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Curso
Distribuição e Logistica II
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Conteúdo
Introdução ............................................................................................................ Pág. 5
Definição .............................................................................................................. Pág. 6
Previsão de Demanda .......................................................................................... Pág. 10
Os Tipos de Demanda ......................................................................................... Pág. 13
Gestão de Estoque .............................................................................................. Pág. 21
Administração Suprimentos: Compras e Administração de Fornecedores .......... Pág. 26
Distribuição .......................................................................................................... Pág. 32
Armazenagem ...................................................................................................... Pág. 35
Logística de Serviço ao Cliente ............................................................................ Pág. 38
Terceirização na Logística ................................................................................... Pág. 40
Logística Internacional ......................................................................................... Pág. 43
Custos Logísticos ................................................................................................. Pág. 70
Bibliografia ........................................................................................................... Pág. 79
Capitulo 1
Introdução:
Existente há mais de 40 anos, o conceito de Logística relacionava-se ao
ambiente militar durante a Segunda Guerra Mundial. Tinha, como objetivos,
atender às necessidades das batalhas. Podem ser citadas as atividades
abaixo, como exemplos dessas demandas:
• Produção, aquisição, transporte, distribuição de armamentos e
equipamentos militares;
• Alimentação das tropas militares;
• Evacuação de mortos e feridos;
• Transporte e distribuição de munição;
• Entrega de correspondências aos familiares;
• Entrega de correspondência entre os militares;
• Fornecimento de peças de reposição de veículos e carros de
combate;
• Prestação de serviço de manutenção especializada por equipes de
moto-mecanização e engenharia;
• Entre outros.
Com o decorrer dos anos, esses conceitos migraram para o ambiente
empresarial, ganharam vulto e sua importância vem crescendo e fazendo
parte da rotina das empresas de sucesso do mundo globalizado.
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Definição:
Definição de Logística Empresarial
A Logística é a área da Administração que cuida do transporte e
armazenamento das mercadorias. É o conjunto de: Planejamento, Operação
e Controle do Fluxo de Materiais, Mercadorias, Serviços e Informações da
Empresa, integrando e racionalizando as funções sistêmicas, desde a
Produção até a Entrega, assegurando vantagens competitivas na Cadeia de
Distribuição e, consequentemente, a satisfação dos clientes.
Importância da Logística Empresarial
Ronald H. Ballou evidencia a importância da Logística Empresarial da
seguinte maneira:
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor
nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e
consumidores, através do planejamento, organização e controle efetivos
6
para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o
fluxo de produtos.
A logística é um assunto vital. É um fato econômico que tanto os recursos
quanto os seus consumidores estão espalhados numa ampla área
geográfica. Além disso, os consumidores não residem próximos donde os
bens ou produtos estão localizados.
Este é o problema enfrentado pela logística: diminuir o hiato entre a
produção e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e
serviços quando e onde quiserem, e na condição física que desejarem.
“Logística é a arte de comprar, receber, armazenar, separar, expedir,
transportar e entregar o produto/serviço certo, na hora certa, no lugar certo,
ao menor custo possível“.
Supply Chain Management
É todo esforço envolvido nos processos e atividades empresariais que criam
valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final, sendo
também uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo das
mercadorias.
Em outras palavras, a expressão Supply Chain (cadeia de abastecimento)
engloba todos os esforços empenhados na elaboração e na distribuição de
um produto ou serviço, desde o primeiro fornecedor até o consumidor final.
Assim, o Supply Chain Management engloba o gerenciamento da oferta e da
demanda, matérias-primas, manufatura, acompanhamento de estoque e
pedidos, além dos controles de distribuição e entregas.
É uma abordagem integral de todo o composto de Logística e Planejamento
como componente Estratégico, que envolve questões fundamentais
relacionadas à cadeia de abastecimento como estratégias funcionais,
estrutura organizacional, tomada de decisão, administração de recursos,
7
funções de apoio, sistemas e procedimentos. Supply Chain Management
(SCM), ou Gestão da Cadeia de Suprimentos / Abastecimento, não é
apenas uma nova sigla que vem compor o farto cardápio de "sopa de letras"
do mercado de tecnologia da informação. Mais do que tudo, trata-se de um
conceito que, nos últimos anos, vem empolgando as corporações do mundo
inteiro - e evoluindo - as relações na produção de bens e serviços.
Essa nova categoria de soluções tecnológicas não surgiu do nada, é claro.
Seus primeiros passos aconteceram durante a Revolução Industrial, em
1880, quando o Arsenal de Veneza, já com enorme tradição de construção e
provimento de navios, apresenta o primeiro sistema completo de controle de
produção. História Foi a partir dos anos 70, do último século, que surgiram
novas forças gerando transformações no atual mundo dos negócios.
Os consumidores se tornaram cada vez mais exigentes [consumerismo,
advento da internet, exposição à informação], requerendo respostas rápidas
das empresas em torno de questões básicas, como redução de custo dos
produtos ou agilidade operacional. Houve uma contínua evolução
tecnológica, em algumas situações, até saltos, provocando mudanças
drásticas dos parâmetros mercadológicos - e mesmo com o atual quadro de
contenção de despesas em tecnologia da informação, as empresas não
podem ficar à margem dessa evolução.
E existem novos desafios econômicos e geopolíticos, além de mudanças na
estrutura das indústrias. Nesse cenário, a gestão das redes de valor das
corporações passa a ser uma determinante das transformações que as
organizações estão enfrentando. Para quem acredita que Supply Chain é
sinônimo, puro e simples, de Logística, o Council of Logistics Management
[ex-CLM, atualmente renomeado CSCM - Conciul of Supply Chain
Management], uma associação internacional com mais de 10 mil integrantes
das áreas de logísticas e SCM, apresenta definições definitivas dos dois
termos, dirimindo quaisquer dúvidas.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, segundo o CLM, engloba o
planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas em identificar
fornecedores, comprar, fabricar, e gerenciar as atividades logísticas. Inclui
também a coordenação e a colaboração entre os parceiros do canal, que
podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços e clientes.
"Em essência", destaca o CLM, "Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
integra a gestão da demanda e do suprimento dentro e através das
empresas". Portanto, trata-se de uma tecnologia de administração orientada
para a integração entre os principais processos de negócios que existem
entre os elementos de uma cadeia logística, desde os consumidores finais
até os fornecedores iniciais, em um modelo de negócio harmônico e de alto
desempenho.
Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao consumidor. Já a logística,
define o CLM, "é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que
planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas,
estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas,
desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de
atender aos requisitos dos clientes".
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A logística é parte integrante do Supply Chain Management.Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos e dos Canais de Distribuição.
Muitos autores já tentaram conceituar o termo logística, porém, pela
concepção desse trabalho, buscou-se a definição do Council of Logistics
Management, descrita por FILHO ( 2001:3):
Logística é a parte do processo da cadeia de suprimento que planeja,
programa e controla o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens,
serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de
consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores.
Na definição de FERREIRA (1986), Logística, do francês Logistique,
significa a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização
de atividades de projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento,
transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material,
tanto para fins operativos como administrativos.
Como se percebe pela definição do termo, a função da logística é
principalmente ser o elo de ligação em um processo que pode começar com
um fornecedor e encerrar com um cliente em outra ponta da “cadeia”.
Atualmente, o termo logística tem sido muito utilizado, pois o processo de
gestão da cadeia de suprimentos nas empresas pode significar a diferença
entre a empresa lucrativa e a deficitária.
A gestão do processo logístico tem sido hoje grande diferencial competitivo,
pois com o passar dos tempos os consumidores tornaram-se também mais
exigentes com relação à qualidade dos produtos, tempo de produção e ciclo
de vida dos produtos, prazo de entrega e mais recentemente, com o índice
de inovações tecnológicas incorporados aos produtos.
O que no passado eram pequenos incômodos do consumidor tornaram-se
hoje em rotina de preocupação para as organizações.
O fator preço do produto, na maioria das vezes era sequer questionado pelo
consumidor, como bem pode-se lembrar das famosas máquinas de remarcar
preços nos supermercados, pois os altos índices inflacionários, em grande
parte encobriam a incompetência administrativa das organizações e iludiam
os consumidores, pois o dinheiro perdia seu valor a todo dia.
Com a implantação do plano real e o controle da inflação sendo conseguido,
mais a vontade do consumidor em colaborar com a estabilidade da nova
moeda, restou às empresas investirem em novos processos de gestão de
custos, pois em não mais existindo taxas exorbitantes de aplicações no
mercado financeiro, os excedentes de caixa passaram a ser aplicados nas
empresas, através de novos produtos, novas máquinas e novos processos
produtivos. Após isso, a logística começou a se desenvolver, auxiliando
grandemente no processo de gestão das empresas.
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Capitulo II. Previsão de demanda
Uma previsão de demanda é um prognóstico do que acontecerá com as
vendas de produtos de sua empresa. Seria melhor definir a previsão de
demanda utilizando uma abordagem multifuncional.
As entradas de vendas, marketing, finanças e produção devem ser
consideradas. A previsão de demanda final é o consenso de todos os
gerentes participantes. Você também pode desejar propor um Grupo de
vendas e planejamento de operações composto por representantes de
diferentes departamentos incumbidos em preparar a previsão de demanda .
A definição das previsões de demanda é feita por meio das seguintes
etapas:
• Definir o uso da previsão
• Selecionar os itens a serem previstos
• Definir o horizonte temporal da previsão
• Selecionar o(s) modelo(s) de previsão
• Coletar dados
• Fazer a previsão
• Validar e implementar os resultados
Para Abell e Hammond (1979), as atividades de análise de clientes,
concorrentes, características de mercado, tendências do ambiente e
capacidades internas são importantes para a elaboração de uma estratégia
de mercado eficiente. Elas podem fornecer subsídios para o cálculo de uma
importante informação estratégica, que é a demanda prevista.
Define-se demanda prevista como uma estimativa antecipada do volume de
vendas num período determinado, com uma margem de erro a ser
considerada (DIAS, 1993).
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Para Dias (1993), existem três tipos de demanda: demanda regular, que
acontece quando a necessidade de materiais é constante ao longo do tempo
ou tem pequenas oscilações de tal forma, que podemos identificar um
comportamento regular ao longo do tempo; demanda crescente ou
decrescente, que ocorre quando se nota um crescimento ou decréscimo do
consumo ao longo do tempo; demanda irregular, que ocorre quando há a
influência da sazonalidade. Esses três tipos de demanda ocorrem
simultaneamente para as organizações, principalmente no longo prazo e no
acompanhamento do ciclo de vida dos produtos. Outros autores citam outros
tipos de demanda, como por exemplo, a demanda pontual, a demanda
independente e dependente, a demanda de produtos perecíveis e a
demanda da cadeia de suprimentos.
Como cita Tubino (2000), apesar do poder da matemática e do poder dos
recursos dos computadores, somente um poder visionário sobrenatural
poderia prever com exatidão as demandas.
As variáveis são muitas e surgem novas a cada momento. No entanto, podese prever valores aproximados quando a matemática une-se à experiência
pessoal do planejador, pois como coloca Cavalheiro (2003), a previsão de
demanda pode ser obtida por métodos quantitativos, qualitativos ou ambos.
Segundo Slack (1997), os modelos e as técnicas de previsão podem ser
classificados em termos de objetividade e subjetividade, e relações causais
e não causais. As técnicas objetivas utilizam procedimentos especificados e
sistemáticos, enquanto que as subjetivas envolvem aspectos como intuição
e julgamento pessoal baseado em experiências. Já as técnicas não causais
utilizam valores passados de uma variável para predizer seus valores
futuros, ao passo que as técnicas causais fazem previsões através de
equações que mostram a relação causa-efeito. No presente trabalho,
restringe-se a gama em modelos quantitativos e qualitativos que utilizam
técnicas não causais, objetivas e subjetivas. As etapas de um modelo de
previsão, segundo Tubino (2000), são basicamente cinco: em primeiro lugar
define-se o objetivo do modelo, que dá a base para a coleta e análise de
dados, e seguida seleciona-se a técnica de previsão mais apropriada,
calcula-se a previsão da demanda, e por fim, como forma de feedback,
monitora-se e atualizam-se os parâmetros empregados com base nos erros
de previsão. Na definição do objetivo do modelo, determina-se para qual
produto ou família de produtos está se fazendo a previsão, com que
precisão deverá ser feita a previsão, baseado em quais recursos
disponíveis.
Na escolha do modelo de previsão, deve-se considerar aspectos como o
horizonte da previsão, disponibilidade de dados, precisão necessária e
disponibilidade de recursos (SLACK, 2002). As técnicas de previsão podem
ser divididas em dois grupos: as técnicas qualitativas e as quantitativas. As
técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, e são
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baseadas na opinião e no julgamento de pessoas experientes. Dias (1993)
coloca que as previsões podem ser feitas a partir do parecer de gerentes,
vendedores, compradores ou pesquisas de mercado. Por serem mais
rápidas para se preparar, Tubino (2000) cita que se utiliza esta técnica
quando não a tempo de coletar e analisar dados de demandas passadas, ou
quando do lançamento de produtos, onde não há demandas anteriores.
As técnicas quantitativas consistem em analisar os dados passados de
forma objetiva, empregando modelos matemáticos para a projeção da
demanda futura. Existem, para Tubino (2000), dois tipos de técnicas
quantitativas: as técnicas baseadas em séries temporais ou de projeção, e
as técnicas baseadas em correlações ou de explicação. As técnicas de
projeção são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passado,
ou as demandas evoluirão no tempo, segundo a mesma lei observada no
passado. As técnicas baseadas em correlações procuram explicar as
vendas do passado mediante leis que relacionam as mesmas com outras
variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. Outros métodos
quantitativos estatísticos utilizados são os métodos de decomposição e o
Box-jenkins ou ARIMA, autoregressive integrated moving average.
As técnicas de previsão baseadas em séries temporais ou projeções são as
mais simples de se utilizar. Basicamente, o modelo é construído à partir da
análise da curva de demanda construída, onde esta pode revelar as
tendências, as sazonalidades, e também variações irregulares. (TUBINO,
2000). As tendências consistem em movimentos graduais que
provavelmente ocorrerão no longo prazo. As sazonalidades são períodos
cíclicos onde determinados eventos, como clima ou férias escolares, afetam
a demanda.
As variações irregulares, por sua vez, são causadas por fatores
excepcionais, como por exemplo, catástrofes ambientais. As técnicas de
projeção para a determinação da previsão podem englobar as tendências e
as sazonalidades, mas as irregularidades não. Estas, por seu caráter
indeterminado, ficam incluídas na margem de erro da previsão. Tubino
(2000) expõe duas técnicas para a previsão da média histórica: a média
móvel, onde a previsão é feita pelo simples cálculo da média aritmética dos
períodos; e a média exponencial móvel, onde o peso de cada observação
decresce no tempo em progressão geométrica.
Para a inclusão da tendência nos cálculos das previsões, Tubino (2000)
sugere os métodos da equação linear para a tendência e do ajustamento
exponencial para a tendência. O primeiro consiste, através do gráfico da
demanda histórica, em levantar uma equação de reta que represente a
evolução crescente da demanda.
O segundo consiste em utilizar a previsão da média exponencial móvel da
demanda conjuntamente com uma estimativa exponencial de tendência para
se calcular a previsão.
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Para a previsão de demandas que possuem sazonalidade, estas devem ser
ocorrer de modo repetitivo dentro de determinados períodos. Segundo Slack
(1997), as sazonalidades podem ser causadas por fatores climáticos,
comportamentais, políticos, financeiros e sociais.
Em seu modo mais simples, a previsão considerando a sazonalidade pode
feita assumindo-se que o próximo período sazonal será igual ao anterior.
Entretanto, segundo Tubino (2000), é aconselhável incluir no cálculo o índice
de sazonalidade de diversos períodos. Esse índice pode ser calculado
através da média móvel centrada e deve ser aplicado ao valor da média ou
da tendência prevista para o período em questão.
As previsões baseadas em correlações utilizam informações históricas do
produto em questão, que é a variável dependente, com o histórico da
variável de previsão, ou variável independente. O objetivo das previsões
baseadas em correlações é estabelecer uma equação que identifique o
efeito da variável independente sobre a variável dependente. Quando a
correlação entre apenas duas variáveis leva a uma equação linear, esta é
chamada de regressão linear simples ou regressão dos mínimos quadrados.
