Planejamento Estratégico para Estética Impactos

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Bianca Pereira
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Planejamento Estratégico para Estética
Impactos & Cabeleireiros
Administração de Empresas
Tijucas (SC)
2007
BIANCA PEREIRA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA
ESTÉTICA IMPACTOS & CABELEIREIROS
Trabalho desenvolvido para o
Estágio Supervisionado do Curso de
Administração do Centro de Ciências
Aplicadas da Universidade do Vale
do Itajaí - UNIVALI.
TIJUCAS – SC, 2007
AGRADECIMENTOS
Várias pessoas contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho, desta
forma sinto-me na obrigação de expressar minha gratidão.
Primeiramente agradeço aos meus pais Edmilson e Marlete, que me fizeram
acreditar que tudo é possível quando queremos algo com muita intensidade, mesmo
quando a vida nos diz que não. Mostraram-me que com honestidade e muito
trabalho os sonhos se tornan realidade.
Aos meus amados irmãos, Maicon, Diogo e Samanta que sempre me
apoiaram e acreditam em minha capacidade e nos momentos de dificuldades se
demonstram os meus melhores amigos.
A minha tia Elizabete, por ter compartilhado comigo sua experiência e
conhecimento profissional.
A todos os mestres pelos ensinamentos, em especial a minha orientadora
professora Antônia Egídia de Souza, um ser humano especial que foi colocado em
meu caminho, a quem eu considero uma amiga.
Aos demais que não foram citados e alguma forma ajudaram-me para mais
esta conquista em minha vida, muito obrigada!
EPÍGRAFE
"A excelência pode ser obtida
se você se importa mais do que os
outros
julgam
ser
necessário,
arrisca-se mais do que os outros
julgam ser seguro, sonha mais do
que os outros julgam ser prático e
espera mais do que os outros julgam
ser
(Vince Lombardi)
possível."
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Bianca Pereira
b) Área de Estágio
Planejamento Estratégico
c) Coordenador de Estágios
Profª Jaqueline de Fátima Cardoso
d) Supervisor de campo
Prof° Ronaldo Telles
e) Orientador de Estágio
Profª Antônia Egídia de Souza
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Estética Impacto & Cabeleireiros
b) Endereço
Reinaldo Tavares nº 08
Centro – São Francisco do Sul /SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Planejamento Estratégico
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Elizabete Pereira – Gerente Administrativo
f) Carimbo e visto da empresa
Estético Impacto & Cabeleireiros
Rua Reinaldo, nº 08
Centro – São Francisco do Sul/SC
Fone: (047) 3449-2026
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
TIJUCAS – SC, 06 de NOVEMBRO de 2007
A Estética Impacto & Cabeleireiros pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho
de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela
acadêmica Bianca Pereira.
__________________________
Elizabete Pereira
Gerente Administrativo
RESUMO
Este trabalho objetivou elaborar um planejamento estratégico para Estética
Impacto e Cabeleireiros e para alcançar este objetivo foi necessária a busca de
informações do ambiente externo e interno, possibilitando a organização da empresa
e a pondo num mesmo patamar em relação aos seus concorrentes. Na realização do
diagnóstico foi utilizado como instrumento a coleta de dados, observação, entrevista,
revistas, sites, jornais. Quanto ao tipo de estágio realizado foi a avaliação formativa,
com abordagem qualitativa. Constituíram como participantes da pesquisa a Gerente
Geral e a Assistente Administrativo. Foi elaborado um plano de ação para agilizar as
ações sugeridas no diagnóstico. Pode-se constatar que o planejamento estratégico é
fundamental para traçar o caminho a ser seguido e ações a serem tomadas para o
alcance dos objetivos.
Palavras chaves: Planejamento; estratégia; planejamento estratégico.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 9
1.1 OBJETIVO GERAL ..................................................................................................................... 10
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................................... 10
1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................................... 10
2 REVISÃO TEÓRICA.................................................................................................................. 11
2.1 ADMINISTRAÇÃO ....................................................................................................................... 11
2.2 PLANEJAMENTO ........................................................................................................................ 11
2.3 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO......................................................................... 13
2.3.1 Diagnóstico estratégico ....................................................................................................... 14
2.3.2 Missão e visão ..................................................................................................................... 26
2.3.3 Objetivos da organização.................................................................................................... 28
2.3.4 Conceito de estratégia......................................................................................................... 29
2.4 IMPLEMENTAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO ............................................................................ 31
3 MÉTODO .................................................................................................................................... 34
3.1 DELINEAMENTO......................................................................................................................... 34
3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA .................................................................................................. 34
3.3 COLETA DE DADOS ................................................................................................................... 34
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................................... 35
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ................................................................................. 36
4.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .................................................................................................... 36
4.1.1 Diagnóstico do Macroambiente .......................................................................................... 36
4.1.2 Diagnóstico do Ambiente Setorial ...................................................................................... 39
4.1.3 Diagnóstico do Ambiente Organizacional.......................................................................... 41
4.1.4 Matriz SWOT........................................................................................................................ 45
4.1.5 Identificação da Missão e Visão ......................................................................................... 45
4.1.6 Identificação e definição das Estratégias .......................................................................... 46
4.1.7 Identificação dos Objetivos ................................................................................................. 47
4.1.8 Plano de ação ...................................................................................................................... 48
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................................... 50
6 REFERÊNCIAS.......................................................................................................................... 52
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS........................................................................................ 55
APÊNDICES .................................................................................................................................. 56
9
1 INTRODUÇÃO
A globalização oportunizou a integração do mercado mundial, agilizando o
comércio e as transações entre países, consequentemente ocorrem mudanças no
modo de produzir mercadorias e serviços. E para que as empresas possam
assegurar suas condições de concorrer e permanecerem atuantes no mercado fazse necessário que compreendam o ambiente no qual estão competindo.
Neste contexto pressupõe-se que as empresas eficientes na tomada de
decisão são aquelas capazes de gerar resultados para os proprietários, funcionários,
clientes, fornecedores e sociedade, exercendo a capacidade de mudança
necessária à sua manutenção em um mercado cada vez mais competitivo.
Uma ferramenta para tomada de decisão é o planejamento estratégico o qual
fundamenta a construção e a consolidação da imagem da empresa, compreendendo
desde a avaliação do mercado, da concorrência, passando pelo diagnóstico do
posicionamento da marca até a definição de estratégias que combinem diferentes
meios de comunicação interna e externa.
Na percepção de Oliveira (1999), a empresa deve estabelecer o que pretende
alcançar com o planejamento estratégico, considerando as condições do ambiente
onde está inserida, de maneira concisa entende-se que o planejamento estratégico
está relacionado com os objetivos a longo prazo juntamente com as ações para
atingi-los, o que resulta no envolvimento da organização como um todo.
Independente do tamanho da empresa, com planejamento é possível
estabelecer uma comunicação integrada, que dê consistência e potencialize a
mensagem em todos os pontos de contato com o mercado.
Tendo em vista esta realidade à empresa Estética Impacto & Cabeleireiros
que presta seus serviços no ramo da beleza, situada em São Francisco do Sul no
litoral norte catarinense, percebe a necessidade de elaborar um planejamento
estratégico no auxílio da tomada de decisão para manter-se e competir no mercado.
10
1.1 Objetivo Geral
Elaborar
um planejamento
estratégico
para
empresa
Estética
Impacto
&
Cabeleireiros.
1.2 Objetivos Específicos
ü
Realizar diagnóstico do ambiente externo;
ü
Realizar diagnóstico do ambiente interno;
ü
Identificar as estratégias vigentes;
ü
Definir missão e visão;
ü
Definir estratégias;
ü
Definir objetivos;
ü
Elaborar plano de ação.
1.3 Justificativa
Este trabalho justifica-se pela necessidade que a empresa tem de se
estruturar e, com isso, competir no mercado para assegurar sua sobrevivência.
A viabilidade deste projeto torna-se possível com a disponibilidade de
bibliografia para fundamentação teórica, auxílio da empresa quanto à concessão de
informações e a colaboração de todos envolvidos neste processo.
A aplicação deste trabalho é de interesse para a empresa, pois é o primeiro
estudo a ser realizado neste sentido, podendo atribuir resultados compensadores.
11
2 REVISÃO TEÓRICA
Este capítulo tem como propósito conhecer o que os autores afirmam sobre
planejamento estratégico. Para atingir este objetivo é necessário definir o conceito
de administração, conceito de planejamento, tipos de planejamento, processos
envolvidos e conceito de estratégia.
2.1 Administração
Administração
consiste
em interpretar os
objetivos
da
organização,
transformá-los em ações que visem o bom desempenho organizacional.
Conforme Chiavenato (1997), a tarefa da administração é interpretar os
objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por
meio de planejamento.
A administração se torna fundamental para a sobrevivência das organizações,
sendo considerada como uma ciência que visa fornecer elementos na busca eficaz
dos resultados de uma empresa. Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar
as atividades para obtenção dos objetivos favorecendo-se da maneira mais
adequada às situações.
2.2 Planejamento
Segundo o Dicionário Aurélio (1986), planejamento é o ato ou efeito de
planejar. É o processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de
ações, visando o alcance de determinados objetivos. Planejar é elaborar um roteiro
de ações para se atingir um determinado fim.
Planejamento exige criatividade, inovação e reflexão para que as decisões
sejam tomadas de forma elaborada reduzindo assim a chances de erros que podem
ser fatais para organização.
