Ivaldir Vaz de Oliveira, Orlando Roque da Silva CAPÍTULO 1

3 Ivaldir Vaz de Oliveira, Orlando Roque da Silva CAPÍTULO 1. ANÁLISE DA TIPOLOGIA DE UMA REDE INTERORGANIZACIONAL E DO MODELO DE ESTRATÉGIA PARA SUPRIMENTOS DE UMA REDE VAREJ ISTA DE SUPERMERCADOS INDEPENDENTES: O CASO DA REDE BOM LUGAR Ivaldir Vaz de Oliveira Universidade UNISO [email protected] Orlando Roque da Silva FMU ­ Faculdades Metropolitanas Unidas [email protected] estratégico proposto. Assim vê­se uma contribuição a ser avaliado pela Rede Bom Lugar, com relação a sua tipologia e ao modelo estratégico quanto à adequação de campos e armas empregadas pela rede. Palavr as­chave: Campos e Armas de Competição; Cooperação; Rede de Empresas. PESQUISA INOVADORA ABSTRACT RESUMO Ao competir em um ambiente globalizado, hostil, com vantagens competitivas efêmeras, as empresas têm recorrido a operações conjuntas baseadas na confiança, partilhamento de recursos e informações. Esse novo formato organizacional, proporcionado pelas redes interoganizacionais, possuem diversas tipologias. Os objetivos deste artigo foram, primeiro, classificar uma rede varejista de supermercados independentes, a Rede Bom lugar, no Estado de São Paulo, segundo a tipologia de Hoffmann et al (2004), identificando sua forma de atuação quantos aos indicadores de direcionalidade, localização, formalização e poder. Em segundo, procurou­se com a pesquisa, verificar a adequação do Modelo de Estratégia Competitiva de Campos e Armas da Competição (CONTADOR, 2008), no contexto da rede de supermercados. Utilizou­se de um estudo de caso com pesquisa de campo, para enquadrar a rede em estudo na tipologia de rede proposta e constatar a adequação do modelo citado aplicado nesse contexto. Os resultados apresentam a classificação da rede e os Campos e armas da Competição utilizados pela rede, conforme modelo To compete in a globalised environment, hostile, with competitive advantages ephemeral, the companies have resorted to joint operations based on trust, share resources and information. This new format organizational, provided by the networks interoganizational, possess various typologies. The objectives of this article were, first, to classify a retail network of independent supermarkets, the Rede Bom Lugar, in the State of São Paulo, Brazil, according to the typology of Hoffmann et al (2004), identifying their way of treating those indicators of directionality, location, formalization and power. In the second, we sought to with the research, check the adequacy of the Model of Competitive Strategy of Fields and Weapons of the Competition, Contador (2008), in the context of the network of supermarkets. It was used in a case study with field research, in order to supervise the network in a study on the typology of proposed network and see the adequacy of the model above applied in this context. The results show the classification of the network, and the Fields and Weapons of the Competition used by the network, according to a model proposed strategic. Thus one sees a
Rev. Inovação Tecnológica, São Paulo, v.2, n. 2, p. 3­13, jul./dez. 2012 ISSN 2179­2895 4 contribution to be assessed by the Rede Bom Lugar, with respect to their type and the strategic model as to the appropriateness of fields and weapons used by the network. Key­wor ds: Fields and weapons of the Competition, Cooperation, Organizational Networks INTRODUÇÃO Atualmente as empresas enfrentam grandes dificuldades em estabelecer estratégias cada vez mais sofisticadas e eficazes para manter sua sustentabilidade em um ambiente altamente competitivo e com grande rivalidade entre os concorrentes. Essa turbulência do atual ambiente de negócios, no qual as mudanças são constantes sejam provenientes do ambiente tecnológico, político, social, e necessidade dos consumidores, força as empresas a abandonarem as antigas práticas organizacionais, hierárquicas e diretivas, e romperem com paradigmas da competição. É neste cenário que surgem as redes interorganizacionais que possuem diversas tipologias cada qual mais adaptada ao ambiente de negócios que a empresa está inserida e proporcionam maior vantagem competitiva do que uma empresa competindo sozinha. No