais à luz dos desafios de Fleck.
A
fim
de
identificar
os
determinantes
do
comportamento
do
empreendedor, os estrategistas das empresas foram separados de acordo com
suas motivações para o empreendedorismo. Primeiramente, segundo as
motivações propostas por Rindova et al (2009) - breaking free e breaking up.
Em um segundo momento, a motivação breaking up, que mostrou não dar
origem a um comportamento único frente ao crescimento da firma, foi
desmembrada nas motivações encontradas por Chu et al (2007).
56
O quadro 3.4 exemplifica como foi feita, em planilha Excel a divisão dos
participantes, primeiro, dos empreendedores com motivação breaking free e
empreendedores com motivação breaking up; e em um segundo momento, a
subdivisão da categoria motivacional breaking up nas categorias motivacionais
propostas por Chu et al (2007).
Partilcipante Motivação (RINDOVA et al, 2009)
EE23
Não, eu sou técnico de informática e
aí comecei a angariar cliente, ganhei
bastante clientes e senti a
necessidade de montar uma loja,
para poder atender a todos
melhor.(...) Eu trabalhava por conta
própria, não era funcionário.
BUP
Motivação (Chu et al, 2007)
a informática foi
Para utilizar
crescendo, crescendo e em conhecimento adquirido
cima disso eu fui crescendo / formação
junto com a informática. E
aí fui sentindo necessidade
para dar credibilidade e
uma garantia melhora para
o cliente e ter mais
clientes, e vender mais, ter
que montar a empresa
para dar nota fiscal, dar
uma qualidade de
atendimento e conforto
melhor para os clientes.
Quadro 3-4 Passos para a Identificação das Motivações dos Entrevistados
Esta etapa foi didivida em cinco subseções, correspondentes aos
desafios ao crescimento da firma propostos por Fleck: buscar o crescimento de
forma contínua, aprovisionar recursos gerenciais, gerenciar a complexidade,
gerenciar a diversidade e navegar em ambiente turbulento. Foram então
encontrados
comportamentos
padrões
de
empreendedores
frente
ao
crescimento da firma, quando estes foram separados de acordo com suas
motivações para o empreendedorismo, em cinco perfis motivacionais básicos:
identificador de oportunidades, estado da arte, especializados, organizador e
breaking free.
57
Passo 5 – A Análise do Potencial Papel dos Bancos Comerciais no
Crescimento das MPMEs
O desafio navegar em ambiente turbulento deu origem à análise do
papel do papel dos bancos comerciais, um dos principais atores externos
mencionados pelos entrevistados como capaz de exercer papel fundamental no
desenvolvimento de MPMEs. Para tanto, foram selecionados os cinco maiores
bancos comerciais varejistas, em número de clientes, no Brasil, em 2011,
segundo o Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (IDEC), e que
ofereciam produtos e serviços destinados especificamente a MPMEs. Os
bancos examinados são os seguintes (ordenados em ordem decrescente da
intensidade de ofertas para MPMEs): Banco do Brasil, Banco Santander,
Banco Itaú-Unibanco, Banco Bradesco e Caixa Econômica Federal.
Essa etapa da análise foi realizada mediante consulta aos sites dos
bancos, dos quais foram destacados todos os produtos e serviços oferecidos
por cada um deles aos clientes MPMEs, de forma explícita ou tácita (neste
último caso, o exemplo clássico seria a divulgação de alguns tipos de
informações, tais como taxas de câmbio ou ainda informações sobre os
produtos e serviços oferecidos). Em cada produto ou serviço, foram destacadas
funções por eles exercidas, que em um momento posterior foram agrupadas
em papéis, considerados potenciais papéis no crescimento de MPMEs, visto
que nem todos os bancos os desempenhavam. Entre os maiores bancos do
Brasil em número de clientes, segundo o IDEC, diversos sequer possuíam
produtos específicos para empresas de menor porte.
58
3.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
São as seguintes as principais limitações da pesquisa: primeiramente, o
conjunto de firmas era majoritariamente de micro e pequeno porte com tempo
de existência que variava entre 3 e mais de 20 anos. Outra limitação diz
respeito à não identificação dos perfis motivacionais de todos os sócios de uma
mesma empresa. A análise foi feita com base no perfil do principal estrategista
de cada firma. Finalmente, há limitações quanto ao método. De maneira geral,
entrevistas em profundidade não permitem generalizações estatísticas, pois se
baseiam em poucos casos (BOYD E NEALE, 2006). No entanto, a fim de
conferir
maior
fundamentação
selecionados 68 casos.
aos
argumentos
apresentados,
foram
59
4 RESULTADOS
Os
resultados
evidenciaram
a
existência
de
cinco
perfis
de
empreendedores, identificados segundo suas respectivas motivações para o
empreendedorismo:
identificadores
de
oportunidades,
estado
da
arte,
especializados, organizadores e breaking frees, cada qual com comportamento
característico frente ao crescimento da firma.
4.1 Definição dos Cinco Perfis Motivacionais
Em um pimeiro momento, os empreendedores foram divididos entre
aqueles que possuíam motivação do tipo breaking free, desejosos de se libertar
de
situação
anterior,
considerada
desagradável
ou
inconveniente,
e
empreendedores com motivação breaking up, desejosos de criar algo valioso
aos seus próprios olhos ou aos olhos da sociedade (RINDOVA et al, 2009). A
tabela 4-1 mostra que a maior parte dos empreendedores se encontrava na
categoria breaking up, que era a maioria nas incubadoras de empresas,
enquanto nos grupos de autopeças e do varejo de informática predominavam
os breaking frees.
Tabela 4-1 Concentração de Breaking Frees e Breaking Ups nos 4 Grupos
Grupo
Breaking Frees
Breaking Ups
Total
Autopeças
10
3
13
Varejo de informática
10
3
13
Biotecnologia
2
10
12
Tecnologia
6
24
30
28
40
68
Total
60
Dada a dificuldade de se explicar o comportamento de breaking ups,
quando considerados como empreendedores de comportamento único, partiuse para a subdivisão da motivação breaking up nas motivações propostas por
Chu et al (2007). As motivações para minha própria satisfação e crescimento,
para poder usar minha experiência, deram origem a comportamentos
característicos frente ao crescimento da firma. A primeira resultou em um grupo
de empreendedores ao qual foi atribuído o nome de identificadores de
oportunidades. A segunda motivação resultou em dois comportamentos
distintos, ou seja, em dois perfis motivacionais:
estado da arte e
Especializados. Ao longo das entrevistas, foi descoberta uma motivação não
proposta nem por Rindova et al, nem por Chu et al; eram empreendedores cuja
motivação principal era fazer da firma uma organização eficiente. Estes foram
chamados de organizadores. O grupo dos breaking frees, por sua vez, foi
formado por empreendedores cujas motivações, segundo Chu et al,
correspondiam a para provar que eu sou capaz; para aumentar meus
rendimentos; para ser meu próprio patrão; para criar um emprego para mim
mesmo; para sempre ter estabilidade no emprego; porque eu não conseguia
uma colocação apropriada no mercado de trabalho;
para estar próximo à
família.
O quadro 4.1. relaciona o perfil do empreendedor a sua motivação para
o empreendedorismo.
61
Categoria
Grupo Motivação (CHU et al, 2007)
motivacional
(RINDOVA et
al, 2009)
Breaking up
1
para minha própria satisfação e
crescimento;
2
para poder usar minha experiência ou
formação;
3
para poder usar minha experiência ou
formação;
4
Não corresponde a uma categoria
motivacional de Chu et al (2007). Tais
empreendedores tinham como motivação
fazer da empresa uma máquina, como
funcionamento lógico e eficiente
Breaking
5
para provar que eu sou capaz; para
Free
aumentar meus rendimentos; para ser
meu próprio patrão; para criar um
emprego para mim mesmo; para sempre
ter estabilidade no emprego; porque eu
não conseguia uma colocação apropriada
no mercado de trabalho; para estar
próximo à família;
Perfil do Empreendedor
Identificador
Oportunidades
Estado da Arte
de
Especializado
Organizador
Breaking free
Quadro 4-1 Os 5 Perfis Motivacionais
4.2 Classificação dos Entrevistados nos 5 Perfis Motivacionais
Uma
vez
identificados
os
cinco
perfis
motivacionais,
os
empreendedores, estrategistas foram de classificados. A tabela 4.2 mostra o
resultado da classificação:
Tabela 4.2 – Perfis Motivacionais do Empreendedor (principal estrategista)
Autopeças
Participante
EE01
EE02
EE03
EE04
EE05
EE06
EE07
EE08
Perfil Motivacional
Breaking free
Breaking free
Identificador de Oportunidades
Breaking free
Breaking free
Breaking free
Breaking free
Breaking free
62
Varejo de
Informática
Biotecnologia
Tecnologia
Participante
EE09
EE10
EE11
EE12
EE13
EE14
EE15
EE16
EE17
EE18
EE19
EE20
EE21
EE22
EE23
EE24
EE25
EE26
EE27
EE28
EE29
EE30
EE31
EE32
EE33
EE34
EE35
EE36
EE37
EE38
EE39
EE40
EE41
EE42
EE43
EE44
EE45
EE46
EE47
EE48
EE49
EE50
EE51
Perfil Motivacional
Identificador de Oportunidades
Organizador
Breaking free
Breaking free
Breaking free
Breaking free
Breaking free
Breaking free
Breaking free
Breaking free
Breaking free
Breaking free
Organizador
Breaking free
Especializado
Breaking free
Especializado
Breaking free
Breaking free
Especializado
Breaking free
Organizador
Estado da Arte
Especializado
Especializado
Estado da Arte
Especializado
Identificador de Oportunidades
Especializado
Estado da Arte
Identificador de Oportunidades
Especializado
Identificador de Oportunidades
Identificador de Oportunidades
Identificador de Oportunidades
Identificador de Oportunidades
Especializado
Especializado
Breaking free
Breaking free
Especializado
Especializado
Identificador de Oportunidades
63
Participante
EE52
EE53
EE54
EE55
EE56
EE57
EE58
EE59
EE60
EE61
EE62
EE63
EE64
EE65
EE66
EE67
EE68
Perfil Motivacional
Breaking free
Especializado
Breaking free
Especializado
Especializado
Especializado
Identificador de Oportunidades
Identificador de Oportunidades
Identificador de Oportunidades
Breaking free
Breaking free
Identificador de Oportunidades
Especializado
Organizador
Identificador de Oportunidades
Identificador de Oportunidades
Identificador de Oportunidades
A tabela 4.3 mostra a dispersão dos empreendedores de cada perfil
entre os 4 grupos investigados: autopeças, varejo informática, biotecnologia e
tecnologia.
Tabela 4-3 Dispersão dos Participantes entre as Categorias e Perfis Motivacionais
Categoria
Perfil
Autopeças
motivacional
Motivacional do
(RINDOVA et al, Empreendedor
2009)
Breaking ups
Identificadores de
Oportunidades
Especializados
Estado da Arte
Organizadores
Varejo
Biotecnologia
Informática
Tecnologia
Total
2
0
1
13
16
0
0
1
2
0
1
5
3
1
10
0
1
17
3
4
10
13
10
13
2
12
6
30
28
68
Breaking Frees
Total
64
Entre os empreendedores varejistas de autopeças, predominaram os
breaking frees. Nesta indústria, os dois únicos identificadores de oportunidades
eram distribuidores. No setor de tecnologia, foram encontrados sobretudo
identificadores de oportunidades e especializados. No setor de biotecnologia,
dos 12 partipantes, um único era identificador de oportunidades. Apenas nesta
última foram encontrados empreendedores estado da arte. No shopping center
de informática, assim como no comércio de autopeças, os breaking frees foram
a grande maioria (10 entre 13 empreendedores). No comércio de informática
também foram encontrados dois especializados, técnicos, prestadores de
serviço de manutenção de microcomputadores. Foi encontrado um único
organizador por setor.
4.3 Descrição dos 5 perfis
A seguir, são descritos os traços típicos de cada um dos 5 perfis
motivacionais encontrados, divididos entre breaking ups e breaking frees.
4.3.1 Identificadores de Oportunidades
Este grupo é composto por empreendedores que criaram suas empresas
em busca de satisfação e crescimento pessoais (CHU et al, 2007). São
empreendedores
favoráveis
a
mudanças
organizacionais;
se
sentem
estimulados por ela, gostam de atividades que os permitam aprender de forma
contínua,
lidar com o novo, com o desconhecido. O que lhes atrai no
empreendedorismo é a própria dinâmica do trabalho. São empreendedores
para quem a possibilidade de fazer um trabalho estimulante, empolgante,
desafiador, chega a ser considerada mais importante que o próprio fato de ter a
firma:
―A gente tem uma política que é assim: antes de querer ter a
E68, a gente queria trabalhar juntos. Então assim, a nossa vontade
de trabalhar os quatro juntos, era maior que a nossa vontade de ter a
65
E68 ou de ter qualquer outro negócio. Então, a gente gosta muito
disso (...) Porque a gente se dá muito bem. A gente confia um no
outro. São pessoas inteligentes, que te desafiam intelectualmente.
São pessoas sérias; são pessoas que se complementam. Então a
gente sabe que a gente junto faz muito mais que a gente sozinho.‖
(EE68).
São empreendedores voltados para áreas como estratégia, marketing e
inovação, que preferem atividades enérgicas; geralmente não gostam de
atividades rotineiras (McCLELLAND, 1961); são inquietos:
―Então, a gente usa uma série de mecanismos que pra mim
interessa saber, pô, porque a gente tá o tempo inteiro modelando
serviços novos e atividades novas, workshops novos, ou seja, a gente
brinca aqui na calmaria, a gente chama calmaria quer dizer que dá
seis horas da tarde e não tem nada para fazer, o perfil do sócios aqui
―pô, vamos fazer alguma coisa, vamos tirar aquele projeto da gaveta‖
ou seja, não é...‖ (EE44)
Muito atentos aos sinais do mercado, estes indivíduos tenderam a
desenvolver ao longo do tempo forte alerta empreendedor (KIRZNER, 1973,
1979), que lhes permite identificar novas oportunidades de negócio de forma
constante:
―A questão da oportunidade aqui, às vezes as pessoas não
ficam atentas a oportunidade, é o que a gente fala, fica às vezes
olhando com tanto pesar para uma porta que se fecha e as outras
estão se abrindo ao seu lado, e as oportunidades também são assim,
até oportunidades de negócios, então assim pode ser um diferencial
meu estar atento a qualquer oportunidade, seja ela qual for, vou
sentar com você, pode ter certeza que em algum momento vou estar
enxergando uma situação ou outra, oportunidade ou outra.‖ (EE09)
Para eles, assim como para Kirzner e outros autores da escola
austríaca de empreendedorismo, que acreditam que a distinção entre
empreendedores
e
pessoas
comuns
está
em
seu
comportamento.
Particularmente em sua pré-disposição para a identificação de novas
oportunidades. Empreendedorismo diria respeito à postura ou atitude do
indivíduo em relação aos negócios e não a conhecimento técnico:
―(...) porque nessa coisa de empreender, etc, eu acredito que é
90% atitude e 10% conhecimento, técnico, específico, etc. porque eu
acho que é assim, que se a pessoa tem 10% de atitude e 90% de
conhecimento, você não consegue ensinar atitude. Você muito pouco
atitude. Se o cara tem muita atitude, o conhecimento técnico, você
66
ensina. É muito mais fácil, ou você contrata. O fundamental é atitude.
Hoje eu tenho um monte de caras aqui de 20 anos, 22 anos, que são
caras que eu dô a empresa...que eu boto pra liderar uma empresa e
eu tenho um cara de 30 que eu não boto, porque ele não tem a
mesma atitude do outro garoto. Porque vai lá, precisa meter a mão na
graxa, ele vai lá e já tá fazendo. Eu faço, porque é que o outro não
pode fazer?‖ (EE68)
Estes empreendedores se dispunham a sair de sua zona de conforto o
tempo inteiro. Sua grande adaptabilidade a novas situações fazia deles uma
verdadeira carta curinga. Não se dedicavam ao gerenciamento áreas técnicas,
gostavam de atividades ligadas a estratégia e marketing:
―(...) o sócio tem que entender que ele é meio ―carta curinga‖,
ou seja, ele é sócio, ele tem a função dele, mas ele tem que entender
que quando uma outra área tá com um problema o sócio tem que se
deslocar pra colaborar, ou seja, diferente de você ser contratado não
nesse caso pra ser o especialista técnico ou gerente de TI
[Tecnologia da Informação] que ele jamais vai ser deslocado pra
marketing, mas eu sou responsável pela área de gestão, se a área de
marketing estiver, a área de vendas estiver ruim ou área de
marketing estiver ruim, o trabalho de todo o mundo vai pra vala. E
então, ou seja, você tem que ter um sentimento, e isso eu acho que
não só a vontade de querer aprender e colaborar com as outras
áreas, ou seja, você tem que sair da sua ―zona de conforto‖ o tempo
inteiro‖ (EE44)
Nas incubadoras, mesmo aqueles com doutorado em áreas técnicas não
se recusavam a sair de suas áreas de formação quando a mudança parecia
necessária para o desenvolvimento da firma, ainda que tal situação de início
não fosse esperada:
―Olha... uma coisa que aconteceu que não acreditava é...
primeiro que um dia eu teria que me afastar muito da área técnica. O
que me motivou na empresa... a ter a empresa foi justamente ter um
conteúdo técnico que prestava a ser o útil à sociedade, e aí a
empresa como mecanismo de viabilizar esse serviço. É... e isso foi
um choque pra mim quando eu tive que me distanciar, e ver outras
pessoas fazendo uma coisa que eu gostaria de tá fazendo. Isso foi
um choque muito grande‖ (EE59)
Também tinham grande habilidade para a aprendizagem autodidata,
exceto no caso de atividades burocráticas:
―(...) o tempo inteiro surgem coisas que ninguém sabia fazer e
você tinha que alocar alguém para fazer ou você mesmo fazer, então
a gente sabia...desde do processo técnico, aliás...o técnico, nem
nunca foi um grande problema a gente sempre teve um pessoal com
a capacidade, um conhecimento muito bom e com a vertente muito
67
autodidata, mas quando saia do técnico e faltava o autodidata, ou
seja, nem o cara que não tivesse o alto potencial de ser autodidata,
mas o cara que tivesse com vontade de ver como funciona o
processo financeiro, como funciona o processo fiscal, o pessoal
queria entregar o melhor serviço técnico, mas...‖ (EE44)
Nem todos possuíam formação específica em alguma área. Alguns
ainda não haviam concluído o 3º grau. Foi encontrada uma mulher com tal
perfil. Entre os aspectos mais ressaltados por estes empreendedores em suas
entrevistas estão a importância do relacionamento com o cliente, da
identificação das oportunidades de mercado e a valorização dos empregados.
Somente foram encontrados empreendedores pertencentes a tal perfil
motivacional entre os donos de empresas nascidas na incubadora de
tecnologia da COPPE e entre os distribuidores de autopeças.
4.3.2 Estado da Arte
Os empreendedores estado da arte pertencem a um dos dois grupos
que tiveram como principal motivação para o empreendedorismo o uso de
experiência anteriormente adquirida ou de formação anterior (CHU et al, 2007).
Estes foram os únicos empreendedores que se encaixaram na definição
schumpeteriana
de
empreendedorismo.
Segundo
Schumpeter
(1934),
empreendedores seriam indivíduos que: (1) a introduziriam um novo produto ou
uma nova qualidade de produto no mercado; (2) um novo método de produção
ainda não testado; (3) abririam um novo mercado; (4) conquistariam uma nova
fonte de fornecimento de matéria ou produto intermediário; ou (5) organizariam
uma
nova
indústria.
Não
são
necessariamente
técnicos,
mas
são
empreendedores que se dedicaram à criação de indústrias de ponta, com
produtos
ou
serviços
inteiramente
novos
para
o
país,
mediante
desenvolvimento de tecnologia nacional de muito boa qualidade, no nível
daquela desenvolvida em países desenvolvidos. Foram encontrados 3
empreendedores com este perfil motivacional. Todos na incubadora da BioRio.
EE31, já no segundo grau, mostrava forte interesse em trabalhar em
áreas de tecnologia o avançada, a vontade de ser pioneira, de trabalhar em
algo singular. Para este grupo, a vontade de se destacar, de ser pioneiro em
68
uma área de tecnologia de ponta, mesmo quando se considera o usualmente
feito em países desenvolvidos, seria o principal aspecto que diferenciaria
empreendedores de não-empreendedores:
―Eu sou farmacêutica bioquímica mas assim, eu fiz o curso
técnico de Biotecnologia, foi a primeira turma de Biotecnologia da
Escola Técnica Federal que agora é o CEFETEC [Centro Federal de
Educação Tecnológica de Química de Nilópolis]. Daí eu acho que já
marca o potencial, a característica empreendedora, porque eu escolhi
um curso que era o primeiro curso, teriam poucas pessoas formadas
nessa área, uma área muito nova, e eu entendi que seria uma área
de ponta e que seria interessante de investir. Eu já fiz essa formação
no segundo grau‖ (EE31).
Durante seu mestrado em farmácia, no qual havia se dedicado à
pesquisa em criobiologia, a empreendedora havia desenvolvido uma expertise
em coleta de células tronco a partir do cordão umbilical de recém-nascidos:
―Então, como eu desenvolvi essa expertise de coleta de
cordão... eu comecei a acompanhar no mundo como é que essas
coisas estavam acontecendo. Então começaram a surgir empresas
nos EUA, a primeira foi em 1992, que faziam o armazenamento de
células do cordão umbilical pra casos da pessoa ter o problema lá na
frente, então se ele desenvolver um problema hematológico lá na
frente ela tem uma matriz de célula tronco que ela coletou quando
nasceu e que seria jogado no lixo. Lá na frente ela precisaria coletar
novamente se ela não tivesse armazenado; essa célula poderia estar
comprometida com alguma doença, então ela não serviria, e aí ela
teria que ter um doador e etc. Então, a proposta é você guardar
quando nasce, porque ia jogar fora e se um dia precisar ter você
mesmo como doador‖ (EE31)
Este grupo de empreendedores não copiavia o que vinha sendo feito no
exterior; fazia algo inteiramente novo. A tecnologia desenvolvida por suas
firmas evoluía em conjunto com aquela desenvolvida em países desenvolvidos.
Não se tratava de uma réplica de produtos ou serviços, mas da criação
proposital de algo inteira e extramente avançado tecnologicamente em nível
mundial, e que representasse uma forte ruptura em relação ao que havia até
então. Os negócios de empreendedores estado da arte são individualmente
importantes para a economia. As empresas destes empreendedores são
verdadeiros marcos de revoluções no país; representam a criação de indústrias
consideradas de última geração mesmo em países desenvolvidos. EE34, por
exemplo, também farmacêutica desenvolveu produtos de nutrição parenteral
(intravenosa) para recém-nascidos. Seu sonho era montar uma empresa que
69
fosse um marco para a indústria, introduzindo um novo produto ou uma nova
qualidade de produto no mercado (SCHUMPETER, 1934):
―Porque o começo da E34 ela tinha um papel e um sonho de
montar uma empresa que realmente fosse Estado da Arte em
nutrição parenteral e isso eu posso dizer com toda certeza que eu
consegui‖ (EE34).
Ao criar sua firma, EE38 teve como objetivo o desenvolvimento de
tecnologia inteiramente nacional. Advogado de formação, o empreendedor
convocou antigos colegas - ex-engenheiros químicos do Centro de Pesquisas
Leopoldo Américo Miguez de Mello (CENPES), da Petrobrás - para
desenvolver um projeto inovador no Brasil: uma usina para tratamento térmico
do lixo urbano. A empresa E38 foi criada para oferecer uma alternativa
ambientalmente correta e economicamente viável para a questão dos lixões e
aterros irregulares e trabalha no desenvolvimento de tecnologia e processos
para a implantação de Usinas de Tratamento Térmico de resíduos sólidos
urbanos com recuperação de energia. Com vários anos de experiência em
pesquisa
teórica
sobre
o
tema,
a
equipe
brasileira
se
lançou
no
desenvolvimento da primeira usina desse tipo no país. Trata-se de uma
solução revolucionária para o problema da destinação final do lixo.
Embora 90% do lixo seja recolhido regularmente, a destinação final
deste lixo se encontraria em estágio caótico: 60 % dele, cerca de 100 mil
toneladas diárias, teriam como destino final os lixões, aterros irregulares ou
seriam simplesmente lançados na natureza, em encostas, rios e lagos. Os
efeitos extremamente negativos desta realidade para o solo, para as águas,
principalmente as reservas subterrâneas, para a atmosfera e, por extensão,
para a saúde humana, conferem ao problema a dimensão de verdadeira
Questão de Estado, afetando os ministérios das Cidades, do Meio Ambiente,
do Trabalho, da Saúde, de Minas e Energia, e até mesmo a Secretaria de
Direitos Humanos. Embora a questão esteja definida na Constituição como
sendo municipal, tem conseqüências federais e até internacionais, em face dos
compromissos assumidos visando a deter o processo de aquecimento global
(SARAIVA, 2008). Segundo recomendações da Organização das Nações
Unidas (ONU), em seu Painel Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas,
70
o lixo urbano não reciclável deverá ser utilizado como combustível para
geração de energia em usinas de incineração. Trata-se portanto de uma
atividade reconhecida por países desenvolvidos como de altíssima relevância
para a sociedade e que recebe diversos incentivos e subsídios nesses países.
4.3.3 Especializados
O grupo dos empreendedores especializados corresponde ao segundo
perfil formado a partir da motivação para uso de experiência anteriormente
adquirida ou de formação anterior ao empreendedorismo (CHU et al, 2007).
Trata-se
de
empreendedores
técnicos,
voltados
para
as
atividades
operacionais da empresa, com forte tendência à especialização. Nas
incubadoras, em geral, possuíam mestrado ou doutorado em áreas
tecnológicas; seu perfil se assemelhava muito ao de pesquisadores
acadêmicos e seu ritmo de trabalho muitas vezes se parecia com o da
universidade. Nas incubadoras, diversos haviam sido professores universitários
por vários anos e decidido montar, ao final de suas carreiras, sociedade com
ex-alunos. Eram pessoas desejosas de trazer o conhecimento advindo de
pesquisas na universidade para o mercado:
―Ali eram quatro alunos do doutoramento e a gente tava é,
dentro de várias pesquisas do laboratório de Zootecnia da COPPE,
desenvolvendo produtos lá e a gente tinha interesse de abrir uma
empresa para funcionar como sendo uma interface entre o meio
acadêmico e as empresas de engenharia, pra gente poder levar o
conhecimento que existia dentro das universidades pro público, pra
sociedade. Então, essa era a idéia de abrir a empresa, era um meio
de a gente conseguir pegar o que tava dentro da universidade e levar
pra sociedade‖ (EE64).
Em sua grande maioria, não haviam tido nenhum tipo de experiência em
gestão de negócios anterior ao empreendedorismo e geralmente tinham
dificuldades de se adaptar a atividades de estratégia e marketing ou atividades
relacionadas à organização da empresa eram indivíduos que geralmente
identificavam mais com a área acadêmica:
71
―Só dando aula, minha vida foi a universidade, realmente
acadêmica (...) Eu tenho muitas dificuldades de enfrentar a vida
empresarial. Eu não fui preparado para isso, eu não fui preparado pra
isso. Eu fiz alguns cursos antes de vir, quando a gente tava montando
a empresa, mas não tá no meu sangue. Eu continuo sendo muito
mais professor do que...(...) O problema mais é o tipo de intimidade,
me sentia mais à vontade dentro da universidade, ou pelo menos
depois de alguns anos, do que você enfrentar outro tipo de atividade.
Por exemplo, é diferente: na universidade cheguei a administrar o
laboratório alguns anos, mas é diferente, você lá, as pessoas
trabalham com você e não para você, trabalham na universidade,
você gerencia um grupo; aqui são funcionários da empresa, você tem
poder de decisão sobre as pessoas, e tem o dever de cobrar, o dever
de ajudar, etc. ‖ (EE53).
EE53 era professor universitário aposentado. No entanto, tal visão se fez
presente inclusive entre os mais jovens:
―Porque a gente tem uma formação acadêmica. Então,
inicialmente, a gente fez iniciação científica, faz mestrado, faz
doutorado... Então a tendência natural, quando você termina um
doutorado, é você fazer um concurso público, né? Pra você ser
professor ou pesquisador numa universidade ou instituição de
pesquisa. Na hora em que a gente decidiu no final (tanto eu quanto
ele estávamos no último ano de doutorado), quando a gente decidiu
abrir a empresa, você passa por uma outra formação. Então, os
quesitos básicos que você precisa para começar uma empresa são
bem diferentes daqueles que a gente tinha adquirido originalmente‖
(EE40).
Foram empreendedores que se mostraram com uma tendência à
especialização nas tarefas que faziam. Se sentiam estimulados pela idéia de
poder fazer cada vez melhor o mesmo tipo de atividades. Tinham verdadeiro
gosto pela área técnica da firma. Foram encontrados dois empreendedores
com este perfil no shopping center de informática. Ambos haviam feito curso de
manutenção de microcomputadores no Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial (SENAI). Para o empreendedor especializado, a formação na área
específica
era
condição
necessária
para
sua
experiência
de
empreendedorismo.
4.3.4 Organizadores
O que caracterizou este grupo de empreendedores breaking ups foi ter
como motivação para seu trabalho a vontade de fazer da firma uma máquina
72
eficiente; motivação não antecipada por Chu et al (2007), decorrente dos
resultados da 1ª análise das entrevistas realizada para esta pesquisa. O
organizador
pode
ser
considerado
um
engenheiro
empresarial.
Os
empreendedores deste grupo se dedicavam à construção de uma máquina;
uma empresa com funcionamento lógico, procedimentos definidos, atividades
claramente descritas. Para eles, o importante em sua empresa era que se
pudesse executar de forma eficiente. Existia forte preocupação com a
construção de uma estrutura organizacional sólida, em que cada pessoa
estivesse no lugar certo, com nível de conhecimento compatível com sua
função. Eram empreendedores que assumiam a responsabilidade pela
administração do crescimento da empresa. Portanto, o comportamento era
compatível com o proposto por autores da Teoria Ciclo de Vida (CHURCHILL E
LEWIS, 1983; GREINER, 1998).
Ao contrário do empreendedor de McClelland (1961), os organizadores
tinham gosto pela execução de atividades rotineiras. Contudo, não se limitavam
a estas. Normalmente, não existia uma atividade preferida, mas a atividade
necessária no momento, da qual o empreendedor aprenderia a gostar. Os
organizadores não admitem ter uma empresa fadada ao fracasso:
―Essa cobrança foi de né, essa cobrança sempre foi minha, de
eu querer assim na hora em que eu me propus a ter uma empresa,
porque na hora eu não admitia uma empresa que ela fosse fadada ao
fracasso, então trabalhava...‖(EE65).
A legalização do negócio normalmente era o primeiro passo para o
empreendedorismo. Nenhum outro grupo falou tanto em número no Cadastro
Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ) como o grupo dos organizadores. Eram
empreededores que buscavam atuar estritamente dentro da lei:
―E..., aí aprendo um pouco mais, não é meu hábito descumprir
legislação, todas as vezes que eu fiz foi por absoluta necessidade, e
é isso, ninguém gosta de receber... quando tá trabalhando, chegar
aqui um..., como que o nome daquele cara? O cara que vem te
entregar uma intimação, você abrir, e ele falar ‗você está sendo
intimado a comparecer...‘(...) na medida que o tempo passa, a gente
vem tentando cada vez mais se especializar (...) mais as pessoas
estão cada um... cada macaco no seu galho, cada um fazendo a sua
atividade, cada vez mais eu cobro, assim, que as coisas sejam feitas
corretas, porque existem diferentes formas, você quando tá falando
73
de administração... Emitir notas fiscais, lidar com pessoal, tudo isso
exige uma regulamentação muito rígida, muito certinha, que tem que
ser cumprida. Se não for cumprida, isso gera um problema colossal,
por exemplo, eu tive muito problema aqui por conta da experiência do
pessoal da administração, que todos os cartões de ponto estavam
errados, e isso me dá uma multa por cartão de ponto errado, você
imagina o seguinte: o cara chega aqui pra te fiscalizar e ele pede sua
documentação, sei lá, de uns três anos pra trás, e você descobre que
durante três anos 80% dos cartões de ponto estão errados.‖ (EE65)
Uma das grandes preocupações no grupo era evitar a incidência de
causas trabalhistas, pelo conhecimento e aplicação correta da legislação
trabalhista:
―Duas coisas que eu ficava assim...muito preocupado
assim...1) eram causas trabalhistas. O cara vai me colocar na
justiça...como eu vou resolver isso, e tal. Nesses doze anos tivemos
um único problema, que infelizmente nós não estávamos errados,
mas até por inexperiência minha, acabamos tendo que indenizar o
pessoal, lá...num valor que não foi significativo. Então, serviu bem
como experiência‖ (EE10)
Ao contrário dos empreendedores especializados, mesmo quando sua
formação era na área tecnológica, os organizadores não tinham gosto especial
pelo trabalho técnico e, diferentemente dos identificadores de oportunidades,
não tinham aptidões particulares para o relacionamento com o mercado:
―Por exemplo, o que eu já fiz, eu já participei de todas as
funções da empresa, o que que eu fazia, como eu sou o engenheiro
menos técnico da empresa, vou colocar dessa maneira, não que eu
não seja capaz... não, sou capaz, sou inteligente, mas eu tenho um
outro tipo de inteligência, não é aquela... não é o que me dá
exatamente prazer ficar debruçado dentro de uma coisa técnica
fazendo conta, não gosto disso, então eu procurei por exemplo atuar
sempre onde a E65 tinha deficiência, então em determinado
momento a gente não tinha um corpo técnico... (...) óbvio, sempre
assistido por uma contabilidade externa, e eu acabei ficando no
departamento comercial, e ajudando a montar, a fazer o
departamento comercial, a cumprir as atividades inerentes a um
departamento comercial. Eu diria que hoje ainda é o ponto fraco da
empresa, nossa empresa tem uma veia bastante técnica, muito pouco
comercial. Também não sou um vendedor nato, eu não sou um cara
que tô o tempo inteiro na rua fazendo venda, eu vou quando
solicitado, faço apresentações, palestras, faço isso com alguma
desenvoltura, mas não tenho o hábito de estar na casa do cliente
vendendo. E hoje, ou seja, eu passei por todos os setores da
empresa, fiz coisa técnica, coisa de oficina, realmente técnica, fiz
administração, e agora to no departamento comercial.‖ (EE65)
Tendiam a tentar sistematizar e criar regras para tudo, inclusive para
comportamentos dentro da organização. Organizadores evitavam administrar
74
por exceção; eram preocupados com a profissionalização da administração da
firma – administradores profissionais, podem chegar inclusive a receber um
salário pela administração da firma:
―Aqui eu ganho um salário pra administrar a empresa. (...) Aqui
eu ganho um salário pra poder administrar. Nós temos a nossa
retirada, pelo lucro da empresa, e fora a retirada pelo lucro, eu ganho
um salário, pela função que exerço. (...) Quem faz a administração
da empresa, é justo que ganhe um salário por esse trabalho. A não
ser...somos dois...são dois sócio, se os dois fazem a administração,
não tem porque os dois ganharem salário. Não, ele não faz. Só eu é
que trabalho na empresa.‖ (EE10)
Ao contrário dos identificadores de oportunidades e dos estado da Arte,
Outra grande característica dos organizadores foi o fato de acreditarem, que
empreendedores não nascem feitos. Este grupo de empreendedores pareceu
aprender a ser empreendedor; alguns mudaram consideravelmente seu
comportamento e postura na liderança da firma ao longo do tempo e aprendiam
sobretudo no que dizia respeito a normas e procedimentos. Organizadores
foram encontrados na engenharia eletrônica, autopeças e reaproveitamento de
lixo orgânico (casca de côco).
4.3.5 Breaking Frees
Entre os Breaking frees foram incluídos aqueles que se caracterizaram
por terem declarado tão somente o ideal de liberdade e autonomia como
motivador para a abertura da firma (RINDOVA et al, 2009), sem que houvesse
a vontade deliberada de romper com padrões de mercado vigentes até então.
Com base no estudo de Chu et al (2007) foram identificados empreendedores
com as seguintes motivações entre os breaking frees: para aumentar minha
renda; para criar um emprego para mim mesmo; para sempre ter estabilidade
no emprego; porque eu não conseguia uma colocação apropriada no mercado
de trabalho; para estar próximo à família; e para fugir da incerteza. Neste grupo
foram encontradas firmas com um nível baixo de profissionalismo e alto grau
de improvisação (BEVERIDGE, 1957). Seu comportamento se assemelhava ao
75
dos donos de pequenos negócios, propostos por Carland et al (1984) e Begley
e Boyd (1987).
Apesar de a autonomia conferida pelo empreendedorismo ser tida como
promotora de altos níveis de satisfação no empreendedorismo (HUNDLEY,
2001; NAUGHTON, 1987a), os breaking frees tenderam a se ver prisioneiros
das mesmas estruturas de autoridade que os aprisionavam antes do
empreendedorismo, embora exercendo papel ligeiramente diferente (RINDOVA
et al, 2009), EE48 enfatizou sua sensação de grande poder por parte do cliente
em relação a suas ações:
―Você não tem patrão? Mentira. Todos os seus clientes são
seus patrões. Se o teu cliente te ligar agora e falar assim, você
consegue ir 8 horas da noite numa reunião? Vou falar o que, vou né.
Tem que ir. Isso não é ser patrão? Você não está recebendo ordem?
Se o teu cliente falar que o teu trabalho ficou horroroso. Isso não é
ser patrão? É. Mas você tem uma certa autonomia, por exemplo, de
tomada de decisão, do que você vai fazer, o que você gosta, do que
você não gosta...(...) Exatamente. Quem vai ser o meu patrão. Eu
posso, eu me dou esse direito. Eu me dou ao direito, por exemplo, de,
eu quero tirar, sei lá, 3 dias de folga, ou 1 semana de folga...(...)
Fiquei 4 anos sem tirar férias para nunca mais fazer isso. É
horroroso. (...) Quase que passei mal.‖ (EE48)
Pareceu frequente que a verdadeira liberdade atingida dissesse respeito
apenas a escolhas, tais como carga de trabalho, possibilidade de trabalhar em
casa ou de escolher entre trabalhar no escritório ou em casa, ou ainda fazer
seu próprio horário de chegada e saída:
―Tem horários determinados, mas de repente chega um
pouco mais tarde, quando é 9, 9:30 (...) Saio mais tarde. Saio daqui
do fundão no final da tarde... Engarrafamento na linha amarela, 40
minutos para atravessar aquela ponte. Tem gente que sai daqui 7, 8
da noite.(...) Estresse... Se eu quisesse chegar aqui às 8, sair daqui
às 6 eu ia pegar engarrafamento. O modo de sair daqui mais
tarde...(...) Cuida da saúde, vai em um horário alternativo. Acaba
chegando aqui às 10, você tem tempo mesmo. (EE27)
Muitos não cuidavam da saúde; se sentiam prisioneiros do trabalho. A
sensação de prisão, de falta de controle sobre os resultados, de cobrança por
parte dos clientes, governo e empregados, incerteza em relação aos resultados
da empresa, a pressão da concorrência (geralmente muito acirrada), fazia com
que fosse frequentemente considerada forte a pressão exercida pelos
stakeholders. Muitas vezes, pareceu existir um conflito entre a percepção das
76
obrigações relativas ao empreendedorismo e a necessidade de autonomia por
parte do empreendedor, reduzindo a possibilidade de altos níveis de satisfação
no trabalho (BLANCHFLOWER E OSWALD, 1998; BRADLEY E ROBERTS,
2004; HUNDLEY, 2001; NAUGHTON 1987a, 1987b), assim como a
possibilidade de altos níveis confiança, que refletiriam a crença do indivíduo em
sua própria capacidade, que por sua vez levaria a maiores níveis de satisfação
no trabalho (BEGLEY E TAN, 2001):
―Ah... a cobrança em cima da gente, a gente mesmo cobra da
gente, né, cara, porque a gente não pode falhar. (...) às vezes o dono
tem uma bomba relógio atrás dele para explodir se você não cuidar
direito dela, a qualquer momento, para manter o teu negócio firme,
para ter inclusive subsídio pra manter o emprego dos vendedores.
Eles acham que não.‖ (EE14)
EE14 comparou a pressão exercida pela concorrência ao ofício de
pilotos de fórmula 1. Sua busca pela manutenção de sua competitividade era
incessante, visto que uma pequena pausa ou desatenção poderia levar à
superação pelos concorrentes e, quem sabe, sua exclusão do mercado. Eram
empreendedores que caminhavam, quando muito, lado a lado com a
concorrência; tinham grandes dificuldades para se destacar:
―O que eu sempre faço, né, é... realmente, a minha carga de
trabalho é uma carga realmente excessiva, eu reconheço que é
excessiva. Existe uma cobrança muito grande que eu faço de mim
mesmo, então eu acho que eu sempre posso fazer mais, melhor e
mais rápido. Isso acontece comigo, já é algo de criança, e eu sempre
fico pensando como eu posso fazer exatamente a mesma coisa e
muito melhor. Ainda há pouco eu tava trabalhando aqui e falei assim
‗olha, se eu corresse mais um pouquinho eu teria cadastrado 1, 2, 3,
4, 5, 6... 12 itens‖ , eu teria cadastrado esses 12 itens, que eu tinha
marcado com você às 16:30h, só que... eu corri o... sabe, o que eu
pude, eu tenho uma velocidade realmente incrível, mas...(...) É...
exatamente... isso acontece muito comigo a... essa cobrança que eu
tenho... e aquela coisa de achar que eu sempre consigo fazer cada
vez mais, mais rápido, melhor e perfeito, tá? Eu comparo muito com
ambiente de corrida, eu sou apaixonado por corrida de carro, e por
que que eu sou apaixonado por isso? Porque lá acontece a mesma
coisa, acabou uma corrida, ele é obrigado, o preparador, a equipe, a
fazer um carro melhor e mais rápido, porque na outra semana o outro
já fez um carro melhor e mais rápido do que aquele, né?‖ (EE07)
Conflitos trabalho-família foram mais frequentemente mencionados entre
empreendedores deste grupo, tanto no comércio, como nas incubadoras:
77
―Justamente, então, isso aí é... pesa muito pra uma, pra uma...
vida conjugal pesa muito, então, é... às vezes tô em função do
trabalho, em função da família, esse negócio de pouco de atenção
que a gente é... pode dar na família, quer dizer, não é o suficiente pra
você, né...sei lá... ter uma vida conjugal harmoniosa, né, vamos dizer
assim, o trabalho consome muito, porque esse trabalho é
muito.....difícil...‖ (EE06)
Alguns, para quem a empresa representava apenas uma fonte adicional
de recursos, da qual não dependiam para sua sobrevivência, podiam regular
melhor sua jornada de trabalho; chegando inclusive a trabalhar em tempo
parcial.
Eram
empreendedores
que
em
geral
acreditavam
que
não
encontrariam perspectivas melhores em outros setores de atuação e que
embora pudessem ter alguma satisfação em exercer seu trabalho, o viam como
repleto de sacrifícios, nem sempre recompensados. Diversos deles, caso
conseguissem um emprego em que ganhassem um salário melhor que o lucro
auferido na empresa, passariam sem receio à condição de empregado.
78
5 ANÁLISE
Abaixo foram analisados os comportamentos dos 5 perfis motivacionais,
