Avaliação de desempenho baseada na ISO 9004:2000, anexo a

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Avaliação de desempenho baseada na ISO 9004:2000: Estudo de caso
em uma empresa de manutenção.
Gilson Brito Lima <[email protected]>
Nelson Cabral Carvalho <[email protected]>
Débora Athayde Herkenhoff <[email protected]>
Resumo: O sucesso da Organização é fruto de um processo de construção harmônica que se
inicia na percepção do ambiente em que se insere, para tanto, deve considerar a sua própria
cultura. Sem considerar este aspecto e promover os ajustes necessários, o plano estratégico e
todo o resto do processo serão infrutíferos e relegados a meros documentos burocráticos. O
Modelo de Gestão elaborado para fazer com que a Organização funcione efetivamente
atendendo estratégia definida, condicionará o Desempenho da Organização e deve
contemplar um sistema de avaliação do desempenho que forneça subsídios para o
autoconhecimento e a orientação para ações de ajuste na gestão. A aplicação dos
instrumentos de avaliação da estratégia e do desempenho mais usuais é discutida quanto à
sua adequação a uma Organização como um todo e a partes dela. Entre essas partes
organizacionais, está a função Manutenção, que é discutida em torno da sua importância
estratégica para o sucesso das Organizações. Nesse contexto, a pesquisa apresenta uma
proposta de modelos de avaliação do desempenho da Manutenção baseados na ISO 9004 e
aplica um questionário para investigar a percepção dos participantes com relação ao papel
da avaliação e apresentaram resultados de forte aderência dos modelos à realidade da
Manutenção.
Palavras-chave: Desempenho, Avaliação, Manutenção.
Performance evaluation based on ISO 9004:2000: Case study in a
maintenance company.
Abstract: The success of the organization is the result of a construction process that begins in
harmonic perception of the environment in which it appears, to this end, should consider their
own culture. Without considering this issue and promote the necessary adjustments, the
strategic plan and all the rest of the process will be fruitless and relegated to mere
bureaucratic documents. The management model designed to make the organization work
effectively given strategy, constrain the performance of the Organization and must include a
system of performance evaluation that provides subsidies for self-knowledge and guidance for
stock adjustment in management. The application of tools for evaluating the strategy and
performance is discussed more usual as to its suitability for an organization as a whole and
parts of it. Such parts organizational maintenance is the function that is discussed around its
strategic importance to the success of organizations. In this context, the research proposes a
model for assessing the performance of maintenance based on ISO 9004 and applied a
questionnaire to investigate the perception of participants regarding the role of evaluation
and presented results from models of strong adherence to the reality of Maintenance.
Keywords: Performance, Evaluation, Maintenance.
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1. Introdução
O desenvolvimento da Organização na busca da excelência considera alguns
condicionadores organizacionais que, se atendidos, possibilitam desenvolver uma gestão
consistente e eficaz para o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro definido
pela Direção. Esses condicionantes são a Cultura, a Estratégia, a Estrutura Organizacional, o
Modelo de Gestão, a Avaliação do Desempenho e os Referenciais de Excelência
(CARVALHO, 2005).
Podemos dizer que, hoje, a missão da Manutenção é “Garantir a disponibilidade da
função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção e a
preservação do meio ambiente, com confiabilidade, segurança e custos adequados” (PINTO e
XAVIER, 1999).
Sendo a Manutenção um elemento crítico da Organização, deve ser gerida de forma a
garantir sua efetiva contribuição para os resultados empresariais. Neste aspecto, o problema é:
como avaliar sua eficácia, a sua eficiência e o alinhamento com a Estratégia Empresarial?
Aborda-se, para tanto, a aplicação do conceito de sistema à manutenção,
considerando-a um subsistema da Organização e, como tal, passível de abordagem
empresarial, com a aplicação de instrumentos de avaliação conhecidos e normalmente
aplicáveis às Organizações como um todo.
1.2 Contextualização do ambiente
A questão principal aqui é, dentro da ambiência da Manutenção e analisando a questão
da avaliação e seus diversos instrumentos, buscar a percepção do processo de avaliação como
elemento essencial da gestão. A partir desse entendimento, pode-se investigar e promover os
melhores instrumentos de avaliação do desempenho da organização de manutenção.