região analisada há grandes redes de hipermercados multinacionais instaladas (Carrefour; Wall Mart) e assim os mercadinhos de bairros são obrigados a optar por uma nova forma organizacional – Redes – para competir e se manter sustentável. Devido a importância para as empresas dessa nova forma organizacional este artigo tem como primeiro objetivo, analisar a cooperação em suprimentos e outras áreas de negócio de uma rede varejista de supermercados independentes associados a uma marca padrão, a partir de uma tipologia específica proposta por Hoffmann, Molina­Morales e Martínez­ Fernandez (2004). Essa tipologia se baseia nos indicadores de direcionalidade, localização, formalização e poder. Num segundo momento, busca­se identificar possível aplicação entre as características identificadas pela tipologia e o modelo de Campos e Armas da Competição proposto por Contador (2008). Após esta Introdução o artigo trará o Referencial Teórico sobre os conceitos de redes interorganizacionais, a tipologia de redes e sobre o modelo de estratégia adotado neste estudo. Em seguida, são detalhados os aspectos metodológicos da pesquisa. Na sequência, é apresentada a análise do caso e, por fim, têm­se as conclusões do trabalho. REFERENCIAL TEÓRICO Redes de Empr esas – algumas abor dagens Boaventura et al (2006) afirma que “diferentes tipos de rede existentes são definidos conforme sua Tipologia sendo portanto necessário determinar a que tipo de rede um conceito se refere, e relata a seguir o pensamento de diversos autores e como eles vêem as redes de negócios, buscando sua cronologia uma vez que, com o avanço dos estudos, algumas opiniões também evoluíram, se adaptaram, ou mesmo se ampliaram”. Para Bowersox (1990) uma rede é reflexo do desejo entre os participantes de eliminar as duplicidades de atividades nas interfaces da cadeia de valor agregado, e de reduzir desperdícios de recursos. Conforme Powel(1990), a rede de negócio é relacional, e enfatiza o conceito dependência para coexistir, onde as conseqüências são reciprocidade, preferência e apoio mútuo. Grandori e Soda (1995) citam as redes como formas de organização da atividade econômica através de ações de coordenação e cooperação entre empresas, baseadas ou
Rev. Inovação Tecnológica, São Paulo, v.2, n. 2, p. 3­13, jul./dez. 2012 ISSN 2179­2895 5 não em contratos formais, e se posicionam, do ponto de vista econômico, entre as empresas e os mercados. Mance (1999) define rede como uma articulação entre diversas unidades que, através de certas ligações, trocam elementos entre si, fortalecendo­se reciprocamente, e que podem se multiplicar em novas unidades, as quais fortalecem todo o conjunto, na medida em que são fortalecidas por ele, permitindo­lhe crescer ou manter­se em equilíbrio sustentável. Cada nó da rede representa uma unidade e cada fio um canal por onde essas unidades se articulam através de diversos fluxos. Para Ruffoni e Zawislack (2000) consideram que as alianças estratégicas, quando consideradas como uma nova forma de organização industrial, também recebem outras denominações, como colaboração, cooperação, associações e parcerias. Hendricks e Singhal (2005) consideram que o gerenciamento das cadeias de suprimentos tem papel fundamental no alcance de objetivos comuns às suas empresas e na geração de riquezas para elas. Porém, torna­se difícil o alcance desses objetivos devido à complexidade das cadeias de suprimentos, aos interesses conflitantes de seus participantes e às interações entre os participantes da cadeia através dos fluxos de informação, dinheiro, produtos e serviços. Castells (2001), ao citar Kenichi Imai, afirma que o processo de internacionalização da atividade empresarial baseou­se em três estratégias diferentes. A primeira e mais tradicional refere­se a uma estratégia de múltiplos mercados domésticos, para as empresa que investem no exterior a partir de suas plataformas internacionais. A segunda visa o mercado global e organiza diferentes funções da empresa em lugares diferentes, integrados por uma estratégia global articulada. E a terceira baseia­se em redes internacionais, o que é uma característica do estágio econômico e tecnológico mais avançado.