Segundo Chiavenato (1997), planejamento é uma técnica que consiste em
não improvisar, mas sim traçar caminhos para permitir certezas no desempenho das
12
empresas e nas suas decisões. Para o autor um planejamento deve seguir os
seguintes passos:
ü
Definir objetivos;
ü
Verificar onde as coisas estão hoje;
ü
Desenvolver premissas sobre condições futuras;
ü
Identificar meios para alcançar os objetivos;
ü
Implementar os planos de ação necessários.
Para Stoner e Freeman (1999), o planejamento tem fundamental importância,
sem ele uma empresa não sabe com clareza que caminho deve seguir para alcançar
seus objetivos, como trabalhar com seus recursos e pessoas, isso leva muitas vezes
os administradores a não liderarem com segurança.
É possível encontrar nas empresas três tipos de planejamento conforme
figura abaixo:
Figura 01 – Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (1999, p.45)
De acordo com Oliveira (1999), existem três tipos de planejamento, o
planejamento estratégico, tático e operacional, que associados às decisões
estratégicas, táticas e operacionais formam uma pirâmide, conforme demonstra a
figura acima.
13
De maneira concisa o planejamento estratégico está relacionado com os
objetivos a longo prazo juntamente com as ações para atingi-los, o que resulta no
envolvimento da organização como um todo. Enquanto o planejamento tático
orienta-se nas estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico,
desenvolvido
para
que
os
níveis
hierárquicos
inferiores
possam
utilizar
eficientemente os recursos disponíveis, para os objetivos de médio prazo. Já o
planejamento operacional está baseado no desenvolvimento de planos operacionais
definidos a curto prazo, utilizando o planejamento tático para sua elaboração
(OLIVEIRA 1999).
Ainda sobre planejamento estratégico Almeida (1991) argumenta que é uma
técnica administrativa que se utiliza da análise do ambiente organizacional para
visualizar as oportunidades e ameaças dos pontos fortes e fracos com consistência
para cumprir sua missão e estabelecer propósitos e diretrizes organizacionais para
aproveitar as oportunidades e evitar os riscos.
2.3 Processo de planejamento estratégico
Nesta etapa na percepção de Oliveira (1999), a empresa deve estabelecer o
que pretende alcançar com o planejamento estratégico, considerando as condições
do ambiente onde está inserida, identificando as oportunidades que podem afetar
positivamente o desempenho da empresa e as ameaças que podem afetar
negativamente. Para o autor as forças são características ou qualidades da
empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar favoravelmente o desempenho da
empresa e as fraquezas são as características tangíveis ou não, que podem
desfavorecer o desempenho da empresa.
Para Fernandes e Berton (2005), no processo de planejamento estratégico
considera-se ainda o confronto dos resultados adquiridos do ambiente com as
conclusões e avaliação dos recursos, para que ocorra a integração entre a avaliação
do ambiente e da análise organizacional.
O processo é constituído pelas etapas apresentadas abaixo:
ü
Diagnóstico Estratégico;
14
ü
Ferramentas do diagnóstico;
ü
Missão, visão e objetivos da empresa;
ü
Estratégia;
ü
Implementação, controle e avaliação.
A partir do tópico seguinte será apresentada uma síntese de cada
etapa do processo de planejamento estratégico.
2.3.1 Diagnóstico estratégico
No diagnóstico, determina-se “como se está” ou “onde se está”. Esta fase é
realizada por representações das informações, que procedem a uma análise interna
e externa. Para Oliveira (1999), nesta fase retrata-se como a empresa está e buscase as análises de informações referente aos aspectos externos e internos da
empresa, o que possibilita identificar as ameaças, oportunidades, forças e fraquezas.
Para tanto é necessária compreender o ambiente organizacional, pois é a
partir desse que se realiza o diagnóstico estratégico.
O ambiente organizacional é envolvido pelos stakeholders. Segundo Kotler
(1998), os stakeholders podem ser definidos como as partes que tem interesse na
empresa. A empresa deve voltar sua atenção a esse grupo que é formado por
funcionários, fornecedores, comunidade, governo, grupos de proteção ambiental,
entre outros, pois as necessidades do grupo devem ser a primeira etapa a ser
definida pela empresa para que ela possa ter um desempenho desejável.
Ressalta ainda que a satisfação dos stakeholders é o resultado da integração
das partes interessadas, criando um ciclo, no qual a empresa disponibiliza recursos
para satisfazer seus funcionários, consequentemente eleva sua produtividade e
qualidade no produto, que resultará na satisfação do cliente, gerando mais vendas e
atendendo assim as expectativas dos acionistas.
Para Fernandes e Berton (2005, p.34), ambiente organizacional é composto
por ambiente externo e interno. O ambiente externo é dividido em macroambiente,
que se refere às forças externas que influenciam a organização, e ambiente setorial
que são as forças mais próximas à organização.
15
Na percepção dos autores esses ambientes interagem de tal forma que
muitas vezes dificulta a diferenciação entre eles, contudo é imprescindível a
separação de conceitos, pois facilita a compreensão, o entendimento e o
desenvolvimento de estratégias. Já o ambiente interno compreende os fatores que
abrangem a estrutura de trabalho até os aspectos financeiros com efeitos imediatos
na administração da empresa.
2.3.1.1 Ambiente externo
Na visão de Oliveira (1996), para que os empresários possam fazer a análise
externa da empresa precisam identificar os componentes do ambiente, e analisar a
situação de oportunidade e ameaça, possibilitando a implementação de estratégias.
Segundo o autor o ambiente externo é composto por fatores macroambientais:
tecnológicos, políticos, culturais, econômicos, demográficos, naturais e das variáveis
setoriais que são constituídas pelos concorrentes, fornecedores, clientes, produtos
substitutos e novos entrantes.
Sendo assim o ambiente externo torna-se a situação dentro da qual a
organização está inserida, conforme propõem Chiavenato e Sapiro (2003), na figura
a seguir:
Figura 02 - Ambiente organizacional
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p.82)
16
O primeiro ponto a ser analisado é o ambiente externo no que tange o
macroambiente envolvendo fatores comuns a todas as organizações, com forças e
tendências que criam oportunidades e ameaças para a empresa e para os
concorrentes. Estas forças são incontroláveis e a empresa deve monitorar e
responder a elas. Compreende-se que o macroambiente é composto por fatores
tecnológicos, políticos, econômicos e sociais.
2.3.1.1.1 Macroambiente
Segundo Kotler e Armstrong (2003), a direção de uma empresa pode ser
moldada pela tecnologia, com mudanças constantes e constituindo benefícios,
sendo alguns duvidosos.
A tecnologia se renova constantemente, gerando muitas oportunidades,
contudo a cada nova tecnologia a antiga é esquecida, isso obriga as empresas
estarem em constante atualização, para que seus produtos e serviços não decaiam
ou até mesmo para que a empresa não feche.
Para os autores à medida que os produtos são submetidos às mudanças
geradas pela tecnologia, os consumidores, clientes, necessitam de segurança em
relação ao que estão utilizando e comprando.
Kotler e Armstrong (2003, p.75), afirmam que “os fatores políticos constituem
em leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que afetam e limitam várias
organizações”.
Para Fernandes e Berton (2005), os fatores político-legais possuem forte
influência
no
ambiente
do
negócio,
sendo
que
interagem
com
órgãos
governamentais e sofrem pressão de grupos da sociedade que podem influenciar as
atividades de uma empresa em decorrência da situação política. Os autores
salientam que o impacto causado pelo fator político pode ser observado em esferas
de abrangência local, nacional ou internacional.
Na visão de Stoner e Freeman (1999), as variáveis econômicas são vitais nas
decisões da empresa, tornado-se necessário o acompanhamento das tendências.
Fernandes e Berton (2005, p.36), afirmam que o sucesso da empresa está
ligado diretamente ao lucro e a satisfação das necessidades dos clientes e por isso
17
é fundamental conhecer as variáveis econômicas e suas tendências, pois
influenciam a demanda, o valor do produto, bens e serviços.
Para Fernandes e Berton (2005), o movimento da sociedade acontece em
termos de crenças, valores, e costumes para quais as organizações devem voltar
suas
atenções.
Os
fatores
políticos
estão
diretamente
relacionados
às
características da população nos quesitos de distribuição geográfica, densidade,
tendências de modalidade, distribuição etária, taxas de natalidade, casamento e
mortalidade, estrutura racial, ética e religiosa.
A cultura exerce profunda influência sobre o comportamento do consumidor,
sendo determinante fundamental nos desejos e no comportamento de uma pessoa.
Para Stoner e Freeman (1999, p.56) “talvez o mais importante para os
administradores seja o modo como os valores afetam nossas atitudes em relação às
organizações e ao próprio trabalho”.
Os fatores culturais na percepção de Kotler e Armstrong (2003), referem-se
aos dados estatísticos da população no que diz respeito a tamanho, localização,
idade, sexo, raça, densidade e ocupação.
E último, o fator que se refere ao ambiente natural é de grande importância
para empresa, pois seus aspectos se tornaram um assunto em âmbito mundial. Na
visão de Kotler e Armstrong (2003), três tendências devem ser levadas em
consideração: a escassez de recursos de matéria prima, o aumento da população e
o aumento da intervenção do governo na administração dos recursos naturais.
2.3.1.1.2 Ambiente setorial
O segundo ponto a ser analisado ainda no ambiente externo são as variáveis
setoriais, nesse ambiente ao contrário do macroambiente, ocorre uma interação
mais próxima com a organização, distribuindo em sua composição os clientes,
fornecedores, concorrentes, produtos e serviços substitutos.