O principal objetivo do estudo é investigar a Avaliação como elemento essencial da
Gestão da Organização, apreciar alguns instrumentos de avaliação correntes, discutir a
importância da Manutenção para as empresas e, dentro da ambiência da Manutenção,
investigar e promover o entendimento dos critérios de excelência baseados no PNQ − Prêmio
Nacional da Qualidade − e dos requisitos das normas ISO 9000:2000 como os melhores
mecanismos atuais para uma correta e adequada (auto-) avaliação do Sistema de Gestão,
buscando fazer com que se alcance a percepção do processo como alavancagem da gestão e
não como um método inquisidor e punitivo.
Espera-se obter ou promover o entendimento da importância da avaliação como
instrumento da gestão e a obtenção de resultados empresariais. Também objetiva ressaltar o
papel preponderante da Manutenção na Organização e no processo produtivo, com
contribuição significativa para os seus resultados. Finalmente, busca-se a percepção de que os
modelos baseados nos critérios de excelência do PNQ − Prêmio Nacional da Qualidade − e
nos requisitos das normas ISO 9000:2000 são mecanismos atuais e efetivos para uma correta
e adequada (auto-) avaliação do Sistema de Gestão, com a percepção do processo como
alavancador da gestão da manutenção na busca da excelência empresarial.
A abordagem metodológica utilizada no presente estudo é de pesquisa exploratória e
bibliográfica. Além de investigação de experiências na área de gestão empresarial, discutindo
alguns instrumentos e propondo aplicação daqueles considerados mais eficazes para o
propósito de avaliação da gestão da função manutenção nas Organizações.
A análise e a interpretação dos dados e informações foram feitas de forma interativa
com a obtenção dos mesmos durante todo o processo de pesquisa. As fontes principais dos
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dados e informações foram normas, artigos, revistas especializadas, livros e publicações
referentes a sistemas de gestão e à função Manutenção, de instituições e autores com notório
saber em tais assuntos.
2. Instrumentos de avaliação em sistemas de gestão
2.1 O ciclo PDCA
Segundo Pinto et al (2002, p. 54,) o ciclo PDCA – Planejar, Executar, Avaliar e Agir
corretivamente – é expresso em duas aplicações, ou seja, na gerencia da rotina – GR, que
aborda os processos normais de produção ou administração, e na gerencia das diretrizes ou
gerencia das melhorias – GD, que rege a elaboração de novos processos.
O ciclo PDCA é citado ainda, como elemento essencial da gestão, em Pinto e Xavier
(2001), como referência para o Método Analítico de Solução de Problemas – MASP. Nessa
abordagem também Campos (1992) estabelece para o método, conhecido pelos japoneses
como QC Story, a seqüência abaixo:
P – Plan: 1) identificação do problema; 2) observação; 3) análise; e 4) plano de ação;
D – Do: 5) ação;
C – Check: 6) verificação da efetividade do bloqueio das causas;
A – Act: 7) padronização; e 8) conclusão.
A figura a seguir, constante dos Critérios de Excelência do PNQ 2005, mostra essa
abordagem:
Inovação
Melhoria
Avaliação
Figura 2: PDCA nos critérios de excelência do PNQ
Fonte: FPNQ, 2005
Assim, vemos que a avaliação tem papel fundamental na elaboração de novos
processos, por meio da gerencia das diretrizes ou das melhorias, assim como na gerencia da
rotina dos processos produtivos ou administrativos. A sua aplicação se dá ao promover a
verificação dos resultados obtidos e compará-los aos padrões estabelecidos ou resultados
esperados.
2.2 Avaliação como instrumento da gestão
A avaliação é uma ferramenta de gestão poderosa, na medida em que nos posiciona
em relação ao mercado, em relação ao nosso caminho para a excelência e, especialmente, nos
ensina sobre nós mesmos. Assim, apresentamos nos próximos itens conceitos e técnicas de
avaliação, enfatizando a legítima auditoria como ferramenta de gestão e propondo o uso de
metodologias tais como um modelo baseado nos critérios do PNQ e uma aplicação da norma
ISO 9004 – 2000.
Muitos autores referem-se ao sistema de medição como ferramenta essencial da
gestão, como em Sink e Tuttle (1993, p. 147-157), que consideram os papéis da medição
como uma cadeia que contribui para a gestão das organizações em geral. Também para
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Harrington (1993, p. 98 e 245), os sistemas de medição são utilizados para “avaliar o
desempenho atual do processo, estabelecer metas para o aperfeiçoamento e entender o que é
importante”, afirmando que “a revolução industrial foi possível por estar associada à evolução
dos sistemas de medição”.