O passo seguinte à escolha do modelo é monitorar o desempenho do
mesmo, a fim de verificar sua validade.
O modelo é considerado válido quando as tendências e sazonalidades são
previstas com valores de erro dentro de limites esperados, e valores fora
desse limite são ocasionados por variações irregulares.
Caso o modelo apresente um MAD, mean absolute deviation ou desvio
médio absoluto muito alto deve-se obviamente buscar modelos ou
parâmetros mais eficientes, reiniciando o todo o processo de previsão.
OS TIPOS DE DEMANDA
DEMANDA INEXISTENTE
 Quando o mercado não tem interesse em um produto ou desconhece seus
eventuais benefícios.
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 É a demanda mais difícil de ser alterada
 Ex.: curso de latim
DEMANDA NEGATIVA
 Quando a maior parte do mercado rejeita um produto ou o evita
fortemente.
 Ex.: exames invasivos
 Rejeição de empresas a candidatos que usam piercing,tatuagem ou roupa
extravagante
DEMANDA INDESEJADA
 Demanda de produtos que fazem mal à saúde ou não são socialmente
bem aceitos
 Ex.: Cigarros, drogas e bebidas alcoólicas
DEMANDA LATENTE
 Os produtos existentes não conseguem atender a todas as necessidades
dos consumidores, sempre havendo espaço para inovações
 O objetivo consiste em detectar essas necessidades e verificar a
viabilidade comercial de atendê-las
 Ex.: Vacinas contra malária e AIDS
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DEMANDA IRREGULAR
 Produtos que possuem sazonalidade em seu consumo
 Ex.: Ovos de páscoa
DEMANDA PLENA
 Quando as empresas conseguem atingir o total de vendas de sua
capacidade produtiva
 O maior desafio é mantê-la
 Ex.: Coca-cola
DEMANDA EXCESSIVA
 Quando a empresa não consegue atender à demanda total de seus
produtos
 Ex.: Hospitais e Universidades públicas
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DEMANDA EM DECLÍNIO
 Quando um produto passa a ter seu consumo diminuído podendo até a
desaparecer do mercado.
 Ex.: Máquinas de datilografar, Aparelhos de videocassete
Métodos de Previsão de Demanda
As previsões de demanda são fundamentais para auxiliar na determinação
dos recursos necessários para uma empresa. Em tempos de abertura de
mercados, essa atividade torna-se estratégica.
Os mercados que podem ser acessados pela empresa, assim como a
concorrência, mudam continuamente, exigindo novas previsões de demanda
em períodos mais curtos.
Para obter e confirmar uma demanda futura, facilitando a programação de
recursos e garantindo o ganho de uma oportunidade de mercado, faz-se
necessário a utilização de métodos matemáticos quantitativos causais e
temporais, como:
Regressão linear e análise de correlação
Médias móveis
Suavização exponencial simples
Suavização exponencial com ajuste de tendência Método sazonal
multiplicativo.
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:
As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os
quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na
opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou
nos mercados onde atuam estes produtos;
As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados
passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se
modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser
subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries
temporais, e as técnicas causais (Mais conhecidos: Regressão Simples e
Múltipla)
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Um processo adequado de previsão gera:
- Melhor planejamento orçamentário e de capital, com menor variação entre
o custo previsto e o realizado
- Melhor alocação dos recursos físicos nos processos operacionais
- Atendimento aos requisitos de nível de serviço aos clientes, garantindo a competitividade dos produtos e serviços da empresa no mercado
- Redução de custos operacionais através da otimização de processos e
melhor planejamento pelo uso eficiente da informação de previsão - Melhor
gerenciamento da operação pela redução de uma das fontes de
variabilidade dos processos – informação da previsão
- Maior integração e melhor comunicação entre as áreas funcionais da
empresa (marketing, finanças, vendas e logística) devido a uma maior
credibilidade da previsão.
Uma série de tempo é uma sequência de observações históricas sobre uma
variável de interesse. Para prever séries temporais é necessário representar
o comportamento do processo por um modelo matemático que pode ser
extrapolado para o futuro. (MONTGOMERY 1976).
A análise de séries temporais assume que os dados históricos da demanda
têm quatro componentes Shafer et al, (1998):
Tendência: é a direção a longa distância da série, incluindo qualquer
quantidade constante de demanda nos dados.
Variação sazonal: são flutuações regulares que se repetem em períodos
quase sempre coincidindo com o calendário anual, mensal ou semanal.
Variação cíclica: óbvia somente em séries que transpõem vários anos. Um
ciclo pode ser definido como uma oscilação de longo-prazo, ou um impulso
de dados sobre a linha de tendência durante um período de pelo menos três
períodos completos. Variação aleatória: as variações deste tipo são sem
uma causa específica e sem um padrão, portanto são tratados como erros
aleatórios.
Segundo Wallis & Thomas (1971) a sazonalidade pode ser definida como o
conjunto dos movimentos ou flutuações com período igual ou inferior a um
ano, sistemáticos, mas não necessariamente regulares, que ocorrem numa
série temporal.
A sazonalidade é o resultado de causas naturais, econômicas, sociais e
institucionais. Existem dois interesses principais no ajuste de séries
temporais para variação sazonal: o estudo da sazonalidade propriamente
dita e a remoção da sazonalidade da série para depois estudá-la em seus
demais aspectos. Nesse último está implícita a ideia de que a existência de
movimentos sazonais afeta o reconhecimento e a interpretação de
importantes movimentos não sazonais numa série (PINO et al, 1994). Outra
17
característica da sazonalidade é se ela é aditiva ou multiplicativa. No caso
aditivo, a série mostra uma flutuação sazonal estável, sem levar em
consideração o nível médio da série; no caso multiplicativo, o tamanho da
flutuação sazonal varia, dependendo do nível médio da série.
Métodos qualitativos mais comuns
- Técnica Delphi
Ótimo método para lidar com aspectos inesperados de um problema
Previsões com carência de dados históricos
Interesse pessoal dos participantes
Minimiza pressões psicológicas
Não exige presença física
Processo lento
Dependência dos participantes
desvantagem
Dificuldade de redigir o questionário
- Análise de Cenários
Situações muito complexas
Geralmente utilizado para o longo prazo
Aplicado quando não há uma previsão segura
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Desvantagem
Dependência dos resultados em
função da escolha das variáveis
- Júri executivo de opiniões
- Composição de forças de vendas
- Pesquisas de mercado
Métodos Quantitativos de Previsão
Previsões Baseadas em Séries Temporais
É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado
oferece bons resultados.
Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados
passados e identificar os fatores que estão por trás das características da
curva obtida (Previsão final = composição dos fatores).
Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade,
variações irregulares e variações randômicas (há técnicas para tratar cada
um destes aspectos).
É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado
oferece bons resultados.
Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados
passados e identificar os fatores que estão por trás das características da
curva obtida (Previsão final = composição dos fatores).
Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade,
variações irregulares e variações randômicas (há técnicas para tratar cada
um destes aspectos).
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Características da Demanda
* Demanda Pontual
* Demanda Regular (estável)
* Demanda Sazonal e com Tendências
* Demanda Independente ou Dependente
* Previsão versus Cálculo de Necessidades
* Demanda de Produtos Perecíveis
* Demanda na Cadeia de Suprimentos
* efeito chicote, fluxo de informações
20
Capitulo III- Gestão de Estoque
•
O objetivo da gestão de estoques é otimizar o investimento em
estoques, aumentando o uso eficiente dos meios da empresa,
minimizando as necessidades de capital investido.
•
Uma das principais dificuldades dentro da gestão de estoques
está em buscar conciliar da melhor maneira possível os diferentes
objetivos de cada departamento da empresa para os estoques, sem
prejudicar a operacionalidade da empresa.
Princípios Básicos para o Controle de Estoques
Funções principais:
•
•
•
•
•
•
•
•
determinar permanência dos itens;
determinar a periodicidade de reabastecimento;
determinar o volume necessário de estoque para um determinado
período;
acionar o Departamento de Compras;
receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com
as necessidades;
controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer
informações sobre a posição do estoque;
manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e
estado dos materiais estocados;
identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
21
Previsão de Estoque:
•
•
•
baseado em previsões de consumo de material;
estabelece estimativas futuras dos produtos acabados;
definem quais, quantos e quando os produtos serão comprados.
Algumas características da previsão são:
•
•
•
ponto de partida de todo planejamento de estoques;
eficácia dos métodos empregados;
qualidade das hipóteses que se utilizou no raciocínio.
As informações básicas que permitem decidir sobre dimensões e
a distribuição no tempo da demanda dos produtos acabados
podem ser classificadas em:
Quantitativas:
• evolução das vendas no passado;
• variáveis com evolução e explicação baseada nas vendas;
• influência da propaganda.
Qualitativas:
• opinião dos gerentes, vendedores, compradores;
• pesquisas de mercado.
As técnicas de previsão podem ser classificadas em três grupos:
•
•
•
Projeção;
Explicação;
Predileção.
Podemos representar as formas de evolução de consumo pelas seguintes
formas:
método de evolução horizontal de consumo;
modelo de evolução de consumo sujeito a tendência;
modelo de evolução sazonal de consumo;
Técnicas quantitativas para calcular a previsão de consumo:
método do último período;
método da média móvel;
método da média móvel ponderada;
método da média com ponderação
exponencial;
método dos mínimos quadrados.
22
OPERAÇÕES DA GESTÃO DE ESTOQUES
- Armazenagem
Gestão mono-armazém / mono-localização
Neste tipo de organização todos os produtos são armazenados e geridos
num único lugar.
Este tipo de organização tem a vantagem de simplificar a gestão do estoque,
mas implica necessariamente numerosas movimentações de onde resultam
atrasos e custos.
Gestão multi-armazém / multi-localização
Com o objetivo de minimizar as movimentações é, por vezes, preferível
repartir os estoques por vários locais de armazenagem.
Cada armazém agrupa os produtos por tipo (produtos acabados, matérias
primas) ou em função de proximidade geográfica.
- Gestão de entradas e saídas
Recepção
Consiste na entrada de um produto em armazém.
Para este tipo de transação deve-se verificar a conformidade dos produtos
recebidos bem como a sua qualidade.
Entrega
Os artigos solicitados são retirados do estoque sob a forma de nota de
encomenda de um cliente (produtos acabados) ou uma ficha de saída
(produtos fabricados).
- Inventários
Para verificar a qualidade do estado dos estoques (diferença entre estoque
real e registro informático do estoque), é necessário efetuar inventários e
eventualmente atualizar a registro informático.
Um inventário consiste numa operação de contagem física dos artigos nas
prateleiras do armazém.
23
Diferentes tipos de inventário:
1. Inventário permanente
Consiste em manter permanentemente atualizadas as quantidades de cada
artigo em estoque através das transações.
2. Inventário intermitente
É realizado no final do ano contábil. Efetua-se para todos os artigos da
empresa o que implica uma apreciável carga de trabalho que pode perturbar
a sua atividade.
3. Inventário rotativo
Consiste em examinar o estoque por grupo de artigos e verificar a sua
exatidão em termos de quantidades e localização desses artigos.
QUANTIDADE ECONÔMICA
Quando desejamos supervisionar um produto procuramos diminuir ao
máximo o seu preço de custo (que surge sob duas formas):
- custo de armazenagem (pretendemos armazenar o menor número de
produtos possível);
- custo do lançamento de encomendas (pretendemos aprovisionar o número
mínimo de vezes possível).
Otimizar o custo de armazenagem e o custo de lançamento de encomendas
é responder de modo acertado a duas questões:
♦ quando armazenar?
♦ quanto armazenar?
Cálculo do custo de armazenagem
Os principais custos compreendem:
– juro do capital imobilizado (2 a 5%);
– a armazenagem, aluguer e manutenção dos armazéns, seguros
(aproximadamente 6%);
– deterioração (0 a 10% consoante os produtos);
– obsolescência
dos produtos
(material
obsoleto,
envelhecido, desatualizado).
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Cálculo do custo de encomenda ou de lançamento (S)
O custo de lançamento comporta custos administrativos. Dividimos os
custos anuais do serviço de planejamento pelo número de lançamentos
efetuados. Comporta igualmente custos de natureza técnica decorrentes
dos custos com salários dos afinadores e do tempo de imobilização da
máquina, elaboração de cadernos de encargos, etc.
Minimização do custo total C
Consideraremos os seguintes pressupostos:
– os custos são proporcionais ao número de peças adquiridas (não
existem descontos de quantidade);
– não existem penalizações por quebra de estoque;
– a procura é regular (constante);
– os custos de armazenagem e de encomenda ou lançamento estão
definidos e são constantes;
– trabalha-se com um só produto.
Considere
Q quantidade econômica aprovisionada ou lançada em cada período e
D número anual de peças
S custo de encomenda
C custo unitário das peças
i taxa / custo de posse
R estoque mínimo
m procura média durante o período da encomenda (L x procura diária)
L prazo de entrega
Z coeficiente estatístico (nível serviço de 95% origina Z=1.65)
σ desvio standard (raiz quadrada da soma dos quadrados dos desvios
diários)
R = m + Z∂
25
Capitulo IV - Administração de suprimentos: compras e
administração de fornecedores
Conforme Gonçalves, a administração de suprimentos pode ser abordada
sob três óticas igualmente importantes:
- Gestão de Compras: tem como meta garantir a disponibilidade dos
recursos a serem transformados (materiais) e dos recursos de
transformação (ferramentas, óleos lubrificantes, etc, dentro de instalações),
para todas as áreas da organização.
Tem a responsabilidade de desenvolver fornecedores que atendam os
requisitos de qualidade e especificações exigidas pela empresa, dentro do
tempo exigido para entrega, e com capacidade de repetição.
- Gestão de Estoques: área muito importante por gerir (gerenciar) a
garantia da disponibilidade dos itens necessários no processo produtivo,
cuidando para que nada falte, o que gera paradas de máquinas, fazendo
com que sejam atendidas as necessidades dos clientes, garantindo a
eficácia.
- Gestão da Distribuição: antigamente os centros de distribuição eram
simplesmente denominados de estoque. Hoje, perante a necessidade cada
vez maior da otimização dos tempos (cada instante perdido em espera é
prejuízo), a atividade de gestão da distribuição adquire uma enorme
importância, uma vez que tem a responsabilidade pelo recebimento, guarda
e distribuição dos itens comprados, entregando internamente as quantidades
necessárias no momento exato, além de cuidarem da guarda e distribuição
dos bens produzidos pela organização, fazendo com que os mesmo sejam
despachados de forma adequada e segura para seus destinos finais.
E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua relação com outras
áreas da empresa, tais como:
- Área Financeira: responsável pela gestão dos recursos financeiros
necessários para garantir a possibilidade de compra dos recursos a serem
transformados ou de transformação, exigidos pelo processo produtivo.
26
- Área de Produção: que é a área que agrega valor, realizando a
transformação dos recursos a serem transformados nos bens ou serviços
que a empresa se propõe a fornecer, dentro dos prazos solicitados pelos
clientes.
- Área de Marketing: fundamental dentro da estrutura das organizações,
com a responsabilidade de definir o volume a ser produzido de cada item, o
que leva a definição dos volumes que devem ser comprados na gestão de
compras e estoques.
- Área de Recursos Humanos: cada vez mais as organizações encontram
dificuldade em encontrar pessoal qualificado para as funções
organizacionais, tendo em vista a competição entre as organizações pelos
melhores talentos, principalmente em períodos de crescimento econômico.
- Área de TI (Informática): é a área das organizações que assumiu a
responsabilidade pela forma de registro e pela guarda das informações
empresariais. Faz com que os estudos de marketing possam ser tratados e
transformados pela gestão de compras, dividindo produtos finais em seus
componentes e permitindo a definição das necessidades de cada um, sem a
necessidade de cálculos manuais complexos e propensos a erros.
- Área de Logística de Distribuição: trabalhando diretamente com a
Gestão de Distribuição, administra a forma de despachar os produtos
acabados, mais uma vez buscando a eficácia, isto é, atendendo as
expectativas dos clientes.
