GESTÃO DE PROJETOS: A TOMADA DE DECISÃO

GESTÃO DE PROJETOS: A TOMADA DE DECISÃO COM BASE NO TRIPÉ DA
SUSTENTABILIDADE
Verônica Dalmolin Cattelan
Centro Universitário Franciscano
Greice de Bem Noro
Centro Universitário Franciscano
Resumo:
O presente estudo configura-se como um Projeto de Iniciação Científica–PROBIC, aprovado
junto à Pró Reitoria de Pós Graduação, Pesquisa e Extensão do Centro Universitário
Franciscano de Santa Maria, que também está ligado ao Grupo de Pesquisa e Extensão –
GPEX do Curso de Administração da UNIFRA. Neste sentido, o projeto relaciona-se à
temática de Gestão de Projetos e seu alinhamento aos preceitos sustentáveis e parte do
objetivo de analisar se os critérios que orientam a tomada de decisão em gestão de projetos
das empresas do setor de construção civil da cidade de Santa Maria estão alinhados aos
preceitos da sustentabilidade. Como procedimentos metodológicos optou-se por uma pesquisa
de natureza quantitativa, descritiva, que está sendo desenvolvida através de um estudo de
campo, partindo de uma amostra das maiores empresas do setor de construção civil da cidade
de Santa Maria, com base nos critérios do Sinduscon-RS, sendo que a mesma está na fase
inicial do plano de coleta de dados.
Palavras chave: Projetos, gestão, sustentabilidade, pilares.
PROJECT MANAGEMENT: A DECISION-MAKING BASED ON TRIPLE BOTTOM
LINE
Abstract:
This study appears as a Scientific Initiation Project PROBIC–approved by the Graduate
Dean's Office, Research and Extension Center Franciscan University of Santa Maria, which is
also linked to the Research and Extension–GPEX Course Administration UNIFRA. In this
sense, the project relates to the theme of Project Management and its alignment to the
precepts of sustainable and part of the purpose of analyzing the criteria that guide decision
making in project management of companies in the construction industry in Santa Mary are
aligned with the principles of sustainability. The methodological procedures we chose to
study a quantitative, descriptive, which is being developed through a field study, based on a
sample of the largest companies in the construction of Santa Maria, based on the criteria of
Sinduscon -RS, and the same is in the initial phase of data collection plan.
Key-words: Project, management, sustainability, pillars.
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1 INTRODUÇÃO
O desafio global associado à sustentabilidade tem levado as empresas a
desenvolverem ferramentas de gestão e modelos de criação de valor sustentável. Porém,
apesar de um número significativo de organizações adotar uma postura de compromisso com
relação à sustentabilidade, o que se observa, no contexto atual, é que ainda existem
dificuldades para compreender as diversas opções de conceituação e sistematização
(BORGES, MONTEIRO E NOGUEIRA, 2006).
A sustentabilidade é um conceito que prevê que os negócios deverão ir muito além da
longevidade de uma empresa. Prevê a gestão focada em três instâncias mutuamente
fortalecedoras: a prosperidade da empresa, a qualidade ambiental dos sistemas que a
envolvem e a eqüidade social das comunidades em que ela atua.
Neste sentido, as corporações devem apresentar comprometimento sócio-econômico
ao público que é afetado com a existência da empresa (GONZALEZ, 2005). Evidencia-se
que, no Brasil, assim como no mundo, as empresas devem compreender suas
responsabilidades em uma sociedade que precisa alcançar bons níveis de sustentabilidade e,
estas organizações devem alinhar sua visão de negócio ao encontro desta atual realidade.
Nesse estudo, portanto, a proposta será a sistematização dos alicerces que sustentam o
processo de tomada de decisão em gestão de projetos alinhando-os ao conceito do “triple
bottom line”, ou seja, com a intergação de benefícios econômicos, sociais e ambientais,
conhecidos como os três pilares do desenvolvimento sustentável, constituindo o tripé
conhecido como “triple botton line”. Neste sentido, a utilização de parâmetros que forneçam
informações necessárias para projetar estratégias de competição é fundamental para dar
suporte e estrutura oportuna à promoção da sustentabilidade, articulando a preservação do
meio ambiente e a melhoria social.
Tendo em vista o tema relacionado à Gestão de Projetos Sustentáveis, a presente
pesquisa tem como problemática responder a seguinte questão: Os critérios que orientam a
tomada de decisão em gestão de projetos das empresas do setor de construção civil da cidade
de Santa Maria estão alinhados aos preceitos da sustentabilidade? O objetivo geral do presente
estudo será analisar se os critérios que orientam a tomada de decisão em gestão de projetos
das empresas do setor de construção civil da cidade de Santa Maria estão alinhados aos
preceitos da sustentabilidade. Com o intuito de atingir o objetivo geral e a sua
complementação de acordo com as etapas consecutivas, os objetivos específicos deste estudo
são: Levantar as características das empresas participantes da pesquisa, no que se refere a área
de gestão de projetos; Identificar o conjunto de critérios utilizados pelas organizações
participantes da pesquisa, que dão suporte ao processo de tomada de decisão na gestão de seus
projetos; Verificar o grau de alinhamento dos critérios de tomada de decisão em gestão de
projetos das empresas com os preceitos da sustentabilidade.