Outro ponto a ser considerado é que o sistema de medição do desempenho das
unidades organizacionais e da organização como um todo pode ser um instrumento efetivo de
gestão quando, além de utilizado para medição e melhoria da produtividade, também for
empregado para o acompanhamento da consecução dos objetivos estratégicos da organização.
Para que isto ocorra, a medida do desempenho deve ser gerada por sistemas e indicadores que
estejam alinhados com os objetivos estratégicos estabelecidos pela organização, tornando-se,
assim, consistente, desde o topo até o nível mais operacional da Organização.
Há diversas modalidades de avaliação aplicáveis à Organização, com o objetivo de
promover melhorias no desempenho. Alguns desses instrumentos, considerados eficazes
nesse propósito são: indicadores, auditoria, Balanced SocoreCard (BSC), Prêmio nacional da
qualidade (PNQ) e ISO 9004.
2.2.1 Indicadores
O indicador como meio de avaliação: uma maneira usual e efetiva de avaliar a gestão é
através de indicadores, que nos mostram o estágio em que nos encontramos e a evolução ao
longo do tempo, comparando também com referências externas e de excelência. No entanto,
há que ler o indicador da maneira correta, ou seja, o número que nos é apresentado não é a
nossa gestão, mas representa o estágio de evolução da gestão em direção aos objetivos
estratégicos e à excelência. Por exemplo, a pontuação do PNQ – Prêmio Nacional de
Qualidade – colocada como meta de uma Organização: a meta não é “alcançar 600 pontos no
PNQ mas, sim, alcançar um estágio de excelência na gestão que, pelos critérios do Prêmio,
600 pontos representam”. Então, o indicador não é o resultado ou o processo, mas sua
representação.
Hronec (1994, p. 5-6) nos mostra uma definição que encaixa bem nos princípios que
defendemos, quanto ao papel do indicador, no sentido lato. Chamando de medidas de
desempenho, define como “a quantificação de quão bem as atividades, dentro de um processo
ou de seu output, atingem a meta específica”, sendo considerados, como “sinais vitais da
organização”.
2.2.2 Auditoria
É preciso compreender que Auditoria não é Inquérito nem Sindicância, eliminando do
processo todo e qualquer resquício inquisidor ou intimidador − comumente arraigados nas
visões tradicionais − de modo a permitir conforto e tranqüilidade aos auditados para o
fornecimento de informações honestas e verdadeiras, evitando o emprego das chamadas
Táticas de Contra-Auditoria. A Auditoria tem que ser desejada pelo auditado.
Para tanto, os auditores, assumindo muito mais o papel de Examinadores, deverão
adotar posturas e comportamentos que demonstrem aos auditados sua função de ouvintes e
observadores, buscando ajudar na melhoria da gestão e, por conseguinte, dos resultados
empresariais da Organização. Pode-se dizer que o auditor é um ouvinte mais apurado, com
audição seletiva e visão crítica.
2.2.3 BSC
Pode-se partir do entendimento que toda Organização tem uma estratégia − explícita
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ou não − como resultado de um processo, independente desse processo ser ou não estruturado
ou ainda dessa estratégia estar ou não formalizada. O Balanced Scorecard – BSC − é
considerado um processo de monitoramento da Estratégia Empresarial. Se considerarmos que
a estratégia visa o sucesso da Organização, monitorar a estratégia empresarial é monitorar o
desempenho empresarial. Para tal, portanto, o desdobramento da estratégia em Objetivos
Estratégicos é extremamente importante e necessário para comunicá-la adequadamente, gerar
ações e agregar valor à Organização.
Kaplan e Norton enfatizam que o BSC é iniciado pela tradução da equipe da Alta
Administração do direcionamento estratégico da Organização em Objetivos Estratégicos
específicos. Esta seleciona um ou mais Objetivos Estratégicos mensuráveis associados às
estratégias macro da Organização, para cada perspectiva de medição. Esses Objetivos são
encadeados na lógica da estratégia empresarial.