Existem diversas técnicas e metodologias que podem ser utilizadas para
analisar o ambiente setorial, porém para efeito desse trabalho será adotado o
modelo de Porter (1986), conhecido como modelo das Cinco Forças de Porter.
Porter (1991), argumenta que a competitividade estratégica de uma
organização está em conhecer as forças que competem a ela, a fim de defender-se
18
ou para poder utilizar as forças a seu favor. O autor enfatiza que existem cinco
forças competitivas, sendo elas, novos entrantes, produtos substitutos, concorrentes,
fornecedores e clientes, conforme apresentado na figura n° 03.
Figura 03 – Forças que dirigem a concorrência na Indústria
Fonte: Porter (1991, p.23)
Porter (1991) alega que as empresas entrantes no mercado trazem consigo
novas capacidades, desejos de obter uma parcela do mercado e dos recursos
substanciais sendo classificadas como novos entrantes. Os novos competidores
tendem
a
fazer
com
que
o
preço
dos
produtos
existentes
baixe,
e
consequentemente a rentabilidade dos participantes diminui. O autor argumenta que
a ameaça de entrada dependerá da reação dos concorrentes já existentes em
relação à entrada do novo concorrente em conjunto com as barreiras de entrada já
existente.
Aaker (2001, p.31), afirma que a “análise de clientes implica em identificar os
seguimentos de clientes da organização e as motivações em cada segmento, bem
como as necessidades não-satisfeitas”.
Para
Porter
(1991),
os
compradores
competem com as
indústrias
constantemente com o objetivo de baixar os preço e aumentar a qualidade do
produto ofertado, denotando assim que estão cada vez mais exigentes.
19
Montana e Charnov (2000), afirmam que a concorrência influencia na tomada
de decisão, havendo muita concorrência, a empresa deve optar por ter preços
competitivos.
Na visão de Porter (1991), a rivalidade entre os concorrentes é constante e
ocorre devido os mesmos sentirem-se pressionados ou visualizarem uma posição
melhor no mercado.
Kotler e Armstrong (2003) alegam que os fornecedores podem afetar
seriamente as decisões de uma empresa, pois são eles que oferecem os recursos
necessários para produção de bens e serviços. A junção empresa e fornecedor
forma um importante elo para satisfação do cliente.
Porter (1991) considera que a competição entre empresa ocasiona o
lançamento de produtos substitutos constantemente. Os produtos substitutos
estabelecem preços que as empresas possam fixar com lucro, isso faz com que
ocorra a diminuição de preço dos produtos já existentes, logo os produtos substitutos
desempenham a mesma função daqueles que já estão no mercado.
2.3.1.2 Análise da organização
Um outro aspecto importante a ser considerado no diagnóstico é a análise do
ambiente interno. Na visão de Kotler (1998) para análise do ambiente interno é
necessário utilização de um levantamento da empresa para que se identifiquem as
forças e as fraquezas. O autor sugere que seja utilizada a análise de uma auditoria
externa competente no levantamento dos dados das áreas de marketing, finanças,
de produção e recursos humanos determinando assim quais os pontos fortes e
fracos esses setores oferecem à organização.
A área de marketing segundo Kotler (2003), é um processo gerencial e social
pelo qual as pessoas obtêm o que desejam, por meio de oferta e troca de produtos e
valor com os outros. Neste contexto é necessário entender o marketing como um
processo de satisfazer as necessidades dos clientes.
Para obter sucesso no planejamento estratégico é importante considerar as
necessidades dos clientes para poder satisfazê-los nas questões de serviços de alta
qualidade, com preços vantajosos e para que a empresa possa vender seu serviço
ou produto facilmente.
20
Kotler (1998), afirma que conceito de produção é um dos mais antigos nas
organizações. O conceito abrange o que os consumidores preferem produtos de
baixo preço, e estejam facilmente disponíveis.
Para Oliveira (1999), é necessário considerar os aspectos e as funções da
produção, como, a instalação industrial, equipamentos, processos produtivos,
controle de produção, qualidade, custos industriais, pesquisa e desenvolvimento,
suprimentos e a organização da fábrica.
Na visão de Chiavenato (2002), o referencial de recursos humanos são as
pessoas, pois desempenham papéis na empresa. O autor considera ainda que as
organizações dependem de pessoas para atingirem seus objetivos e missão.
Na concepção de Oliveira (1999), é necessário considerar os aspectos e
recursos humanos para uma análise interna sustentável, considerando a importância
da alta administração no fator humano, a eficácia de recrutamento, seleção e
admissão
de
funcionários,
o
índice
de rotatividade
e
produtividade
dos
colaboradores, plano de cargo e salários e o clima organizacional.
Segundo Montana e Charnov (2000), os recursos financeiros são necessários
para empresa poder crescer. É através dos lucros retidos, capital de terceiros e
capital social que as organizações poderão garantir suas operações futuras. Os
autores consideram ainda a importância dos registros contábeis de uma empresa
como ferramenta disponível para os administradores, pois são nos registros
contábeis que constam informações referentes à maneira como os fundos obtidos
estão sendo usados, possibilitando desta forma o controle adequado dos negócios
da empresa.
Uma outra forma de realizar a análise da organização é utilizando o conceito
de competências essenciais defendida por Hamel e Prahalad (1995). Na visão
desses autores
a competência essencial é um conjunto de habilidades e
tecnologias, premissa inicial de competição entre empresas, sendo uma corrida pela
posição e poder de mercado. Propõem que as competências podem ser
identificadas, primeiro pela sua capacidade de prover acesso potencial e amplitude
de mercado, segundo por contribuir significativamente para os benefícios percebidos
pelo cliente no produto final, e terceiro e último, deve ser de difícil imitação para os
concorrentes.
Desta forma as competências produzem para organização a capacidade de
maximizar os processos comuns numa linha de produção, execução de sistemas de
21
informações, gestão de estoques e desenvolvimento de fornecedores, baseando-se
em um trabalho de conceito sistêmico.
As competências essenciais impactam diretamente nos stakeholders e este
impacto se manifesta em três formas de competitividade da organização. O valor
percebido é o primeiro aspecto, permite o oferecimento de benefícios fundamentais
para os clientes, levando a organização à reflexão sobre quais são os elementos de
valor do produto ou serviço que realmente o comprador está disposto a pagar.
Diferenciação dos concorrentes é o segundo aspecto, a capacidade de ser mais
competente que o concorrente é uma competência essencial, habilidades ou
recursos únicos da organização como sua marca, tradição, gestão além dos
parâmetros do setor conduzem a empresa a diferenciar-se. E o último aspecto, a
capacidade de expansão que possibilita a abertura de portas para novos segmentos,
também é considerado uma competência essencial. (CHIAVENATO E SAPIRO,
2003).
Assim a competência é uma forma de descrever o desempenho das
atividades necessárias para o sucesso da organização, ou seja, possibilita definir as
competências essências que implicam nos fatores críticos de sucesso.
As análises dos aspectos internos contribuem para encontrar os fatores
críticos de sucesso.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), os fatores críticos de sucesso são as
atividades que devem realizadas com excelência para que a empresa atinja seus
objetivos. É através da identificação das partes críticas do processo organizacional
que se torna possível fazer a análise do desempenho atual, bem como as ações
necessárias para o alcance
do sucesso. A identificação desses fatores será a
resposta para os pontos fracos e a capitalização de oportunidades a serem
trabalhadas em cima dos pontos fortes da empresa. Eles podem ser identificados
pelo diagnóstico estratégico externo e interno, suas fontes podem ser obtidas por
meio de pesquisa de mercado, análise dos pontos fortes e fracos dos competidores,
projeção das mudanças no comportamento e hábitos do consumidor, adoção de
novas tecnologias, mudanças de legislação, pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos e serviços.
22
2.3.1.3 Ferramentas do diagnóstico
È importante fazer uso de algumas ferramentas de diagnóstico na formulação
e implementação de um planejamento estratégico. Diante disso serão destacadas a
seguir algumas ferramentas de diagnóstico relevantes para os objetivos do trabalho.
2.3.1.3.1 Cenários
Após o diagnóstico a empresa adquire o conhecimento necessário para
relacionar-se com o ambiente que a circunda, contudo ainda é necessário projetar o
futuro para visualizar possíveis conseqüências e minimizar os riscos inerentes à
tomada de decisão.
Para Chiavenato e Sapiro (2003) o cenário refere-se a projeções variadas e
com base em históricos para propor o futuro desejado. A construção de cenários é
essencial na adequação da estratégia organizacional para obtenção dos objetivos a
longo prazo.
Segundo Serra, Torres e Torres (2003), os cenários têm como função
oferecer meios para possíveis alternativas de evolução do ambiente, bem como
prever o significado que essas ações podem ter sobre a empresa, auxiliando na
tomada de decisão e favorecendo a vantagem competitiva.
A criação de cenários pode ser fundamentada, segundo Oliveira (1996) da
seguinte forma:
ü
Idealizar situações futuras possíveis com o pensamento estratégico. Estas
situações não necessariamente tenham alguma ligação com o futuro ou com o
passado da organização;
ü
Estabelecer base de dados socio-econômicos e de infra-estrutura;
ü
Estreitar os laços com o setor empresarial e com a comunidade técnicocientífica;
ü
Utilizar uma abordagem sistêmica e multidisciplinar;
ü
Usar
uma
metodologia
estruturada
estabelecimento de cenários.
e
específica
para
o
debate
e
23
Para o autor o desenvolvimento de cenários orienta à organização em duas
abordagens, a projetiva e a prospectiva. A primeira caracteriza-se por se restringir as
variáveis quantitativas, conhecidas e objetivas, utilizando o passado para explicar o
futuro desenvolvendo modelos deterministas e quantitativas, geralmente não é
suficiente para direcionar o futuro da empresa. Enquanto que, a segunda considera
outros aspectos, como a visão global, variáveis qualitativas que podem ser
subjetivas, conhecidas ou não. Possibilitando ainda criação de um futuro desejável e
viável, estruturado no presente, através de métodos como análise estrutural Delphi,
impactos cruzados entre outros.