Para uma melhor compreensão da participação e contribuição da pesquisa, parte-se do
princípio de que toda a base conceitual acerca dos preceitos da sustentabilidade é tão fácil de
explicar quanto difícil de implementar. O fundamental é que esteja sempre permeando
qualquer decisão dentro dos processos de gestão.
Parte-se do pressuposto de que, a sobrevivência de uma empresa depende das ações
rápidas de seus executivos, fundamentadas e coerentes e, é neste contexto que a área de
projetos tem assumido grande importância dentro das empresas, que têm passado pelos
processos de transformação impostos pelo mercado e pela sociedade, onde devem estar
organizadas para poderem ter respostas ágeis e eficazes às questões organizacionais. Neste
ínterim, o uso de critérios significativos e alinhados aos preceitos da sustentabilidade ganha
força na Gestão de Projetos, configurando-se em um valioso aliado à tomada de decisão,
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porque torna visível o projeto em todas as suas etapas, além de permitir a previsão de gargalos
e eventuais problemas, possibilitando o estabelecimento de rotas alternativas e a criação de
condições para a gestão financeira do projeto (VERZUH, 2000).
Para o campo de estudo, as informações relacionadas ao desenvolvimento sustentável
é uma realidade e deve ser entendida em sua amplitude, e incorporada em qualquer
organização que venham a atuar, via desenvolvimento de projetos e estudos que tenham como
base, o tripé da sustentabilidade, ou seja, os preceitos da gestão social, ambiental e
econômica, na busca pelo desenvolvimento sustentável.
2 SUSTENTABILIDADE
A sustentabilidade é a capacidade dos diversos sistemas da Terra, incluindo as
economias e sistemas culturais humanos, de sobreviverem e se adaptarem às condições
ambientais em mudança (MILLER JR, 2007). Na visão de Afonso (2006), dentre várias
definições existentes sobre sustentabilidade, podemos estabelecer que o termo implica na
manutenção quantitativa e qualitativa do estoque de recursos ambientais, utilizando tais
recursos sem danificar suas fontes ou limitar a capacidade de suprimento futuro, para que
tanto as necessidades atuais quanto aquelas do futuro possam ser igualmente satisfeitas.
O primeiro passo em direção à sustentabilidade é entender os componentes e a
importância do capital natural e da renda natural ou biológica que ele fornece (MILLER JR,
2007). Nesse sentido desenvolvimento sustentável é conceituado no relatório “Nosso Futuro
Comum” publicado pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento da
ONU em 1987, como aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a
possibilidade de as gerações futuras atenderem a suas próprias necessidades (AFONSO,
2006).
Dias (2006) enfatiza que a penetração do conceito de desenvolvimento sustentável no
meio empresarial tem se pautado mais como um modo de empresas assumirem formas de
gestão mais eficientes, como práticas identificadas com a eco-eficiencia e a produção mais
limpa, do que uma elevação do nível de consciência do empresariado em torno de uma
perspectiva de um desenvolvimento econômico mais sustentável. Embora aja um crescimento
perceptível da mobilização em torno da sustentabilidade, ela ainda está mais focada no
ambiente interno das organizações, voltada prioritariamente para processos e produtos, mas
vêm evoluindo por tratar-se de uma nova exigência dos consumidores.
Pearson Education do Brasil (2011) comenta que para a Comissão Mundial para o
Desenvolvimento e Meio Ambiente (CMDMA) o desenvolvimento sustentável apoiava-se no
seguinte tripé: equilíbrio ambiental, equidade social e crescimento econômico. E na década de
1990, esse tripé da sustentabilidade inspirou o pensador britânico John Elkington, que cunhou
10 a expressão “triple bottom line”. Segundo Elkington (2001) apud Pearson Education do
Brasil (2011), o desenvolvimento saudável não pode abrir mão dos aspectos econômicos,
sociais e ambientais, os quais são ingredientes indispensáveis do progresso duradouro. Sob a
mesma lógica só faz sentido pensar em desenvolvimento sustentável quando aspectos do
triplle bottom line são levados em conta, dessa forma na figura 1 observa-se o tripé proposto
pelo pensador, bem como as articulações que podem resultar dessa integração.
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Figura 1 – As articulações que podem resultar do “triple bottom line”.
Fonte: Adaptado de PEARSON EDUCATION DO BRASIL (2011).
Também se pode salientar que a sociedade é o meio de ligação entre o ambiente e a
economia, o que vem a ressaltar o papel fundamental que o governo exerce sobre a
sustentabilidade. Já o ambiente constitui em um estimulo a nossa organização em sociedade, e
leva em consideração, a disponibilidade de recursos e a atenuação de riscos naturais. A
economia só existe com o meio ambiente, através de recursos, e com a sociedade, por meio da
organização social e governo, que juntos podem assegurar a sustentabilidade (CORREIA,
2006).
