A Gestão de Projetos na Indústria de Autopeças

IETEC – INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA
PÓS-GRADUAÇÃO
GETÃO DE PROJETOS
Turma 93
A Gestão de Projetos na Indústria de Autopeças
Hugo Joaquim De Moro
Belo Horizonte, novembro de 2010.
A Gestão de Projetos na Indústria de Autopeças
Hugo Joaquim De Moro
Administrador de Empresas
Gerente de Engenharia
Teksid do Brasil Ltda
[email protected]
RESUMO
O Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) realizado com sucesso pode
contribuir, entre outros resultados, para o aumento na participação de mercado,
conquista de novos clientes, redução de custos e melhoria da qualidade. Por esta
razão General Motors, Ford e Chrysler desenvolveram juntas uma metodologia a fim
de melhorar a integração no PDP: o Planejamento Avançado da Qualidade do
Produto (APQP). Este trabalho objetiva demonstrar que a aplicação das melhores
práticas propostas pelo PMI, em complemento às atividades solicitadas pelo APQP,
trará melhores resultados para as organizações.
Palavras-chave: APQP, desenvolvimento de produto, gestão de projetos, indústria
automobilística.
ABSTRACT
A successfully conducted Product Development Process (PDP) can contribute,
among other things, to increase market share, gaining new customers, reduce costs
and improve quality. For this reason General Motors, Ford and Chrysler have
developed together a methodology to improve integration in the PDP: the “Advanced
Product Quality Planning” (APQP). This paper aims to demonstrate that the
application of best practices proposed by the PMI PMBOK, in addition to the activities
requested by the AIAG APQP, will bring better results for organizations.
Keywords: APQP, product development, project management, automotive industry.
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1. Introdução
As empresas de autopeças utilizam o processo de Planejamento Avançado da
Qualidade do Produto, Advanced Product Quality Planning (APQP), para
desenvolvimento de produtos e processos. O APQP é um método estruturado de
definir e estabelecer os passos necessários para assegurar que um produto
satisfaça o cliente. Este processo orienta a empresa a seguir passos em busca da
excelência do desenvolvimento baseados em diversas ferramentas e pontos de
verificação. A saída do processo é o lançamento do produto validado e a liberação
do processo produtivo para a fabricação em massa.
A cada dia que passa, os produtos concorrentes ficam mais similares em tecnologia
e preço, de tal sorte que o diferencial está na capacidade da empresa em ser
diferente, e o gerenciamento de projetos eficaz e eficiente faz com que os times de
trabalho realizem suas atividades em menor prazo, sem nenhum sacrifício à
qualidade, gerando custos menores e garantindo a satisfação, se não completa,
quase completa do cliente. O resultado será um relacionamento de longo prazo com
os clientes, minimizando as possíveis perdas de mercado (KERZNER, 2005).
Este artigo propõe a integração entre os modelos do APQP e do PMI de forma a
maximizar os resultados do processo de desenvolvimento de produtos e processos
dentro de uma empresa de autopeças.
2. Revisão da Literatura
2.1. O Planejamento Avançado da Qualidade do Produto – APQP
Para manter ou melhorar sua posição no mercado, todas as montadoras vêm
desenvolvendo e aplicando processos disciplinados para desenvolvimento de
produtos, visando obter uma redução nesses tempos, conjuntamente com o
atendimento das expectativas do cliente, sendo esses alguns dos fatores para
melhoraria da competitividade.
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Devido à necessidade da realização de lançamentos de novos veículos que não
apresentem defeitos sob a ótica do consumidor (zero defeito), as montadoras cada
vez mais utilizam processos que suportam a prevenção ou eliminação de defeitos,
antes que os mesmos sejam percebidos ou identificados pelos clientes, de modo
que esses novos produtos possam apresentar a penetração, consumo e resultados
financeiros estimados. Um dos métodos desenvolvidos com esse intuito é o
“Advanced Product Quality Plan” (APQP) ou Planejamento Avançado da Qualidade
do Produto.
O Planejamento Avançado da Qualidade do Produto foi desenvolvido nos anos 80
por uma comissão de peritos recolhidos “dos três grandes” fabricantes de
automóveis dos EUA: Ford, GM e o que era então Chrysler.
De acordo com a Automotive Industry Action Group (AIAG), que é quem publica o
manual do APQP, a finalidade deste é produzir um planejamento de qualidade que
suporte o desenvolvimento do produto ou serviço que irá satisfazer o cliente.
Entre os fundamentos do APQP destacam-se:

Comprometimento da alta gerência (Direção e Gerência);

Equipe com representantes dos setores da fábrica, fornecedores e clientes,
conforme apropriado, e a definição de um responsável;

Engenharia simultânea;