Os cenários futuros segundo Serra, Torres e Torres (2003), sofrem influências
por fatores chamados forças motrizes, conforme quadro n° 01.
Quadro 01- Forças motrizes
Fonte: Adaptado de Wilkinson (apud Serra et. al, 2003)
A organização enfrenta simultaneamente as forças que provocam mudanças,
as forças motrizes, que incluem nova tecnologia, além da concorrência por parte dos
outros grupos e de pressões gerenciais.
24
2.3.1.3.2 Matriz GE
Segundo Fernandes e Berton (2005, p.132), matriz GE é uma técnica de
análise e classificação de unidades de negócios ou de produtos desenvolvida pela
General Electric e pela consultoria McKinsey, basea-se em dois fatores: atratividade
e competitividade da empresa. A atratividade pode ser identificada através dos
fatores competitivos, governamentais e econômicos, fatores tecnológicos e sociais.
Já a competitividade por ser identificada pelas análises de competências, estratégia
genérica e diagnóstico das áreas funcionais. A matriz GE orienta a organização para
o negócio, e seu contexto, enfocando em decisões de investimento, aquisições e
desenvestimento.
2.3.1.3.3 Análise SWOT
As análises do ambiente interno e externo possibilitam o uso de outra análise
a SWOT- do inglês strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaças), sendo resumo dos principais aspectos do
ambiente para o desenvolvimento da estratégia (FERNANDES E BERTON, 2005).
Para Ferrell (2000), a análise swot traz várias facilidades de gestão uma delas
é a simplicidade, que para ser entendida e utilizada, não necessita de treinamentos
intensivos, exige somente um entendimento do setor de atuação e da natureza da
empresa. Reduzindo ainda o custo do planejamento estratégico, pois não serão
utilizadas verbas para treinamentos.
Na percepção de Serra, Torres e Torres (2003), a análise swot tem papel
primordial de facilitar a escolha das estratégias, pois apartir da avaliação crítica do
ambiente interno e externo, a empresa poderá alcançar os objetivos bem como
alinhar às estratégias escolhidas pela organização.
25
2.3.1.3.4 Ciclo de vida do produto
A compreensão do ciclo de vida do produto torna a situação da empresa um
pouco mais nítida, sendo que a definição dos planos estratégicos sofrerá influciência
pela posição em que o produto encontra-se dentro do aspecto do clico de vida.
Chiavenato e Sapiro (2003) definem que o ciclo de vida dos produtos aplicase a uma categoria genérica de produto e não a marcas específicas e consiste em
quatro estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Kotler (1998) argumenta que existem dificuldades em identificar onde cada
fase começa ou termina, devido ao fato de que a verificação de crescimento ou
declínio da organização é realizada somente em cima de suas vendas.
Na percepção do Chiavenato de Sapiro (2003), o estágio de introdução dá-se
quando o produto é lançado no mercado. A introdução é o estágio mais caro e
arriscado, devido aos custos, investimentos no desenvolvimento e aceitação do
consumidor em relação à oferta.
Na visão de Kotler (1998), o estágio de introdução inicia-se quando o produto
esta sendo inserido no mercado, o que faz com que as vendas tenham um
crescimento mais lento. As despesas neste período são mais volumosas, devido os
recursos utilizados para o lançamento, desta maneira provavelmente a empresa não
obterá lucro inicial.
O estágio de crescimento segundo Chiavenato de Sapiro (2003), orienta-se
na aceitação do mercado, as vendas e lucros tendem a crescer rapidamente. Os
concorrentes se inserem no mercado se a possibilidade de lucro for atraente e com
isso os lucros podem declinar ou até mesmo eliminar o estágio do crescimento,
sendo assim a empresa precisa manter seus esforços para alavancar novas vendas
e manter a parcela de mercado já conquistada.
Para Kotler (1998), nesse estágio os lucros aumentam, pois o produto tem
grande aceitação de mercado, o que resulta na melhoria das estratégias
organizacionais para continuar sustentando o rápido crescimento. Desta forma a
organização efetua melhorias na qualidade do produto, cria novos modelos, oferece
novas alternativas de distribuição, entra em novos segmentos de mercado e se
necessário altera suas promoções.
26
No estágio de maturidade para Chiavenato e Sapiro (2003), as vendas tender
continuar, mas numa taxa decrescente, pois quando as vendas nivelam, os lucros
declinam devido à intensa concorrência de preços.
Kotler (1998) defende que este estágio é desafiador para os gestores, pois é
o mais duradouro do ciclo de vida do produto. Nesta etapa as vendas entram em
declínio, o mercado se torna saturado, os consumidores tendem a mudar de produto,
consequentemente a produtividade se torna excessiva e a concorrência mais
assirrada. Sendo que o maior problema identificado nesta fase para o autor,
a
organização deve estabelecer estratégia de nicho de mercado e com isso adquirir
lucros com maiores margens ou se deve lutar para obter lucros através do grande
volume de vendas.
O último estágio é o declínio, para Kotler (1998), neste estágio a produção se
torna elevada, e a empresa precisa reduzir o preço do produto fazendo com que o
lucro caia. Isso acontece de maneira lenta, as vendas decrescem e os lucros tendem
a desaparecer. As razões que levam ao declínio são várias, os gastos dos
consumidores podem mudar, a tecnologia que se renova rapidamente ou até mesmo
a concorrência cada vez mais forte.
2.3.2 Missão e visão
A missão orienta a empresa quanto a sua atuação, propósitos e diretrizes e a
visão dimensiona aonde a empresa deseja chegar.
“A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias
e macropolíticas a serem estabelecidas” (OLIVEIRA,
2004, p.76). Determina os
limites da organização quanto às estratégias a serem adotadas, estabelecendo a
direção que a empresa deve seguir. Por isso existem critérios sensatos e racionais
que devem ser satisfeitos na definição da missão:
ü
Suficientes empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da
empresa;
ü
Mais focalizado no sentido da satisfação das necessidades do cliente, do que
nas características do produto;
27
ü
Capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;
ü
Entendíveis;
ü
Realistas;
ü
Flexíveis; e
ü
Motivadores
Ainda na percepção de Oliveira (1999, p.118), “missão é uma forma de se
traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de
atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa”. O autor defende que a
criatividade é essencial na formulação da missão, e para isso os empreendedores
necessitam de agilidade na elaboração das idéias para assim obterem pensamentos
através de reciclagens, o que resultará no estabelecimento de melhores missões
organizacionais.
Fernandes e Berton (2005), consideram a missão a carteira de identidade da
empresa, pois não serve somente como comunicação e motivação ao público
interno, mas também como veículo de comunicação para o público externo. Já a
visão é a explicitação do que a empresa almeja, envolvendo os desejos de aonde se
quer chegar, compreendendo os valores, desejos, vontades, sonhos e ambição. No
quadro abaixo os autores estabelecem a distinção entre os conceitos de missão e
visão:
Quadro 02 - Características da Missão e Visão
Fonte: Fernandes e Berton (2005, p.149)
A missão de uma organização é uma visão de longo alcance a respeito de
sua própria razão de ser, que a partir de um diagnóstico se torna possível
contemplar o sistema de crenças e valores, definir de forma clara e coesa.
28
2.3.3 Objetivos da organização
Os objetivos da organização existem com o intuito de melhorar os
resultados. Para o alcance dos objetivos é necessária à cooperação dos indivíduos,
que também trazem consigo necessidades, desejos e expectativas a serem
satisfeitas em troca de trabalho.
Para Oliveira (2004, p.161) é importante que os colaboradores considerem os
objetivos empresariais como seus próprios objetivos pessoais. Desta forma a
organização obterá o alcance dos objetivos empresariais quando os colaboradores
tiverem capacitação e motivação na mesma direção dos resultados esperados.
Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003, p.248), as pretenções da organização
junto aos seus stakeholders devem estar relacionadas aos planos de ações que
motivam os colaboradores da organização, auxiliando na redução de incertezas na
tomada de decisão, focalizando desafios pontuais, concentrando os esforços de
todos em resultados de interesse comum. Assim os objetivos devem ser
mensuráveis e realistas, ou seja, considerar o tempo e recursos disponíveis para sua
realização.
Na figura abaixo é possível perceber que, como na hierarquia do
planejamento e níveis de decisões nesta fase objetivo também esta dimensionada
em forma de pirâmide:
Figura 04- Os níveis de objetivos e planos
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p.248)
29
A organização deve vincular seus planos de ações junto aos seus
stakeholders e reforçar junto aos seus colaboradores da organização a importância
de tais planos, focando nos resultados através do interesse comum. Desta forma os
objetivos devem ser mensuráveis e factíveis para realização.
2.3.4 Conceito de estratégia
Estratégia é uma palavra grega que significa a arte do general ou aquele que
tem visão global (LAS CASAS, 2001; OLIVEIRA, 1996). Esta visão utilizada por
militares em guerra, que tinham como prática jamais atacar seus inimigos sem
conhecer o seu cenário, vantagens competitivas e o possível perfil do oponente, é
utilizada nos dias de hoje pelas organizações, porém em uma guerra comercial.