Quanto aos desafios da sustentabilidade Edwards (2005) relata que se encontram
vários aspectos que influenciam negativamente à sustentabilidade, como: (1) Os sinais do
crescente aquecimento global são cada vez perceptíveis. A climatologia estabeleceu uma
provável correlação entre o uso de combustíveis fósseis, o equipamento do planeta e a
instabilidade climática; (2) Atividades humanas também aceleram o processo de elevação das
temperaturas globais, como a destruição das florestas tropicais (quase sempre para abastecer o
setor da construção civil mundial), a proliferação de aterros sanitários, e o uso de produtos
químicos que destroem a camada de ozônio; (3) O deslocamento da população humana para
as cidades exerce grande pressão sobre o solo edificado, a água e as energias disponíveis,
assim como sobre a capacidade de tratamento de águas negras e resíduos. Quanto mais a
espécie humana se urbaniza, mais consome, desperdiça e polui.
Porter e Kraemer (2006) apud Noro et al (2009) propõe um agrupamento para o mapa
dos desafios da sustentabilidade, apresentado na figura 2:
Figura 2 – Classificação dos fatores empresa-sociedade
Fonte: NORO, et al. (2009).
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Para Porter e Kraemer (2006) apud Noro et al (2009) as questões sociais genéricas
remetem as que não são afetadas significativamente pela empresa e nem influenciam sua
competitividade ao longo do tempo, os impactos sociais da cadeia de valor são questões
afetadas de modo significativo pelas atividades da empresa e as dimensões sociais do contexto
competitivo se referem a questões sociais do ambiente externo que afetam a competitividade
da empresa. Essa divisão dos desafios oferece uma forma concreta das empresas identificarem
as questões sociais que são mais pertinentes a seus negócios, o que acaba propiciando uma
abordagem que favorece o diálogo construtivo com a sociedade, os órgãos reguladores e entre
as empresas.
Um dos objetivos de qualquer organização é obter o maior retorno possível sobre o
capital investido. Para tanto, utiliza-se de diversas ferramentas a fim de obter maiores
margens e fatias de mercado. No entanto, com as mudanças em sentido global, além dos
fatores econômicos e estruturais, para os quais grande parte das empresas já atentam, outros
também começam a fazer parte da responsabilidade das empresas, que são as questões do
meio ambiente natural e as questões sociais. Para que as organizações possam contribuir para
a sustentabilidade devem modificar seus processos produtivos, quando for necessário, para se
tornarem ecologicamente sustentáveis. Isto implica em construir sistemas de produção que
não causem impactos negativos e mesmo estejam contribuindo para a recuperação de áreas
degradadas ou oferecendo produtos e serviços que contribuam para a melhoria da
performance ambiental dos consumidores e clientes de uma indústria (ARAÚJO et al., 2006).
Sob essa lógica na figura 3 apresenta-se um modelo de sustentabilidade a ser aplicado
pelas empresas:
Figura 3 – Modelo de sustentabilidade empresarial
Fonte: ARAÚJO et al. (2006).
Araújo et al. (2006) ainda ressalta que assim o conceito do tripé da sustentabilidade
tornou-se amplamente conhecido e reconhecido entre as empresas e pesquisadores, sendo
ferramenta conceitual útil para interpretar interações extra-empresariais e especialmente para
ilustrar a importância de uma visão da sustentabilidade mais ampla.
Decorrendo do notável espaço que a sustentabilidade vem atingindo nas organizações,
Vicente (2010) ressalta que existem vários guias e certificados de sustentabilidade no mundo,
como BREEAM, LEED, CASBEE, HQE, entre outros. Como a certificação AQUA, que
Sarro e Abreu (2010) citam enfocando que a busca por uma vida sustentável no planeta exige
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que cada um cumpra seu papel, e no caso da construção civil isso se torna ainda mais
relevante por motivo da proporção de impactos que podem ser causados em todas as etapas,
desde a fase inicial de pensar sobre o empreendimento, passando pelo projeto, pela produção,
aplicação dos materiais e sistemas na sua construção, além de impactar por causa de sua
operação, seu uso ou pela sua desmontabilidade e reciclabilidade ao final de sua vida útil.
2.1 Gestão de projetos
De acordo com a norma ISO 10.006 que estabelece as diretrizes para a qualidade de
gerenciamento de projetos, projeto é “um processo único, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para
alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo
e recursos”. Já para o PMBOK®, “projeto é um empreendimento temporário, planejado,
executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único” (XAVIER,
2005).
Kerzner (2006) enfatiza que no mundo atual, os projetos tornam-se aparentemente
cada vez maiores e mais complexos. Alguns entendem que um projeto deve ser definido como
atividade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se tornado mais o de
integrador do que o de um especialista técnico. Sob essa lógica, Verzuh (2000) salienta que é
fundamental para se entender a importância dos projetos que se compreenda que cada um
produz algo singular.
Para Consalter (2007) existem diversos tipos de projetos, que podem ser classificados
quanto a seus objetivos, em projetos de pesquisa, de financiamento e de investimento, como
mostra o quadro 1:
TIPOS DE PROJETOS
Projeto de pesquisa: Tem sua elaboração voltada para a solução de problemas e para
descobrir respostas para determinadas questões por meio de métodos científicos. O
projeto de pesquisa assim como o de investimento envolve a mobilização de recursos
para atingir resultados e deve ser justificado econômica ou socialmente e detalhado em
suas diversas fases, que devem ser finalizadas até a sua execução.