2.2.4 PNQ
A avaliação do estágio de desenvolvimento da qualidade e do desempenho nas
Organizações pode ser feita com base nos referenciais de excelência do PNQ − Prêmio
Nacional da Qualidade. A condução do processo do Prêmio Nacional da Qualidade é efetuada
e administrada pela FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – recentemente
alterada para Fundação Nacional da Qualidade, FNQ.
A aplicação dos critérios do PNQ como instrumento de avaliação do desempenho da
Organização já vem sido utilizado em grandes empresas, como Petrobras, Furnas Centrais
Elétricas, Eletronuclear e outras. O modelo tem sido aplicado a toda a empresa e também a
órgãos internos, com sucesso, demonstrado pela evolução das pontuações obtidas ao longo
dos ciclos sucessivos.
2.2.4 ISO 9004
A norma ISO 9004 é aplicável aos processos de uma organização e,
conseqüentemente, os princípios de gestão da qualidade nos quais ela está baseada podem ser
desdobrados por toda a organização. O foco desta norma é obter a melhoria contínua, medida
por meio da satisfação dos clientes e de outras partes interessadas. Consiste em diretrizes e
recomendações e não tem propósitos de uso regulamentar ou contratual, para certificação nem
como guia para implementação da NBR ISO 9001.
Portanto, a norma ISO 9004 tem consistência e objetividade para ser um instrumento
de avaliação da gestão e, conseqüentemente, do desempenho da Organização ou de parte dela,
no nosso caso, a Manutenção.
3. A avaliação aplicada à manutenção como instrumento de gestão: modelos propostos
com base no PNQ e na norma ISO 9004
A manutenção tem importância estratégica e fundamental na atuação e na obtenção
dos resultados empresariais. Com base nessa constatação, podemos concluir pela necessidade
de termos a gestão da Função monitorada através de instrumentos baseados em critérios e
requisitos reconhecidos e testados, como são o PNQ e a ISO 9004, em integração com a
aplicação da sistemática de auditoria, uso de indicadores de desempenho e/ou adoção do
Balanced Scorecard.
Os instrumentos de avaliação do desempenho anteriormente apresentados têm,
naturalmente, vantagens e desvantagens, em face de características específicas de cada um.
Não há, no entanto, exclusividade, pois sua utilização conjunta é não só possível como
desejável e quase obrigatória, uma vez que alguns deles referem aos demais, como, por
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exemplo, o PNQ, que exige, nos seus critérios, a apresentação de indicadores de desempenho
em todos os critérios e resultados neles. O BSC, por sua vez, é também um conjunto de
indicadores, enquanto a ISO 9004 tem, nos seus requisitos, a análise crítica como essencial, o
que remete a um conjunto de indicadores e, naturalmente, para a possível adoção de um painel
de bordo nas bases do BSC ou mesmo a adoção de critérios de excelência, como é o caso do
PNQ.
No caso da ISO 9004, em que pese a limitação provocada pelo caráter muito
padronizado, segundo alguns autores, na revisão 2000 já se modernizou, avançando na
direção dos critérios de excelência, melhorando a visão estratégica e a abordagem mais
holística. A visão da gestão de processos também é um dos ganhos da ISO 9004, com esta
revisão, o que melhora sua aceitação e sua integração com outros instrumentos de avaliação
do desempenho empresarial. O Prêmio Nacional da Qualidade tem revisão anual, em
consonância com o Prêmio Malcolm Baldrige, dos EUA, garantindo sua atualização com as
mais modernas práticas de gestão em nível internacional. Remete ao uso de indicadores como
fator crítico de sucesso da Organização, em face de sua importância para a gestão e para a
análise crítica, elemento essencial dos critérios do PNQ. Atualmente, sugere que um painel de
bordo, nos moldes do BSC é prática de gestão recomendável e efetivamente alavancadora do
desempenho empresarial. Entre os indicadores de uma Organização, vemos com freqüência a
utilização de metas de pontuação obtida na avaliação segundo os critérios do PNQ, bem como
a manutenção da certificação pelas normas ISO 9000 e 14000, esta última referente aos
processos de gestão ambiental. Outra expressão ou forma de apresentação dos indicadores,
muito utilizada na gestão de Manutenção, historicamente, é o gráfico denominado “Radar”,
que mostra o balanceamento entre os resultados de indicadores selecionados. A despeito de
sua aplicação, não será objeto de abordagem específica, face à limitação definida para o
trabalho.