Porter (1999) reconhece as redes interorganizacionais como sendo “aglomerados” definindo­os como um grupo geograficamente concentrado de empresas interrelacionadas e instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por elementos comuns e complementares. Cluster tem sido considerada como a forma ideal de uma rede no que diz respeito a competição. Em seu livro Vantagens Competitiva das Nações, resultado de extensas pesquisas, Porter conclui: a concentração geográfica dos negócios para produzir determinado produto está associado a vantagem competitiva para as respectivas cidades, atestada pelo seu sucesso na competição mundial. Para Zaccarelli (2008), não deixa de ser curioso que procurando vantagem competitiva das nações Porter encontre vantagens competitivas em cidades (clusters). Para Boaventura et al (2006) com a apreciação dos conceitos sobre redes destacados pode­se dizer que a análise clássica proposta por Chandler – que atribui o desenvolvimento de uma grande empresa , composta de várias unidades, ao crescimento do tamanho do mercado e à disponibilidade da tecnologia de comunicação que possibilitam o controle desse amplo mercado pela grande empresa obtendo com isso economia de escala – está completamente superada pelo surgimento do conceito de redes internacionais empresarias como forma básica de economia global. Tipologia adotada neste ar tigo Com base em pesquisa bibliográfica, Hoffmann, Molina­Morales e Martínez­Fernandez (2004) desenvolveram uma tipologia para classificação de redes de empresas, utilizando quatro indicadores (direcionalidade, localização, formalização
Rev. Inovação Tecnológica, São Paulo, v.2, n. 2, p. 3­13, jul./dez. 2012 ISSN 2179­2895 6 e poder), descritos na Tabela 1, cujas características são detalhadas a seguir, segundo a visão dos autores. TABELA 1 ­ Indicadores e Tipologias da rede INDICADORES Direcionalidade Localização Formalização Poder TIPOLOGIA Vertical e/ou Horizontal Dispersa ou Aglomerada Base contratual formal ou Base não contratual Orbital ou Não orbital Fonte: Hoffmann, Molina­Morales e Martínez­ Fernandez (2004) O Indicador Direcionalidade significa a direção das relações entre as partes que compõem a rede, e podem ser caracterizadas como vertical e/ou horizontal: i. Redes ver ticais são aquelas nas quais os processos de cooperação são realizados por empresas distintas, com o objetivo de alcançar eficiência coletiva nos processos. ii. Redes hor izontais são aquelas em que as relações de cooperação se dão entre empresas que competem em termos de produtos e/ou mercados, isto é, entre uma empresa e seus próprios concorrentes. Em uma rede desse tipo, o objetivo deve sempre estar dirigido aos ganhos que se pode obter pela união entre as partes. O Indicador da Localização classifica as redes como dispersas ou aglomeradas: i. Redes dispersas: enfocam o fator distância como sendo irrelevante, na medida em que as empresas conseguem interagir por um processo de logística avançado e se relacionar normalmente. ii. Redes aglomeradas: pertencem ao mesmo território e se fazem importantes devido à construção de relacionamentos que ultrapassam questões de ordem exclusivamente comerciais. Para o Indicador Formalização as redes podem ser de base contratual ou de base não­contratual: i. Redes de Base Contratual for mal têm como objetivo garantir o cumprimento das regras estabelecidas e evitar comportamentos oportunistas, que prejudiquem as relações entre os membros, sendo estabelecidas regras de conduta, direitos e deveres para as empresas. ii. J á nas r edes de base não­ contratual, as relações estabelecidas são alicerçadas em função da confiança gerada, onde ocorre uma mistura das relações econômicas com as relações sociais. E, por fim, o Indicador Poder de Decisão tem o objetivo de ressaltar a existência de hierarquias de poder que se fazem presentes na maioria das empresas. Logo, pode ser caracterizado como sendo orbital e não­orbital: i. As redes or bitais se caracterizam quando uma empresa detém o centro do poder e as demais circulam ao seu redor. São evidenciadas na relação de empresas com os fornecedores. ii. As r edes não­orbitais são associadas ao processo de cooperação e parcerias que se criam entre as empresas, sem que haja a existência de um centro de poder. Com isso, a capacidade de tomada de decisão é semelhante para todos os participantes das empresas. Hoffmann et. al. (2004) ressaltam ainda que uma empresa pode estar presente tanto em redes verticais, com fornecedores e clientes, assim como em redes horizontais. Dessa forma, conclui­se que o primeiro Indicador (Horizontal e Vertical)