Projeto de financiamento: É elaborado para atender às exigências de instituições
financiadoras, como bancos de investimentos e/ou órgãos que concedem financiamento
ou incentivo em níveis federal, regional, estadual e municipal. É necessário identificar
as fontes de recursos próprios e os de terceiros. Para que o projeto obtenha crédito, isto
é, recursos de terceiros, é necessário que satisfaça a exigência de garantias reais
preestabelecidas dos recursos próprios.
Projeto de investimento: As decisões de investimento devem ter seus objetivos definidos
claramente e sua duração e tamanho predeterminados. O projeto de investimento pode
ser conceituado como toda aplicação de capital em qualquer empreendimento, com o
objetivo básico de obtenção de receitas.
Quadro 1 - Tipos de Projetos
Fonte: Adaptado de CONSALTER (2007).
Já Woiler e Mathias (2008) afirmam que a classificação do projeto por tipo dependerá
do objetivo. Se o objetivo for o de classificar o tipo de projeto em função do setor econômico,
onde se processa o investimento, tem-se: agrícola, industrial e de serviços. Esta é uma
classificação macroeconômica, associada, portanto, aos três grandes setores de atividade
econômica. Caso se deseje classificar o projeto do ponto de vista microeconômico, então a
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classificação pode ser: de implantação, de expansão ou de ampliação, de modernização, de
relocalização e de diversificação. O projeto ainda pode ser classificado em função do uso que
o mesmo terá para a empresa ao longo do processo decisório e até à implantação do mesmo.
Neste caso, a classificação é a seguinte: de viabilidade, final, de financiamento.
Consalter (2007) ainda ressalta que cada projeto tem suas características próprias,
sendo importante que as identifiquem na medida em que são fornecidas condições de avaliar
se o empreendimento faz ou não parte da rotina normal da empresa. Sendo assim, relaciona
essas características apresentadas no quadro 2:
CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS
Atividade finita: projetos tem começo, meio e fim programáveis.
Singularidade: todos os projetos são distintos, cada um depende de seus objetivos,
do ciclo de vida, da competência da equipa, da disponibilidade de recursos e dos
fatores do ambiente em que está contextualizado.
Administração específica: quando administrado por meio de técnicas específicas, os
projetos têm maior probabilidade de êxito.
Riscos: o projeto tem um componente de incerteza que cerca o resultado esperado e
as condições de realização, ou ambos, durante a sua execução, uma vez que as
expectativas do cliente mudam.
Quadro 2 - Características dos projetos
Fonte: Adaptado de CONSALTER (2007).
De acordo com Woiler e Mathias (2008) a elaboração e análise de um projeto
envolvem uma série de etapas interativas, que podem ser ordenadas segundo certo critério. Na
figura 4 são apresentados os componentes mais importantes que devem ser considerados na
elaboração do projeto:
Figura 4 - As etapas de um projeto
Fonte: Adaptado de WOILER; MATHIAS (2008).
Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de
conclusão. Sendo assim o ciclo de vida do gerenciamento de um projeto descreve o conjunto
de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado. De acordo com
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o Guia PMBOK® Terceira Edição os processos de gerenciamento de projetos podem ser
classificados em 5 grupos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e
Encerramento. (DINSMORE; CAVALIERI, 2005)
Verzuh (2000) enfatiza que esse ciclo representa uma progressão linear da definição
do projeto, que passa pela criação do planejamento, execução do trabalho e fechamento do
projeto, como pode ser observado na figura 5:
Figura 5 - Ciclo de vida em gestão de projetos
Fonte: Adaptado de KERZNER (2006).
Já Keelling (2002) elenca os estágios do ciclo de vida do projeto, como apresentado no
quadro 3:
ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO
Conceituação: é o ponto de partida, começa com uma idéia, ou consciência da
necessidade de algum desenvolvimento ou melhoria.
Planejamento: inicia quando se tomou a decisão de prosseguir, a estrutura e
administração do projeto serão planejadas.
Implementação: é um período de atividade concentrada, quando os planos são postos
em operação. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para alcançar os
objetivos do projeto.
Conclusão: esta fase inclui a preparação para conclusão, entrega do projeto, atribuição
de deveres e responsabilidades de acompanhamento.
Quadro 3 - Estágios do ciclo de vida do projeto
Fonte: Adaptado de KEELLING (2002).
Keelling (2002) ainda afirma que a compreensão do ciclo de vida é importante para o
sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão
lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada.
No que tange a gestão de projetos, considera-se como uma disciplina formal,
desenvolvida para gerenciar projetos. Visto que uma das principais características dos
projetos é que eles são arriscados, a gestão de projetos pode ser considerada um modo de
contornar as incertezas e ambigüidades inerentes a eles. Em outras palavras, a gestão de
projetos trata de limitar o risco por meio de definições claras, detalhar e garantir a
compreensão, controlar a gestão e contornar as incertezas por meio do gerenciamento de
riscos (NEWTON, 2011).
Para Kerzner (2006 p. 15) “gestão de projetos pode ser definida como o planejamento,
a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus
objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto.” As ferramentas, as técnicas
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e os processos de gestão de projetos podem ser um meio poderoso de conseguir um resultado
desejado, ou, nos termos do gestor de projetos, de „entregar‟ os resultados.