à luz dos desafios ao crescimento da firma propostos por Fleck (2009):
Empreender em Bases Contínuas (enterprising), Aprovisionar recursos
gerenciais, gerenciar a complexidade, navegar em ambiente turbulento e
gerenciar a diversidade.
5.1 Empreender em Bases Contínuas
Este desafio se baseia nas características temperamentais do
empreendedor, propostas por Penrose (1959) como sendo essenciais ao
crescimento da firma: versatilidade empreendedora, julgamento empreendedor,
inventividade e ambição empreendedora. A análise das três primeiras
características se encontra a seguir. Em relação à ambição empreendedora, o
que se pôde afirmar em um primeiro momento foi que no princípio, todos os
empreendedores tinham vontade de crescer; alguns mais, outros menos.
Contudo, ao longo do tempo, a grande vontade de crescimento, para alguns se
mostrou ilusória. Poucos tinham de fato a habilidade necessária para o
crescimento. Dadas as grandes dificuldades encontradas, alguns acabaram
perdendo a vontade de crescer. A ambição empreendedora (PENROSE, 1959),
ao contrário da ambição pura, pareceu dizer respeito não apenas à gana de
crescimento, mas à conjugação da vontade de crescer com a habilidade
necessária para o crescimento. Portanto, a análise relativa à ambição
empreendedora será apresentada após a conclusão das análises dos demais
desafios ao crescimento propostos por Fleck (2009).
79
5.1.1 Versalidade Empreendedora
Abaixo os cinco perfis de empreendedores foram analisados segundo
sua tendência a sua capacidade de inovação, descoberta de novas
oportunidades e expansão geográfica.
5.1.1.1 Identificadores de Oportunidades
Como seu próprio nome indica, este grupo de empreendedores
apresentou grande facilidade para a identificação de oportunidades. São
empreendedores cujo comportamento funciona em uma lógica tipicamente
kirzneriana (1973,1979). São indivíduos muito alertas às tendências do
mercado, que gastavam grande parte de seu tempo coletando informações que
serviriam
de
base
para
a
avaliação
de
novas
oportunidades.
São
empreendedores acostumados a lidar com volumes muito grandes de
informação, o que contribui para a avaliação de novas oportunidades e um
melhor aproveitamento daquelas que identificam:
― (...) você tá querendo saber tudo o tempo inteiro, você sempre
quer estar ligado, querer saber tudo que está acontecendo, as
oportunidades que surgiram, que não surgiram pra poder tomar a
decisão e não achar quer foi preterido, porque não tomou o
conhecimento da informação, pra você não achar que perdeu a
oportunidade, porque alguém não te trouxe a informação, então vale
a pena, se você é uma pessoa apta a julgar aquela informação você
quer que ela venha‖ (EE03).
Segundo Kirzner, indivíduos com alerta empreendedor privilegiado
tenderiam a gastar uma quantidade considerável de tempo na busca de
oportunidades lucrativas de negócio. Oportunidades se apresentariam sob
diferentes formas: demanda por um novo produto ou serviço, ou por um novo
produto ou serviço existente e disponibilizados por preço mais baixo ou por um
novo modelo de negócios. Kirzner (1973) viu o empreendedor como alguém
que eliminaria situações de desequilíbrio. Sua função seria a de realizar
arbitragens no mercado. Não surpreende, portanto, que as oportunidades
identificadas por empreendedores deste grupo fossem de duração bastante
80
limitada. De onde a necessidade de se manterem sempre alertas; era a única
forma de se manterem na vanguarda dos mercados em que atuavam. São
empreendedores exploradores de nichos, tanto nas incubadoras, como na
indústria de autopeças, onde atuavam como distribuidores. Suas firmas
adotavam estratégias de first to markets. Introduziam de maneira freqüente
novos produtos e serviços no mercado, os quais exploravam enquanto
representavam vantagens competitivas. A grande preocupação era manter a
empresa na vanguarda do mercado, evitar a concorrência direta:
―Esse grau de inovação que a gente tem colocado é... tem
tirado os concorrentes da nossa frente, mas eles continuam indo
atrás. À medida que a gente descansa um pouco eles começam a
alcançar a gente com inovação... é uma inovação em processo,
então, na medida que o processo é otimizado, tem concorrência,
―opa! eu não tenho isso, então eu vou correr atrás!‖ A gente não tem
uma concorrência direta, mas sempre tem alguém tentando ser
concorrente direto‖ (EE59).
Suas empresas estavam em constante renovação; algumas possuíam
setores especialmente dedicados a esta. Eram empresas que visavam a
satisfazer às mais novas demandas do mercado. Ao longo de sua história,
passavam por uma série de reposicionamentos estratégicos.
Considerando critérios de diversidade de produtos e serviços, distinção
da concorrência, as empresas de identificadores de oportunidades eram as
mais versáteis. No entanto, no que diz respeito à diversidade geográfica,
apenas uma delas estava localizada em mais de um bairro ou unidade da
federação. Apenas duas delas haviam realizado exportações. O grau de
internacionalização era muito baixo.
5.1.1.2 Estado da Arte
Para Schumpeter (1934), a inovação seria levada adiante por firmas já
estabelecidas, com poder econômico suficiente para introduzir novas
tecnologias. No entanto, diversos autores sugeriram que em muitas indústrias,
os instrumentos para tal introdução teriam sido MPMEs, o que poderia ser visto
nas
indústrias
de
tecnologia,
biotecnologia,
equipamento
médico,
81
computadores, entre outras (KEELEY E TABRIZI, 1995), principalmente
naquelas vistas como altamente inovadoras (FREEMAN,1982; SHAN, 1990).
Os empreendedores deste grupo foram os de perfil inovador mais compatível
com o do empreendedor schumpeteriano. Podem ser considerados, no
entanto, schumpeterianos em potencial, pois apesar de negócios provocarem
fortes rupturas com os padrões até então vigentes no mercado, inovações não
eram introduzidas de forma constante. Eram empreendedores que trabalhavam
com tecnologia altamente inovadora, se considerada inclusive sob o ponto de
vista mundial. Dedicavam-se à criação de novos métodos ainda não
experimentados, que envolviam áreas consideradas de ponta dentro das
próprias universidades, tais como a criobiologia (armazenamento de célulastronco), a nutrição parenteral (nutrição intravenosa) para recém-nascidos e o
tratamento de lixo orgânico, considerado pela ONU como serviço de altíssima
relevância para a sociedade, de interesse mundial.
Estes empreendedores possuíam nível de conhecimento incomparável
dentro de suas áreas de atuação. Assim, suas firmas geralmente não
chegavam a enfrentar concorrência nacional que as ameaçassem. No entanto,
eram pouco versáteis. Tinham forte apego pelos produtos ou serviços que se
esforçaram para que se tornassem estado da arte. Apenas uma das empresas
tinha uma filial em outra unidade da federação.
5.1.1.3 Especializados
Empreendedores especializados trabalhavam dentro de um nicho de
mercado muito estreito. Ao contrário dos identificadores de oportunidades,
tenderam a se ver fortemente vinculados a suas idéias iniciais de negócio. Sua
lógica de negócio era fabricar o mesmo produto ou produzir o mesmo serviço,
porém de forma cada vez melhor. Eram empreendedores que foram muito
capazes de identificar uma única oportunidade, compatível com sua formação
técnica, e que tentavam se aprimorar cada vez mais na forma de explorá-la.
Uns conseguiam, enquanto outros não. Iniciavam geralmente em setores com
altas margens de lucro, com uma estratégia de foco, mas devido a sua
dificuldade de identificar novas oportunidades, ao longo do tempo se deixavam
82
alcançar pela concorrência e passavam a ter que competir com base em uma
estratégia de liderança de custos, caso quisessem manter sua competitividade,
conforme relatou EE28:
―Não, na verdade o que existe, o principal problema, é o
aumento da competição. A competição vem aumentando muito
severamente, então ano a ano, cada vez mais empresas e cada vez
praticando preços mais baixos, e hoje, por exemplo, nós temos
preços que são equivalentes há dez anos, então isso nos levou ao
desafio de racionalizar os processos e baratear; dar mais eficiência e
baratear o custo/curso desses processos‖ (EE28).
As oportunidades identificadas eram geralmente calcadas no que se
fazia de mais moderno em termo de pesquisas em países desenvolvidos. Eram
empreendedores que procuravam técnicas, produtos e serviços já utilizados no
exterior, que pudessem ser replicados no Brasil.
Tratava-se de empreendedores com baixa versatilidade tanto em termos
de produtos e serviços, como em termos geográficos. EE23, empreendedor do
varejo de informática, foi o único a chegar a ter 8 estabelecimentos, mas com o
aumento da competição e devido às falhas de controle e planejamento em sua
empresa, no momento da entrevista o empreendedor tinha apenas um
estabelecimento e um empregado. Em um mercado já muito competitivo, EE23
era um especializado que não competia por liderança de custos. O
empreendedor contou sua trajetória:
―(...) porque quando eu comecei começou também o ramo de
informática e a informática foi crescendo, crescendo e em cima disso
eu fui crescendo junto com a informática. E aí fui sentindo
necessidade para dar credibilidade e uma garantia melhor para o
cliente e ter mais clientes, e vender mais, ter que montar a empresa
para dar nota fiscal, dar uma qualidade de atendimento e conforto
melhor para os clientes. Fui crescendo, com isso cheguei a abrir
outras lojas, só que teve uma época também que tinha mais que
uma, duas, três, eu cheguei a ter oito lojas, mas não adianta nada,
porque a margem de lucro de informática é muito pequena e a
despesa de quando você abre várias lojas é muito grande, por cada
controle, logística, vários fatores que acarretam a despesa alta, fui
fechando, fechando e vi que ficar com uma era melhor. Fiquei assim
durante seis anos com uma só e tendo uma margem de lucro melhor
do que com várias lojas‖ (EE23).
Nas incubadoras, embora fosse grande o sonho da internacionalização
entre os componentes deste grupo, nenhuma das empresas entrevistadas o
havia realizado.
83
5.1.1.4 Organizadores
Estes empreendedores não se mostraram bons na identificação de
oportunidades de negócio. O único empreendedor de firma proveniente da
incubadora começava a desenvolver seu setor comercial à época da
entrevista. Até atingir o marco de 90 empregados, seu foco tinha sido o
aprimoramento dos procedimentos internos da empresa. Era repetitivo nos
tipos de serviços que prestava. No comércio, a versatilidade destes
empreendedores era ditada pela variedade de oferta dos distribuidores
considerados confiáveis. Organizadores, pelo menos no estágio em que as
empresas entrevistadas se encontravam, não se mostraram particularmente
hábeis em relação à inovação ou à identificação de novas oportunidades de
negócio. Em geral, aprendiam a tirar as melhores oportunidades que lhes
eram oferecidas com o tempo. Criavam procedimentos inclusive para
compras. Na empresa de EE10 havia compradores que identificavam as
necessidades
da
empresa,
enquanto
o
empreendedor
tratava
das
negociações:
―Hoje, cada loja tem um comprador. Eu não vendo mais, a loja
tem balconista, tem seus vendedores. Eu não preciso mais ir ao
balcão vender. Hoje eu fico pensando em estratégias em
relacionamento com fornecedores, negociações. Eu não compro, mas
eu faço negociações, o que é diferente, né. Comprar é você estar
comprando item a item, né. Não é o meu caso não. Eu faço a
negociação com o fornecedor, e o comprador vê a necessidade e
compra aquilo que precisa‖ (EE10).
Seus produtos, assim como os dos demais organizadores geralmente
não os destacavam da concorrência. A principal diferença em relação aos
concorrentes estava no grande respeito às normas que regem a relação
firma-cliente (garantia, etc). No que se refere à versatilidade geográfica, EE10
era o único de seu grupo a possuir mais estabelecimentos em diversos
bairros: 3 estabelecimentos em 3 bairros diferentes do Rio de Janeiro.
84
5.1.1.5 Breaking Frees
As empresas de breaking frees se caracterizaram por
adotar
comportamento típico de imitadoras (KEELEY E TABRIZI, 1995), mesmo
aquelas nascidas em incubadoras de empresas. Suas estratégias eram do tipo
me too. Não existia um produto diferenciado ou um serviço que não fosse
oferecido pelos concorrentes. EE54, por exemplo, dono de empresa graduada,
tinha um sério problema de foco. Embora tentasse incessantemente, não
conseguia encontrar um produto para fabricar que distinguisse sua firma das
demais. Assim, o empreendedor vendia serviços de desenvolvimento
tecnológico para outras empresas. Trabalhava com margem de lucro baixa e
muito esforço, o que foi típico entre os breaking frees:
―Bem, eu tenho um problema sério que é o foco, né. A gente
quando não tem foco de mercado, quer dizer... você não tem um
produto... então, desde que nasceu, ela sempre buscou um produto
próprio. Eu tentei uma vez, achei que não era...a gente pode ter
cometido um erro de ter persistido nesse produto, mas continuei...e
aí, eu sempre, ou revendi produtos pros outros, que ao longo do
tempo eu fui deixando fazer isso, ou fui desenvolvendo produtos,
aqueles
produtinhos...
Trabalho
vendendo
serviços
de
desenvolvimento tecnológico pra outras empresas. Só que isso é
muito desgastante, porque são coisas que são demoradas. Você tem
um risco grande nisso. Você não consegue cobrar muito. Então, você
acaba não ganhando muito, então...esse é um dos meus maiores
problemas hoje: não ter um produto que eu possa determinar e dizer
assim: ― esse é o meu foco principal‖ (EE54).
Estes empreendedores chamavam de inovações, pequenas mudanças
realizadas dentro de suas firmas; mudanças em aspectos muito simples, não
relacionados ao mercado, tais como arrumação da loja, modos de comprar e
trocas de programas de computadores.
Na indústria de autopeças há elevada variedade de veículos e
conseqüentemente são numerosos os itens oferecidos, mas existia muito
pouca proatividade em relação à busca de meios para a distinção da
concorrência, que em geral se resumia ao layout da loja e ao uniforme dos
empregados. As novidades, como eles chamavam, quem trazia eram os
distribuidores, que os ajudam a identificar o que poderia vender mais ou ser
vendido com uma maior margem de lucro (PENROSE, 1959):
85
―(...) As novidades geralmente quem traz são os distribuidores,
que vão trazendo pra gente, a gente vai recebendo e-mail dos
fabricantes que já tão lançando peças novas; vão chegando para
gente as novidades e a gente já vai pedindo. Uma coisa aqui outra ali
e vai tendo movimentação para ir comprando mais e o sistema
também ajuda para comprar.‖ (EE02)
No varejo de informática, onde os preços e a qualidade dos produtos
eram praticamente idênticos entre os concorrentes, os breaking frees
passavam à condição de vendedores de commodities.
5.1.2 Julgamento Empreendedor
Embora muitos estudos tenham se dedicado à descoberta de
oportunidades (ex.: BUSENITZ E BARNEY, 1997; SHANE, 2000; SHAVER E
SCOTT, 1991), pouca pesquisa foi realizada a respeito de como o
empreendedor escolhe as oportunidades a serem aproveitadas (CHOI E
SHEPHERD, 2004). Cabe portanto investigar como os empreendedores
escolheram as decisões a serem exploradas por suas firmas.
5.1.2.1 Identificadores de Oportunidades
As oportunidades aproveitadas pelos identificadores de oportunidades
foram aquelas que tais empreendedores consideraram como tendo alta
probabilidade de aceitação no mercado. Em geral, estes empreendedores, com
forte alerta empreendedor identificavam uma necessidade no mercado,
confiando em sua intuição, na opinião de potenciais clientes e de seus
companheiros de equipe para tomar a decisão sobre aproveitá-la ou não. EE68
descreveu como havia ocorrido uma dessas decisões dentro de sua empresa:
―(...) por exemplo, a gente tá montando uma empresa que se
chama Social Life. É uma empresa que trabalha com uma coisa de
rede social, de sustentabilidade, etc. E de onde surgiu isso? Surgiu
de parte de um briefing de um site de tendência de consumo. Eu vi
aquilo. Falava sobre ecostatus (as pessoas que são mais verdes elas
são reconhecidas e tal). Eu li na Wired, uma revista de tecnologia que
é super reconhecida lá no Sillicon Valley, uma reportagem sobre o
Nike Plus, um negócio que a Nike fez , que trabalha com o conceito
86
de personal measures, ou seja, você mensurar tudo na vida de uma
pessoa. E ela...isso gera um estímulo. Aí eu, pô, eu juntei uma coisa
com a outra e eu falei: ― pô, vamos fazer alguma coisa de personal
measures de sustentabilidade?‘ Rabisquei esse conceito e falei:
vamos fazer isso? A gente não tinha muito...Qual o mercado? Eu não
sei, isso é uma coisa nova, então, eu falei: ‗pô vamos testar o
conceito‘. Aí eu vou e converso com um monte de gente, então:
―vamos testar agora nos clientes, nos potenciais clientes‖. Eu virei
para um cara de sustentabilidade de uma grande empresa: ―Olha
fulano...‖ falei não sei o que, me apresentei...‖o que é que você acha
disso aqui (não sei o que, não sei o quê...)? Você contrataria? ―Pô
cara, achei sensacional, contrataria. ―Pô legal!‖. Falei com outro, falei
com outro. Chamei meu pessoal de tecnologia e falei assim:
―Pessoal isso é fácil de fazer? Quanto vai custar fazer? Oh, vai custar
tanto tempo de desenvolvimento (ta, ta, ta, ta)? ―Pô galera, vamos
fazer? Todo mundo legal, gostei, gostei da idéia, e decidimos que
vamos fazer. Ponto. ― (EE68)
Nota-se
aqui
que
somente
neste
grupo
foram
aproveitadas
oportunidades voltadas para a oferta de soluções para negócios para outras
firmas, seja sob a forma de consultoria, seja sob a forma de equipamentos que
permitissem avaliar ou de alguma forma mensurar o comportamento do cliente.
Todos esses empreendedores somente aproveitavam oportunidades que os
pusessem em posição de first to markets.
5.1.2.2 Estado da Arte
Estes empreendedores tenderam a explorar somente oportunidades que
representassem fortes rupturas com os padrões de mercado. Algo que
visualizassem que poderiam tornar singular. Suas empresas montadas para ser
as nº 1 em suas indústrias. São empresas que desenvolvem tecnologia
nacional: ―Porque no começo da E34, eu tinha um papel e um sonho de montar
uma empresa que realmente fosse Estado da Arte em nutrição parenteral e
isso eu posso dizer com toda certeza que eu consegui.‖ (EE34).
EE34 havia descartado a exploração de uma segunda empresa por ela
criada, na qual trabalhava, na ocasião da entrevista (após desentendimento,
seguido de ruptura da sociedade), por esta ainda não apresentar natureza tão
singular. No momento da entrevista a empreendedora buscava criar uma nova
87
empresa, nos moldes da primeira, porém com crescimento mais rápido, tendo
em vista o conhecimento gerencial por ela adquirido ao longo dos anos.
5.1.2.3 Especializados
Empreendedores especializados somente aproveitavam oportunidades
que fossem plenamente compatíveis com suas áreas de especialização,
descartando as demais. Tendiam a preferir atuar em um mercado mais
competitivo compatível com seu conhecimento técnico, descartando estratégias
de foco caso sua adoção implicasse a atuação em área que fugisse ainda que
um pouco de sua área de especialização, principalmente quando ainda não
havia mercado amadurecido:
―Não, era muito porque a gente sentiu que não tinha mercado
amadurecido suficientemente para trabalhar com GIS, em outros
países, a gente viu, que estão bem adiantados nessa área, mas o
Brasil não. É difícil conseguir investimentos.(...) A gente tentou o
edital da FINEP, mas a gente nunca tinha uma área especifica para
GIS, então a gente acabava caindo nos outros, que não era área
prioritária e não conseguimos investimentos.(...) Investimento não,
mas tem mais mercado, é mais fácil vender, apesar da gente ainda
estar iniciando. (...) ‖ (EE45).
A adoção inicial de uma estratégia de foco aparecia então entre os
incubados de certa forma como uma casualidade. Para este tipo de
empreendedor o primordial era o aproveitamento da especialização e não de
oportunidades, que eram vistas apenas como um meio para a utilização de seu
conhecimento
técnico.
Nas
incubadoras,
eram
empreendedores
que
replicavam técnicas inovadoras desenvolvidas em outros países.
5.1.2.4 Organizadores
Em dois casos, a primeira oportunidade aproveitada pelo organizador
foi a própria aquisição da firma. Dois deles haviam adquirido as antigas firmas
em que trabalhavam, já legalizadas. Eram empresas que por ocasião da
aquisição não funcionavam bem, mas que o empreendedor assumia o desafio
88
de fazer funcionar melhor. Conforme visto, os organizadores não tinham
produtos ou serviços que o distinguissem de maneira clara da concorrência. A
respeito dos organizadores, o que se pode dizer, é que seja o que for que eles
vendam, eles tenderão a se concentrar, mesmo em ambientes onde reine a
pirataria, como era o caso no shopping de informática, na venda de
mercadorias legalizadas. Assim, por exemplo, EE21, por exemplo, não vendia
muambas:
―Quando a gente abriu, era com aquele guarda-roupa feio,
esquisito, era uma estante azul, feia pra caramba, velha. Não tinha
vitrine e aqui era tudo cheio de mofo, era um bagulho velho
empoeirado. A gente tava vendendo, mas não tanto quanto eu queria.
Aí, a gente mudou, colocou esse painel já aqui, não tinha nada já
nele. Já começou a vender (...) Não, eles vendiam até bem [os
antigos patrões]. Eles vendiam muito, porque vendiam muamba. Eles
vendiam muito...o preço era barato e anunciavam e vendiam. É o que
a gente não quer fazer, porque...‖ (EE21)
Nessas firmas, tenderam a ser escolhidos produtos e serviços de boa
procedência e qualidade, proveniente de fonte não duvidosa, que pudesse
conferir garantia a seus produtos.
5.1.2.5 Breaking Frees
Seguindo suas estratégias me too, breaking frees vendiam o que todos
vendiam.
O
importante
era
aproveitar
as
oportunidades
que
todos
aproveitavam, em igualdade de condições. Aproveitavam o que vendia mais, o
que era mais barato para se comprar, o que seus distribuidores de confiança
indicavam ou itens para os quais já havia demanda:
―(...) a mercadoria que não tem grande rotatividade a gente não
põe, a gente só faz se for por encomenda, então todo o dia tem vários
clientes aqui que pedem para encomendar. ―Ah, encomenda isso e
isso.‖ Não, porque não tem como a gente ficar abarrotando nosso
estoque com material que não vende. Entendeu?‖ (EE05)
O importante para estes empreendedores era não ficar na retaguarda da
concorrência, acompanhar as tendências do mercado.
89
No que se refere à escolha das indústrias em que iriam atuar, esta era
muitas vezes feita por aparente afinidade ou por casualidade (a oportunidade
simplesmente tinha aparecido). Foram relativamente freqüentes os relatos de
terem tido outras firmas, em outros ramos de atividades antes de optarem pelo
setor em que se encontravam.
5.1.3 Inventividade
Sob o ponto de vista individual, a inventividade diz respeito à capacidade
de a firma angariar recursos. Apesar das dificuldades de MPMEs em obter
recursos, muitas firmas de menor porte conseguem mobilizar capitais, crescer
e se tornar firmas grandes, graças, em boa parte, à habilidade de seus donos
em obter os recursos de que a firma necessita (PENROSE, 1959). Nesta
seção, foram investigadas as principais fontes pelas quais os empreendedores
captam os recursos necessários ao crescimento de suas firmas. Também
foram apontados os fatores que inibiam a obtenção de recursos por parte dos
empreendedores entrevistados.
5.1.3.1 Identificadores de Oportunidades
Estes empreendedores geralmente haviam criado suas firmas com
recursos próprios, em volume consideravelmente modesto (muitos tinham
menos de 10.000 reais para a realização do sonho, alguns poucos chegaram a
vender carros e apartamentos).
Segundo Liao e Welsch (2008), quando comparados a seus colegas de
empresas não tecnológicas, empreendedores da área de tecnologia, se
dedicariam com maior afinco a atividades de planejamento, estabelecimento de
legitimidade e combinação de recursos, mas não a atividades ligadas a
marketing e trocas. Tal afirmação não se mostrou verdadeira para os
identificadores de oportunidades cuja fonte básica de financiamento do
crescimento foram as folgas organizacionais (PENROSE, 1959) geradas
durante o desempenho das atividades da própria firma: ―Sim, porque na
90
verdade, meu negócio precisa crescer, então o que eu preciso como consigo
alavancar a minha venda?‖ (EE09). A inventividade dos identificadores de
oportunidades se baseava, sobretudo, em sua pré-disposição para conquistar
novos clientes.
Tais empreendedores não descartavam, porém, a possibilidade de
obtenção de recursos junto a órgãos de fomento à pesquisa dos quais, alguns
chegaram inclusive a receber prêmios – o PRIME – pertencente a um
programa
para
o
financiamento
de
empresas
nascentes.
Foram
empreendedores que se mostraram proativos na captação de recursos para a
firma. EE68, por exemplo, contou como foi a evolução do financiamento do
crescimento:
―No início, foi simples. A gente ficou um ano sem ganhar um
centavo. A gente ficou um ano fazendo o pé de meia. A gente então
ficou um ano sem ganhar um centavo, só promovendo a empresa.
Viramos um monte de contratos, etc, etc. Depois a gente começou a
ter o nosso próprio, tendo a nossa própria receita e a gente conseguia
se sustentar tranquilamente. Só que você tem que saber utilizar e
alavancar. Então hoje a gente usa muito recurso público. A gente
consegue muito recurso público FINEP, FAPERJ. No ano passado a
gente conseguiu alavancar 900.000 reais a fundo perdido de fontes
de financiamento. Isso fez com que a gente desenvolvesse
empresas, desenvolvesse produtos, etc, etc. Então, a gente usa; mas
a questão toda é se você achar que isso vai ser sua fonte principal,
você está ferrado, você nunca vai ser uma empresa.‖ (EE68)
A empresa de EE68 também atuava como investidora
– foi
aparentemente o único caso.
Neste grupo, apenas dois empreendedores mencionaram terem
solicitado financiamento bancário para o crescimento. Um deles realizou um
meticuloso planejamento a fim de que pudesse focar no longo prazo e passar
finalmente a fabricar produtos; e um segundo pareceu não ter tido dificuldades
particulares em devolver o valor financiado. Os valores dos empréstimos não
passaram de 50.000 reais. Alguns dos empreendedores deste grupo se
mostraram avessos à captação de recursos junto a bancos. Tinham receio de
perda do controle financeiro:
―Porque eu sei que assim, quando você pega dinheiro
emprestado, em geral você paga juros, e o que eu vejo de outras
empresas que começam pegar dinheiro emprestado para fazer
investimentos, muitas vezes os juros que você paga no investimento
91
acabam comendo uma parte do seu lucro da empresa, entendeu?
Então, você fica sem dinheiro para investir no futuro e você entra no
círculo vicioso, você tem que estar sempre tendo que pegar
empréstimo para fazer investimentos e quando aquele empréstimo
acaba, para você fazer outro investimento, você tem que pegar outro,
porque o seu dinheiro do caixa acaba sendo engolido pelos juros.
Então, eu prefiro fazer um caixa, guardar dinheiro e aí quando eu
tenho dinheiro guardado, próprio, eu invisto. Eu sou bem
conservadora, digamos assim‖ (EE66).
De forma geral, eram empreendedores que não se arriscavam a tomar
financiamentos junto a bancos, que viam como medida a ser tomada apenas
em último caso, quando a sobrevivência da firma se visse ameaçada. EE60
considerava as taxas de juros excessivamente altas. Na visão deste
empreendedor, ao contrário do sugerido pela Procuradoria do Banco Central
(2008), parecia não haver nos bancos, real pré-disposição ao financiamento de
MPMEs. Haveria preferência por outros tipos de clientes, considerados de risco
mais baixo, como aposentados, por exemplo:
―O maior problema que um empreendedor no Brasil tem é
financeiro. A gente tem muita dificuldade de obter crédito. Hoje em
dia, um aposentado compra uma caminhonete 4X4, com muito mais
facilidade do que um empresário consegue 50.000 pra capital de giro.
Ainda é um mito aqui dentro. O risco, que as entidades financeiras
jogam em cima do empresário, seja ele quem for... eles querem tanta
garantia que você normalmente não cumpre, não consegue. Então, o
maior problema que o empresário tem no Brasil é financeiro, é
crédito. Crédito barato, porque crédito também para você pagar 15%
ao mês, quebra qualquer um‖ (EE60).
Nenhum dos empreendedores deste grupo tinha sócios capitalistas.
Estes empreendedores se mostraram particularmente relutantes em dividir o
controle de suas empresas.
Interessavam-se pela idéia, mas temiam as
conseqüências negativas da inserção deste tipo de sócio em sua empresa, pois
não tinham outras MPMEs que pudessem servir de base para sua avaliação.
5.1.3.2 Estado da Arte
Empreendedores com este perfil motivacional se destacaram por terem
sido os únicos a obter recursos de sócios capitalistas. Dois deles obtiveram
destes sócios um volume considerável de recursos, logo de início. Não
surpreende, portanto que teorias referentes à restrição de recursos em nada se
92
aplicam aos casos de suas firmas. De acordo com Schumpeter (1934), se
indivíduos identificassem oportunidades viáveis, que segundo ele se refeririam
a formas de revolucionar a economia, outros estariam dispostos a prover-lhes
os recursos necessários para a exploração da oportunidade identificada. Entre
estes empreendedores, potencialmente schumpeterianos, a obtenção de apoio
de sócios capitalistas foi considerada fácil:
―O capital inicial teve um sócio que botou 500 mil reais na
empresa pra gente estruturar e ai depois, a estrutura de
armazenamento que é uma estrutura muito boa foi montada com
financiamento junto à empresa e depois a gente foi gerando
receita.(...) O sócio investidor foi relativamente fácil, porque esse
meu sócio empreendedor, o empresário, na verdade assim, ele
entrou na sociedade com a promessa que ele viabilizaria o negócio e
ele tinha um parceiro que era um parceiro de uma distribuidora de
medicamentos e aí ele convenceu o cara a comprar 10% da empresa.
O cara comprou depois ele até saiu., No inicio ele foi importante‖
(EE31).
O capital de sócio privado também tinha provido o capital inicial da
empresa de EE38: ―Capital de sócio privado [capital inicial], esse sócio privado
já colocou nesses dez anos, se você trouxer no valor presente, já colocou aqui
uns oitenta milhões. EE34, que iniciou sua primeira empresa há mais de 20
anos, foi a única a ter iniciado apenas com capital próprio. Na ocasião, a
empreendedora com muito custo havia obtido recursos junto a uma instituição
de apoio à pesquisa. A empreendedora havia tido grandes dificuldades para
convencer a instituição da importância de seu produto, dado que não se
parecia com nenhum outro tipo produto que normalmente financiavam. Os
recursos obtidos possibilitaram o pagamento dos primeiros profissionais e a
montagem das instalações:
―Eu consegui na E34 uma ajuda do CNPQ que é um trabalho
de pesquisa que me pagou durante um ano dois profissionais que
depois trabalharam comigo dez anos seguidos (...) Eu tive que
mostrar para a FINEP que trabalhar com nutrição parenteral não é
uma atividade comum e nutrição parenteral é nutrir o paciente por via
venosa, ou seja, eu estava fabricando injetáveis lá na minha
empresa. Injetáveis complexos. Dos injetáveis o mais complexo que é
uma mistura de aminoácidos, sais minerais e vitaminas. E a FINEP no
primeiro momento renegou o meu projeto de pesquisa onde na
verdade eu iria usar e usei depois que eles me concederam todo
dinheiro para montar a primeira E34 que foi justamente quando eu
montei a parte de informática, que eu refiz toda minha parte de
produção, que eu coloquei piso de sala limpa, que eu adeqüei minha
93
parte de refrigeração que tem que ser uma refrigeração especial com
cento e cinqüenta mil reais que eu recebi da FINEP.‖ (EE34)
EE31 também revelou ter obtido capital de instituições de fomento à
pesquisa, assim como ter ganhado o prêmio PRIME, da FAPERJ, que confere
ao vencedor o valor de 120.000 reais, para investimento no crescimento da
empresa (compra de equipamentos, contratação de profissionais, etc). Alguns
dos empreendedores deste grupo consideraram altas as garantias exigidas
pelo BNDES e demasiadamente
longo o período durante o qual estas
garantias ficariam retidas. Neste grupo foi apontada a necessidade de Project
Finance:
―(...) as linhas do BNDES existem vinte por cento financiadas,
não, vinte por cento capital cobre e vinte por cento financiadas, só
que esse financiamento do BNDES demora sair, quase um ano, uma
licença ambiental leva quase um ano, no BNDES ainda tem pouco de
agrave, porque exige muitas garantias, a idéia original era ser Project
Finance, se eu tenho um bom projeto, está aqui, meu saldo mensal é
isso, vai gerar isso, em quatro segundos está gerando caixa, se você
tem um bom projeto dá em garantia o projeto, é o Project Finance, o
próprio projeto garante, na hora de estudar você vai exigir garantias,
então normalmente garantias vai investimento de setenta, oitenta,
trezentos milhões, são garantias que ficam presas dois anos, como
você exige isso de uma empresa média? Que fez perder, que quer
crescer que não teve apoio, a conjuntura tem esse prospecto‖ (EE38).
Empreendedores estado da arte não revelaram ter recorrido a bancos
comerciais para a captação de recursos.
5.1.3.3 Especializados
À
semelhança
dos
identificadores
de
oportunidades,
estes
empreendedores também criavam suas firmas com poucos recursos. As duas
principais fontes de recursos iniciais para as empresas deste grupo de
empreendedores foram:
 O capital próprio, mesmo no caso de empresas incubadas: ―Assim,
aqui ninguém teve financiamento de nada, tudo que tem aqui foi
através do nosso trabalho. Aí já tinha alguns serviços nessa área, e
aí a gente foi juntando, fomos comprando os equipamentos e viemos
94
para cá, quer dizer, começamos praticamente do zero mesmo a
montar tudo.‖ (EE28).
 E nas incubadoras, bolsas e apoio à pesquisa. Também no caso
deste grupo de empreendedores foram relatados prêmios em
dinheiro obtidos junto à FINEP – o Prime – para o financiamento do
crescimento de suas empresas.
Nas incubadoras, tais empreendedores se mostraram particularmente
avessos à contração de empréstimos e financiamentos bancários, não apenas
por considerarem as taxas de juros excessivamente altas, mas pelo fato de
preferirem pleitear créditos não-reembolsáveis, junto a instituições de fomento
à pesquisa. Eram empreendedores que optaram sistematicamente por créditos
que lhes seriam concedidos mediante o único compromisso de realização da
pesquisa prometida, independente de seus resultados:
―É porque na FINEP, você é não-reembolsável, você recebe
dinheiro, gasta de acordo com o projeto e depois você não precisa
devolver, entendeu, só prestar as contas financeiras e técnicas. O
BNDES você tem que pegar e depois devolver, né, os juros são bem
menores, né, mas... É... não, acho que não pegaria não, porque é
muito risco.‖ (EE49)
Em alguns segmentos, especializados contavam com o apoio privilegiado
tanto de órgãos que financiavam pesquisas na área tecnológica, como no caso
da área de petróleo, à qual eram destinados vários editais da FINEP, FAPERJ,
etc, como por parte dos bancos do governo. O BNDES, por exemplo, tinha
linhas de financiamento voltadas especificamente para o desenvolvimento de
áreas, consideradas de interesse nacional, consideradas estratégicas, tais
como a de energia solar. O Banco inclusive buscava empresas que pudessem
atuar nessa área:
―O BNDES, Banco do Nordeste, então eles avaliaram o meu
projeto do PRIME, então eles conheciam e tinham que levar pro
BNDES, uma empresa de produto, porque no Rio só tava aparecendo
pro...empresa de...software...essa coisas, mais serviço, né? E...eles
precisavam de alguma coisa de energia limpa que era o nosso caso,
então a gente acabou se comunicando e eles interessaram e hoje a
gente tá na parte de finalização disso. Eles dão inicialmente um
95
milhão e meio, e pegam uma porcentagem de 25 à 45 % da sua
empresa.‖ (EE50) .
Outras áreas, no entanto, no próprio BNDES, não eram privilegiadas
com o mesmo tipo de incentivos:
―Procuramos todos os meios que as pessoas indicam
principalmente da incubadora, BNDES, SEBRAE, linhas de crédito e
a conclusão de que a gente tem é que para uma empresa de
faturamento pequeno, uma empresa pequena, é muito difícil, a gente
acaba abrindo crédito normal em banco mesmo, juros de três e pouco
ao mês. A linha do BNDES é menos de um por cento, legal‖. (EE45)
Nas incubadoras, nenhuma das empresas de empreendedores deste
grupo tinha sócios capitalistas. Um ponto forte em suas empresas, no entanto,
era o freqüente estabelecimento de parcerias. Outro ponto forte na captação de
recursos por parte de empreendedores deste grupo foi o potencial de alto
índice de sucesso em concorrências públicas:
―Nós temos um índice de sucesso assim de se tiver dez
concorrências pra algo, com certeza umas sete a gente ganha. (...)
Nós somos bons, nós somos bons no que fazemos.(...) Qualidade e
preço.‖ (EE28).
No
entanto,
oportunidades,
especializados,
não
se
ao
mostraram
contrário
dos
identificadores
sistematicamente
favoráveis
de
ao
reinvestimento de folgas organizacionais:
―você colocar de novo esse dinheiro no fogo, eu já botei e já fiz
(...) Posso até vender o apartamento e abrir um novo negócio, que eu
ache, porque certeza a gente não tem de nada, mas que eu margem
de oitenta por cento de que aquilo vai dar lucro‖ (EE23).
O difícil para estes empreendedores, devido a sua baixa versatilidade, era
encontrar um novo negócio que desse margens de lucros equiparáveis às que
encontraram quando atuavam em um mercado ainda incipiente.
96
5.1.3.4 Organizadores
O capital inicial de todos os organizadores foi constituído apenas de
recursos próprios e o crescimento de suas empresas era alimentado pelas
folgas. Para os organizadores, que mencionaram a captação de recursos junto
a bancos, a idéia era associada a uma medida de socorro para empresas com
dificuldades financeiras e não como forma de financiamento ao crescimento:
―(...) você tem que procurar ter uma reserva pra... pra cobrir
esses buracos, se não tiver, a tendência é você fechar, entendeu?
Agora, também ninguém vai trabalhar no vermelho a vida toda. É
melhor o cara ficar em casa, ou então procurar emprego. É... se o
cara tiver... é... achar que dá pra salvar a empresa dele, ele vai no
banco negocia um empréstimo. Se ele tá precisando pra cobrir
alguma coisa, pra pagar uma conta muito grande... são as saídas,
né?‖ (EE10)
EE10, por exemplo, havia tomado empréstimo bancário, devido a
dificuldades financeiras provocadas por ações inescrupulosas de um
funcionário seu encarregado então do setor financeiro de sua empresa: ―já tive
um colaborador em quem eu confiei muito e que fez uma tremenda
desonestidade com a gente. Isso daí, foi um momento assim difícil, porque a
empresa, que nunca passou por dificuldades financeiras, nesse momento, foi
difícil...eu tive que...eu vendi patrimônio meu. Eu tive que recorrer a banco...‖
(EE10). Assim, organizadores não se mostraram particularmente pré-dispostos
a captar recursos de fontes externas.
5.1.3.5 Breaking Frees
Breaking frees haviam iniciado as atividades com capital próprio e o
crescimento
da
empresa
era
fomentado
geralmente
com
folgas
organizacionais, nos poucos casos em que ela existia. Muitos tinham grande
aversão a bancos comerciais. Foram obtidos relatos tais como: ―Nunca
aconteceu na minha vida, graças a Deus, a gente nunca precisou nem recorrer
a banco‖ (EE14). Alguns consideravam fácil a obtenção de crédito, mas
preferiam não solicitar. Também neste caso, empréstimos e financiamentos
97
bancários eram vistos como soluções emergenciais. Em geral não havia
interesse:
―Nós em relação a banco, pegar empréstimos, facílimo. (...) É,
além da gente ter vinte um anos aqui na praça, nós somos de famílias
antigas aqui, tudo bem que gerente de banco muda, né, mas é...a
gente tem...todo um histórico, né, temos contas em bancos também
há mais de vinte anos, e eu acho que isso aí deixa o cadastro lá
bonitinho, as condições tal, e mesmo a gente não precisando, o
gerente vem, oferece, dá limite, é...(...) São. Só que assim...nunca
houve...não, não. Assim, para a gente nunca houve interesse.
Entendeu? Eles oferecem e tal, mas nunca tivemos graças a Deus, e
até hoje nunca tivemos interesse em pegar. A gente entende que
empréstimo é que nem você pagar no cartão e fazer pagamento
rotativo, né, você nunca paga na fatura o valor total da fatura, você
paga só o valor mínimo, então se você analisar mesmo
profundamente vira uma bola de neve, né, então se você não tem
condições, você não faz, se você não precisa também não existe
nenhum interesse.‖ (EE05)
Muitos desconheciam outras possibilidades de financiamento a MPMEs,
tais como as linhas de crédito do BNDES. Não se informavam, porque
preferiam não arriscar:
―Olha...
eu
nunca
tentei,
só
ouço
falar...no...BNDES..cartão...esses negócios assim...nunca tentei...(...)
Pelo que eu tive pesquisando no cartão BNDES é fácil de você
conseguir...não tem muita burocracia...(...) Eu não vejo
acontecer...também não vejo ninguém pegar! Só ouço
propaganda...cartão
BNDES
não
sei
o
que...propaganda...não,não...quero investimento que... (...) Não sei
como é exatamente... Prefiro não arriscar...‖ (EE12)
A partir da análise da inventividade dos entrevistados, se verificou que
embora a procuradoria do Banco Central (2008) considere o Brasil como um
país de Bancos e Schumpeter (1934) tivesse apontado a identificação de
empreendedores com inovações promissoras e o financiamento dessas
inovações como um dos principais papéis dos bancos comerciais, os
empreendedores entrevistados praticamente não contavam com empréstimos e
financiamentos bancários para o crescimento de suas firmas. O papel dos
bancos no crescimento das MPMEs será visto no 2º ensaio.
O quadro 5.1 resume os resultados encontrados para cada um dos cinco
perfis de motivacionais em relação à versatilidade empreendedora, julgamento
empreendedor e inventividade:
98
Ident Oport
Versatilidade
Julgamento
(bases
utilizadas)
Inventividade
Capital próprio
Instituições
públicas
Folgas
organizacionais
Sócios
capitalistas
Parceiros
Empréstimos e
Financiamentos
bancários
Antecipação de
recebíveis
Especializado Estado da Organizador Breaking
Arte
Free
Antecipativa Inercial
Idealista
Procedural/
Reativa
Normativa
Que
novidades o
mercado
demanda