Rev. Inovação Tecnológica, São Paulo, v.2, n. 2, p. 3­13, jul./dez. 2012 ISSN 2179­2895 7 pode ser visto como Logística segundo Ballou (1992): Logística trata do planejamento, organização e controle de todas as operações de movimentação e armazenagem desde o local de aquisição da MP até o local do consumo final, bem como dos fluxos de informações paralelas, com o propósito de prover um bom nível de serviços aos clientes a um custo razoável. Análise da Estr atégia adotada para este estudo Apresenta­se a seguir o Modelo de Campos e Armas da Competição de Contador (2008) que foi aplicado neste estudo particularmente no que se refere às armas de cooperação empregadas para aumentar o poder competitivo das empresas pertencentes a rede. A tese do modelo de campos e armas da competição está consubstanciada na frase: “Para a empresa ser bem sucedida, basta ter excelência apenas naquelas poucas armas que lhe dão vantagem competitiva no campo escolhido para competir” (CONTADOR, 2008). Campos de Competição é um tributo de interesse do comprador, em que a empresa busca vantagem competitiva, como preço e qualidade do produto ou serviço. Arma é um conjunto específico e delimitado de técnicas, ferramentas e métodos que contribuem para a conquista e sustentação de vantagem competitiva, num determinado campo da competição. A essência do modelo está nas relações entre campos; armas e alvo da competição, onde uma Arma é aplicável a alguns campos. Para cada campo existe um pequeno conjunto de armas adequadas e, finalmente, deve existir um alvo, ou seja, um elemento de ligação entre as armas e o campo de competição. Este modelo simplifica a definição comumente aceita sobre a estratégia da empresa para aumentar seu grau de competitividade. As etapas tradicionais de definição da missão e de formulação de filosofia e políticas tornam­se ociosas e são substituídas simplesmente pela escolha do campo da competição. São considerados campos da competição: 1. Competição em Preço; 2. Competição em Produto e/ou serviço; 3. Competição em Atendimento; 3. Competição em Prazo; e 4. Competição em Imagem. Dos campos relacionados serão detalhados somente os campos de competição em Preço, e em Imagem utilizados na pesquisa. Para Competição em Preço a empresa precisa ter, ou almejar ter, preço menor do que o preço dos produtos concorrentes. Já para Competição em Imagem foram utilizadas nesta pesquisa Imagem do produto, da marca, no qual a precisa Oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem do que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crível do produto e da marca. Imagem da empresa, cujo objetivo é possuir, ou almejar possuir, imagem crível mais favorável do que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionários, fornecedores, membros da sociedade, acionistas e investidores. Para Imagem em responsabilidade social a empresa deve possuir, ou almejar possuir, imagem crível em responsabilidade social (quanto à comunidade, cidadania e meio ambiente). Ao adotar o modelo de campos e armas da Competição, a empresa precisa tomar apenas uma decisão estratégica: escolher o campo da competição para cada par produto/mercado. Todas as demais decisões são decorrentes dessa única decisão estratégica. A empresa deve eleger um campo ou no máximo dois campos da competição para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo. Assim, para escolher o
Rev. Inovação Tecnológica, São Paulo, v.2, n. 2, p. 3­13, jul./dez. 2012 ISSN 2179­2895 8 campo da competição para cada par produto/mercado, a empresa deve: 1. Identificar as características, do produto ou do serviço, valorizadas pelos clientes de cada mercado e que podem ser reconhecidas como um diferenciador positivo em relação às dos concorrentes; 2. Identificar em qual campo o produto ou serviço similar dos concorrentes compete em cada mercado; 3. Avaliar o grau de configuração das armas para todos os campos da competição e escolher o campo da competição que apresentar maior grau de configuração das armas; e 4. Verificar o acerto da decisão avaliando o grau de adequação das armas. As armas utilizadas nesta pesquisa foram de Cooperação