Comunicação contínua da equipe com o cliente;

Capacidade para resolver problemas;

Competência dos envolvidos nas ferramentas.
As seguintes etapas são recomendadas no desenvolvimento (PMI, 2008):

Definir o líder do projeto, funções e responsabilidades das áreas;

Identificar os clientes internos, externos e respectivas exigências;

Definir setores e representantes que devem formar a equipe multifuncional;

Compreender as expectativas do cliente;
4

Avaliar a viabilidade do projeto proposto, exigências de desempenho e do
processo de manufatura;

Identificar custos, cronograma e restrições;

Determinar a assistência e representatividade na empresa exigida por parte
do cliente.
O APQP se divide em cinco etapas: Planejamento, Projeto e desenvolvimento do
produto, Projeto e desenvolvimento do processo, Validação do produto e do
processo e Produção.
Figura 1: Cronograma do APQP
Fonte: APQP (1995)
2.2. O Gerenciamento de Projetos
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço
único (PMI, 2008).
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O gerenciamento de projetos moderno, como nós conhecemos, teve sua origem e
seu desenvolvimento ocorrendo em um pequeno número de indústrias de
engenharia durante os anos de 1950, 1960 e 1970 (MORRIS PETER, 1994).
O tamanho da organização é irrelevante, todas as empresas necessitam do
gerenciamento de projetos para o seu sucesso (KERZNER, 2005).
A importância do gerenciamento de projetos no desenvolvimento de novos produtos
é ressaltada por Wildemann (2003), levando-se em conta a necessidade de
desenvolver produtos com maior rapidez devido aos prazos cada vez mais curtos.
Mais do que isso, segundo Mayrshofer & Kroger (2001), projetos podem ser vistos
como processos de transformação. Com isso, é necessária uma estratégia gerencial
que utilize as unidades operacionais para a execução do trabalho e a medição do
desempenho, que analise a eficiência do trabalho que está sendo realizado e gere
informações para a gerência de projetos.
Os benefícios trazidos pelo uso das técnicas de gerenciamento de projetos fizeram
com que fosse modificada a visão dos executivos e funcionários das empresas no
tocante ao gerenciamento de projetos. O número de associados do Project
Management Institute (PMI), associação profissional que agrega e dissemina
informações sobre gerenciamento de projetos, cresce de forma consistente e
impressionante nos EUA e em mais de 100 países, inclusive no Brasil.
Uma metodologia de gerenciamento de projetos bem aplicada propicia às empresas
alguns benefícios e vantagens competitivas, entre as quais estão (KERZNER, 2005):

Menor tempo despendido para conclusão de uma atividade;

Menores custos de desenvolvimento;

Planejamento realista com grandes possibilidades de atingir o cronograma
previsto;

Melhor comunicação entre o grupo de trabalho;

Utilização do conhecimento adquirido com as lições aprendidas;

Redução de riscos do programa.
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O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração
apropriados dos 42 processos agrupados logicamente em 5 grupos de processos e
9 áreas de conhecimento.
Figura 3: Relação entre áreas de conhecimento e processos do gerenciamento de projetos
Fonte: Adaptado de Sotille, 2005
Os conceitos e melhores práticas que o PMBOK reúne, organiza e formaliza estão
naturalmente presentes na essência do gerenciamento de qualquer bom projeto.
3. Desenvolvimento
O APQP foi criado para garantir o planejamento e o desenvolvimento do produto em
conformidade com as necessidades do Cliente, embora este tenha alguns requisitos
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relacionados ao desenvolvimento do projeto. Ele garante uniformidade nos
procedimentos e nos documentos gerados pelos diversos fornecedores de uma
montadora.
O uso das melhores práticas de gerenciamento de projetos propostas pelo PMI irá
complementar o APQP, abordando áreas do conhecimento que este não considera
como: custos, aquisições, comunicação, riscos e integração.
O conceito de “stakeholder” adotado na gestão de projetos é bem mais profundo que
a análise de “Clientes Internos”e “Clientes Externos” utilizada no APQP. A maioria
dos projetos tem um grande numero de partes interessadas. É fundamental para o
sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde o início e analisar seus
níveis de interesse, expectativas, importância e influência.
Não é uma tarefa fácil coordenar esforços e balancear recursos para atendimento a
todos os requisitos de todos os stakeholders. Em diversas situações, o gerente do
projeto ou a equipe precisa tomar decisões entre demandas concorrentes e recursos
comuns já alocados.
Dentre os erros mais comuns nos projetos realizados pelas indústrias de autopeças
podemos citar:

O cliente não oficializa, através de um pedido formal de compras, o interesse
contratual pelo produto, apesar da intenção clara de tê-lo. A burocracia que
envolve os processos dos clientes deste tipo de ramo da indústria
(montadoras) atrasa a formalização do compromisso contratual apesar do fato
do projeto não poder sofrer atraso. O risco de iniciar antes do pedido e a
pressão de prazo recaem sobre o fornecedor de primeiro nível;

A falta de foco ou de determinação do grupo estratégico de produtos que
compõem o portifólio de fornecimento da fabricante de autopeças pode gerar
uma grande diversidade de produtos, tecnologias, processos e necessidade
de especialização dos diversos setores da empresa para atender às
demandas cada vez maiores dos clientes. A dificuldade ocorre quando se
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apura o custo de uma estrutura especializada para atender estas demandas
para diversos grupos de produtos para diversos clientes;

O cliente não define o escopo do projeto claramente no início;

As empresas de autopeças não gerenciam estruturadamente os projetos de
desenvolvimento de forma a detectar, preventivamente, a possibilidade de
desvios significativos em etapas importantes do empreendimento. Há uma
atuação mais corretiva sobre os desvios detectados e que necessitam de
reação emergencial;

Os custos dos projetos são estimados com base em experiências anteriores,
mas não incluem as novas demandas de documentação e novos métodos e
técnicas exigidos pelos clientes. As técnicas demandam um nível maior de
atividades preventivas que diminuem o risco de fabricação de peças-nãoconforme, entretanto encarecem o custo global do projeto e influenciam na
competitividade da empresa.
4. Resultados
O APQP define o que fazer. A gestão de projetos define como, quando, com quem,
com que recursos fazer, complementando o APQP e aumentando a probabilidade de
sucesso do desenvolvimento de novos produtos e processos na indústria de
autopeças. As duas metodologias estão em níveis diferentes. O fato de o APQP ser
muito direcionado à qualidade torna-o um método de nível mais específico do que a
Gestão de Projetos que controla, de forma mais genérica, o desempenho do projeto
em todas as suas áreas de conhecimento.
Aplicando-se as práticas do gerenciamento de projetos o foco do grupo de trabalho é
ampliado, extrapolando a visão no desenvolvimento do produto. O time passa a
enxergar e a atuar na verdadeira dimensão do projeto que tem em mãos. Conseguese definir melhor o escopo e captar melhor as necessidades dos stakeholders,
minimizando as chances de insucesso.
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5. Conclusões
Considerando-se que o APQP é hoje uma exigência das montadoras o
gerenciamento de projetos deve ser aplicado em conjunto com este quando o
desenvolvimento do projeto for destinado ao desenvolvimento de autopeças para a
indústria automobilística.
A integração destes dois métodos no desenvolvimento de autopeças aumenta a
probabilidade de sucesso nos desenvolvimentos já que se preocupa em não apenas
obter o produto, mas também prioriza seu custo e investimento, o prazo do projeto, a
alocação de recursos humanos, materiais e financeiros e o escopo declarado. A
aderência ao escopo formal facilita o fechamento do projeto já que os critérios de
aceitação foram declarados e aceitos previamente.
Os métodos de APQP e gestão de projetos integrados em uma só metodologia
formam um roteiro útil às empresas durante o desenvolvimento de novos produtos e
processos para que as equipes trabalhem com foco nos resultados esperados do
projeto. Tanto o foco da qualidade direcionado pelo APQP como custo, prazo e
escopo, priorizados pela gestão de projetos, são tratados, simultaneamente, nesta
metodologia.
Conseguir perceber a diferença entre o desenvolvimento de um produto ou processo
e o desenvolvimento de um projeto exige grande experiência do Gerente de Projetos
e é este um grande desafio.
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6. Bibliografia
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS FABRICANTES DE VEÍCULOS AUTOMOTORES –
ANFAVEA. Anuário da indústria automobilística brasileira. São Paulo. 2010.
Disponível em www.anfavea.com.br/anuario.html.
CHRYSLER CORPORATION; FORD MOTOR COMPANY; GENERAL MOTORS
CORPORATION. Advanced Product Quality Planning (APQP) and control plan.
Second edition. USA. 2008.
KERZNER, HAROLD. Gerenciamento de projetos.[Entrevista aos membros do
conselho editorial da revista Mundo Project Management.] Mundo Project
Management. n.03, p.52-57. São Paulo. 2005.
MAYRSHOFER, Daniela; KRÖGER, Hubertus A. Prozesskompetenz in der
Projektarbeit. Hamburg. Windmuhle GmbH. 2001.
MORRIS, P. W. G. The management of Projects. London. Thomas Telford. 1994.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Quarta Edição. Newtown Square,
Pennsylvania, USA. 2008
WILDEMANN, H. Schneller zum neuen Produkt. Harward Business Manager.
Hamburg. 2003.
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