“A estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e
ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”. (MONTGOMERY; PORTER,
1998, p.05)
Na percepção de Oliveira (2005), a formulação da estratégia é imprescindível
para o sucesso da empresa, cita a estratégia como um instrumento administrativo
facilitador que otimiza a interação da empresa com o ambiente, entretanto não é o
único fator para o sucesso ou fracasso de uma empresa, a competência é tão
importante quanto a estratégia. Sendo assim entende-se que é necessário identificar
as competências essências de uma organização, e em seguida determinar os tipos
de estratégias que se adaptam a empresa.
2.3.4.1 Tipos de Estratégias
Mintzberg (2004), defende que existem duas estratégias fundamentais para
sobrevivência da organização, as estratégias deliberadas e emergentes, a
deliberada segundo Porter (1991), desdobra-se em três abordagens estratégicas
potências. São elas: a estratégia de liderança no custo total, estratégia de
diferenciação e a de enfoque.
30
Conforme Mintzberg (2004), as duas estratégias podem ser classificadas
como pretendidas e realizadas, na prática muitas vezes as estratégias pretendidas
nem sempre são realizadas e passam a se chamar de estratégias não realizadas.
Para o autor o planejamento considera somente as estratégias deliberadas que são
as que tendem a ser totalmente colocadas em prática, e quando não, se
transformam em estratégias não realizadas. Já as estratégias emergentes não são
reconhecidas no planejamento, pois são aquelas que influenciam as estratégias
traçadas à medida que decisões internas e eventos fluem em conjunto para criar
novas possibilidades de ações. Argumenta a necessidade das organizações
efetuarem o controle sem interromper o processo e para isso todas as estratégias
utilizadas em uma empresa precisam ser misturadas às estratégias emergentes e às
deliberadas, pois poucas estratégias podem ser puramente deliberadas como
puramente emergentes. A seguir será apresentado o modelo de estratégia
deliberada e emergente proposto por Mintzberg (2000):
Figura 56 - Estratégia deliberadas e emergentes
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2000, p.19)
Já o desdobramento proposto por Porter (1986), apresenta as três
abordagens como sendo a primeira liderança em custo, a segunda diferenciação e a
terceira o enfoque. A estratégia de liderança em custo total consiste na construção
agressiva de instalações em escala e redução de custo, buscando a minimização
dos custos nas áreas, com atenção ao controle de custos no atingimento das metas,
pois ao atingir um custo total baixo a empresa consegue uma parcela de mercado
favorável. A estratégia de custo pode exigir investimentos de capital em
31
equipamentos atualizados e fixação de preço o que poderá representar prejuízos
iniciais para consolidar a parcela do mercado.
A segunda abordagem refere-se a diferenciar o produto ou serviço oferecido
pela empresa criando algo que seja único no setor de atuação. As táticas para
diferenciar-se podem se apresentar de várias maneiras: projeto ou imagem da
marca, tecnologia, peculiaridades, especialidades, serviços sob encomenda, rede de
fornecedores ou em outras dimensões. A última abordagem consiste em focar um
determinado grupo comprador, segmento da linha de produtos ou um mercado
geográfico. Como ocorre na diferenciação o enfoque assume várias formas com o
objetivo de atender o alvo determinado, sua premissa está em potencializar retornos
acima da média, ou seja, significa que a empresa tem uma posição de baixo custo
com seu alvo estratégico diferenciado.
2.4 Implementação, controle e avaliação
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), as estratégias de sucesso devem ser
bem formuladas e precisam ser implementadas com eficácia, isso requer da
empresa uma estrutura para colocar em prática a estratégia em perspectivas
diversas, tais como liderança, poder e cultura organizacional para facilitar que os
funcionários trabalhem a favor da organização na realização dos planos
estratégicos.
Para Oliveira (1999), na fase de controle e avaliação averigua-se se os
objetivos traçadas estão sendo alcançados conforme o planejado, o que envolve os
seguintes processos:
ü
Avaliação de desempenho;
ü
Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos;
ü
Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
ü
Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
ü
Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva; e
32
ü
Adição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os
ciclos futuros da atividade administrativa.
E com isso assegurar o desenvolvimento do planejamento estratégico.
Para Fernandes e Berton (2005), é necessária a definição de indicadores para
monitorar a implantação e desenvolvimento da estratégia, os autores sugerem o uso
do Balanced scorecard. Na visão dos autores o Balanced scorecard é uma
ferramenta que busca traduzir a visão da empresa em um conjunto de medidas a
serem desempenhadas.
De acordo com Kaplan e Norton (1997 apud FERNANDES e BERTON, 2005),
o BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizadas em
quatro perspectivas, sendo elas: financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento. Dessa forma, o BSC é uma ferramenta para avaliar e
controlar a execução dos objetivos traçados e que em sua amplitude é fundamental
para provocar a mudança e tornar a organização mais flexível e transparente.
Na figura abaixo são apresentadas as quatro perspectivas do BSC:
Figura 06- Balanced scorecard
Fonte: Fernandes e Berton (2005, p. 187)
O Balanced scorecard é uma ferramenta que permite a alta administração
focar a atenção nas estratégias a longo prazo, criando a base de um sistema de
33
gestão estratégica que ordena os temas organizacionais, informações em um
conjuntos de processos gerenciais onde cada componente estratégico estará
relacionado a metas estratégicas.
34
3 MÉTODO
Neste ponto foi abordado o conjunto de procedimentos adotados para o
desenvolvimento do trabalho. Desse modo, nesse capítulo abordar-se-á:
ü
Delineamento
ü
População
ü
Coletas de Dados
ü
Análise de Dados
3.1 Delineamento
O trabalho caracteriza-se como avaliação formativa, pois visa melhorar um
programa ou plano e acompanhar sua implementação, sugere soluções para
problemas diagnosticados (ROESCH, 1999). Identifica ameaças e oportunidades
para que a empresa possa avaliar de que forma irá competir no mercado.
A abordagem é qualitativa apropriada para melhorar a efetividade de um
programa e construir uma intervenção (ROESCH, 1999).
3.2 Participantes da pesquisa
Os dados necessários para elaboração desse trabalho são de conhecimento
da Proprietária e da Assistente Administrativa.
3.3 Coleta de dados
Foram utilizados dados primários e secundários. Os dados primários foram
levantados através de entrevistas e de observação do processo. Segundo Roesch
(1999, p.120) “se trata de coletas de dados primários através de entrevistas,
questionários, observação ou teste, é importante especificar nesta seção a fonte de
35
dados e a população que será entrevistada, quando estes serão levantados e
através de que instrumentos”. Para a autora a observação é utilizada para entender
de que maneira os funcionários utilizam seu tempo durante o trabalho.
E os dados secundários foram coletados através de documentos existentes
na empresa e em outras fontes de pesquisa. Segundo Roesch (1999, p.120)
“quando se trata da utilização de dados secundários é importante relatar sua
natureza e especificação”.
3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados foram analisados qualitativamente, que de acordo com Roesch
(1999, p.156), neste tipo de pesquisa “o pesquisador, ao encerrar sua coleta de
dados, se depara com uma quantidade imensa de notas ou de depoimentos, que se
materializam na forma de textos, os quais terá que organizar para depois
interpretar”. Os dados são apresentados de forma descritiva.
36
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Neste capítulo será apresentado o planejamento estratégico realizado para a
Estética Impacto & Cabeleireiros. Sendo referência e guia para ações estabelecidas
pela empresa.
4.1 Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico é uma maneira de identificar as ameaças e
oportunidades, forças e fraquezas.
Os fatores externos podem interferir no desempenho da organização, gerando
mudanças que representam oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento da
organização. As mudanças provenientes do ambiente externo refletem sobre as
empresas que concorrem direta ou indiretamente e por isso podem significar
oportunidades e ameaças para todas as organizações. Além disso, é importante
realizar análise do ambiente interno, pois este permite levantar os fatores críticos de
sucesso.
4.1.1 Diagnóstico do Macroambiente
Mesmo que este ambiente não possa ser controlado pela empresa é
importante monitorá-lo, para se evitar as ameaças sempre que possível e verificar as
oportunidades de maneira eficiente. Sendo importante destacar neste trabalho os
aspectos deste ambiente que estão relacionados à área de prestação de serviços.
Os resultados da pesquisa anual de serviços (PAS), referente ao ano de
2002, realizada pelo Instituto Brasileira de Geografia e Estatística (IBGE), onde são
apresentadas informações sobre a estrutura produtiva de serviços no Brasil, revelam
a importância que este setor tem no crescimento econômico devido à geração de
renda e novos postos de trabalho.
Segundo Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) de janeiro/06,
existem no Brasil 1.367 empresas formalizadas no mercado de salão de beleza. O
37
surgimento de novas fábricas significou um acréscimo de 8,7% ao número de
empresas do setor no País. Apenas 11,7% delas são consideradas de grande porte
e apresentam faturamento líquido de impostos acima de R$100 milhões,
correspondendo a 72,4% das vendas do setor. O restante, ou 88,3% das empresas
da indústria da beleza são de micro, pequeno e médio porte, estando presentes em
praticamente todas as unidades da Federação.
Os números traduzem a força do setor, cujo crescimento médio nos últimos 4
anos
foi de 8,2%, enquanto o Produto Interno Bruto (PIB) apresentava o
crescimento de apenas 2,6 %, e a indústria em geral apresentava o índice de 2,4%
no mesmo período. As estatísticas mostram uma preocupação das pessoas cada
vez maior com o culto à beleza, o que favorece a oferta de produtos e/ou serviços do
setor.