A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do
século XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente
eram fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome de terceirização).
A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das
novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala
(produzir muito para reduzir os custos de produção) nos processos
produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de
compras organizar-se em uma atividade separada da de produção.
Hoje sabemos que a administração bem feita de suprimentos resulta em
vantagens significativas, uma vez que permite a redução dos investimentos
de capital. Faz-se necessário o conhecimento do comportamento da
demanda (como o mercado consumidor se comporta), e a partir desse
conhecimento definir um modelo de previsão, que permitirá definir níveis de
estoques que estarão mais próximos da real demanda futura.
As negociações com fornecedores devem buscar a diminuição do tempo
entre entregas, denominado tempo de re-suprimento, permitindo uma
revisão dos níveis de estoques para menor. Tudo isso resulta em uma
27
diminuição dos níveis de estoques, “sobrando” mais capital para outras
atividades, ou mesmo aplicações.
A análise dos estoques segundo a análise de Pareto, conhecida como curva
ABC, permite à gestão de compras uma concentração de esforços naqueles
itens realmente importantes para o desenvolvimento da empresa, permitindo
substanciais reduções ou renegociações.
O relacionamento entre Produção e Finanças inclui interesses conflitantes, e
a Administração de Suprimentos deve atuar como intermediadora desse
conflito, sempre buscando a economia e poupança.
Análise de Pareto pode ser utilizada quando você encontra
vários problemas relacionados ou um problema comum com
múltiplas causas. Com esta técnica, você coleta métricas
sobre quantas vezes ocorre cada problema ou a causa.
O objetivo da Análise de Pareto é observar os problemas e
determinar sua frequência de ocorrência. Isso, por sua vez,
lhe proporcionará as informações necessárias para
priorizar o seu esforço para garantir que você está utilizando
seu tempo onde obterá o impacto mais positivo.
A Análise de Pareto se baseia na clássica regra 80/20.
Em outras palavras, 20% das ocorrências causam 80% do problema. Por
exemplo, digamos que você tem um problema relacionado com a falha de
um produto baseado em um número de causas. Através da observação e
coleta de métricas, você determina que há oito causas.
Em vez de tratar as causas de forma aleatória, uma Análise de Pareto
poderá lhe mostrar que 80% dos problemas são provocados por três
maiores causas. Isso lhe dá informações para saber quais as causas
deverão ser resolvidas primeiro.
A ferramenta associada a essa técnica de solução de problemas é o
Diagrama de Pareto. O Diagrama de Pareto é um mapa, gráfico ou
histograma mostrando cada problema e a freqüência com que o mesmo
ocorre.
28
RESUMO: PLANEJAMENTO DE SUPRIMENTOS
DEMANDA
↓
Analisar necessidades de materiais
↓
Analisar restrição de recursos
↓
Equilibrar necessidade x capacidade
↓
Elaborar plano de suprimento
Analisar necessidades de materiais → agregar valor a um produto ou
serviços
Analisar restrição de recursos→ atender a demanda
Equilibrar necessidade x capacidade→ desenvolver atividades para
obtenção de recursos
Administração de Fornecedores
Cadeia de fornecimento é o grupo de fornecedores que supre as
necessidades de uma empresa na criação e no desenvolvimento dos seus
produtos. Pode ser entendido também como uma forma de colaboração
entre fornecedores, varejistas e consumidores para a criação de valor.
Cadeia de fornecimento pode ser definida como o ciclo da vida dos
processos que compreendem os fluxos físicos, informativos, financeiros e de
conhecimento, cujo objetivo é satisfazer os requisitos do consumidor final
com produtos e serviços de vários fornecedores ligados. A cadeia de
fornecimento, no entanto, não está limitada ao fluxo de produtos ou
informações no sentido
Fornecedor→ Cliente. Existe também um fluxo de informação, de
reclamações e de produtos, entre outros, no sentido Cliente→ Fornecedor
(Ayers, 2001, p. 4-5).
O Supply Chain Management (SCM) é a gestão da cadeia de fornecimento.
Segundo alguns estudiosos, a competição no mercado global não ocorre
entre empresas, mas entre cadeias de fornecimento. A gestão da logística e
do fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar
pontos fortes e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a
tomada de decisões que resultam na redução de custos, aumento da
qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou
criando valor agregado e diferenciais em relação a concorrência (Shapiro,
2001, p. 4).
Um objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais
sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o
consumidor final mais eficientemente, tanto através da redução dos custos,
29
como através da adição de mais valor aos produtos finais (VOLLMANN &
CORDON, 1996). Redução dos custos tem sido obtida, através da
diminuição do volume de transações de informações e papéis, dos custos de
transporte e estocagem, e da diminuição da variabilidade da demanda de
produtos e serviços, dentre outros. Mais valor tem sido adicionado aos
produtos, através da criação de bens e serviços customizados, do
desenvolvimento conjunto de competências distintas; através da cadeia
produtiva e dos esforços para que, tanto fornecedores como clientes,
aumentem mutuamente a lucratividade.
Práticas eficazes na SCM têm sido implementadas em todo mundo, as quais
têm visado a simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais
eficiente. Resultados positivos têm sido obtidos principalmente através de
procedimentos como os listados abaixo.
· Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes:
Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número de
fornecedores e clientes, construindo e aprofundando as relações de parceria
com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja
desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico.
· Divisão de informações e integração da infra-estrutura com clientes e
fornecedores:
A integração de sistemas de informações/computacionais e a utilização
crescente de sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange), entre
fornecedores, clientes e operadores logísticos têm permitido a prática, por
exemplo, da reposição automática do produto na prateleira do cliente
(Efficient Consumer Response). Tais práticas têm proporcionado, sobretudo,
trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os níveis gerais de estoques.
Também, a utilização de representantes permanentes (In plant
representatives) junto aos clientes tem facilitado, dentre outras coisas, um
melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capacidade
produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na resolução de
problemas.
· Desenvolvimento conjunto de produtos:
O envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do
desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem
proporcionado, principalmente, uma redução no tempo e nos custos de
desenvolvimento dos mesmos.
· Considerações logísticas na fase de desenvolvimento dos produtos:
Representa a concepção de produtos que facilitem o desempenho da
logística da cadeia produtiva, geralmente também envolvendo a escolha de
um operador logístico eficiente para administrar a mesma;
30
· Integração das estratégias competitivas na cadeia produtiva:
Implica na compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de
desempenho da empresa à realidade e objetivos da cadeia produtiva como
um todo.
Outsourcing na Cadeia de Suprimentos
Um outro conceito importante na SCM é o de "outsourcing", o qual começou
com áreas tidas como periféricas (como a de informática) e agora chega a
áreas como manufatura, manutenção, distribuição e marketing. Outsourcing
é uma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por
uma empresa (na realização de uma cadeia produtiva) são providenciados
por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e
interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e continuamente
melhora a competência e a infra-estrutura para atender o cliente, o qual
deixa de possuí-los total, ou parcialmente. O cliente continua, entretanto,
mantendo uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor. É
importante notar que a visão contemporânea de outsourcing vai além das
práticas rotuladas de "sub-contratação" ou "terceirização", freqüentemente
conduzidas no Brasil nos últimos anos. Outsourcing significa,
essencialmente, a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com
um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, numa decisão tipicamente
estratégica, abrangente e de difícil reversão. Por sua vez, sub-contratação
(ou terceirização) tem significado apenas um negócio, uma decisão
operacional, mais restrita e relativamente de mais fácil reversão.
Nos últimos anos o interesse pela SCM tem crescido muito no mundo e no
Brasil. Os avanços têm sido muito significativos tanto na área de serviços
como na manufatura. Nesta última, onde reside o interesse do NUMA, os
maiores desenvolvimentos têm ocorrido na indústria automobilística, a qual
tem sido uma das principais responsáveis pela introdução das práticas mais
inovadoras e efetivas na área.
Fontes : Pires, S.R.I ; Porter, M ; Vollman, T.E. & Cordon, C
31
CAPITULO V: Distribuição
Hoje, um dos grandes desafios das organizações é encontrar formas de
aperfeiçoar e reduzir distâncias entre o processo produtivo e o consumidor
final, e para isso, é necessário conhecer bem os agentes envolvidos nos
processos que formam a cadeia de distribuição.
Nos processos que formam a cadeia de distribuição estão envolvidos
aspectos como transações comerciais, trocas de propriedades, transporte e
armazenamento de bens.
A estrutura da cadeia de distribuição é composta por elementos que
permitem uma administração eficiente desde que haja um alinhamento às
estratégias e demandas.
Os principais elementos desses processos são:
Fornecedor: Responsável pelo fornecimento da matéria-prima adequada ao
processo de produção e às necessidades do cliente;
Produtor: Comprometido a criar bens adequados ao uso e ao consumo e
sempre disponíveis nos pontos-de-venda; o canal, elemento que se dedica
ao fluxo de mercadorias sem bloqueios, nem estratégias que dificultem a
aquisição e satisfação dos clientes;
Consumidor: Chave no processo, pois é a partir dele que se concebe o
sistema logístico.
Entende-se que enquanto os outros elementos desenvolvem suas
estratégias, o consumidor desenvolve suas preferências baseado na forma
como é tratado pela cadeia de valor.
Dessa forma, a Logística é um fator fundamental para a conquista e
retenção do cliente. Esse cliente está exigindo elevados níveis de
desempenho dos fornecedores.
O Cliente deseja ter sua entrega com agilidade, rapidez e segurança. A
tolerância do consumidor em esperar respostas eficientes está sendo
reduzida.
Com isso, a tarefa da cadeia de valor agora é identificar as exigências do
segmento em que atua e fazer uma constante reestruturação do processo
de logística e distribuição.
Assim sendo, quando uma organização resolve desenvolver um sistema
integrado de logística e de distribuição, que seja flexível e dinâmico,
32
objetivando sempre a criação de valor para o cliente, estará sintonizada com
o que há de mais moderno em termos de competição mercadológica.
A logística de distribuição é uma das ferramentas que provêem
disponibilidade de produtos onde e quando são necessários, coordenando
fluxos de mercadorias e de informações de milhares de pontos de vendas
dos mais variados bens e serviços. A estruturação do gerenciamento
logístico deve se voltar para a questão central da distribuição dos produtos,
dentro de critérios que otimizem o uso das instalações, atentando para que
não haja interrupção no fornecimento e que o serviço para o cliente
represente um apoio ao seu core business.
Na escolha do mais adequado canal de distribuição deve-se atentar para:
• o número de intermediários existentes e/ou necessários;
• a exclusividade ou multiplicidade dos canais de distribuição;
• o tamanho da área a ser atendida e a estrutura mínima necessária para
efetuar um serviço com qualidade e eficiência;
• o tipo de produto a ser entregue;
• a estrutura operacional mínima necessária
A volatilidade econômica, característica do mercado contemporâneo, resulta
em uma maior complexidade operacional devido a:
• pedidos mais freqüentes e em quantidades menores;
• ciclo mais curto de pedidos, dadas as constantes mudanças no mix de
produtos;
• competição baseada no ciclo do pedido e na qualidade.
Os serviços, diante dos fatores citados, requerem sistemas de controle com
alto grau de precisão, capazes de controlar, processar e dar agilidade à
movimentação de materiais, que é uma das características dos Centros de
distribuição.
Essa nova configuração demanda, dos Centros de Distribuição, uma
adequação capaz de suportar:
• aumento das operações de recepção e distribuição;
• operações 24 horas por dia, visando rapidez no recebimento e expedição;
• aumento das atividades de controle de qualidade/ validade, principalmente
de produtos com pequeno prazo de validade e de elevado grau de
perecibilidade;
• aumento do imobilizado com estoques mínimos necessários; • manutenção
de área e de espaço para armazenar famílias de produtos semelhantes
mas não iguais (alimentos, bebidas, ferragens, etc).
• manutenção de fortes investimentos em automação, treinamento de
pessoal, sistemas de informações e de controle.
33
Os armazéns tradicionais, sejam os pertencentes a uma empresa varejista
ou prestadores de serviço de forma terceirizada, podem perder
competitividade se não conseguirem se atualizar operacionalmente.
Nas empresas em que o setor de armazenagem e distribuição possui
formato tradicional e um menor grau de automação integrada, são comuns
falhas operacionais como:
• pedidos incompletos;
• longo tempo de preparação dos pedidos (separar, embalar, classificar,
etiquetar, disponibilizar para embarque, etc.);
• dificuldade de localizar os produtos, embalagens, etc;
• elevado índice de retorno de pedidos que não saíram conforme o
solicitado;
• baixa produtividade do trabalho e do capital aplicado em ativos fixos;
• elevado número de operações de retrabalho;
• inventários físicos demorados, com elevado custo de processamento e de
veracidade não muito confiável
Um centro de distribuição deve ser um meio de minimização de custos,
melhoria no uso dos recursos e apoio ao processo de venda e pós-venda
Indicadores qualitativos:
tempo do ciclo do pedido - tempo entre a recepção do pedido e a
entrega completa do produto;
entrega no prazo - percentual dos pedidos entregues a tempo sobre
o total dos pedidos;
ciclo de tempo para reposição do canal de distribuição - tempo de
reposição para o canal de distribuição para cada remessa, dividido
pelo total de remessas;
dias de estoque de produtos acabados - número de dias em que se tem o
produto disponível para venda, ou estoque disponível na data dividido pela
venda média diária;
taxa de atendimento de pedidos e produtos - percentual de pedidos
atendidos integralmente pela primeira vez e percentual de produtos
atendidos pela primeira vez;
tempo de atendimento a pedidos de emergência - rapidez no atendimento
a pedidos de emergência, considerando o tempo que vai desde a recepção
do pedido até sua entrega total.
34
CAPITULO VI: Armazenagem
Há algum tempo, o conceito de ocupação física se concentrava mais na área
do que na altura. Em geral, o espaço destinado à armazenagem era sempre
relegado ao local menos adequado.
Com o passar do tempo, o mau aproveitamento do espaço tornou-se um
comportamento antieconômico. Não era mais suficiente apenas guardar a
mercadoria com o maior cuidado possível.
Racionalizar a altura ocupada foi a solução encontrada para reduzir o
espaço e guardar maior quantidade de material.
A armazenagem dos materiais assumiu, então, uma grande importância na
obtenção de maiores lucros. Independente de como foi embalado o material,
ou de como foi movimentado, a etapa posterior é a armazenagem.
Os termos "armazenagem" e "estocagem" são freqüentemente usados para
identificar coisas semelhantes. Mas, alguns preferem distinguir os dois,
referindo-se à guarda de produtos acabados como "armazenagem" e à
guarda de matérias-primas como "estocagem".
A armazenagem aparece como uma das funções que se agrega ao sistema
logístico, pois na área de suprimento é necessário adotar um sistema de
armazenagem racional de matérias-primas e insumos. No processo de
produção, são gerados estoques de produtos em processo, e, na
distribuição, a necessidade de armazenagem de produto acabado é, talvez,
a mais complexa em termos logísticos, por exigir grande velocidade na
operação e flexibilidade para atender às exigências e flutuações do
mercado.
Segundo Alvarenga e Novaes (2000), ao longo do processo logístico,
surgem fluxos de mercadorias entre pontos diversos da rede logística e, na
interface desse processo há a necessidade de se manter produtos
estocados por certo período de tempo, como o que ocorre nas organizações
varejistas.
É nesse momento que surge a necessidade da função armazenagem e isso
significa formação de inventário e seus respectivos custos, pois uma parcela
35
do capital de giro será necessária para a implantação e manutenção desse
sistema.
Apesar de parecerem referir-se ao mesmo fato, há distinção entre as
denominações armazenagem e estocagem. Armazenagem, segundo Moura
(1997, p. 4), “é a denominação genérica e ampla que inclui todas as
atividades de um ponto destinado à guarda temporária e à distribuição de
materiais (depósitos, almoxarifado, centros de distribuição, etc)”, enquanto
que estocagem “é uma das atividades do fluxo de materiais no armazém e o
ponto destinado à locação estática dos materiais”. Em um armazém pode
haver vários pontos de estocagem.