Keelling (2002) enfatiza algumas características da gestão de projetos apresentadas no
quadro 4:
CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS
Simplicidade de propósito: o projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos.
Clareza de propósito e escopo: o projeto pode ser descrito claramente em poucos
termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de
resultados e assim por diante.
Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras
flutuações que afetam operações rotineiras.
Facilidade de medição: o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua
comparação com metas e padrões definidos de desempenho.
Flexibilidade de emprego: A administração do projeto pode empregar ou cooptar
especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os
arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
Conduz à motivação e moral da equipe: A novidade e o interesse específico do trabalho
do projeto é atraente às pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e
automotivadas.
Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de
autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos
estilos de liderança.
Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma Equipe de projeto eficiente
favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal .
Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou
atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou
segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais
remotos, países estrangeiros e assim por diante.
Facilidade de distribuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode
ficar livre de contrato.
Quadro 4 - Características da gestão de projetos
Fonte: Adaptado de KEELLING (2002).
2.2 Tomada de decisão
Na concepção de Buchanan e O‟Connell (2006) a tomada decisão é naturalmente,
parte de um fluxo de pensamento iniciado nos tempos em que o homem buscava orientação
nos astros. Desde então, nunca cessou a busca de novas ferramentas decisórias e atualmente a
crescente sofisticação da gestão de risco, a compreensão das variáveis do comportamento
humano e o avanço tecnológico que respalda e simula processos cognitivos, melhoraram, em
muitas situações, a tomada de decisão.
Enfocada na decisão organizacional, torna-se necessário comparar as decisões
tomadas por indivíduos e por grupos e em seguida avaliar quais os níveis apropriados para a
tomada de decisões dentro da organização. Neste contexto, nem sempre as decisões tomadas
em grupo são superiores às tomadas por indivíduos (ROBBINS, 2006).
De acordo com Daft (2006) as decisões administrativas geralmente se encaixam em
uma das duas categorias: as decisões programadas que envolvem situações que ocorreram
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com freqüência para permitir que as regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no
futuro e; as decisões não programadas que são feitas em resposta às situações singulares, não
sendo bem definidas, mas bastante desestruturadas, alem de terem conseqüências importantes
para a organização.
Ainda na visão de Daft (2006), pesquisas sobre a decisão em nível organizacional
indicam quatro tipos de processos, como mostra o quadro 5:
MODELO
DESCRIÇÃO
A abordagem A ciência da administração é um excelente dispositivo para a tomada de
da ciência da decisões organizacional quando os problemas são analisáveis e quando as
administração variáveis podem ser identificadas e medidas. Os modelos matemáticos
podem conter mil ou mais variáveis, cada uma relevante de alguma forma
para o conteúdo final.
O modelo de Baseia-se no trabalho de Richard Cyert, James March e Herbert Simon,
todos ligados à Universidade Carnegie-Mellon. Através da pesquisa do
Cranegie
grupo de Carnegie mostrou que as decisões em nível organizacional
envolviam muitos gerentes e que a escolha final era baseada numa coalizão
entre esses gerentes. As coalizões gerenciais são necessárias durante a
tomada de decisões por dois motivos. Primeiro muitas vezes os gerentes
discordam quanto às prioridades dos problemas, e devem estabelecer uma
coalizão em torno da questão de quais problemas devem ser resolvidos.
Segundo, os gerentes não dispõem de tempo nem capacidade mental para
processar todas as informações relevantes para tomada de decisões.
O processo de formação de uma coalizão tem diversas implicações para o
comportamento de decisão organizacional, tais como: Acomodação
significa que as organizações aceitam um nível satisfatório, em lugar de um
nível máximo de desempenho, a coalizão aceitará uma solução vista como
satisfatória por todos os membros da coalizão. Pesquisa da problemática, os
gerentes não esperam uma solução perfeita quando a situação está mal
definida e carregada de conflitos, procuram no ambiente imediato uma
solução para resolver um problema rapidamente. A discussão e a
negociação são particularmente importantes no estágio de identificação do
problema na tomada de decisão.
O modelo do Henry Mintzberg e seus assistentes na Universidade Mcgill em Montreal
abordaram a tomada de decisão de uma perspectiva diferente, dando menos
processo
ênfase aos fatores políticos e sociais e atribuindo maior importância à
incremental
seqüência estruturada das atividades empreendidas desde a descoberta de
de decisão
um problema até sua solução. Constataram que as decisões mais
importantes das organizações são em geral compostas por uma série de
pequenas escolhas que se combinam para produzir a decisão principal. Há
decisão é composta por três grandes fases:
o Identificação - esta fase começa com o reconhecimento, isto é, um ou
mais gerentes tornam-se cientes da existência de um problema e da
necessidade de tomar uma decisão. A segunda etapa é o diagnóstico,
em que mais informações são reunidas se forem necessárias para definir
a situação do problema.
o Desenvolvimento - ocorre quando a solução é modelada para resolver o
problema definido na fase de identificação. O desenvolvimento toma
uma de duas direções: a pesquisa para encontrarem alternativas dentro
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do repertório de soluções da organização, e a segunda direção é projetar
uma solução específica, gradualmente por meio de um processo de
tentativa e erro, surgirá uma alternativa especificamente projetada.
o Seleção - é a fase que começa quando a solução é escolhida. É
composta pela avaliação, escolha e negociação. Quando a decisão é
formalmente aceita, tem lugar a autorização.
o Podem ocorrer interrupções no processo de decisão, se uma solução for
considerada insatisfatória, pode forçar o retorno a um estágio anterior.