Segundo dados do IBGE de maio de 2004, é visível uma comparação entre
os dois extremos das classes de rendimento familiar mensal, que revela as
desigualdades no consumo, no país. A faixa de mais baixo rendimento (até R$ 400)
representa 16,38% das famílias e a faixa mais alta (mais de R$ 6.000), 5,08%. De
forma geral, em valores absolutos, os gastos aumentam conforme a renda, em todos
os grupos de despesa A pesquisa demonstra ainda que as famílias brasileiras
possuem uma despesa média de 1.778,03/mês, sendo que deste valor somente
1,79% é destinado para higiene e cuidados pessoais. Isto significa que R$ 31,83 do
salário é dividido em shampoo, sabonetes, cremes, depilação, etc.
Outro aspecto a ser considerado são movimentos de mudanças na estrutura
social que apontam tendências e novidades que indicam um novo futuro familiar,
etário e migratório.
Consolidou-se a diminuição da taxa de fecundidade no país. Na pesquisa de
2006, a taxa brasileira é inferior a 2 filhos por mulher. A queda mais expressiva da
fecundidade foi no grupo das mulheres entre 40 a 49 anos e menor para as
adolescentes, de 15 a 19 anos. Com essa queda na fecundidade, iniciada já na
década de 1960, espera-se que a população brasileira atinja seu máximo em 2035,
chegando a 225,3 milhões de habitantes, e inicie seu declínio em termos absolutos a
partir de então.
Além disso, as mulheres deram um enorme salto no mercado de trabalho,
representando hoje mais da metade da PEA (52,6%), enquanto em 1980 não
38
ultrapassava os 30,1%. Cabe destacar que esse cenário é positivo para as
empresas que investem no segmento feminino.
O macroambiente compreende ainda o aspecto político-legal, que no Brasil
dificulta a sobrevivência das micro e pequenas empresas devido à carga tributária
alta. Para contornar esta situação e apoiar o pequeno e micro empresário foi criado
um regime especial unificado de arrecadação de tributos e contribuições devidos
pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, instituído pela Lei
Complementar nº. 123, de 14 de dezembro de 2006, conhecido como Simples
Nacional.
O avanço tecnológico também deve ser considerado neste trabalho, esta área
emergeu nos anos 80 pois a busca da beleza tornou-se uma verdadeira febre nos
países desenvolvidos, época em que começaram a se instalar no Brasil as grandes
redes de salões de beleza sofisticados, como Jacques Janine, Jean Louis David,
Model Hair Pelles e a rede nacional Werner Coiffeur. Esta influência é gerada pelos
líderes de opinião, que criam oportunidades para as empresas, pois com um
mercado mais exigente e informado e com os consumidores atentos as empresas
poderão melhorar seus serviços, sempre se atualizando quanto ao que deve
oferecer aos seus clientes e assim saber melhor em que área atuar.
Em 2004, o setor de cosméticos faturou R$ 3,9 bilhões. O setor de higiene
pessoal e perfumaria também não deixaram a desejar. Nos últimos 10 anos, cresceu
a uma taxa média de 5% ao ano, bem acima do PIB, de 2,4% ao ano em média, no
mesmo período. Atualmente, o país surge como o segundo maior mercado para o
Botox e o quarto para o Roacutan, medicamento para combater a acne. Essas
atividades se concentram principalmente na região sudeste, mas começam a se
espalhar por outras regiões.
Sendo assim, avanço tecnológico torna-se fator importante para este setor,
pois as tecnologias ligadas à estética têm se renovado rapidamente, como por
exemplo, loções a base de ácido que remove os pêlos sem causar nenhum tipo de
dor, aparelhos depilatórios da Gilete e da Philipis, depilação a laser entre outros.
Segundo informações fornecidas por especialistas da área, as mulheres de
classe média alta são freqüentadoras de salões de beleza para fazer depilação,
tingir os cabelos, pintar as unhas, etc. Também segundo informações fornecidas por
especialistas da área, as jovens também estão indo aos salões de beleza com muita
39
freqüência. Percebe-se que essas jovens são na maioria das vezes solteiras, que já
possuem renda própria, e não possuem gastos com aluguel, moradia, compras, etc.
E ainda é importante considerar a principal atividade econômica de São
Francisco do Sul, cidade onde a Estética Impacto e Cabeleireiros está localizada,
que é o porto, o quinto maior porto brasileiro em movimentação de contêineres.
Mais de 70% da renda do município são gerados pela movimentação portuária, com
destaque também para o turismo e o comércio. As atividades portuárias são
influenciadas pelo dólar, que atualmente está em baixa possibilitando mais
movimentação no porto.
Segundo reportagem divulgada no jornal A Notícia, em 25 de maio de 2007,
o jornal O Estado de São Paulo publicou uma série de reportagens que mostrava as
mudanças na geografia do agronegócio. As publicações mencionavam as perdas de
produção na região Centro-Oeste e ganhos no Sul do país, em decorrência da
queda do valor do dólar na economia brasileira.
4.1.2 Diagnóstico do Ambiente Setorial
O segundo ponto a ser analisado ainda no ambiente externo são as variáveis
setoriais, nesse ambiente ocorre uma interação mais próxima com a organização,
distribuindo em sua composição os clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e
serviços substitutos.
4.1.2.1 Clientes
A Estética Impacto e Cabeleireiros, mesmo sendo um salão unisex tem como
parte principal o atendimento as mulheres da cidade de São Francisco do Sul, na
baixa e na alta temporada, Segundo informado pela proprietária os clientes que
freqüentam a Estética são na sua maioria mulheres de idade entre 18 a 54 anos,
com situação financeira favorável, pois a taxa de freqüência é três a quatro vezes
por mês , principalmente para serviços de depilação, corte e pintura, manicure e
pedicure.
40
4.1.2.2 Concorrentes
A empresa disputa seu espaço com outros quatro salões de beleza existentes
na cidade, porém que não atendem na parte de estética corporal. A proprietária da
empresa em pesquisa informal com a comunidade alegam que as concorrentes não
têm capacidade de oferecerem seus serviços com a mesma qualidade e tecnologia
ofertada por elas.
4.1.2.3 Fornecedores
Os fornecedores da empresa estão localizados na cidade vizinha, Joinville, e
foram escolhidos pelo fato de que a cidade de São Francisco não dispunha dos
produtos utilizados pela estética e por oferecem preços justos.
4.1.2.5 Novos entrantes
Estes são considerados pela estética, haja vista que são Francisco do Sul é
uma cidade portuária que tem atraído investimentos, conforme já citado
anteriormente o dólar é fator fundamental na atividade portuária bem como nos
outros investimentos da cidade que são o comércio e o turismo.
4.1.2.6 Produtos ou serviços substitutos
Os produtos e serviços substitutos são considerados uma ameaça para
estética, pois produtos como pomada depilatória sem dor e com um custo acessível,
ou mais recentemente a depilação a laser considerada muitas vezes como definitiva,
porém com um preço menos acessível é considerada uma ameaça.
41
4.1.3 Diagnóstico do Ambiente Organizacional
Um outro aspecto importante a ser considerado no diagnóstico é a análise do
ambiente interno, sendo que é necessária utilização de um levantamento da
empresa para que se identifiquem as forças e as fraquezas.
4.1.3.1 Histórico da empresa
Em setembro de 2001 a Sra. Elizabete Pereira iniciou na área estética,
atendendo os chamados de suas clientes em suas casas, oferecendo serviços de
estética corporal, facial e massagens, isso durou um ano.
Em 2002 juntamente com sua irmã Ivonete Pereira a proprietária Elizabete
decidiu abrir seu negócio na cidade de Joinville situado na rua bairro Boa Vista, Rua
Albano Schimit n° 171, oferecendo serviços de estética facial e corporal, corte,
pintura e hidratação dos cabelos, manicure, pedicure e serviços de depilação.
No ano de 2004 percebeu uma oportunidade de negócio na cidade de São
Francisco do Sul, onde costuma veranear desde a adolescência, sendo assim abriu
uma filial da Estética Impacto e Cabeleireiros nesta cidade, oferecendo os mesmos
serviços já prestados em Joinville. Em 2005, ao perceberem que o movimento do
negócio de São Francisco era muito superior ao de Joinville, às irmãs decidiram
fechar a estética situada naquela cidade e permanecer somente com a de São
Francisco que é a terceira cidade mais antiga do Brasil. A cidade de São Francisco
do Sul fica localizada na ilha do mesmo nome, oferece aos moradores e turistas
inúmeras belezas históricas e naturais.
4.1.3.2 Ações de Marketing
Por meio de um bom relacionamento com os clientes, o Marketing da estética
é feito de forma simples e objetiva, sendo desenvolvidas ações para o aumento da
demanda dos serviços, com ênfase no diferencial naquela cidade, ou seja, no
atendimento estético facial e corporal.
42
Os canais de divulgação utilizados pela empresa são acompanhados pela
proprietária e sua irmã, sendo atualizados periodicamente. Comunicação em
emissoras de rádio, jornais de circulação na cidade e panfletagens que são
ajustados em conformidade com a situação dos serviços ofertados, com o objetivo
de aumentar cada vez mais a procura pelos produtos e serviços disponíveis.
A política de preços a ser adotada pela Estética Impactos & Cabeleireiros é a
mesma já praticada na cidade de Joinville, observar-se que os preços praticados são
baseados na média dos preços praticados pela concorrência da região. São
oferecidos pacotes de ofertas com variação no preço durante a semana, ou seja, de
terça a quinta e na sexta e sábado são utilizados os preços tabelados.