As funções do sistema de armazenagem, segundo Moura (2005), são:
recebimento; identificação; conferência; endereçamento para o estoque;
estocagem; remoção do estoque (separação de pedidos); acumulação de
itens; embalagem; expedição; registro das operações.
Para ser eficiente nessas funções básicas, as metodologias específicas
empregadas para receber, estocar, retirar e expedir as mercadorias
naturalmente dependem do ambiente em que o armazém está inserido.
Contudo, a habilidade para lidar com os problemas oriundos da
armazenagem seria bem mais direcionada para a solução dos problemas se
forem levados em consideração os objetivos gerais do processo de
armazenagem.
Segundo Moura (2005), esses objetivos são: maximizar a utilização da mão
de obra; maximizar a utilização do equipamento; maximizar a utilização do
espaço; maximizar a utilização da energia; maximizar o giro dos estoques;
maximizar o acesso a todas as mercadorias; maximizar a proteção a todos
os itens; maximizar o controle das perdas; maximizar o serviço aos
consumidores; maximizar a produtividade; e minimizar os custos.
Segundo Levy e Weitz (2000), os varejistas possuem a função de fornecer
variedade de produtos e serviços, dividir lotes grandes em pequenos, manter
estoque e fornecer serviços, justamente por esses serem valores
requisitados pelos clientes mais próximos à ponta da cadeia de suprimentos.
Mas quando são observadas as decisões quanto ao gerenciamento de
mercadorias (planejamento de sortimento de mercadorias, sistema de
compra, mercadorias de compra, preços e composto de promoção de
varejo) não há nenhuma incidindo quanto à importância do processo de
armazenagem, tão essencial para garantir sua conservação, evitar avarias e
perdas, agilizar seu encontro, evitar misturas de mercadorias, garantir sua
existência pelo controle de entrada e saída, minimizar movimentos e custos
logísticos, entre outros.
Para as empresas comerciais que utilizam a metodologia de gestão Efficient
Consumer Responte (ECR), resposta eficiente ao consumidor, as
características de armazenagem são essenciais para responder aos
processos de reposição contínua dos produtos.
A metodologia do ECR prima, segundo Ching (2001), pela gestão
colaborativa entre fornecedor e distribuidor, com o objetivo de determinar as
categorias de produtos e seus níveis ótimos, de acordo com a análise da
demanda e as características de época e modismo de consumo. Isso é feito
com vista a reduzir o volume de itens estocados e evitar sua paralisação, em
36
busca de aumentar o giro dos estoques e incrementar o volume de vendas
pelas necessidades latentes dos clientes, utilizando os recursos
operacionais disponibilizados da melhor forma e promovendo a redução dos
custos e despesas operacionais.
As estratégias do ECR, segundo Ching (2001), giram em torno de quatro
decisões: introdução eficiente de produtos, sortimento eficiente da loja,
promoção eficiente e reposição eficiente. Dentro dessa ótica de integração
fornecedor/atacadista-varejista, Moreira e Ihy (2006) afirmam que o
processo de compras é otimizado, permitindo redução do tempo de
fornecimento de mercadorias, recebimento de produtos de melhor qualidade,
redução de estoques, o que facilita a integração e um estabelecimento de
relações mais duradouras entre cliente e fornecedor.
Em sua maioria, as empresas varejistas utilizam seu espaço de instalação
para a loja, e pouco é destinado à armazenagem, tão essencial à estocagem
das mercadorias disponibilizadas no salão de vendas das lojas,
principalmente para aquelas empresas que não possuem centro de
distribuição.
Uma falha na armazenagem pode causar alguns transtornos às vendas,
como longa espera do cliente pelo encontro da mercadoria, gerando
desconfiança nele quanto ao controle do processo, além de perda de venda
por aqueles que não toleram espera ou frustração porque o último item
estava com defeito ou com avaria por causa da forma como foi
acondicionado, entre outros.
Dentre as atividades de armazenagem, destaca-se neste trabalho o
processo de organização do espaço de armazenagem e localização e
endereçamento dos materiais, devido aos impactos que estes têm trazido ao
tempo de ciclo de atendimento e os diversos transtornos operacionais.
Muitas firmas hoje estão evitando ou minimizando a necessidade de
armazenagem pela aplicação do conceito just-in-time.
A idéia é ajustar o suprimento e a demanda no tempo e quantidade, de
forma que os produtos ou matérias-primas cheguem justamente quando são
necessárias.
37
CAPITULO VII: Logística de Serviço ao Cliente
“Existe uma tendência para delegar a responsabilidade do serviço ao cliente
para departamentos como o marketing ou as vendas, ao invés de integrá-lo
no sistema logístico. Mas tem se provado a sua importância no
comportamento dos clientes às vezes superior ao preço, qualidade e outros
elementos do marketing, finanças e produção. Já se provou que o efeito do
Marketing Mix (preço, produto, promoção e local) não contribuem de
maneira igual na participação do mercado, sendo, para os clientes, os
elementos logísticos são os mais importantes.
Já algum tempo que se acredita que os níveis dos serviços tem influência
nas vendas. Provada a importância da logística dos serviços ao cliente, esta
poderia ser aperfeiçoada e melhorada se houvesse o conhecimento da
relação entre vendas e níveis da logística, ou seja, que mudanças existem
nas vendas após uma mudança dos níveis logísticos. Existe a necessidade
de expressar matematicamente essa relação.
Surge, no entanto, um problema para relacionar o comportamento exato que
as vendas têm face a um nível ou a mudanças nos serviços logísticos. Essa
relação é difícil de obter porque nem sempre os clientes manifestam de
forma clara as suas preferências, nem reagem consistentemente ao nível de
oferta dos serviços.
Entretanto está explicitamente documentado a sensibilidade dos clientes em
relação aos serviços prestados pelos fornecedores. Consequentemente,
melhorar os serviços, significa baixar custos de existências para o cliente,
partindo do principio que a qualidade do produto e o seu preço não são
inflacionados pela melhoria dos serviços.
Assim, os compradores são pressionados a fidelizar-se aos fornecedores
que oferecem os melhores serviços. (Ballou, 2004, p. 101, 103)
Valor para o cliente:
Resultados para o
Cliente
decorrentes da
compra do produto
+
Preço que o
cliente Paga
+
38
Qualidade Percebida do Processo de Prestação
serviço logístico
“Custos” para Obter
COMO AGREGA VALOR:
 Disponibilizando o produto no momento desejado
 Fazendo entregas rápidas
 Sendo consistente nas entregas ao cliente
 Aumentando a freqüência de entrega
 Tornando fácil o processo de compras
 Disponibilizando informações confiáveis em tempo real
 Oferecendo flexibilidade; local entrega, horário, embalagem, serviços
especiais
 Corrigindo rapidamente qualquer erro, ou reagindo a eventos não
esperados
39
CAPITULO VIII: Terceirização na Logística
O processo de terceirização iniciou-se na década de 80, quando atividades
não diretamente relacionadas com o core business (razão de ser) das
empresas tiveram a sua gestão e operação transferidas para empresas
especializadas.
A princípio foram terceirizadas as atividades de limpeza, segurança
patrimonial, restaurante interno, manutenção predial, etc.
Com o advento da logística em meados da década passada, mais
precisamente por volta de 1.995, muitas empresas optaram também por
terceirizar parte da gestão e da operação da sua cadeia logística.
A chegada dos Operadores Logísticos internacionais, ocorrida também
nesse período, colaborou para a aceleração desse processo.
A quase totalidade dos processos de terceirização logística focou única e
exclusivamente a redução de custos. Nessa famigerada busca por custos
mais competitivos, foram perdidas importantes informações históricas,
rotinas, procedimentos, referenciais de nível de serviço e pessoal
especializado. Em casos mais graves, inclusive Clientes foram perdidos! No
outro lado, a prática exaustiva e indiscriminada de preços baixos
transformou a logística em uma commodity, fazendo com que muitas
empresas nivelassem seus serviços "por baixo".
A terceirização logística foi orientada para as grandes empresas,
especialmente para as corporações industriais multinacionais, mais
receptivas a essa idéia, em função das experiências vivenciadas nos
Estados Unidos e Europa.
Dada a limitação desse mercado, rapidamente a oferta de serviços superou
a demanda, provocando reduções abruptas nos preços praticados,
colaborando diretamente para o processo de "comoditização" da logística.
As pequenas e médias empresas nacionais, relegadas a um segundo plano,
mas que acompanhavam de perto os problemas vividos pelas grandes
indústrias, se transformaram em focos de resistência à terceirização
40
logística, aumentando ainda mais as dificuldades das empresas prestadoras
de serviços logísticos que tentaram migrar para mercados mais rentáveis.
Por parte do contratante, muitos processos de terceirização logística foram
conduzidos sem a metodologia adequada e sem a imparcialidade devida,
levando à formação de parcerias ruins e a conclusões técnicas equivocadas.
Em muitos casos a parceria entre os prestadores de serviços logísticos e
indústria não estava baseada em um contrato formal, e nos poucos casos
verificados, o contrato praticamente restringiu-se a temas jurídicos, não se
preocupando em estabelecer um documento de trabalho, detalhando o
escopo de atuação das empresas, nível de desempenho desejado, riscos a
serem compartilhados, recompensas, planos de contingência, premissas
operacionais, níveis de operação, etc.
Não foram implantados indicadores de desempenho para a gestão logística
e tampouco uma sistemática de prevenção e correção dos desvios
verificados em relação às metas estabelecidas.
Em muitos processos apenas se transferiu a operação logística,
permanecendo a gestão nas mãos do contratante. A grande maioria dos
processos exclusivamente baseados em mão-de-obra e ativos operacionais
fracassou.
Muito se prometeu na venda e pouco foi entregue na prática, criando muitas
expectativas por parte do contratante. E o pós-venda, importante ferramenta
para a fidelização dos Clientes, deixou a desejar.
Poucas empresas se capacitaram tecnicamente, e não desenvolveram ou
aprimoraram a sua inteligência logística. Erraram ao simplificar demais os
problemas e ao adotarem soluções superficiais para resolvê-los. E
continuam errando ao investir muito pouco no treinamento da equipe.
Distorções e desconhecimento dos componentes de custos na elaboração
dos preços conduziram as empresas a discussões acaloradas, que muitas
vezes comprometeram o relacionamento entre os prestadores de serviços
logísticos e seus Clientes.
Por fim, a questão cultural, em muitos casos, inviabilizou parcerias de longo
prazo.
Infelizmente, poucos foram os nossos acertos, portanto, temos um longo
caminho a percorrer. Existem bons exemplos individuais, mas não há como
generalizar uma prática de excelência no mercado.
Temos notado, porém, que grande parte do empresariado do setor logístico
tem se mostrado bastante pró-ativo e interessado em solucionar os
problemas de seus Clientes.
41
Se em alguns casos falta o conhecimento técnico e o uso de tecnologia, na
outra ponta sobra boa vontade, comprometimento, coragem, empatia e
perseverança.
Sob o ponto de vista empresarial, muitas empresas prestadoras de serviços
logísticos estão se especializando em determinados segmentos, criando
serviços e infra-estrutura específicos para o atendimento das expectativas e
necessidades de seus Clientes.
É o caso do segmento químico, farmacêutico, automotivo, promocional,
gestão documental, alimentos perecíveis e bens sensíveis. Há espaço para
que isso também ocorra no agronegócio, na indústria alimentícia, no setor
de alta tecnologia (informática, automação, aeroespacial, eletroeletrônicos e
telecomunicações), no ramo de cosméticos e no segmento de bens de
capital.
Concluindo, temos um longo, difícil e sinuoso caminho a percorrer, em
ambos os lados. O sucesso da terceirização logística passará,
necessariamente, pela atitude colaborativa entre as partes, pela visibilidade
de toda a cadeia logística, pelo emprego de tecnologia on line, real time,
pela mescla entre inteligência logística e simplicidade, pelo uso de métodos
no desenho, dimensionamento e implantação de projetos logísticos, pelo
desenvolvimento da equipe e pela capacidade de gestão e operação.
Mais do que reduzir custos, o principal papel do Prestador de Serviços
Logísticos estará relacionado a viabilizar maiores vendas e maior
lucratividade para os seus Clientes!!!
42
CAPITULO IX: Logística Internacional
Centros de distribuição avançados
São típicos sistemas de distribuição escalonados, em que o estoque é
posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos.
Seu objetivo é permitir rápido atendimento às necessidades dos clientes de
determinada área geográfica distantes dos centros produtores.
Possibilitam a obtenção de economias de transporte, visto que operam como
centro consolidadores de carga
Quando utilizados por múltiplos fornecedores, os centros de distribuição
avançados apresentam vantagens adicionais. Além de obter consolidação
no transporte de transferência, pode-se também realizar a entrega final de
forma consolidada, quando os pedidos dos clientes aos diversos
fornecedores são combinados.
Para os clientes, as vantagens são grandes, uma vez que recebem em um
único carregamento os pedidos que de outra forma seriam feitos por vários
veículos. Esse é o típico caso de centro de distribuição controlados por
cadeias de varejistas, ou operadores logísticos que atendem várias
indústrias.
Os sistemas de distribuição diretos podem também utilizar instalações
intermediárias, não para manter estoque, mas para permitir rápido fluxo de
produtos aliado a baixos custos de transporte. Essas são as instalações do
tipo transit point, cross-docking e merge in transit.
TRANSIT POINT
São bastante similares aos centros de distribuição avançados, mas não
mantém estoques. O Transit point é localizado de forma a atender
determinada área do mercado distantes dos armazéns centrais e opera
como uma instalação de passagem, recebendo carregamentos consolidados
e separando-os para entregas locais e a clientes individuais. Uma
característica básica dos sistemas Transit point é que os produtos recebidos
43
já têm os destinos definidos, ou seja, já estão pré-alocados aos clientes e
podem ser imediatamente expedidos para entrega local. Não há espera pela
colocação dos pedidos.
CROSS-DOCKINK
As instalações tipo Cross-dockink operam sob o mesmo formato que os
Transit point, mas caracterizam-se por envolver múltiplos fornecedores que
atendem a clientes comuns.
Cadeias de varejo são candidatas naturais à utilização desse sistema. Em
sistemas de Cross-docking automatizados, são utilizados leitores de código
de barras que identificam a origem e o destino de cada palete.
MERG IN TRANSIT
O merg in transit é uma extensão do conceito de cross-docking combinado
com o sistema de just-in-time. Ele tem sido aplicado à distribuição de
produtos de alto valor agregado, formado por multicomponentes que têm
suas partes produzidas em diferentes plantas especializadas (estações de
trabalho, formadas por CPUs, monitores e teclados).
44
MÉTODOS DE LOCALIZAÇÃO
Um dos maiores investimentos de uma empresa e aquele que tem um dos
maiores períodos de retorno são as instalações.
A localização das instalações é um fator crítico, pois determina custos fixos
e variáveis durante a exploração do negócio.
Existem métodos para resolver problemas de localização de instalações
(fábricas, armazéns, entrepostos e outras instalações):
MÉTODOS
FATORES.
BASEADOS NA
PONDERAÇÃO
DE
DIVERSOS
Estes métodos consistem em:
 atribuir um peso a cada um dos fatores que influenciem
a localização;
 determinar custos tangíveis, tais como impostos,
terrenos e mão-de-obra;
 identificar custos intangíveis, tais como a reação da
comunidade local, política das autarquias locais; e
 considerar os custos de curto prazo e longo prazo.
MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO (BREAK-EVEN)
O método do ponto de equilíbrio baseia-se na identificação dos custos fixos
e variáveis para cada alternativa.
Através da representação gráfica dos custos em função do volume de
produção, é possível determinar a localização de menor custo.
MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE
É uma técnica matemática utilizada para determinar a localização de um
armazém que serve um conjunto de pontos de venda, minimizando os custos
de transporte.
Este método leva em consideração a localização dos mercados, o volume
de vendas previsto em cada mercado e os respectivos custos de transporte
entre o armazém e os pontos de venda.
MÉTODO DOS TRANSPORTES
É um método de programação linear baseado nas técnicas estudadas
através de Matemática Aplicada.
O objetivo do método dos transportes é determinar o melhor plano de
expedição, a partir de pontos de produção/armazenagem (fonte), para
45
pontos de venda (destino), de forma a minimizar os custos totais de
produção e transporte.