O modelo da É uma das mais recentes e interessantes descrições de processos decisórios
organizacionais. O modelo da lata de lixo ajuda a pensar a organização
lata de lixo:
como um todo e as freqüentes decisões tomadas pelos gerentes. O modelo
foi criado para organizações que experimentam incertezas muito altas
(anarquia organizada), o que caracteriza uma organização extremamente
orgânica. No modelo da lata de lixo as decisões são o resultado de fluxos
independentes de eventos dentro da organização. Os quatro fluxos
relevantes para a tomada de decisões organizacionais são: problema;
soluções potenciais; participantes e; oportunidades de escolha. Neste
sentido, quando um problema, uma solução e um participante se ligam num
ponto, uma decisão pode ser tomada e o problema pode ser resolvido. Mas,
se a solução não se ajusta ao problema, este pode não ser solucionado.
Quadro 5 - Modelos de tomada de decisão
Fonte: Adaptado de ROBBINS (2006).
De acordo com o Processo Racional de Tomada de Decisão, o processo de decisão se
constitui de seis passos: 1. Definir o problema; 2. Identificar critérios de decisão; 3. Pesar os
critérios; 4. Gerar alternativas; 5. Classificar cada alternativa segundo cada critério; 6.
Calcular a decisão ótima (ROBBINS, 2006), como pode ser observado na figura 6:
Figura 6 - Processo racional de tomada de decisão
Fonte: Adaptado de ROBBINS (2006).
Para Rogers e Blenko (2006) um bom processo decisório exige a atribuição de papéis
claros e específicos. O RAPID e outras ferramentas usadas para analisar este processo
fornecem à gestão um método para atribuir papéis e envolver os indivíduos relevantes. Vale
ressaltar que estes papéis nem sempre são desempenhados nesta ordem, sendo necessárias
certas liberdades para poder criar um acrônimo útil. Para tanto, cada letra do RAPID
corresponde a um papel crucial no processo decisório: Recomendação; Aceitação; Prática;
Imput e Decisão, apresentadas no quadro 6:
RAPID
Recomendação: Quem exerce este papel é responsável por formular a proposta, coletar
informações, apresentarem dados e análises pertinentes para que uma decisão sensata
seja tomada na hora certa. Para fazer a proposta, consulta indivíduos responsáveis por
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dar input, e além de ouvir e computar a opinião deles vai buscando sua adesão ao
projeto. Quem recomenda também precisa ter capacidade analítica, bom senso e tino
organizacional.
Aceitação: Indivíduos neste papel têm poder de veto sobre a recomendação, poder que,
quando exercido, gera um debate entre eles e o pessoal da recomendação para
alteração da proposta original. Se essa negociação se arrastar demais ou for impossível
chegar a um acordo, Aceitação e Recomendação devem levar a questão ao individuo
responsável pela Decisão.
Imput: Este pessoal é consultado sobre a decisão. Uma vez que quem dá input em geral
estará envolvido na implementação da decisão, que recomenda tem alto interesse em
levar a sério a sua opinião. Nenhum input tem força de lei, mas nem por isso é menos
relevante. Sem o envolvimento e a motivação das pessoas certas é bem maior a chance
de que a decisão perca força na execução.
Decisão: Quem tem a decisão é o responsável formal pela decisão. É quem responde,
em última instância, pela decisão e o destino dela. Essa pessoa tem autoridade para
resolver todo impasse no processo decisório e para comprometer a organização a agir.
Prática: Uma vez tomada a decisão, um indivíduo ou grupo será responsável por
colocá-la em prática, muitas vezes, os mesmos que a recomendaram. O processo mais
eficaz é aquele fundado em detalhes específicos, mas simples o bastante para ser
adaptado, se necessário. Quando o processo fica moroso, o entrave em geral é devido a
um de três pontos problemáticos. O primeiro é a falta de clareza sobre a autoridade
pelo D, se mais de uma pessoa julga ser responsável por uma decisão, tal decisão será
disputada num cabo-de-guerra. Também é nocivo para a empresa uma situação em
que ninguém tome decisões cruciais. O segundo ponto é a proliferação de gente com
poder de veto, o que pode tornar dura à vida de quem recomenda. Por fim, gente
demais dando input é sinal de que pelo menos parte desses indivíduos não está dando
uma contribuição relevante.
Quadro 6 - Modelo RAPID de tomada de decisão
Fonte: Adaptado de ROGERS e BLENKO (2006).
Nutt (1998) destaca que o sucesso ou o fracasso dos diferentes modos que os
executivos utilizaram para tomar decisões foram mensurados de acordo com quatro estágios:
Determinação de rumo; Identificação da alternativa e seu desenvolvimento; Avaliação.