A localização foi determinada para atender ao público alvo, ou seja, para
atender a região onde se localiza, facilitando o acesso dos clientes que são em sua
maioria aposentados, estudantes, funcionários das empresas do porto ou outros
estabelecimentos da cidade, como supermercados, lojas, etc.
4.1.3.3 Finanças
Os recursos financeiros da empresa são controlados pela proprietária e sua
irmã com o suporte de um escritório de contabilidade situado na cidade de Joinville.
No momento a empresa não possui dívidas e honra com seus compromissos e com
isso obtém crédito junto aos seus fornecedores.
De acordo com o balanço patrimonial, a empresa disponibiliza de capital para
investimento e quando ocorre à necessidade de captar recursos financeiros a
empresa recorre aos empréstimos bancários.
Os clientes têm um prazo de até trinta dias após a prestação de serviços para
efetuarem o pagamento. Atualmente foram identificados alguns problemas quanto
ao pagamento em dia.
43
4.1.3.4 Recursos Humanos
A estética apresenta em seu corpo funcional quatro pessoas, sendo uma
manicure e pedicure, um cabeleireiro, um esteticista facial, corporal e depiladora e
uma administrativo.
Para área administrativa não foi necessária o recrutamento e seleção, pois a
proprietária desempenha a atividade de gerente geral e sua irmã e assistente
administrativo. Já na parte operacional foi necessária a contratação de um
cabeleireiro e uma manicure/ pedicure, quanto às atividades de estética corporal,
facial e depilação são desempenhadas pela proprietária e sua irmã. Sendo assim o
organograma da empresa é desenhando da seguinte forma:
Figura 08 – Organograma da empresa
Fonte: Elaborado pela acadêmica
O assistente administrativo da empresa dá suporte a gerente quanto ao
desempenho dos funcionários nos quesitos qualidade e rendimento. No momento a
empresa está pagando
um curso de cabeleireiro para proprietária, pois se
identificou a necessidade de mais de uma pessoa possuir conhecimentos de corte e
pintura de cabelos.
44
Quanto à remuneração, é efetuada semanalmente, os funcionários são pagos
conforme trabalho executado. Por se tratar de um estabelecimento de cuidados com
a beleza e estética a higiene e segurança são fundamentais. A empresa oferece os
materiais de seguranças e segue as normas de higiene estabelecidas pela Agência
Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA.
4.1.3.5 Operação
A empresa efetua serviços de corte e pintura de cabelos, escova, piastra,
escova progressiva, escova de chocolate, relaxamento das madeixas, manicure,
pedicure, estética corporal, facial e depilação das pernas, virilha, busso, axilas,
conforme a necessidade do cliente. Os profissionais costumam expressar suas
opiniões, mas o que prevalece é a vontade do cliente.
O controle de custos da empresa é efetuado pela proprietária e sua irmã que
desempenham a atividade de assistente administrativo conforme foi citado
anteriormente. Elas efetuam a quantificação da manutenção
dos aparelhos
utilizados, como secador de cabelo, piastra, escovas de cabelo, pentes, aparelhos
de cutículas, produtos utilizados nos clientes para lavar e pintar os cabelos, produtos
utilizados na estética corporal, fácil e na depilação. E o rendimento do serviço é
controlado pela meta estabelecida semanalmente.
A compra de novos aparelhos ou produtos é realizada somente pela
proprietária, que utiliza como critérios a segurança e a rentabilidade de cada
aparelho ou produto. Além dos órgãos fiscais como a ANVISA, o controle de
qualidade é apontado diariamente pelos próprios clientes que freqüentam a
empresa.
Atualmente o investimento em tecnologia não tem sido freqüente, um
problema identificado pela empresa devido à indisponibilidade de verba.
45
4.1.4 Matriz SWOT
No desenvolvimento do planejamento estratégico a empresa precisa destinar
suas atenções para o meio que a envolve, analisando quais são suas forças e
fraquezas, oportunidades e ameaças e assim obter um gerenciamento com
desempenho melhor. A matriz swot é a ferramenta condiciona as situações contra e
a favor à empresa.
Oportunidades
- Crescimento da Atividade Portuária devido a baixa do
Ameaças
- A dependência da atividade portuária
dolar
- Crescimento da população na época de veraneo
- Carga tributária elevada, criando dificuldades para
desenvolvimento das micro e pequenas empresas
- Aprovação do projeto de Lei que apoia micro e pequenas - Novos entrantes
empresas - Simples nacional
- Utilizar serviços oferecidos pelo SEBRAE de apoio as
- Variação da População de Veraneo
micro e pequenas empresas
- Crescente cuidados estéticos, elevando o Brasil para o
terceiro lugar no runk e o sul ser destaque nesta procura
Forças
- Diferenciar-se no serviço oferecido
- Não possuir dividas
- Pagar seus funcionários e fornecedores em dia
- Possuir capacidade de oferecer os serviços com
qualidade
- Atenção redobrada nos quisitos higiene e segurança
Fraquezas
- Não possui sistema que possibilite controle
- A empresa entende que deveria disponibilizar
mais verba para área de marketing
- A empresa entende que deveria disponibilizar
mais verbas para treinamento e atualização dos
funcionários
- Os investimentos em tecnologia não são
frenquentes
Quadro 03 - Quadro de análise de forças e fraquezas, oportunidades e ameaças da
empresa.
Fonte: Elaborado a partir dos dados primários e secundários
4.1.5 Identificação da Missão e Visão
A empresa Estética Impacto e Cabeleireiros estabeleceu sua missão e visão
com o intuito de demonstrar, o que deseja ser no futuro e o motivo de sua existência.
Para que seus stakeholders possam ajudar a empresa a alcançar seus objetivos.
46
Sendo assim sua visão é ser reconhecida, até 2015, como sinônimo de
praticidade
e
qualidade
nos
serviços
prestados,
satisfazendo
seus
clientes,
proporcionando conforto, eficiência e comodidade.
A missão é oferecer aos clientes, dentro de padrões éticos, alternativas que
atendam sua disponibilidade de tempo, serviços confiáveis e de qualidade com
pontualidade e segurança, trazendo inovação ao ramo de beleza.
4.1.6 Identificação e definição das Estratégias
Através da entrevista com a proprietária e utilizando o método de observação,
ficou claro que a Estética define suas estratégias conforme surge o contexto no
presente, sendo flexíveis e mutáveis conforme as necessidades da empresa.
A empresa não específica uma estratégia na qual ela reúne esforços para
realizar, fator este que demonstra que a empresa utiliza com predominância
estratégias emergentes.
Para que o andamento do planejamento estratégico seja possível é
necessário definir a estratégia que a empresa deve adotar e assim reunir esforços
para cumpri-la.
Tendo em vista que a maior parte do público atendido pela Estética Impactos
& Cabeleireiros é feminino, é indicado que a empresa adote as estratégias de
diferenciação e de enfoque e assim buscará diferenciar-se no oferecimento de seus
produtos e serviços para que seja única no seu setor de atuação. Vale ressaltar que
como já citado no referencial teórico as táticas para diferenciar-se podem se
apresentar de várias maneiras, tais como projeto ou imagem da marca, tecnologia,
peculiaridades, especialidades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores ou
em outras dimensões. No alcance de seu foco, neste caso as mulheres, será feito o
uso da estratégia de enfoque, pois ao focar um determinado grupo comprador,
segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico, estará potencializando
retornos e desta forma a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo
estratégico diferenciado.
47
4.1.7 Identificação dos Objetivos
Nesta fase foi definido o alvo ou situação que a empresa almeja alcançar,
bem como os esforços que ela irá direcionar para o alcance dos objetivos.
Os objetivos necessariamente deverão ser realísticos e possíveis de ser
realizáveis, sendo assim a partir do diagnóstico foi possível definir seus objetivos
como sendo reformular a metodologia de controle, elevar o nível de qualidade do
corpo funcional, captar e manter novos clientes, identificar parcerias estratégicas e
aumentar os índices de lucratividade.
Para que esses objetivos possam ser alcançados a empresa deverá
estabelecer ações que determinem a utilização das estratégias por ela adotada.
Para reformular a metodologia de controle atualmente utilizada sugeriu-se as
seguintes ações:
ü
Elaborar Fluxo de caixa, com a finalidade de controlar as despesas financeiras;
ü
Utilizar máquinas de cartões de crédito, com o objetivo aumentar a garantia de
pagamento por parte dos clientes;
ü
Controlar o aumento de preço dos recursos utilizados para execução dos
serviços através de planilhas para que possa acompanhar as variações de
preços, o que ajudará na definição do custo dos serviços e nas escolhas dos
fornecedores.
ü
É indicado também que a proprietária da empresa separe as despesas
familiares das despesas da organização, visto que atualmente isso não ocorre
e acarreta assim muitas dificuldades no controle de lucros da empresa, pois é
difícil identificar os gastos reais.
Para elevar o nível de qualidade do corpo funcional sugeriram-se as seguintes
ações:
ü
Descrever as normas de como o serviço deve ser realizado;
ü
Proporcionar
treinamentos
para
desenvolver
funcionários afim de reduzir perdas operacionais;
a
conscientização
dos
48
ü
Proporcionar aos seus funcionários cursos de atualização em suas áreas de
atuação;
ü
Freqüentar com mais regularidade feiras da área de estética e salão de beleza
e assim oferecer o que há de mais atual nessa área para seus clientes.