Incoterms
Os chamados Incoterms (International Commercial Terms / Termos
Internacionais de Comércio) servem para definir, dentro da estrutura de um
contrato de compra e venda internacional, os direitos e obrigações
recíprocos do exportador e do importador, estabelecendo um conjunto
padrão de definições e determinando regras e práticas neutras, como por
exemplo: onde o exportador deve entregar a mercadoria, quem paga o frete,
quem é o responsável pela contratação do seguro.
Enfim, os Incoterms têm esse objetivo, uma vez que se trata de regras
internacionais, imparciais, de caráter uniformizador, que constituem toda a
base dos negócios internacionais e objetivam promover sua harmonia.
Na realidade, não impõem e sim propõem o entendimento entre vendedor e
comprador, quanto às tarefas necessárias para deslocamento da mercadoria
do local onde é elaborada até o local de destino final (zona de consumo):
embalagem, transportes internos, licenças de exportação e de importação,
movimentação em terminais, transporte e seguro internacionais etc.
IMPORTANTE!
A logística do transporte internacional é fundamental para o sucesso nas
operações de importação ou exportação. Dentro dos diversos elementos da
logística, a definição da modalidade e via de transporte é um dos pontos
básicos. Para a correta escolha, deverão ser observados critérios como:
urgência da entrega, custos de transporte, localização geográfica do
exportador e importador, segurança, etc.
Quanto melhor a infra-estrutura de portos, aeroportos, rodovias e ferrovias
de um país, mais facilmente ele comercializará seus produtos no mercado
globalizado. Estruturas deficientes trazem aumento de custos, perdas de
produção, atrasos na entrega e não raras vezes, inviabilizam as operações
de compra e venda internacional.
Modalidades de transporte internacional
Importadores e exportadores podem contar com diversas modalidades de
transporte internacional para a movimentação das cargas entre os países,
cada uma delas apresentando características próprias de custo, agilidade,
segurança, etc.
46
Atualmente, o transporte internacional é classificado em três modalidades:
Terrestre;
Aquaviário;
Aéreo.
É possível ainda realizar no transporte internacional uma combinação entre
os modais de transporte, que se regido por um único contrato (conhecimento
de embarque) dar-se-á o nome de Transporte Multimodal, ou seja,
transportar uma mercadoria do seu ponto de origem até a entrega no destino
final, por modalidades diferentes, utilizando somente um conhecimento de
embarque. Se a combinação entre os modais for realizada através de mais
de um conhecimento de embarque, tem-se então o Transporte Intermodal.
As modalidades de transportes dividem-se em diversas vias sendo que, as
principais são:
•
•
•
•
•
•
•
•
Aérea;
Ferroviária;
Fluvial;
Linhas de transmissão;
Marítima;
Meios próprios;
Postal;
Rodoviária.
A via de transporte conhecida como “Meios Próprios”, refere-se
principalmente às aeronaves ou embarcações que entram ou saem do país
por seus próprios meios. Ou seja, na exportação de um avião que saia do
país voando, o transporte é realizado através do próprio produto (avião).
A INFRA- ESTRUTURA DOS PORTOS, AEROPORTOS, RODOVIAS
E FERROVIAS BRASILEIRAS
Portos:
A relação de todas as cidades litorâneas brasileiras com o mar, onde
existem terminais portuários, está intimamente ligada ao papel histórico da
economia brasileira com os portos, cuja origem é de aproximadamente
1800, e vem sendo considerado até hoje como um setor que gera riqueza
para o País.
47
A história portuária brasileira vai das instalações rudimentares, implantadas
logo após o descobrimento, até os grandes complexos portuários e terminais
especializados hoje existentes ao longo de toda sua costa.
Essa evolução teve pontos de inflexão importantes em 1808, com a
denominada “abertura dos portos às nações amigas”, empreendida por D.
João VI; com as principais concessões para exploração dos “portos
organizados” e das ferrovias que os acessam, no final do Século XIX; e mais
tarde com a implantação de terminais especializados, necessários e
compatíveis com a industrialização do pós-guerra, como instrumento da
prioridade exportadora dos Planos Nacionais de Desenvolvimento (PND’s),
nos governos da ditadura militar, destacando-se aí a atuação da Portobrás.
A partir da década de 90, os portos de praticamente todos os países passam
por profundas reformas, a fim de compatibilizá-los com a nova ordem
econômica e política internacional. Isto também ocorreu nos portos
brasileiros, por estarem diretamente correlacionados ao desempenho
portuário mundial, ao acelerado incremento do comércio internacional e à
demanda por ganhos contínuos e exponenciais na eficiência produtiva.
Foi nessa década que se deu inicio ao processo de “enxugamento”
administrativo que teve por base a extinção abrupta da Portobrás, sem
deixar, em seu lugar, uma organização para regular o setor portuário. Surge
então uma nova legislação chamada erroneamente de “Lei de Modernização
dos Portos”. Com isto os portos brasileiros aderiram ao processo de amplas
reformas que, certamente, caracterizarão mais um ponto de inflexão na
história portuária brasileira.
De início, essas reformas foram balizadas apenas por algumas alterações
pontuais, destinadas a romper antigas tradições julgadas “obstaculizantes à
modernização”, mas, estas demandas hoje estão contidas numa nova
ordem: seus marcos regulatórios, que requer o exame do porto sob, pelo
menos, três dimensões: 1) elo de cadeia logística; 2) agente econômico; e 3)
ente físico. Na primeira dimensão, o foco de análise é a carga, na segunda é
a mercadoria, e na terceira, são as instalações e seus usuários.
BREVE HISTÓRICO DOS PORTOS BRASILEIROS
Em 28 de janeiro de 1808 foi decretada a abertura dos portos às nações
amigas, por D. João VI, no Império. Inseria-se assim o Brasil, no sistema
econômico liberal internacional, para realização do comercio de madeira,
ouro e outras riquezas naturais existentes no País, e a importação de
produtos manufaturados e outras especiarias para nobreza e também para
facilitar o trafego de escravos da África.
48
Em 1846, o Visconde de Mauá – hoje o patrono da Marinha Mercante
brasileira – organizou a Companhia de Estabelecimento da Ponta da Areia,
no porto de Niterói, de onde partiam seus navios destinados à cabotagem na
costa brasileira, como também de linhas para o Atlântico Sul, América do
Norte e Europa.
A partir daí houve o incremento do comércio brasileiro. O governo imperial
elaborou, em 1869, a primeira lei de concessão à exploração de portos pela
iniciativa privada. Isso ocorreu logo após a inauguração da ferrovia “São
Paulo Railway”, próxima de Santos, o que facilitava as exportações de café.
Com advento da proclamação da República, as administrações dos portos
foram privatizadas, sendo a primeira a do porto de Santos. O governo
resolveu, então, abrir concorrência para exploração do porto e, em 1888, o
grupo liderado por Cândido Graffé e Eduardo Guinle obteve autorização
para explorar as operações do porto de Santos: em lugar dos trapiches e
pontes fincadas em terreno pantanoso, foram construídos 260 metros de
cais e, com isso, permitida a atracação de navios com maior calado.
Dava-se assim, partida às operações do primeiro porto organizado,
explorado pela iniciativa privada através da então constituída, Companhia
Docas de Santos.
Inicialmente, a concessão permitia a exploração do porto por 39 anos, mas o
volume de negócios e transações comerciais com o exterior era de tal monta
que exigiu uma ampliação no prazo inicial, agora para 90 anos, de modo a
permitir o retorno do investimento realizado que, naquele tempo, se
processava lentamente.
Os portos passam, assim, a serem consideradas instituições extremamente
importantes para o desenvolvimento econômico nacional. Com isso durante
o período monárquico e as primeiras décadas da República, nossos
governantes reconheciam a importância dos portos na expansão da
economia do País.
A privatização fez o porto de Santos funcionar de maneira satisfatória ao
longo de várias décadas. Porém, neste momento ao fator econômico da
atividade teve simplesmente o caráter liberal e não do desenvolvimento
nacional, pois os proprietários ganharam fortunas e não houve a
preocupação por parte dos governantes em construir uma política de
investimentos, e o País ficou debilitado em relação a atividades portuárias
permanentes.
A partir de 1930, com a Revolução de 30 da Aliança Liberal, houve novas
mudanças, pois até então as atividades portuárias eram privadas, com
caráter pontual de desenvolvimento. Já a partir de 1934, com o chamado
“Estado Novo” e com um programa estatizante, o porto passa a ser tratado
como fator de desenvolvimento econômico, porém, sob controle do Estado.
49
Alguns intelectuais acham que houve propostas equivocadas de legislações,
pois foi a era Vargas que mais regulamentou a atividade portuária no País.
No período de 1964, no regime da ditadura militar, o enfoque era de área de
segurança, não tendo como objetivo aumento de movimentação de
mercadoria nem avanço tecnológico das operações portuárias, para tornar o
porto um fator de desenvolvimento. Com o passar do tempo, a presença do
Estado na economia foi ficando cada vez mais forte e, em 1975, foi criada a
Empresa de Portos do Brasil S/A – PORTOBRAS, uma “holding” que
representava o interesse do governo em centralizar atividades portuárias.
Desta maneira, seguindo o critério de centralização da administração pública
federal vigente à época, iniciado no Estado Novo e intensificado após 1964,
era consolidado o modelo monopolista estatal para o Sistema Portuário
Nacional.
Naquela época, as relações dos trabalhadores e empresários estavam sob
total controle do aparelho do Estado, não permitindo o processo de
modernização das atividades portuárias com maior eficiência. Por força de
uma legislação ora paternalista e autoritária e a inexistência de uma política
correta para os portos, ao longo dos anos foi-se criando uma expressiva
massa de trabalhadores da orla marítima, que tornaram o sistema de
relações de trabalho algo obsoleto e autoritário, com criação da Delegacia
do Trabalho e dos Conselhos Regionais do Trabalho Marítimo.
Ao Conselho Superior do Trabalho Marítimo cabia controlar todos os atos
normativos para operação, inclusive as taxas portuárias, e isto foi
responsável por custos exagerados nas operações de carga e descarga, ao
obrigar os contratantes de serviços a pagarem por um excessivo contingente
de mão-de-obra.
Começa, nesse momento, um período de marcante ineficiência nos portos
brasileiros. A Portobrás explorava os portos através de subsidiárias, as
Companhias Docas, tendo também assumido a fiscalização das concessões
estaduais e, até mesmo, dos terminais privativos de empresas estatais e
privadas, aumentando muito, com isso, a burocracia nos portos.
No início de 1993, o sistema portuário brasileiro passava por uma crise
institucional sem precedentes, principalmente pelas nefastas conseqüências
advindas com a abrupta dissolução da Portobrás, por força da Lei nº
8029/90, criando um desastroso vazio institucional.
Esse processo culminou com a aprovação da Lei 8.630, de 25 de fevereiro
de 1993, conhecida como Lei de “Modernização dos Portos”. Esta fase foi a
mais difícil para o sistema portuário, que passa a ter um novo marco legal: a
partir dessa nova regulamentação mais privatista nos portos, se estabelece
uma nova regulamentação com esse objetivo, e também são criadas
organismos institucionais para dar suporte a esse marco.
50
A partir de então se inicia o embate sobre a reforma portuária no Brasil, que
é tida como requisito básico para a retomada do crescimento econômico.
Com a chamada modernização, as posições pró-reforma indicavam a
necessidade de mais e melhores equipamentos e instalações – para
aumentar a eficiência dos serviços e reduzir seus custos – e de novas
formas de regulamentação das operações tendo como objetivo o uso da
mão-de-obra, principalmente a avulsa.
Ambos os aspectos implicavam, segundo os atores empresariais, avanços
na privatização dos serviços portuários que modificou completamente as
estruturas portuárias brasileira, permitindo progredir na liberalização do setor
e, como resultado, no estímulo à concorrência, inclusive desleal. Desde
então, vários portos e terminais privados passaram a disputar as cargas.
Aeroportos:
BREVE HISTÓRICO DA AVIAÇÃO CIVIL
1927 A 1940
O Governo libera, à iniciativa privada, a exploração dos serviços de
Transporte Aéreo.
As primeiras concessões para exploração de linhas foram autorizadas, em
caráter precário, às empresas estrangeiras Condor Syndikat em 26 de
janeiro de 1927, e Aéropostale em 7 de março de 1927.
Trata-se do único caso registrado de autorização para exploração de tráfego
de cabotagem, no Brasil, por empresa estrangeira. A VARIG e a
SINDICATO CONDOR (esta resultante da nacionalização da CONDOR
SYNDIKAT) se organizam e se registram como empresas de aviação, e
obtêm concessão para exploração de suas linhas pioneiras.
VARIG foi oficialmente registrada em 7 de maio de 1927 e obteve
autorização governamental para operar em 10 de junho de 1927.
SINDICATO CONDOR foi registrado em 1º de dezembro de 1927 e passa a
operar em 15 de julho de 1928, com equipamentos da empresa alemã,
nacionalizada. Ao final da década dos 30, a empresa teve seu nome
alterado para Serviços Aéreos Condor, passando a Serviços Aéreos
Cruzeiro do Sul em 1943, durante a Segunda Guerra Mundial, em
decorrência de restrições governamentais ao seu nome resultante da
empresa alemã. Nesse período surgiu, também, a Panair do Brasil como
subsidiária da Pan American, em 21 de novembro de 1930, tendo sido
operada por pilotos americanos até 1938.
51
VASP, fundada por 72 empresários de São Paulo, logo depois da Revolução
de 1932, teve sua autorização de funcionamento apenas em 31 de março de
1934.
DÉCADAS DOS 40 E 50
Uma nova fase do Transporte Aéreo estendeu-se pelas décadas dos 40 e
50. Até o início da década dos 60, e mesmo ao longo dela, mais de 20
empresas foram criadas, as quais concentraram as suas linhas
principalmente nas rotas do litoral.
Entre essas empresas, aqui são citadas apenas algumas de maior
expressão. Em dezembro de 1939 foi fundada a NAB Navegação Aérea
Brasileira; em 1942, a Aerovias Brasil em 1943, a LAP Linhas Aéreas
Paulistas; em 1944, a VASD -Viação Aérea Santos Dumont; em 1945, a LAB
Linhas Aéreas Brasileiras; em 1946, a Viação Aérea Gaúchae a Real
Transportes Aéreos; em 1947, a TABA Transportes Aéreos Bandeirantes, a
Transportes Aéreos Nacional e o Lóide Aéreo Nacional; em 1952, a
Paraense Transportes Aéreos e, em 1954, a Sadia, precursora da
Transbrasil
Três dessas empresas, nos anos 60, adquiririam grande expressão: a Real,
o Lóide e a Nacional.
O excesso de oferta que se estabeleceu, em relação à demanda então
existente, culminou por tornar antieconômicos os vôos por elas realizados.
O mercado da época, de dimensões reduzidas, não foi suficiente para
viabilizar o funcionamento de um número tão grande de empresas e todas
elas se enfraqueceram, sendo que muitas faliram ou foram absorvidas por
outras, ou se fundiram.
A conseqüência foi uma redução nos níveis de segurança e de regularidade
no serviço de Transporte Aéreo.
ANOS 60
Na década dos 60, a aviação comercial brasileira alcançava uma crise
econômica de graves proporções, causada por diversos fatores: a baixa
rentabilidade do Transporte Aéreo, provocada pela concorrência excessiva;
a necessidade de novos investimentos para a renovação da frota, visando à
substituição das aeronaves do pós-guerra, cuja manutenção tornava-se
difícil e cuja baixa disponibilidade prejudicava a regularidade dos serviços;
as alterações na política econômica do país, que retirou das empresas
aéreas o benefício do uso do dólar preferencial para as importações, etc.
52
Para escaparem da crise, e poderem, talvez, sobreviver, as empresas
aéreas, juntamente com o Governo, reuniram-se para estudar uma mudança
na política então reinante, de forma a garantir a continuidade dos serviços
de Transporte Aéreo, mesmo que, caso necessário, o número de empresas
tivesse que ser reduzido e o Governo tivesse que exercer um controle mais
rígido sobre elas.
