recrutamento e seleção com foco no recrutamento interno

UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Eric Fabiano Satake
Eudenir Fóglio Júnior
Fernando Reis
Rogério Marinho Batista
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COM FOCO NO
RECRUTAMENTO INTERNO
LINS – SP
2011
1
ERIC FABIANO SATAKE
EUDENIR FÓGLIO JÚNIOR
FERNANDO REIS
ROGÉRIO MARINHO BATISTA
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COM FOCO NO RECRUTAMENTO
INTERNO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Banca examinadora do Centro Universitário
Católico Salesiano Auxilium, curso de
Administração sob orientação do Professor
Esp. Paulo José Manzoli Godinho e
orientação técnica da Professora Esp. Ana
Beatriz Lima.
LINS – SP
2011
2
ERIC FABIANO SATAKE
EUDENIR FÓGLIO JÚNIOR
FERNANDO REIS
ROGÉRIO MARINHO BATISTA
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COM FOCO NO RECRUTAMENTO
INTERNO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: _____/_____/_____.
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Paulo José Manzolli Godinho
Titulação:
Especialista
em Administração
Empresarial
pela
Faculdade
Integrada de Marília.
Assinatura:..................................................................
1º Prof(a): ..............................................................................................................
Titulação: ..............................................................................................................
...............................................................................................................................
Assinatura:..................................................................
2º Prof(a): ..............................................................................................................
Titulação: ..............................................................................................................
...............................................................................................................................
Assinatura:..................................................................
3
Satake, Eric Fabiano; Fóglio Júnior, Eudenir; Reis, Fernando; Batista,
Rogério Marinho
Recrutamento e seleção com foco no recrutamento interno: Amigãolins
/ Eric Fabiano Satake; Eudenir Fóglio Júnior; Fernando Reis; Rogério
Marinho. – – Lins, 2011.
S265r
76p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração,
2011.
Orientadores: Paulo José Manzolli Godinho; Ana Beatriz Lima
1. Recrutamento Interno. 2. Seleção. 3. Plano de Carreira. 4 Avaliação
4
É com grande satisfação que dedico este trabalho a Deus por ter me guiado e me
iluminado durante este percurso, aos meus pais Eudenir e Maria, pela base familiar
que me deram, aos meus irmãos Marcelo e Marcos, por serem pessoas especiais que
Deus colocou ao meu lado, amo todos vocês. A minha noiva Laura Fabiana, que me
incentivou na luta pelos meus sonhos, e que participa comigo de mais esta conquista.
Agradeço ao Eric, Fernando, Rogério, Paula, Vanessa e a Thais por me dado força e
sabedoria para prosseguir quando tudo parecia não ter mais solução. A todos os amigos
de trabalho e de faculdade que apoiaram nesta conquista, a todos os professores que
contribuíram para a excelência desse trabalho, com meus conhecimentos e dedicação e a
todas as pessoas que colaboraram de forma direta e indiretamente para a realização
deste trabalho.
EUDENIR
5
AGRADECIMENTOS
Desejo manifestar meus sentimentos de gratidão primeiramente a Deus por ter
me dado coragem e fé para enfrentar mais esse desafio na minha vida.
A minha família, especialmente a minha mãe Aparecida e minha esposa Thaila,
por estarem sempre do meu lado nos momentos em que mais precisei e por sempre estar
apoiando qualquer decisão que eu tomasse e por me acompanharem durante a
realização deste sonho.
Aos nobres amigos Fernando, Eudenir e Eric pelo companheirismo e amizade
durante esta jornada. Quero que saibam que sempre poderão contar comigo.
Estendo meus agradecimentos ao meu chefe Samuel, por compreender a
importância deste projeto, às vezes permitindo que eu saísse mais cedo ou até mesmo
faltasse para estudar ou finalizar algum trabalho. Agradeço também aos meus amigos
Zeca, Gordinho, Flávio, Cesário, Carlos Eduardo, Cristian e Tatiana que foram
pessoas especiais no momento mais difícil de minha vida.
Enfim agradeço a todos que contribuíram direta e indiretamente para a
realização do presente trabalho.
Rogério
6
Primeiramente gostaria de dedicar o presente trabalho a Deus, pois ele me
iluminou em todos os momentos desta jornada, com fé, saúde, sabedoria e perseverança.
Família
Aos meus pais Benevaldo e Ivete, junto com minha irmã Simone me deram um
enorme apoio e sei que o resultado deste trabalho é uma grande satisfação para toda
família, pois devo a ela tudo que eu sou. A minha namorada Liliane que em grande
parte deste percurso esteve presente e também contribuiu com compreensão e amor nos
momentos difíceis.
Amigos
Agradeço demais aos meus amigos do grupo de monografia Eric, Eudenir e
Rogério, pois não mediram esforços para realizar esta grande etapa em nossas vidas, foi
um grande prazer conviver com pessoas extremamente competentes e companheiras.