alinhada aos Campos Preço e Imagem, também utilizadas em cluster conforme Oliveira (2004). As referidas armas foram adaptadas para uma rede de supermercados, especificadas no quadro 1e quadro 2 . Os asteriscos (*) nesses quadros referem­se às armas próprias para competição em Logística de Suprimentos. Competição em Pr eço 1 Cooperação para desenvolvimento de tecnologia de produto (Exemplo: em uma padaria ou confeitaria do supermercado) 2 Cooperação para desenvolvimento de tecnologia de processo produtivo (Exemplo: em uma padaria ou confeitaria do supermercado) 3 Cooperação para compra de matéria prima e componente (Exemplo: em uma padaria ou confeitaria do supermercado) 4 Cooperação para publicidade e propaganda 5 Cooperação para venda direta 6 Cooperação para distribuição de produtos 7 8 Cooperação para influenciar decisões do poder público (financiam entos, impostos..) Cooperação para capacitação do pessoal 9 Cooperação para pesquisa de mercado 10 Cooperação para desenvolvimento de sistemas administrativos e de atendimento a clientes e fornecedores 11 Cooperação para promoção de feiras 12 Compartilhamento da sobrecarga de trabalho QUADRO1 ­ Armas de Cooperação para competir em Preço, utilizadas na pesquisa. Fonte: Autor Competição em Imagem Imagem de Responsabilidade Social Cooperação para reciclagem de resíduos ( Utilização de 1 2 3 caixas de papelão nas embalagens das compras em substituição a sacolas plásticas) Cooperação para indicação de compra em outro concorrentes (pertencentes ou não à mesma rede) para clientes (Exemplo: falta de produto na prateleira) Cooperação para Comércio limpo ou Gestão ambiental (venda de sacolas ecológicas para embalagens das compras) Imagem da Mar ca, do Pr oduto Cooperação para comunicação 4 visual (Marca e logotipo Padrão) Imagem da Empr esa Relacionamento cooperativo com Fornecedores 5 QUADRO 2 ­ Armas de Cooperação para competir em Imagem, utilizadas na pesquisa. Fonte: Autor ASPECTOS METODOLÓGICOS Quanto aos níveis de pesquisa, foi utilizada a pesquisa Exploratória, para compreender o fenômeno (tipologia de redes) investigado e a pesquisa Descritiva, para descrever as características desse grupo e compreender o modelo de estratégia adotado pela rede em questão. O método utilizado para pesquisa foi de Estudo de Caso, utilizou­se de dados primários, tratados de forma qualitativa. Foram efetuados levantamento bibliográficos para busca de aprofundamento no assunto sobre tipologia de redes modelos de estratégias. Para coleta de dados utilizou­se de entrevistas semiestruturadas baseada em um roteiro pré­definido a partir do conteúdo da fundamentação teórica do trabalho, e aplicadas pelo próprio pesquisador entre maio e junho 2011. O instrumento para a coleta de dados foi elaborado com dois objetivos principais: Identificar a Tipologia da Rede; 2. Identificar o Modelo de Estratégia.
Rev. Inovação Tecnológica, São Paulo, v.2, n. 2, p. 3­13, jul./dez. 2012 ISSN 2179­2895 9 Para identificação da Tipologia da Rede foram utilizadas quatro variáveis definidas por Hoffmann, Molina­Morales e Martínez­Fernandez (2004), Horizontalidade, Verticalidade, Localização e Poder de Decisão. Já para identificar a Estratégia foi utilizado o modelo de Campos e Armas da competição (Contador 2008). Foram selecionados 02 campos de competição e 17 armas de Cooperação, conforme Quadro 2. Foi efetuada a amostragem probabilística por julgamento, onde, conforme Acevedo; Nohara (2007) o pesquisador, segundo critério específico de julgamento, seleciona os sujeitos da pesquisa através de crenças sobre o que o elemento selecionado possa oferecer ao estudo. Neste, artigo, selecionou­se atual diretoria da Rede Bom Lugar de Supermercados Varejista, do Estado de São Paulo, constituída de 31 unidades em Sorocaba e região. A aplicação de entrevistas semi­ estruturada, baseada em um roteiro pré­ definido a partir do conteúdo da fundamentação teórica do trabalho, assim como as inferências do pesquisador obtidas através da observação não participante. As técnicas utilizadas para o tratamento dos dados foram estatística descritiva das informações colhidas da fundamentação teórica do trabalho e comentários, sugestões de pesquisadores do tema e a própria percepção do pesquisador decorrente de observações e inferência na condução da entrevista. RESULTADOS Caracter ização da Empresa A Rede Bom Lugar foi