Assim, a interação entre os modelos e instrumentos de avaliação apresentados é
grande, sugerindo mais uma vez o seu uso integrado, de forma harmônica e consciente das
limitações de cada um, não caindo na armadilha de considerar algum deles de forma isolada
como uma panacéia ou solução para os problemas da gestão. Outro aspecto importante e já
relatado por Pinto et al (2002) e Arcuri e Carvalho (2005) é a percepção do processo de
avaliação como um instrumento da gestão com vistas à melhoria dos resultados empresariais.
Não podemos, portanto, acreditar que o indicador, ou o relatório da avaliação seja com que
instrumento ou modelo esta for efetuado, é a realidade da gestão: “O indicador é a expressão
didática da realidade”, como sustentam os autores.
A seguir, apresentamos um quadro resumo dos instrumentos e modelos analisados
neste trabalho, com características, limitações, vantagens, desvantagens, interação entre eles e
a possibilidade de utilização conjunta e integrada.
Método
Características
Limitações
TABELA 1: Quadro-resumo dos instrumentos de avaliação do desempenho
Indicadores
BSC
PNQ
ISO 9004
-Numérico
-Numérico
-Avaliação segundo -Padronização
-Correlação
-Painel de controle
critérios de
-Orientação para
-Atualização
-Desdobra
excelência
certificação
-Indica desvios do
-Relação c/ Estratégia -Atualização
padrão
-Requisitos de
-Processo demorado
garantia
-Não orienta explicita
-Não explicita ações
-Baixa freqüência de
-Baixa visão
pontos de melhoria
de melhoria
aplicação
estratégica
-Baixa freqüência de
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Método
Vantagens
Desvantagens
Interação
Uso conjunto
Fonte: o autor
Indicadores
-Atualização constante
-On-line
-visual
-Gráficos
-Objetividade
BSC
-Visão geral da
Organização
-Desdobra
-Orienta Estratégia
-Risco de gestão por
números
-Risco de gestão por
números
-Correlação
Quadro de indicadores
-Total
SIM
PNQ
-Visão geral da
Organização
-Aplicação no todo
ou em partes da
Organização
-Comparação e
evolução
-Orienta ações de
melhoria
-Visibilidade
-Grande demanda
de tempo
-Exigência de
treinamento
-Subjetividade
relativa
-Exigência
SIM
ISO 9004
aplicação
-Obriga
padronização
-Orienta para
certificação pela
ISO 9001
-Organiza por
processo
-Aceitação
internacional da ISO
-Aplicada no todo
ou em partes da
Organização
-Falta de visão
estratégica
-Grande demanda de
tempo
-Exigência de
treinamento
-Desejável
SIM
Analisando o referencial teórico apresentado no capítulo anterior, a avaliação da
qualidade da gestão deve ser feita com base em referenciais de excelência, uma vez que não
existe na forma absoluta e sim relativa. Assim, considerando o que foi visto sobre o PNQ,
como um grande benchmarking, e sobre a norma ISO 9004, definida como padrão e, portanto,
referencial de comparação, podemos propor modelos de avaliação com base nos critérios do
PNQ e nos requisitos da ISO 9004, ambos adaptados à Manutenção, face à importância dessa
atividade para o sucesso empresarial da Organização.
Os dois modelos foram selecionados para a proposta desse trabalho, por serem aqueles
cuja aplicação pode orientar a elaboração de planos de melhoria, com foco em pontos
específicos da gestão da Organização de Manutenção, a partir das oportunidades de melhoria
constantes do relatório de avaliação.
Também consideramos para essa opção a oportunidade de reflexão e análise crítica
quando da elaboração do Relatório de Gestão, uma auto-avaliação, verdadeiramente. Este
relatório é parte do processo preconizado pelo sistema do modelo proposto com base no PNQ,
como preparação para a avaliação pelos examinadores externos. Outro aspecto importante a
ser considerar para essa opção é o fato de que, tanto o modelo do PNQ como o modelo
baseado na ISO 9004, solicitam ou cobram análise crítica da gestão, o que faz com que a
Organização pratique essa ferramenta, a nosso ver fator crítico de sucesso, no caminho da
excelência empresarial.