O que é
relacionado à
expertise


O que é
O que é
original
legal
(tecnologia
de ponta)

O que
vende/ gira
o estoque










Quadro 5-1 Características Temperamentais dos 5 Perfis Motivacionais
5.2 Aprovisionar Recursos Gerenciais
Penrose (1959) apontou a centralidade para o crescimento da firma,
dos recursos humanos, devido aos serviços gerenciais e empreendedores que
lhe provêem. Sem sócios, gestores e empregados competentes, a firma não
cresce. De acordo com a autora, boa parte do conhecimento necessário ao
trabalho, somente poderia ser adquirido por experiência dentro da própria
firma. Seria necessário que os indivíduos aprendessem a lidar com os recursos
da firma e a trabalhar uns com os outros; e que ganhassem confiança no
trabalho em conjunto. Embora ressaltasse a importância do conhecimento
experiencial, a autora não descartou a possibilidade de aquisição de
conhecimento objetivo, transmissível de pessoa para pessoa, pela realização
de aulas, por exemplo.
Nesta seção, para cada um dos cinco perfis motivacionais foram
99
analisados aspectos referentes, treinamento, contratação e retenção de
serviços gerenciais.
5.2.1 Identificadores de Oportunidades
Para que se possa compreender a capacidade de provisão de recursos
gerenciais para a firma dos diferentes grupos pareceu necessário primeiro
entender o grau de preocupação com a qualidade da contratação de cada perfil
e seus esforços para se contratar mão de obra de boa qualidade.
Identificadores de oportunidades tenderam a utilizar seu apurado feeling não
apenas para identificar novas oportunidades de negócios (KIRZNER, 1973,
1979), mas também para identificar os melhores candidatos a funcionários de
suas firmas. Este grupo não disse ter tido dificuldades em relação a encontrar
funcionários no mercado de trabalho, ainda que fossem grandes suas
exigências em termos de perfil do candidato, que deveriam ter preparo técnico
e comportamentos adequados para o trabalho na empresa, que envolveria
esforços para a constante superação de suas capacidades individuais. A
intenção não era a de identificar candidatos apenas satisfatórios, mas
indivíduos que tivessem características compatíveis
e semelhante às do
empreendedor, que fossem ágeis, criativos, perspicazes, proativos; que
tivessem, segundo EE68, atitude:
―(...) pra mim hoje, a nossa chave de sucesso é: a gente só
contrata atirador de elite, assim. (...) Eu faço na entrevista; ― E aí,
cara, o que é que você faz?‖ Pa, pa, pa, pa, pa, pá. Oh, então ta. É o
seguinte você ta vindo trabalhar em uma empresa que trabalha com
novos negócios. Então, entra no site tal, que é um site de tendências,
olha a tendência, identifica uma e me traz uma proposta de negócio.
Eu boto o cara pra fazer o que ele vai fazer aqui. ‗Topa?‘ – Topo! ‗pra
quando?‘ Aí tem gente que fala, ah na próxima semana... tem outro
que fala assim: pra quando você quer? Aí eu falo, pra amanhã.
Amanhã o cara ta aqui trazendo a proposta. Pô, esse cara pra mim
tem atitude. (...) Em geral, você acerta.‖ (EE68)
Tal qual proposto por Ling et al (2007), os valores do líder, ligados à
inovação tendiam a exercer fortes efeitos benéficos sobre suas firmas. Os
processos de seleção nessas firmas buscavam a identificação de candidatos
100
cujos perfis fossem compatíveis com os valores e a cultura da empresa (cultura
da
inovação).
Identificadores
de
oportunidades
buscavam
empregar
profissionais cuja motivação para o trabalho fosse a busca pela satisfação e o
crescimento pessoal (CHU et al, 2007), ou seja, idêntica à sua. O objetivo era
trabalhar com pessoas que tivessem envolvimento efetivo com a companhia,
que estivessem satisfeitas com seu trabalho na firma:
―Eu só trabalho com gente que queira participar do dia-a-dia.
Tenho funcionário meu gerente meu que no domingo 10 horas da
noite está mandando e-mail – ―Chefe, terminei aquilo que eu tava
fazendo‖. Não era para ele ter feito no final de semana, mas no final
de semana ele tá casa dele, arma o computador, e começar a fazer e
pronto. Que que é isso? São pessoas que tão envolvidas com a
companhia, satisfeita com a companhia...‖ (EE36)
Os empreendedores deste grupo, ao contrário do que ocorreu com os
empreendedores
dos
demais
grupos,
foram
os
únicos
a
acreditar
veementemente na importância de se depositar confiança nos empregados,
que viram como passíveis de confiança, o que de acordo com Penrose (1959),
seria fundamental para o crescimento:
―Se você confia plenamente nas pessoas, o conjunto de
pessoas que vão te dar resultados excelentes é muito maior que,
porque no rol das pessoas, as pessoas querem sim gerar resultados.
Mesmo as más têm uma certa tendência a querer se superar, ir além
(...) Então é muito melhor deixar as pessoas agirem livremente e não
se preparar tanto pra isso e também não deixar de ter mecanismos
para punir e evitar os excessos da maldade‖ (EE43).
Em empresas que haviam atingido um tamanho maior, os empregados
que se destacavam chegavam a se juntar ao rol de associados da empresa.
Identificadores
de
oportunidades
geralmente
consideravam
que
empreendedores tinham uma grande parcela de responsabilidade na formação
da cultura organizacional e nos valores de seus empregados. De acordo com
Selznick (1957), sob o ponto de vista de sistemas sociais, as organizações
infundidas com valores passariam a simbolizar as aspirações da comunidade,
seu senso de identidade. Valores e aspirações sociais foram um ponto forte
nas
declarações
destes
empreendedores.
Segundo
Selznick,
a
institucionalização, ou a infusão de valores organizacionais dependeria de
quanto espaço se teria para as interações de grupo e pessoais. No entanto,
101
quanto mais precisos fossem os objetivos da firma, e mais especializadas suas
operações técnicas, menor seria a oportunidade para que as forças sociais
afetassem
o
desenvolvimento
da
firma.
Entre
os
identificadores
de
oportunidades, no entanto, mesmo aqueles da área tecnológica, atribuía-se
grande importância às interações sociais dentro da firma. Havia grande
preocupação com a formação de valores. No caso de EE09, empreendedor da
indústria de autopeças, a preocupação com a infusão de valores (SELZNICK,
1957) se estendia para além de sua própria firma, abrangendo a indústria de
autopeças como um todo, via AMAP. Ao discordar da opinião de um de seus
colegas breaking frees em relação à existência de um ―bichinho da indústria de
autopeças‖ que transformaria empregados inicialmente honestos em pessoas
facilmente com tendência à prática sistemática de atos ilícitos, EE09
argumentou que não concordava; para ele, os roubos nas empresas de
autopeças estavam ligadas à falta de preocupação de boa parte dos
empreendedores com a formação de valores dentro de suas firmas:
―Assim, eu concordo em parte, mas a gente também precisa ir
lá trás, a estrutura familiar dessa pessoa, quando a gente fala de
valores é o que compõe valor, você hoje não pode ―a partir de hoje
sou uma pessoa honesta/ a partir de hoje sou uma pessoa
desonesta‖, não é assim, na verdade são valores que vão se
corrompendo ao longo de um tempo. Não sou psicólogo para fazer
essa analise, mas posso dizer o seguinte, talvez a gente peque muito
pela falta de formação do nosso pessoal, da nossa mão de obra.‖
(EE09)
Identificadores de oportunidades compuseram o único perfil motivacional
a apresentar sistematicamente modelos de liderança cognitivos (WITT, 2007);
ou seja, induziam seus funcionários a adotar seus modelos de negócios como
se fossem seus, a pensar como se fossem os próprios donos, o que pareceu
levar à confiança necessária ao crescimento (PENROSE, 1959). Os líderes
atuavam como modelos a serem seguidos (WALDMAN E YAMMARINO, 1999).
Todos, tanto no comércio como nas incubadoras cobravam de seus
empregados mais que a simples técnica - senso crítico - por parte de seus
funcionários. O desenvolvimento deste senso crítico e a confiança dele
decorrente faziam com que não houvesse em suas empresas tanta resistência
à delegação, que segundo Penrose (1959) seria indispensável ao crescimento:
102
―Então, mas na verdade o que cabe à gente como líder, como
chefe, como empresário, estimular que a pessoa busque também e
não simplesmente fazer por ela, em algum momento vai pesar numa
decisão e eu tenho que ter a confiança dessa decisão que ela vai
tomar seria mesma que eu tomaria (...) a partir do momento que você
vai seguindo uma linha de raciocínio, o mesmo raciocínio que eu
quero vai te dar segurança para no momento de decisão pensar ―se
eu fosse o EE09 nesse momento acho que ele tomaria essa decisão
(...) Acho que a presença física nos limita demais como empresários,
aí entra aquela questão do empreendedorismo: por que eu não
cresço? Porque estou limitado à minha empresa, teria que ter um
auxiliar, mas não confio nas pessoas, não confio nas minhas
ferramentas e por isso não cresço...‖ (EE09).
O papel dos gerentes nessas firmas era o de guiar suas equipes sob
condições de incerteza (MARION E UHL-BIEN, 2001), mantendo os membros
de sua equipe na mesma direção, rumo a um objetivo comum, preservando a
cultura organizacional baseada nos pilares de inovação e crescimento:
―A gente tá num ritmo muito forte de criar esse segundo nível
aí. Então, a gente tá dando mais responsabilidade para os gerentes.
E nós sócios estamos atuando mais, cada vez mais como executivos
mesmo. Eu não estou lá no dia a dia, na ponta, entregando, etc. E as
coisas, basicamente são...e algumas coisas de crescimento em si.
(...) A gente tem uma preocupação muito grande de deixar todo
mundo olhando para a mesma direção. (...) Então a gente fez uma
convenção. Todas as pessoas, de todo o Brasil, vieram para o Rio. A
gente ficou dois dias num hotel mostrando o que a empresa fez no
ano passado, mostrando resultados, quais são os planos, então isso
ajuda muito‖ (EE68).
Este grupo de empreendedores se preocupava ainda em criar
mecanismos de retenção e valorização de seus funcionários. Falavam
freqüentemente nos benefícios concedidos a funcionários:
―Sobre a folha de pagamento eu tenho mais ou menos 45% de
encargos. Sem considerar os benefícios que a gente chama plano de
saúde. Um plano de saúde, plano de dental, condução e vale
refeição, nosso custo benefício mais encargo chega a mais ou menos
70% do salário.‖ (EE36).
De acordo com Hiltrop (1996) e Luthans, (1998), a concessão de
benefícios contribuiria para uma maior qualidade do produto, maior aceitação
de mudanças e maior desempenho da firma (aspectos que foram tidos como
essenciais por estes empreendedores). Eram líderes que conjugavam fatores
motivacionais extrínsecos (sob a forma de benefícios e salários) com fatores
motivacionais intrínsecos, o que, segundo Williams e Yang (1999), Akerlof e
103
Kranton (2005) e Deci e Ryan (1985), faria com que altos níveis de
desempenho por si só fossem considerados valores importantes para os
indivíduos.
Identificadores
de
oportunidades
se
caracterizaram
ainda
por
apresentar investimentos altos em treinamento. Seus funcionários eram
geralmente incentivados a fazer cursos de MBA, mestrado e doutorado. Neste
grupo, ao contrário do proposto por Banks et al (1997), também não foi
identificada falta de pré-disposição em permitir que seus funcionários se
ausentassem de seus postos de trabalho. EE60 disse ter até mesmo que se
vigiar para não exagerar em treinamentos. Os resultados dos investimentos em
treinamento tanto de empreendedores como de funcionários, foram vistos
como eficientes, mesmo quando estes não permaneciam na empresa por muito
tempo. Além disto, tratava-se de uma forma de garantir que o funcionário daria
o melhor de si e que permaneceria satisfeito durante o tempo em que
permanecesse na empresa:
―Eu às vezes tenho que me segurar para não exagerar. Você
dizer o seguinte (já houve, né): ―ah...eu vou mandar esse cara fazer
uma pós-graduação e vou estimular ele a fazer uma pós-graduação
em [interrupção]. Eu vou mandar, aí, automaticamente, se ele pensar
friamente, ele vai dizer: ―não, se eu preparar esse cara bem demais,
pô, ele pode me largar‖. Como já aconteceu várias vezes aqui,
entendeu? A gente preparou a pessoa e saiu. A gente tem esse
problema, muito sério. (...). Você perde pessoas em que você às
vezes investiu, mas hoje, a gente procura fazer isso, mas quando eu
faço, a minha visão é...é assim: ‖eu tenho alguma chance de que
esse cara fique feliz aqui dentro‖, como eu ficava quando a minha
empresa me mandava‖ (EE60)
Também havia muito espaço dedicado ao treinamento interno, muito
variado,
com
grupos
de
discussão,
troca
de
informações,
cursos
disponibilizados na intranet:
―A gente está estruturando alguns cursos de formação internos,
que passam por todos os assuntos. Isso é on line, para que todas as
pessoas possam acompanhar, então é por vídeoaula, etc. As próprias
pessoas dão aula. (...) A gente define um kit básico de leitura. Todo
mundo que entra aqui, a gente diz que tem que conhecer pelo menos
o conjunto de livros, tal e tal, e as pessoas vão e dominam aquilo ali.
A gente tem uma política muito forte de teses, projetos de
formatura.(...) Então, a gente discute muito, conversa muito sobre
isso. A gente publica muito artigo juntos. ― (EE68)
104
O treinamento dos próprios empreendedores se mostrou intenso.
Alguns faziam doutorado em áreas tais como gestão da inovação ou análise de
sentimentos, que permitiam uma melhor compreensão do comportamento do
mercado. Eram empreendedores com forte vertente autodidata para assuntos
ligados à gestão. Participavam de cursos na incubadora.
No caso dos identificadores de oportunidades, a alta eficiência dos
treinamentos pareceu ser o resultado não apenas de uma melhor qualidade do
treinamento em si (WESTHEAD E STOREY, 1996), mas de um conjunto de
fatores, entre os quais: um nível mais adequado de contratação, menores
dificuldades de retenção de funcionários do que em grande parte das demais e
um mecanismo de seleção natural, representado pela própria cobrança de
senso crítico por parte de seus funcionários:
―(...) os mais antigos saíram da empresa, se eu te disser que o
problema está comigo, pode até ser em parte, porque sou uma
pessoa muito exigente, faço com que as pessoas que estão
trabalhando comigo, desenvolvam uma coisa que a vida cobra elas e
de repente vão passar a existência inteira sem ver, que é o
desenvolvimento do senso critico, você não pode fazer por fazer,
você tem que entender porque faz‖ (EE09).
Apenas os realmente aptos ao alto nível de exigência permaneciam
nessas empresas.
5.2.2 Estado da Arte
As exigências de contratação dos estado da arte mostraram diferir
daquela
dos
identificadores
de
oportunidades
em
dois
pontos:
(1)
Empreendedores Estado da Arte não contratavam pelo feeling, mas por
critérios mais objetivos, tais como o currículo do candidato; e (2)
Empreendedores estado da arte tenderam a exigir um menor grau de
comprometimento com a organização em termos de extensão do horário de
trabalho. Seus funcionários não precisavam viver e pensar a empresa 24 horas
por dia; precisavam ser excelentes, mostrar grande competência técnica e
comprometimento com os resultados do trabalho nos momentos que passavam
dentro da empresa:
105
―No início a gente buscava sempre pessoas muito
comprometidas, que fossem sempre fiéis, aquelas pessoas que
vestem a camisa e depois a gente foi buscando pessoas qualificadas.
Às vezes você tem um funcionário que ele é um cara que não vai
querer trabalhar para você no final de semana, ela é um cara que não
vai querer ficar até mais tarde, porque ele tem outras atividades, mas
ele dentro do horário dele, dentro do que ele se compromete a fazer
ele é muito bom..‖ (EE31)
A formação do profissional que trabalha para a firma é de extrema
importância para este tipo de empreendedor. A maior parte se encarregava de
formar seus próprios funcionários, pois evitar a entrada de pessoas com vícios.
Muitos
eram
estagiários.
Passava-se
aos
funcionários
não
apenas
conhecimento técnico, mas valores (SELZNICK, 1957), ligados ao orgulho de
trabalhar com medicamentos:
―Não, porque ninguém vem pronto. Lá na outra empresa não
tinha pronto. Eu precisava e até gostava, porque todos aqueles que
vieram já com experiência de fora eu tive que demitir, porque vieram
com vícios, então eu prefiro trabalhar com profissional muitas vezes
que é profissional formado por mim. Lá, todos os farmacêuticos eram
farmacêuticos que vieram recém contratados, vieram como
estagiários que eu procurei aproveitar na forma de estagiários e se
formarem aí foram contratados. Eles praticamente exerciam funções
assim por gostar, de ter orgulho, de saber lidar com os médicos, de
conversar com os médicos e de saber exatamente que essa é uma
atividade importante. (...) Então ter orgulho, ter satisfação e acima de
tudo ter a responsabilidade de lidar com todos os medicamentos que
a gente faz aqui. Então, eu até prefiro trabalhar com pessoas que
venham para cá e eu possa treinar, fazer treinamento, acompanhar‖
(EE34)
Dada a especificidade do negócio com que trabalhava, o treinamento
era predominantemente interno, orientado pela própria empreendedora,
profunda conhecedora do que havia mais avançado de nutrição parenteral.
Dado o altíssimo grau de inovação que os produtos ou a tecnologia
representava, seria praticamente impossível que funcionários recebessem
treinamento técnico mais adequado às necessidades da empresa fora dela.
Internamente, havia muito treinamento, inclusive para profissionais da área de
vendas. Em todas as funções, a mão de obra, devido ao fato de o trabalho ser
muito específico, devia ser formada:
―(...) Não, a gente no início procurava mais técnicos nessa área
tecnológica, biólogosmas para o Call Center mesmo a gente que
106
tinha que formar. A gente tem que dar um treinamento muito
específico, na verdade, para qualquer atividade na empresa você tem
que formar e isso já é um problema. Por mais que você consiga pegar
um farmacêutico, um biólogo, um técnico de laboratório, você vai ter
que formar ele naquela atividade. Então a formação da mão-de-obra
é muito cara e às vezes você forma e quando chega a mão-de-obra
formada ela sai por uma outra coisa, olha o que tem de concorrente e
eles saem para as concorrentes..‖ (EE31)
Estes empreendedores consideravam importante seus gestores terem
nível de mestrado ou doutorado na área técnica. Em geral, os resultados dos
treinamentos foram considerados muito satisfatórios.
Empreendedores
estado
da
arte
não
pareceram
apresentar
necessariamente habilidades maiores em relação a liderança. Foram relatadas,
por exemplo, dificuldades em moldar o comportamento de gestores. Segundo
EE34, tal fato a teria levado a ser mais rigorosa em termos de supervisão e
controle (WITT, 2007). Parecia difícil para a empreendedora desenvolver a
confiança, que segundo Penrose (1959), seria necessária ao crescimento da
firma, inibindo a delegação:
―Confiança demais... Pé atrás. (...) Sempre procurando ver,
sempre procurando checar. Às vezes delegar poderes e você ver que
as pessoas não sabem usar muito os poderes que têm. (...) De uma
forma errada. (...) Por exemplo, as pessoas que você coloca em
chefia daqui pra dentro te passa uma coisa, mas lá fora outra. (...) Por
exemplo, eu nunca gostei que maltratassem funcionários, que
tratassem de uma forma hostil. Os meus gerentes chegavam pra mim
e diziam uma coisa e quando eu ia ver o outro lado era totalmente
diferente.(...) Hoje, a desconfiança é toda assim em papel,
documento, checagem. As pessoas que tinham esse poder achavam
que podiam resolver e quando chegavam a mim para cobrar
realmente as interpretações eram diferentes. Se não é eu ir ao povo
saber, escutar realmente essas coisas acabam...‖ (EE34)
A delegação também se mostrou difícil para este grupo de
empreendedores em relação às tarefas técnicas, dado que seu expertise era
difícil de ser igualado. Parecia difícil de existir confiança de que alguém além
do empreendedor fosse capaz executá-las de forma tão perfeita quanto ele,
ainda que o serviço se referisse a vendas e contato com o cliente.
A retenção de funcionários se mostrou difícil apenas em situações de
falta de controle financeiro e competição com grandes empresas multinacionais
que se instalaram no país e que assediavam seus funcionários. Devido ao
altíssimo nível técnico dos empregados das empresas de empreendedores
107
estado da arte e a inexistência de concorrentes nacionais diretos, seria difícil,
muito difícil, a concorrência conseguir funcionários tecnicamente mais
preparados a não ser buscando dentro destas empresas:
―Essa multinacional começou a trabalhar de uma forma que
começou a ligar para cá, mandar os funcionários ligarem pra cá para
pegar os profissionais, então foram muitos técnicos, muitos
farmacêuticos já preparados para trabalhar nessa multinacional e a
administradora que eu tinha trabalhando comigo também foi trabalhar
nessa multinacional só que nesse período, faturando muito, mas
também com muito dinheiro para receber ela começou também a ser
assediada pela multinacional e começou a talvez gerar uma crise
velada dentro da empresa. Ou seja, pediu para sair‖ (EE34).
EE31 também apontou dificuldades de retenção de mão de obra
devido a práticas de a seu constante assédio por parte de empresas
multinacionais:
―Ele oferece mais, por exemplo, eu tinha uma gerente de
marketing em São Paulo, ela ganhava acho que 8mil reais. A
empresa, ela era muito boa, a empresa foi lá e ofereceu 15 e tirou ela
e depois demitiu. Na verdade assim, tira não só para absorver o
conhecimento que ela tem, mas também para tirar essa competência
da gente, porque, por exemplo, se você pega a industria
farmacêutica, indústrias que já estão bem estruturadas, existe até um
código de ética entre as empresas, você não pode contratar quem
está na outra, em algumas indústrias você tem isso. Essa não, era
uma indústria que estava pouco organizada então as pessoas...‖
(EE31)
Apenas uma empreendedora disse ter feito curso de gestão – o MBA
executivo do COPPEAD, que considerou bom, mas que não se encaixava
exatamente com a realidade do empreendedorismo, a não ser no que se referia
à disciplina crescimento organizacional:
―Não sei se isso é relevante, mas a gente passou por aquela
fase que é a fase de crescimento da empresa, e o que eu aprendi na
matéria da Denise eu pude ver a aplicação exata dentro da minha
empresa. (...) O MBA ajudou muito para organizar os assuntos e
conseguir visualizar como que o mundo de negócios funciona nas
outras empresa, eu pude parar para estudar um monte de coisas que
são importantes para mim e como a minha formação é técnica, eu
sou farmacêutica, eu não tenho conhecimento administrativo, de
administração, de gestão de empresa. Então, isso foi importante, eu
pude melhorar esse lado de gestão da empresa, mas o MBA é muito
superficial para o que eu precisava como empreendedora, esse MBA
executivo não é um MBA para quem é um empreendedor
iniciante...‖(EE31)
108
Assim, houve treinamento para uma das empreendedoras, na área de
gestão, mas que visava à formação de executivos, cuja realidade era diferente
daquela dos empreendedores.
5.2.3 Especializados
Os processos de recrutamento e seleção de especializados se
baseavam em critérios essencialmente técnicos. As contratações eram feitas
mediante análise de currículo ou mediante indicação de universidades ou
escolas técnicas. O funcionário, mesmo o vendedor no shopping Center de
informática, precisava ter conhecimento técnico:
―Através de currículo e indicação de escolas técnicas... vai
numas escolas técnicas pega uns currículos, tem que ser técnico
para entender o que está vendendo, no ramo de informática, se o
cara não entender ou qualquer outro ramo, se ele não entender o que
está vendendo ele não vai vender‖ (EE23)
O empregado ideal para este tipo de empreendedor não é aquele que
quer apenas receber um salário no final do mês, mas o que gosta de estudar,
de se aprimorar na área técnica. Assim como no caso dos identificadores de
oportunidades, alguns empreendedores especializados ofereciam participação
na empresa a funcionários que se destacassem:
―Eu procuro privilegiar aqueles funcionários que se destacam e
puxo eles pra posições de comando, de liderança, né, e eu procuro
incorporar com o tempo, esses funcionários ao rol de associados da
empresa. Eu vou ficar velho, vou ter que parar de trabalhar... Pra que
a empresa não pare, precisa ter outras pessoas à frente, então, eu
estou preparando pessoas que vão... que já são sócias e vão ficar
com a empresa quando eu tiver que me afastar.‖ (EE28)
Ao contrário do sugerido por Parks (1977), dois destes empreendedores
não se mostraram particularmente relutantes em pensar e tomar medidas a
respeito de questões de sucessão empresarial.
Não pareceu haver dificuldades particulares em encontrar candidatos
nos processos de recrutamento seleção, mas os contratados muitas vezes
109
recebiam bolsas da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior (CAPES) ou CNPQ. Após extinção da bolsa a retenção se tornava
difícil devido aos altos salários que deveriam ser pagos a mestres e doutores:
―O CNPq dá bolsa de doutorado na empresa. Fazer fixação de
doutores na empresa, então você dá bolsa por dois, três anos e
depois você tem que bancar, então a gente usa normalmente, mas na
hora de contratar, contratar um doutor é caro.‖ (EE53).
As dificuldades de retenção de funcionários foram consideradas de
média a alta, nessas empresas, fosse porque estes não correspondiam ao que
dele patrões sempre muito exigentes esperavam, fosse porque a firma passava
a não ter condições de pagar salários consideravelmente altos a funcionários
com nível de conhecimento técnico muito alto.
Em relação a treinamento de funcionários, diferentemente do proposto
por Banks et al (1997), os especializados, mesmo no shopping center de
informática, faziam consideráveis investimentos.
Falando a respeito EE23
argumentou:
―Ou você treina ele [o funcionário recém-contratado], ou você
tem com o funcionário uma relação mais pessoal, de amizade, tenta
moldar ele com profissionalizante, cursos profissionalizantes, pelo
SENAI, entendeu? Para ele ficar melhor, mas alguns têm a
oportunidade e aproveitam; alguns não aproveitam... então de quinze
funcionários, oito, nove aproveitam; sete você tem que mandar
embora, recontratar mais sete, treinar sete e fazer todo esse trabalho
de novo.‖ (EE23)
Portanto, especializados constituem outro grupo que se mostrou
favorável ao treinamento fora do local de trabalho. Contudo, os treinamentos
nem sempre foram vistos como efetivamente aproveitados pelos funcionários.
Alguns dos treinados haviam sido demitidos ou saíram das empresas, porque
esta já não podia mais pagar seus salários.
Todos os empreendedores haviam feito cursos na área técnica que eram
essenciais para o trabalho que executavam (mestrado, doutorado e cursos
técnicos). Contudo, os investimentos deste grupo de empreendedores
pareceram menores no que se refere à aquisição de conhecimento em gestão
empresarial. Apenas nas incubadoras foram identificados empreendedores que
haviam feito cursos do gênero (oferecidos pela própria incubadora ou por
110
escolas de negócios conceituadas). Os cursos realizados não teria levaram a
melhores resultados, visto que não se aplicavam à realidade específica de
MPMEs:
―Não sei fazer curso...fazer curso sim, mas não sei se
resolve...eu fiz alguns cursos, etc, mas você vai nesses cursos de
empreendedorismo, ou de gerenciamento, disso, daquilo... os
exemplos que dão são exemplos da Dell, Coca-Cola, não tem nada a
ver com a realidade, absolutamente nada, entendeu? É outro mundo‖
(EE53).
Estes empreendedores disseram participar de cursos na incubadora,
alguns em parceria com o COPPEAD, que julgaram razoavelmente
satisfatórios. Não foram feitas inferências a respeito de sua aplicabilidade
prática.
5.2.4 Organizadores
Alguns organizadores se mostraram com dificuldades de encontrar
candidatos adequados para a contratação.
―Ah... Um problema que a gente sempre enfrenta aqui é a mãode-obra, mão-de-obra qualificada, que é bem difícil encontrar. (...)
Profissional... qualificado que tenha... que trabalhe com... uma mãode-obra com qualidade. É... eu não sei se é... porque na Ilha tem
pouca gente que trabalha com isso, poucos profissionais, ou se o
pessoal de fora da Ilha não quer entrar... não quer a vir pra ilha por
causa da distância‖ (EE04).
Geralmente colocavam anúncios em jornais. Diante das dificuldades
de contratação, EE65 havia desenvolvido um procedimento de recrutamento e
seleção para sua firma, a fim de aumentar a eficiência do processo –
terceirizou parte dele. Sua intenção era encontrar um funcionário, não que
necessariamente buscasse incessantemente a superação de suas próprias
capacidades, mas que tivesse desempenho satisfatório:
―Não tava dando problema, eu tava com dificuldade de achar
pessoas, entendeu? (...) Lá nesse grupo de trabalho foi identificado
que se eu fizesse de repente uma contratação profissional... (...) eles
pegam um grupo maior, fazem uma grande triagem, entregam, por
exemplo, três nomes; eu trago pra cá os três nomes e vou fazer as
111
minhas entrevistas, mas em cima de um grupo já pré-avaliado (...) Eu
gastava muito mais tempo, que me obrigava a entrevistar todo mundo
(...) É, eu não sei quem eles dispensaram do outro lado, isso não
passa pela minha cabeça e foi efetivo. Atingiu o objetivo que se
queria? Atingiu, interessou tava procurando contratar a pessoa.‖
(EE65)
.
O treinamento se dava prioritariamente na tarefa específica e ocorria
dentro da firma. Não eram treinamentos grandiosos, não havia grandes gastos
com treinamentos, que eram realizados com base nas regras e procedimentos
estabelecidos para os processos específicos da firma. Esperava-se ainda que
os funcionários fossem proativos na busca de informações sobre legislação:
―Olha, eu tenho cobrado, primeiro, buscando cada vez mais
ter pessoas mais especializadas... dar oportunidade de treinamento,
nada muito grandioso também não, mas também não aceitando já
determinadas falhas, buscar que a pessoa busque conhecimento, vai
fazer uma atividade, ―ah não sei como que é‖, tudo bem, o que diz a
norma sobre esse assunto?´‖ (EE65)
No que diz respeito ao treinamento do próprio empreendedor, de
início, não foram citados treinamentos em gestão empresarial. EE30, por
exemplo, não percebia tal necessidade:
―Quer dizer, na realidade eu nunca fui administrador, isso aí é
uma coisa que a gente vai ao longo do tempo, vai tentando ganhar de
alguma forma, ne (...) não precisa ser um mestre no cargo ou curso
de gestor, que eu acredito que em algum momento eu vá precisar de
mais informação, enfim, de repente fazer um curso específico, mas
no momento não vejo essa necessidade toda‖ (EE30).
O único organizador a revelar ter feito um específico para a melhor
gerenciar sua empresa, foi EE10, que havia adquirido então conhecimentos
extras em legislação tributária, que lhe teriam permitido melhorar seus
controles e planejamento.
5.2.5 Breaking Frees
Breaking frees em geral se disseram com grandes dificuldades de
encontrar mão de obra. Seus processos de contratação de funcionários se
mostraram bastante deficientes. Eram empreendedores que não utilizavam
112
tecnologia alguma de recrutamento e seleção, e que não tinham feeling
particularmente apurado para a identificação de bons candidatos; tampouco
sabiam onde buscá-los ou como fazer para atraí-los. Não contratavam
agências especializadas, para a contratação de funcionários. Além disto,
pagavam baixos salários:
―Então, eu uso pouca tecnologia de gestão de recrutamento.
Eu acho que infelizmente, de repente. Pode ser que eu pudesse ter
uma melhor escolha, entendeu? Então, sempre vem uma indicação,
algum anúncio, né...então, como bons profissionais de hoje tem um
mercado muito restrito, e eu tenho uma faixa de preço que não é
muito alta...‖ (EE54)
Os candidatos eram muitas vezes selecionados por indicação de
pessoas próximas, não necessariamente com conhecimento suficiente para
fazer boas escolhas. Tratava-se de encontrar alguém que fosse de ―confiança‖.
A motivação se baseava em fatores essencialmente extrínsecos. Por
diversas vezes, foram feitas referências a baixos salários e dificuldades de
prover benefícios a seus funcionários. Diversos deles mantinham funcionários
―sem carteira assinada‖. Como instrumentos de motivação, por diversas vezes
foram feitas menções a vales refeição e vales transporte que funcionavam
como principais instrumentos utilizados para a retenção de empregados.
Foram empreendedores que já se mostravam aliviados quando
encontravam um profissional com nível de desempenho considerado razoável.
Em
geral,
desempenho
permaneciam
com
insatisfatório,
empregados
fosse
porque
mesmo
com
aqueles
consideravam
o
de
não
comprometimento com o trabalho uma característica da maioria dos
empregados, o que faria com que dificilmente a simples substituição de
funcionários, em sua visão, não levasse a uma solução melhor; apenas
aumentando seu desperdício de esforços.
O empregado é um mero executor das tarefas previamente
determinadas pelo empreendedor. Não necessariamente havia a preocupação
de fazer o empregado compreender a lógica do que estava fazendo, o que
podia levar a uma redução de seu desempenho em relação ao padrão
desejado:
113
―Não. Eu, assim, eu, eu monto a estratégia, igual ao Capitão
Nascimento, e eles que vão executar o serviço, entendeu? (...) Não,
Não...Eu... tem certas coisas que eu tenho que fazer, não adianta,
(...) O serviço braçal ele pode fazer, mas eu que tenho que bolar para
ele fazer, entendeu o que eu tô falando? Eu faço isso, eu quero do
meu jeito, então eu determino, escrevo e faz aquilo, não tem mistério‖
(EE01)
Segundo Kreps (1997), diretrizes que especificassem em detalhe cada
tarefa atribuída ao empregado e seu resultado esperado deixariam pouco
espaço para que o empregado exercesse sua própria discricionariedade. A
forte regulação levaria ao decréscimo da motivação intrínseca, o que levaria o
desempenho dos empregados a ser dirigido essencialmente por motivações
extrínsecas, geralmente pecuniárias. Nestes caso, um alto nível de
desempenho, por si só não seria gratificante para o empregado.
O gerente no caso das empresas de breaking frees não tinha a
função de propagar valores ou de orientar todos na empresa rumo a um
objetivo comum. Muitas vezes sequer tinha participação efetiva na tomada de
decisões. Sua função essencial era a de supervisionar comportamentos:
―Não, eu falo assim, vigiar não é desconfiar que tá alguém
roubando, fazendo alguma coisa, não. Mas tomar conta dos seus
negócios, porque patrão tem que olhar, né. Será que o funcionário
está atendendo bem, será que o funcionário e o cliente chega e
pergunta tem e ele fala que não tem. (...) É porque na frente da loja
temos um subgerente que nos auxilia, né. Que está ali direto, então
ele vai visualizando toda a transação que acontece lá na frente. Então
qualquer anormalidade ele vai tentar resolver, se não estiver dentro
da alçada dele, ele traz aqui pra gente.‖ (EE05).
As câmeras instaladas em pontos estratégicos das lojas se tornavam
outro importante instrumento para o controle do comportamento de
funcionários. Para Edmondson (1999) e Weick e Sutcliffe (2003), quando os
indivíduos tentassem segurar uma oportunidade por improvisação e fossem
punidos quando falhassem, independente de suas características, tenderiam a
adotar comportamentos defensivos, não empreendedores.
Foram consideráveis os conflitos entre empreendedores e funcionários
presas, assim como os relatos de problemas de retenção de funcionários
devido a insatisfação com o ambiente de trabalho ou remuneração.
Principalmente, quando o empregado se via com a possibilidade de trabalhar
em empresas em que todos estes aspectos fossem melhores.
114
Havia pouco investimento no desenvolvimento de competências. O
treinamento, em geral, se dava dentro da própria empresa, sob a supervisão e
orientação de o empregador ou funcionários mais antigos. Não foram citados
casos de treinamentos fora da firma. Em geral, o empregado aprendia no
exercício de sua própria função. Nas empresas familiares, o investimento
realizado em treinamento se confundia muitas vezes com o gasto na educação
dos filhos.
Os empreendedores que haviam recebido treinamento tanto nas
incubadoras como no comércio citaram por diversas vezes os cursos
realizados no SEBRAE ou em parceria com estes, como os realizados na
AMAP, por exemplo, de direito tributário. No caso de conhecimentos sobre
legislação, de modo geral, os resultados foram considerados. No caso de
cursos gestão, nem sempre o conteúdo era aplicado na prática:
―Foram mais de 10 cursos lá do SEBRAE, era um atrás do
outro. A gente fez planejamento estratégico, financeiro, fizemos dois
financeiros, uma série de cursos. De vendas, de gestão...(...) Eu acho
que muda assim a nossa visão, entendeu? Mesmo que a gente não
consegue implementar aquelas idéias...(...) Mas a gente sabe que
aquilo existe, entendeu? Sabe mais ou menos qual é o caminho que
vai fazer (EE29).
Verificou-se assim que breaking frees apresentaram comportamento
semelhante ao encontrado por Banks et al (1997): utilizavam cursos
promovidos por associações, seminários com menos de cinco dias de duração
e seu próprio corpo funcional como sua principal fonte de treinamento. No caso
de suas empresas, de fato, a ausência dos funcionários de seus postos de
trabalho parecia fazer uma maior falta aos olhos do empregador.
O quadro 5.2 mostra o comportamento dos cinco perfis de
empreendedores em relação ao desafio da provisão de recursos gerenciais:
115
Contratação de Funcionários
Identificadores de
Oportunidades
Especializados
Empreendedores Estado da
Arte
Organizadores
Baseada no feeling, busca de funcionários com conhecimento técnico e que fossem
compatíveis com os valores organizacionais da inovação
Busca de funcionários por seu conhecimento técnico
Busca de funcionários que pudessem ser moldados (em relação a valores do trabalho, etc),
altamente interessados e com boa formação
Busca por através de anúncios de jornais
Busca através de empresas especializadas em recrutamento e seleção
Breaking Frees
Falta de técnicas de recrutamento e seleção. Candidatos encontrados geralmente por
indicação de pessoas mais próximas
Treinamento de Funcionários
Identificadores de
Oportunidades
Especializados
Estado da Arte
Organizadores
Breaking Frees
Treinamento interno e externo. Cursos de curta e longa duração: MBA, mestrado, doutorado,
entre outros. Grupos de discussão, kits básicos de leitura.
Treinamento interno e externo. Cursos de curta e longa duração: mestrado e doutorado (em
áreas técnicas) e cursos técnicos. Não foram mencionados cursos que visassem ao
aprimoramento gerencial.
Treinamento interno e contínuo, altamente específico, realizado pelo próprio empreendedor,
em tecnologia de ponta
Treinamentos internos, de curta duração, sobre os processos e procedimentos internos da
firma. Baixo investimento em treinamento. Forte incentivo à aprendizagem autodidata sobre
legislação.
Treinamento interno, de curta duração, geralmente na própria execução da tarefa, provido
pelo próprio empreendedor ou por funcionários mais experientes
Resultado
(na visão dos
empreendedores)
Satisfatório
Satisfatório
Satisfatório
Insatisfatório
Satisfatório
Insatisfatório
Resultados
(na visão dos
empreendedores)
Satisfatório
Satisfatório
Satisfatório
Satisfatório
Insatisfatório
116
Treinamento de Empreendedores
Identificadores de
Oportunidades
Especializados
Estado da Arte
Organizadores
Breaking Frees
Resultados
(na visão dos
empreendedores)
Satisfatório
Cursos de Mestrado e Doutorado. Aprendizagem autodidata sobre gestão e cursos na
incubadora
Cursos de aperfeiçoamento na área técnica (mestrado, doutorado, cursos técnicos). Cursos de Satisfatório
gestão na incubadora e em escolas especializadas em gestão (de curta duração) .
Poucas evidências foram encontradas. Uma empreendedora citou o MBA executivo do
Não muito satisfatório, pois
COPPEAD
não correspondia à do
empreendedor
Poucas evidências foram encontradas. Um empreendedor havia realizado curso de direito
Satisfatório
tributário na AMAP
Cursos na incubadora, na AMAP, no SEBRAE e na FIRJAN de curta duração
Insatisfatório
Quadro 5-2 Os 5 Perfis Motivacionais e o Desafio Aprovisionar Recursos Gerenciais
117
5.3 Gerenciar a Complexidade
Para
Fleck,
tal
desafio
diz
respeito
à
inter-relação
intra-
e
interorganizacional que se amplia à medida que a organização cresce. Uma
resposta satisfatória a este desafio envolveria, portanto, o comprometimento
com o planejamento organizacional, fortes habilidades de resolução de
problemas, levando a buscas contínuas por soluções, que por sua vez
propiciariam a aprendizagem. Para a autora, tal habilidade passaria pelo
planejamento, adoção de soluções sistemáticas para problemas enfrentados e
interpretação adequada das informações obtidas, ligando as diferentes
variáveis importantes para os processos organizacionais de forma apropriada
5.3.1.Identificadores de Oportunidades
Tais empreendedores, independente da indústria em que atuavam,
foram os campeões na percepção da centralidade do gerenciamento da
complexidade. Houve muitas afirmações de que a administração se tornava
mais difícil conforme a empresa crescia, dado o número de atores
(funcionários, suas famílias, fornecedores, etc) e as conseqüências possíveis
de seus atos:
―Mudou que eu sou um cara hoje em dia com menos sossego.
Tá? Eu tenho mais responsabilidades, a dimensão das minhas
decisões é maior. Então, eu hoje tenho plena consciência de que
qualquer decisão minha, ela ultrapassa somente os meus desejos. Eu
tenho que pensar numa quantidade muito grande e isso estressa. (...)
É o aumento da responsabilidade, porque agora você tá com uma
empresa que envolve compromissos seus e de outras pessoas que
acreditaram em você. De famílias que sobrevivem porque você toma
decisões certas aqui dentro. (...) A responsabilidade aumentou e ela é
só sua, entendeu?‖ (EE60)
Uma forte característica deste grupo foi que todos, sem exceção,
planejavam. Para os identificadores de oportunidades, a incubadora apareceu
como a principal facilitadora do processo de aquisição de conhecimento em
planejamento estratégico. Mesmo aqueles que ainda não tinham sequer
realizado sua primeira venda planejavam. O planejamento se mostrou
118
essencial para aqueles empreendedores com grande foco no mercado, dada a
complexidade de sua interpretação.
O planejamento pareceu possibilitar o alcance do público-alvo, via
soluções não ad hoc, sistemáticas (FLECK, 2009):
―(...) a gente não tinha público-alvo definido, a gente foi
testando alguns mercados, só que agora há um planejamento pra
alcançar o mercado que nós definimos, que nós estudamos e isso
nós devemos à incubadora, porque a incubadora nos deu uma
consultoria de marketing muito boa e a gente conseguiu enxergar
como chegar no mercado ao invés de bater de porta em porta, ao
invés de oferecer pra todo mundo, a gente focou, tem condição de
fechar agora esse mês, a gente vai chegar nesse cliente, já tem todos
os caminhos, só...(...) planejamento é forte...(...) A gente tenta
planejar cada passo, assim, minuciosamente, pra controlar o melhor
possível o caminho.‖ (EE41)
Note-se que para estes empreendedores, a própria conquista do cliente,
que eles tanto prezam, estaria relacionada ao foco: ―(...) a não conquista do
cliente tem a ver com o foco, você tem que entender o que você quer, aonde
que você quer focar, e se as ações estão acontecendo nesse sentido‖ (EE58).
Assim, também na indústria de autopeças, identificadores de oportunidades
planejavam, o que ficou claro na crítica feita por EE09 a seu ex-patrão:
―Tinha problema na área administrativa [na empresa em que
trabalhava como funcionário], por exemplo, você montava uma
estrutura na empresa, uma estrutura de venda, em algum momento
ele identificava que não ia dar certo, ou alguma outra coisa do
gênero, ia lá e mudava tudo, só que mudava tudo, mas não fazia uma
reunião, não havia planejamento, enfim, todos esses problemas, que
são questões pontuais dentro da empresa, no somatório, num
contexto geral eu me via limitado, as minhas ações‖ (EE09)
O planejamento estratégico era importante ainda para viabilizar a
participação em programas de financiamento ao empreendedorismo do
governo, promovido por organizações tais como FAPERJ e FINEP.
Identificadores de oportunidades eram gratos à incubadora por sua assessoria
em relação a planejamento: ―a incubadora, ela oferece um conjunto de serviços
como marketing, a parte de voltada...a parte de direito, né? A parte legal é... O
planejamento estratégico, acesso a um conjunto de treinamentos e
capacitações de novo empreendedor extremamente importante nos dias de
hoje .‖ (EE39)
119
Todos os identificadores de oportunidades, no nível dos recursos de que
dispunham, planejavam; corroborando o proposto por Westhead e Storey
(1996), de que o planejamento independeria dos recursos disponíveis ao
empreendedor, mas dependeria de sua pré-disposição em conferir verdadeira
intencionalidade à firma (KATZ E GARTNER'S, 1988) e de alavancar seu
crescimento no longo prazo:
―É, inclusive assim, esse crescimento foi em função da visão de
médio e longo prazo, porque imediato não tinha recurso, mas se a
gente continuasse com pouco investimento, tá... aí a gente iria ter a
certeza de ter sempre uma receita muito pequena e com um serviço
só. Então, tipo assim... a gente ia ficar sempre com a visão de nunca
se alavancar. Então, a gente preferiu, mesmo sem ter o cliente
pagando por essa estrutura, a gente se alavancar tecnicamente, criar
o produto pra poder estar pronto pro mercado, pra um outro tipo de
mercado. (...) Se você acredita mesmo num negócio criado ao longo
do tempo você não pode ficar tendo ações de curto e médio prazo,
porque o principal sintoma de você não acreditar no negócio é se
você volta todo o seu escopo pra curto e médio prazo. Você acha que
a qualquer momento você pode detonar‖ (EE43)
Leonard-Barton (1995) e Sommer e Loch (2004) salientaram a falta de
estudos que contemplassem a efetividade do planejamento. Entre os poucos
existentes encontra-se o de Kuemmerle (2005), que afirmou que negócios se
desviariam de forma considerável do caminho previamente traçado para a
expansão e até mesmo aqueles que teriam um caminho balanceado raramente
o seguiriam à risca, porque seu acesso a oportunidades de expansão e
recursos seria desproporcional e dirigido por fatores fora de seu controle; os
empreendedores que melhor antecipassem estas tensões seriam mais capazes
de gerenciá-las. De acordo com Delbecq e Van de Ven (1971), o sucesso na
criação de novos negócios estaria fortemente relacionado com o processo de
planejamento realizado antes mesmo que a firma abrisse suas portas. Quanto
mais o empreendedor seguisse seu Modelo de Programação de Planejamento
(MPP), maior seria seu desempenho após a o início das atividades. Verificouse no presente estudo que identificadores de oportunidades, com seu feeling
para identificar variáveis importantes na determinação do comportamento no
mercado (KIRNER, 1973;1979), não apenas tenderam a seguir seus planos de
negócios, apresentados por ocasião de sua entrada na incubadora, mas
120
também foram os que mais disseram ter se aproximado dos objetivos e metas
traçados nestes planos:
―Engraçado, eu achava que ia, quando eu fiz o meu plano de
negócios da incubadora, eu fiz um planejamento de 5 anos né. Então
assim, no início do planejamento eu pretendia assim conquistar
leitores e autores dentro ali do fundão, bem do fundão mesmo e da
universidade federal que era onde eu estava. Depois eu ia crescer um
pouco, ia começar a pegar outras universidades fora do fundão, não
sei o que. Depois eu ia pegar outras universidades do estado do Rio,
e depois eu ia começar a ter gente, autores e leitores no Brasil inteiro.
E no fundo foi isso que aconteceu assim. De uma certa maneira
aquele planejamento que não era um planejamento tão, não foi assim
exatamente do jeito que eu planejei, mas em última análise foi isso
que aconteceu, hoje em dia eu tenho autor do Brasil inteiro né.‖
(EE66)
Neste grupo de empreendedores houve até quem fosse capaz de
planejar com efetividade mudanças completas de perfis de sua empresa com
uma antecedência de seis meses, sempre acompanhando a evolução do
mercado:
―Então, esse é o trabalho; é esse o tipo de interferências que
eu faço no mercado. Vou acompanhando o mercado, vou discutindo