Três dessas reuniões, denominadas Conferências Nacionais de Aviação
Comercial (CONAC) foram realizadas na década dos 60. A 1ª, em 1961, a
2ª, em 1963 e a 3ª, em 1968. As deliberações, conclusões e
recomendações, a que se chegaram nessas conferências, conduziram a
uma política de estímulo à fusão e associação de empresas, com o fim de
reduzir o seu número a um máximo de duas na exploração do transporte
internacional e três no transporte doméstico. Iniciava- se o regime de
competição controlada, em que o Governo passou a intervir, pesadamente,
nas decisões administrativas das empresas, seja na escolha de linhas, no
reequipamento da frota, no estabelecimento do valor das passagens, etc.
Iniciou-se assim a segunda fase da evolução da política governamental para
o setor da aviação civil, que se estendeu até a década dos 80, quando já
estavam operando os primeiros aviões turbo-hélices e jatos da aviação civil
brasileira.
1975
Com a introdução de aeronaves mais modernas, e de maior porte, as
empresas viram-se forçadas a modificar a sua rede de linhas, optando por
servir apenas as cidades de maior expressão econômica, cujo mercado
viabilizasse a prestação do serviço com o uso de aeronaves desse tipo. As
pequenas cidades do interior, dotadas, normalmente, de um aeroporto
precariamente equipado, cuja pista, em geral, não era pavimentada, e que
no passado eram servidas por aeronaves de pequeno porte, passaram,
simplesmente, a não mais dispor do serviço. Assim é que, de um total de
335 cidades servidas por linhas aéreas em 1958, somente 92 continuavam a
dispor do serviço em 1975.
Atento ao problema, o então Ministério da Aeronáutica decidiu criar uma
nova modalidade de empresa aérea, a empresa regional, para atender as
cidades interioranas, dentro do conceito do novo sistema de Transporte
Aéreo regional, que foi criado pelo Decreto n.º 76.590, de 11 de novembro
de 1975.
No entanto, de conformidade com a política em vigor, de competição
controlada, apenas umas poucas empresas, foram criadas, devendo, cada
uma delas, operar dentro de uma determinada região.
Assim, para operarem nas cinco regiões em que se dividiu o território
nacional, foram criadas, em 1976, as empresas: NORDESTE (Estados do
53
NE, parte do MA, ES e grande parte de MG), RIO-SUL (Estados do Sul e
RJ, parte do ES, faixa litorânea de São Paulo), TABA (Estados da
Amazônia e partes oeste do PA e norte do MT), TAM (MS, partes do MT e
SP) e VOTEC (Estados de Tocantins e Goiás, DF, partes do PA, MG e MT).
O novo sistema de transporte regional teve, também, como objetivo,
viabilizar a utilização, em maior escala, do avião BANDEIRANTE, lançado
quatro anos antes pela EMBRAER, e que estava tendo grande aceitação
para uso na aviação regional no exterior.
1989
Ao longo da década dos 80, e mais especialmente ao seu final, uma nova
ordem política, econômica e social começou a se instalar, de uma maneira
global, em quase todos os países do mundo. A marca mais importante da
implantação dessa nova ordem foi, provavelmente, a derrubada do muro de
Berlim, em novembro de 1989, que iniciou o esfacelamento da antiga União
Soviética.
Essas mudanças filosóficas, marcadas pela predominância do pensamento
liberal, levou os governos, de uma maneira geral, a reduzirem o seu controle
sobre a economia dos seus respectivos países, permitindo que ela fosse
conduzida pelas livres forças do mercado.
Embora, em 1986, tivesse-se realizado a IV CONAC, sem trazer nenhuma
modificação substancial à política vigente, também no Brasil, mudanças
começaram a ser introduzidas, sob a influência daquele pensamento. O
Governo, gradualmente, a partir de então, passou a abandonar o regime de
indexação da economia e de fixação de preços.
Em harmonia com essa nova política econômica do Governo, o então
Ministério da Aeronáutica, por intermédio do DAC, definiu-se, a partir de
1989, por uma política de flexibilização tarifária. Com base nessa política
abandonou o regime de fixação dos preços das passagens aéreas,
substituindo-o pelo estabelecimento de uma faixa de variação dos preços
em torno de um valor fixado pelo DAC, correspondente à tarifa básica.
Foi o início da 3ª fase da evolução da política para o Transporte Aéreo.
Buscando aprimorar essa política e torná-la ainda mais consentânea com a
do Governo Federal, o Ministério da Aeronáutica fez realizar, em novembro
de 1991, a V Conferência Nacional de Aviação Comercial (V CONAC), com
a participação de todos os segmentos da indústria do Transporte Aéreo,
visando à definição clara de uma política sintonizada com as tendências
liberalizantes, observadas em diversos países do mundo. Com base nos
resultados dessa conferência, o Ministério estabeleceu diretrizes para
orientar a ação do seu órgão regulador, o DAC, no sentido de proceder a
uma redução gradual e progressiva da regulamentação existente.
54
Em conseqüência dessa nova política e das diretrizes dela decorrentes, foi
implementado o sistema de liberação monitorada das tarifas aéreas
domésticas; foi aberto o mercado doméstico para a entrada de novas
empresas, tanto de transporte regular, quanto de transporte não-regular,
incluindo regionais e cargueiras, as quais passaram de 17, em 1991, para
um total de 41, nos dias atuais; foi suprimida a delimitação de áreas para
exploração do transporte regional e a exclusividade desfrutada, dentro das
mesmas, por algumas empresas; flexibilizaram-se os parâmetros para a
concessão de linhas; foram designadas novas empresas nacionais para
explorar o Transporte Aéreo internacional; foi admitida a criação e o
licenciamento de um novo tipo de empresas, destinadas à exploração do
Transporte Aéreo não-regular de cargas e passageiros, na modalidade de
"charter", e foi, enfim, como decorrência de todas essas medidas,
aumentada a oferta ao usuário, que passou de 22.560.000 assentos/km, em
1991, para cerca de 32.000.000, nos dias atuais.
No que se refere ao serviço aéreo regular, em decorrência dessa tendência
liberalizante, principalmente nos três últimos anos, em que se deu uma
liberação monitorada das tarifas e uma redução gradual da regulamentação,
em fevereiro de 2001, começou a operação da GOL .
Primeira empresa regular com passagens de baixo preço, no Brasil. Tendo
como fator para redução dos custos á precarização da mão de obra com
terceirização dos serviços de reservas, de venda de passagens e de apoio
de pista, além da simplificação dos serviços de bordo, com redução do
conforto dos usuários. Por outro lado, a nova modalidade de serviço aéreo,
não-regular, introduzido pelo DAC, em 1989, e aceito pela V CONAC, em
1991, foi, juntamente com a introdução das bandas tarifárias, um dos passos
mais importantes em direção à flexibilização da regulamentação do
Transporte Aéreo.
Já em 1990, seis empresas passaram a explorar o Transporte Aéreo não
regular, e o seu número continuou crescendo, chegando a 23, em 1995.
Contudo, nos dias atuais, a partir de 1998, somente 20 delas continuam
registradas e autorizadas a funcionar.
A abertura para a exploração dessa nova modalidade de serviço despertou o
interesse de inúmeros empresários, com capital disponível, que procuravam
um setor onde pudessem investi-lo e obter um retorno satisfatório.
Desafortunadamente, porém, o mercado disponível para a exploração desse
serviço foi superestimado e não comportou tanta oferta. Assim, hoje, das 20
empresas existentes, apenas 8 continuam operando, precariamente.
Entretanto, apesar dos resultados insatisfatórios obtidos pelas empresas
não-regulares, o DAC não considera frustrada sua iniciativa de buscar novas
formas de desenvolvimento do Transporte Aéreo, e tem procurado manter
seus esforços para viabilizar o Transporte Aéreo não-regular, sem se
descuidar, obviamente, das demais modalidades, sejam elas as tradicionais
55
e consagradas, ou novas modalidades que se criem, com decorrência do
desenvolvimento da indústria do Transporte Aéreo.
Rodovias
Inaugurada em 1928, a primeira rodovia asfaltada do Brasil e,
posteriormente, incorporada pela atual BR 040, que liga o Rio de Janeiro a
Belo Horizonte e Brasília, cujo trecho, da Cidade Maravilhosa até Juiz de
Fora, foi concedido à iniciativa privada, em 1996.
Pelos idos de 1926, o presidente da República, Washington Luís, declarava
à Nação que "governar é abrir estradas, num país em que, em 1927, tinha
93.682 automóveis e 38.075 caminhões. O Distrito Federal e o Estado do
Rio de Janeiro somavam 13.252 automóveis e 5.452 caminhões.
A estrada Rio-Petrópolis constituiu-se numa das prioridades, notadamente
pelo fato de a imprensa fazer pesadas críticas pelo abandono do caminho à
Cidade Imperial. Não era para menos: as enxurradas de dois verões levaram
a areia e o saibro de macadame da serra, enquanto a tabatinga da Baixada
abria-se em sulcos intransitáveis. Um dos jornais comentava o retrocesso,
naquela época em que as baratas, cupês e cabriolés voltavam a subir, a
bordo dos vagões da Leopoldina.
A picareta, a pá, a enxada e as carrocinhas de burros eram os instrumentos
de trabalho, numa fase de surto de malária na Baixada, sem esquecer o frio
da serra de Petrópolis. Os operários ocupavam improvisados alojamentos no
alto da montanha.
Com oito metros de largura de plataforma, a Rio-Petrópolis era inaugurada
pelo presidente Washington Luís, em 25 de agosto de 1928, ao lado de seis
ministros e de autoridades regionais. No dia seguinte, domingo, nada menos
do que 1.783 carros passavam pela estrada, levando um cronista social a
compará-la a uma Avenida Central, devido às enormes filas, vagarosas.
Dois dias depois, numerosos caminhões assustavam os usuários,
temerosos dos perigos das alturas. Três anos adiante, os 22 km da serra
começavam a receber revestimentos de concreto. Três viadutos venceram
as profundas grotas existentes, pela ousadia com que conduziram o
concreto desfiladeiro abaixo.
A antiga Rio-Petrópolis foi considerada, por muito tempo, a melhor rodovia
da América do Sul. De Petrópolis a Juiz de Fora, a rodovia BR 040 corta
cinco municípios, num percurso de 138 quilômetros, com volume de tráfego
de sete mil veículos/dia e menor índice de cargas, em relação a Rio-Bahia,
segundo informação do DNER. Suas obras tiveram início em 1975 e
concluídas cinco anos depois, seguindo longo percurso em região
56
montanhosa, plana, ondulada, com trechos de pista simples (7,20 m) e
duplas (14,40 m), de largura.
Em 1º de março de 1996 foi privatizada, pelo prazo de 25 anos. A Concer,
empresa ganhadora da licitação, assegura o investimento de US$ 760
milhões, durante o contrato, sendo US$ 300 milhões em obras de
recuperação, melhoramentos e ampliação da capacidade de tráfego e o
restante na operação da rodovia. Das três praças de pedágio, duas se
localizam em território fluminense - kms 104 (Duque de Caxias), 45 (Pedro
do Rio) e um em Minas - 814 (Simão Pereira).
Segundo empresa, ano passado foram recuperados cerca de 600 mil m² de
grama e hidrossemeadura, além de obras de recuperação estrutural em
território mineiro.
Em comendador Levy Gasparian, na divida do território fluminense com o
mineiro, a 130 km do Rio de Janeiro e a 440 km de São Paulo, destaca-se o
bonito chalé em estilo francês, construído em 1860.
Trata-se do Museu Rodoviário, localizado próximo às margens do rio
Paraibuna, em Mont'Serrat, no km 146, da União Indústria, inaugurado em
23 de junho de 1972.
Ferrovias
Sistema de transporte sobre trilhos, que compreende a via permanente e
outras instalações fixas, o material rodante e o equipamento de tráfego. É
também chamado ferrovia ou via férrea.
O início da Revolução Industrial, na Europa do princípio do século XIX,
exigia formas mais eficazes de carregar as matérias-primas até as novas
fábricas e enviar destas os produtos prontos. Conseguiu-se a potência
necessária para arrastar os trens colocando uma locomotiva a vapor sobre
dois ou mais eixos com as rodas unidas por bielas.
A primeira estrada de ferro pública do mundo foi a linha StocktonDarlington, no nordeste da Inglaterra. Dirigida por George Stephenson, foi
inaugurada em 1825. A partir de meados da década de 1830, se
desenvolveu com rapidez na Grã-Bretanha e na Europa continental a
construção de linhas férreas ligando várias cidades. As ferrovias inglesas
foram construídas por empresas privadas, com mínima intervenção do
governo.
Na Europa continental a construção esteve quase sempre sob o controle de
governos nacionais ou estaduais, sendo por vezes totalmente realizada por
eles. Os construtores da Europa e da América do Norte adotaram, em geral,
a bitola (distância entre os trilhos) de 1.435 mm usada por George
Stephenson.
57
A construção de vias férreas se expandiu com tal ritmo nos anos de 1840
que ao chegar ao final da década haviam sido construídos 10.715 km de
linhas na Grã- Bretanha, 6.080 km nos estados alemães e 3.174 km na
França. Na Espanha, a primeira estrada de ferro foi inaugurada em 1848,
Barcelona-Mataró. Em 1914, já existia praticamente toda a rede ferroviária
da Europa atual, uma vez terminados os túneis da grande via transalpina. A
primeira linha transcontinental dos Estados Unidos foi concluída em 1869,
quando a Union Pacific e a Central Pacific Railroads se encontraram em
Utah.
Na América hispânica, a primeira ferrovia foi inaugurada em 15 de setembro
de 1850, no México. África, Ásia e Oceania não tiveram ferrovias até 1850. A
construção das estradas de ferro australianas começou realmente a partir de
1870. A primeira linha de costa a costa da Índia, de Bombaim a Calcutá, foi
concluída em 1870. O Japão, a partir de 1867, pediu ajuda ao Ocidente para
iniciar a construção das estradas de ferro no último quartel do século XIX.
A partir da II Guerra Mundial, a construção de novas linhas férreas no
mundo desenvolvido foi sobretudo de linhas metropolitanas e suburbanas.
No entanto, no mundo em desenvolvimento a ampliação da rede ferroviária
tradicional continuou ao longo do século XX. Os contínuos avanços relativos
a tamanho, potência e velocidade da locomotiva a vapor, durante os
primeiros cem anos da história da ferrovia, ofereceram os resultados mais
impressionantes na América do Norte.
Você sabe o que é a APEX-Brasil?
A Agência de Promoção de Exportações e Investimentos - APEX-Brasil é um
Serviço Social Autônomo, que visa promover a exportação de bens e
serviços e a imagem do Brasil no exterior. Através de parcerias com o poder
público e organizações privadas, busca inserir novas empresas
exportadoras no mercado internacional, ampliando e diversificando
mercados para os produtos brasileiros.
ESTUDO DE CASO: A CADEIA LOGÍSTICA DA SAMSUNG HOLDING
COMPANY
HISTÓRIA SAMSUNG
1938 – Estabelecimento da Samsung CO.
1953 – Alimentos e Químicas
1954 – Sintéticos Inc.
58
1965 – Chonju Manufatureira de Papel
1967 – Korea Fertilizantes Químicos.
1969 – Estabelecimento da Samsung Eletronic CO.
1970 – Samsung Engenharia CO.
1974 – Samsung Petroquímica CO.
1974 – Samsung Indústria Pesada CO.
1977 – Samsung Indústria Aeroespacial
1993 – Samsung Identidade Corporativa (novo logotipo)
1994 - Samsung Automóveis
1995 – Seda – Samsung Eletrônica da Amazônia Ltda.
HISTÓRIA DA SAMSUNG NO BRASIL
•
Dezembro de 1986
Início das atividades do escritório em São Paulo.
Samsung Eletrônica do Brasil Ltda.
•
Maio 1994
Implantação do Serviço Center.
•
Maio 1995
Início da produção de CTN e VCR em Manaus
•
Junho de 1996
Início das produções de FMO em Manaus.
•
Agosto de 1997
Início da comercialização de refrigeradores e aspiradores de pó.
GRUPO SAMSUNG
Segundo a revista Fortune, o grupo Samsung é o 14º maior conglomerado
do mundo, e a Samsung Eletronics é uma das maiores empresas de
eletrônica mundial, com vendas anuais superiores a US$ 12 bilhões, de um
total médio do grupo de US$ 26,8 bilhões.