3.1 Modelo baseado no PNQ
A avaliação do estágio de desenvolvimento da qualidade e do desempenho nas
Organizações de Manutenção pode ser feita com base nos referenciais de excelência do PNQ
– Prêmio Nacional da Qualidade. Assim, com base nos Critérios do PNQ, edição 1995 foram
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elaboradas orientações para a avaliação de uma Organização de Manutenção (OM), que são
descritas no modelo a seguir. A linha básica adotada no Prêmio permanece sempre válida para
esta aplicação. O modelo foi originalmente desenvolvido para uma empresa de grande porte,
tendo sido aplicado com a pontuação do próprio PNQ. No entanto, foram observadas
distorções no resultado final, em função de ser a Organização de Manutenção em tela um
departamento e não uma empresa completa. Com base nessa experiência, a valoração de cada
Item e Critério foi revista na proposta aqui apresentada e se mostrou perfeitamente aplicável
para qualquer caso, empresa ou departamento.
Os critérios utilizados são mostrados na figura 4, que apresenta sua organização em
níveis e sua inter-relação.
E ST
S TR U T U R A D O S
C R IT É R IO S
N ível E stratégico e D ecisório
1
2
3
Plan eejam
jam en
e n to
E stratégico
Foco nno
o C lien te e
n o M ercad
erc ad o
N ível O peracional
5
6
G estão d e Pessoas
G eestão
stão d e Pr
ocess ooss
P rocess
4 Informação e Análise
L id eeran
ran ça
O utputs
7
R esu ltad os d a
O rgan
r gan ização
AVAL IAÇ Ã O D O D IFE REN CIAL C OM PET ITIVO DA M A NU TE NÇÃ O
R ogério A rcuri / Nelso n Cab ral
FIGURA 3: Estrutura e relacionamento dos critérios do modelo baseado no PNQ
Fonte: Pinto et al, 2002
3.2 Modelo baseado na ISO 9004
Como visto no capítulo anterior, na revisão 2000 da ISO 9004 foi inserido um Modelo
de Auto-Avaliação das Organizações, visando melhorias na gestão, através de orientações
realistas, ancoradas em fatos e dados, usando a metodologia referida nos autores citados no
capítulo anterior, como Falconi e Juran, para quem o processo de melhoria se dá com o “saber
sempre”: 5W&1H, onde definimos, para cada ação, “o que”, “como”, “quando”, “por que” e
“onde”, será levado a efeito. Com abordagem simples e de fácil aplicação, o Modelo foi
estruturado para determinar a eficácia e eficiência da Organização e o grau de maturidade do
seu Sistema de Gestão da Qualidade.
O Modelo é, assim, aplicável efetivamente no âmbito da Manutenção, dispondo de
recursos e facilidades para tal, como:
•
•
Possibilidade de aplicação em toda a Organização de manutenção ou em setores
específicos e especializados, como Mecânica, Elétrica, I&C, Preditiva,
Planejamento, Engenharia de manutenção, Suprimento etc ;
Rapidez de execução, podendo ser conduzido com recursos próprios, através da
utilização de uma equipe multidisciplinar, inclusive com participantes de outras
unidades ou setores da empresa ou Organização, ou até de um único profissional
preparado para tal;
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•
•
Promoção do amadurecimento da OM, na busca da excelência ou do desempenho
de classe mundial;
Aplicação como preparação Certificação ISO 9001:2000 ou concorrência a
Prêmios da Qualidade, como o PNQ ou prêmios regionais.
A metodologia empregada pelo Modelo consiste em determinar o Nível de Maturidade
do Desempenho da Organização com relação aos Requisitos das Seções 4 a 8, mediante a
utilização de uma escala que varia de 1 (sem sistema formal) a 5 (o melhor desempenho da
classe).
3.3 Aplicação dos modelos propostos
Os modelos propostos para avaliação do desempenho empresarial da manutenção
baseados nos critérios do PNQ e nos requisitos da norma ISO 9004 foram aplicados em uma
empresa fictícia prestadora de serviços de manutenção e nos setores de manutenção de alguns
segmentos da área industrial de uma outra empresa. O teste foi efetuado através de grupos
focais, constituídos de profissionais e gerentes de manutenção.