como se fazia em Indústrias Farmacêuticas. Eu vejo como o Governo
já solta uma consulta pública do que o está acontecendo, o que está
acontecendo ali. 6, 8 meses você está preparando a sua empresa pra
mudança de perfil‖ (EE36)
No que diz respeito à aquisição de informações, estes empreendedores
utilizavam fontes variadas. Foram diversas as referências a sites, fóruns de
discussão, blogs, conversa com empreendedores mais experientes, estudos
acadêmicos, jornais, etc. Estes empreendedores foram citáramos mais citados
em estudos acadêmicos em gestão (marketing, estratégia, etc). A busca de
informações em múltiplas fontes apareceu como uma forma de criar sua
própria opinião, reunindo as diferentes variáveis encontradas em cada uma delas,
e dando ao conjunto sentido próprio:
―Bom, primeiro eu estou sempre acompanhando as coisas que
acontecem, eu vejo notícias de jornal, acompanho newsletter que fala
sobre esses assuntos e tudo, estou sempre acompanhando o que as
outras pessoas estão fazendo nas empresas maiores, até outros
mercados, o mercado de música eu acompanho. Segundo, aí eu
estou sempre de alguma forma estudando assim né, eu estou sempre
lendo, hoje mesmo eu acabei de ver um artigo aqui que me
interessou, eu já abri e já vou ler para ver o que eles estão falando. E
aí eu vou tentando a partir dessas notícias fazer, tomar as minhas
121
próprias opiniões assim, fazer as minhas próprias opiniões. Eu tento
não me deixar levar pelo que a mídia anda dizendo sobre o assunto,
apesar de estar sempre lendo o que a mídia pública né (EE66)
Nas incubadoras estes empreendedores conheciam autores como Peter
Drucker, se interessavam por disciplinas ligadas ao comportamento humano
dentro e fora da organização. Pareceram fazer leitura de livros consagrados.
Somente estes empreendedores mencionaram a leitura de livros e artigos
acadêmicos como fonte importante de conhecimento para os negócios.
Diversos deles atribuíram importância considerável à aplicação das teorias
administrativas:
―(...) porque eu consegui saber o que é gerenciamento, no que
que não posso pecar nas coisas de mercado, ou seja, eu não posso
virar as costas para as teorias administrativas, para as teorias
psicológicas, para as teorias financeiras, não posso virar pra nenhum
desses, mas também tenho que saber qual olhar que eu vou dar em
função dessa valorização e qual o tempo que eu posso consumir de
cada uma dessas coisas, separando momentos de interação,
momentos de valorização.‖ (EE43)
Identificadores de oportunidades formaram o grupo de empreendedores
mais satisfeito com a atuação da incubadora (não foram encontrados na
incubadora da BioRio) e foram os mais proativos na busca por serviços de
consultoria em marketing e soluções estratégicas. No entanto, mesmo este
grupo teve problemas consideráveis para compreender em que a incubadora
poderia de fato contribuir para o desenvolvimento de suas empresas. Porém,
os empreendedores deste grupo foram os únicos a conseguirem superar tal
obstáculo. Pode-se portanto afirmar que diferentemente do encontrado por Bias
e Perroti (2008), este grupo de
empreendedores não deixou de contratar
serviços de consultoria indicados pela incubadora por medo de verem suas
empresas vulneráveis ao roubo de idéias e que ao contrário do proposto por
Suen (2004), identificadores de oportunidades não tenderam a optar por
consultores que tivessem preferências ou crenças similares às suas, o que
poderia levar à perpetuação ou até mesmo à ampliação de vieses cognitivos.
Estes empreendedores pareceram interessados em obter serviços de
profissionais capacitados, que pudessem desafiar sua própria visão de
mercado:
122
―Como por exemplo, a gente tava lançando um produto agora
dia 24, e acreditávamos que o lançamento tava adequado, quando a
incubadora nos oferece uma assessoria de marketing, e a gente vê
que estávamos redondamente enganados. Então, isso é tudo nos dá
uma grande ... (...) Aí a gente teve que refazer tudo, a gente fez o
redesenho das, da parte gráfica...(...)
A parte legal é... O
planejamento estratégico, acesso a um conjunto de treinamentos e
capacitações de novo empreendedor extremamente importante nos
dias de hoje.‖ (EE39)
Para os identificadores de oportunidades, a utilização de serviços de
consultoria
principalmente
em
marketing tendeu
a
contribuir para
o
aproveitamento mais lucrativo de seu tempo e recursos (MCGEE E SAWYERR,
2003; DYER E ROSS, 2008). Assim como proposto por Dyer e Ross (2008), a
utilização de serviços de consultoria apareceu como fator determinante para o
aumento do desempenho da firma. Diferentemente do proposto por Mohan-Neil
(1995), não foi apenas com a maturidade do negócio que tais empreendedores
se voltaram para fontes formais e impessoais de informação, tampouco foi com
a maturidade que eles se voltaram para além do ambiente imediato da
organização (clientes, mercados, concorrentes etc), atingindo aspectos sócioculturais, político e regulatórios e tendências tecnológicas, contradizendo o
proposto por Mohan-Neil (1995) e Brush (1992).
Este grupo de empreendedores tendeu a valorizar a aprendizagem
com os erros e considerar experiências tais como falências anteriores como
sendo de grande valia para a firma. Estes empreendedores também revelaram
ter
contratado
serviços
de
escritórios
contábeis,
em
questões
para
internacionalização e para estruturação da empresa (definição de cargos e
salários). No caso da contratação de serviços de contabilidade um dos
empreendedores disse ter aprofundado seus conhecimentos no assunto para
melhor contratar.
5.3.2 Estado da Arte
Nas empresas dos empreendedores estado da arte, as atenções eram
voltadas para o desenvolvimento da tecnologia pioneira. Não havia
necessariamente um planejamento estratégico. Um planejamento estratégico
mais elaborado, no caso da empresa de EE31 somente teria sido realizado por
123
ser um pré-requisito para a participação em um projeto da FINEP: ―A gente tá
fazendo o plano de negócios da empresa, então a gente tem que estudar o
mercado, o que na E31 a gente não fez, a gente fez muito pouco, fez muito
superficial e só foi fazer mesmo depois de dois anos quando a gente participou
de um projeto com a FINEP‖ (EE31).
No que diz respeito à aquisição de informações, estes empreendedores
pareceram se pautar em informações técnicas a respeito do negócio e estar
bastante conscientes a respeito de como funcionam em países desenvolvidos
as indústrias em que atuam. Foram empreendedores que frequentemente se
basearam no ambiente de negócios desses países para compreender como
deveria se comportar o seu; estabelecer relações entre as políticas públicas e o
desempenho da firma. Eram particularmente atentos ao comportamento de
grandes multinacionais, em suas áreas de atuação ou em outras, neste último
caso, principalmente quando atuantes no Brasil. Em termos de serviços de
consultoria, EE31 ressaltou a ajuda de clientes da empresa, advogados
renomados e juízes, na elaboração de contratos. Não foram feitas menções a
serviços de consultoria estratégica.
5.3.3 Especializados
Este grupo de empreendedores também costumava planejar suas
ações. Também neste caso, programas do governo de financiamento à
pesquisa, que tinham como exigência a elaboração de um plano de negócios
viável, contribuíam para que houvesse planejamento de fato.
Estes empreendedores pareceram ter dificuldades maiores que os
identificadores de oportunidades para detectar variáveis de mercado relevantes
e assim também apresentaram dificuldades maiores para a implementação das
ações planejadas. Algumas haviam mudado de foco. A firma de EE45 foi uma
delas; havia mudado o foco de sua empresa após sua entrada na incubadora.
Sem aptidões particulares para desenvolvimento de relacionamentos com
clientes, não conseguiu criar mercado para seu produto e mudou o foco de sua
empresa para algo como mercado já criado, dentro de sua área de
competência. Não houve inventividade suficiente para a criação de demanda,
124
tampouco para a captação de investimentos: ―Não, era muito porque a gente
sentiu que não tinha mercado amadurecido suficientemente para trabalhar com
GIS [Geographic Information Science]; em outros países, a gente viu, que
estão bem adiantados nessa área, mas o Brasil não.‖ (EE45).
Sua falta de habilidade para lidar com questões de marketing pareceu
tornar os planejamentos de especializados geralmente menos efetivos que os
de identificadores de oportunidades. Os especializados, por definição,
mostraram ter menor habilidade para lidar com mudanças em relação a
demandas e preferências do consumidor (BREALEY E MYERS, 1988), com
eventos não antecipados no ambiente, uma compreensão menor das relações
das relações de causa e efeito nas atividades de negócio da firma (LIPPMAN E
RUMELT, 1982) e maior dificuldade de processamento das informações
obtidas (SIMON, 1947), principalmente as de mercado. Assim, de forma geral,
tais
empreendedores
tenderam
a
realizar
planejamentos
muito
mais
operacionais que estratégicos. Planejamentos estratégicos decorriam de
exigências de entidades de financiamento à pesquisa para obtenção de fundos.
O tipo de informação buscado pelos empreendedores especializados
também se mostrou consideravelmente diferente daquele buscado pelos
identificadores de oportunidades. Eram buscadas informações essencialmente
técnicas:
―Me informar, ler blogs, participar de fóruns, ver o que está
acontecendo, ir a palestras, ver o que o pessoal está fazendo,
principalmente lá fora. A gente aqui trabalha com linguagem de
programação que no Brasil ainda está engatinhando, ruby on rails,
que é uma linguagem excelente, que está crescendo bastante, e não
tem muito produto desenvolvido nessa linguagem. ― (EE45)
Entre as principais fontes de consulta estavam: grupos de discussão (de
práticas de pesquisa, onde estes pesquisadores se inteiravam das melhores
práticas internacionais), a universidade e bibliotecas. Eram empreendedores
com vertente altamente autodidatas sob o ponto de vista técnico. Contudo, a
internet podia ser utilizada para obtenção de algumas informações sobre
empreendedorismo:
―A universidade é um lugar que você demora 4 anos pra
conhecer o caminho da biblioteca.‖ E é verdade. Tudo que você
125
quiser saber, basta você ler. Não é verdade? Porque a gente faz
faculdade e o professor só sabe fazer: ―Lê o livro tal!‖, ―Lê o livro
tal!‖... E faz a gente ler alguns livros e se discute sobre aqueles livros.
Então... pra você ler livro não precisa de professor. Então basta
procurar uma biblioteca ou uma boa livraria. Então, se eu quero saber
alguma coisa, eu procuro um bom livro e a internet também que, hoje
em dia, facilita, dá pra pesquisar muita coisa. Hoje em dia, então, a
internet
tem
muuuuita
informação,
inclusive
sobre
empreendedorismo‖ (EE40).
Tais empreendedores se mostraram muito menos autodidatas no que
referiu à aquisição de conhecimento em administração. Também foram
empreendedores que demandavam pouco da incubadora em termos de
transferência de conhecimento (serviços de assessoria). Dela, aproveitavam
essencialmente as instalações, os cursos regularmente oferecidos e o contato
dos empreendedores. Em sua visão, a incubadora deveria contribuir sobretudo
para dar apoio em relação a questões ligadas a legislação e contabilidade:
―(...) a incubadora ajuda, mas também ela, tipo assim, tem
que melhorar em alguns pontos também.(..) por exemplo, as
burocracias que uma empresa hoje em dia ela tem que atuar, como
alvarás, é... toda a parte inicial de contabilidade, toda a parte
financeira (to falando um pouco pro meu lado) entendeu? é... a
gente... hoje, quando você abre uma empresa, não necessariamente,
você é obrigado a saber toda a parte jurídica, toda parte contábil, toda
parte financeira, que é básico pra uma empresa começar.‖ (EE46)
Segundo Dyer e Ross (2008), empreendedores tenderiam a buscar
informações e consultoria relacionadas ao mercado, para que fosse
assegurada a sobrevivência e a prosperidade da firma. Decisões complexas
de marketing, por sua própria natureza, envolveriam uma grande dose de
incerteza, e a incerteza percebida estaria associada ao uso freqüente de fontes
externas de informação (MCGEE E SAWYERR, 2003). Miller e Friesen (1982)
sugeriram que a inovação requereria informação, particularmente sobre
mercados. A consulta a fontes externas tenderia a levar a um maior nível de
sucesso nos negócios (DYER E ROSS, 2008). Este grupo não mencionou nem
benefícios advindos de serviços de consultoria oferecidos pela incubadora ou
qualquer empresa, nem sequer a percepção de haver necessidade de apoio da
incubadora em relação a questões referentes a marketing ou estratégia. De
modo geral, os poucos serviços de consultoria recebidos foram considerados
como geradores de resultados não satisfatórios.
126
Este grupo de empreendedores valorizava a aprendizagem com os
erros, mas erros operacionais – que aproveitavam para melhorar os
procedimentos internos – também operacionais.
5.3.4 Organizadores
Organizadores
se
preocupavam
com
planejamento
financeiro,
operacional e tributário. Todos disseram ter constituído reservas pra fazer face
a contingências. Estes empreendedores foram os únicos a fazerem referência
a tal fato:
―Bom, no começo é bom, porque tem meses, por exemplo, o
mês de janeiro, foi um mês fraco, mas já que teve um mês que foi um
mês bom, então tinha uma reserva, que é a reserva da loja, não
nossa. Esse mês, pelo andar da carruagem, vai ser um mês fraco,
mas aí, os meses que se passaram, mantêm o outro. Agora, se você
tiver seguidos meses ruins, aí complica um pouco (...) É, é muito
dinheiro...às vezes o pessoa vê assim, e diz: ―ta com dinheiro, né..‖.
Aí, não: ―eu sou duro, mas a empresa tem dinheiro...‖ (EE21).
As informações buscadas por este
grupo
de
empreendedores
geralmente geralmente diziam respeito a legislação, procedimentos (de
contratação, etc) e crescimento organizacional. Gostavam de compartilhar
experiências com outros empreendedores – aprendiam com os erros dos
outros (aprendizagem vicária):
― (...) eu aprendo com os tombos dos outros...se o cara
escorregou na casca de banana ali, eu vou pular aquela casca de
banana. Eu não vou pisar nela pra ver se escorrega...‖ (EE10).
Entre os serviços de assessoria contratados por organizadores estavam,
tinham grande destaque os prestados por escritórios de contabilidade, mas
cujo serviços não era considerado plenamente satisfatório:
―(...) eu tenho um escritório de contabilidade que tem absoluta
obrigação de me dar suporte técnico pra essa área, então você paga
pra ver como que é, e principalmente não vai aceitar o que ele diz
cegamente, vai pegar também, por outro lado, o que ele diz e
também vai abrir a legislação que fala sobre o assunto e vai ler, e se
for o caso vai contrapor ao que o escritório vai dizer, porque o
escritório também ele ta sempre buscando minimizar o esforço dele,
então ele vai.... Ele não vai querer fazer o que é mais econômico, ele
127
vai querer fazer o que dá menos trabalho pra ele, e o objetivo
obviamente é se eu puder economizar em alguma coisa, economizar.
Eu vou tar sempre lendo, perguntando, e eu cobro cada vez mais que
as pessoas façam isso.‖ (EE65)
Os serviços de contabilidade prestados por empresas terceirizadas
somente teriam alguma garantia de eficiência quando previamente checados
pelos funcionários da firma.
Também
foram
contratados
serviços
de
consultoria
para
o
desenvolvimento de processos e procedimentos dentro da firma, quando um
dos empreendedores percebeu ter atingido um patamar de conhecimento, do
qual acreditava não conseguir sair sem apoio externo. Até então, EE10
aprendia essencialmente de forma autodidata e por conhecimento experiencial
(PENROSE, 1959).
5.3.5 Breaking Frees
Segundo McClelland (1961), em seu livro The Achievement Society,
para que se tenha uma sociedade de realizações (an achieving society) seria
importante ter, entre outros fatores, empreendedores que planejassem e não
apenas apagassem incêndio. Breaking frees se mostraram tipicamente
apagadores de incêndio. Quando planejavam os resultados costumavam não
ser satisfatórios. A falta de planejamento ou os erros de planejamento
resultavam em falta de controle, que levava não a um crescimento por jatos de
atividades, como descrito por Penrose (1959), mas a um desenvolvimento em
picos e vales:
―Mas a gente planejou a empresa com dois anos?‖ A gente
sabia o que tinha planejado, o cliente afundou, então nós vamos
perder faturamento. E agora? Então, isso acabou de acontecer e a
gente já saiu dessa fase, né.(...) A nossa vida de consultoria, a nossa
vida de empresa de serviços é muitas vezes um pico ou é um vale.
Um pico ou vale, né. Tem épocas em que você está muito bem, você
estar tendo serviço pra caramba... e você tem eventualmente um
serviço cancelado, um serviço que...como já aconteceu conosco, no
final de 2009. A Petrobras era cliente do nosso cliente e ele nos tinha
contratado. A Petrobras cancelou com eles uma parte do projeto, eles
cancelaram com a gente.‖ (EE62)
128
Foram vários os graves erros estratégicos. Nas incubadoras, diversas
empresas quase foram à falência devido à dependência em um único cliente:
―O pior problema que a gente passava, é que como a gente
tinha uma dependência financeira muito grande de um cliente só,
renovação de contrato, era sempre uma vida ou morte pra empresa.
A gente entrava na sala pra renegociar o contrato, e dizia: ―amanhã,
eu posso não existir ou pra continuar (...) Aí vem uma mudança de
diretor, de qualquer coisa, e diz: ―olha, eu não quero você aí mais
não‖. Então acaba‖ (EE47).
No comércio, devido às dificuldades de planejamento e controle, muitos
optavam por compras à vista. Tratava-se de empreendedores, curiosamente,
sem a tão freqüentemente citada orientação para o futuro :
―Mas então, quando você compra a prazo você se acostuma,
muitas vezes, a comprar a prazo. Então, mesmo que você não tenha
dinheiro, não tenha visão pra vender o produto que você economizou,
você já comprou... você vai ter que pagar... e quando chegar o
vencimento...por exemplo, você tem contas altíssimas. Dois, três mil
de uma empresa, mil de outra... pra pagar.... e se não der uma venda
suficiente pra você pagar... como é que você faz? Tem que pagar,
entendeu? (...) Mas ai já tá comprado, já pagou. Eu sei que eu tenho
que vender, mas não tem a pressão.‖(EE16)
Era comum nessas empresas a falta de reservas que pudessem servir
de amparo em caso de imprevistos financeiros. Tal situação foi vista mesmo
entre os maiores varejistas de autopeças.
Além disto, a falta de planejamento, que poderia funcionar como um
registro das ações realizadas ou pelo menos intencionadas, para sua posterior
comparação com as efetivamente executadas, pareceu inibir a aprendizagem
organizacional. O excesso de improvisação fazia com que não existissem
registros que permitissem ao empreendedor analisar qualquer relação de
causalidade entre suas ações e os resultados destas, dificultando a
aprendizagem com os erros. Assim, diversos empreendedores incorriam em
erros recorrentes.
Alguns disseram que a prática do planejamento não combinava com
suas características pessoais. Eram pessoas essencialmente intuitivas, que ao
tentar planejar, apesar de todas as recomendações da incubadora a respeito
da importância do planejamento, nem conseguiam se tornar bons planejadores
129
e perdiam parte de sua percepção para o negócio, ou seja, parte de sua
intuição, e que por isso teriam desistido de tentar:
―Uma coisa que eu tive...que eu me lembro muito da
incubadora, que eles sempre bateram muito é que: ―ah...vamos
planejar..., fazer planejamento estratégico, estabelecer metas,
objetivos, etc‖. Eu sempre fui muito intuitivo, então, durante muito
tempo, eu tentei isso, eu tentei estudar, pra ser um cara assim...fazer
tudo num script de um bom empreendedor, de um bom empresário.
Só que eu não consigo. Não é uma característica que eu tenho. (...)
Eu era um cara muito intuitivo, eu fazia as coisas muito na intuição,
na percepção, né. Eu tinha um senso muito interessante, né. E o que
é que foi acontecendo? Eu fui perdendo um pouco desse senso,
também. Eu nem conseguia me tornar um cara completamente
organizado, planejado, tudo mais, nem me tornei um bom gestor, e
perdi uma boa parte daquela intuição que eu tinha, então chegou um
momento que eu falei não [colocou as duas mãos no rosto]: ―para,
para, para, vamos tentar ser o que é!‖. Você não consegue ser mais.
Aquilo que você perde, é muito difícil de você conseguir recuperar.
Então, eu fui deixando, me focando menos nisso, eu fui deixando
outras pessoas, que pudessem suprir essa minha deficiência. (EE54)
Alguns adquirem consciência de que precisam de pessoas com
competências complementares às suas e as buscam. Outros sequer
conseguiam identificar tal necessidade ou tinham consciência de que se trata
de fato de algo a ser sanado. Foi comum neste grupo de empreendedores a
existência de dificuldades para identificar suas necessidades gerenciais, muito
provavelmente sua baixa procura por serviços de consultoria, mesmo quando
estavam na incubadora:
―Quer dizer, se eu demandasse, eles me davam o que eu
estava demandando, mas como a gente que é neófito nas coisas, não
sabe o que pode e o que não pode dentro da comunidade
acadêmica...quais são as nossas possibilidades? Eu não tinha muita
noção do que eu podia e do que eu não podia‖ (EE54).
A menções de aproveitamento por parte de de sua estada na incubadora
por parte dos breaking frees se resumiram à indicação de alguns cursos que
realizaram no SEBRAE ou na FIRJAN, à utilização do espaço físico e à
aquisição de uma cartela de clientes fixos, graças à credibilidade conferida pela
tutoria da incubadora.
Empreendedores breaking frees tenderam a utilizar escritórios de
contabilidade e advocacia como sua principal fonte de serviços de consultoria,
tal como proposto por Gooderham et al (2004).
130
Para concluir esta seção, pode-se dizer, portanto, que, ao contrário do
proposto por Cunha (2007), os empreendedores não pareceram utilizar a
improvisação apenas quando a oportunidade não era clara de início, devido a
pressões de tempo ou de acordo com sua experiência. A utilização de
estratégias improvisadas, ao contrário do proposto por Baker e Nelson (2005)
tampouco pareceu depender da quantidade dos recursos ao dispor do
empreendedor, visto que empreendedores, nas incubadoras todos podiam
usufruir de seus serviços, sem pagamento de adicionais, mas apenas
determinado grupo o fazia – o dos identificadores de oportunidades. Ao
contrário, do proposto por Zinger et al (1996), também não pareceu ser a
necessidade de manutenção da autonomia ou o receio de se tornarem
dependentes de um consultor a principal causa da não utilização de serviços
externos de consultoria por parte de empreendedores. Tais fatores sequer
foram citados. A falta de busca de assessoria especializada tampouco pareceu
advir da relutância em admitir seu pouco conhecimento a respeito de
determinado assunto ou sua falta de conhecimento em relação à área em que
atuam, ao contrário do proposto por Curran e Blackburn (2000). Aspectos
outros, tais como dificuldades de identificação das próprias necessidades
pareceram influir diretamente na possibilidade de tomada de decisão a
respeito. Aqueles que sequer conseguiam perceber a necessidade de tais
serviços, não o fizeram de forma espontânea.
Ressalta-se aqui portanto que não pareceu ser o fato de ser breaking
free, por exemplo, que levava diretamente à não contratação de serviços de
consultoria. Ser breaking free pareceu contribuir para uma maior dificuldade de
identificação por parte desses empreendedores de suas próprias necessidades
gerenciais. Uma vez identificadas e diante de profissionais considerados
competentes, estes se mostravam prontos a usufruir tais serviços.
O quadro 5.3 mostra o comportamento dos 5 perfis de empreendedores
em relação ao gerenciamento da complexidade.
131
PLANEJAMENTO
Existência de Planejamento
Implementação das
ações planejadas
Identificadores de
Oportunidades
Especializados
Planejamento estratégico
Satisfatória
Planejamento estratégico
Não satisfatória
Estado da Arte
Organizadores
Planejamento estratégico
Planejamento tributário, financeiro e
operacional
Improvisação
Satisfatória
Satisfatória
Breaking Frees
Utilização de Serviços de Consultoria
Tipo de consultoria contratada
Identificadores de
Oportunidades
Consultoria estratégica, consultoria em
internacionalização, contabilidade e para a
definição de cargos e salários
Especializados
Estado da Arte
Organizadores
Consultoria em contabilidade e legislação
Consultoria para a elaboração de contratos
(jurídica) - oferecida de forma gratuita pelos
próprios clientes
Consultoria contábil/jurídica
Breaking Frees
Consultoria contábil/jurídica
Não satisfatória
Eficácia dos serviços
prestados (na visão
dos
empreendedores)
Satisfatória
Insatisfatória
Satisfatória
Razoavelmente
satisfatória (as
informações ainda
deviam ser
checadas)
Insatisfatória
Quadro 5-3 Os 5 Perfis e o Desafio Gerenciar a Complexidade
5.4 Navegar em Ambiente Turbulento
O desafio à navegação implica a não consideração do empreendedor
enquanto ser isolado, considerando a influência do meio que lhe gera suporte
em sua agência (DODD, 2007). Se refere a sua capacidade de capturar de
valor para a firma, a partir do valor criado para seus stakeholders (FLECK,
2009).
132
5.4.1 Captura de Valor para a Firma
Abaixo foram analisados os comportamentos dos cinco perfis, e a
contribuição de seus comportamentos para a criação de valor e captura de
valor para a firma.
5.4.1.1 Identificadores de Oportunidades
Estes empreendedores, em geral, se portaram como se percebessem
que faziam parte de um todo. Foram eficientes na captura de valor para a firma;
procuravam
manter
bom
relacionamento
com
clientes,
fornecedores,
empregados e inclusive concorrentes. O bom relacionamento, que tentavam
estabelecer pelo estabelecimento de gerações de longo prazo com
stakeholders, provedores de recursos (PFEFFER E SALANCIK, 1978) era visto
como condição essencial para garantir a sobrevivência da firma e contribuía
para a captura de valor :
―Exatamente, num determinado momento ―eu vou montar meu
negócio‖, não só clientes me ajudaram como também fornecedores
me deram créditos, ―você não precisa de dinheiro‖, mas isso de certa
forma lógico eu tinha que arrumar meus compromissos, de certa
forma é uma credibilidade virtual minha, eu acabei criando, então foi
um histórico, se em determinado momento eu tivesse me
corrompido.‖(EE09)
EE09 também exemplifica a forte preocupação dos empreendedores
deste grupo em participar de forma importante na ampliação da cadeia de valor
de seus clientes (PORTER, 1985):
―(...) seu kit com mais valor‖, o mais valor muitas vezes não é
valor financeiro, é tudo aquilo que você agrega ao valor, e o valor
também é confiabilidade da marca, do produto. Esses valores que
quero dar, por exemplo, um cliente satisfeito, cliente que não tenha
problema desde a área administrativa até a área comercial‖ (EE09).
Estes empreendedores falaram freqüentemente em superação das
expectativas do cliente: ―E a gente tem um princípio básico , que é que a gente
133
sempre entrega mais do que foi combinado. Então, o cara contratou ―A‖, então,
a gente sempre entrega ―A‖ ―+‖ alguma coisa, porque isso encanta e faz com
que ele sempre...‖ (EE68). A firma cria valor para o ciente oferecendo mais do
que foi contratado e com isso espera capturar lealdade do cliente.
Eram empreendedores que mantinham grande proximidade com seus
clientes, que prezavam o contato direto com estes e que dado ao alto grau de
inovação de seus produtos e serviços, precisam ser hábeis o suficiente não
apenas para passar credibilidade em relação à firma (PENROSE, 1959), mas
também em relação a seus produtos e serviços, nem sempre com similares
importados:
―No nosso caso então, que é um mercado novo, com um
produto novo, a gente ainda tinha que inventar os argumentos para
que o cara utilizasse, porque o cara não sabia nem...eu escutei
assim: ―não existe nenhum produto importado que faça isso, como é
que você acha que o seu...‖ Ué... eu ouvi isso da Marinha.‖(EE60)
Todos tinham postura muito ativa em relação ao cliente. Eram eficientes
também na criação de valor para a firma, antecipavam problemas que
resultavam no aumento de vendas:
―Agora, a gente também tem uma ação ativa ao cliente, a
gente vai ao cliente, e pergunta; ―vem cá, quais são os próximos
passos? Você está satisfeito com que tá acontecendo?‖. Então,
muitas vezes, a gente consegue antecipar demandas, antecipar
futuras demandas ou antecipar problemas em função desses...‖
(EE39)
Conviviam bem com a concorrência, com quem chegavam a realizar
algumas parcerias, embora isto não fosse uma constante neste grupo.
As
ações que tomavam levavam em consideração não apenas suas expectativas,
mas também as de clientes e empregados. Na empresa de EE03, por exemplo,
havia, grande preocupação em estabelecer preços que agradassem não
apenas o cliente, mas também o vendedor. Eram empreendedores que
buscavam a sinergia e procuravam manter todos dentro da empresa
caminhando em direção a um mesmo rumo:
―Se eles [os funcionários] não souberem aonde nós queremos
chegar, nós aqui, eles sabem aonde gente quer chegar, eles sabem
tudo que a gente quer fazer. Já tivemos uma reunião sexta-feira e
134
teremos agora 2h da tarde uma reunião onde eles vão opinar porque
eles sabem onde a gente quer chegar.‖ (EE39)
5.4.1.2 Estado da Arte
Empreendedores deste grupo eram muito bem relacionados. Tinham
contato com pessoas muito importantes dentro de suas áreas de atuação.
EE38, por exemplo, havia sido presidente de um importante centro de
pesquisas da Petrobrás. EE34 tinha um relacionamento próximo com as
principais pessoas que legislavam sobre o mercado de nutrição parenteral. A
empreendedora havia inclusive participado da elaboração da portaria que
regulamentava o assunto no Brasil:
―Eu ajudei nessa normatização a nível de Brasil em termos de
criar portaria porque as pessoas que se juntaram lá em Brasília porque foi uma grande amiga minha, a Maria Lucia que foi a
coordenadora dessa portaria lá em Brasília porque era consultora e
fazia todas as portarias relativas a essa parte do ministério da saúde
então eu tive assim o maior orgulho de ajudar naquilo que eu conhecia
dentro da área de nutrição parenteral‖ (EE34).
EE31 tinha contato próximo com presidentes de centros de apoio e
financiamento à pesquisa no país. Eram eficientes na criação de valor. Tinham
grande expertise e habilidade para convencer o cliente de que seus produtos e
serviços representavam realmente algo que fosse o Estado da Arte em suas
áreas de atuação. No caso de EE34, os próprios clientes, muitas vezes juízes e
advogados contribuíram para o aperfeiçoamento dos contratos, agregado valor
para a firma. Foram empreendedores que souberam aproveitar a ajuda:
―Bom, muitos, porque essa empresa é uma empresa muito de
credibilidade, você tem que convencer o cliente que você tem
capacidade para manter o material que ele entendeu que era muito
importante, por um longo tempo. Então, a gente tinha um contrato
que a gente tinha que defender as duas partes e isso era assim,
quando o cliente era advogado ele sempre queria alterar o contrato.
Então, no início a gente permitiu algumas alterações, foi bom porque
eles contribuíram bastante para a gente chegar ao modelo final do
contrato. Teve muito cliente Juiz, advogados muito bons então eles
ajudaram bastante no fim das contas‖ (EE31)
A empresa de EE31, atuante na área de criobiologia, contou com a
mídia espontânea, realizada diariamente durante alguns meses pela Rede
135
Globo de televisão, que passava em horário nobre uma novela em que a
personagem principal interpretada pela atriz Carolina Dickman, sofria de
leucemia, o que trouxe à tona a discussão sobre os benefícios da
armazenagem de células tronco durante o parto. Tal fato gerou uma grande
demanda espontânea para a firma:
―Tava passando uma novela que Laços de Família, com a
Carolina Dickman, e a mãe teve que falar com o pai que nem sabia
que era o pai, usaram o sangue de cordão do irmão que ia nascer, na
verdade teve que contar, pra mãe engravidar, pra colher o sangue de
cordão, pra servir para a irmã. Então é bem a história disso mesmo,
assim como já tinha acontecido os casos de história no Brasil, de
utilização mesmo , a novela pegou esse caso e pra gente foi ótimo,
porque logo depois saiu uma matéria no Jornal Nacional e aí
começou uma demanda espontânea de clientes que já conheciam o
serviço fora, que já tinham morado fora ou que viam...‖ (EE31)
Em conseqüência, os sócios, únicos com este tipo de negócio no Brasil,
se beneficiaram com a mídia espontânea em diversos outros programas da
emissora. Contrataram inclusive um assessor de imprensa:
―A gente, depois de um ano mais ou menos, a gente
conseguiu, contratou um assessor de imprensa, como o assunto era
um assunto bastante atraente, a gente conseguiu fazer muita mídia
espontânea e isso ajudou bastante na conceituação, porque a gente
teve Jornal Nacional, Fantástico, Ana Maria Braga, vários programas,
todos falando gratuitamente‖ (EE31).
A firma também investia fortemente no atendimento ao cliente, formando
inclusive seus funcionários do call Center, que recebiam treinamento técnico
em padrão elevado:
―Até a menina do Call center, que ligava para mãe pra tirar
dúvida, ela precisa ser uma menina mais bem informada do que uma
menina que trabalha na Oi ou em qualquer outra empresa, então o
salário é um salário diferenciado. È diferente, você tem uma venda
com muito mais responsabilidade, mais técnica, então tem que ter
uma técnica mais bem estruturada, mais bem formada‖ (EE31).
A empresa de EE38 também contou com algum apoio da mídia, mas
seu assunto se mostrou menos atraente. O processamento de lixo não era o
debate do momento:
―Segundo, dificuldade imensa que você tem é realmente como
divulgar o que está fazendo, você encontrar uma divulgação positiva,
136
tivemos alguns, poucos, por exemplo, atividades em cidades ligadas
a Globo News, fizemos um trabalho belíssimo, vira e mexe estão indo
lá, mas é pouco (...)
então você tem pouquíssimas coisas
institucionais. ― (EE38)
Ainda assim, o empreendedor se empenhava para divulgar suas ações e
criar valor para sua empresa:
―(...) nós estamos fazendo tecnologia brasileira que é muito
boa, acabamos de nos enquadrar às regras da Alemanha, então
nossas emissões estão já no patamar do país mais desenvolvido
nessa área que são os alemães, já estamos lá, mas continua, por
exemplo, a mídia desconhecendo totalmente o que a gente faz, a
gente copia cd‘s manda aos jornais, televisões, estou organizando
uma reinauguração grande, para voltar à mídia para ver se abre
nesse país a cabeça de que tem brasileiro capaz de fazer tecnologia
boa, o ambiente é ácido para quem desenvolve PIB, em vez de ser
altamente positivo de apoio é ácido‖ (EE38)
Dois destes empreendedores tiveram maiores dificuldades no entanto
para a captura de valor. Dado que boa parte da receita de suas vendas
dependia do pagamento por parte de órgãos do governo, era alta a
inadimplência. A empresa de EE34, por exemplo, em determinado momento,
devia um milhão e tinha três milhões para receber de hospitais públicos, que
não conseguia receber de jeito nenhum:
―A empresa ia bem de uma certa forma, porque ela estava
devendo um milhão, mas tinha três para receber. Esses três eu não
conseguia colocar dentro da empresa assim com facilidade (...) só do
Estado eu tinha um milhão e meio para receber. Um milhão e
quatrocentos. Mas de alguns clientes particulares também. Só a casa
de saúde (que eu não vou citar o nome), eu tinha quatrocentos mil
para receber e eles não pagavam de jeito nenhum eu tive que
processar...‖ (EE34)
EE38 se esforçava ainda para reduzir a possibilidade de inadimplência
por parte da prefeitura, fazendo lobby para que a indústria viesse a ser de fato
regulamentada e para que as Parcerias Público Privadas (PPPs) se tornassem
efetivamente utilizadas pela prefeitura, seu único cliente. As PPPs poderiam
contribuir para a efetiva captura de valor, na medida em que, por elas, um
parceiro privado assume o compromisso de disponibilizar à administração
pública ou à comunidade uma certa utilidade mensurável e em contrapartida
aufere uma remuneração periódica pelo Estado, vinculada a um desempenho
de referência no período. PPPs são dispositivos destinados a serviços
137
considerados de altíssima relevância pública, tais como energia elétrica,
autoestrada, e tratamento de lixo:
―(...) surgiram as PPPs, Participação Público e Privadas, aí a
prefeitura tem que criar um fundo para garantir a inadimplência, isso
como é novo, raríssimas são as prefeituras que pensam em fazer
uma PPP, só sabem fazer a concorrência pela 8666, aí cinco anos
renovaram por mais cinco, mas precisavam de vinte, então a
incompetência por parte da prefeitura (...) Pelas PPPs você cria uma
sociedade com propósito especifico e a prefeitura tem que garantir o
lixo, mesmo que terceirizado tem que vir para a gente, e ela pode
inadimplir, não pagar, então ela tem que ter um fundo que se ela
atrasar esse fundo paga á gente, ela não sabe fazer, fazer crédito
não sabe fazer, tudo aquilo que tem que colocar dinheirinho, você
pagou, o dinheiro já é pouco, mas tem que fazer, então a resistência
maior é essa.‖.(EE38)
Empreendedores estado da arte, apesar de encontrarem um terreno
muito árido no Brasil, se empenhavam veementemente em criar e capturar
valor para suas firmas, mas dois deles, devido a terem o governo e entidades
públicas tinham consideráveis dificuldades em relação à captura.
5.4.1.3 Especializados
Empreendedores especializados, tanto nas incubadoras como no
shopping center de informática, tenderam a manter relacionamentos próximos
apenas com pessoas com o mesmo perfil. Nas incubadoras, eram muito
ligados a centros de pesquisas e universidades. No shopping de informática,
formavam um grupo que trocava conhecimento, tirava dúvidas uns dos outros:
―Eu pego orientação com outro. A gente discute novos softwares que estão
vindo para o mercado, novos programas‖ (EE25).
Especializados primaram pelo desenvolvimento de parcerias:
―A vantagem também do pessoal de meio ambiente é que é
uma turma que, com raras exceções, né, uma turma que se colabora,
colabora um com o outro, tem sempre parceria. Você nunca
consegue fazer nada sozinho, tem sempre o outro que entende mais
do assunto...(...) É... não dá. A gente tem que ter parceria. É aquela
história de: ―ah, concorrente‖... Você até tem concorrência, até existe
alguma concorrência, mas tem um jeito de se trabalhar junto, porque
ninguém domina tudo, absolutamente.‖ (EE35)
138
Sendo eles empreendedores que muitas vezes que exploravam uma
única oportunidade ao longo de todo o ciclo de vida da firma, havia grande
preocupação com o roubo de idéias. Estes empreendedores formaram o único
grupo que disse ter sofrido ataque por parte de lobistas, que lhes prometiam a
realização do tão sonhado sonho da internacionalização, que somente se fez
sentir de maneira pronunciada entre os empreendedores deste grupo:
―A proposta deles é que nós teríamos um produto muito
interessante que poderia ser levado para os dezessete escritórios que
eles tinham no exterior.(...) Na verdade eles não tinham esses
escritórios, né. Eles eram apenas parceiros de outras empresas
mesmo.(...) Os lobistas têm um tipo de perfil,né. Com muitas histórias,
muitos cases de sucesso, certo. O que não se concretizam, essa é a
cara deles. Então nesses aí, a gente nem dá mais atenção, recebe,
tudo bem, fala, cumprimenta, mas não dá mais para...‖ (EE37)
Foi também o único grupo a ressaltar a importância do patenteamento
de produtos, para assegurar seus direitos em relação à criação.
No que diz respeito ao cliente, no entanto tinham atitude muito passiva e
grandes dificuldades de comunicação com estes, devido a seu linguajar
excessivamente
técnico.
Promoviam
poucas
ações
de
marketing.
Principalmente entre os iniciantes, era freqüente a crença de que um bom
produto ser venderia sozinho:
―(...) eu tinha pleno conhecimento que eu tinha vindo de uma
origem extremamente técnica, com a minha visão, eu fiz um baita
produto que vai se vender sozinho, eu não preciso de marketing, eu
não preciso de vendedor. Foi meu grande erro. Mas eu sabia que eu
tinha necessidade de ter alguém para vender, alguém pra pelo menos
fazer uma estratégia. ― (EE56)
Também não foi raro que acreditassem compreender melhor as
necessidades do cliente do que este mesmo , devido a seu superior
conhecimento técnico. Nem sempre havia grande habilidade no trato com o
cliente. Os que conseguiam estabelecer uma comunicação melhor com seus
clientes, orientando-os e fidelizando-os e que tinham um controle maior dos
procedimentos internos da firma ou que auferiam economias de escala,
conseguiam sobreviver em indústrias mais maduras. Os demais enfrentavam
grandes dificuldades tanto de captar novos clientes quanto de manter clientes
antigos quando o ambiente se tornava mais competitivo.
139
Em geral, foram empreendedores que não mostraram ter facilidade na
criação de valor para firma; eram passivos em relação à criação de demanda.
Não foram relatados problemas ligados à inadimplência de clientes neste
grupo. Somando-se tal fato a sua alta capacidade de estabelecer parcerias,
pode-se dizer que estes empreendedores pareceram ser mais eficientes na
captura de valor do que na criação de valor para seus stakeholders.
5.4.1.4 Organizadores
Organizadores se mostraram empreendedores nem sempre com
facilidade de relacionamento com clientes, empregados e stakeholders
externos. Reações até mesmo grosseiras haviam ocorrido, muitas vezes pelo
desejo de maximizar suas ações – em sua eterna busca pela eficiência:
―Eu já fui muito mais incisivo, muito mais... acho que a palavra
é incisivo mesmo, ao lidar com as pessoas eu queria que as coisas
acontecessem muito mais rápido. Não com as pessoas de dentro,
com as pessoas de fora, eu pra fazer compras, por exemplo, tinha
uma época que eu tinha que comprar insumos, eu ligava pra lá,
atendia o telefone ―vendas‖, eu dizia ―eu quero...‖, ―quem é que ta
falando?‖ Eu falei ―pô, senhora, vamos fazer uma coisa, a senhora
me responde se a senhora tem ou não, se a senhora tiver eu falo
quem ta falando, se a senhora não tiver eu dou um boa tarde e a
senhora vai fazer o seu trabalho e eu vou fazer o meu, vamos fazer
assim?‖ Postura agressiva [risos], era necessário, eu queria utilizar...
eu queria poder fazer mais ligações ao longo do dia. ― (EE65)
Contudo, entre as principais características destes empreendedores
estava o fato de que aprendiam com os erros, mudavam consideravelmente
seu comportamento conforme a empresa crescia e eram desenvolvidas regras
e procedimentos para padronizar e tornar mais previsível o comportamento
humano dentro e de fora da organização.
Dois
participação
organizadores
em
consideravam
associações
em
que
particularmente
pudessem
favorável
encontrar
a
outros
empreendedores. O de autopeças havia sido inclusive quem buscou um
profissional que pudesse ensinar aos demais as regras de direito tributário
aplicadas à área, na AMAP. Sua interação com a esfera social da firma
resultava via de regra no estabelecimento de novas regras e procedimentos,
140
descobertos muitas vezes como necessários pelos relatos das experiências de
outros empreendedores.
Não foram comuns perdas em processos judiciais ou junto ao PROCON
neste grupo de empreendedores. Não foram empreendedores que primaram
por sua capacidade de criação de valor para suas firmas. No que diz respeito
aos clientes, os organizadores se distinguiram dos demais por sua retidão. Em
geral, tinham alto crédito com os fornecedores, o qual se esforçavam ao
máximo para preservar, mantendo retidão em suas ações.
Na empresa de EE65, já com 90 empregados, somente então se
desenvolvia um setor comercial. Os empreendedores também não pareceram
particularmente eficientes na criação de valor para a firma. Este grupo de
empreendedores se mostrou, no entanto, muito preocupado com a captura de
valor para a firma, evidenciado por sua preocupação em tratar o cliente com
retidão e sua constante preocupação em não incorrer em procedimentos
arbitrários ou irregulares, que viessem a causar danos para o negócio. Não
foram ouvidos relatos de inadimplência de clientes neste grupo.
5.4.1.5 Breaking Frees
Este grupo de empreendedores se caracterizou por sua usual falta de
contribuição para a criação de valores nas interações com stakeholders da
firma, sua passividade em relação a ações de marketing e sua dependência
praticamente total em atores externos ou fatores externos (tais como a
localidade) para a criação da demanda, como no caso dos breaking frees do
shopping de informática:
―(...) o shopping ele tem uma mídia muito forte na televisão. Eu
acho que assim, trabalhando mais o varejo...porque ele não
trabalhava tanto o varejo. Ele era muito institucional. Eu acho que o
varejo, ele funciona bastante, funciona bem. Eu acho que o varejo
quer preço. (...) Ah, tar aqui..ah, o cara que tá aqui no shopping, o
cara não tá aqui pra comprar batata, nem blusa; ele vem pra comprar
uma coisa de informática‖ ― (EE20)
Nas incubadoras, em geral, eram empreendedores que possuíam uma
cartela fixa de clientes, conquistada devido à credibilidade conferida pelo fato
141
de terem sido admitidos na incubadora. O aumento ou a diminuição nas vendas
eram decorrentes dos movimentos da indústria como um todo. Na indústria de
autopeças, poucos possuíam sequer sites desenvolvidos. Em geral, era uma
única página, onde se encontravam uma foto e os telefones para contato.
Segundo EE07, haveria dificuldades para a contratação de programadores de
informática, devido à discriminação destes em relação ao setor de autopeças:
―É... o nosso sistema ainda é antigo, o nosso sistema é... do
programador da empresa ainda é em DOS, tá, então, tem muita coisa
que é... nós queríamos passar pro Windows, mas, como ninguém
quer trabalhar com autopeças, né, é um ramo que nenhum
programador quer trabalhar... muita gente...(...) Olha é muita
discriminação... (...) Até mesmo muita gente chega... muitas das
vezes é... até mesmo estagiário‖ (EE07)
Tal discriminação não se fez sentir entre os identificadores de
oportunidades
desta
mesma
indústria.
Ambos
possuíam
sites
bem
desenvolvidos, com possibilidade de visualização de produtos, realização de
encomendas, preços, etc, assim como softwares avançados para controle de
estoque. No comércio, apenas EE15 ressaltou sua preocupação com a
fidelização de seus clientes: ―a gente sempre investiu muito no atendimento,
sempre investiu muito mais no atendimento, que era fidelizar o cliente‖ (EE15)
No comércio, estes empreendedores contavam com redes informais
para a concessão de crédito, troca de favores, realização de compras
conjuntas em valores baixos, que serviam para suprir as necessidades do
momento. Em geral, não possuíam fontes de informação que lhes passasse
informações privilegiadas, a não ser dos distribuidores, no mercado de
autopeças, que ajudavam os maiores varejistas a identificar as melhores
oportunidades.
Foram freqüentes os relatos de existência de clientes inadimplentes: ―um
dos gargalos de uma loja de peças eo contas a receber, se ele não tiver
organizado, você vende muito fiado, então você toma muito calote!‖ (EE08).
Também foram comuns os problemas com fornecedores que resultavam em
perdas relativamente grandes, que ameaçavam a sobrevivência do negócio:
―Mas o problema maior que a gente teve é que a gente teve
que repor ao funcionário o que a gente já tinha pago pro valealimentação, os cartões não chegaram e a gente teve que dar o
142
dinheiro para o funcionário, mas pra empresa isso é muito ruim,
porque a gente tem um planejamento de gasto mensal. Se a gente
aumenta o dobro em um gasto, de uma hora pra outra, a gente altera
o volume, então a gente evita que isso aconteça.‖ (EE52)
Breaking frees se mostraram menos eficientes tanto na criação como
na captura de valor para a firma.
O quadro 5.4 mostra o comportamento dos 5 perfis em relação ao
desafio navegar em ambiente turbulento (FLECK, 2009).
143
Ident
Oport
Desenvolvimento de
relacionamento de longo prazo
com fornecedores e clientes
Parcerias
Habilidadade para criação de
demanda
Relacionamento com pessoas
influentes na indústria