Muito obrigado! Agradeço ainda aos meus amigos de classe com que dividi experiências
inesquecíveis, aprendi, conheci e compartilhei grandes momentos.
Colaboradores
Não poderia deixar de estender meus agradecimentos aos professores que
contribuíram de forma significante para meu desenvolvimento pessoal e profissional, e
a todos que de alguma maneira colaboraram para a realização deste trabalho.
Fernando
7
Agradeço a Deus, primeiramente, por ter me dado saúde e sabedoria para
desenvolver este trabalho.
Família
Aos meus pais Itiro e Sebastiana, as minhas irmãs Fabiana e Eliana e a todos
os familiares, em especial meu tio Issamu, que sempre me apoiaram e fizeram acreditar
que seria capaz de vencer mais essa etapa da minha vida, principalmente nos momentos
de dificuldade.
Amigos
Essas linhas talvez não expressem o quanto sou grato a todos os amigos que
compartilharam esses quatro anos comigo. Aos companheiros de monografia, Eudenir,
Fernando e Rogério, foi extremamente prazeroso executar esse trabalho com vocês,
tenho certeza que jamais me esquecerei de tudo que aprendi com todos. A Vanessa e
Paula pelo aprendizado e momentos felizes que passamos juntos. A Thaís,
especialmente, que fez com que todos esses dias se tornassem especiais e inesquecíveis,
como você.
Professores
Agradeço o professor Godinho que nos acolheu e nos orientou e a todos os
professores que colaboraram direta e indiretamente para a conclusão deste trabalho.
Muito obrigado!
Eric
8
A DEUS
Somente ele sabe o quanto sonhei, lutei e me sacrifiquei em busca dos meus
sonhos e objetivos. Mas pedir ou implorar por ajuda divina, nada adianta sem
arregaçar as mangas e lutar incansavelmente. E quando com muito esforço, trabalho e
determinação, conseguimos atingir certos objetivos. Sendo assim, tenho tantos motivos
maravilhosos para agradecer. Obrigada por todas as conquistas que ele já ajudou e nas
futuras que com toda certeza viram.
AOS FAMILIARES
Pelo apoio, compreensão e por todo ensinamento. Pois todo carinho retribuo os
esforços para minha formação.
A MINHA NOIVA LAURA
Pelo carinho, companheirismo e por sempre estar junto nas conquistas e nas
dificuldades.
AO ORIENTADOR
PAULO MANZOLI GODINHO, que sempre se dedicou a ajudar o grupo, presente
e compreensível. O meu muito obrigado por tudo, e principalmente pela paciência.
AOS MEUS AMIGOS
Do grupo de monografia sendo o Eric, Fernando e o Rogério que se dedicaram
muito e unidos em todas as etapas do trabalho não medirão esforços para a conclusão
do trabalho. E também a Thais, Vanessa e a Paula pela dedicação e companheirismo,
também a todos que passaram esses quatro anos maravilhosos juntos em sala de aula.
EUDENIR
9
RESUMO
O processo de recrutamento e seleção é fundamental para que as
organizações componham seu quadro de colaboradores. O processo de
contratação é realizado após a constatação das necessidades das empresas,
onde elas decidirão quais candidatos querem atrair e suas respectivas
qualificações. O recrutamento visa buscar dentre vários candidatos o melhor
para desempenhar e preencher a vaga em aberto. A seleção visa selecionar o
candidato, ou seja, escolher o candidato que está apto a desempenhar e
preencher a vaga oferecida na empresa. O recrutamento interno possibilita
maior segurança por já conhecer o candidato, permitindo melhor adaptação por
parte do candidato e da empresa, levando em consideração que já conhece
sua cultura organizacional. Outro ponto positivo do processo de recrutamento
interno é a rapidez na execução e a economia nos custos. Atualmente cresce a
discussão sobre o papel e a importância dos talentos humanos nas
organizações. Para construir um diferencial competitivo no mercado, as
organizações inovadoras estão apostando no capital intelectual. Com a
constante valorização do comprometimento das pessoas pelas empresas, cada
vez mais tem sido selecionadas pessoas talentosas para auxiliar a organização
em solucionar os problemas existentes no seu cotidiano. Estas receberão
investimento para que possam aprimorar suas habilidades com o intuito de
conseguir alcançar os resultados esperados. A pesquisa exploratória realizada
com os colaboradores visou identificar a política de recursos humanos adotada
pela empresa, sendo analisados os fatores como: plano de carreira, avaliação
de desempenho, treinamento e desenvolvimento profissional. O presente
trabalho tem como objetivo demonstrar a importância de um plano de
recrutamento e seleção, que contemple o recrutamento interno para atração e
retenção de talentos, bem como, desenvolvimento de competências.
Palavras-chave: Recrutamento Interno. Seleção. Plano de Carreira. Avaliação
de Desempenho.