fundada em Sorocaba, maio de 1999 na cidade de Sorocaba – SP, por dez empresários. E um projeto de associativismo que visa obter melhor posicionamento no mercado para os pequenos varejistas associados oferecendo melhores condições de negociação com fornecedores, e capacitação para gerir os negócios, como por exemplo: campanhas de publicidade customizadas para cada região e cada unidade da rede, projeto completo de layout, treinamento e capacitação de pessoal, acesso às novas tecnologias. A cada ano houve ampliação com adesão de novos associados e a abrangência de atuação da rede se estendeu às cidades circunvizinhas, o que demonstra o sucesso desse empreendimento. Atualmente Rede Bom Lugar possui 31 lojas, sendo 19 lojas em Sorocaba e mais 12 lojas na região, conforme demonstrado na Tabela 2. TABELA 2 ­ Associados da rede Bom Lugar Cidade Número de Associados Sorocaba São Roque Araçariguama Mairinque Votorantim Alumínio Piedade Pilar do Sul Total 19 3 2 2 2 1 1 1 31 Fonte: Rede bom Lugar No dia 14 de maio de 2010 foi inaugurada a nova Sede Administrativa e Atacado da Rede Bom Lugar, uma estrutura composta por 15 funcionários, um espaço com mais de 300m² na área Administrativa e mais de 600m² no Atacado. Localizada em ponto estratégico da cidade de Sorocaba. A expectativa é de que redes tenham uma influência ainda mais forte na região, pois, com a parceria da Rede Bom Lugar, possam oferecer mais qualidade, conforto, atendimento personalizado e preços acessíveis aos seus clientes. Com uma sede própria, as negociações e entregas de produtos passaram a ser realizadas em um único
Rev. Inovação Tecnológica, São Paulo, v.2, n. 2, p. 3­13, jul./dez. 2012 ISSN 2179­2895 10 local, trazendo facilidades e beneficiando os fornecedores. O Atacado possui uma equipe de logística otimizada que, em um curto espaço de tempo, recebe os produtos que chegam e faz todos os trâmites de entrada e armazenamento dos mesmos, e imediatamente são disponibilizados para que os associados façam a retirada das mercadorias. Conforme a pesquisa de campo para caracterização da Rede Bom Lugar aliada a pesquisa bibliográfica, pode­se inferir que a referida rede possui características necessárias para um bom relacionamento de parcerias especificadas por Slack, Lewis (2008) na figura 2. Confian ça C o mp art il h ar o s u ce ss o Exp ectati va a l on g o p r azo A ti tu d es M úl ti p lo s p on to s d e co n ta t o
A p ren di zad o em con j un to Pro xi mi dad e de re laci o na m en to C oo rd e n aç ã o c o n ju n ta de at ivi dad es A çõ es So l u c io n an d o p ro b le ma s e m co n j u n t o Tra n s pa rênc ia d a in f o rm aç ã o A t iv o s d e d ic ad o s FIGURA 2 ­ Elementos da pareceria – Rede Bom Lugar. Fonte: Slack, Lewis (2008). Adaptado pelo autor. A partir destas considerações acerca da caracterização da rede, foi realizada uma pesquisa de campo, a qual permitiu a possibilidade de enquadrá­la na tipologia proposta por Hoffmann et. al. (2004). Com a análise aprofundada das características mais pertinentes da Rede Bom Lugar, bem como das inferências sobre qual o tipo de Estratégia Competitiva adotada com base no Modelo de Campos e Armas da Competição (Contador 2008), obteve­se os seguintes resultados. Aplicação da tipologia de r ede Para o Indicador Direcionalidade a Rede Bom Lugar caracteriza­se tanto ao Indicador Horizontal quanto Vertical, pois conforme descrito a seguir notou­ se a existência do fator cooperação, a tomada de decisão em conjunto, e relacionamento com os diferentes elos na cadeia de suprimentos da Rede Bom Lugar, que contribuem para configuração na tipologia horizontal e vertical. A Tipologia Horizontalidade foi caracterizada pela predominância de pequenos e médios varejistas que apesar de estarem em um mesmo ambiente competitivo, também atuam de forma conjunta (cooperam) para suprir as suas principais dificuldades ao competir com grandes empresas varejistas. As decisões para ação conjunta ocorrem em reuniões realizadas na Sede, em Sorocaba, tratam de assunto diversos sobre a negociação com fornecedores, campanhas de Marketing ente outros assuntos relacionados ao setor. A Tipologia Verticalidade verificou­se interrelacionamento entre os varejistas associados, o atacadista fornecedor da rede que atua como intercessor junto aos fornecedores de produtos. O compartilhamento das informações desses atores proporciona