Especializado
Estado da Arte
Organizador
Breaking Free
 (alguns, os que
concorriam por
liderança de custos)




Inadimplência de clientes


Ataque de lobistas
Falta de habilidade pessoal para
se relacionar com stakeholders
externos
 (linguagem e percepção
excessivamente
técnicas)

 (dificuldades iniciais de
operacionalização da
coleta de célulastronco devido a
atrasos)
Perdas com ações judiciais
envolvendo stakeholders
externos


Sites pouco desenvolvidos

Grau de eficiência
Criação de valor para
stakeholders
Captura de valor para a firma
Alta
Baixa
Alta
Moderada (alguns)
Quadro 5-4 Os 5 Perfis e o Desafio Navegar em Ambiente Turbulento
Alta
De Moderada a Baixa
(inadimplência de órgãos
públicos)
Baixa
Baixa
Alta
De baixa a moderada
144
5.4.2 Políticas Públicas
A seguir se encontram as principais insatisfações expressas por cada
um dos cinco tipos de empreendedores identificados em relação às atuais
políticas públicas do país.
5.4.2.1 Identificadores de Oportunidades
À semelhança do encontrado por Benzing et al (2005) e Chu et al
(2007), e apontado pelos autores como um problema de empreendedores
nigerianos de forma geral, identificadores de oportunidades, com vertente
altamente autodidata, ágeis em sua forma de aprender, e enquanto inovadores,
hábeis em lidar com fontes eletrônicas de informação, tais como computadores
e televisão (WELSH E YOUNG, 1982), que contribuem para facilitar a vida do
empreendedor, se incomodaram com a complexidade da legislação tributária.
EE09, por exemplo, representante do setor de autopeças, teve grandes
dificuldades para aprender a legislação tributária, o que o tinha levado a
freqüentar aulas presenciais de direito tributário:
―(...) a gente faz curso especificamente de ICMS praticamente
um dia inteiro e mesmo assim não conhecer, não ter o conhecimento
da sua totalidade, das suas particularidades, isso é um absurdo,
absurdo demais. (...) Totalmente, para você ter noção, vou falar uma
coisa relativamente nova, desse COFINS, até bem pouco tempo
atrás, a gente não sabia que esse imposto COFINS era imposto
monofásico, monofásico é: na cadeia alguém interrompe essa cadeia,
de lá para frente você não pagava esse imposto e continuava
pagando por falta de conhecimento, então assim é uma redução
brutal, dependendo do teu faturamento, é papo de você descontar,
deixar de pagar vinte, trinta mil reais de imposto, olha que absurdo e
você está jogando para o governo e a gente bem entende que o
caminho de volta se perde" (EE09).
EE66 também se revelou incômodo com a complexidade das leis, da
burocracia e das freqüentes mudanças na legislação, que dificultam o processo
de aprendizagem e fazem com que o empreendedor seja levado a despender
tempo considerável aprendendo e reaprendendo determinados tópicos, quando
o empreendedor certamente poderia focar algo novo ou atividades que
145
contribuíssem para a captura de valor para a firma. O excesso de burocracia
não apenas dificultava a captura de valor, mas geraria custos adicionais,
desnecessários a seu ver. Além disto, era difícil compreender a lógica por trás
de tantas exigências:
―Assim, é uma infinidade de leis, uma infinidade de normas que
mudam freqüentemente, entendeu? Quando você acha que você
pegou o jeito, eles vão lá e mudam aquilo. (...) Porque aí qualquer
coisa que você tem que fazer com o governo é uma burocracia
fenomenal. (...) Porque muitas coisas eu mesma tenho que fazer,
porque custa dinheiro para você desvendar essa burocracia toda,
entendeu?.(...) Exigências de fiscalização, assim, exigências que
você não sabe nem de onde vieram, entendeu? E aí de repente
aparece aquilo, sabe, e aí você é pego de surpresa, porque surgiu
uma nova exigência e você para cumprir tem que gastar dinheiro, tem
que contratar funcionário, não sei o que, tem que pagar mais caro o
contador né. Aqui no Brasil deve ser o país que se gasta mais com
contador no mundo, porque o que o contador trabalha para cumprir
essas exigências todas, é uma loucura né.‖ (EE66)
EEE66 viu também como fator inibidor de seu crescimento o paternalismo
da legislação trabalhista brasileira, que impunha exigências consideradas
excessivas ao empregador. Lembrando que uma das grandes preocupações
de identificadores de oportunidades era seu relacionamento com empregados:
―E fora a lei trabalhista que é uma coisa totalmente surreal né.
Assim, eu poderia ter uns 3 ou 4 funcionários a mais aqui se não
fossem as leis trabalhistas, porque as exigências são tão complicadas,
assim, a lei trabalhista é como se você como empregador tivesse
errado e até que você prove o contrário, essa é a lei trabalhista. Você
está errado até que você consiga provar que você está certo. Só que
às vezes você não consegue provar né. Então você está errado
sempre. Eu morro de medo de ter mais funcionários porque eu não sei
o que pode acontecer amanhã né, o governo pode inventar que eu
tenho que dar uma bolsa automóvel para cada funcionário, entendeu?
Para melhorar a indústria automobilística, e eu vou ter que dar um extra
de R$ 10.000,00 para cada um comprar o seu próprio automóvel. Você
acha que isso não é possível acontecer? Isso pode acontecer. Ah, mas
as empresas têm dinheiro de sobra para fazer isso. Isso é a
burocracia.‖ (EE66)
O excesso de carga tributária sobre a folha trabalhista foi outra grande
preocupação entre os empreendedores deste grupo. Aparentemente tal
questão não havia sido resolvida com a aparição do sistema tributário
conhecido como o simples nacional, que aumentava em torno de 20 a 25% os
encargos sobre a folha de salários de uma empresa que passasse da faixa de
146
pequena empresa para a de média. EE58 interpretou tal legislação como uma
falta de incentivo ao crescimento da firma:
―(...) a carga tributária em cima da mão-de-obra, quer dizer, é
muito grande. Então, uma queixa dos empresários e aí é o dia-a-dia,
foi criado o simples nacional, regime que é o simples nacional com
uma tributação, se você sair da faixa de faturamento do simples
nacional, você cai dentro de um ambiente muito perverso, na verdade
que inibe todo crescimento. Então o que o governo está dizendo...(...)
Aconteceu que o teu faturamento cai, porque você paga uma carga
tributária que você não tinha antes. E para onde vai esse dinheiro?
(...) Aumentou 20, 25% a minha carga tributária do que eu tinha. Sai
de 10 para 40 e pouco. É muito alto. Então o que acontece, você tem
que ficar pequeno, você não cresce. O que o governo está falando?
Fica pequeno.‖ (EE58)
Este grupo de empreendedores se preocupou ainda com a falta de
atualização da CLT em relação às necessidades do trabalho atual, tendo em
vista os avanços tecnológicos das duas últimas décadas, que permitiriam, por
exemplo, o trabalho remoto, não previsto pela legislação trabalhista brasileira:
―Eu acho que é muito engessada [a legislação trabalhista] né,
porque tem que ter flexibilidade. Hoje a gente está com a CLT, mas
ela tem que ter uma flexibilidade maior. Então, o trabalho está
mudando né. (...) Trabalho tipo a...(...) Eu vou deixar 3 funcionários
trabalhando em casa, pela internet, eles não precisam vir na
empresa...(...) Ela não é flexível a esse ponto, ela não tem um artigo
que cuida especificamente disso. Também é uma novidade que está
tendo. Então teoricamente o funcionário tem que ir na empresa, tem
que estar na empresa, se não está na empresa, como é que faz?
Entendeu? Recebe como? Como é que está trabalhando?‖ (EE58).
Outro grave problema percebido foi a freqüente inadimplência de órgãos
públicos. No caso de EE43, a oportunidade aproveitada quando decidiu servir
ao governo não pôde ser reaproveitada para outros clientes. O empreendedor
acabou ficando sem o resultado das vendas e sem a possibilidade de auferir
novos ganhos com o produto desenvolvido, pois ao podia vendê-lo para outros.
A inadimplência do órgão público para o qual prestou o serviço resultou ainda
na contração de empréstimos, sobre os quais incidiram juros:
―Não, esse cliente, cortei totalmente, porque não teve como
mais. O outro, a prefeitura de XXXX, Secretaria de Urbanismo de lá.
São mais de três anos que o produto esta entregue, era pra ser
pagamento bimensal, sete meses de realização do produto. (...) Por
nesses três anos não ter pago e eu ter que contrair empréstimos com
juros e tal, o valor saiu muito mais caro do que quarenta e cinco mil.
Eu ia gastar quarenta e cinco, mas se ia vender o produto pra vários
147
outros. Agora, nesse momento, mesmo recebendo, eu não tenho
mais como vender esse produto. Por quê? Porque o conjunto de
coisas na realização encadeada eu consigo, mas as pessoas que
trabalharam pra que esse produto... não estão mais aqui lá da
empresa. O produto, a tecnologia mudou em três anos, então eu teria
que refazer esse produto pra vender. Então, esse produto foi
totalmente perdido .‖ (EE43).
Identificadores
de
oportunidades,
preocupados
com
valores
organizacionais e questões éticas, dentro de suas firmas e nos mercados em
que atuavam, lembraram ainda de problemas tais como a corrupção em
licitações:
―Essa empresa que eu tava fazendo parceria era uma delas,
combinam como que vai ser a licitação para poder as três ganharem
e dividir o lote de quatro milhões e meio em lotes de um milhão e
meio pras três ganharem. (...) é uma prática de mercado que eu
condeno totalmente, não entro em negócio que não for ético, justo,
socialmente correto, sustentável. Não tenho a empresa com esse
objetivo, tipo assim , o objetivo não é exclusivamente financeiro, pelo
contrário, sociedade mais justa, negócios mais éticos.‖ (EE43)
Foram ainda destacados por identificadores de oportunidades problemas
ligados a infraestrutura, como os atrasos nos aeroportos, que consumiriam
recursos capazes de prover serviços gerenciais e empreendedores ao reter os
empreendedores fora da firma e que dificultavam o relacionamento com o
cliente, a execução de seus planejamentos e a otimização do tempo do
empreendedor:
―(...) atraso de avião. Então, você aprende realmente com isso
de infelizmente você tem uma reunião em São Paulo três horas da
tarde, você se programa pra chegar em São Paulo 1h. Porque às
vezes o cliente tem uma reunião logo depois e não pode te atender,
não é culpa dele, você que atrasou. Então, infelizmente, por
exemplo, às vezes a gente tem uma reunião em São Paulo 3h da
tarde. Você perde um dia inteiro com um cliente.‖ (EE42)
Finalmente, EE59 destacou a dificuldade dos empreendedores first to
market na área de tecnologia, em manter a liderança de mercado quando se
tem deficiências crônicas na rede elétrica:
―Nós somos líderes em serviços de hospedagem. (...) A gente
tem um servidor nos EUA e temos um outro no Rio de Janeiro em
outro local. Então, a gente mantém pra que os nossos clientes
possam ser atendidos em caso de... alguma pane, em caso de algum
problema, pra gente poder fazer uma redundância. Talvez no fundão
148
falta luz e fica um dia ou dois dias sem luz e como é que a gente vai
atender um cliente ...?‖ (EE59)
Caso formuladores de políticas públicas queiram saber como incentivar
o surgimento de novos identificadores de oportunidades na área tecnológica, o
depoimento de EE60 parece ser uma boa dica:
―Eu vi que existia no ar um cheiro de mudança do ponto de
vista que o Brasil estava se tornando um país mais empreendedor. A
própria existência das incubadoras, que eu não conhecia bem...mas
vendo o florescimento da idéia da inovação, o próprio SEBRAE,
falando em pequena e média indústria, uma atenção maior...porque
antigamente você pensava muito. No tempo em que eu me formei, o
ideal de qualquer um era trabalhar numa empresa estatal.‖ (EE60)
De forma geral, identificadores de oportunidades eram otimistas em
relação às perspectivas para o país e para suas empresas: ―Eu acho que a
Europa tá caindo e o Brasil tá crescendo. (...) mas realmente eu tenho grande
expectativa com o crescimento do país, mas não só com o crescimento do
país, a expectativa de crescimento da minha empresa‖ (EE63).
5.4.2.2 Estado da Arte
Para o empreendedor estado da arte, o grande sonho era ver o
empreendedor brasileiro ter o mesmo tratamento por parte do governo,
principalmente
em
atividades
de
ponta
como
a
sua,
que
tem
os
empreendedores de países desenvolvidos. EE38 apontou a necessidade de
subsídios governamentais. O empreendedor salientou ainda a falta de uma
matriz de poupança, a falta de mercado de capitais abertos (fundamental para
que haja maior possibilidade de se obter financiamento de sócios-capitalistas),
a falta de mão-de-obra especializada, de cursos técnicos profissionalizantes
bons e acessíveis, a falta de educação da população em relação à coleta de
lixo doméstico e a corrupção dos mercados:
. ―O Brasil não tem uma matriz de poupança, tanto que o
problema do Brasil é não ter poupança, a gente gasta tudo, o que tem
e o que não tem (...) mercado de capitais abertos, não poderiam... só
as empresas mais poderosas que chegam lá, média e pequena,
então faltou respaldo na política e média e pequena empresa, falta
muito, você tem carência de mão-de-obra especializada (...) hoje tem
149
uma carência de mão de obra, porque você tem curso
profissionalizante mais caro do que deveria. (...). No mundo inteiro
essa atividade recebe uma série de incentivos (...) Essa atividade
como é uma atividade de geração de energia, mas tem que ser
subsidiada por causa da matéria-prima, lá no exterior além de
investimento ser muito maior do que a gente faz agora no Brasil, eles
têm subsídios, nós aqui não temos (...) Segundo como o lixo
brasileiro é muito complexo, mal educado, tem muito orgânico (...)
Então, você vai vendo que a estrutura legal sofre aparição dos jogos
de interesse e da corrupção, então paira uma tecnologia que vem pra
modificar esse cenário, são esses as grandes dificuldades que você
encontra, aí chega num momento de linhas de créditos, nós
precisávamos de linha de crédito a longo prazo, porque a solução era
captar e crescer‖ (EE38)
Também neste grupo a carga tributária sobre a folha de pagamentos foi
considerada excessivamente alta.
5.4.2.3 Especializados
Especializados
de
forma
geral,
assim como
identificadores de
oportunidades também pareceram otimistas em relação ao país. EE32
acreditava por exemplo que o crescimento do Brasil seria um longo processo
evolutivo (tal como pesquisas) e que o desenvolvimento do país estaria em vias
de ocorrer de fato:
―O Brasil tem tudo pra ser o primeiro do mundo, né? Em
relação a seu território, suas riquezas.Tem tudo. Já tem essa
perspectiva há muitos anos. Desde da década de 70 que eu vi
aquela, aquela...acho que era geógrafa, Teresinha de Castro. Ela
falava que Brasil e Canadá seriam as potências mundiais. Na década
de 70. Não aconteceu ainda. Apareceu a China. China hoje é
potência, né?(...) O país tem tudo pra alavancar, pra ser uma grande
potência mundial. Eu acredito muito no Brasil! Porque tem um
potencial muito grande em todos os aspectos: pessoal, material,
tecnológico. Ainda não somos, por...ainda...falta tempo.‖ (EE32)
Para um dos empreendedores deste grupo, professor universitário
aposentado, um dos grandes entraves ao desenvolvimento econômico do país
e ao surgimento de novos empreendedores (especializados) seria, no entanto,
a falta de divulgação sobre as possibilidades e oportunidades oferecidas pelo
empreendedorismo nas universidades públicas:
150
―Na verdade, eu acho que a maior dificuldade numa atividade
desse tipo, empreendedorismo e etc, é a falta de informação, e eu te
digo isso... que é uma falta de informação não minha só, mas dos
estudantes da universidade, provocada pela falta de informação dos
professores, e a razão disso, pra mim é muito clara hoje (...) Durante
esses anos todos (...) você imaginava formar um profissional, uma
boa base e que ele ou ia ser professor universitário ou ia fazer
concurso para Petrobras da vida, ou empresas, que era o que tinha.
Então você não formava uma pessoa com a mentalidade ou não
alertava as pessoas da possibilidade de ―olha aqui, meu filho, se vira
sozinho, vai a luta‖, não existia. Eu também, nunca me passou pela
cabeça montar uma empresa.‖ (EE53)
Também neste grupo foram grandes os empecilhos provocados pela
burocracia.
Foi freqüentemente apontado por especializados das áreas
ambiental e farmacêutica, a grande dificuldade de se obter o credenciamento
junto a órgãos reguladores governamentais:
.
―A ANVISA [Agência Nacional de Vigilância Sanitária] nos deu
permissão para iniciar essa atividade somente a partir de março do
ano passado. (...) Os registros levam 2 anos. É muito difícil. É muito
difícil, porque a burocracia é muito grande. Vem aqui a secretaria de
estado, faz a vistoria do local, vê como é que tá toda a
documentação, a documentação é muito vasta, muito grande pra se
elaborar.‖ (EE32)
Foram apontados ainda problemas advindos de parcerias com
universidades públicas, devido à lentidão com que as coisas ocorrem, gerando
conflitos com os tempos consideravelmente mais rápidos do mercado e
dificultando inclusive o cumprimento de acordos gerados em parcerias:
―A nossa parceria com a universidade, por vezes gera conflitos
muito sérios, por exemplo, eu tenho uma análise de microscopia
eletrônica para ser feita, está parada desde final de novembro e início
de janeiro, e isso a Universidade pública foi parou durante um tempo,
retornou no meio de janeiro e até agora não me deram um feedback,
enquanto isso esse relatório que precisava desse laudo não sai, e se
não saiu eu não recebo, não é certo. Na verdade fica uma ―bola de
neve‖ maior porque eu sou contratado de uma outra empresa, então se
eu não executado o serviço é a outra empresa que não recebe.
Entendeu? É, então...‖ (EE37)
Preocupava ainda aos especializados, cujas empresas também eram
intensivas em mão de obra e sem habilidades específicas de liderança, o
paternalismo da justiça brasileira e os altos impostos incidentes sobre a folha
de pagamentos:
151
―E foi a primeira vez que eu vi aquela situação e eu coloquei
uma secretária minha como testemunha e o advogado do trabalhador
começou a ameaçar a minha funcionária mas como se fosse um
general falando com um cabo, ríspido, altamente grosseiro, na frente
do juiz e juiz na maior pasmaceira como dizia o meu pai; e quem
interveio, quem veio a intervir na situação foi a juiz da nossa parte, ―Você não pode falar assim com a testemunha!‖, mas o juiz principal
não falou nada, nada, nada, nada. Fiquei indignado. As provas que a
gente apresentou não tiveram valor algum (...) Essa foi uma que a
gente estava totalmente coberto e, se o próprio juiz não foi capaz, o
juiz principal de intervir numa situação daquela do advogado,
espezinhando a minha funcionária, isso é um dos pontos que
realmente desestimulam o empresário. A questão dos altos impostos
que incidem na folha de trabalhista, já fiz essa conta diversas vezes
na ponta do lápis, se você quer contratar alguém por 500 reais você
vai ter uma despesa de 1000, como é que você paga 500 para o
funcionário e 500 para o governo? Não é 500 para o governo, 350
para o governo e mais 150 para o funcionário. É 350 de imposto que
vai para o governo meu Deus, isso desestimula. É um dos grandes
problemas da empresa brasileira no meu ver, tão falando aí que isso
vai mudar, to ouvindo isso há 15 anos...‖ (EE56)
Especializados, que são fortes concorrentes em licitações públicas, se
preocuparam também com a corrupção neste tipo de processo de compras
governamentais. Para EE28, por exemplo, que possuía produtos de excelente
qualidade e que já adotava uma estratégia de liderança por custos, podendo
praticar preços muito razoáveis em relação à concorrência, revelou ter sido
tirado do cadastro de um órgão perante o qual ganhou várias concorrências, o
que segundo ele, se deveria provavelmente a questões ligadas à corrupção :
―(...) nós estamos com problema agora de cadastro em um
fornecedor, um cliente nosso, e nós já éramos cadastrados, quando
nós fomos renovar, eles disseram que não tínhamos competência
para manter o cadastro, nos manter como cadastro, embora nós
tenhamos feito uma quantidade enorme de trabalhos pra eles sem
nenhuma falha, sem nada que pudéssemos desabonar, e ainda
assim eles no recusaram o cadastro. Eu suspeito que isso está
relacionado com corrupção com passar dinheiro para tirar... porque
nós somos muito competitivos, nós temos muita experiência. Podem
encontrar gente com tanta experiência quanto nós, mas mais não
tem. (...) eu não tenho prova nem vou investigar,mas eu suspeito que
isso está relacionado com o favorecimento de concorrentes que dão
dinheiro a quem junta o cadastro, e aconteça...não tem o que fazer.‖
(EE28)
Especializados, que geralmente haviam iniciado suas atividades em
mercados incipientes e continuavam atuando nos mesmos mercados ainda que
fossem sistematicamente imitados por concorrentes, foram os únicos entre os
152
breaking ups a apontarem a concorrência na indústria em que atuam como um
problema grave:
―Qualidade [oferecida pelo concorrente] é a mesma, o máximo
que pode acontecer é ser qualidade paraguaia, o pessoal vai no
Paraguai compra mercadoria e vende na Uruguaiana, Uruguaiana é
um Paraguai brasileiro com lucro, pessoal, noventa e oito por cento
da Uruguaiana, vai ao Paraguai e compra e vende na Uruguaiana
com trinta por cento de margem de lucro, e eu aqui compro com nota,
vendo com nota, não consigo vinte por cento. O que é melhor? Ir no
Paraguai. Outra coisa importante o cliente vai na Uruguaiana compra
e não pede nota fiscal. (...) Onde está a margem de lucro? Onde está
o lucro do comércio? Comércio pelo que eu saiba que trabalho até
hoje, é o que? Você compra por X e vende por 2X, X mais vinte, você
tem que ter uma margem de lucro mínima, ou que de para sustentar e
pagar as suas despesas da loja ou retirada do sócio da empresa,
pagar funcionário, pagar contador, pagar luz, pagar aluguel, pagar
tudo. Agora se você compra por duzentos e quarenta e vende por
duzentos e trinta e nove ou duzentos e quarenta e um, quarenta e
dois, quarenta e cinco.‖ (EE23)
Foram grandes entre este empreendedores as dificuldades advindas da
competição desleal, que no caso das empresas incubadas era muitas vezes
representada pela competição com a universidade, que somente pode competir
com serviços, mas que consegue oferecer preços inatingíveis por uma
empresa privada:
―Nossos maiores competidores são universidades, na
universidade o professor tem um salário pago, tem o laboratório pago,
não paga aluguel, não paga energia, não paga água, não paga
funcionário, trabalha com estagiário, portanto eles não tem obrigação
de ter pessoas com carteira assinada, tem um custo muito baixo e
uma qualidade de serviço muito baixa também. Só que não existe por
parte da clientela uma verificação na aferição como uma exigência de
controle de qualidade. (...) é uma competição desleal, então diante
desse quadro de competição, nós tivemos que dar traves à bola para
não sermos deslocados‖ (EE28).
Especializados mostraram ainda preocupação com o aumento dos
custos da matéria-prima, que ocorreria em alguns casos acima da inflação (o
Banco Central salientaria ao longo do ano de 2011 sua preocupação com o
preço das commodities em seus relatórios de inflação):
―É, eu acho que tem área que... área que aumenta acima da
inflação e você tem que ficar cobrando, ―porque que você aumentou
esse preço?‖, ―não teve essa inflação‖... aí...(...) Ah... área de
materiais... obra... é... Matéria-prima... é... chapa de aço, tarugo de
alumínio, esses materiais assim que... da siderurgia, assim, da
caldeiraria, que às vezes eles aumentam e se você não ficar
153
questionando, eles aumentam e você... e você tá pagando mais caro.
Então, você... tem que... importados também, eles aumentam e
põem... põem culpa no dólar, mas o dólar não tá aumentando, então,
você tem que ficar sempre...‖ (EE49)
Assim como os identificadores de oportunidades, especializados
enfatizaram a importância de poder usufruir uma infraestrutura adequada, não
para serem first to market, como no caso dos identificadores de oportunidades,
mas porque, por exemplo, no caso de prestação de serviços na área de
manutenção de microcomputadores, falhas na rede elétrica poderiam por em
dúvida a qualidade de seus serviços:
―Então, você tem que passar para o cliente a realidade. Nunca
chega para o cliente e fala: "Eu vou fazer e vai dar certo". Não. Na
informática não tem exatidão. No momento que você está fazendo um
HD ele pode queimar e perder tudo. Ele é um equipamento
energizado então você corre o risco de ter uma queda de luz e esse
HD não voltar a funcionar. (...) Na realidade ele não vai chegar
satisfeito, porque ele vai perder os dados dele. Só que a falha não foi
minha; a falha foi da energia elétrica, então, na realidade, você tem
os meios para acionar. Faltou uma luz queimou um equipamento
nesse momento. É feito um relatório, eu faço um laudo técnico
dizendo que naquele momento a energia não voltou a funcionar.‖
(EE25)
5.4.2.4 Organizadores
Os
organizadores
se
preocupavam
com
a
retidão
de
suas
administrações. Percebiam grande sua responsabilidade em relação aos
negócios da empresa. Para o organizador, a preocupação com o pagamento
de
impostos,
por exemplo,
estaria
na
essência
da
distinção
entre
empreendedores e funcionários. Não surpreende portanto que eles tenham
levantado aspectos como a alta carga tributária como uma das principais
dificuldades do empreendedorismo no Brasil:
―Porque quando você é funcionário, você não leva em
consideração tudo o que se paga. Por exemplo, o teu patrão paga pra
te manter e pra manter a empresa dele, porque ele ali na verdade é o
ganha-pão do patrão e ganha-pão do funcionário. (...) È uma coisa
meio absurda, você pagar imposto do imposto, para você poder manter
o negócio. Algo que você por exemplo, você tem uma empresa de
pequeno porte, e você pagar 5% de nota, você paga não sei quantos
por cento, você paga ICMS...e ainda tem que pagar mais do que você
vende pro governo..‖ (EE21)
154
Este grupo foi mais um a apontar as dificuldades geradas pelos altos
impostos sobre a folha de pagamentos. Muito preocupados com a obediência
às leis e normas, organizadores ressaltaram também as dificuldades advindas
da complexidade da legislação:
―(...) por um desconhecimento meu da legislação (...) chegou
lá tinha problema, enfim, fui parar no Ministério Público do Trabalho
pra me explicar, mas....(...) Mudou que conheci um pouco mais um
pedaço da nossa legislação, que é uma legislação interminável..., sei
lá, quase que ela cria dificuldades pra vender as facilidades, é a
minha visão da coisa. E..., aí aprendo um pouco mais, não é meu
hábito descumprir legislação, todas as vezes que eu fiz foi por
absoluta necessidade‖ (EE65)
Organizadores se preocuparam também com a burocracia, provocada
pelas
exigências
governamentais,
juntaram-se
aos
identificadores
de
oportunidades e especializados, no que se refere a este aspecto:
―(...) a burocracia é muito grande. As exigências do governo
são muito grandes e elas são difíceis de serem cumpridas. Então, eu
acho que pra qualquer um começar o negócio hoje, ele precisa
entender que a única maneira de dar certo, é trabalhar na
formalidade. E pra ele trabalhar na formalidade, ele tem que ter muito
conhecimento, pra poder atender às exigências que o governo hoje
pede. E pede muito! E é difícil cumprir, por mais que você tenha
intenção e determinação de cumprir, é muito difícil de cumprir. Se
você não cumpre, você é...se você for fiscalizado...acontece de você
ser fiscalizado e tomar multa pesada e até a multa pode inviabilizar o
negócio. Ao ponto de inviabilizar o negócio...‖ (EE10)
As dificuldades apontadas por organizadores se concentraram portanto
em aspectos legais e tributários do negócio.
5.4.2.5 Breaking Frees
Breaking frees
eram vulneráveis a uma grande diversidade de
problemas, entre os quais: a forte concorrência; a falta de fiscalização,
permitindo o trabalho de concorrentes em situação irregular; as altas alíquotas
dos impostos; as altas tarifas de água e de luz; as altas taxas a serem pagas
por ocasião da abertura e legalização da firma; a corrupção envolvida nas
compras realizadas por órgãos públicos; a complexidade da legislação
155
trabalhista;
problemas
de
infraestrutura
(trânsito);
a
ampliação
das
responsabilidades sociais do empreendedor imposta pelo governo; a falta de
atualização da legislação trabalhista (inclusive da lei de estágios), o
paternalismo da justiça brasileira em relação ao empregado e problemas
ligados à lei 8666/93, que regulamenta as licitações públicas:
―O primeiro problema, a lei 8666 ela imputa ao cara que está
comprando, ou seja, a pessoa do governo, a especificação do que ela
quer. Aí vamos supor, (...) hoje está trabalhando na Coppead e o
servidor tem que comprar 200 computadores novos para o
laboratório. Legal. (...) você vai comprar e você vai especificar. Você
sabe de informática ao ponto de especificar... (...) Dane-se. Se você
especificou errado, dane-se‖ (EE48).
Também foram apontados como não satisfatórios os gastos antecipados
em que o empreendedor deveria incorrer sem garantia de que se vá de fato
receber do governo:
―Só que a lei 8666 ela não garante que eu vá receber do
governo. Se eu prestar o serviço, entregar o serviço, emitir a minha
nota e o cara atestar que recebeu, virar para mim e falar assim,
dinheiro aqui não saiu, aguarda. E aí você começa a ter problema na
escala federal, porque o cara vai embutir o risco dele na atividade. E
aí você começa a entender porque o pneu para a polícia custa o
dobro do preço do pneu do cidadão comum. ― (EE48)
De forma geral, estes foram empreendedores que viram as cobranças e
exigências do governo como cada vez maiores, sem contrapartida, porém, que
eles consideravam que deveriam vir sob a forma de incentivos, tais como a
redução de impostos. Isto ficou claro na percepção de EE05 em relação à
exigência de contratação de aprendizes legais, ampliando a responsabilidade
de MPMEs em relação à formação de mão de obra no país:
―Hoje em dia é... o Governo ele tem, lançou, né, o aprendiz
legal. O que que é o aprendiz legal? São pessoas é menores de
dezesseis anos até vinte e três anos que nunca trabalhou. Estão
fazendo o ensino médio, fundamental, né. E por obrigação tem que
fazer um curso que qualifica o curso dele, né. Então, através do
Senai, Senac existem esses cursos que as pessoas têm que fazer.
Então dependendo do faturamento da empresa, tá. As empresas têm
que contratar um menor legal, um aprendiz legal.(...) É bom para a
pessoa que nunca trabalhou, mas o Governo poderia dar mais
brechas em relação aos impostos, tarifação, né. EE05)
156
Finalmente, foi relatado o excesso de cobrança por parte da sociedade
brasileira em relação ao empreendedor e a sua visão, que se contrapôs à visão
americana do empreendedor enquanto herói. Assim como outros participantes
que apontaram o paternalismo exagerado da justiça do trabalho em relação ao
empregado, EE01 acreditava que no Brasil, a sociedade como um todo tendia
a ver o empreendedor como um grande vilão. Para ele o heroísmo do
empreendedor brasileiro estaria não em suas qualidades excepcionais (ligadas
à identificação de oportunidades, capacidade de liderança, inovação, etc), mas
em sua resiliência, em sua capacidade de persistir apesar das grandes
adversidades, impostas muitas vezes pelo próprio governo:
―Agora, tem muitas pessoas que pensam de outra forma, não...
―o cara cresceu ou o cara é... pô... é um ladrão‖, porque eu comecei a
ser conhecido como ladrão na realidade (...) Eu acho que o cara hoje
pra ser empreendedor no Brasil, cara é muito corajoso. Pela estrutura
que o governo monta, tipo assim, o Brasil em si, hoje o empreendedor
brasileiro ele é um herói , desculpa eu falar isso, mas ele é um herói,
até pela falta de estrutura, juros absurdos e isso e aquilo ele é um
herói, o cara sobrevive de uma forma heróica, é uma realidade,
entendeu? ― (EE01)
O quadro 5.5 mostra as principais dificuldades dos empreendedores dos 5
perfis motivacionais em relação às políticas governamentais.
157
Ident Oport
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Complexidade
da
legislação
tributária
Burocracia
Mudanças
frequentes na
legislação
Paternalismo
da
legislação
trabalhista
Excessiva carga
tributária
Inadimpência
dos
órgãos
públicos
Desatualização
da
legislação
trabalhista
Corrupção em
licitações
Infraestrutura
deficiente
Especializado
Estado da Arte
Organizador
Breaking Free



 (ANVISA)


 (geral e folha)
 (folha)

 (Prazos
Universidades)
(Financeira)

 (folha)
 (geral e folha)





 (aeroportos,
rede elétrica)
 (rede elétrica)

 (mercado de
capitais, mão de
obra
especializada,
cursos técnicos,
coleta de lixo,
 (trânsito)
158
Ident Oport
Especializado
10
Baixa
divulagação
sobre
empreendedori
smo
em
universidades

11
Concorrência
desleal
Custos
da
matéria prima
Ausência
Linhas
de
crédito
de
longo prazo
Deficiências da
lei 8666
Visão
da
sociedade
quanto
ao
empreendedor