10
ABSTRACT
The recruitment and selection are critical for organizations to compose its
workforce. The hiring process is performed after the finding of the needs of
businesses, which will decide where they want to attract candidates and their
qualifications. The recruitment aims to get the best from among several
candidates to play and fill the vacant position. The selection aims to select the
candidate, or choose the candidate who is able to play and fill the position
offered in the company. The internal recruitment provides greater security
because they already know the candidate, allowing for better adaptation by the
candidate and the company, considering them already to know its
organizational culture. Another plus point of the internal recruitment process is
the speed of execution and cost savings. Currently the discussion about the
growing role and importance of human talent in organizations. To build a
competitive advantage in the marketplace, innovatived organizations are
investing in intellectual capital. With the continuing appreciation of the
commitment of those companies, more and more talented people have been
selected to assist the organization to solve problems in their daily lives. These
receive investment so they can hone their skills in order to achieve the expected
results. The exploratory research conducted with colleagues aimed to identify
the human resources policy adopted by the company and analyzed the factors
such as career plans, performance appraisal, training and professional
development. This paper aims to demonstrate the importance of a recruitment
and selection plan, covering internal recruitment for attracting and retaining
talent, as well as skills development.
Keywords: Internal
Evaluation.
Recruitment.
Selection.
Career
Plan.
Performance
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Foto da entrada da Matriz do Amigaolins Supermercados.
17
Figura 2: Foto da entrada do Amigaolins Supermercados da Floriano.
18
Figura 3: Foto da entrada do Amigãolins Supermercados de Assis.
19
Figura 4: Foto da entrada do Amigaolins Supermercados de Birigui.
19
Figura 5: Foto da entrada do Amigaolins Supermercados de Araçatuba.
20
Figura 6: Foto da entrada do Amigaolins Supermercados de Promissão.
21
Figura 7: Foto da entrada do Amigaolins Supermercados de Lins, loja da
21
Avenida São Paulo.
Figura 8: Foto da entrada do Amigaolins Supermercados de Birigui, loja
22
da rua Silvares.
Figura 9 : Foto da entrada do Amigaolins Supermercados de Promissão,
22
loja da rua Noroeste
Figura 10: Organograma
24
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Números de colaboradores........................................................
26
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Você tem conhecimento da política de desenvolvimento e
aproveitamento dos funcionários para cargos mais elevados que surgem
na estrutura?..........................................................................................
61
Tabela 2: As vagas que surgem na estrutura são preenchidas
prioritariamente com funcionários do quadro existente?............................
61
Tabela 3: Existe o desenvolvimento de funcionário visando a agregação
de competências e habilidades para os preenchimentos de vagas
futuras?........................................................................................................
62
Tabela 4: O surgimento de vagas em nível superior é oferecido aos
funcionários internos?.................................................................................
62
12
Tabela 5: Há alguma forma estruturada de avaliação de seu
desempenho com o feedback sobre seus pontos fortes e fracos?.............
62
Tabela 6: Na estrutura existe algum tipo de avaliação informal efetuada
por sua gerência?.......................................................................................
63
Tabela 7: A empresa conta com área especializada para a orientação de
carreira através de acompanhamento e aconselhamento?........................
63
Tabela 8: Sua chefia efetua o aconselhamento de carreira orientando-o
para agregação de competências e habilidades visando cargos futuros?.
64
Tabela 9: A empresa mantém alguma forma de incentivo ao estudo
formal através de bolsas ou subsídios?......................................................
64
Tabela 10: A agregação de novos conhecimentos através de cursos
especializados lhe confere um diferencial de status na empresa?.............
65
Tabela 11: Que tipo de treinamento é efetuado na empresa?...................
65
Tabela 12: Quais são as perspectivas de trabalhar na empresa?..............
66
Tabela 13: Com relação à política de pessoal, qual a imagem que você
faz da sua empresa perante as outras empresas do mercado? ................
66
Tabela 14: Você nota a prática de meritocracia aliada ao bom
desempenho?.............................................................................................
67
Tabela 15: Você julga o turno de trabalho que exerce em sua função?.....
67
Tabela 16: O sistema de benefícios é visto por você como parte
importante na sua remuneração?...............................................................