maior eficiência para o gerenciamento da cadeia de Suprimentos. A atuação do Atacadista, auxiliando seus associados (varejistas) na definição de produtos a comercializar, atividades de marketing e apoio logístico, caracteriza­se como um especialista e corrobora com a classificação da tipologia vertical da rede. Quanto ao Indicador Localização, constatou­se a Tipologia Territorialmente Dispersa, pois a variável Distância é importante e é adotada uma demarcação para distanciar­se uma das outras e a decisão pela Rede Bom Lugar para escolher seus associados é feita com cuidado. Do total de 31 unidades a rede possui 12 unidades em cidades fora da região de Sorocaba. Entretanto as 19 unidades embora localizadas na mesma cidade (Sorocaba) estão situadas estrategicamente em bairros distantes entre Rev. Inovação Tecnológica, São Paulo, v.2, n. 2, p. 3­13, jul./dez. 2012 ISSN 2179­2895 11 si com objetivo de evitar uma concorrência direta entre os associados. O critério adotado é que em cidades de menor porte (Mairinque e São Roque) tenham poucas unidades associadas e cidades com maior extensão territorial (Sorocaba) possam comportar um número maior de unidades a uma distância razoável, sem que haja competição direta. Para isto, o indicador localização da tipologia a ser encontrado deveria ser aglomerada e não dispersa, e para indicador poder de decisão a tipologia ideal seria não orbital. Entretanto, como será visto a seguir, o tipo de rede constato na pesquisa é ideal para a aplicação do modelo de campos e armas da competição. Para Indicador Formalização foi detectado como da Tipologia de Rede de base contratual formal. A Rede Bom Lugar exige um contrato assinado para efetivar a associação, com regras, para que seus associados cumpram de forma a dirimir possíveis desvios de conduta. Exige­se também uma estrutura mínima necessária para participação da rede, a saber:
Observou­se que esta configuração de rede é propícia para utilização do modelo de campos e armas da competição, apesar de Contador (2008) afirmar que as Empresas que competem em um campo específico não vão cooperar com outras, nas armas que corroboram nesse campo. Ocorre que, neste caso, como a rede de empresa foi caracterizada como Territorialmente Dispersa, não há perda de competitividade em utilização das armas cooperação, mesmo competindo em um mesmo campo (Preço), uma vez que as empresas não competem diretamente entre si. Parte­se do pressuposto que como são mercadinhos de bairro, os clientes não se dirigem ao concorrente associado da rede, por estar localizado a uma distância estratégica, exatamente para inviabilizar a procura. · aceitação dos termos do contrato em geral;
· um investimento para reforma e padronização da loja, logotipo e fachada estipulado pela Rede;
· pagamento de uma taxa administrativa de cada associado . Quanto ao Indicador Poder de decisão configurou­se a Tipologia do tipo orbital, pois comprovada a existência de um centro de poder, composto por Presidentes e Diretores que representam a Rede Bom Lugar possui a responsabilidade de viabilizar a negociação com fornecedores, capacitação dos associados e regulamentar a maneira de como os relacionamentos são praticados na rede. Ficou evidenciado que os diretores são responsáveis pela assegurar forma de convivência aceitáveis e equilibrados evitando conflitos entre as partes, o que corrobora com a classificação da rede com sendo tipo orbital. Concluiu­se que a Rede Bom Lugar se classifica como sendo uma rede do tipo horizontal e vertical, de base contratual formal, territorialmente dispersa e orbital. E, portanto não pode ser considerada uma rede ideal – Cluster, conforme pesquisa bibliografia mencionada anteriormente. 1.1 Modelo estratégico Como resultado da pesquisa concluiu­ se que os campos de Competição adotados pela Rede Bom Lugar foram Preço e Imagem. Este último subdividido em Imagem do produto, da marca; Imagem da empresa e Imagem em responsabilidade social. As armas de Cooperação utilizadas para atingir vantagem competitiva nesses campos estão relacionadas nos quadros 1 e 2. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este artigo teve como primeiro objetivo analisar Rede bom Lugar de supermercados varejistas localizados em Sorocaba – SP, e classificá­la em uma das tipologias de Rede especificada por Hoffmann, Molina­Morales e Martínez­ Fernandez (2004).