59
Sua linha mundial de produtos é composta por áudio e vídeo, sistemas de
telecomunicação, eletrodomésticos, semicondutores e informática. Conta
com um quadro funcional de 260.000 funcionários distribuídos em 68 países,
contando com 423 fábricas e escritórios, sendo 49.000 pessoas empregadas
fora da Coréia do Sul, onde teve sua origem em 1938.
Sua alta tecnologia é garantida pelo uso de componentes originais Samsung,
graças a sua capacidade de produção interna de semicondutores, chips de
memória, computadores e sistemas de telecomunicação.
Isto significa que ao comprar um produto Samsung, está se comprando um
nome amplamente conhecido e confiável. Produtos Samsung, como
televisores, videocassetes e formo de microondas, estão sempre entre os de
melhor qualidade, designe e praticidade de uso disponíveis para o
consumidor em todo o mundo.
A Samsung Eletronics investe pelo menos 7% da sua receita anual em
pesquisas e desenvolvimento de forma a aumentar constantemente a sua
competitividade tecnológica.
Esta estratégia de investimento tem como resultado o desenvolvimento de
produtos de qual lado suportar.
A Samsung possui fábricas de IV em 10 países, Inglaterra, Espanha,
Hungria, México, Tailândia, Indonésia, China, Índia, Turquia e Brasil. Sua
colocação e participação no Holding Mundial e respectivamente com tubos
de imagem participa com 17% em uma produção de 44 milhões de tubos, no
mercado DRAM tem o 1º lugar com 15% e monitores coloridos com 17%, em
2º lugar com fornos de microondas com 20% e videocassetes com 11%
contando com excelente qualidade de seus produtos.
A Qualidade Total é o lema da Samsung que tem como objetivo fornecer
sempre produtos e serviços com a maior qualidade possível. Utilizando a
mais avançada tecnologia e idéias inovadoras.
Visando reforçar a sua imagem perante ao consumidor, não se contentou
em oferecer apenas um produto de qualidade. Estendeu a sua qualidade
nos serviços de pós-venda, introduzindo um novo padrão de assistência
técnica, rápido e eficiente, chamado Onick Service, emprestando um produto
ao consumidor caso não seja possível concertá-lo em 72 horas.
Linhas diretas de atendimento ao consumidor, campanhas de serviço
nacional, através da visita de técnicos qualificados na residência de alguns
consumidores verificando o estado dos produtos e o nível de satisfação a
eles atribuída, atendendo inclusive produtos comprados em outros países
que não produzidos no Brasil.
60
FILOSOFIA SAMSUNG
“Nós dedicaremos nossos recursos humanos e tecnologia para criar
produtos e serviços superiores, e assim, contribuir para uma melhor
sociedade global”.
SIGNIFICADO DO LOGOTIPO
O logotipo do grupo Samsung pretende projetar a determinação do grupo de
ser a líder mundial.
Sua cor azul sugere estabilidade e confiança.
A forma elíptica simboliza o movimento pelo espaço, combinando uma
imagem de inovação e de mudança.
As letras S e G, parcialmente vazadas nas extremidades se conectam com o
interior e o exterior, mostrando o desejo da Samsung de ser integrante com
o mundo.
RECURSOS HUMANOS
Por Recursos Humanos a Samsung está se referindo a pessoas que
possuem conhecimento e técnicas e que acreditam em negócios conduzidos
com alta integridade.
Eles fazem o melhor uso de seus talentos individuais
desenvolvimento de novos conceitos produtos e trabalho
aperfeiçoamento da sociedade. Isto é:
para o
para o
•
Os Recursos Humanos são individuais e são quem comandam as
mudanças;
•
Os Recursos Humanos são individuais e vivem para o desafio;
•
Os Recursos Humanos são quem contribuem para a melhoria da
sociedade.
META SAMSUNG
A meta final da Samsung é contribuir para a sociedade para que satisfaça
unicamente as necessidades dos clientes.
Para alcançar uma meta muitos esforços são feitos para oferecer aos
clientes melhores produtos e serviços isto é:
61
•
A Samsung tem sempre que estar pronta a ser audaciosa, para
enfrentar novos desafios e estar a um passo adiante para ser a primeira a
capitalizar suas oportunidades.
•
Pode ainda desenhar todos estes produtos e serviços, para serem
competitivos, constantemente realçar seus valores e proporcioná-los a seus
clientes com completa satisfação.
•
A Samsung tem se posicionado como uma das melhores indústrias do
mundo.
TECNOLOGIAS
Todas as atividades de negócio podem diretamente ou indiretamente
adicionar valores para os produtos com tecnologia a Samsung não se referese apenas as aplicações de engenharia e ciência, mas também a
experiência em qualquer área relacionada ao trabalho.
Em outras palavras o termo refere-se a tudo que pode ser adicionado de
valor ultimamente melhorando a qualidade de vida de alguma maneira.
Isto é:
•
A tecnologia é usada em pesquisas desenvolvimento e produção de
mercadorias (Tecnologia Pesada).
•
A tecnologia é usada como suporte de inovações administrativas e
métodos de transação (Tecnologia Leve).
ESPÍRITO SAMSUNG
•
•
•
Participar ativamente com os clientes (Interagir);
Reconhecer e condicionar os desafios globais (Globalizar);
Criar um futuro melhor para todos (Planejar/desenvolver).
O espírito da Samsung proporciona princípios gerais para que cada
funcionário faça-a individualmente e coletivamente para por a filosofia da
Samsung em ação.
Os princípios gerais podem ser divididos em duas categorias principais
“Seguir o Espírito” (os clientes, o mundo e o futuro) e “Elementos de Ação”
(participação, desafio e criatividade).
COMPROMISSO PARA O SÉCULO XXI
“A estabilidade da filosofia do homem as Samsung são o quanto do
compromisso para sermos uma excelente companhia do século XXI” “Eu
sou o que pode modificar, e a partir daí cultivamos nossa própria corporação
62
cultural para ser respeitada pelos nossos consumidores e ter a confiança do
mundo”.
COMENTÁRIOS
Analisar a Samsung como empresa global, constatar seu potencial, em nível
internacional, não é nada difícil com a apresentação de dados tão
expressivos, contudo avaliando desde seu ingresso no mercado nacional,
verificaremos que dentro da cadeia logística a tão cuidadosamente
elaborada, não se deu atenção a detalhes fundamentais para o seu sucesso,
sejam eles de cunho cultural ou comercial.
O início de suas atividades em abril de 1996, atuando num mercado
consumidor onde a margens ainda eram atraentes, e os volumes vendidos
no ano chegavam a 800 milhões de televisores com uma concorrência
tímida, os planos de ações da empresa contavam com um sistema logístico
ainda adaptativo.
Com a participação de cinco filiais distribuídas de norte a sul, a opinião de
cada profissional era analisada e colocada em prática sempre que
agregasse algum valor.
Neste período, com outros concorrentes entrantes, totalizando 21
fornecedores, o mercado cada vez mais dividido e a necessidade de se
desovar estoques, os preços e prazos oferecidos à revenda pressionada por
ofertas milagrosas, forçaram os preços ao consumidor a abaixarem, já no
ano de 1997 a patamares de até 40%.
Com a troca do presidente e diretoria tanto coreano quanto brasileira,
através da consultoria, reestruturou-se a área comercial, fechando todas as
regionais disponibilizando o trabalho de campo para serviço terceirizado
através de representantes comerciais.
O desconhecimento da cultura local criou uma demora nas tomadas de
decisão ocasionando distorções de preços, falta de foco, baixo índice de
flexibilidade, grandes prejuízos, e um sistema de distribuição ineficiente.
Novamente a Samsung em atitude desesperada, muda o presidente e
alguns executivos da área comercial, mudando para o ano de 1998 suas
ações estratégicas, já que o setor previa a venda de um bilhão de
televisores, seu carro chefe, confiante na estabilidade econômica e num ano
ímpar, o ano da Copa do Mundo de Futebol. Estas previsões acabaram
sendo frustradas, pois as vendas chegaram a 600 milhões de aparelhos/ano,
amargando um prejuízo, não só na margem de lucratividade, mas nas
concordatas e falências que tomaram conta das maiores redes do país,
entre outras de pequeno e médio porte. Com as mudanças ocorridas no ano
de 1999, desvalorização da moeda inviabilizando a importação de
componentes, a perda de confiança na política monetária e quedas nas
vendas do varejo, observou um planejamento de cunho unilateral, onde o
63
patrão determina e o subalterno cumpre. Neste momento os níveis de
informações foram prejudicados não se tendo conhecimento do futuro da
empresa no Brasil.
Todos esses fatores complicadores se traduziram em paralisação de linhas
de produção da chamada linha marrom (áudio e vídeo) e linha branca
(microondas e refrigeradores), alguns importados, outros montados na Zona
Franca de Manaus sem foco mudou radicalmente, saindo do varejo para a
venda do atacado com a produção de telefones celulares, monitores para
computador e tubos de imagem para as indústrias de televisão instaladas
em toda a América Latina, perdendo desta maneira a oportunidade de
participar de um mercado potencial após três anos de altos investimentos e
de conquistas significativas junto a este mesmo mercado.
Podemos analisar a Cadeia Logística da Samsung Eletronics iniciou a
importação de televisores de 14” e 20” e videocassetes ao mesmo tempo
que se iniciava a Samsung Eletrônica Da Amazônia Ltda. Com os incentivos
fiscais obtidos na Zona Franca de Manaus, iniciou-se a montagem destes
aparelhos já no seu terceiro mês de atividade comercial. Para tanto, peças e
componentes eram importados da matriz coreana e programadas para uma
produção semestral chegavam via transporte marítimo na condição CFR.
Vitória com um trans-time de 10 dias onde efetivamente eram armazenados
por um trading visando incentivos fiscais no Estado do Espírito Santo.
Em seguida os componentes eram transferidos para Manaus via Transporte
marítimo-fluvial onde ficavam armazenados em depósitos próprios até sua
entrada no processo produtivo o que era feito usando seus sistema Kamban
(Just-In-Time).
Após a fabricação resguardando um estoque de 10 dias eram transferidos
para São Paulo inicialmente embarcados em carretas do tipo baú que
atravessavam em balsas sem o cavalo-mecânico até a cidade de Belém
onde outro cavalo-mecânico retirava a carreta balsa conduzindo os produtos
via transporte rodoviário até um depósito alugado no referido destino, com o
trans-time de 15 dias onde eram faturados e transferidos aos revendedores
de todo o país usando a malha rodoviária existente.
Utilizando-se de transporte rodoviário terceirizado através de prestadores de
serviço logístico o que muitas vezes não eram eficientes, obrigavam a
empresa a transportar produtos via aérea direto para o depósito em São
Paulo, para garantir a distribuição de seus produtos dentro dos prazos
previstos nas negociações com seus clientes.
Num segundo momento a Samsung inicia a comercialização de produtos da
linha branca refrigeradores e ar condicionado e de aparelhos portáteis como
aspiradores de pó, importados direto da Coréia, na condição de produto
acabado. Os produtos ficavam em um armazém alfandegado na cidade de
Vitória até a empresa necessitar retirá-los ou vencer o prazo para o seu
64
perdimento. Neste caso, as despesas com o desembaraço aduaneiro ficam
suspensas até a retirada do produto. Em seguida eram transferidas para o
depósito em São Paulo vias rodoviárias até a efetivação de sua venda e
respectiva distribuição nas redes de varejo.
Com a crise enfrentada no setor de eletro-eletrônico a produção da linha
marrom foi desativada e a linha branca teve sua importação interrompida
inviabilizadas pela desvalorização cambial e pelo super dimensionamento da
produção dos últimos dois anos.
Neste momento há uma mudança de postura frente ao mercado, com uma
visão estratégica renovadora, na qual a Samsung adaptou sua linha de
montagem para a produção de monitores de computador e aparelhos de
telefonia celular. Esses produtos chegam da Coréia em forma de peças e
componentes seguindo o mesmo fluxo da Cadeia Logística anterior com
alguns ajustes de melhoria de processo e de parceiros, principalmente no
que se refere a prestadores de serviço logístico.
O que muda:
O transporte de telefones celulares de Manaus para São Paulo é feito via
aérea por ter um custo mais baixo em função de seus volumes. No caso dos
revendedores o faturamento é feito direto de Manaus e entregue na via
aérea com um trans-time de dois dias.
Os monitores de computador seguem a mesma rotina anteriormente
utilizada para os televisores, contudo segundo os princípios Just-In-Time
sendo também lacrados e entregues diretamente aos revendedores via
Manaus com um trans-time 50% menor, no caso de até oito dias.
O depósito de São Paulo não é mais alocado. Um contrato com um operador
logístico agilizou as operações de transporte ganhando em agilidade e
competitividade.
No caso de cargas fechadas muitas vezes é dado ao cliente frete CIF,
quando as distâncias de transporte percorridas são pequeno caso contrário
o frete é FOB.
65
REGIMES ADUANEIROS
São regras previstas em lei para efetuar uma exportação ou importação.
•
Regimes Aduaneiros Especiais: assim chamados por não se
adequarem à regra geral do regime comum de importação e de exportação.
Podemos citar como exemplos:
Trânsito Aduaneiro, Admissão Temporária, Drawback, Entreposto
Aduaneiro, Entreposto Industrial, Entreposto Industrial sob Controle
Informatizado - RECOF, Exportação Temporária, Depósito Aduaneiro de
Distribuição - DAD, Regime Aduaneiro Especial de importação de insumos
destinados a industrialização por encomenda - RECOM, Regime Aduaneiro
Especial de exportação e importação de bens destinados às atividades de
pesquisa e de lavra das jazidas de petróleo e de gás - REPETRO, Regime
Aduaneiro Especial para importação de petróleo bruto e seus derivados,
para fins de exportação no mesmo estado em que foram importados REPEX.
•
Regimes Aduaneiros Atípicos: criados para atender a determinadas
situações econômicas peculiares, de pólos regionais e de certos setores
ligados ao comércio exterior. Podemos citar como exemplos:
Loja Franca, Depósito Especial Alfandegado - DEA, Depósito Afiançado DAF, Depósito Franco, Depósito Alfandegado Certificado - DAC.
66
Drawback
Permite a importação de insumos para industrialização de bens destinados a
exportação sem incidência de tributos.
Ele se divide em suspensão, restituição e isenção.
Admissão ou franquia temporária
Permite a entrada de produtos estrangeiros com suspensão de tributos.
Exportação temporária
Permite a saída e futuro regresso de produtos nacionais, não havendo
impostos.
Transito aduaneiro
Permite o transporte de mercadorias de um lugar a outro só território
aduaneiro com suspensão de tributos.
67
Entreposto aduaneiro
Permite o deposito de mercadorias em local determinado do território
aduaneiro com suspensão de tributos.
Entreposto industrial
Permite importar insumos para a industrialização que deverão ser
destinados ao mercado externo, com suspensão de tributos
Zonas Francas
Área de livre comércio de importação e exportação.
68
Zona Franca de Manaus:
 Criada com o Decreto Lei nº 288/67.
 Fica suspensa cobrança do II, IE e IPI dentro de seu território.
 Excluem-se dos benefícios fiscais: armas, munições, perfumes,
cosméticos, fumo, bebidas alcoólicas, automóveis de
passageiros.
COMENTARIOS FINAIS:
A logística empresarial, como função integrada de uma empresa, é um
conceito relativamente novo, apesar de que todas as empresas sempre
desenvolveram atividades de suprimento, transporte, estocagem e
distribuição de produtos.
A novidade se encontra no fato de que as empresas passaram a
desenvolver essas atividades de forma integrada e coordenada, segundo
uma filosofia de otimização global, em busca da melhor contribuição
possível para o resultado empresarial.
Com isso, passaram a reconhecer que a logística tem potencial para
agregar valor para os produtos e serviços que são comprados pelos clientes,
o que é essencial para sua satisfação e para e para o sucesso das ações de
marketing.
O termo logística foi usado inicialmente, conforme definições do dicionário,
para identificar as atividades militares de aquisição, transporte, estocagem e
manutenção de materiais, equipamentos e pessoal.