LISTA DE SIGLAS
CBO: Classificação Brasileira de Ocupações
68
13
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 15
CAPÍTULO I - AMIGÃOLINS SUPERMERCADOS ......................................... 17
1
HISTÓRICO DA EMPRESA ...................................................................... 17
1.1
Empresa e sócios ................................................................................... 17
1.2
Primeiro empreendimento ...................................................................... 18
1.3
Expansão do negócio ............................................................................. 19
1.4
Missão .................................................................................................... 24
1.5
Visão ...................................................................................................... 24
1.6
Meta ....................................................................................................... 24
1.7
Objetivo .................................................................................................. 25
1.8
Organograma ......................................................................................... 25
1.9
Benefícios .............................................................................................. 26
1.10
Quadro de funcionários .......................................................................... 26
1.11
Treinamento desenvolvidos .................................................................. 27
1.12
Responsabilidades sociais ..................................................................... 27
CAPÍTULO II - RECURSOS HUMANOS .......................................................... 29
2
RECRUTAMENTO .................................................................................... 29
2.1
Recrutamento interno ............................................................................ 31
2.2
Vantagens do recrutamento interno ....................................................... 32
2.3
Desvantagens do recrutamento interno ................................................ 32
2.4
Recrutamento externo ............................................................................ 33
2.5
Recrutamento misto .............................................................................. 34
2.6
Seleção de pessoas ............................................................................... 34
2.7
Retendo talentos .................................................................................... 38
2.8
Processo de contratação........................................................................ 40
2.9
Mantendo os melhores .......................................................................... 42
2.10
Desenvolvendo os talentos já existentes .............................................. 43
2.11
Plano de carreira ................................................................................ 45
2.12
Tendências do plano de carreira ............................................................ 46
14
2.13
Vantagens e desvantagens ................................................................... 47
2.14
Estrutura................................................................................................ 49
2.15
Planejamento de carreira ....................................................................... 49
2.16
Objetivos do plano de carreira ............................................................ 50
2.17
Fundamentos para implantação ............................................................ 51
2.18
Sistema de remuneração ....................................................................... 52
2.19
Salário .................................................................................................... 53
2.20
Benefícios .............................................................................................. 54
2.21
Planos de incentivo ................................................................................ 55
2.22
Avaliação de desempenho ..................................................................... 55
2.23
Métodos de avaliação ............................................................................ 56
2.24
Vantagens .............................................................................................. 56
2.25
Limitações .............................................................................................. 57
2.26
Implantação do plano de cargo .............................................................. 57
2.27
Cargos.................................................................................................... 58
2.28
Classificação Brasileira de Ocupações .................................................. 58
CAPÍTULO III - A PESQUISA .......................................................................... 60
3
3.1
INTRODUÇÃO .......................................................................................... 60
Relato e discussão sobre recrutamento e seleção com foco no
Recrutamento interno na empresa .................................................................... 61
3.2
Apresentação e análise dos dados ........................................................ 62
3.3
Parecer final sobre a pesquisa ............................................................... 70
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 72
CONCLUSÃO ................................................................................................... 73
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 75
APÊNDICES ..................................................................................................... 77
15
INTRODUÇÃO
Atualmente é indiscutível a importância que os recursos humanos
assumem na organização e na consecução dos seus objetivos. A função do
recursos humanos é constituída por uma série de atividades, entre as quais
assume um importante papel, o recrutamento e a seleção.
O profissional de recursos humanos deve ter em mãos e saber como
utilizar as inúmeras ferramentas e os instrumentos para poder adequar a
pessoa certa ao lugar certo.
Recrutamento é o processo que a organização utiliza para atrair
candidatos qualificados para preenchimento de vagas abertas em seu quadro
funcional, visando a abastecer seu processo seletivo.
O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa
a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização. È basicamente um sistema de
informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que
pretende preencher. (CHIAVENATO, 2005, p.113)
Em um ambiente em constantes mudanças, as organizações vêm
percebendo que o diferencial da competitividade é o seu capital humano,
entretanto, somente é possível para as organizações que estimulam e investem
no desenvolvimento dos seus colaboradores e criam oportunidades para o seu
crescimento profissional.
Na visão de Chiavenato (2006), o desenvolvimento de um indivíduo se
baseia em uma filosofia de respeito ao homem: o ser humano tem aptidões
para produtividade, as quais podem permanecer inativas se o ambiente em que
vive e trabalha lhe é restrito e hostil, impedindo o crescimento e a expansão de
suas potencialidades.
O objetivo é demonstrar a importância de plano de recrutamento e
seleção que contemple o recrutamento interno para atração e retenção de
talentos, bem como o desenvolvimento de competências.
Diante do exposto surgiu o seguinte questionamento:
A Política do Recrutamento Interno assegura a fidelização dos
funcionários e a adequação de talentos necessários para o desenvolvimento da
empresa?
16
Em resposta a este questionamento, surgiu a seguinte hipótese: A
política de recrutamento interno quando alinhada com as demais políticas de
avaliação
de
desempenho,
plano
de
carreira
e
de
treinamento
e
desenvolvimento dos funcionários assegura a criação e a manutenção dos
talentos necessários para o crescimento da empresa.
Diante do disposto, os métodos e técnicas estão explicitados no capítulo
III.
O presente trabalho está assim estruturado:
Capítulo I – Empresa Amigãolins Supermercados Ltda.: relata o histórico
da empresa, missão, visão, meta, objetivo, organograma, benefícios, quadro de
funcionários, treinamentos desenvolvidos e responsabilidades sociais.