12
13
14
15
16
Estado da Arte
Organizador
Breaking Free



Quadro 5-5 Os 5 OPerfis e as Dificuldades em Relação às Políticas Governamentais

 (vilão, não
herói)
159
5.4.3 O Potencial Papel dos Bancos Comerciais no Crescimento das MPMEs
Um dos agentes externos mais frequentemente mencionados pelos
empreendedores como potencial viabilizador de suas empresas foram os
Bancos Comerciais. Conforme visto na seção 4.2.1.3., os bancos foram vistos
pelos empreendedores como tendo um papel fundamental no crescimento das
MPMEs, já que seriam um canal potencialmente viável para a concessão de
crédito. No entanto, segundo os entrevistados, bancos comerciais brasileiros
desempenhariam tal papel de fornecedor de crédito de forma basatante
insatisfatória.
Nem todos os produtos e serviços oferecidos pelos bancos foram
apontados como negativos. Segundo os entrevistas, estes contribuíam para a
melhoria das atividades das empresas por meio da disponibilização de outros
instrumentos, tais como o internet banking:
―Fazia isso tudo! Já fui até assaltado dentro do banco [risos].
Fazia tudo, eu vendia, saía três horas com o negócio pra poder pagar
as contas. Hoje não, hoje eu pago conta aqui ó, no leitor de
barras...(...) Porque o quê que acontece? A tecnologia ela te... se
você usar aquilo para você vai te melhorar a tua qualidade de vida.
Eu uso o computador, esse negócio pra eu poder melhorar a minha
qualidade de vida. Pra quê? Porque se eu tiver um sistema, tudo
bonitinho, tudo certinho, de ficar controlado, de saber o que faz e o
que não faz, para mim fica mais fácil viver, trabalhar e tudo. Todo
mundo vai... todo mundo vai lucrar com isso: eu, minha família, todo
mundo...‖ (EE01)
Mediante investigação dos produtos e serviços oferecidos pelos cinco
maiores bancos comerciais varejistas brasileiros, segundo o IDEC (2011),
verificou-se que hoje, devido a mudanças advindas dos grandes progressos da
tecnologia da informação e na legislação bancária nos últimos 20 anos, os
bancos hoje podem exercer uma funções múltiplas funções úteis para o
cresciemento de MPMEs, e a não apenas aquelas de identificador e financiador
de projetos viáveis. De Cecco (1994) destacou o caráter evolutivo do papel dos
bancos, que o presente estudo revela também se aplicar ao caso das MPMEs.
Em relação a estas, foram sugeridos quatro papéis potenciais para os bancos:
Provedor de Recursos, Difusor de Informações, Consultor e Controlador.
160
5.4.3.1 Provedor de Recursos
O papel de provedor de recursos, apareceu nas entrevistas como o
papel primordial dos bancos comerciais brasileiros em relação às MPMEs. As
empresas precisam de recursos para investir em crescimento, capital de giro,
refazer e atualizar seus estoques, capital de giro. Empreendedores precisam
de capital para ―fazer vitrine‖ e atrair clientes, investir em marketing, comprar
produtos de melhor qualidade. A renovação e a inovação dependem de capital
para movimentação do negócio.
Destacaram-se duas formas principais pelas quais tal papel é
usualmente desempenhado: primeiramente a forma mais comum, na qual o
banco capta recursos de terceiros, os repassa a firmas, sob a forma de crédito;
e uma segunda forma, na qual o banco não repassa diretamente à firma
recursos financeiros, mas viabiliza sua captação junto a terceiros.
5.4.3.1.1 Captação de Recursos para Posterior Repasse
Crédito é todo ato de vontade ou disposição de alguém de destacar ou
ceder, temporariamente, parte do seu patrimônio a um terceiro, com a
expectativa de que esta parcela volte a sua posse integralmente, após
decorrido o tempo estipulado (SCHRICKEL, 2000). Entre as principais
modalidades de crédito geralmente disponíveis ao empreendedor podem ser
citados: empréstimos; financiamentos; antecipação de recebíveis
(ex.:
desconto de notas promissórias, cheques pré-datados, duplicatas, fatura de
cartões de crédito); contas de crédito rotativo
(ex.: cheque especial e os
cartões de crédito; repasses BNDES (linha de crédito é destinada ao
financiamento de projetos de implantação, expansão, modernização e
produção de bens para exportação, destinados à pessoa jurídica, aquisição de
máquinas,
equipamentos nacionais e
capitais de
giro
associado ao
investimento); Adiantamentos sobre Contratos de Câmbio (ACC) às empresas
exportadoras, que tem o objetivo de financiar o capital de giro às empresas
exportadoras, na forma de antecipação, para que possam produzir,
161
comercializar os produtos objetos de exportação; Financiamento de Importação
Brasileira (FINIMP) –em que o banco paga à vista o exportador no exterior em
moeda estrangeira e recebe a prazo do importador brasileiro; entre outros.
Aos poucos surgem diversas formas de empréstimo e financiamento,
incluindo promessas de crédito rápido e fácil para MPMEs, principalmente para
capital de giro, devido à usual dificuldade de fluxo de caixa dessas empresas.
Surgem ainda instrumentos, pelo qual o empreendedor pode obter de maneira
rápida e fácil adiantamento para pagamento a fornecedores e evitar o protesto
de títulos por ele emitido em cobrança. Este instrumento pode ser essencial
para a sobrevivência de sua empresa:
―Eu tinha o maior cuidado de não deixar é ficar devendo a
fornecedor, porque se você deve a fornecedor, porque se você deve
a um fornecedor, você tá atrasado numa duplicata hoje, amanhã o
mercado inteiro já sabe. Aí o pessoal vende mais caro pra você, não
pô, esse cara vai quebrar...esse cara não vai agüentar, o preço já
não é o mesmo...já é um outro tipo de preço...‖ (EE08)
A operação de antecipação de recebíveis também se mostrou primordial
para as empresas recém-criadas, que ainda não tem idade, nem possuem
volume de operação suficientes para a obtenção de crédito. No entanto, este
tipo de operação ocupa boa parte do tempo do empreendedor, que geralmente,
sem funcionários, ou com funcionários considerados pouco confiáveis
(lembrando que tal operação era realizada sobretudo por breaking frees) deve
comparecer ele próprio à agência bancária. Quanto maiores as filas, maior a
perda de tempo e portanto maior a perda de serviços gerenciais e
empreendedores que poderiam ser utilizados em atividades produtivas dentro
da firma:
―Correria é o seguinte: todo o dia eu tenho que estar no banco
antecipando as minhas vendas de cartões. Eu vendo muito no cartão,
porque informática é venda muito alta que se compra. Por exemplo, tu
não compra nada abaixo de quinhentos reais. Então, a maioria das
vezes eu tenho que parcelar. Só que eu não posso aguardar noventa,
cento e oitenta dias pra receber um valor. Eu tenho que receber
amanhã, pra comprar amanhã, porque eu não tenho nada. Então, fica
nessa correria. Todo dia eu tenho que ir ao banco pra antecipar valor,
porque se não o dia que eu não antecipo...‖ (EE16)
162
O cheque especial foi outra modalidade de crédito de curto prazo
bastante citada:
―Por exemplo, tenho cinco dias por mês sem juros do cheque
especial do Banco Real como empresa. Eu entrava no cheque
especial por seis dias, sendo que eu poderia entrar por cinco se eu de
repente não pagasse uma conta de luz, atrasasse o pagamento em
dois dias da conta de luz, sendo que ela demora trinta dias, o juro é
de um por cento ao mês, enquanto o juro do cheque especial é dez
por cento ao mês. Isso tava ocorrendo sistematicamente durante
quatro anos e poderia não estar ocorrendo.‖ (EE43).
O problema de financiamento de longo prazo permanecia grande no
entanto entre MPMEs e as regras para sua concessão não eram claras para os
empreendedores, mesmo no caso daqueles que já haviam obtido empréstimos
em ocasiões anteriores. A não existência de critérios facilmente identificáveis
dificultava o planejamento de longo prazo, uma vez que não se conseguia ter
certeza da quantidade de recursos financeiros de que se poderia dispor em
determinado período. O problema se torna ainda mais grave quando se
considera a rápida depreciação dos equipamentos de produção industrial:
―A única coisa que nós conseguimos comprar financiado foi
pelo projeto. Que é pela Caixa Econômica que comprou todos os
equipamentos, 250 mil reais em equipamentos para você pagar uma
taxa razoavelmente boa. Que agora você tem dificuldade em
conseguir pegar de novo, não sei por que, mas a gente vai tentar de
novo e vê se consegue, porque meus equipamentos aqui pela
velocidade e a quantidade de uso, é quase 24 horas trabalhando
basicamente com esse equipamento, eles duram no máximo cinco
anos. E a regulação dos equipamentos tem que ser constante, né?
Embora seja uma empresa pequena, mas a gente tem que...‖ (EE36)
Os nomes dos produtos de crédito variavam consideravelmente de
banco para banco. A atribuição de nomes diferentes para os produtos nos
diversos bancos dificultava a comparação tanto de vantagens como dos preços
desses produtos.
163
5.4.3.1.2 Viabilização da Captação de Recursos Junto a Terceiros
Constatou-se que os bancos podem ainda contribuir indiretamente para
a obtenção de recursos junto a terceiros, oferecendo aos empreendedores
formas de diversificar seus negócios, via aquisição de instrumentos financeiros,
permissão de prestação de serviços bancários ou oferta de garantias. Em
alguns casos, era oferecida a possibilidade de atuação em parceria com o
próprio banco, adquirindo produtos e serviços bancários a serem providos a
empregados e clientes (atuais ou novos). A aquisição de tal direito, além de ser
um meio de se aumentar as receitas da empresa, pela venda desses produtos
e serviços, atuaria como chamariz para os produtos ligados ao core business
da firma. Entre eles se encontram: serviço de correspondente bancário, pelo
qual a empresa passaria a ter assim uma agência bancária expressa em sua
própria loja, podendo oferecer, em parceria com o banco, serviços tipicamente
bancários como o recebimento de contas, boletos bancários, tributos, entre
outros); garantia e fiança bancárias ou captação de recursos via ofertas
públicas (a empresa abre seu capital).
Nenhum dos entrevistados revelou ter utilizado qualquer um dos
instrumentos
acima
citados.
Contudo,
apareceram
outras
formas
de
viabilização de captação de recursos junto a terceiros, frequentemente
utilizadas. A principal foi a oferta de meios de pagamento diferenciados aos
clientes: cartões de crédito, disponibilização de boletos bancários, talões de
cheque, entre outros. O cartão de crédito era cada vez mais aceito em
estabelecimentos comerciais.
Ao passo que o cheque era com frequência
recusado pelos comerciantes, devido aos altos níveis de inadimplência e ao
fato de o uso de tal meio de pagamento obrigar o empreendedor a realizar
constantes idas ao banco.
5.4.3.2 Difusor de Informações
Com o progresso da tecnologia da informação nas últimas décadas, os
bancos passaram a utilizar a Internet como forma de se relacionar com o
público em geral – clientes e não clientes. Nos sites dos bancos comerciais é
164
possível constatar a divulgação de uma grande diversidade de informações,
nem sempre de conteúdo estritamente bancário. Os bancos, hoje, se
preocupam com o fornecimento de informações de tipos cada vez mais
diversos.
Note-se que sob o ponto de vista da empresa, o gerenciamento da
informação
pode
ser
considerado
atualmente
um
grande
fator
de
competitividade (MENDES E FILHO, 2007). O grande desafio é disponibilizar a
informação para o empreendedor de forma adequada, a fim de que esta possa
subsidiar o processo de tomada de decisão; transformar informação em
conhecimento que se converta em bem econômico e social. Potencializar
oportunidades, a partir da utilização de capacidades disponíveis e acessíveis,
torna-se um grande negócio para quem atua em prestação de serviços de
informação. Facilitar o acesso das MPMEs às informações de oportunidades de
negócio, fornecedores (matérias-primas, equipamentos, tecnologia, serviços
tecnológicos etc), fontes de tecnologia, mercado, comércio internacional,
especificações de mercado comprador, legislação etc, pode constituir-se em
uma grande forma de se alavancar a atividade empreendedora no país. Neste
aspecto, é fundamental o processo de democratização do acesso à
informação, incluindo os pontos referentes à adequação de linguagem ao
público-alvo
e
aos
modos
de
comunicação.
É
preciso
prover
aos
empreendedores informações facilmente disponíveis, de forma barata e com
qualidade. Os bancos comerciais, dada sua capilaridade e proximidade de seus
correntistas empreendedores, ao despertarem para a importância de seu papel
enquanto difusores de informações úteis ao empreendedorismo podem vir a
ampliar seu papel na criação, aumento da viabilidade e crescimento das
MPMEs.
Foram encontrados seis tipos de informações usualmente difundidas
pelos
bancos
a
Empreendedorismo;
empreendedores:
Informações
Informações
Conjunturais;
de
Fomento
Informações
Legais
ao
e
Regulamentares; Informações de Registro; Informações de Âmbito Social; e
informações promocionais.
165
5.4.3.2.1 Informações de Fomento ao Empreendedorismo
O banco divulga informações para um público-alvo composto por
empreendedores ou stakeholders da firma (empregados, clientes, etc), e
empreendedores em potencial, sobre aspectos básicos do empreendedorismo.
São tipicamente encontradas, portanto, informações que muitas vezes não se
relacionam diretamente com assuntos bancários, tais como informações
gerenciais, essenciais para a sobrevivência das MPMEs; glossários de termos
relativos ao empreendedorismo, tais como Arranjos Produtivos Locais (APLs) e
incubadoras de empresas; informações entre outras sobre: como legalizar um
plano de negócios; as vantagens de se abrir um determinado tipo de negócio
(ex: franquias); os problemas comumente enfrentados por MPMEs, ou ainda as
vantagens de se trabalhar em MPMEs.
5.4.3.2.2 Informações Conjunturais
Informações conjunturais dizem respeito ao ambiente social, econômico
e político de determinado momento. Como exemplos de informações
conjunturais podem ser citados índices tais como o Índice da Bolsa de Valores
do Estado de São Paulo (IBOVESPA), Ìndice Geral de Preços do Mercado
(IGP-M), taxas de câmbio, valor do salário mínimo, cotações, balanço anual,
tabelas de rentabilidade de investimentos, informações de censo e dados
estatísticos
em
geral.
São
informações
comumente
divulgadas
em
periodicidade definida (diárias, semanais, mensais, anuais, etc).
Informações conjunturais podem ser consideradas particularmente
importantes para o empreendedorismo. Segundo Peter Ducker, este tipo de
informação permite a identificação das sete fontes básicas de oportunidades e
desafios, que devem ser constantemente monitoradas pela empresa (1) as
necessidades de mercado não atendidas; (2) as necessidades dos processos
desenvolvidos; (3) as mudanças na estrutura do setor produtivo e/ou do
mercado; (4) as mudanças demográficas; (5) as mudanças em percepção,
disposição e significado por parte da clientela; (6) os conhecimentos
inovadores; e (7) o inesperado.
166
5.4.3.2.3 Informações Regulamentares
Informações regulamentares incluem informações sobre a legislação que
regulamenta atividades bancárias, referências a exigências legais, ou ainda
legislação referente às MPMEs; assim como regulamentos internos dos
bancos, tais como sua política de empréstimos ou códigos de ética. Alguns
bancos transcreveram em linguagem simplificada leis que regem o ambiente de
negócios das MPMEs, tais como a Lei das Pequenas e Médias empresas – Lei
Comçementar 123/2006. Outros faziam ainda referência a normativos do
Banco Central, disponibilizam o Código de Defesa do Consumidor ou faziam
referência a sites de organismos oficiais em que legislação importante ao
empreendedorsmo poderia ser encontrada. Pertencem ainda a este grupo
indicações ou transcrições da legislação referente a determinados tipos de
operação bancária, como no caso das operações de comércio exterior. Alguns
bancos chegavam a divulgar regras de nomenclatura referentes aos Termos
Internacionais de Comércio Exterior (INCOTERMS) ou fornecer guias a serem
preenchidas para realização das operações internacionais.
5.4.3.2.4 Informações de Registro
As informações de registro dizem respeito a dados cadastrais dos
clientes ou sobre as operações realizadas pelos bancos, geralmente são
divulgadas, para garantir a idoneidade do cliente perante terceiros ou avaliada
a legalidade da transação. Neste último caso, o fornecimento de tais
informações decorre muitas vezes de solicitação de autoridades oficiais (ex.:
Banco Central). Entre as informações de registro se encontram ainda os
valores agregados que podem ser consultados no relatório anual e no relatório
de administração do banco.
167
5.4.3.2.5 Informações de Âmbito Social
Esta categoria diz respeito à divulgação de assuntos ligados a eventos
de Responsabilidade Social dos Bancos. São geralmente informações sobre
eventos (promovidos pelo banco ou não), ligados a cultura, arte, esporte e lazer
ou encontro de encontro de empreendedores. Patrocínios, investimentos de
cidadania empresarial, projetos de voluntariado – atividades decorrentes da
crescente exigência de responsabilidade social, por parte das empresas.
Também eram divulgadas agendas de eventos futuros. Encontros entre
empreendedores são importantes para a aquisição de conhecimento gerencial:
―(...) a única coisa ruim da associação é que você está lidando
com empresas do mesmo setor, da mesma área, então você tem que
ter determinada... não pode jogar limpo, ser exatamente transparente
com tudo que você conversa, mas é um ambiente interessante onde
você pode trocar experiências com pessoas que passam as mesmas
dúvidas que você, que eventualmente tem as mesmas preocupações
e passam pelas mesmas dificuldades, agora não é legal você fazer
essa troca dentro do seu negócio, porque de certa forma você ta
pegando... você vai pegar aí... às vezes você pode resolver o
problema de uma empresa, que ela venha a ser seu concorrente,
então é complicado você fazer isso. Na incubadora que você tinha
empresas de certa forma pequenas, que eram do tamanho parecido
do seu, mas que elas eram do outro setor era muito mais fácil de
fazer essa troca, muito mais fácil de você...‖ (EE65)
A troca de experiências entre empreendedores que atuem em indústrias
diferentes pode portanto ser algo valioso e menos arriscado.
5.4.3.2.6 Informações Comerciais
Neste grupo se encontram informações sobre produtos e serviços, com
a finalidade de venda ou melhoria da imagem comercial do banco enquanto
produtor de bens e serviços: gravações de propagandas para a televisão,
mensagens de celular de orientação ao usuário, Serviços de Atendimento ao
Consumidor (SAC), ―telefones úteis, cartilhas sobre produtos e serviços
bancários oficiais; informações sobre as unidades em que os diversos serviços
e produtos podem ser encontrados; catálogos de prêmios a serem resgatados
com pontos no cartão de crédito. A descrição clara, em linguagem simples de
168
produtos e serviços disponíveis ao empreendedor pode contribuir para um
melhor aproveitamento de produtos referentes a crédito, por exemplo, e
aumentar a acessibilidade daqueles que não o contraem por falta de
informação apropriada:
Entre os entrevistados, o único empreendedor que havia recorrido ao
FINIMP revelou ter tido pouca informação a respeito. Os tipos de
financiamentos disponíveis e os requisitos necessários para obtê-los nem
sempre fazem parte do tipo de conhecimento provido pelas incubadoras:
―(...) eu tinha muita dificuldade nessa parte, na parte financeira
né, para tratar com banco, esse tipo de coisa. Então era, eu não tinha
a mínima idéia de como fazer isso. Uma coisa interessante, a gente
agora para poder conseguir o financiamento, a gente vai recorrer ao
FINIMP, é um financiamento específico para importação. Se na época
que a gente estava, sei lá, alguns meses de vida a empresa, alguém
fosse dizer para mim que eu ia ter que fazer isso, eu ia me
desesperar, eu vou fazer o que? Eu não sei nem para onde eu ligo
para saber como é que faz, entendeu? Agora a gente já tem bastante
experiência, e aí fica mais fácil.‖ (EE67)
Muitos empreendedores mostraram considerável desconhecimento dos
produtos de crédito a eles disponíveis.
5.4.3.3 Consultor
No papel de consultor, o banco orienta a empresa para a solução de
problemas específicos. O gerente de banco, muitas vezes chamado de gerente
de relacionamento ou consultor de negócios, é um dos principais canais
utilizados pelo banco em seu papel de consultor. No entanto, os entrevistados
eram altamente desconfiados de sua atuação. Foram relatados alguns casos,
por exemplo, de vendas casadas – onde o cliente contrata mais de um serviço
sem ter conhecimento de tê-lo feito. Esta prática é proibida pelo Código de
Defesa do Consumidor (CDC):
―(...) quando fiz um empréstimo no ano passado, o meu gerente
pediu que, para compor um valor menor na negociação, pediu que eu
fizesse um seguro de vida, ok, eu não assinei nada, fica muito, não
digo na informalidade, mas na confiança, falei com gerente, não sei o
que aconteceu, quando puxei meu extrato estava debitando
169
seiscentos e quinze reais, no seguro de não sei o que, eu liguei para
o cara e ―o que é isso aqui?‖ ―é o seguro de vida que você fez‖ ―amigo
não fiz nenhum seguro de vida, não autorizei você meter meu nome,
pegar dinheiro na minha conta, quem autorizou você a fazer isso?‖
―tem aqui um contrato‖ ―quero ver esse contrato assinado por mim‖
enfim renovaram o contrato, com um valor x de seguro. O que quero
dizer se a gente não está atento com um extrato, passa muita coisa ―
(EE09)
Os
interesses
dos
bancos
comerciais/gerentes
de
banco
e
empreendedores parecem não estar alinhados, devido essencialmente ao fato
dos primeiros terem que cumprir metas de curto prazo. O gerente é visto com
freqüência como atendendo aos interesses do banco e não do cliente:
―Nós, por exemplo, tínhamos dinheiro aplicado no banco,
segundo o que nos foi informado era resgate automático e depois de
dois anos eu percebi que a pessoa que trabalhava comigo na
gerência financeira do meu banco, nos cobravam juros mesmo com o
dinheiro aplicado; então levava um dia pra baixar, e o dinheiro
aplicado rendia num mês era menos que aquele dia que ficava
descoberto e, com isso, os banqueiros...estão nos roubando, porque
a palavra é esta, eles nos roubam, porque eu não preciso de banco
pra coisa alguma, não ganho dinheiro com banco, só gasto dinheiro
com banco, entendeu, e essas coisas estão demandando atenção,
porque realmente manter milionário não é um esporte bom de se
praticar.‖ (EE28)
Foram identificadas diversas formas pelas quais o serviço de assessoria
poderia ser prestado pelo banco: via gerente; cursos sobre temas específicos
(ex.: cuso de comércio exterior do Banco do Brasil); e simuladores financeiros
em seus sites.
Destacaram-se quatro tipos de consultoria oferecidos pelos bancos a
pessoas jurídicas: consultoria de produtos serviços; consultoria gerencial (visa
à correta gestão de recursos financeiros); consultoria de gestão de risco e
consultoria estratégica (assessoria em operações e negócios internacionais,
desenvolvimento de soluções de negócios, realização de estudos de
viabilidade e participação, entre outros).
170
5.4.3.4 Controlador
Função da controladoria – no contexto da administração financeira, a
controladoria serve como órgão de observação e controle da firma,
preocupando-se
com
a
constante
avaliação
de
eficácia
dos
vários
departamentos no exercício de suas atividades. Pela função de controlador, o
banco mantém ou amplia a eficiência dos recursos pertencentes a MPMEs e
gerencia a diversidade de operações realizadas pela firma (concilia prazos,
considera
a
existência
de
funcionários
com
diversos
níveis
de
responsabilidade, a existência de clientes das MPMEs com diferentes
necessidades,
concilia
informações
financeiras
entre
diversos
estabelecimentos da empresa, etc). Kanitz (1976) resumiu em 6 (seis) as
funções de controladoria: informar, acompanhar, avaliar, planejar, motivar e
coordenar.
5.4.3.4.1 Informações de Controle
As informações de controle, ao contrário das informações oferecidas
pelo banco em seu papel de divulgador, geralmente são fornecidas diretamente
ao cliente, para seu próprio uso e controle financeiro. São informações,
revestidas por lei de garantia de sigilo bancário (ex.: informações constantes
em saldos e extratos).
5.4.3.4.2 Acompanhamento
Esta função diz respeito à checagem do desenvolvimento de planos
traçados, de modo que as operações ocorram da forma desejada, de acordo
com os requisitos regulamentares ou de forma segura. Ela está relacionada ao
monitoramento e à verificação de atendimento aos padrões previamente
estabelecidos, à adoção de medidas de segurança contra fraudes e furtos
(possibilidade de rompimento de sigilo bancário, clonagem, etc). Também se
pode pensar aqui na segurança de bens em posse do banco e na segurança
171
pessoal de clientes e stakeholders quando em visita às agências bancárias,
postos de atendimento, caixa eletrônicos, etc. A função de acompanhamento
também diz respeito à tomada de conhecimento por parte do banco de
problemas
a
solucionar,
operacionalização
queixas
eventualmente
dos
clientes,
enfrentadas,
dificuldades
identificação
de
de
novas
necessidades de clientes, ou seja, dificuldades que poderiam representar
algum tipo de risco.
Acompanhamento se refere ainda ao estabelecimento de medidas de
segurança. Entre elas, os serviços de bloqueio e desbloqueio de cartões, as
senhas de caixa eletrônico, para uso de Internet e os chips dos cartões de
crédito. Tal função também é desempenhada via serviços de segurança mais
antigos, onde o banco é responsável pelos bens e direitos colocados sob sua
custódia, na forma de depósitos ou por ocasião a prestação de serviços tais
como o de cofre-forte (transporte de bens, documentos e numerários, cheques,
cédulas, tíquetes, etc).
5.4.3.4.3 Planejamento
Nesta função, o banco disponibiliza produtos e serviços que facilitem o
planejamento empresarial, a programação financeira da firma. Tais produtos e
serviços permitem à empresa contornar imprevistos, controlar prazos de
pagamento, ajustando-os a seu fluxo de caixa, conferindo flexibilidade em
escolhas futuras em termos de prazo e condições de pagamento. O pagamento
eletrônico, por exemplo, contribui para uma melhor programação de gastos ao
permitir o agendamento dos pagamentos por até um ano. Além dos
pagamentos convencionais, dispondo das guias para pagamentos de tributos, o
cliente pode escolher a quantidade de parcelas, a melhor data de pagamento,
além de fazer simulações de pagamento. O banco pode auxiliar ainda no
pagamento de contas de concessionárias habilitadas para processamento no
banco, tais como Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores
(IPVA), seguro obrigatório, inspeção veicular, licenciamento da frota da
empresa e recarga do telefone pré-pago. Ao permitir o parcelamento de uma
fatura, o banco confere flexibilidade à gestão financeira da firma, ao lhe permitir
172
optar por um prazo maior para pagamento, reduzindo o valor a ser
desembolsado a cada período, de acordo com critérios de necessidade ou
conveniência. O banco também pode oferecer um melhor gerenciamento de
fatos não antecipados, ao oferecer por exemplo a opção de recompra de títulos
como Traveler cheques, cujo saldo pode ser creditado na conta corrente, caso
não seja utilizado.
Produtos como derivativos, por exemplo, são instrumentos financeiros
destinados à correta gestão de riscos financeiros, que permitem à empresa
focar esforços nas atividades fim e reduzir ou eliminar descasamentos,
evitando surpresas desagradáveis no resultado. São uma forma de proteger os
agentes econômicos (produtores ou comerciantes) contra os riscos decorrentes
de flutuações de preços durante períodos de escassez ou superprodução do
produto negociado. Contribuem para ajustes decorrentes de sazonalidades e
outras incertezas comuns no empreendedorismo.
Encontra-se na presente função ainda toda a linha de seguros,
destinada à
eliminação/redução dos danos financeiros causados por
acidentes/incidentes: seguro de vida, seguro contra roubo de cartão, seguro de
vida, seguro empresa, seguro contra acidentes e danos a terceiros, seguros de
transporte e outros sinistros. Estes são produtos essenciais para proteger o
patrimônio da firma, mas com os quais poucos empreendedores se preocupam
de imediato:
Temos, temos seguro. Seguro de tudo, de quase tudo, do
prédio, da mercadoria (...) Não, não de cinco a seis anos pra cá.
Começa quando a gente começa a perceber que se acontecer
alguma coisa a gente vai tar perdendo todo o patrimônio que foi
construído ao longo de anos, então, relacionamento com os gerentes
de banco, eles oferecem, a gente faz adaptação do que precisa e faz,
os valores são baixos, esses seguros são relativamente baratos, e a
gente fez o seguro há seis anos, renova anualmente e esperamos
nunca usá-los.‖ (EE03)
Dois outros produtos bancários que também podem contribuir bastante
para o planejamento são o consórcio e o leasing. O consórcio permitiria a
programação da troca de veículos da empresa, sem juros, sem IOF e sem taxa
de adesão, com prestações baixas (BANCO SANTANDER, 2011). O leasing
seria uma forma de
crescer com segurança, competitividade e sem
comprometer o capital de giro (BANCO ITAU-UNIBANCO, 2011). Leasing é
173
uma operação de arrendamento que permite escolher a forma de pagamento
que melhor atenda ao fluxo de caixa da empresa. Ao término do contrato o
arrendatário pode optar por renová-lo por mais um período, por devolver o bem
arrendado à arrendadora ou ainda dela adquirir o bem; pelo valor de mercado
ou por um valor residual previamente definido no contrato.
Finalmente, podem ser citados os programas de capitalização, que
visam à
constituição de uma reserva, da qual poucos empreendedores,
especialmente os breaking frees, geralmente não dispõem:
―Ou então, quando você começa a ganhar... você gasta além
do que você ganha e não olha o dia de amanhã, quando você pode
vir a precisar. Então, quando você é dono de uma empresa você tem
que saber que você tem que tirar o mínimo possível pra você aplicar
no que você está ganhando. E saber controlar o dinheiro pra que
você não caia. O que muitas vezes acontece aqui. Você ganha mas o
cara acha que o que você ganha não tem custos, impostos, aluguel...
Depois que você tirar tudo, do que sobra você tem que tirar só uma
parte. Se você tirar todo o seu lucro você quebra, porque as contas
não deixam de chegar‖ (EE17).
A capitalização é uma modalidade securitária que consiste num valor
depositado mensalmente pelo capitalizado, que pode sacar apenas parte do
saldo no final do plano.
5.4.3.4.4 Coordenação
A coordenação se destina essencialmente ao gerenciamento da
diversidade (FLECK, 2009), visando à eficiência na administração de recursos
da firma em poder dos bancos, pela redução de custos e despesas ou pelo
aumento dos rendimentos das operações. Visa-se a uma sinergia, a um
aumento do resultado global das operações realizadas pela firma. Fala-se aqui
também freqüentemente em aumento da praticidade das tarefas, redução de
documentos exigidos; redução das etapas necessárias para a execução de
cada operação, da burocracia; e em oferecer comodidade ao empreendedor.
No que se refere a aumento dos rendimento e redução dos custos das
operações, um exemplo clássico, são os fundos de investimentos - cambiais,
renda fixa, Certificado de Depósito Bancário (CDBs), Certificado de Depósito
174
Interbancário
(CDIs),
administrados
por
gestores
com
conhecimento
especializado em gestão de fundos e destinados a empresas que buscam
rentabilidade com liquidez diária. Neste caso, MPMEs podem ser beneficiadas
com tributação diferenciada, o que contribui para a redução das despesas. No
leasing, o pagamento ao fornecedor, quando realizado à vista pode permitir
que o empreendedor negocie o melhor preço para sua empresa. As
contraprestações podem ser utilizadas para reduzir a base de cálculo para o
Imposto Renda, caso a empresa seja tributada no lucro real. Também pode
haver redução de despesas pela integração ou conciliação entre os diversos
produtos e serviços oferecidos pelo banco. Um dos mecanismos mais
utilizados para a redução de tarifas ao cliente empreendedor é a oferta de
pacotes, que reduzem o preço a ser pago elo uso de um conjunto de serviços.
Também pode ser reduzida a anuidade para cartões de crédito de acordo com
seu grau de utilização.
A coordenação também visa à integração das operações financeiras
realizadas pela firma, tais como pagamentos, aplicações financeiras,
empréstimos, etc. Um dos instrumentos mais modernos e úteis para a
integração da operacionalização de produtos e serviços bancários são os
gerenciadores financeiros, capazes de reunir centenas de transações
bancarias realizadas por uma empresa, tornando mais práticas as operações
realizadas no dia a dia. Com eles, é possível transferir valores entre contas
correntes, efetuar pagamentos, emitir Documento de Crédito (DOC) e
Transferência Eletrônica de Disponível (TED), realizar aplicações financeiras,
obter extratos e empréstimos, controlar a carteira de cobrança, de forma online, o que pode facilitar a gestão das contas a pagar e a receber. Tudo isto
―sem enfrentar filas, nem perder tempo‖ (BANCO SANTANDER, 2011).
Note-se porém que entre microempreendedores, breaking frees do
comércio de bairro, do setor de autopeças e afins, alguns embora já
dispusessem de computadores com os quais poderiam teoricamente efetuar
pagamentos com código de barras, eram grandes as dificuldades para lidar
com o equipamento:
―Ajuda, só que eu não tenho conhecimento de internet e não
tem ninguém que tem esse conhecimento junto comigo, para passar
e-mails, para mandar, pra trabalhar dentro da internet, a internet é
175
uma tremenda ferramenta eu sei disso, eu não posso nem dizer nada,
porque o meu maior problema é que eu não sei trabalhar com
internet, não me adeqüei a esse sistema moderno de internet. (...) eu
e o computador somos dois inimigos, somos inimigos mesmo, e se
tiver alguém para ajudar, não ajuda.‖ (EE11)
Para as firma mais hábeis em lidar com este tipo de recursos e voltados
para o comércio internacional, a possibilidade de comércio eletrônico, oferecida
pelos bancos, pode facilitar a promoção comercial das empresas exportadoras
brasileiras no exterior e agilizar o contato com o importador pela Internet, sem
custos para o empreendedor (BANCO DO BRASIL, 2011). Os sistemas de
comércio eletrônico também seriam capazes de viabilizar aquisição de
vantagens competitivas ao reduzir os custos de marketing, distribuição de
produtos e atendimento ao consumidor, além de melhorar os canais de
comunicação com clientes.
Os boletos bancários permitiriam uma maior agilidade na cobrança e
seriam um dos grandes aliados dos empreendedores na luta contra a
inadimplência, visto que permitiriam a cobrança automática de juros,
previamente acordada com o cliente, em caso de atraso de pagamento:
―Então, isso que eu mudei. Eu passei a cobrar diferente os
clientes, eu passei a assinar contrato, ―você pode pagar em tantas
vezes‖. Agora eu só faço no boleto, porque no boleto se ele atrasar,
automaticamente quando for pagar o banco, já vai gerar multa e
juros, né? Então, quando você vai atrasar, você vai pagar com multa
e juros, sem me pedir, vai ser automático. Você não tem como pagar
com juros e multa, e às vezes a pessoa já está inerente a isso aí.
Então eu pude parcelar no boleto mais vezes sabendo que a multa e
juros vão acontecer de qualquer jeito, entendeu? Então, eu mudei,
vamos dizer assim, a forma de cobrança, e botei hoje o maior do que
seria, entre aspas, os juros para compensar os inadimplentes‖
(EE42).
A inadimplência, principalmente proveniente das compras com cheques
(títulos de crédito), era uma das grandes preocupações especialmente no caso
dos breaking frees, para os quais a cobrança se transformava com freqüência
em um verdadeiro tormento, ainda que dispusessem de instrumentoos como o
Centralização dos Serviços Bancários S/A (CERASA):
― (...) o cheque era um tormento na nossa vida, muito muito
muito. Um bolo de cheque devolvidos na gaveta fora os que meu pai
tacou no lixo de ódio [risos]. (...) A gente tinha o sistema [CERASA],
mas o sistema não adiantava. (...) Diz que o cheque não é roubado,
176
mas não garante que o cheque tenha fundos. Pode aceitar, mas
depois o cara ia sustar o cheque. De vez em quando a gente toma
um tombo de oficina; uma pessoa que compra com você há dez anos,
você não acha que ela vai te dar um calote. Aí ela tem um crédito
grande, ela compra compra compra e depois óóóó... vai lá cem vezes
e o cara ―-ah, tenho dinheiro não‖. (...) Meu pai, de vez em quando o
motoqueiro vai. Você não vai brigar, porque se ele não quiser pagar
ele não vai pagar mesmo, então tem que ir na conversa, cem
vezes...‖ (EE02)
A coordenação de recursos se torna imprescindível conforme a empresa
cresce, e as operações se tornam mais variadas. Cartões de débito e de
crédito podem fazer a
conciliação entre
as despesas pessoais do
empreendedor e as despesas da firma:
―(...) melhora a gestão do negócio [o cartão de crédito], pois
permite separar as despesas pessoais das profissionais
concentrando todos os pagamentos em uma única fatura. Você evita
que as despesas pessoais se confundam com as da empresa, dá
autonomia aos empregados para a realização de compras e ainda
tem total controle dos gastos. A empresa vai ganhar praticidade no
pagamento das despesas do dia-a-dia. As compras são realizadas
sem burocracia e podem ser parceladas‖. (BANCO ITAU-UNIBANCO,
2011)
As entrevistas mostraram que despesas pessoais e da firma
freqüentemente se confundiam, principalmente no caso dos breaking frees:
―Quando você não tem...quando o teu custo é pequeno,
quando você não tem família, é mais fácil. O cara que não tem
família, mas ele tem uma boa cabeça, ele consegue se dar muito bem
aqui. Até dá pra fazer umas duas, três lojas...agora, quando o teu
custo é muito alto, é complicado.(...) É, acaba misturando [as
despesas privadas e as despesas da firma]. Acaba misturando,
porque é de onde eu pago as minhas contas de casa. Eu não tenho
como...eu tenho que ter uma retirada pra poder sustentar a minha
casa.‖ (EE20)
Em busca da eficiência, alguns bancos chegam a falar em ―assumir a
administração de determinado setor da firma‖, tal como o contas a pagar,
coordenando suas atividades enquanto bancos com as da própria empresa,
como se dela fizesse parte. Isto, a fim de maximizar a eficiência do setor
financeiro, com trabalho mais rotineiro, e deixar o empreendedor livre para
atividades nas quais possa criar maior valor para a firma:
―O Pagamento a Fornecedores Santander é um serviço que
cuida do contas a pagar da sua empresa, de forma ágil, segura e
177
automatizada, eliminando o trânsito de papéis na liquidação de seus
compromissos‖ (BANCO SANTANDER, 2011).
Na empresa de EE08, ter gestores para administrar os setores de
contas a pagar e contas a receber foi um fator primordial para que o
empreendedor pudesse finalmente vir a organizar sua firma:
―No início eu fazia de um tudo aqui, comprava, vendia,
arrumava a loja, estoque, tudo! Aí depois eu fui botando uma pessoa
no contas a pagar que também era eu e a Clarisse. A Clarisse que
trabalha comigo até hoje. Ela fazia tudo.era caixa, era contas a pagar,
contas a receber, tudo no começo era ela que fazia isso dava pra
fazer depois a loja começou a crescer um pouquinho, ter um
pouquinho mais de movimento, aí já tinha uma pessoa pra fazer
contas a pagar, outra pra fazer contas a receber, que quem fazia
contas a receber fazia parte contábil também, eu ficava nas
compras...depois...comecei a contratar mais vendedores...é...comecei
a estruturar a empresa tinha um comprador...uma pessoa pra
comprar, aí fiquei mais aliviado, aí comecei a ficar mais só na parte
de comando.‖ (EE08)
O crescimento pode levar as empresas a abrirem filiais; a integração
entre matriz e filiais nem sempre é simples; nem em termos de contabilidade,
nem de ritmo de trabalho ou de cultura organizacional. Uma das formas
―básicas‖ de ajudar na conciliação de fatos contábil-financeiros entre matriz e
filial é pela própria capilaridade bancária. Em dezembro de 2010, as cinco
instituições bancárias analisadas se encontravam entre as 10 instituições com
maiores redes de agência por conglomerado no Brasil. Os números, segundo o
Banco Central eram: Banco do Brasil (5.087), Itaú (3.765), Bradesco (3.635),
Santander (2.393), Caixa Econômica (2.208). Com mais de 30 mil caixas
eletrônicos e ―o melhor Internet banking do Brasil‖ (ITAÚ-UNIBANCO, 2011),
um banco pode conseguir se fazer presente em todo o país. Em 2010, o Banco
Bradesco se tornou o primeiro banco privado brasileiro a estar presente em
100% dos municípios brasileiros; hoje, ele conta com 43.128 pontos, como
agências, postos bancários, banco postal, Bradesco expresso, além de 31.759
máquinas de auto-atendimento do Bradesco Dia & Noite e 9.248 do Banco 24
horas, e também os canais de conveniências Internet Banking e Fone Fácil.
Os bancos também podem atuar na integração dos registros contábilfinanceiros de diversas entre matriz e filiais de uma mesma empresa. Bradesco
178
se destacou nesse ponto com um produto e um serviço do gênero – o Caixa
Centralizado e o gerenciador por grupo econômico:
―O sistema de Caixa Centralizado permite aos clientes com
mais de uma conta no Banco, consolidar seu fluxo de caixa em uma
única conta (conta matriz), através de transferência automática de
saldo, ao final de cada dia (movimento). Com o sistema de Caixa
Centralizado Bradesco, o sistema transfere automaticamente o saldo
final das contas filiais para a conta da matriz, visando a zerar seus
saldos. Ou seja, o sistema proporciona o transporte dos saldos das
contas filiais para a conta da matriz ao final de cada movimento.
Principais vantagens: redução de custos operacionais, uma vez que
as transferências são automáticas; eficiência e agilidade nas
transferências, pois não há envolvimento manual, gerenciamento da
movimentação do caixa visualizada em uma única conta (matriz).
Centralização dos recursos no final do dia em uma única conta que
otimiza a gestão do fluxo de caixa. Controle total de todas as contas,
pois ao final de cada dia útil, os saldos credores ou devedores das
contas de origem (contas-filhas) são transferidos automaticamente
para a conta que centraliza os recursos (conta-mãe).‖ (BANCO
BRADESCO, 2011)
Os bancos também pareceram procurar criar cada vez mais produtos e
serviços moldáveis para o caso de cada cliente. O Internet Banking
Empresarial Santander, por exemplo, possibilitava o gerenciamento de limites
de crédito dos cartões de cada funcionário e a consulta dos lançamentos de
compras e saques a débito efetuados por cada um dos cartões da empresa. A
empresa poderia ter assim total controle quanto à escolha de usuários, sendo
possível definir quantos usuários teriam acesso ao Net Empresa e qual o Nível
de Acesso de cada um, podendo, ainda, estipular quais contas ou Produtos/
Serviços seriam operados por eles. EE59 ressaltou a dificuldade de empresas
para estabelecerem níveis de acesso diferenciados em seus
controles
internos:
―Um que a gente quer colocar, assim, é... acesso com
controle... de acesso a conteúdos, como a gente tem desenvolvido
mais tecnologias é... em temos concorrentes, abrem mercados... é...
como reduzir o acesso a uma pessoa que amanhã a gente não sabe
se vai tá indo pro concorrente. Como é que você controla isso? Né?
O que não controla? Hoje em dia você não tem controle nenhum é
uma coisa que ta... a gente tem pensado muito. Nós já vimos alguns
concorrentes tomarem ações que eram previstas por nós. Eu
conversei com amigo meu que sobre isso...‖ (EE59)
179
Foram encontrados ainda diversos produtos com múltiplas finalidades:
cartão de débito – com o serviço, se pode sacar nos caixas eletrônicos e/ou
agências ou ainda transferir recursos entre contas.
5.4.3.4.5 Motivação
A motivação se refere aos efeitos dos sistemas de controle sobre o
comportamento dos indivíduos (KANITZ, 1976). No caso dos bancos,
geralmente, aparece sob forma produtos ou serviços que representem
benefícios a serem concedidos a funcionários e gestores, que visam
basicamente ao aumento de sua produtividade. Pode-se dizer que enquanto a
coordenação foca o aumento da eficiência sob o ponto de vista da firma, a
motivação foca o aumento da produtividade sob o ponto de vista individual.
São diversos os benefícios oferecidos com a pretensão de motivação de
funcionários – motivação que visa não apenas ao aumento da produtividade,
mas também a uma maior facilidade de retenção. Entre os produtos e serviços
comumente oferecidos se encontram para fins de retenção, se encontram:
seguro de vida, seguro acidentes pessoais, previdência, auxílio funeral, cesta
básica, assistência a viagem, etc. Empreendedores que disseram ter poucos
problemas de dificuldades de retenção de funcionários, ofereciam-lhes diversos
benefícios:
―Sobre a folha de pagamento eu tenho mais ou menos 45% de
encargos. Sem considerar os benefícios que a gente chama plano de
saúde. Um plano de saúde, plano de dental, condução e vale
refeição, nosso custo benefício mais encargo chega a mais ou menos
70% do salário‖ (EE36).
Não foi mencionada a utilização de planos de aposentadoria
complementar pelos participantes como forma de retenção e recrutamento de
funcionários.
Cartões Vale podem contribuir para o aumento da produtividade, pois
evitam que funcionários demandem vales em dinheiro diretamente ao
empreendedor, o que as entrevistas mostraram ocupar tempo com tarefas que
não criam valor para a firma, e contribuir para perda de controle da folha de
180
pagamentos. EE08 revelou o quanto a concessão de vales de forma
desordenada pode ser prejudicial à empresa:
―O cara [o funcionário da empresa] chega pra você assim: Pô,
EE08, tô precisando pagar o meu cartão, o meu cartão atrasado...eu
falo:‖-mas pô...‖Aí vale, vale, vale...A pessoa já tava com três, quatro
meses de salário adiantado...E isso é uma das coisas que...uma das
pessoas que contratei foi a Clarisse que organizou isso, então oh,
vale é só dia vinte e pagamento é dia cinco, então não adianta pedir
vale é...nos outros dias senão...tu precisa de uma pessoa só pra dar
o vale, imagina quarenta pessoas todo dia vem te pedindo vale, o
custo por dia...você não consegue...(...) Ele te toma tempo, e às
vezes é uma hora que eles chegam numa hora ás vezes que é a hora
que você tá mais ocupado sabe que naquela hora eu não vou dizer
não.Que eu queria resolver...resolver um problema de banco, o banco
tá fechando...tem que resolver, o cara tá me pedindo um vale, eu tem
que liberar na hora...‖ (EE08)
Ao contrário dos vales concedidos em espécie, os vales bancários
seriam capazes de vincular o crédito dos cartões a determinados tipos de
gastos, fazendo com que o dinheiro concedido pela empresa fosse
efetivamente aplicado na despesa pretendida pelo patrão. Entre as
modalidades de vale encontradas estavam: vale refeição, vale natal
alimentação, vale transporte e vale passagem. Via vales, os bancos geralmente
prometiam: eficiência para a área de RH, redução de custos com pessoal,
segurança de cartões, vinculação à finalidade específica e uso pelo próprio
beneficiário, dada a necessidade de digitação de senha pessoal.
Note-se porém que a reposição de crédito nos vales adquiridos ainda
era considerada precária, dada a falta de opção de fornecedores e os atrasos
freqüentes dos existentes, o que chegava a levar empreendedores a brigas
com fornecedores de vales, que podiam consumir boa parte de seu tempo e
dificultar o planejamento que já era precário no caso dos breaking frees:
―A gente teve um problema com a Visa Vale que nós ficamos
vinte e quatro horas brigando com eles por telefone porque há uma
semana eles não conseguiam colocar o crédito no Visa Vale. Não era
nem receber o cartão, não conseguiam colocar o crédito. Houve um
problema interno deles, nós mandamos o comprovante de
pagamento, que eles pediram, demorou uma semana, mas por quê?
Não tem uma explicação. Demorou uma semana. Eu fiquei seis horas
no meu celular, acabou a bateria do meu celular, seis horas no meu
celular, brigando com o cara, sem desligar o telefone.(...) Mas o
problema maior que a gente teve é que a gente teve que repor ao
funcionário o que a gente já tinha pago pro vale-alimentação, os
cartões não chegaram e a gente teve que dar o dinheiro para o
181
funcionário, mas pra empresa isso é muito ruim, porque a gente tem
um planejamento de gasto mensal. Se a gente aumenta o dobro em
um gasto, de uma hora pra outra, a gente altera o volume, então a
gente evita que isso aconteça.(EE52)
Assim, um mesmo serviço pode contribuir para o crescimento de
MPMEs quando desempenhado de forma eficiente, mas resultar em danos que
ameacem sua sobrevivência quando realizados de forma não conveniente.
5.4.3.4.6 Avaliação
Os bancos interpretam fatos, informações e relatórios, avaliam
resultados por áreas de responsabilidade, processos ou atividades, fazem
avaliações de perfis de clientes, da qualidade de suas transações, garantias e
outros aspectos que possam acarretar algum tipo de risco para a empresa ou
para o banco enquanto contratado. Um dos primeiros contatos do o cliente
empreendedor com o banco em sua função de avaliador se dá por ocasião da
abertura da conta corrente, quando o último avalia a fidedignidade dos dados
fornecidos e o preenchimento por parte do cliente dos requisitos mínimos para
abertura de conta-corrente. A partir desta avaliação o banco enquadra a
empresa na categoria de cliente que julgue mais adequada, de acordo com
padrões estabelecidos em seu regimento interno e sua avaliação do risco que o
cliente representa. Entre os dados mais comumente avaliados para abertura de
conta-corrente foram encontrados: a identidade dos sócios, o faturamento da
empresa, o tempo de relacionamento com outros bancos, principais
fornecedores, o tamanho da empresa, seu tempo de vida, entre outros. O
gerente é geralmente quem avalia por ocasião da concessão de crédito a
probabilidade de não haver reembolso do valor concedido. Também para a
concessão de crédito, os bancos avaliam as garantias pessoais ou reais
prestadas pela firma, assim como os projetos dos empreendedores.
O quadro 5.6 resume os quatro papéis e suas respectivas funções.
182
Os 4 Papéis dos Resumo das Funções
Bancos
Provedor de
recursos
Captação de recursos para posterior repasse: empréstimos,
financiamentos, antecipação de recebíveis, repasses BNDES, cartão
BNDES e outros créditos rotativos, crédito do cheque especial,
FINIMP, ACC (adiantamentos sobre contrato de câmbio e outras
modalidades de crédito;
Viabilização da captação de recursos junto a terceiros: serviço de
correspondente bancário; postos de atendimento na empresa;
garantias; fianças, filiação a redes de cartões de crédito;
Difusor de
informações
Informações de Fomento ao Empreendedorismo - voltadas a
empreendedores iniciantes e em potencial. Informações de caráter
gerencial, novas oportunidades de negócio; informações sobre
legalização de negócios, termos básicos relacionados ao
empreendedorismo, explicações sobre organismos de fomento, etc;
Informações Conjunturais - Informações que descrevem o
ambiente social, econômico e político. São divulgadas
periodicamente. Também estão incluídas aqui informações de
senso;
Informações Legais e Regulamentares - Informações sobre leis,
sites onde legislações específicas possam ser encontradas,
nomenclaturas oficiais de mercados internacionais (EX:
INCOTERMS), regras bancárias, códigos de ética dos bancos, entre
outros;
Informações de Registro - Informações de registro envolvem
geralmente dados cadastrais de clientes (cadastro, registro no
cheque sem fundos), registro de ocorrências com vistas à tomada
de decisões corretivas. Estas informações se destinam geralmente à
prevenção de crimes contra terceiros por parte dos clientes;
Informações de Âmbito Social - divulgação de informações
referentes a responsabilidade social dos bancos (cultura, arte,
esporte e lazer), agenda de eventos futuros ligados a
empreendedorismo, reuniões de empreendedores, esclarecimento
sobre convênios com órgãos como o SEBRAE;
Informações Comerciais - Informações sobre produtos, serviços e
progandas visando à melhoria da percepção de produtos e serviços
prestados pelo Banco; informações que permitam ao cliente
estabelece comparações entre preço e qualidados produtos e
serviços oferecidos pelo banco.
183
Consultor
O banco oferece direta ou indiretamente um serviço de assessoria,
para o problema específico enfrentado pela empresa em um dado
momento, adaptando as soluções a seu histórico, ramo de
atividades, porte, etc. Existem três tipos básicos de assessoria:
Consultoria produtos pessoa jurídica, consultoria gerencial (ex: em
operações e negócios internacionais) e consultoria em gestão de
risco. Entre os principais canais (fusões, aquisições, venda de ativos,
formação de joint ventures, reestruturações societárias,
privatizações, etc) . Entre os principais canais de consultoria direta
desenvolvidos pelos bancos estão: centrais de atendimento,
ouvidorias, gerentes, simuladores operacionais e cursos. Os bancos
também podem prestar serviço de assessoria de forma indireta; um
exemplo claro consiste na criação de comunidades de empresas, em
que empreendedores auxiliam uns aos outros com sua própria
experiência;
Controlador
Informações de controle - Registro de movimentações financeiras,
de forma tempestiva, precisa e regulamentar. As informações de
controle se destinam a dar embasamento para a tomada de
decisão, para o acompanhamento da situação real das finanças da
firma, planejamento, avaliação de resultados e implementação de
mudanças na gestão das finanças;
Acompanhamento - Diz respeito ao acompanhamento dos planos
traçados, de modo que se assegure que as operações ocorram da
forma desejada ou regulamentar e que eventuais desvios sejam
evitados ou corrigidos. Pelo acompanhamento fica assegurada a
segurança das informações (teclados virtuais, desconexão
automática, senhas) e operações (cofre forte, bloqueio e
desbloqueio de cartões de crédito e cheques);
Coordenação - ligada à eficiência na administração de recursos e
redução de custos. e despesas da firma. O Banco visa a obter a
sinergia entre os recursos que a firma colocou em seu poder e
outros recursos de que dispõe, oferecer praticidade e comodidade
ao empreendedor e funcionários nas operações bancárias e
gerenciar a diversidade, considerando que a firma tenha produtos
diversos, clientes com gostos diferentes, funcionários em diversos
níveis hierárquicos e que as situações de todos eles podem se
refletir nos serviços bancários mais desejáveis para cada tipo de
operação. Tudo isto resulta na oferta de produtos e serviços