Implementação. Uma pesquisa realizada pelo autor pesquisa mostrou que os executivos
tomam decisões de dois modos básicos: por imposição: uma alternativa surge logo no início
do processo e não sofre modificação e por descoberta: alternativas são identificadas por meio
de procura, projeto ou cópia do que outras pessoas fazem.
Rogers e Blenko (2006) ressaltam que ao formular o processo de tomada de decisão, a
empresa deve tomar certas providências prática tais como: alinhar papéis de decisão às fontes
mais importantes de valor, garantir que decisões sejam tomadas pelas pessoas certas no nível
certo da organização e buscar a ajuda daqueles que terão de conviver com a mudança para a
formulação de novos processos.
Para Robbins (2006) a racionalidade é ampliada mediante a compreensão da incerteza
e do risco, a resolução criativa de problemas e a análise quantitativa, Para tanto, as pessoas
que vão tomar uma decisão analisam alternativas segundo um dentre três conjuntos de
condições: (1) Sob condições de certeza, o tomador de decisão conhece de antemão o
resultado das decisões; (2) Sob condições de risco, o tomador de decisão utiliza a experiência
pessoal ou informações secundárias para calcular a probabilidade de alternativas ou
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resultados. (3) Sob uma abordagem racional, para avaliar alternativas sob condições de risco
é a do valor esperado, um conceito que permite aos tomadores de decisão atribuir um valor
monetário às conseqüências positivas ou negativas que resultariam da seleção de uma
alternativa viável.
Entretanto, se os tomadores de decisão não dispõem de informações suficientes para
selecionar alternativas claras ou calcular seu risco, precisam tomar decisões sob condições de
incerteza, para fazer isso, devem recorrer à intuição e à criatividade. Neste contexto, quem
toma decisões racionais usa a criatividade para combinar idéias de maneiras novas e fazer
associações incomuns entre idéias, tendo em vista que a maioria das pessoas possui potencial
para solucionar problemas de modo criativo, mas não aprendeu a liberá-lo. Outro ponto
reside nas técnicas quantitativas de decisão, que tem como objetivo ajudar a desenvolver
ferramentas racionais e analíticas para que se saiba avaliar objetivamente as alternativas de
decisão, tais como as apresentadas por Robbins (2006) no quadro 7:
Técnica
Análise do Ponto de
Equilíbrio.
Descrição
Este indicador financeiro enfatiza a relação entre receita, custos e
lucros e ajuda os tomadores de decisão a determinar se um
determinado volume de vendas resultará em prejuízo ou em lucro.
A análise do ponto de equilíbrio requer que o tomador de decisão
conheça o preço da unidade do produto vendida (P), o custo
variável por unidade (CV), e os custos fixos totais (CFT).
Retorno sobre o Este critério mede a produtividade dos recursos ou lucros como
Investimento
uma porcentagem do capital investido e viabiliza comparações
entre empresas de ramos iguais ou diferentes.
Análise Marginal
A análise incremental ou marginal ajuda os tomadores de decisão a
otimizar lucros ou minimizar custos. A análise marginal lida mais
com o custo adicional do que com o custo médio de uma
determinada decisão.
Teoria dos Jogos
Utilizada para ajudar os tomadores de decisão a licitar contratos,
fazer acordos trabalhistas e planos de expansão, esta técnica
emprega modelos matemáticas para analisar conseqüências de
decisões. O tomador de decisão esboça especificamente como serão
tomadas as decisões e atribui probabilidades a todos os resultados
possíveis. A análise se concentra em prever se será alcançado um
acordo e, se o mesmo ocorrer, qual será sua natureza específica.
Programação Linear
Esta técnica utiliza métodos gráficos ou algébricos para otimizar a
alocação de recursos. Ela supõe que pelo menos duas atividades
competirão por recursos escassos e que existe uma relação linear
entre o problema e o objetivo.
Teoria da Fila
Esta técnica é usada para balancear o custo de ter uma fila de espera
contra o custo do serviço para manter esta fila. Em situações como
a de determinar quantas bombas são necessárias nos postos de
gasolina, a teoria da fila pode ajudar a maximizar o serviço e
minimizar o custo.
Quadro 7 - Técnicas quantitativas de decisão
Fonte: Adaptado de ROBBINS (2006).
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Vale ressaltar que os processos de tomada de decisão, que determinam um “sim” ou
um “não”, variam enormemente entre as diversas culturas, não apenas no que diz respeito aos
aspectos legais, mas também aos comportamentos e crenças básicas. Na experiência de
Sebenius (2002) como observador e participante de várias negociações internacionais, o
fracasso de acordos promissores simplesmente fracassa porque as pessoas ignoraram ou
subestimaram as poderosas diferenças culturais de processo.
De acordo com Daft (2006) as decisões administrativas geralmente se encaixam em
uma das duas categorias: (1) as decisões programadas que envolvem situações que ocorreram
com freqüência para permitir que as regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no
futuro e; (2) as decisões não programadas que são feitas em resposta às situações singulares,
não sendo bem definidas mas bastante desestruturadas, alem de terem conseqüências
importantes para a organização.