Quanto à captação de novos clientes as ações deverão ser:
ü
Pesquisar o mercado periodicamente com intuito de conhecer os possíveis
clientes;
ü
Divulgar os serviços oferecidos pela empresa para seus clientes em potencial;
ü
Criar um site para que os clientes tenham acesso ao agendamento dos
serviços oferecidos;
ü
Criar programa de fidelização.
E por fim as ações sugeridas para parcerias estratégicas são:
ü
Vincular ao nome da estética a utilização de produtos de tintura para os
cabelos de no máximo duas marcas uma nacional e outra internacional;
ü
Vincular ao nome da estética a utilização dos aparelhos como secador de
cabelos e pranchas para alisar as madeixas;
ü
Desenvolver pareceria com academias de atividades físicas da cidade;
A execução das ações citadas acima fará com que a Estética Impacto e
Cabeleireiros aumente a lucratividade, pois tais ações conduzem a diferenciar-se no
seu ramo de atuação, focando em seu público alvo, as mulheres.
4.1.8 Plano de ação
Com o intuito de apresentar de forma concisa cada uma das etapas
relacionadas aos objetivos, foi desenvolvido o plano de ação e a aplicação das
ações a seguir serão fator determinante no rumo que a empresa seguirá.
49
O que Fazer
Como Fazer
Onde Fazer
Elaborar Fluxo de caixa
Controlar o aumento de preço dos recursos
utilizados para execução dos serviços
Reformular a através de planilhas
Área administrativa
metodologia de A proprietária da empresa separe as
sob a orientação da
controles
despesas familiares das despesas da
Gerente Geral
organização
Utilizar máquinas de cartões de crédito
Descrever as normas de como o serviço
deve ser realizado
Proporcionar treinamentos para
Elevar o nível de
qualidade do
desenvolver a conscientização
corpo funcional
Proporcionar aos seus funcionários cursos
Freqüentar com mais regularidade feiras
Pesquisa de Mercado
Divulgação dos serviços oferecidos
Captar e manter
Criação um site
de novos clientes
Criar programa de fidelização
Parcerias
estratégicas
Área administrativa
sob a orientação da
Gerente Geral
Estado de Santa
Catarina
Joinville e Região
de São Francisco
Área administrativa
sob a orientação da
Gerente Geral
Quem Fará
Por que Fazer
Quando Fazer
Melhorar o controle das despeas financeiras
Acompanhar as variações de preços, pois
Assistente
Administrativo
Gerente Geral e
Assistente
Administrativo
será o indicador na escolha de fornecedores
A proprietária da empresa separe as
despesas familiares das despesas da
organização
Aumentar a garantia de pagamento por
parte dos clientes
Para que a comunicação seja clara e efetiva
beneficiando a execução das tarefas.
Para dispor sempre das atualidades nessa
Empresas especializadas
área, proprcionando as novas técnicas ao
na área de Beleza
clientes
Para conhecer os seus futuros clientes e
assim poder captá-los.
Para oferecer aos clientes mais um meio de
Gerente Geral e
comunicação para marcar horários,
empresa de Consultoria
conhecer as atualidades na área da beleza,
a definir
as promoções da empresa.
Medir a satisfação dos clientes, fidelizandoas e atraindo novos clientes.
Vincular ao nome da estética na utilização
Gerente Geral e
de produtos de tintura para os cabelos
empresa de Cosmético
Vincular ao nome da estética na utilização
à definir
dos aparelhos como secador de cabelos e Área administrativa
sob a orientação da
pranchas para alisar as madeixas
Gerente Geral
Desenvolver pareceria com a academia de
Gerente Geral e
Acadêmia de esportes
local
atividades físicas da cidade
Para que os clientes associem a Estécica a
produtos de remone e qualidade e assim a
empresa tenha a possibilidade de aumentar
sua lucratividade
Tanto a acadêmia quanto a estética são
ambientes que estimulam a vaidade das
pessoas e a combinação dos dois faz uma
parceria ideal.
Quadro 04 – Plano de ação
Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico
Apartir do
primeiro
semestre de
2008
Apartir do
primeiro
semestre de
2008
Quanto
Sem custo adicional, pois
serão utilizados os recursos
já existentes na empresa
(planilhas de excel)
04% sobre o valor faturado
no cartão de crédito/débito
Sem custo adicional , pois a
capacitação para
desenvolvimento deste
trabalho foi oferecido pela
Acadêmica
R$
1.200
R$
850,00
Apartir do
primeiro
semestre de
2008
Valores a definir
Apartir do
primeiro
semestre de
2008
Valores a definir
50
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas eficientes na tomada de decisão são capazes de gerar
resultados para os proprietários, funcionários, clientes, fornecedores e sociedade,
exercendo a capacidade de mudança necessária à sua manutenção em um
mercado cada vez mais competitivo.
A responsabilidade pelas mudanças que poderão ser promovidas é da alta
administração da empresa, neste caso a Gerente Geral, visto que trata-se de uma
microempresa com características de empresa familiar onde a informalidade e a
centralização da tomada de decisão são bem visíveis.
A mudança foi uma das ações percebidas durante a realização deste
trabalho, com o decorrer do tempo a proprietária entendeu e aceitou as propostas e
sugestões apresentadas e embasadas nas argumentações teóricas, informações da
atualidade e entrevista realizada com a Gerente Geral.
Através da análise do ambiente externo e interno da organização foi o
diagnóstico que possibilitou a identificação das oportunidades e ameaças, e dos
pontos fortes e fracos relacionados à empresa, além de permitir a definição da
missão e da visão e as estratégias a serem adotadas.
As estratégias adotadas pela Estética Impacto e Cabeleireiros são de
diferenciação e enfoque, já que,
para diferenciar-se são relevantes
projeto ou
imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, especialidades, serviços sob
encomenda, rede de fornecedores. E para o alcance de seu foco, neste caso as
mulheres, o uso da estratégia de enfoque é indicado, pois ao focar um determinado
grupo comprador, segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico, estará
potencializando retornos e desta forma a empresa tem uma posição de baixo custo
com seu alvo estratégico diferenciado.
Após a definição estratégica, foi definido o alvo ou situação que a empresa
almeja alcançar, bem como os esforços que ela irá direcionar para o alcance dos
objetivos. Os objetivos são realistas e possíveis de serem realizados, sendo assim a
partir do diagnóstico foi possível definir seus objetivos, reformular a metodologia de
controle, elevar o nível de qualidade do corpo funcional, captar e manter novos
clientes, identificar parcerias estratégicas.
51
A execução das ações propostas neste trabalho conduz a Estética Impacto &
Cabeleireiros para o aumento da lucratividade, e a diferenciar-se no seu ramo de
atuação, focando em seu público alvo, as mulheres.
É coerente afirmar que as empresas devem utilizar ferramentas de gestão
que as mantenham atualizadas. E cabe ainda afirmar que este trabalho teve por
objetivo principal estruturar uma microempresa familiar que após a experiência e das
ações propostas pode visualizar a importância do planejamento estratégico.
Para concluir a acadêmica teve a oportunidade de contribuir com a estrutura
da empresa de sua tia, aplicando os conhecimentos adquiridos durante a graduação,
podendo concluir que a teoria e a prática andam juntas.
52
6 REFERÊNCIAS
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LTC 1999.
55
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Bianca Pereira
Estagiário
Profº Nelson Zunino Duarte
Orientador de Estágio
Ivonete Pereira
Supervisor de Campo
Profº Nelson Zunino Duarte
Coordenador de Estágios
APÊNDICES
57
ISTRUMENTO DE PESQUISA
DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA
Baseado no modelo de pesquisa dos autores Lacombe e Heilborn.
MARKETING
1
Quanto ao serviço oferecido pela empresa, quem estipula como deve ser
executado o trabalho?
2
Como é estabelecido o preço de serviço?
3
No serviço que a empresa presta é feito pós-venda?
4
A empresa em seu orçamento estabelece alguma verba para a área de
marketing?
5
Existe alguma ferramenta de marketing que a empresa utiliza para divulgar
seu serviço?
6
Que instrumentos a empresa utiliza para oferecer serviços de qualidade?
7
A empresa no momento identifica novas oportunidades de negócio?
FINANÇAS
1 A empresa possui disponibilidade de capital?
2 Quanto à empresa têm necessidade de captar recursos financeiros, quais as
fontes que costuma usar?
3 Quem controla os recursos financeiros da empresa?
4 A empresa consegue honrar seus compromissos financeiros no prazo?
5 Quanto ao pagamento do serviço prestado, o cliente efetua no prazo
estipulado?
6 Existe algum problema já verificado pela empresa que provoca atraso no
pagamento por parte de seus clientes?
58
RECURSOS HUMANOS
1 Quantas pessoas a empresa tem em seu quadro funcionários na área
administrativa e operacional?
2 Como é feito o recrutamento e seleção dos colaboradores?
3 Quem avalia o desempenho dos funcionários?
4 A empresa oferece treinamento?
5 As atividades executadas oferecem algum tipo de perigo para os
colaboradores?
6 A empresa oferece algum tipo de equipamento de segurança para os
colaboradores?
7 Como é feita a manutenção dos equipamentos utilizados no serviço prestado
pela empresa.
8 A empresa investe em tecnologia?
9 Existe algum tipo de sistema de informação utilizado para controle?
POSTURA ESTRATÉGICA DA EMPRESA
Baseado no modelo de pesquisa dos autores Hunger e Weelen.
1 O Gerente Geral dedica algum tempo para planejar?
2 A empresa faz algum tipo de planejamento?
3 A missão da empresa está claramente definida?
4 Seus objetivos estão definidos?
5 A empresa possui alguma estratégia?
6 O que leva a empresa a tomar uma decisão?