Capítulo II – Conceituação de Recrutamento, Seleção, Retenção de
Talentos, Plano de Carreira, Sistema de Remuneração, Avaliação de
Desempenho e Cargos.
Capítulo III – Apresentação dos dados coletados referentes à pesquisa,
objeto deste estudo e as conclusões obtidas com a pesquisa.
Por fim, vem a proposta de intervenção e as considerações finais.
17
CAPÍTULO I
AMIGÃOLINS SUPERMERCADOS
1
HISTÓRICO DA EMPRESA
1.1
Empresa e sócios
A empresa foi fundada pelos sócios Jorge Ignácio dos Santos Junior
(Junior) e Valdir da Silva Bressan (Sr. Bressan) que sempre possuíram perfil
empreendedor e contam com uma vasta experiência profissional, fatores esses
que colaboraram para que a união e
objetivo comum criasse um
empreendimento moderno e diferenciado de tudo que a região oferecia no
seguimento supermercadista.
O Sr. Junior, como é conhecido, iniciou-se no ramo supermercadista
como administrador da rede Supermercados Luzitana de Lins S/A, cujos
proprietários são seu pai e seu tio.
Observando e acreditando no potencial de crescimento da cidade e do
seu próprio negócio, Sr. Junior tinha o desejo de construir um supermercado
que possuísse no mesmo espaço físico, lojas, casa lotérica, restaurante,
sorveteria, livraria, entre outras, fazendo com que o cliente fique mais tempo
nas lojas e realize diversas operações, além das compras. Em Maio de 2003,
contratou uma empresa de pesquisa especializada para determinar os locais
estratégicos e as necessidades da população. Após a conclusão da pesquisa,
iniciou-se na prática o desejo que tinha em parceria com seu amigo, o Sr.
Bressan, dando início ao processo de abertura do seu empreendimento.
O Sr. Valdir da Silva Bressan possui 20 anos de experiência em diversos
bancos, sendo eles: Bradesco, Garavelo e Santander. Após a saída do banco
Santander, foi contratado pela empresa Supermercados Luzitana de Lins S/A,
iniciando na área financeira e em seguida, exercendo o cargo de gerente geral
em todas as filiais da empresa, participando ativamente de todas as decisões
18
do negócio. Paralelamente, também atuou como tesoureiro da Associação
Comercial de Lins, entre outros.
1.2
Primeiro empreendimento
O primeiro empreendimento foi inaugurado em 23 de dezembro de 2003,
na Rua Olavo Bilac, 62, em Lins, interior de São Paulo, instalado em uma área
de 8.250 m², conta com um amplo estacionamento que comporta 128 veículos,
farmácia, cinema, casa lotérica, lanchonete, loja de artigos diversos, sapataria,
sorveteria, caixas eletrônicos dos bancos Santander, Brasil, Nossa Caixa e
atualmente conta com uma agência do Banco Bradesco, onde se realiza
aberturas de contas entre outras operações e transações. Conta também com
uma área de vendas de 1.780 m², muito bem organizada, composta por 23
check-outs e pelos setores de frios, padaria, açougue, hortifruti, adega,
perfumaria, higiene e limpeza e uma diversificada linha de produtos e marcas
que começam desde os itens de primeira necessidade. Além disso, gera 257
vagas de trabalho somente neste empreendimento.
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011
Figura 1: Foto da entrada da Matriz do Amigaolins Supermercados.
19
1.3
Expansão do negócio
Após sucesso do primeiro empreendimento, os sócios decidiram
expandir o negócio, inaugurando em 06 de setembro de 2006 uma filial
também em Lins, na Rua Paulo Aparecido Giraldi, 02, que conta com uma área
total de 1.100 m², área de vendas de 1.030 m². Esta loja possui 09 check-outs
e é dividida da mesma forma que a matriz, contando com um total de 121
colaboradores. Atualmente o prédio onde era antigamente o cinema Cinelins,
que se encontra em frente à filial, serve de uma ampla área de estacionamento
coberto no piso inferior e superior.
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011
Figura 2: Foto da entrada do Amigaolins Supermercados da Floriano
No dia 30 de abril de 2007 foi inaugurada um novo empreendimento, à
maior da rede, agora na cidade de Assis, situada na Avenida Walter Antônio
Fontana, 1.300, Vila Claudia, também interior de São Paulo que possui uma
área total de 12.000 m², sendo 2.380 m² de área de vendas composta por 20
check-outs. Nesta área ainda estão instalados os diversos departamentos.
Além disso, disponibiliza 206 vagas de estacionamento e conta com a
colaboração de 232 funcionários. Desta forma, a empresa Amigãolins
Supermercados busca o crescimento no interior paulista, conquistando uma
grande fatia do mercado.
20
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011
Figura 3: Foto da entrada do Amigãolins Supermercados de Assis.
Em 15 de novembro de 2007 é inaugurado um empreendimento em
Birigui, estado de São Paulo, na Avenida Euclides Miragaia, 1.836, Jardim
Pérola.