Os grupos focais foram formados com especialistas e gerentes de manutenção, pósgraduandos em engenharia de manutenção. Cada grupo tem características próprias, em
especial a distribuição de empresas e locais de trabalho dos participantes. Em comum, há a
formação e a atividade profissional, ou seja, são engenheiros e gerentes de manutenção, em
empresas grandes, médias e pequenas, entre tomadoras e prestadoras de serviços de
manutenção. Entre elas, há empresas estatais, multinacionais e regionais, dando uma
configuração abrangente e aprofundada da categoria de profissionais da área. Consideramos,
então, que tomamos uma amostra representativa da comunidade, treinados basicamente para
efetuar avaliações segundo os modelos propostos neste trabalho e com o conhecimento e a
experiência adequados para tal.
3.4 Avaliação da aplicação do modelo
Outra aplicação do processo de avaliação da manutenção, segundo referenciais de
excelência, foi levada a efeito com um grupo de especialistas, entre engenheiros e gerentes de
manutenção de uma empresa de grande porte. Os grupos foram compostos por 26
profissionais (engenheiros e gerentes) de manutenção, em cinco subgrupos, cada um
avaliando a área de manutenção de um setor da mesma empresa (grande porte). Cada
subgrupo escolheu alguns critérios e itens de enfoque e aplicação, bem como de resultados do
modelo baseado nos critérios do PNQ apresentado nesse trabalho (fig.4) , para avaliar o
desempenho de uma área de manutenção da empresa. Os resultados dessa aplicação mostram
os itens selecionados por cada grupo, bem como a pontuação percentual atribuída e a
quantidade de Pontos Fortes – PF e Áreas Indicadas para Melhoria – AIM identificados em
um setor de manutenção de uma planta industrial. Todos os setores são da OM (Organização
de Manutenção) da planta considerada, variando somente o cliente direto.
Quanto aos resultados da avaliação, em alguns casos, há uma discrepância discreta,
devendo ser rediscutidos quanto à correção da avaliação efetuada pelos grupos, em cada caso
específico. Em outros itens, há uma incongruência grande, exigindo correção pelo grupo
responsável ou mesmo pelo líder da avaliação ou avaliador mais experiente.
3.5 Discussão dos resultados
Tomando um dos grupos focais acima referidos, foi elaborado um questionário, sem
pretensões estatísticas, para avaliar a adequação dos modelos propostos aos objetivos
estabelecidos neste trabalho. As questões formuladas buscam investigar a percepção dos
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participantes com relação ao papel da avaliação na gestão e, conseqüentemente, na busca da
excelência empresarial e do sucesso da Organização. Objetivamos, também, descobrir se há o
entendimento do processo de avaliação e a aceitação dos modelos propostos, baseados nos
critérios do PNQ e nos requisitos da norma ISO 9004, conforme apresentado neste trabalho.
Na figura 4, a seguir, são apresentados os resultados obtidos, com um resumo das
respostas de 25 profissionais de manutenção, entre gerentes e especialistas, em nível de pós
graduação, com experiência comprovada e atuação em empresas de grande, médio e pequeno
porte, seja estatal, multinacional ou regional, indústria, consultoria, prestação de serviços de
manutenção ou outro ramo de atividade onde a manutenção tem importância fundamental
para o sucesso da Organização.
Dos dados obtidos na pesquisa, onde os participantes responderam seis perguntas após
terem utilizado os modelos baseados no PNQ e na norma ISO 9004, podemos ver a aceitação
e a concordância do grupo focal com a metodologia proposta neste trabalho.
Questão 1
12%
4%
10
9
1–Você considera Avaliação elemento
essencial da gestão?
Grau:
8
20%
64%
7
Questão 2
8% 4% 4%
10
9
52%
32%
8
2 – Você considera que a Manutenção é
fator crítico de sucesso empresarial da
Organização?
Grau:
6
5
Questão 3
8%
20%
36%
9
8
10
36%
7
3 – Você considera que o modelo
apresentado, baseado no PNQ é
aplicável efetivamente, para avaliação
do desempenho empresarial da
Manutenção?
Grau:
105
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Questão 4
4% 4%
9
24%
40%
8
7
10
4 – Você considera que a pontuação
proposta no modelo apresentado,
baseado no PNQ é bem ajustada à
realidade da Manutenção?
Grau:
5
28%
Questão 5
8
8% 4% 4%
9
8%
40%
7
10
6
16%
5 – Você considera que o modelo
apresentado, baseado na ISO 9004 é
aplicável efetivamente, para avaliação
do desempenho empresarial da
Manutenção?