oferecidos em diversas modalidades e um maior grau de liberdade
em termos de escolha por parte do empreendedor. Fala-se aqui
também na integração entre diversas partes da firma (entre setores,
filiais, matriz e filial). São oferecidos pacotes para a redução de
custos, fundos de investimento para maior rentabilidade dos
recursos em poder do banco e programas de pontos no cartão,
pelos os quais a própria utilização do produto, gera recursos extras;
Planejamento - o banco disponibiliza produtos e serviços que
184
facilitam o planejamento empresarial, a programação da firma. A
função confere flexibilidade em escolhas futuras e possibilita à firma
estabelecer mecanismos para lidar com imprevistos financeiros. O
banco contribui para o planejamento financeiro quando permite o
pagamento parcelado do crédito ou bens adquiridos via leasing ou
consórcio, quando permite que a firma compre produtos que a
proteja contra imprevistos (derivativos e seguros). Ele também
pode ajudar o empreenedor a constituir reservas financeiras, como
no caso dos planos de capitalização.
Avaliação - o banco interpreta fatos, informações, relatórios, laudos
e resultados de operações, de modo a fornecer um parecer em caso
de necessidade regulamentar (para verificar a regularidade de
operações e cadastros) ou solicitação;
Motivação - neste caso, o banco, via os produtos e serviços que
oferece, visa a afetar o comportamento de indivíduos dentro da
firma. Tais produtos e serviços teriam como função oferecer
benefícios (cartões vale, planos de previdência), praticidade e
comodidade aos empregados na execução em tarefas ligadas à
firma ou ainda evitar idas frequentes ao banco. O objetivo aqui é o
aumento da produtividade a nível individual. O banco contribui para
a melhoria da gestão do departamento de RH.
Quadro 5-6 Os Quatro Potenciais papéis dos Banco Comerciais
5.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS – A Ambição Empreendedora
A seguir se encontra a análise da influência dos 5 perfis motivacionais
e os reflexos de seus comportamentos na vontade de crescimento e habilidade
para crescimento da firma. Segundo Sirec e Mocnik (2010), firmas poderiam
ser agrupadas em quatro tipos segundo sua vontade de crescimento e
habilidade para o crescimento: (1) firmas com vontade de crescimento e
habilidade para o crescimento; (2) firmas sem vontade de crescimento, mas
com habilidade para o crescimento; (3) firmas com vontade de crescimento,
mas sem habilidade de crescimento; e (4) firmas sem vontade de crescimento
ou habilidade de crescimento.
No presente estudo, sugere-se que as firmas analisadas tenham
habilidade para o crescimento variando de média-baixa a média-alta. Não
185
foram encontrados empreendedores sem vontade de crescer; alguns haviam
tido sua vontade consideravelmente reduzida ao longo do tempo, diante das
dificuldades do negócio e sua falta de habilidade para enfrentá-las. Sendo
assim, as firmas foram classificadas em quatro grupos: (1) empreendedores
com vontade de crescer média-alta e com habilidades média-alta; (2)
empreendedores com vontade de crescer média-alta e com
habilidade
crescimento média-baixa; (3) empreendedores com vontade de crescimento
média-baixa e com habilidade de crescimento média-baixa e com habilidade de
crescimento média-alta; e (4) empreendedores com vontade de crescimento
média-baixa e habilidade de crescimento média-baixa. As habilidades para o
crescimento foram classificadas em média-baixa e média-alta, conforme as
dificultades descritas pelos próprios entrevistados
5.5.1 Firmas com Vontade de Crescer e Consideráveis Habilidades para o Crescimento
Neste grupo foram encontrados apenas as firmas lideradas por
identificadores de oportunidades, que foram capazes de responder de forma
satisfatória a todos os desafios propostos por Fleck (2009).
No que se refere ao desafio Empreender em Bases Contínuas, as firmas
de identificadores de oportunidades tinham vontade de crescer, mesmo após
terem passado por grandes dificuldades, tal como rompimento de sociedades,
falta de capital inicial, excesso de trabalho. Mesmo em empresas já graduadas
se encontrava um grande otimismo em relação às perspectivas de crescimento
para a firma. Enquanto o otimismo da maior parte dos empreendedores dos
demais grupos tendia a diminuir com o tempo, o dos identificadores de
oportunidades tendia a aumentar: ―(...) objetivo agora é ficar rico mesmo, não
era de dois anos atrás, mas não é algo...não é tipo ―eu tenho que fazer‖
(EE44).
Eram firmas muito versáteis, que adotavam estratégias first to market lutavam de forma incessante para jamais se deixarem alcançar pela
concorrência. Para tanto, introduziam de forma constante novos produtos no
mercado. Tinham grande feeling para a percepção das necessidades do
mercado e como seu próprio nome indica, eram hábeis na identificação de
186
novas oportunidades. Consultavam múltiplas fontes, inclusive o próprio
mercado
para
dar
embasamento
a
seu
julgamento
a
respeito
do
aproveitamento de oportunidades. As atividades referentes à criação e captura
de valor para a firma eram realizadas de forma satisfatória. O crescimento da
firma era geralmente alimentado com as folgas organizacionais e com prêmios
e financiamentos obtidos de entidades de fomento ao empreendedorismo, tais
como a FAPERJ e a FINEP.
Identificadores de oportunidades tinham grande preocupação com a
formação de um corpo gerencial competente. Investiam fortemente em
treinamento (cursos de MBA, mestrado e doutorado), buscavam tanto
conhecimento técnico como ―atitude‖ (gosto pela inovação, crescimento e
satisfação pessoal), na ocasião da contratação e se esforçavam para
desenvolver instrumentos de retenção de funcionários.
Identificadores de oportunidades também responderam de forma
satisfatória ao desafio da Navegação em Ambiente Turbulento. Foram capazes
de criar demanda em nichos de mercados e procuravam estabelecer relações
de longo prazo com clientes e os demais stakeholders da firma.
Esses empreendedores foram proficientes ainda no gerenciamento da
diversidade, sendo proativos na resolução de conflitos interpessoais internos,
buscando formar cultura e valores organizacionais baseados em inovação e
crescimento. Sua estratégia de first to market
e sua postura de constante
busca por novos clientes lhes exigia saber lidar com diferentes produtos,
clientes e lógicas de mercado. Nas empresas de autopeças, eram adotados
softwares avançados para o gerenciamento de estoques e cadastro de clientes.
No que se refere ao gerenciamento da complexidade, também
responderam de forma satisfatória aos desafios do crescimento propostos por
Fleck, ao realizarem planejamento estratégico, levando em conta variáveis
relevantes para a previsão do comportamento do mercado, o que resultava em
planos mais bem traçados e maior confiança acerca do futuro da organização.
Consultavam múltiplas fontes de informação, para formar seu julgamento, se
mostraram pré-dispostos a usar os serviços de consultoria em marketing
oferecidos pela incubadora. Além disto, adotavam postura de aprendizagem
com os erros e procuravam adotar medidas sistemáticas para lidar com os
187
diversos problemas organizacionais. Aprendiam pelo próprio desenvolvimento
de novos produtos. Pensavam permanentemente em crescer:
―Aumentar o faturamento, fazer essa empresa crescer. Essa é
a principal, todo dia eu acordo pensando, no quê que gente para
fazer hoje, para, para... Então, agora, a gente tá aí agora, dia vinte e
quatro lançando um novo produto, vamos aprender muito com ele,
depois quais serão os próximos. Esse ano a gente quer... Como eu te
falei, a gente quer, a gente tem previsão para isso de faturar cinco
vezes mais do que no ano passado‖ (EE39).
As empresas de Identificadores de oportunidades foram as que
apresentaram as maiores taxas de crescimento, algumas cresciam cerca de
110 a 115% ao ano:
―A gente tem crescido a uma taxa média de 110, 115% ao ano.
Então ta numa trajetória aí bem forte, bem agressiva de
crescimento.(...) É, a gente definiu um plano de cargos e salários, a
gente criou uma série de políticas. Eu to falando política em relação a
notebook. Política em relação a reembolso de despesas de viagem.
Política de formação de pessoal, política de crescimento dentro da
empresa, política de remuneração variável. Código de vestimenta.
Política de precificação de projetos. Então a gente criou uma série de
políticas, que hoje são a base para as pessoas entenderem. E
saberem como funciona...‖ (EE68)
As firmas cujos formuladores de estratégia eram identificadores de
oportunidades formaram um grupo que tinha tanto vontade de crescer, como
com capacidade para fazê-lo.
5.5.2 Empreendedores com Pouca Vontade de Crescer e Consideráveis Habilidades para o
Crescimento
Neste grupo foram encontradas apenas as firmas lideradas por
organizadores. Algumas delas foram capazes de crescer de forma contínua. O
empreendedor
se
esforçava
para
fazer
da
firma
uma
máquina
de
funcionamento cada vez mais eficiente. Os entrevistados eram, no entanto,
menos eficientes em relação ao enfrentamento do desafio do enterprising. Com
o tempo, um deles foi capaz, por exemplo, de desenvolver relações de longo
188
prazo com fornecedores, o que permitia um melhor aproveitamento de
oportunidades:
―Hoje, cada loja tem um comprador. Eu não vendo mais, a
loja tem balconista, tem seus vendedores. Eu não preciso mais ir no
balcão vender. Hoje eu fico pensando em estratégias em
relacionamento com fornecedores, negociações. (...) Eu faço a
negociação com o fornecedor, e o comprador vê a necessidade e
compra aquilo que precisa.‖ (EE10)
No entanto, a preocupação inicial tendia a ser com questões
burocráticas. EE65, por exemplo, tardou a desenvolver a parte comercial da
empresa; o setor comercial começava a ganhar força quando a empresa já
possuía 30 funcionários:
―(...) a parte comercial, aí eu fui fazer a parte comercial (...) Eu
diria que hoje ainda é o ponto fraco da empresa, nossa empresa tem
uma veia bastante técnica, muito pouco comercial. Também não sou
um vendedor nato, eu não sou um cara que tô o tempo inteiro na rua
fazendo venda, eu vou quando solicitado (...) E hoje, ou seja, eu
passei por todos os setores da empresa, fiz coisa técnica, coisa de
oficina, realmente técnica, fiz administração, e agora tô no
departamento comercial‖ (EE65).
Sob o ponto de vista do desafio da navegação em ambiente turbulento,
começava, portanto, a haver preocupação em criar valor para a firma
(aumentar o volume de recursos obtidos na interação com stakeholders
externos). Estas empresas, no entanto, se preocuparam com a captura de
valor, devido a sua eterna ênfase na adoção de procedimentos corretos em
relação a clientes, fornecedores e demais stakeholders.
No que diz respeito ao desafio aprovisionar recursos gerenciais, eram
empreendedores com problemas de contratação. EE65 conseguiu resolvê-los
pela
adoção de procedimentos, típico de organizadores – contratou uma
consultoria especializada. Eram empreendedores preocupados em transformar
suas empresas em burocracias, onde cada um tinha sua função e atribuições
claramente definidas e eram criados procedimentos e regras internas, tanto
para a execução do trabalho como de comportamento.
No que se refere ao desafio da complexidade, eles planejavam e todos,
mesmo os menores, dispunham de reservas para contingências. Aprendiam
com os erros; dois deles disseram aprender tanto com os próprios como com
189
os erros de outros empreendedores das associações de que participavam. A
aprendizagem foi uma das características mais marcantes deste grupo de
empreendedores. Dois deles, os de empresas mais antigas, disseram ter
mudado consideravelmente seu comportamento ao longo do ciclo de vida de
suas empresas. Conforme regras e procedimentos iam sendo definidos, o
empreendedor parecia ganhar maturidade empresarial:
―Você tem que ir aprendendo dentro de uma estrutura do
tamanho de E65 você ainda pode...(...) Ah, eu já tive várias
personalidades...tive várias formas de tratar com as pessoas na E65.
Eu já fui muito mais incisivo, muito mais... acho que a palavra é
incisivo mesmo, ao lidar com as pessoas eu queria que as coisas
acontecessem muito mais rápido. (...) Sei lá, amadureci, também
observo que essa não é a melhor forma de lidar com as pessoas. De
certa forma você tem que ter um nível de tolerância, justamente
porque pessoas não são máquinas ― (EE65)
No caso de EE65, comportamentos que antes tentava mudar por
imposição, passaram a ser aceitos por funcionários de maneira mais
consciente e pronta, devido a regras que lhes permitiam compreender o que
estavam fazendo e o porquê estarem fazendo o que lhes era demandado.
As empresas de organizadores cresciam. Uma delas possuía 3
estabelecimentos, em diferentes bairros do Rio de Janeiro. A outra já chegava
a ter 30 funcionários. No entanto, eram firmas que cresciam com um ritmo
muito menos forte que as dos identificadores de oportunidades, pois nasceram
com muito pouco capital inicial, com poucos relacionamentos que ajudassem
de forma efetiva na captação de recursos; contando apenas com a
competência profissional de seus donos:
―Quando montaram a E65, disseram o seguinte: ―Oh, nós
somos muito bons em engenharia, não conhecemos ninguém do
mercado, não temos dinheiro algum, mas fatalmente a gente vai ficar
trabalhando aqui. Um dia alguém vai descobrir a gente, e um dia tudo
vai dar certo.‖ Isso nunca aconteceu, certo?
Trabalhamos,
trabalhamos, montamos diversas estratégias pra ganhar algum atalho
no crescimento, fomos trabalhando, crescendo, crescendo, mas podia
crescer num ritmo maior...‖ (EE65)
Para Greiner (1998), no entanto, cada uma das fases de crescimento por
ele propostas poderia durar até 8 anos. Ao observar o modelo de crescimento
de duas destas empresas, percebeu-se que o modelo de crescimento dessas
190
firmas se encaixava no modelo de ciclo de vida proposto por Greiner. EE10
identificou inclusive um patamar (talvez correspondente a um sinal de crise), do
qual percebeu que não conseguiria sair sem a ajuda de um gestor. Greiner
havia proposto que a primeira crise da empresa seria a de liderança, que
levaria à contratação de um gestor que por sua vez permitiria que a firma
adotasse procedimentos internos (financeiros, contábeis, etc) eficientes:
―Chegou um certo ponto em que eu vi que naquela escada em
que eu tava, eu não tava mais conseguindo subir degraus. Aí, o que é
que eu fiz? Eu contratei uma pessoa pra me ensinar coisas que eu
não sabia, pra me mostrar coisas que eu não tava conseguindo...(...)
Um gestor. Eu contratei um gestor. (...) essa pessoa tem me ajudado
muito. A empresa mudou cara depois que o Fernando (...) Eu falei:
(...) Tem uma escada assim [gesto]... a gente chegou num degrau da
escada que a gente já não consegue subir sozinho. Precisa de
alguém, pra dar a mão à gente, para gente...se o degrau for pequeno,
a gente ta precisando de um óculos para continuar subindo. ― (EE10)
Não foi notada entre empreendedores deste grupo uma característica
particular que os impedisse sistematicamente de crescer pela adoção de tal
modelo de negócio. Dois deles há mais tempo no empreendedorismo, eram
muito voltados para o crescimento. EE10, por exemplo, no setor de autopeças
foi o único a se mostrar preocupado com as evoluções do mercado,
principalmente com a possibilidade de vinda para o mercado brasileiro de
grandes redes, com mais de 1500 lojas: ―Preocupação hoje grande que nós
temos é com as mudanças do mercado e com a vinda das redes de fora. Se
você imaginar que tem rede lá fora que tem 1500 lojas de peças, uma única
rede e que eles vão vir pro Brasil... (...) Não, uma rede dessas, quando vem...é
uma rede de varejo...ele vem pra seu ter concorrente!‖ (EE10). O
empreendedor procurou associar sua empresa a redes, que permitiam realizar
compras melhores e melhorar o relacionamento com fornecedores e com a
concorrência.
Assim, foi possível encontrar entre empreendedores deste grupo
indivíduos tanto com vontade de crescer como com habilidade para crescer
(habilidade média-alta), dada sua grande habilidade para aprender e
transformar seu aprendizado em procedimentos internos da firma.
191
5.5.3 Empreendedores com Vontade de Crescer , mas sem Consideráveis
Habilidades para o Crescimento
Neste
grupo
se
encontraram
apenas
as
firmas
lideradas
por
empreendedores estado da arte. Era grande a vontade de crescimento entre
empreendedores estado da arte. No entanto, algumas deficiências impediam a
evolução de suas firmas de forma satisfatória. Primeiro, no que diz respeito ao
desafio navegar em ambiente turbulento, embora houvesse certa facilidade de
encontrar clientes para seus produtos e serviços e estes fossem capazes de
manter estreito relacionamento com pessoas importantes (tomadores de
decisão de organizações importantes no domínio de financiamento à pesquisa,
desenvolvimento de normas para o setor, etc), para dois deles, havia grandes
dificuldades para a captura de valor (FLECK, 2009) para suas firmas, pois
prestavam serviço para o governo e entidades governamentais que com
freqüência se tornavam inadimplentes. Tal fato chegou a ameaçar seriamente a
sobrevivência da empresa de EE34, que acabou vendendo 75% de suas
quotas para EE32.
EE38 lutava ferozmente pela possibilidade de prestar serviço de
tratamento de lixo para a prefeitura, e obter pagamento pelo serviço via PPPs
(Parcerias Público Privadas), sem sucesso. Ficava, portanto, sujeito às
licitações e à possibilidade de inadimplência governamental, que de fato
ocorria. EE38, tampouco conseguia obter do governo os subsídios necessários
para o exercício eficiente das atividades de sua firma:
―Deve estar vindo agora, estamos nisso há dez anos e terceiro
o poço do município brasileiro é curto, por quê? Essa atividade como
é uma atividade de geração de energia, mas tem que ser subsidiada
por causa da matéria-prima, lá no exterior além de investimento ser
muito maior do que a gente faz agora no Brasil, eles têm subsídios,
nós aqui não temos, então o pessoal lá de fora não veio para cá, não
veio porque o não tem dinheiro, agora eles chegaram todos aí, estão
chegando às leis, então os estrangeiros estão chegando, mas precisa
de mais dinheiro para investir, mais subsídios, precisa de uma
energia subsidiada, nossa energia servente subsidiada, isso está
faltando.‖ (EE38)
Segundo o empreendedor, havia ainda falta de vontade política:
192
―(...) o lixo é de responsabilidade do município, pelo menos no
Brasil constitucionalmente, então ele tem que ter a vontade política de
colocar, lá fora não sei como funciona, em alguns lugares é muito
semelhante ao Brasil, que é responsabilidade do município, Buenos
Aires, por exemplo, é responsável pelo seu lixo em Buenos Aires. É
importante que o portenho queira fazer esse tipo de tratamento de
lixo, segundo que você tenha empreendedores, empreiteiros que
queiram implantar esse sistema, então tem que ter essa vontade,
primeiro vontade política mesmo, depois a vontade do negócio.‖
(EE38)
Portanto, no caso de empreendedores estado da arte, aqueles
fortemente dependentes do poder público para a realização de suas vendas se
mostraram com grandes problemas no desafio navegar em ambiente
turbulento. Uma das possibilidades teria sido o desenvolvimento de novos
negócios, mas tais empreendedores pareceram particularmente relutantes em
fazê-lo, permanecendo presos a suas idéias iniciais.
Uma das empresas era muito menos dependente do governo para a
realização de suas vendas, pareceu ter tanto vontade como habilidade para o
crescimento. O único grande problema apontado havia sido na troca de
pessoas (os primeiros funcionários) altamente comprometidas por funcionários
mais especializados, o que teria gerado uma forte crise de liderança
(GREINER, 1998), mas que os sócios conseguiram contornar de certa forma
ao fazer remanejamento. Esta pareceu ser uma crise pontual, que não viria a
se repetir em estágios futuros da empresa. No entanto, era uma empresa de
baixa versatilidade. Além disto, a empresa instalada em indústria sem um
código de ética a ser seguido (conforme afirmação da própria entrevistada)
sofria com o constante assédio de empresas multinacionais a seus funcionários
(havia a prática do poach). De modo geral, foram empreendedores que se
mostraram com dificuldades de crescimento que não conseguiam superar.
Alguns cresciam, pois o ambiente, naquele momento, era favorável. Foram
empreendedores com habilidades de crescimento média-baixa.
193
5.5.4 Empreendedores com Limitada Vontade de Crescer e sem Habilidades Consideráveis
para o Crescimento
Neste grupo foram encontradas as firmas lideradas por especializados e
breaking frees.
Um dos grandes problemas dos especializados era sua forte vinculação
a sua idéia inicial. No que diz respeito ao desafio do crescimento em bases
contínuas (enterprising), eram pouco versáteis. Devido ao fato que se viam
presos a uma única idéia e ao fato desta idéia ser geralmente imitável por
outros especializados (ao contrário das idéias de empreendedores estado da
arte, com conhecimento ímpar em suas áreas de atuação) se tornavam
vulneráveis aos ataques de lobistas. Em termos de inventividade, em sua
grande maioria contavam apenas com recursos próprios e com bolsas de
entidades de fomento à pesquisa. Era com base nos recursos provenientes de
bolsas providas pela CAPES ou o CNPQ que os incubados recrutavam seus
primeiros empregados, o que os levava sistematicamente a grandes
dificuldades de retenção de funcionários, muito especializados, muitas vezes
doutores na área técnica, ao término destas bolsas. Ainda no que se refere à
captação de recursos para a firma, havia grandes dificuldades de comunicação
com o cliente; eram empreeendedores que ou utilizavam linguagem
extremamente técnica ou acreditavam que devido a seu conhecimento técnico
conheciam melhor as necessidades do cliente que o próprio cliente, o que
dificultava a conquista de mercado.
Em relação ao desafio da complexidade, planejavam, mas eram muito
menos eficientes no planejamento estratégico que os identificadores de
oportunidades, pois tinham maiores dificuldades de identificar variáveis
importantes para a previsão do comportamento de mercado. Certamente, em
parte, porque eram muito menos proativos na solicitação de serviços de
marketing, disponíveis na incubadora. Nenhum dos incubados ou graduados
deste grupo mencionou tê-los utilizado.
Nas incubadoras, foram empreendedores que apesar de terem iniciado
suas atividades com uma estratégia de foco, conforme a concorrência
aumentava em suas indústrias e eles permaneciam com os mesmos produtos e
serviços do início, passavam a sofrer com o conseqüente achatamento das
194
margens de lucro. Em decorrência disto, EE28 passou a competir via estratégia
de liderança de custos, o que o fez passar a perceber um limite para o
crescimento de sua firma:
―É um cobertor curto; você tem que investir pra aumentar sua
capacidade produtiva, mas aí, isso te gera necessidade mais
recursos pra aumentar o número de clientes e com isso a empresa
vai ganhando escala e eu não sei exatamente onde parar com isso,
mas acho que chega um momento em que vê que está bom e que
mais do que isso não interessa, mesmo porque entra a questão do
estresse, né, porque você vai aumentando as responsabilidades... vai
aumentando
a
responsabilidade
vai
aumentando
as
responsabilidades, e realmente...‖ (EE28)
No shopping de informática, estes foram empreendedores que apesar de
no início terem forte vontade de crescer, ao longo do tempo, tendiam a perdêla, por falta de habilidade de sustentação do crescimento – habilidade para o
crescimento média-baixa.
As empresas de breaking frees compuseram um grupo que respondeu
de forma minimamente satisfatória a todos os desafios de crescimento
propostos por Fleck (2009). Era difícil para os componentes de este grupo
levantarem
fundos
para
o
crescimento,
tinham
baixa
versatilidade
empreendedora, incorriam em erros sistemáticos (desafio Empreender em
Bases Contínuas); sofriam com a freqüente inadimplência de clientes, tinham
grandes dificuldades para captar novos clientes (desafio da Navegar em
Ambiente Turbulento); não planejavam, tinham um planejamento de curtíssimo
prazo ou planejavam mal, não levando em conta variáveis importantes para
previsão do comportamento do mercado (desafio Gerenciar a Complexidade).
Suas empresas tinham grandes problemas de contratação, contando com
empregados que julgavam muitas vezes não confiáveis. Eram grandes também
as dificuldades de delegação e havia pouco investimento em treinamento, tanto
para os sócios como para os empregados (desafio Aprovisionar Recursos
Gerenciais). Além disto, o Gerenciamento da Diversidade era difícil dado o
baixo investimento em tecnologia para controle de estoques ou a baixa
capacidade de liderança desses empreendedores, conforme afirmado por
muitos deles.
Muitos no início possuíam grande otimismo em relação ao crescimento
de suas firmas, mas acabavam perdendo-o diante do grande número de
195
adversidades encontradas. O caso de EE48 é um exemplo. O empreendedor
trabalhava muito no início, se empenhava, ao máximo, mas foi vencido pelos
desafios. A partir de certo momento passou a acreditar que sua empresa já
tinha alcançado o nível de crescimento correspondente ao nível de esforços
que estava disposto a realizar, assim como o nível de responsabilidade
aceitava assumir. Em seu caso, cessou a vontade de crescer quando ele
percebeu que a partir de um determinado patamar o aumento de seus esforços
já não mais corresponderia a um retorno proporcional a estes:
―Dificuldade para crescer, primeiro é vontade também, tá? Eu
acho que, por exemplo, eu poderia estar investindo cada vez mais
para crescer mais, para investir mais, mas chega uma hora que não
compensa. É meio estranho o que eu estou te falando né, meio
controverso, um empresário que não quer crescer, por quê? Porque
ao longo do tempo eu comecei a perceber também que não é só de
dinheiro que você vive, qualidade de vida, existem outras coisas que
você tem que privilegiar na sua vida. Então, não adianta ter um big
escritório aqui com 200 funcionários, porque eu vou ter 200
funcionários vezes x percentual de problema para cada funcionário. Y
percentual de problema em cima da minha carteira de cliente que é
muito maior. E aí eu te pergunto, vale a pena para no final do mês eu
ganhar quase a mesma coisa ou um pouco mais?‖ (EE48)
Neste grupo foram vários os casos de empreendedores com vontade
limitada de crescimento (não vislumbravam a hipótese de atingir situação nem
próxima ao 5º estágio do ciclo de Greiner). Alguns destes empreendedores
viam na firma uma possibilidade apenas de obter um salário diferenciado, em
relação ao que obteriam como empregados:
―Eu, na época que sonhava em ter uma empresa, você dizia
―Pô, caramba, eu quero ter um salário igual, eu quero ser igual, eu
quero ser dono do meu negócio, eu quero fazer o que eu quero, eu
quero ganhar vinte mil, trinta mil por mês‖. Sim, mas eu tinha
dezessete anos, eu tô com trinta e cinco, vou fazer em julho, até
agora não tô ganhando vinte, vinte e cinco mil por mês. Então, é
muito diferente.‖ (EE62)
Outros ainda tinham visto sua vontade de crescer limitada por
dificuldades de delegação. A empresa de EE02, por exemplo, tinha sido
roubada por um antigo gerente:
―Ah acho, se a gente tivesse alguém de confiança pra colocar...
às vezes eu penso: ‖Ah, queria abrir outra loja, pô, mas abrir outra
loja, e quem vai tomar conta desse trabalho todo?‖ A gente sabe que
196
se botar uma pessoa aqui em cima e se ela não for honesta, ela vai
roubar, pra mexer com cheque, é complicado você achar alguém de
confiança para botar, aí você pensa, vou abrir outra, mas quem a
gente vai botar lá? Tenho receio até de abrir outra loja‖ (EE02).
Houve casos ainda de retrocesso no processo de crescimento, como o
de EE07, que chegou a ter 42 funcionários e no momento da entrevista contava
com apenas 18. Era um empreendedor com forte tendência à centralização:
―Hoje são 14, nós já chegamos a ter aqui 42 funcionários.(...)
Problemas, né, problemas que realmente...(...) É... não, não é que
eu, assim, a questão de crescimento, a questão é que é... naquela
época eu saia da empresa meia noite, eu chega aqui sete da manhã
e saia daqui meia noite, né, então funcionava dessa maneira, aí, um
dia, a locomotiva que puxava os vagões parou, descarrilou do
mundo.(...) Havia uma locomotiva que puxava...(...) Era eu.(...) E aí
que eu não agüentei mais, eu tava cansado, esgotado, esculhambado
aí...‖ (EE07)
Assim, diferentemente do proposto por Sirec e Mocnik (2010) não foram
encontrados empreendedores sem vontade de crescer e sim alguns não mais
dispostos a vencer os desafios do crescimento.
197
6 DISCUSSÃO
No capítulo anterior, foi visto que a sustentabilidade do crescimento da
firma dependia do perfil motivacional de seu principal estrategista. O perfil
motivacional de seu principal tomador de decisões se mostrou determinante do
comportamento desta frente aos desafios propostos por Fleck (2009). Foram
identificados 5 tipos de empreendedores: identificadores de oportunidades,
estado da arte, especializados, organizadores e breaking frees, cada qual com
comportamento característico frente aos 5 desafios ao crescimento propostos
por Fleck. A existência de diversos tipos de empreendedores levava as firmas
a diferenças consideráveis em relação a sua vontade de crescimento e
habilidade para o crescimento. Apenas firmas cujos estrategistas eram
identificadores de oportunidades atingiram o crescimento sustentável, ou sejam
apresentaram tando vontade como habilidade para o crescimento. Cabe neste
capítulo discutir o porquê.
Schumpeter (1911) ressaltou que não apenas o comportamento
empreendedor seria fundamental para o desenvolvimento, mas também o são
bancos bem administrados, capazes de avaliar e dispostos a financiar projetos
viáveis. Assim, no presente captítulo discute-se ainda o potencial papel dos
bancos comerciais no crescimento das MPMEs.
Com base nos relatos dos entrevistados, foram propostas ainda medidas
passíveis de serem tomadas pelo governo, por incubadoras, entidades de
fomento ao empreendedorismo ou pelos próprios empreendedores a fim de
que a firma atinja o crescimento sustentável. Por fim, foram sugeridas medidas
para elevar o volume de serviços gerenciais e empreendedores à disposição
(PENROSE, 1959) das MPMEs.
6.1 Tipos de Serviços Empreendedores e Gerenciais Prestados
Penrose (1959) destacou a importância dos serviços prestados pelos
sócios, gestores e empregados para o crescimento da firma. A análise das
entrevistas evidenciou que alguns empreendedores tendiam a responder
198
sistematicamente de forma pouco satisfatória aos desafios de crescimento
propostos por Fleck, enquanto outros, ao contrário, respondiam de forma
sistematicamente satisfatória em relação a esses mesmos desafios. Propõe-se
aqui que os cinco tipos de empreendedores encontrados - identificadores de
oportunidades, estado da arte, especializados, organizadores e breaking frees
– difiram entre si no que diz respeito ao tipo de serviços que estão aptos a
prestar à empresa. Sugere-se que a motivação breaking up (RINDOVA et al,
2009) leve à prestação de serviços de natureza essencialmente construtiva serviços pró-crescimento - enquanto a motivação breaking free leve à
prestação de serviços em nível insatisfatório, e consequentemente à
autodestruição.
No presente capítulo, foram identificados três tipos de serviços que
favorecem
o
crescimento
organizacional,
denominados:
serviços
empreendedores clássicos, serviços gerenciais técnicos (divididos em serviços
de criação e serviços de transferência de tecnologia) e serviços de
organização. Todos eles eram prestados essencialmente por empreendedores
com motivação breaking up. Por outro lado, empreendedores de motivação
breaking free não se mostraram capazes de prestar serviços que contribuíssem
verdadeiramente ao crescimento sustentável. Sua liderança resultava em
firmas sem vontade de crescimento e sem habilidade para o crescimento.
Estes empreendedores prestavam serviços empreendedores e gerenciais
(PENROSE, 1959), bastante deficientes, pouco profissionais, que resultava em
respostas sistematicamente insatisfatórias aos desafios do crescimento
propostos por Fleck (2009). Sugere-se assim que tais serviços constituam, em
verdade, desserviços ao crescimento sustentável da firma.
Abaixo foram
descritos os 4 tipos de serviços propostos.
6.1.1 Serviços Empreendedores Clássicos
Serviços Empreendedores Clássicos são aqueles que requerem fortes
características temperamentais empreendedoras para serem prestados. Estas
características foram apontadas por Penrose (1959) como essenciais ao
199
crescimento da firma: ambição empreendedora, versatilidade empreendedora,
julgamento empreendedor e inventividade. Quando em posição de comando,
identificadores de oportunidades eram ímpares em sua prestação.
6.1.2 Serviços Gerenciais Técnicos
Este tipo de serviço pode ser dividido em dois grandes grupos: serviços
de criação
e serviços de transferência de tecnologia. Serviços gerenciais
técnicos contribuíam para uma maior capacidade de aproveitamento das
oportunidades identificadas em áreas que requeriam conhecimento técnico
acentuado.
6.1.2.1 Serviços de Criação
Estes são serviços que, como o próprio nome indica, requerem criação,
desenvolvimento de novos produtos, serviços ou tecnologias, altamente
inovadores. Requerem grande criatividade e conhecimento técnico por parte de
seu prestador, tanto para a criação de novas tecnologias como para o posterior
aprimoramento das tecnologias criadas pelo empreendedor. A existência de
prestadores deste tipo de serviço é condição necessária para a decisão de
atuação em setores que envolvam o desenvolvimento de tecnologia de ponta.
São serviços ligados à invenção e eram prestados fundamentalmente por
empreendedores estado da arte, pioneiros nas indústrias em que atuam:
―(...) formulação à primeira vez que estava sendo feita eu vou lá
na bancada ver fazer, leio, pesquiso, vejo se está de acordo, se não
estiver de acordo a gente faz de novo, repete (...) Você não sabe
como foi bom pra mim começar tudo de novo, porque praticamente
eu esqueci toda aquela mágoa e isso foi uma injeção de ânimo para
mim fazer essa empresa crescer. Pra dizer a verdade eu gosto de
liderança, eu gosto de ser chamada de doutora, eu gosto que as
pessoas venham a mim, eu gosto de fazer fórmulas.‖ (EE34)
200
Assim, empreendedores estado da arte, dada sua capacidade de gestão
de atividades ligadas à criação, podem ser considerados importantes em
funções gerenciais em centros de pesquisa avançada.
6.1.2.2 Serviços de Transferência Técnica/Tecnológica
São serviços que envolvem a reprodução de tecnologia ou técnicas já
existentes. Assim como no caso dos serviços de criação requerem grande
habilidade e conhecimento técnicos, mas neste caso não existe ruptura com
padrões vigentes em determinada indústria e sim ratificação desses mesmos
padrões, pela réplica do que existe de mais avançado na indústria em
determinado momento. Empreendedores especializados eram os grandes
prestadores deste tipo de serviço e podiam contribuir para o crescimento da
firma quando alocados na gerência de atividades técnicas:
―Nós temos laboratório, então uma parte disso é feita aqui,
esse foi sempre o nosso diferencial. Hoje nós já temos concorrência,
mas esse universo de empresas deve ta aí, com laboratório... duas
ou três, não passa disso. Em diversas empresas que presta
assessoria, consultoria, enfim, essas coisas, realmente é bem maior,
deve dá mais de cem empresas, mas esse diferencial nos dá uma
vantagem competitiva nas concorrências muito boa, a gente governa
o custo‖ (EE28)
Assim como no caso de serviços de criação, a
existência de
prestadores deste tipo de serviço se mostrou imprescindível para a entrada em
indústrias que requerem conhecimento técnico elevado; muitas das quais são
vistas como estratégicas pelo Governo Federal (ex.: energia solar, petróleo,
construção civil, etc).
6.1.3 Serviços de Organização
São serviços ligados ao estabelecimento de rotinas, procedimentos,
desenvolvimento
de
códigos
de
conduta
e
regulamentos
internos,
administração de RH, e construção de uma estrutura organizacional voltada
201
para o crescimento. Os grandes prestadores deste tipo de serviço eram os
organizadores, que tinham como motivação fazer da firma um modelo em
eficiência. Pode-se dizer portanto que o gosto de indivíduos por atividades
rotineiras
não
necessariamente
os
torna
incompatíveis
com
o
empreendedorismo, mas sim peças essenciais para o crescimento saudável da
firma:
―Depois a empresa começou a crescer, precisou ter alguma
estrutura administrativa, então eu comecei a dividir o meu tempo
entre o engenheiro técnico e fazer coisas administrativas, a estrutura
cresceu mais um pouco, então a questão administrativa financeira
passou a ser algo importante que exigia a pessoa ali, em tempo
integral capacitada, então eu fui fazer esse papel, eu fui ser o
administrativo financeiro da empresa em tempo integral‖ (EE65).
Organizadores tinham habilidades para o crescimento, mas tinham medo de
crescer
a
taxas
aceleradas.
Note-se
ainda
que
sua
atuação
pode
ser
consideravelmente facilitada pelo desenvolvimento de softwares e outros meios
eletrônicos de controle.
6.1.4 Desserviços ao crescimento sustentável
Desserviços referem-se a uma massa de atividades sem limitações
definidas, realizadas de forma improvisada, e pouco profissional. Estes
envolvem uma miscelânea de serviços técnicos, empreendedores e de
organização executados sem preparo ou aptidão específica para sua
execução, resultando em serviços de baixo desempenho. Prestavam
desserviços todos os breaking frees. Também prestavam desserviços os
breaking ups quando colocados em posição incompatível com a habilidade
correspondente a seus respectivos perfis motivacionais. Desta forma, pode-se
dizer que empreendedores de um dado perfil motivacional breaking up podem
prestar serviços altamente valiosos para o crescimento da firma quando
ocupantes de posição compatível com as aptidões de seu perfil, mas que
tenderão a prestar desserviços ao crescimento sustentável quando ocupantes
de função incompatível com as habilidades correspondentes a seu perfil. Um
caso clássico era o dos especializados quando no gerenciamento de setores
202
não técnicos da empresa. Quando responsáveis pela formulação de
estratégias, por exemplo, o resultado era a falta de contribuição para o
crescimento, podendo resultar inclusive na ameaça à sobrevivência da
empresa:
―Não, é, sempre tive, até hoje, uma relação sem complicação,
nós não temos briga nenhuma, mas existem divergências
consideráveis com relação ao futuro da empresa. Eu [identificador de
oportunidades] era minoritário, o outro sócio [de perfil eminentemente
técnico} era majoritário, então naturalmente a decisão dele pesava
mais do que a minha, e ... a... tomamos um conjunto de decisões, que
não só não nos deixou a frente do mercado, mas como nos deixou
atrás do mercado, então a gente chegava no mercado no qual nós
antes lançávamos novidade e passamos a entender o que que tava
acontecendo de novidade no mercado‖ (EE39).
Assim, torna-se importante considerar os serviços adequados a cada
perfil motivacional para a alocação apropriada dos indivíduos em atividades de
acordo com suas respectivas aptidões. A não adequação das atividades
desempenhadas ao perfil do empreendedor era uma das grandes responsáveis
pela falta de habilidade para o crescimento das MPMEs. Isto se deveria em
parte a algumas crenças comuns entre empreendedores tais como a de que
bastaria ser sócio para estar capacitado a tomar decisões estratégicas, ou de
que este tipo de decisão deveria ser tomada exclusivamente pelo sócio
majoritário. A não adequação do sócio à atividade que lhe era atribuída,
geralmente sem base em seu perfil gerencial era, uma das grandes fontes de
conflito entre sócios identificadores de oportunidades e sócios técnicos
(especializados) em várias empresas:
―Tipo por exemplo, você botava um sócio técnico pra...‖olha,
você vai ficar fazendo só isso, vamos tirar todo o lado, você cuida da
parte técnica‖, não só isso, primeira outra coisa também, você tem
que trazer o cliente pra essa área técnica e aí vamos fazer isso
juntos, acabava que o sócio não conseguia trazer cliente, não sabia
fazer apresentação, porque não era o perfil dele, então a gente nem
vê hoje vê como um erro de estratégia nosso no passado (...) quando
a gente deixava um sócio que não tinha um determinado perfil numa
função comercial ou de vendas, a área dele começava a ruir. Então
você tinha um estresse do sócio que sabia fazer indo para a área ele
te ajudar e você deslocar a sua própria área‖ (EE44)
O presente estudo sugere que cada um dos quatro tipos de
empreendedores breaking up pode prestar serviços que contribuem de fato
203
para o crescimento da firma, desde que alocados em posição gerencial
adequada a seu perfil. O estudo apontou, também que indivíduos com
motivação breaking free tenderiam a prestar desserviços ao crescimento
sustentável, ao ocupar cargos de gestão.
O quadro 5.4, que resumiu as principais dificuldades decorrentes de
políticas governamentais implantadas ou da falta de políticas governamentais
que versem sobre certos aspectos, sugere que empreendedores, muitas vezes
não prestem um único tipo de serviço a suas empresas. Breaking ups,
principalmente na fase de startup se dividiam entre atividades para as quais
contribuíam para serviços pró-crescimento e atividades com as quais
contribuíam com desserviços, o que faz com que os entrevistados muitas vezes
fizessem referência a dificuldades encontradas nos serviços para os quais não
estariam mais aptos a prestar.
6.2 A complementaridade dos serviços pró-crescimento
Entre as firmas que haviam alcançado maiores taxas de crescimento e
respondiam de forma sistematicamente satisfatória aos desafios propostos por
Fleck, fossem encontradas apenas aquelas lideradas por identificadores de
oportunidades. Conforme visto, estes são indivíduos que contribuem para o
crescimento da firma sobretudo pela prestação de serviços empreendedores
clássicos. São voltados para o crescimento, pensam crescimento 24 horas por
dia:
―Eu só trabalho com gente que queira participar do dia-a-dia.
Tenho funcionário meu gerente meu que no domingo 10 horas da
noite está mandando e-mail – ―Chefe, terminei aquilo que eu tava
fazendo‖. Não era para ele ter feito no final de semana, mas no final
de semana ele tá casa dele, arma o computador, e começar a fazer e
pronto. Que que é isso? São pessoas que tão envolvidas com a
companhia, satisfeita com a companhia... ― (EE36)
Identificadores de oportunidades gostam de atividades enérgicas
(McCLELLAND, 1961). Conforme a empresa crescia, identificadores de
oportunidades tendiam a se desvincular de atividades rotineiras; contratavam
rapidamente gestores assalariados para desenvolverem os processos e rotinas
204
oganizacionais, ou se livravam dessas atividades que lhes impediam de atingir
a satisfação plena no trabalho, pela contratação de especialistas que
desenvolviam softwares e contribuíam para o aumento da qualidade dos
serviços de organização prestados à firma. Note-se que a satisfação estava na
essência da motivação deste grupo de empreendedores.
O estabelecimento em nichos de mercado (forte características das
empresas identificadores de oportunidades) requeria a existência também de
profissionais capazes de prestar serviços gerenciais técnicos. Dado o alto
investimento em treinamento, principalmente no caso das empresas nascidas
em incubadoras, rapidamente se desenvolvia um corpo gerencial com
conhecimento aprimorado capaz de prestar serviços gerenciais técnicos. Nos
pouquíssimos casos em que isto não ocorreu, a empresa viu seu crescimento
ficar limitado. Por exemplo, no caso de um dos distribuidores de autopeças
havia grande preocupação em relação à falta de cursos específicos para a
formação de estoquistas na indústria, o que dificultava a formação de um corpo
técnico especializado. Este foi o único empreendedor de autopeças a salientar
a importância da formação técnica de seus funcionários: ―a gente criou um
curso especifico na AMAP que é para estoquista, estoquista você entende que
talvez seja o primeiro emprego dentro de uma autopeça seja pelo estoque‖
(EE09). Tal tipo de preocupação não foi identificada entre breaking frees.
Pode-se
dizer
portanto
que
empresas
de
identificadores
de
oportunidades cresciam, não pelo fato de possuírem em sua liderança um
identificador de oportunidades, propriamente dito, mas porque tal fato as levava
a desenvolver mais rapidamente três serviços empreendedores e gerenciais
complementares,
necessários
ao
crescimento
da
firma:
serviços
empreendedores clássicos, serviços gerenciais técnicos e serviços de
organização.
De fato, apenas os serviços empreendedores clássicos prestados pelos
identificadores de oportunidades, sem os demais tipos de serviços que lhe são
complementares, não seriam capazes de levar ao crescimento sustentável da
firma. EE58 apontou a importância dos serviços de organização, em
complementação a serviços empreendedores clássicos, com altas taxas de
crescimento:
205
―Em um dado momento o empreendedor [identificador de
oportunidades em posição de liderança] é ruim para a empresa.(...)
Não. Porque que ele é um problema? Se ele ficar sempre criando
coisa nova, ele não tem receita; o empreendedor está sempre criando
coisa nova... Se ele ficar criando coisa nova todo dia, ele não
consegue entregar nada; perde o foco... uma das coisas, e outra, ele
não consegue entregar porque cadê a estrutura para entregar aquilo
que ele inventou né? (...) Aí você tem que estar preocupado com o
RH, quem vai dizer isso é o departamento de recursos humanos. (...)
O escrito tem que existir, entendeu? Só que isso é trabalho, isso é
chato. Então, esse é o grande dilema. Quer dizer, a pessoa que está
empreendendo, ela não tem estômago para ficar escrevendo o que o
outro está fazendo, é a morte. Fecho a empresa, mas eu não vou
escrever o que cada um tem que fazer, entendeu? É horrível. ‖
(EE58)
As empresas em que havia sócios cujos perfis permitiam a provisão de
três serviços pró-crescimento complementares prosperavam sem conflitos
internos:
―(...) cada um tem o seu perfil [os sócios], um deles tem o perfil
mais de que vai tocar as coisas, sabe, o cara que... o capataz que vai
tocar aquilo, vai matar, não sei o quê [prestador de serviços de
organização], o outro tem um perfil extremamente técnico, é um cara
que vai cuidar de ordenhar a vaca todo dia da melhor forma possível,
vai otimizar aquele processo técnico [prestador de serviços gerenciais
técnicos], né, agora as linha de frente, de ação, acho que as 99,9%
das idéias são minhas... [prestador de serviços empreendedores
clássicos]‖(EE59)
O grande problema das empresas cujos gestores de topo eram um
especializado ou estado da arte era o fato de estes empreendedores terem
sido colocados em posição não compatível com as aptidões de seu perfil de
gerência técnica. Estes empreendedores tinham uma grande tendência à
homogeneização do corpo dirigente, o que resultava em diversas empresas
com sócios tinham um perfil essencialmente técnico. Assim, as tarefas de
natureza diversas eram repartidas entre sócios de mesmo perfil, o que fazia
com que alguns deles fossem alocados no gerenciamento de atividades não
compatíveis com suas aptidões,
e na consequente prestação de serviços
genéricos ou anti-crescimento, o que minava a habilidade da firma para o
crescimento. EE53, por exemplo, embora tivesse ingressado no negócio para
aproveitar sua vasta experiência de pesquisador (era professor universitário
aposentado da área de tecnologia), o que fazia dele um especializado, havia se
206
afastado da gerência técnica da firma para exercer atividades ligadas a sua
organização interna, sem ter particular aptidão para tal:
― (...) É inclusive finanças, quer dizer, você faz o que é possível
fazer dentro da empresa, mas não tem um financista aqui, eu não sou
um financista. Nem em casa, em casa quem mexe com o dinheiro é
minha mulher, não sou eu, então, eu não tenho essa destreza, eu não
fui preparado para isso, e a questão de gerenciar pessoas, quer dizer,
a postura de uma pessoa que está preparada para administrar uma
empresa é, eu acho que é, ela requer um gerenciamento de
pessoas, e de situações etc, pra qual você não é preparado na
universidade.‖ (EE53).
Dado o baixo desempenho nas funções exercidas, o resultado era o
provimento de desserviços ao crescimento sustentável, semelhantes aos
providos pelos breaking frees.
No caso dos organizadores, por outro lado, eram empreendedores que
uma vez estruturada a empresa e definidos seus procedimentos internos,
contratavam gestores para a
execução dos serviços de organização que
anteriormente exerciam, se liberando aos poucos para atividades de estratégia
e marketing, porém de maneira muito menos eficiente do que faziam os
identificadores de oportunidades:
―(...) eu acabei ficando no departamento comercial, e ajudando
a montar, a fazer o departamento comercial, a cumprir as atividades
inerentes a um departamento comercial. Eu diria que hoje ainda é o
ponto fraco da empresa, nossa empresa tem uma veia bastante
técnica, muito pouco comercial. Também não sou um vendedor nato,
eu não sou um cara que tô o tempo inteiro na rua fazendo venda, eu
vou quando solicitado, faço apresentações, palestras, faço isso com
alguma desenvoltura, mas não tenho o hábito de estar na casa do
cliente vendendo‖ (EE65).
Organizadores não tinham o feeling para o mercado do identificador de
oportunidades e tinham grande medo de errar. Sua versatilidade era baixa e
eram empreendedores muito conservadores no que diz respeito à captação de
recursos. Assim, faltavam-lhes características pessoais que os levassem a
desenvolver a vontade de crescimento, mesmo quando libertos para novas
atividades. Serviços de organização, embora fossem essenciais para a
aquisição de habilidade de crescimento, eram uma das grandes lacunas na
maior parte das MPMEs investigadas. Nas empresas de breaking frees, dada a
baixa eficiência dos serviços prestados, não foram encontrados prestadores de
207
serviços classificáveis em empreendedores clássicos, gerenciais técnicos ou
serviços de organização. Os
serviços prestados por empreendedores,
gestores e empregados eram geralmente insatisfatórios ou meramente
satisfatórios. Em geral, os encarregados da organização da empresa eram
parentes dos donos, também com motivação breaking free; com freqüência
eram suas esposas, cuja motivação principal era poder trabalhar junto à
família:
―Eu sempre trabalhei fora também, eu já fui bancária, treze
anos, aí no momento que eu saí, desviei do banco eu vim para cá.(...)
Não necessariamente, eu simplesmente cansei de trabalhar em
banco e falei que não mais trabalhar no banco, né. Aí depois como
surgiu a proposta para vir trabalhar aqui, aí eu vim.(...) Porque já
estava saturada, cansada, no momento em que você casa e constitui
família, você tem que definir ou a sua vida profissional ou familiar‖
(EE05).
Pode-se dizer que, conforme previsto por Penrose (1959), nas firmas
analisadas a falta de serviços empreendedores e gerenciais adequados eram
os grandes limitadores de seu crescimento. As dificuldades mais comumente
evidenciadas foram:
1. Falta de prestadores de pelo menos um dos serviços prócrescimento
(serviços
empreendedores
clássicos,
serviços
gerenciais técnicos e serviços de organização);
2. A alocação de empreendedores em atividades não compatíveis com
seus respectivos perfis motivacionais, levando a desserviços ao
crescimento sustentável e resultando em baixo desempenho;
3. A predominância de indivíduos com motivação breaking free em
cargos de gestão;
4. Fortes conflitos e dissoluções de sociedades ocasionadas pela não
adequação de sócios a atividades de natureza estratégica que lhes
foram atribuídas.
Sugere-se, portanto, que medidas que visem a solucionar problemas
de crescimento MPMEs devam se voltar primeiramente para esses quatro tipos
208
de problemas estruturais. É preciso focar no desenvolvimento de um corpo
gerencial em que haja equilíbrio de forças entre indivíduos capazes de prestar
os 3 tipos de serviços pró-crescimento complementares propostos. No entanto,
a assessoria em recursos humanos era uma grande lacuna que minava o
crescimento de MPMEs, tanto nas incubadoras, como na AMAP ou no
shopping de informática. Apenas um identificador de oportunidades revelou ter
realizado cursos específicos sobre RH e outro ter contratado consultoria
especializada para resolver problemas decorrentes do crescimento relativos a
cargos e salários. De forma geral, à exceção das empresas de identificadores
de oportunidades, também eram precárias as técnicas para recrutamento e
seleção de novos funcionários, o que provavelmente contribuía para a
contratação de serviços genéricos e alocação não adequadas de funcionários,
ainda que breaking ups.
6.3 Medidas para aumentar a eficiência de serviços prestados pelas
MPMEs.
No capítulo 5, foram vistas as principais dificuldades decorrentes de
políticas governamentais implantadas ou da falta de políticas governamentais,
de acordo com os cinco tipos propostos em relação ao governo. No entanto,
dado que alguns perfis não se adéquam a atividades de natureza estratégica,
pode-se dizer que torna-se difícil a solução dos problemas apontados na
ausência de adequada alocação dos recursos humanos da firma. Propõe-se
aqui que a formação de um corpo gerencial capaz de prestar os serviços prócrescimento apontados seja condição necessária ao crescimento da firma e
que uma vez tal condição alcançada, o governo, incubadoras, entidades de
fomento ao empreendedorismo devam tomar medidas que visem a aumentar a
eficiência dos serviços pró-crescimento prestados e a converter os eventuais
desserviços em serviços pró-crescimento sustentável.
O quadro 6.1 indica medidas que poderiam contribuir para o aumento da
eficiência
de
serviços
pró-crescimento
em
MPMEs.
209
Serviços Empreendedores
Clássicos
Medidas a cargo de entidades de
fomento ao empreendedorismo e
incubadoras de empresas
Ampliação dos serviços de assessoria
em finanças, gestão da folha de
pagamentos, definição de
procedimentos
Maior proatividade da assessoria em
marketing
Esclarecimentos a respeito do
relacionamento com sócios
capitalistas
Apontamento de erros clássicos de
inovadores
Cursos e assessoria sobre o processo
de crescimento da firma
Treinamento para a apresentação de
projetos a clientes
Informações sobre Canais para
Acesso ao Crédito
Assessoria para gerenciamento do
setor de RH
Serviços Gerenciais Técnicos
Serviços de Criação
Serviços de
Transferência Técnica/
de Tecnologia
Serviços de
Organização