2.2.1 Critérios para tomada de decisão em gestão de projetos sustentáveis
Newton (2011) afirma que a analise e tomada de decisão do gestor de projetos é fator
fundamental e decisivo para o sucesso do projeto, pois, ainda que seu planejamento e sua
preparação sejam bons e precisos, ocorrerão problemas que exigirão decisões para serem
resolvidos.
Kerzner (2006) define sucesso em projetos como não só como concretização do prazo
programado, dentro do orçamento e com o nível de qualidade desejado, mas sim aliando a
essa definição a participação do cliente final. Atualmente, a melhor explicação para definir
sucesso, é aquela que mensura em termos de fatores primários e secundários. Encontram-se
configurados como fatores primários: no prazo, dentro do orçamento e no nível desejado de
qualidade; já como fatores secundários: aceitação pelo cliente, trabalho de acompanhamento,
sucesso financeiro, alinhamento estratégico, conduta ética, entre outros.
Para o alcance desse sucesso a tomada de decisão torna-se peça chave. Nessa visão
Siegelaub (2010) afirma que durante muitos anos os gerentes de projeto foram encorajados a
atentarem para a “tripla restrição” a fim de proporcionar um contexto de planejamento,
monitoramento e controle de um projeto. Dessa forma o autor propõe a evolução da tripla
restrição à sêxtupla restrição, como mostra a figura 7:
Figura 7 - Da tripla à sêxtupla restrição em gestão de projetos
Fonte: Adaptado de SIEGELAUB (2010).
Na figura 8 observa-se a evolução da tripla restrição, na visão de Cohen e Grahan
(2005) dos critérios que orientam a tomada de decisão em gestão de projetos de acordo com a
abordagem voltada à negócios.
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ABORDAGEM BASEADA NA
TRIPLA - RESTRIÇÃO
A ABORDAGEM COM VISÃO
DE NEGÓCIOS
Estratégia
Resultado/Produto/
escopo
Os processos do
projeto
Custo
Mercado
Cronograma/Prazo
Custo
Finanças
Valor econômico
Figura 8 - Abordagem da tripla-restrição versus Abordagem com visão de negócios
Fonte: Adaptado de COHEN e GRAHAN (2005).
Através dessa abordagem pode-se perceber que a percepção está mais focada no pilar
econômico do tripé da sustentabilidade, com foco específico em negócios. Já na figura 9
Atkinson (1999), parte novamente da evolução da tripla restrição, para um modelo de critérios
alternativos propostos por para orientação na tomada de decisão em gestão de projetos.
QUALIDADE
CUSTO
PRAZO
CRITÉRIO TRADICIONAL
Sistema de Informação
•Qualidade no uso
•da informação
•Confiabilidade
•Manutenabilidade
• QUALIDADE
• PRAZO
• CUSTO
Benefícios Organizacionais
•Eficiência melhorada
•Maiores lucros
•Objetivos Estratégicos
•Aprendizado organizacional
•Diminuição de perdas
Benefícios Comunidade
•Usuários satisfeitos
•Melhores impactos
ambientais, sociais e
econômicos
•Desenvolvimento pessoal e
aprendizado profissional
CRITÉRIO ALTERNATIVO
Figura 9 - Critério alternativo para sucesso em Projetos
Fonte: ATKINSON (1999, p. 337-342).
Nessa abordagem pode-se compreender a importância de aspectos que englobam e
priorizam preceitos sustentáveis na tomada de decisão em projetos, principalmente no que
tange os benefícios para comunidade, apresentados acima.
3 METODOLOGIA
O presente estudo adotou como procedimentos metodológicos quanto à natureza, a
pesquisa qualitativa e quantitativa. Segundo Andrade (2009) as pesquisas qualitativas
estimulam os entrevistados a pensarem livremente sobre algum tema, objeto ou conceito. Já as
pesquisas quantitativas são mais adequadas para apurar opiniões e atitudes explícitas e
conscientes dos entrevistados. Quanto aos objetivos a pesquisa classifica-se em exploratória e
descritiva. A pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maiores informações
sobre determinado assunto (ANDRADE 2009). Já as pesquisas descritivas têm como objetivo
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primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis (GIL, 2009).
Já no que ser refere aos procedimentos técnicos à pesquisa configura-se como um
estudo de campo, que ainda na visão de Gil (2009) caracteriza-se pela interrogação direta das
pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. E quanto ao plano de coleta de dados,
primeiramente utilizou-se de pesquisa bibliográfica para investigar e compreender conceitos
de gestão de projetos, tomada de decisão em gestão de projetos e sustentabilidade.
Posteriormente um formulário com perguntas abertas e fechadas foi estruturado, com base nos
objetivos do presente estudo, e está sendo aplicado em forma de entrevista aos responsáveis
pelas informações pertinentes à pesquisa. O instrumento está sendo aplicado a uma amostra
composta pelas dez maiores empresas de construção civil de Santa Maria – RS, de acordo
com critérios do Sinduscom de Santa Maria.
Após a coleta, os dados serão processados pelo software SPSS 16.0 mediante a
utilização das técnicas de estatística descritiva e os resultados analisados sob a ótica do
referencial teórico exposto.
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