Grau:
5
20%
3
Questão 6
4%
4%
8
4%
9
12%
36%
7
6
10
16%
24%
5
6 – Você considera que a pontuação
proposta no modelo apresentado,
baseado na ISO 9004 é aplicável
efetivamente, para avaliação do
desempenho
empresarial
da
Manutenção?
Grau:
4
FIGURA 4: Pesquisa de aceitação e validação dos modelos propostos
Fonte: O Autor
Pelos dados acima, podemos verificar uma grande aceitação e aderência dos modelos
propostos ao propósito da Manutenção. Portanto, faz parte do processo de adoção de uma
forma ou filosofia de administração moderna e calcada nos preceitos da verdadeira qualidade,
internalizada e comprometendo toda a força de trabalho e outros parceiros, como demais
partes interessadas. Os modelos apresentados propõem essa abordagem, estando, portanto,
habilitados, neste aspecto, a contribuir para o desenvolvimento da Organização.
4. Considerações Finais
A melhoria contínua é parte essencial da gestão, se considerarmos a busca da
excelência como visão de futuro da Organização. Na Manutenção, esta constatação é
evidente, em virtude de suas características especialíssimas e do impacto de suas atividades
no processo e na disponibilidade dos equipamentos e sistemas de produção, em especial.
Assim, é necessário conduzir o processo de melhoria das Organizações de Manutenção –
OMs – de forma eficaz e eficiente, o que exige a abordagem por duas linhas de pensamento e
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ação, complementares: Gerência da Rotina e Gerência das Diretrizes.
Em qualquer caso, são recomendadas quatro etapas básicas para realização do trabalho
de melhoria:
•
•
•
•
Mapeamento dos processos existentes, definição da situação atual, identificação e
análise dos problemas ou oportunidades de melhoria e priorização do ataque;
Planejamento do projeto de melhoria, incluindo a escolha da melhor alternativa de
solução dentre as identificadas com este potencial, de modo a eliminar a causa-raiz
do problema e prevenir a sua recorrência;
Implementação da melhoria, verificação dos efeitos e validação do processo;
Formalização da solução implementada e eventual extensão a outras áreas da
Organização.
Pelo que se discutiu nesse trabalho, os instrumentos de avaliação trazem contribuições
para todas as etapas acima, o que a torna elemento essencial do processo de melhoria
contínua. Seus resultados permitem ter em mãos um diagnóstico bastante preciso do
desempenho empresarial e da maturidade do seu sistema de gestão.
Portanto, não temos dúvidas em propor a aplicação dos modelos aqui apresentados nas
Organizações de Manutenção, visando a melhoria do seu desempenho e de sua contribuição
para os resultados globais da Organização maior de fazem parte. Também não hesitamos em
afirmar a importância da Função Manutenção para o sucesso empresarial, face aos números
apresentados nesse trabalho e às opiniões dos autores citados.
Referências
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sistêmica. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2005.
ARCURI FILHO, Rogério; CARVALHO, Nelson Cabral de. Avaliação da qualidade da manutenção. Curso de
Pós-Graduação em Engenharia de Manutenção – UFRJ/COPIMAN/ABRAMAN – 2000.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MANUTENÇÃO. Documento Nacional 2001: a situação da manutenção no
Brasil. 16º Congresso Brasileiro de Manutenção. Florianópolis: ABRAMAN, 2001.
NBR ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho. ABNT, 2000.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho no dia-a-dia. Belo Horizonte: Editora de
Desenvolvimento Gerencial, 2002.
CARVALHO, Nelson Cabral de. Avaliação da Qualidade da Manutenção segundo Referenciais de Excelência.
Curso de Gerência de Manutenção – ABRAMAN/RJ – 1998.
FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (Brasil). Critérios de Excelência: O Estado da Arte da
Gestão para a Excelência do Desempenho e o Aumento da Competitividade. São Paulo: FPNQ, 2004.
HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993. 343 p.
HRONEC, Steven. M. Sinais vitais: usando medidas do desempenho da qualidade, tempo e custo para traçar a
rota do futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books, 1994. 240 p.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 344 p.
PINTO, Alan Kardec. A Terceirização na Manutenção: Redução de Custos ou Opção Estratégica?
Manutenção, n. 48, ABRAMAN/Novo Pólo, Rio de Janeiro, mai.-jun. 1994.
SINK, D. Scott: TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medição para performance. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1993. 343 p.
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