Esta possui 3.996 m² de área total, sendo estacionamento com 102
vagas e área de venda de 1700 m² composta por 16 check-outs, além dos
diversos departamentos. Esta unidade é geradora de 203 empregos diretos.
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011
Figura 4: Foto da entrada do Amigaolins Supermercados de Birigui.
21
Outro empreendimento é de Araçatuba foi em 28 de fevereiro de 2009,
sito na Avenida Waldemar Alves, 1.646 B, Jardim Brasil. Com a nova loja,
foram geradas 224 vagas de trabalho na cidade e disponibilizada para a
população uma área total de 4.530 m², composta por 2.132 m² de área de
vendas, que conta com 20 check-outs e diversos setores, seguindo o mesmo
padrão das demais filiais e, 206 vagas de estacionamento para clientes.
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011
Figura 5: Foto da entrada do Amigaolins Supermercados de Araçatuba.
Em promissão, cidade localizada também no interior de São Paulo, foi
contemplada com uma planta inaugurada no dia 05 de novembro de 2009,
localizada na Rua Sassaichi Massaki, 663. Esta loja possui 1.550 m² de área
total, sendo 50 vagas de estacionamento para os clientes e 1.230 m² de área
de vendas composta por 10 check-outs e demais setores como frios, padaria,
açougue, hortifruti, adega, perfumaria, higiene e limpeza, entre outros que
acompanham o padrão da rede. Além desses benefícios, gerou para a cidade
119 vagas de trabalho o que aqueceu a economia local e proporcionou aos
clientes e colaboradores mais uma opção para realização das suas compras
mensais e esporádicas.
22
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011
Figura 6: Foto da entrada do Amigaolins Supermercados de Promissão.
Outro empreendimento inaugurado foi em Lins, na Avenida São Paulo,
441, Vila Guararapes no dia 01 de maio de 2010, depois da aquisição do prédio
onde funcionava uma das filiais do Supermercado Amália. Esta planta conta
com estacionamento para 90 veículos, casa lotérica, restaurante por quilo,
setor hotifruti, açougue, padaria, higiene e limpeza e demais setores de
conveniência, totalizando 1.500 m², sendo 1.250 m² de área de venda. Com
esta inauguração foram gerados mais 111 vagas de trabalho.
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011
Figura 7: Foto da entrada do Amigaolins Supermercados de Lins, loja da
Avenida São Paulo.
23
Foi inaugurada após a aquisição de mais uma loja pertencente ao
supermercado Amália na cidade de Birigui, situada na rua Silvares, 103. Esta
loja conta possui um quadro de funcionários com 163 vagas de trabalho direto.
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011
Figura 8: Foto da entrada do Amigaolins Supermercados de Birigui, loja da rua
Silvares.
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011
Figura 9 : Foto da entrada do Amigaolins Supermercados de Promissão, loja da
rua Noroeste
24
A mais recente loja está situada na cidade de Promissão, localizada na
Av. Noroeste, 500, Centro e foi inaugurada no dia 03 de novembro de 2010 e
também conta com uma gama de lojas e uma casa lotérica em sua estrutura.
Esta loja conta com 116 funcionários em seu quadro distribuídos em todos os
setores. Promissão hoje conta com duas lojas da rede proporcionando aos
seus clientes mais comodidade e diversificação de produtos e serviços, bem
como atendimento de qualidade e diferenciado e, desenvolvimento da cidade
através da geração de empregos diretos e indiretos.
O Amigão Supermercado também possui um escritório central e um
depósito fechado localizado na Rua Goiás, 92, Vila Guararapes, em Lins onde
funcionam os setores de recursos humanos, contabilidade, fiscal, estoque entre
outros.
1.4
Missão
Comercializar produtos e serviços no ramo mercadista, gerando
empregos, impostos, lucros e desenvolvimento pessoal ou “oferecer a
população de Lins e região comodidade e qualidade buscando sempre adaptarse às expectativas dos clientes garantindo-lhes satisfação, valorizar essa
relação com os clientes, parceiros e colaboradores preservando sua
longevidade”.
1.5
Visão
Ser empresa amiga da cidade e região, procurando sempre aprimorar
conceitos e serviços.
1.6
Meta
25
Cultivar o relacionamento saudável e eficiente com seus fornecedores e
colaboradores, para atender as exigências dos clientes, que são considerados
as pessoas mais importante do sucesso da empresa.
1.7
Objetivo
Negociar com ética e agilidade produtos e serviços, para que cheguem
ao consumidor no melhor preço possível, atendendo a sua necessidade, e
gerar uma relação de confiança e credibilidade, onde todos ganham.