210
Serviços Empreendedores
Clássicos
Treinamento de funcionários de
entidades de fomento à pesquisa
para avaliar o financiamento a
projetos altamente inovadores
Alerta a respeito de possíveis
ataques de lobistas
Orientação a respeito dos riscos de
excesso de concentração de vendas
em um único cliente
Conscientização da necessidade de
realizar cursos de gestão
Cursos para desenvolvimento do
comportamento empreendedor
Esclarecimentos a respeito dos
recursos disponíveis na incubadora e
entidades de fomento ao
empreendedorismo
Cursos sobre gestão empresarial
presenciais e à distância
Medidas a Cargo do Governo
Aumento da flexibilidade e
atualização da legislação trabalhista
Eliminação da corrupção
Conscientização do mercado a
respeito da qualidade de produtos
tecnológicos brasileiros
Serviços de Criação
Serviços de
Transferência Técnica/
de Tecnologia
Serviços de
Organização













211
Serviços Empreendedores
Clássicos
Criação de Mecanismos para redução
da inadimplência de órgãos públicos
Regulamentação do mercado de
atuação
Geração de Mídia espontânea
Estabelecimento de códigos de ética
na indústria
Redução da burocracia
Fiscalização do mercado
Melhoria da infraestrutura
Redução da Complexidade da
legislação tributária
Maior Imparcialidade da justiça
trabalhista
Maior estabilidade da legislação
Simplificação do procedimento para
a obtenção de certidões
Alertas e-mail a respeito de
mudanças na legislação
Redução da Carga Tributária
Educação financeira da população
Redução dos Custos da Matériaprima
Guias de recolhimento de impostos
de preenchimento fácil disponíveis
pela internet
Serviços de Criação
Serviços de
Transferência Técnica/
de Tecnologia
Serviços de
Organização




 (ANVISA e Vigilância
Sanitária)

 (aeroportos)
 (luz)

 (rodovias)









212
Serviços Empreendedores
Clássicos
Incentivos à criação de uma cultura
empreendedora
Medidas a cargo do empreendedor
Sociedade ou contratação de
profissionais com perfis
motivacionais breaking ups
complementares
Participação em associações
Serviços de Criação
Serviços de
Transferência Técnica/
de Tecnologia
Serviços de
Organização




Quadro 6-1 Medidas para Elevar a Eficiência de Serviços Pró-crescimento em MPMEs



213
Percebeu-se portanto uma grande necessidade de medidas
capazes de
aumentar a disponibilidade de serviços de organização, que conferem
habilidade de crescimento. Um número menor de medidas foi apontado como
necessário para alavancar serviços empreendedores clássicos e serviços
gerenciais técnicos.
6.4 Medidas para o Aumento da Disponibilidade de Serviços PróCrescimento
Conforme visto, tipos diferentes de indivíduos empreendedores tendem
a prestar serviços diferentes à firma. O quadro 6.2 propõe que diversas
medidas podem se tomadas pelo governo, incubadoras, e pelos próprios
empreendedores para o aumento do nº de potenciais prestadores de serviços
necessários ao crescimento da firma. Considera-se aqui que serviços
empreendedores e gerenciais possam ser prestados tanto pelos sócios, como
por gestores ou funcionários da firma (PENROSE, 1959).
214
Serviços Gerenciais Técnicos
Serviços
Empreendedores
Clássicos
Criação de um ambiente institucional
favorável ao empreendedorismo (SEBRAE,
Incubadoras de Empresas, etc)
Criação de Laboratórios e Centros de
Pesquisa Avançada
Divulgação das Possibilidades Oferecidas
pelo Empreendedorismo em Universidades
Públicas e Escolas Profissionalizantes
Desenvolvimento constante de projetos por
grandes empresas estatais, que requeiram
conhecimento técnico aprofundado
Apontamento de áreas como estratégicas
por parte do Governo Federal
Reconhecimento de áreas de tecnologia de
ponta como de altíssima relevância para o
desenvolvimento do país
Aumento das cadeiras ligadas ao
empreendedorismo em universidades
públicas
Conscientização da essencialidade do
controle e planejamento tributários e
financeiros + Redução da complexidade das
leis e da freqüência de mudanças na
legislação
Serviços de Criação
Serviços de
Transferência
Técnica/Tecnológica
Serviços de
Õrganização







Quadro 6-2 Medidas para Elevar a Disponibilidade de Prestadores de Serviços Pró-Crescimento a MPMEs
 (conhecimento
em gestão
empresarial)

215
Contudo, para que os serviços prestados resultem de fato em serviços
pró-crescimento, não basta que novos recursos humanos ingressem nas
firmas, é indispensável que tais recursos sejam alocados de acordo com as
aptidões específicas de seu perfil motivacional.
6.5 Potencial Participação dos Bancos Comerciais no Crescimento das
MPMEs
Propõe-se aqui que os bancos comerciais possam ter um importante
papel na execução de políticas públicas. Ao analisar os produtos e serviços
oferecidos a MPMEs pelos 5 maiores bancos comerciais varejistas do Brasil
segundo o IDEC (2011) - Banco do Brasil, Santander, Itaú-Unibanco, Bradesco
e Caixa Econômica Federal – verificou-se que os bancos podem desempenhar
quatro papéis básicos, capazes de contribuir para o crescimento das MPMEs:
provedor de recursos, difusor de informações, consultor e controlador. Sugerese que pelo desempenho eficiente desses quatro papéis, os bancos comerciais
podem contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços empreendedores e
gerenciais prestados à firma.
6.5.1 Provedor de Recursos
O
presente
estudo
salientou
grandes
discrepâncias
entre
empreendedores em posição de liderança em relação à pré-disposição à
contração de financiamentos de longo prazo. No caso de identificadores de
oportunidades, havia grande interesse, mas a grande dificuldade apontada
eram as altas taxas de juros. Note-se que as firmas que mais cresciam tinham
identificadores de oportunidades em posição de liderança. Para aumentar a
capacidade de captação de recursos deste grupo de empreendedores, e
portanto de firmas cujos estrategistas tenham tanto vontade de crescimento
quanto habilidade para a promoção deste crescimento, a redução da Taxa de
Juros de Longo Prazo (TJLP) e do spread bancário podem exercer importante
216
papel. Observe-se que tais reduções constituem metas do Governo Federal em
seu Plano Brasil Maior, e que já estão em fase de implementação. Faz-se
necessária a redução das taxas cobradas especialmente para o financiamento
de negócios viáveis.
6.5.2 Difusor de Informações
Sugere-se a existência de um amplo espaço para a atuação de bancos
como difusores de informação. Empreendedores se mostraram interessados na
obtenção de informações confiáveis, rápidas e a baixo custo. Informações de
fomento ao empreendedorismo contribuem tanto para o aumento da eficiência
no desempenho de serviços empreendedores clássicos, tais como identificação
de novas oportunidades de negócio e aumento da facilidade de contratação
(houve banco que evidenciasse a jovens universitários as vantagens de se
trabalhar em MPMEs), como para o aprimoramento de práticas gerenciais, ao
ampliarem o conhecimento do empreendedor em finanças, gestão do setor de
RH, etc. Também podem contribuir para o aumento da eficiência neste tipo de
serviços de organização, informações regulamentares: fornecimento de
legislação referente a MPMEs (ex.: lei complementar 123/2006); provimento de
guias para recolhimento de impostos, com explicação de forma simples de sua
utilização; disponibilização de agendas tributárias, que facilitem tanto o
conhecimento dos impostos a serem pagos, como as datas em que devem ser
cumpridas as obrigações. As Informações de âmbito social são de particular
importância, na medida em que podem aumentar as oportunidades de
interação com empreendedores de setores diferentes daquele em que a
empresa atua, aumentando as oportunidades de negócio, as possibilidades de
parcerias, de obtenção de dicas para melhores contratações, poder permitir a
aprendizagem de técnicas de gestão, a obtenção de dicas sobre definição de
processos e procedimentos internos, cursos relevantes, etc. Informações
comerciais podem ajudar o empreendedor, freqüentemente pouco conhecedor
de suas próprias necessidades gerenciais, a identificar produtos mais
adequados a sua empresa.
217
6.5.3 Consultor
O papel de consultor também contribui para o aprimoramento dos
serviços empreendedores clássicos e serviços de organização. Este papel
pode ser exercido diretamente, via gerentes de banco, pela disponibilização de
simuladores financeiros e de negócios. Indiretamente, quando um banco
oferece cursos ou cria comunidades virtuais de empreendedores. Neste último
caso o banco viabiliza a troca de experiências entre empreendedores, havendo
consequentemente, a aquisição de maior conhecimento gerencial. A tipologia
de empreendedores apresentada no presente trabalho, pode contribuir para
uma melhor assessoria inclusive de negócios, pois permite um maior
conhecimento dos problemas usualmente enfrentados por cada tipo de
empreendedor. O estudo evidenciou que mediante entrevista com estrategistas
da firma é possível identificar seu perfil motivacional e o possível
comportamento da firma frente ao crescimento. Note-se que geralmente quem
se relacionava com o gerente do banco era o principal tomador de decisões da
firma. Gerentes de bancos responsáveis pelas contas de MPMEs poderiam
portanto desenvolver capacitação que permita a identificação dos diferentes
perfis de empreendedores, por seus discursos e ações, para que possam
adequar os produtos e serviços bancários às necessidades de seus clientes.
6.5.4 Controlador
Este papel contribui, sobretudo para o trabalho de indivíduos que
prestam serviços de organização e envolve aspectos que dizem respeito a
verificação,
acompanhamento,
planejamento,
coordenação,
motivação
extrínseca de empregados (ex. cartões vale) e avaliação. Esta última merece
particular destaque, uma vez que o desenvolvimento econômico requereria
bancos
capazes
de
identificar
projetos
viáveis
para
financiamento
(SCHUMPETER, 1911). O presente estudo apontou a existência de
empreendedores identificadores de oportunidades em posição de liderança
estratégica como condição necessária para o crescimento da firma em bases
contínuas. O estudo mostrou ainda que o perfil motivacional do corpo gerencial
218
da firma e a alocação apropriada de seus recursos humanos seria um
poderoso indício de sua viabilidade. De maneira geral os bancos comerciais
tendiam a considerar MPMEs como se fossem empresas de comportamento
único, ignorando diferenças atribuíveis ao tipo de empreendedor.
Em um cenário em que a sociedade cada vez mais cobra atitudes e
ações socialmente responsáveis por parte das empresas, o desempenho
eficiente dos bancos nos quatro papéis propostos no presente estudo (provedor
de recursos, difusor de informações, consultor e controlador) pode contribuir
para o crescimento de MPMEs, e conseqüentemente para a melhora de sua
imagem de empresa socialmente responsável junto a esse público-alvo. Para
que suas ações de responsabilidade social possam surtir efeito perante este
público, geralmente avesso aos produtos e serviços bancários, seria
necessário que os bancos, passassem a contribuir de forma efetiva, para o
aumento da viabilidade de MPMEs, pois isto contribuiria para a criação de
novos empregos, o desenvolvimento de regiões mais abastadas, além de
estimular a inovação, tida por economistas como fundamental para o
desenvolvimento econômico.
219
7 CONCLUSÃO
O presente estudo investigou a questão do crescimento sustentável de
MPMEs. Para tratar tal questão partiu-se da análise do comportamento de 68
firmas de quatro indústrias diferentes (distribuição e varejo de autopeças,
varejo de informática, tecnologia e biotecnologia) frente aos cinco desafios ao
crescimento propostos por Fleck (2009): Empreender em Bases Contínuas,
Gerenciar a Complexidade, Aprovisionar Recursos Humanos, Gerenciar a
Diversidade e Navegar em Ambiente Turbulento.
Sendo os sócios os principais tomadores de decisão em MPMEs e seu
comportamento essencial para o crescimento da firma (PENROSE, 1959),
procedeu-se à análise de seu discurso em relação à trajetória de crescimento
da firma. Foi analisado então o comportamento de 5 perfis de empreendedores
identificados
de
acordo
com
suas
respectivas
motivações
para
o
empreendedorismo (CHU et al, 2007; RINDOVA et al, 2009): Identificadores de
Oportunidades, Estado da Arte, Especializados, Organizadores e Breaking
Frees. Segundo Fleck (2001a), de acordo com o perfil de seu principal tomador
de decisões, a firma poderia adotar um comportamento que a levaria a
desenvolver propensão à autoperpetuação ou à autodestruição.
220
O quadro 7.1 descreve a relação entre as motivações propostas por
Rindova et al, Chu et al e os perfis motivacionais encontrados.
Motivação 2
(RINDOVA et al,2009)
Breaking Up
Breaking Free
Submotivação
( CHU et al, 2007)
Perfil
Motivacional do
Empreendedor
Crescimento e satisfação pessoais;
Identificadores
de
Oportunidades
Aplicação de formação ou experiência anterior* Estado da Arte
Aplicação de formação ou experiência anterior** Especializados
Fazer da firma uma máquina eficiente***
Organizadores
Apenas se livrar de uma situação indesejada
Breaking Frees
anterior (ex.: emprego informal, subremuneração, etc).
Quadro 7-1 Perfis Motivacionais
* Intenção de criar tecnologia brasileira pioneira;
** Copiavam as técnicas mais modernas existentes no mercado internacional;
*** Fazer da empresa uma máquina eficiente – motivação evidenciada durante a própria pesquisa.
O estudo se mostrou relevante na medida em que em um cenário em
que não havia aparentemente explicações plausíveis para diferentes
comportamentos dos empreendedores analisados, propôs-se ser a motivação
para o empreendedorismo um fator primordial para a antecipação do
comportamento do principal tomador de decisões da firma em relação ao
crescimento sustentável da firma. A figura 7.1 mostra de que forma se
posicionam od diferentes tipos de empreendedro em relação ao, perfil
motivacional de seu principal tomador de decisões e à habilidade para crecer
de forma sustentada.
2
Segundo Rindova et al, haveria duas motivações para o empreendedorismo: a motivação breaking free e motivação
breaking up. A primeira se referiria àquela advinda única e exclusivamente de anseios de liberdade, vontade de se
livrar de uma situação indesejada, anterior à criação da firma (sub-remuneração, percepção de grande instabilidade no
emprego, dificuldades de relacionamento com colegas de trabalho ou o chefe, etc). A motivação breaking up implicava
além dos anseios de liberdade a vontade de criar algo valioso aos seus próprios olhos ou aos olhos da sociedade.
221
Habilidade
Figura
1 – Habilidade deMédio-Baixa
Crescimento x Vontade de Crescimento
Vontade
Médio-Alta
Médio-Baixa
Breaking frees
Especializados
Organizadores
Médio-Alta
Estado da Arte
Identificadores de
Oportunidades
Figura7-1 Vontade de Crescimento x Habilidade para o Crescimento
Dado que empreendedores de alguns perfis motivacionais, quando
colocados em atividades de natureza estratégica, detinham baixa habilidade
para o crescimento ou baixa vontade de crescimento, propôs-se que nem todos
os perfis motivacionais fossem compatíveis com atividades ligadas a estratégia
e marketing. Na realidade, estas foram atividades que se mostraram
desempenhadas
de
forma
satisfatória
apenas
por
Identificadores
de
oportunidades.
As entrevistas indicaram no entanto que empreendedores de outros
perfis motivacionais traziam contribuições importantes para o crescimento
quando alocados em outros tipos de atividade. A partir de tal constatação,
foram identificados três tipos de atividades essenciais ao crescimento da firma,
denominados de serviços pró-crescimento:

Serviços empreendedores clássicos – dependem da existência de
indivíduos com as características temperamentais em níveis
elevados
(PENROSE,
1959):
versatilidade
empreendedora,
julgamento empreendedor, ambição empreendedora e inventividade.
Estes serviços eram prestados essencialmente em atividades
ligadas a estratégia e marketing e eram a grande contribuição dos
identificadores de oportunidades para o crescimento da firma.
222
Identificadores de oportunidades eram os únicos a prestar este tipo
de serviço de forma satisfatória;
 Serviços Gerenciais Técnicos – Foram identificados dois tipos de
serviços de Gerenciais Técnicos: serviços de criação e serviços de
transferência técnica/tecnológica. Os primeiros são serviços que
envolvem o desenvolvimento de novos produtos, criação de novos
procedimentos ou de tecnologia de ponta, pioneiras. Em sua forma
ótima, eram prestados em empresas que possuem centros de
pesquisa avançada. São serviços que envolvem a criação e
aprimoramento constantes de tecnologia própria, revolucionária. Este
tipo de serviço somente era prestado por empreendedores estado da
arte. O segundo tipo de serviço – serviços de transferência
técnica/tecnológica – envolve o aproveitamento de técnicas ou
tecnologias já desenvolvidas em laboratórios de universidades
(brasileiras ou estrangeiras) ou escolas profissionalizantes. Não
requerem a habilidade de criação, mas sim de identificação e réplica
de procedimentos avançados já existentes. Este tipo de serviço era
prestado essencialmente por especializados;
 Serviços de Organização – São serviços ligados ao desenvolvimento
de procedimentos e regras internas, gestão de RH e estruturação da
firma.
Estão
ligados
a
atividades
rotineiras,
burocráticas.
Organizadores eram os grandes prestadores deste tipo de serviço.
Foi sugerida ainda a existência de um quarto tipo, o desserviço ao
crescimento sustentável, prestado essencialmente por empreendedores
breaking frees ou breaking ups quando alocados em atividades não
compatíveis com as aptidões propostas para seus respectivos perfis
motivacionais. Estes desserviços eram compostos por uma miscelânea de
atividades de natureza empreendedora e gerencial desempenhadas sem
aptidão particular para tal, o que resultava em respostas sistematicamente
insatisfatórias aos desafios de Fleck (2009).
223
Conforme
sustenta
Penrose
(1959),
serviços
gerenciais
e
empreendedores são os grandes limitadores do crescimento da firma. O estudo
estende o proposto por Penrose ao sugerir e definir perfis de empreendedores
indicados para cada área da firma, classificadas de acordo com suas
respectivas motivações para o empreendedorismo. Propõe-se que indivíduos
com motivação breaking up, alocados em funções compatíveis com suas
motivações, são imprescindíveis à prestação dos serviços pró-crescimento.
Note-se que para autores subjetivistas, tais como Penrose, serviços
empreendedores e gerenciais poderiam ser prestados tanto por sócios, como
por gestores ou funcionários. O estudo propôs diversas medidas de ordem
individual (comportamento do empreendedor), organizacional e ambiental
(governo, incubadoras, entidades de fomento ao empreendedorismo), para
elevar o nível dos diversos serviços disponíveis a MPMEs.
A identificação dos tipos de serviços mais adequados a cada tipo de
empreendedor deixou claro que não basta a existência de empreendedores de
determinados perfis dentro da firma; eles devem ser alocados em posição
compatível com as aptidões de seus respectivos perfis motivacionais. A
identificação dos serviços predominantemente prestados por cada tipo de
empreendedor, ou seja, sua contribuição primordial para o crescimento da
firma se torna importante, uma vez que nenhum dos tipos de empreendedores
encontrados prestava um único tipo de serviço, principalmente na fase de
startup, quando os recursos são muito escassos e conta-se muitas vezes
apenas com o trabalho dos sócios. Quanto mais rápido a firma reunir os tipos
de recursos necessários e alocá-los de maneira conveniente, maiores serão
suas chances de sobrevivência. Em firmas com alta concentração de sócios de
determinado perfil motivacional, bastante cedo pode se tornar necessária a
contratação de gestores profissionais.
Finalmente, no que diz respeito ao ambiente externo da firma, procedeuse à análise da contribuição de um dos atores mais citados pelos entrevistados
e proposto por Schumpeter, como determinante para o desenvolvimento
econômico:
os
bancos
comerciais.
Segundo
o
autor,
bancos
bem
administrados seriam capazes de identificar e financiar projetos viáveis. A
pesquisa evidenciou dois aspectos importantes no que diz respeito a sua
contribuição para o crescimento de MPMEs: (1) a necessidade de
224
estabelecimento de critérios para identificação de projetos viáveis, cuja falta
resultava na cobrança indiscriminada de altas taxas de juros, MPMEs; e (2) a
possibilidade da ampliação do potencial de participação dos bancos no
processo de crescimento dessas empresas, decorrente das mudanças
legislativas e tecnológicas ocorridas nas duas últimas décadas, evidenciadas
pela análise dos 5 maiores bancos comerciais do Brasil em número de clientes
segundo o IDEC (2011), com produtos e serviços destinados especificamente a
a firmas de menor porte. Foram propostos quatro papéis potenciais para os
bancos em relação ao crescimento de MPMEs: Provedores de Recursos,
Difusores de Informações, Consultores e Controladores, conforme mostra o .2.
Potenciais Papéis dos Bancos Comerciais
Provedor de Recursos
Difusor de Informações Consultor
Funções * Captação de Recursos para Posterior Difusão de Informações Consultoria
Repasse
de Fomento ao
Financeira
Empreendedorismo
* Viabilização de captação de recursos Difusão de Informações
perante terceiros
Conjunturais
Difusão de Informações
Regulamentares
Difusão de Informações
de Registro
Consultoria
Gerencial
Controlador
Fornecimento de
Informações de
Controle
Acompanhamento
Consultoria
Planejamento
de Gestão de
Riscos
Consultoria
Avaliação
Estratégica
Difusão de Informações
de Âmbito Social
Coordenação
Difusão de Informações
Comerciais
Motivação
Quadro 7-2 Potenciais Papéis dos Bancos Comerciais no Crescimento de MPMEs
O quadro 7.2 leva a crer, portanto, que os bancos podem exercer papel
importante na eliminação dos desserviços prestados pelas MPMEs, dado o
grande reconhecimento por parte dos breaking frees da importância dos
serviços bancários para seu trabalho. A importância dos bancos em papéis que
não fossem o de provedor de recursos foi ressaltada por poucos
empreendedores breaking ups.
225
O estudo estabelece ainda bases para que bancos comerciais
identifiquem com maior facilidade projetos verdadeiramente viáveis. Apenas um
tipo de empreendedor em posição de liderança levaria a firma ao crescimento
sustentável - os identificadores de oportunidades – que também se mostraram
pré-dispostos à contração de financiamentos, quando suas firmas dispunham
de prestadores de serviços de organização, que permitiam o controle e o
planejamento.
7.1 Implicações da Pesquisa
Diversas tentativas de explicação do comportamento do empreendedor
foram realizadas até hoje sem sucesso. Muitas delas se baseavam na
investigação de características pessoais conducentes ao crescimento da firma.
Tentativas deste tipo esbarraram, no entanto, na grande dificuldade de se
limitar o nº de características a serem investigadas, diante das inúmeras
características pessoais possíveis. Ao partir das motivações para o
empreendedorismo para determinação do comportamento do empreendedor, o
presente estudo inovou em quatro aspectos fundamentais: (1) propôs que a
motivação
para
o
empreendedorismo
seja
fator
determinante
do
comportamento do empreendedor frente ao crescimento da firma; (2) restringiu
o baixo número de tipos de empreendedores possíveis a um número inferior a
dez,
dado
o
número
relativamente
baixo
de
motivações
para
o
empreendedorismo, identificados em estudos anteriores (CHU et al, 2007); (3)
sugeriu a existência de padrões de comportamento por meio de critérios
identificáveis por meio de entrevistas ou pela administração de questionários
(CHU et al, 2007); e (4) propôs uma tipologia geral independente de fatores
específicos tais como a indústria de atuação, o tamanho da firma, sua idade ou
localização, o que pode vir a viabilizar a comparação entre estudos futuros.
O estudo sugere que estudos que tratem o empreendedor como
indivíduo de comportamento único frente ao crescimento da firma não sejam
comparáveis e que esta não comparabilidade se deva a fatores ligados não a
divergências em relação aos critérios utilizados para a determinação de o que
226
seja uma micro, pequena ou média empresa, mas à não definição de uma
tipologia apropriada, capaz de distinguir empreendedores com comportamentos
diferentes. Diversas teorias somente se aplicavam a um único tipo de
empreendedor, entre os cinco identificados.
Propôs-se que a existência de uma tipologia de empreendedores
baseada em suas motivações para o empreendedorismo possa ser a base para
a explicação de temas frequentemente pesquisados neste campo de estudos,
para as quais ainda não se tenha chegado a resultados conclusivos. Foram
apontadas diferenças consideráveis entre os empreendedores dos cinco perfis
motivacionais sugeridos no que diz respeito a: freqüência de identificação e
aproveitamento de oportunidades; principais formas de captação de recursos;
estilo
de
liderança;
tipos
de
problemas
enfrentados;
tendência
ao
planejamento; pré-disposição à busca por assessoria gerencial especializada; e
adoção de mecanismos eficientes de controle, entre outros. Propõe-se portanto
que mais do que fatores ambientais, o perfil do estrategista à frente da firma,
aqui chamado de empreendedor, determine o comportamento da firma.
A
liderança da firma, quando exercida por empreendedores em posição de
formulação da estratégia e da política de marketing da firma, faria com que
esta não crescesse de forma sustentável, independente de qualquer políticas
públicas implementadas.
A redução da taxa básica de juros, por exemplo,
pode surtir pouco efeito no caso de empresas lideradas por tipos de
empreendedores particularmente avessos à contração de financiamentos
bancários. Em muitos casos, esta aversão pareceu independer das taxas
oferecidas.
Assim, mais que fatores ambientais, o presente estudo conclui que o
fator humano seria de fato o grande fator limitante do crescimento da firma.
Diversas MPMEs não contavam com indivíduos prestadores de ao menos um
dos serviços propostos como essenciais ao crescimento da firma – serviços
empreendedores clássicos, serviços gerenciais técnicos ou serviços de
organização. Ou seja, faltava aos indivíduos que nelas trabalhavam uma das
submotivações breaking ups necessárias ao crescimento (satisfação e
crescimento pessoais, vontade de aproveitar formação ou experiência
anteriores ou de fazer da empresa um organização eficiente). Outras firmas
possuíam número considerável de prestadores de desserviços ao crescimento
227
sustentável, dada a predominância de indivíduos com motivação breaking free
em posição de liderança. Havia ainda empresas que pecavam pela alocação
inapropriada dos indivíduos que nela trabalhavam, inclusive dos sócios.
Uma persistente crença contribuía para a persistência deste quadro.
De maneira geral, acreditava-se que o fato de ser sócio tornava o indivíduo
automaticamente apto para a execução de atividades de natureza estratégica
na empresa. Era comum a crença de que a empresa deveria refletir a forma de
pensar e de agir do sócio majoritário. Dois fatores reforçavam tal crença: (1)
empreendedores
de
todos
os
perfis
motivacionais
se
mostraram
particularmente relutantes em aceitar a interferência de não sócios na definição
de estratégias da empresa, por medo de perda do controle; e (2) em nenhuma
das quatro indústrias entrevistadas havia assessoria especializada aos
empreendedores em questões de recursos humanos. Embora tal serviço
pudesse aportar contribuição fundamental para o crescimento da firma, a
assessoria para questões de RH era inexistente, mesmo nas incubadoras. Isto
nem mesmo acontecia em empresas incubadas. Assim, propõe-se que ainda
que seja fornecido crédito ou que sejam realizados cursos sobre planejamento,
conforme objetivo do Governo Federal em seu Programa Brasil Empreendedor,
o crescimento de muitas dessas MPMEs dificilmente se acelerará enquanto
não
forem
resolvidos
problemas
cruciais
quanto
à
contratação,
desenvolvimento de alocação de recursos humanos.
Sob o ponto de vista do governo, dada a imprescindibilidade da
disponibilidade de indivíduos com motivação breaking up para o crescimento
de MPMEs, um dos grandes desafios ao desenvolvimento econômico se torna
aumentar o número de indivíduos na população com este tipo de motivação, o
que requer investimento em aumento do capital humano, tanto de
empreendedores, especificamente, como da população em geral. Para
aumentar a disponibilidade de serviços gerenciais técnicos na firma, ou seja, de
estado da arte e especializados, seria preciso: ampliar a quantidade e a
qualidade de escolas de formação técnica; viabilizar escolas técnicas de baixo
custo e com ensino de boa qualidade, assim como a contratação de
profissionais delas egressos e divulgar o empreendedorismo junto a este tipo
de organização; estimular o empreendedorismo junto a alunos de mestrado e
doutorado das áreas técnica e tecnológica; ampliar as modalidades de cursos
228
de mestrado e doutorado nessas áreas; incentivar a realização de cursos de
mestrado
e
doutorado
em
países
estrangeiros
com
alto
nível
de
empreendedorismo; e criar centros de pesquisa avançada. Para aumentar o
potencial de prestação de serviços de organização, ou seja, de organizadores,
seria necessário: promover encontros de empreendedores; estimular a criação
de empresas especializadas no desenvolvimento de soluções em softwares
para MPMEs; simplificar legislações e normas; reduzir a freqüência da
mudança nos textos dos normativos. Associações de classe podem prover
cursos que facilitem a compreensão de como as normas se aplicam a cada
negócio e a conscientização da importância de se manter controles financeiro e
tributário eficientes. Por fim, devem ser investigadas formas de ampliar o nº de
identificadores de oportunidades - prestadores de serviços empreendedores
clássicos. O presente estudo propôs duas: (1) criação de um ambiente
institucional favorável ao empreendedorismo; (2) aumento do número de
disciplinas referentes a empreendedorismo, ainda que facultativas, em cursos
de graduação da área tecnológica.
7.2 Limitações do Estudo
Foram entrevistadas muitas firmas de tamanhos micro e pequeno. Portanto,
não foi possível analisar o ciclo de vida das firmas;
O estudo, por ser indutivo não produziu conhecimento generalizável para a
população (BOYCE E NEALE, 2006), mas sim para o corpo teórico sobre o
empreendedor e o crescimento sustentável da firma;
Não foi objetivo do estudo verificar a eficiência dos bancos em relação a cada
um dos papéis propostos. Foram feitas referências a questões de eficiência
apenas no que diz respeito ao papel de provedor de recursos, dada a
freqüência com que empreendedores se referiram ao banco como credor;
229
Foram propostos quatro papéis potenciais para os bancos comerciais em
relação ao crescimento das MPMEs. No entanto, o papel dos bancos é
evolutivo (DE CECCO, 1987). Com o tempo, podem surgir novos papéis em
decorrência de mudanças tecnológicas ou legislativas, que ampliem a gama de
potenciais papéis desempenhados pelos bancos comerciais;
7.3 Sugestão para Estudos Futuros
Estudos quantitativos, realizados via survey, podem ser realizados para validar
a existência dos perfis motivacionais propostos. Uma vez testada e validada a
tipologia,
poderão
ser
realizados
estudos
que
visem
a
analisar
o
comportamento do empreendedor, a partir da tipologia proposta. Com isso,
poderiam ser identificadas características pessoais de empreendedores de
cada um dos cinco perfis. A identificação de características pessoais de cada um
dos tipos de empreendedores propostos poderia contribuir para uma avaliação do
perfil do empreendedor, antes mesmo que este fosse posto em posição de liderança
dentro da firma, e portanto, para uma melhor alocação dos recursos humanos.
Alguns autores dedicaram sua atenção ao estudo de diferenças entre os
problemas enfrentados por homens e mulheres donos de empresas. Problemas
referentes a gênero foram pouco relatados ao longo das entrevistas. Sugere-se
que estudos desta natureza levem em conta a existência de tipos diferentes de
empreendedores e comparem os problemas por eles enfrentados, quando em
posição de liderança e quando atuantes nas atividades compatíveis com seu
perfil motivacional.
Adicionalmente, podem ser investigados os fatores que poderiam levar a
mudanças no perfil motivacional do empreendedor. Uma das questões
primordiais seria: é possível transformar a motivação breaking free em breaking
up?
Além disso, devem ser investigados métodos para realocação de indivíduos
nas atividades da firma mais compatíveis com seus respectivos perfis
230
motivacionais. Em empresas de grande porte, pode ser investigada a
adequação da alocação dos indivíduos, de acordo com seu perfil motivacional.
Também poderia ser estudado o perfil motivacional de ocupantes de cargos de
gestão no setor público e as conseqüências gerenciais. Estudos futuros podem
também investigar as conseqüências das diferenças em termos de perfil
motivacional em caso de sucessão empresarial, para a firma e para o sucessor;
No que se refere ao relacionamento com os bancos comerciais, existe uma
grande carência de pesquisas que envolvam os tipos de produtos e serviços
mais utilizados por empreendedores. Podem ser verificados os tipos de
informações essencialmente obtidas junto a bancos e a percepção da
confiabilidade dessas informações. Podem ser pesquisados os tipos de
problemas
mais
comuns
encontrados
por
empreendedores
em
seu
relacionamento com os bancos. Pouco se sabe sobre o perfil do gerente de
bancos que atende a MPMEs. Existem cursos específicos para sua
preparação? Podem ser avaliados os critérios adotados por gerentes de
bancos para determinação dos produtos e serviços a serem oferecidos a
MPMEs; pesquisados os critérios utilizados para a concessão de crédito;
investigada a percepção de eficiência dos bancos comerciais nos quatro papéis
propostos para os bancos comerciais (mediante comparação entre bancos);
realizados estudos comparativos entre diversas agências de um mesmo, banco
situadas em regiões diferentes do país em relação a um determinado perfil;
assim como proceder à comparação dos produtos e serviços prestados por
bancos comerciais brasileiros a MPMEs, com aqueles prestados por bancos
comerciais de países desenvolvidos.
231
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