Nesse sentido, a palavra foi utilizada inicialmente pelos franceses –
logistique – com origem no latim “logisticus” – relativo à razão.
A logística empresarial pode ser definida como o conjunto de atividades de
compra, movimentação e armazenagem que definem os fluxos de produtos
desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final.
69
A logística também engloba o estudo e definição dos fluxos de informações
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar
níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Um conceito mais amplo tem sido difundido pelos praticantes e estudiosos:
A missão da logística é tornar disponíveis os produtos e serviços corretos e
requeridos, no tempo certo, no local certo, nas condições adequadas, ao
mesmo tempo que produz a maior contribuição possível para a empresa.
Com base nesse conceito, podemos identificar as seguintes atividades
primárias da logística empresarial, com os respectivos valores adicionados
para os clientes:
1. Gerência de estoques: agrega o “valor tempo” ao produto, ou seja,
coloca o produto disponível no momento da necessidade.
2. Gerência de transportes: agrega o “valor lugar” ao produto, ou seja, o
produto é colocado no local onde é necessário.
3. Gerência de informações: agrega o “valor acompanhamento do
processo” ao produto; trata-se da coleta, processamento e
transmissão das informações relativas aos pedidos dos clientes,
internos e externos, e de todas as informações sobre produção e
despacho para os clientes.
CUSTOS LOGÍSTICOS
Para efeito de estabelecer com maior precisão a natureza e denominações
comuns aos distintos custos logísticos, assumiremos uma classificação
destes em função das atividades logísticas. Assim, identificaremos como
custos logísticos aqueles gerados pelo planejamento, implementação e
controle de todas as atividades integradas na macro-função logística da
empresa e pelo processo de realização, através do sistema logístico, de
níveis de serviço coerentes com a estratégia empresarial.
CUSTOS LOGÍSTICOS ASSOCIADOS AOS SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES, PLANEJAMENTO, GERÊNCIA E CONTROLE
A qualidade e rapidez da captação, processamento e transmissão da
informação no sistema logístico assegura um processo decisório
racionalizado, um desenvolvimento de atividades fluido e eficiente, uma
gestão dos canais logísticos não propensa a otimizações parciais e um nível
de comunicação interna e externa satisfatório.
O sistema computacional de informações deve possibilitar a rápida captação
e processamento, armazenamento e recuperação de todas as informações
relativas às transações, tais como, pedidos, faturas, aceites de pedidos,
70
ordens de entrega, conhecimentos de transporte, etc., de forma a contribuir
para a produtividade, competitividade e imagem da empresa.
De forma cada vez mais habitual dentro da área logística, constata-se a
necessidade de planejar, prever e antecipar, tanto a curto quanto a longo
prazo, a evolução ou a tendência do volume de operações, os níveis de
demanda, as necessidades de materiais, etc. Isso mostra a necessidade das
atividades de planejamento de logística, destinadas a definir os níveis
desejados de serviço, as ligações entre os pontos de armazenamento e de
fabricação, a política de estoques, o sistema de suprimento, etc., tendo em
vista as necessidades das demais áreas funcionais da organização.
Por outro lado, é necessário conceber um controle de gestão estável por
produto ou família de produtos, segmento de mercado e zona geográfica,
concebido para manter a realização do processo logístico mediante ações
corretoras, planos de contingência e replanejamento em profundidade,
tomando como indicador principal a comparação permanente entre os
valores reais e os esperados para o nível de serviço estabelecido e para os
custos logísticos forçados.
ASSOCIADOS A ESSAS ATIVIDADES, PODEMOS DEFINIR OS
SEGUINTES CUSTOS LOGÍSTICOS:
captação das demandas dos clientes, recepção, confirmação e
transmissão das informações para a integração entre as diversas funções
empresariais;
projeto, suporte e implementação de procedimentos de previsão,
planejamento e análise de valores, dados e resultados;
controle e execução de ações corretivas;
coordenação e gerência do sistema logístico considerado em seu
conjunto;
pessoal e sistemas computacionais;
amortização e depreciação dos equipamentos e infra-estrutura técnica,
etc.
Importante perceber que os custos associados a essas funções aumentam à
medida que o sistema logístico ganha complexidade, entre outras razões
porque este se torna mais vulnerável a qualquer deficiência nas
comunicações, nos equipamentos de suporte computacional, nos programas
de software, na coordenação e no acompanhamento operativo.
71
APURAÇÃO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS
A correta apuração dos custos logísticos exige da empresa uma estrutura de
custeamento com elevado grau de cobertura de todas as atividades do
sistema logístico, desde os canais de suprimento, passando pelas atividades
próprias de produção até os canais de distribuição e serviços pós-venda.
ESTUDO DE CASO
PERDIGÃO CHEGA MAIS DEPRESSA AO CONSUMIDOR
PROJETO DE ERNST & YOUNG REESTRUTURA O SETOR DE
ENTREGAS
(Adaptado livro)
O amplo projeto de logística desenvolvido pela Ernst & Young Consulting
para a Perdigão destina-se acima de tudo, a encurtar o caminho da fábrica
até o consumidor final, buscando eficiência e menor custo em várias frentes:
transferência da unidade de produção ao centro de distribuição, transporte e
armazenagem.
Outro ponto importante é evitar grandes estoques que possam acarretar
despesas financeiras, além de possibilitar às fábricas ajustar sua produção,
operando em sintonia com toda a cadeia, sem interrupções e com maior
produtividade.
72
Segundo o diretor de e-supply chain management da Ernst & Young
Consulting, a Perdigão cresceu com uma estrutura logística herdada, o que
dificultava a sua organização.
“A partir do plano estratégico traçado prevemos que em 2004 ou, no
máximo, em 2005, todo a nossa estrutura estará redesenhada”, diz o
gerente de logística da Perdigão.
Segundo o executivo, uma das preocupações da empresa é fazer com que a
fábrica de Rio Verde (GO) possa, nessa época, operar com sua capacidade
plena – o que significa aumentar em 50% a produção atual da Perdigão.
O projeto envolveu todos os setores da empresa (vendas, marketing,
diretoria e planejamento), juntou as ideias e colocou as perspectivas de
crescimento da Perdigão, perspectivas de consumo por região, volumes
aproximados de produção nas fábricas e começou a traçar cenários para a
nova realidade.
Um importante ponto da reestruturação é a implantação de uma ferramenta
para gerenciamento da cadeia de suprimentos, com solução APS (Advanced
Planning & Schedulling).
Outro fator levantado foi a realização do rezoneamento das áreas de
distribuição. A Perdigão iniciou a separação da área de vendas da logística
da empresa.
“Uma zona de venda não é necessariamente, uma zona de distribuição.
Dessa forma, primamos por um menor custo na logística, melhorando o
custo de distribuição e, ao mesmo tempo, atendendo ao cliente com mais
eficiência”, diz o gerente de logística da Perdigão.
O quarto ponto foi o fechamento de alguns centros de distribuição que
estavam mal localizados, além da abertura de outros centros em regiões
estratégicas.
Neste contexto, a empresa pretende investir R$ 35 milhões na construção
de um novo centro em Campinas (SP), com o objetivo de otimizar os
serviços prestados aos clientes e diminuir os custos com logística. O novo
centro será o segundo da empresa a funcionar dentro do conceito de
multifilial – o centro de Rio Verde, já obedece a esse sistema.
“De acordo com o modelo de multifilial, toda a decisão logística acontece de
acordo com as necessidades dos clientes, visando oferecer a melhores
soluções sem o limite da área geográfica”, comenta o gerente nacional de
distribuição de armazenagem da Perdigão.
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Quando estiver em pleno funcionamento, a capacidade de armazenagem do
novo centro de distribuição será de 13 mil toneladas de produto, o que
representa o dobro da capacidade atual de todos os centros de distribuição
que abastecem o Estado de São Paulo.
No total, 660 cargas saem diariamente das unidades industriais da Perdigão
para os 30 centros de distribuição e, de lá, são despachadas para cerca de
56 mil clientes de todos os pontos do País.
Gestão de Suprimentos
Depois de equacionar a questão da entrega, a Perdigão tenta modernizar a
relação com os seus fornecedores, adotando uma solução de supply chain
(cadeia de suprimentos). A empresa, que tem o sistema de gestão
empresarial SAP R/3 como plataforma do ERP (Enterprise Resource
Planning), está atualmente em processo de escolha do fornecedor do
software de APS (Advanced Planning & Schedulling).
O software deverá gerenciar todo o supply chain da empresa, que colocará
as relações com os fornecedores. “Pretendemos escolher o software nos
próximos seis meses. E contamos com mais seis meses para fazer as
adequações na ferramenta e o treinamento da equipe”, diz o gerente de
logística da Perdigão.
Ao mesmo tempo em que escolhe o fornecedor, a empresa realiza um
upgrade no sistema ERP.
Como parte das mudanças alguns novos centros de distribuição já estão
sendo construídos para funcionarem de maneira integrada com a cadeia de
suprimentos.
“Com as muitas mercadorias que tem a Perdigão, conseguimos fazer com
que os produtos não fiquem parados, pois com um estoque concentrado em
determinadas regiões podemos ter problemas, como, por exemplo, perder
um cliente por falta de um produto em determinada região, sendo que, no
estado vizinho, aquele item estava sobrando no depósito”.
O sistema utilizado atualmente pela empresa disponibiliza o estoque para
todas as regiões do País. Os pedidos chegam e o sistema diz qual a melhor
forma de atendê-lo, mapeando a entrega das cargas. Se a solicitação vier de
um hospital, tem prioridade em relação aos demais pedidos.
“O sistema é inteligente, pois mostra o que é prioritário”.
Só que a operação ainda não está em funcionamento, pois a Perdigão
depende da implantação do APS.
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“Já começamos a operar com a idéia de descentralização e prioridades, mas
a reestruturação só vai surtir o efeito que esperamos com a nova
ferramenta”, diz o gerente de logística da Perdigão.
“A partir do sistema implantado, imaginamos economizar pelo menos 6% em
nosso custo de logística, mas consideramos como fator mais importante a
entrega com hora marcada”, diz o gerente.
“Poder contar com dia e hora exatos para receber os produtos é inovador”,
diz a nutricionista da Completa Refeições, empresa que tem 80
fornecedores e há dez anos é cliente da Perdigão.
ATENÇÃO:
Alguns conceitos básicos sobre logística:
•
É o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao
custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas e estoque durante
a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas
atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, visando
atender aos requisitos do cliente. (definição do Council of Logistics
Management).
•
A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,
movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e
os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais
de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e
futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. (CHRISTOPHER,
1997).
•
Todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam
o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto
de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os
produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço
adequados aos clientes a um custo razoável. (definição de Ronald H. Ballou
no seu livro "Logística Empresarial").
Logística Reversa ou Inversa:
•
No mercado é considerada como o caminho que a embalagem toma
após a entrega dos materiais, no sentido da reciclagem das mesmas. Muitos
profissionais também utilizam esta expressão para considerar o caminho
inverso feito para a entrega, voltando para a origem, só que agora somente
com as embalagens.
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CADEIA DE FORNECIMENTO
É o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na
criação e no desenvolvimento dos seus produtos.
Pode ser entendido também como uma forma de colaboração entre
fornecedores, varejistas e consumidores para a criação de valor.
Cadeia de fornecimento pode ser definida como o ciclo da vida dos
processos que compreendem os fluxos físicos, informativos, financeiros e de
conhecimento, cujo objetivo é satisfazer os requisitos do consumidor final
com produtos e serviços de vários fornecedores ligados.
A cadeia de fornecimento, no entanto, não está limitada ao fluxo de produtos
ou informações no sentido Fornecedor→ Cliente.
Existe também um fluxo de informação, de reclamações e de produtos,
entre outros, no sentido Cliente→ Fornecedor (Ayers, 2001, p. 4-5).
O MERCOSUL
Mercado Comum do Sul - é um bloco econômico criado em 1991, pela
Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai baseado no Mercado Comum Europeu
com o objetivo de reduzir ou eliminar impostos, proibições e restrições entre
seus produtos. Em 2004, os países chamados andinos como o Chile,
Bolívia, Equador, Colômbia e Peru se associaram ao MERCOSUL.
Em 2002, o MERCOSUL foi afetado pela situação econômica da Argentina,
o que levantou grandes rumores acerca de uma possível relação com os
Estados Unidos a fim de fragilizá-lo. Em 2004, a Argentina passou a ter
atitudes contrárias às estabelecidas e assinadas no acordo fazendo com que
a expansão do MERCOSUL fosse prejudicada e adiada.
Em 2005, a Venezuela buscou sua adesão ao acordo, mas teve que cumprir
algumas exigências, como adotar a TEC – Tarifa Externa Comum. Esse
acordo beneficiou as ligações comerciais e financeiras entre os países
parceiros, já que houve implantação de indústrias filiais em países parceiros
e ainda o grande crescimento turístico entre os mesmos.
O Brasil assumiu a liderança do bloco econômico e a Argentina assumiu a
segunda colocação. O Brasil exporta, principalmente para os países
parceiros, automóveis bem como suas peças de manutenção, bebidas,
cigarros, café, açúcar, aparelhos eletrônicos, óleos e calçados.
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COMÉRCIO EXTERIOR
O comércio exterior é uma atividade econômica regulada, no plano interno,
pelos estados-nacionais, e no plano internacional, por um sem-número de
acordos comerciais, tarifários, de transporte, etc.
De certa forma no Brasil, este tipo de atividade vem crescendo a cada dia
que passa. Uma das principais fontes de rentabilidade do comércio exterior
brasileiro é no setor de agronegócios.
O Brasil é a 10ª maior economia mundial, de acordo com os critérios de
Produto Interno Bruto diretamente convertido a dólares americanos e está
entre as 10 maiores economias mundiais em critérios de "Paridade do poder
de compra" sendo a maior da América Latina, e está na 70ª posição no
ranking do IDH (Índice de desenvolvimento humano).
O primeiro produto que moveu a economia do Brasil foi o Pau-Brasil no
período logo após o descobrimento e mais tarde, com a divisão do Brasil em
Capitanias Hereditárias passou a ser o açúcar a principal atividade, e que
perdurou por quase todo o período de colônia, vindo a ser substituído como
principal atividade pelo ouro da região de Minas Gerais em meados do Sec.
XVII.
Já independente, um novo ciclo econômico surgiu, agora com o café.
Esse momento foi fundamental para o desenvolvimento do Estado de São
Paulo, que acabou por tornar-se o mais rico do país.
Apesar de ter dado, ao longo da década de 90, um salto qualitativo na
produção de bens agrícolas, alcançando a liderança mundial em diversos
insumos, com reformas comandadas pelo governo federal, a pauta de
exportação brasileira foi diversificada, com uma enorme inclusão de bens de
alto valor agregado como jóias, aviões, automóveis e peças de vestuário.
Hoje, a pauta do Brasil é considerada moderna e diversificada, incluindo
aviões. Atualmente o país está entre os 20 maiores exportadores do mundo,
com US$ 118 bilhões (em 2005) vendidos entre produtos e serviços a outros
países.
Mas com um crescimento vegetativo de dois dígitos ao ano desde o governo
Fernando Henrique, em poucos anos a expectativa é que o Brasil esteja
entre as principais plataformas de exportação do mundo.
Em 2004 o Brasil começou a crescer, acompanhando a economia mundial.
Isto se deve a estabilidade econômica alcançada pelo Plano Real durante o
governo FHC.
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Grande parte da imprensa reclama das altas taxas de juros adotadas pelo
governo Lula. No final de 2004 o PIB cresceu 4,9%, a indústria cresceu na
faixa de 8% e as exportações superaram todas as expectativas.
O Brasil é visto pelo mundo como um país com muito potencial assim como
a Índia, Rússia e China.
A política externa adotada pelo Brasil prioriza a aliança entre países
subdesenvolvidos para negociar commodities com os países ricos.
O Brasil, assim como a Argentina e a Venezuela vêm rejeitando o projeto da
ALCA em discussão, apesar das pressões dos EUA.
Existem também iniciativas de integração na América do Sul, cooperação na
economia.
Seus maiores parceiros comerciais são a União Européia, os Estados
Unidos da América, o MERCOSUL e a República Popular da China.
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