Rev. Inovação Tecnológica, São Paulo, v.2, n. 2, p. 3­13, jul./dez. 2012 ISSN 2179­2895 12 Feito isto buscou­se verificar a viabilidade de aplicação do Modelo de Campos e Armas da Competição para obtenção de vantagem competitiva da Rede junto aos concorrentes. Com base nas informações obtidas nas entrevistas e na análise dos documentos, algumas considerações podem ser feitas sobre essa rede. No que concerne à análise da tipologia de redes proposta pelos autores Hoffmann et.al. (2004), pôde­se verificar que a Rede Bom Lugar de supermercados apresenta­se como sendo horizontal e vertical, de base contratual formal, territorialmente dispersa e orbital. A Rede Bom Lugar dá ênfase a um ambiente favorável a confiança e bem estar ao tratar seus associados e fornecedores, sendo esta, uma prática essencial ao ambiente de negócios que se baseia na Cooperação em Rede, conforme foi exposto no referencial teórico. Observou­se que esta configuração de rede é propícia para utilização das armas de cooperação, apesar das empresas associadas da rede competirem em preço. Ocorre que um dos elementos da tipologia da Rede Bom Lugar foi caracterizada como Territorialmente Dispersa, e assim não há perda de competitividade em utilização das armas cooperação, mesmo competindo em um mesmo campo (preço), uma vez que as empresas não competem diretamente entre si. Parte­se do pressuposto que como são mercadinhos de bairro, os clientes não se dirigem ao concorrente associado da rede, por estar localizado a uma distância estratégica, exatamente para inviabilizar a procura. A constatação, de que o ambiente desta rede é propício para aplicação do Modelo de Campos e Armas da Competição foi importante, pois fortalece ainda mais o referido Modelo, apesar da tese do modelo afirmar que as empresas que competem em um campo específico não vai cooperar com outras, nas armas que corroboram (CONTADOR, 2008) nesse campo. Conclui­se, portanto, que foram identificadas armas de Cooperação alinhadas ao Campo de Competição em Preço e em Imagem, e que dessa forma os supermercados associados a rede terão vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Neste sentido, o objetivo desta pesquisa foi alcançado, pois tem como uma das principais contribuições ressaltar a importância das redes Inter organizacionais, como um novo formato organizacional, destinadas principalmente a suprir as necessidades enfrentadas pelas micro e pequenas empresas, conforme fundamentada na revisão bibliográfica. Outra importante contribuição é a possibilidade de aplicação do Modelo de Estratégia de Campos e Armas da Competição aplicada no ambiente cooperativo de uma rede de supermercados independentes. Não se tem a pretensão de esgotar o assunto sobre Redes e Estratégia Empresariais, tratado nesta pesquisa, mesmo porque, o processo científico é cíclico e consiste, alternadamente, no aperfeiçoamento dos meios de realizar observações e de reexaminar as hipóteses. (WEATHERALL, 1970) REFERÊNCIAS ACEVEDO, C.R.; NOHARA, J.J. Monografia no curso de Administração. São Paulo: Editora Atlas, 2007. BOAVENTURA, J. M. G. et al. Rede de Negócios: Tópicos em estratégia. São Paulo: Editora Saint Paul Institute of Finance, 2006. BOWERSOX, C. Developing strategic alliances: a conceptual framework for successful co­operation. European Management Journal, 10/4:412­20, 1990.
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