1.8
Organograma
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011
Figura 10: Organograma
26
O organograma foi desenvolvido a partir da diretoria que é composta
pelos sócios e depois ramificada entre os demais setores que compreendem o
Jurídico, Auditoria Externa, as demais Filiais e Administração que é subdividida
em Contabilidade, Informática, Compras e Vendas. No setor contábil existem
dois departamentos, o RH e a Tesouraria. No setor de Vendas apresentam os
Atendentes, Operadores de Caixa e Empacotadores. E por fim, o Setor de
compras que é dividido em Auditoria Interna, Repositores e Recebimento de
mercadorias. As Filiais são compostas pelos setores Administrativos, exceto o
setor Contábil.
1.9
Benefícios
Os funcionários do Amigão Supermercado sabem que é preciso ter um
diferencial para incentivá-los no dia a dia e que seja eficaz em sua
produtividade, para isso contam com um constante incentivo voltado ao
desenvolvimento profissional. Como uma forma de beneficiar o funcionário,
existe um cartão corporativo onde os mesmos podem efetuar compras em
todos os supermercados da rede e também pode ser utilizado em postos de
gasolina, lojas do comercio e farmácias, dispõe de co-participação nos
convênios odontológicos e médicos, desta forma atraindo mão de obra qualifica
para a empresa.
1.10 Quadro de funcionários
Através de crescimento orgânico e a aquisição de diversas empresas, a
rede de supermercados Amigão conta hoje com 1546 funcionários espalhados
nas cinco cidades do interior de São Paulo onde atua, sendo elas: Lins,
Araçatuba, Promissão, Assis e Birigui. O quadro abaixo mostra o número de
funcionários, por cidade:
27
Cidades
Número de funcionários
Araçatuba
224
Assis
232
Birigui
366
Lins
489
Promissão
235
Total
1546
Fonte: Quadro elaborado pelos autores, 2011.
Quadro 1: Número de colaboradores
1.11
Treinamento desenvolvidos
A necessidade de atender melhor seus clientes e qualificar seus
funcionários faz com que o Amigão adote técnicas de treinamento, tanto nos
níveis operacionais, quanto administrativos, garantindo a qualidade no
atendimento e desempenho de seus funcionários. Os treinamentos são
realizados de acordo com suas funções. Nos níveis gerenciais são realizados
treinamentos sobre gestão, controle, estratégia, mercado e gestão de pessoas.
Os caixas recebem treinamentos sobre abertura e fechamento de caixa, como
proceder com inadimplentes, manuseio de cartões de créditos, preenchimento
de cheques e técnicas de atendimento ao cliente. Os empacotadores obtêm
noções postura e atendimento ao cliente, organizar os produtos e distribuir em
cada sacola, limpeza das gôndolas, posicionamento e organização dos
produtos nas gôndolas e nos estoques, locais, idéias para apresentação e
identificação dos produtos e preços.
1.12 Responsabilidades sociais
A Empresa é ativa colaboradora em projetos sociais e ambientais.
Atualmente desenvolveu uma campanha onde troca quatro litros de óleo usado
28
por uma lata de óleo novo, além de um convênio com a operadora de cartão de
crédito Visa, que trocava tickets de compra no cartão somando determinado
valor por uma sacola ecologicamente correta. Também é uma forte
patrocinadora do Clube Atlético Linense que foi campeão da série A2 do futebol
paulista no ano de 2010.
Na cidade de Lins a planta da Rua Olavo Bilac, é vista pelos clientes e
cidadãos como uma espécie de shopping, pois conta com a maior estrutura
física que abriga, além do supermercado, lojas, banco, farmácia, sorveteria,
caixas eletrônicos de diversos bancos, casa lotérica, revistaria e um cinema.
Além disso, é uma forte geradora de empregos na cidade, que hoje conta com
três grandes lojas.
29
CAPÍTULO II
RECURSOS HUMANOS
2
RECRUTAMENTO
Recrutamento é o processo que a organização utiliza para atrair
candidatos qualificados para preenchimento de vagas abertas em seu quadro
funcional, visando abastecer ao seu processo seletivo.
O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa
a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização. È basicamente um sistema de
informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que
pretende preencher. (CHIAVENATO, 2005, p.113)
Para participar de um recrutamento não basta apenas ter qualidade, mas
sim ser qualificado para o cargo ao qual poderá ser admitido. O processo de
recrutamento exige algumas análises cruciais, como o atendimento às
especificidades da organização e as solicitações de seus clientes. Os fatores
externos irão influenciar nos perfis de profissionais adequados às vagas em
aberto da organização que é o que chamamos de conjuntura do recrutamento.
Os efeitos globais econômicos interferem nas organizações e provocam,
assim, a competição no mercado de trabalho e para que a mesma sobreviva,
ela precisa selecionar sua equipe colaboradora.
Segundo os autores Carvalho, Passos, Saraiva (2008): o termo mercado
de trabalho possui três dimensões que tem estreita relação com o ambiente
organizacional: a dimensão de espaço (área física, geográfica e territorial); a
dimensão de tempo (época) e a dimensão de oferta e de procura.
A localização física, o custo de vida das regiões onde a empresa se
encontra e a competitividade têm grandes determinações no processo de
recrutamento.
Quando o nível de exigência que se busca no mercado se mostra
elevado em termos de qualificação, ocorre uma coerência salarial, o que pode
acarretar um sentimento de frustração e desmotivação na equipe antiga.
30
O mercado de trabalho se faz em decorrência da oferta de trabalho ou
emprego pelas organizações, que sofrem modificações decorrentes do local,
época e pelo número de empresas e oportunidades de emprego.
Muitos segmentos de setores que se dão nesse mercado de trabalho
são os: de atividade, por tamanho, por origem e ou por localidades. Esses
segmentos possuem características próprias dentro dos parâmetros de oferta e
de procura de emprego.
O mercado distingue três possíveis situações: oferta maior que a procura
(quando sobra oferta e faltam profissionais), oferta menos que a procura
(quando há mais profissionais do que vagas a serem preenchidas) e a oferta
igual à procura de emprego (equilíbrio entre vaga e procura de emprego).
Atualmente há mais oferta do que procura de emprego, pois grandes
partes dos candidatos não atendem aos requisitos, como por exemplo, os
conhecimentos tecnológicos diferenciados para o preenchimento das mesmas.
O profissional de recrutamento deve criar meios para avaliar os
requisitos e as competências técnicas ou comportamentais dos candidatos. É
preciso realizar um planejamento de um processo seletivo de recrutamento
envolvendo a realidade física e temporal da organização e da área detentora
da vaga em aberta.
O relacionamento com um candidato começa á partir do momento que
se sinaliza a vaga, onde o recrutamento deverá acontecer pelo perfil do cargo.
Carvalho, Passos, Saraiva (2008) dizem que o perfil é a união de
requisitos e competências indispensáveis definidas para um cargo. Em se
tratando de recrutamento, os requisitos são os mais indicados. Sendo estes
definidos, são identificados os perfis que irão atender as necessidades da
organização.
Os bancos de dados criados nas organizações ajudam bastante na
identificação de potenciais ocupantes das vagas em aberto e devem estar em
constantes atualizações, o que irá facilitar e dinamizar na escolha do
profissional adequado à vaga.
O banco de dados deve reunir informações sobre o histórico
profissional do empregado, cursos e treinamentos efetuados,
conhecimentos e experiências obtidas dentro e fora da organização,
resultados de avaliações de desempenho etc., o banco de dados
normalmente é utilizado no recrutamento interno. (CARVALHO,
PASSOS, SARAIVA 2008, p. 63)
31
Já o banco de talentos reunirá dados apenas de candidatos que são
considerados potenciais.
O banco de currículo deve ser arquivado de acordo com a área de
atividade e o cargo e destina-se ao recrutamento externo. A indicação de
candidatos por outros empregados da organização também funcionam como
forma de recrutamento.
Existem algumas formas de atrair candidatos: através de anúncios na
entrada ou recepção da empresas, através de contatos com sindicatos ou
associações de classes, com outras organizações que atuam na mesma área
de trabalho, anúncios em jornais e revistas, através de agências e consultorias
e através de sites de recrutamento. Essas formas podem ter maiores ou
menores custos e podem trazer benefícios e até mesmo desvantagens por
atrair um grande número de candidatos.
Recrutamento é a estratégia para atrair e captar candidatos para uma
determinada função de uma organização. Ele pode ser dividido em: interno e
externo.
2.1
Recrutamento interno
O recrutamento interno é aquele onde se busca candidatos que já fazem
parte da própria organização, ou seja, é feito o remanejamento, sendo o
candidato transferido ou promovido.
Neste tipo de recrutamento existem pontos positivos e negativos. Os
pontos positivos para a organização são: maior segurança por já conhecer o
candidato; melhor adaptação por parte do candidato e da empresa por ambas
as partes já conhecerem a cultura organizacional da empresa; processo mais
rápido e econômico; estímulo ao desenvolvimento dos funcionários que
pretendem ser
promovidos;
poderosa
fonte
de
motivação
interna
e
aproveitamento dos investimentos em treinamento. Já os pontos negativos são:
os mercados mais restritos; disponibilização de candidato pelo superior;
conflitos de interesse pelos funcionários; frustração e redução de desempenho,
caso o candidato seja reprovado; clima de competição negativa e, caso o
32
recrutamento interno seja constante, pode gerar na organização falta de
oxigenação.
2.2
Vantagens do recrutamento interno
De acordo com Chiavenato (2005), as vantagens do recrutamento
interno são:
a) aproveitar melhor o potencial humano da organização;
b) motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais
funcionários;
c) incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à
organização;
d) ideal para a situação de estabilidade e pouca mudança ambiental;
e) não requer socialização organizacional de novos membros;
f) probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos;
g) custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
2.3
Desvantagens do recrutamento interno
Segundo Chiavenato (2005), as desvantagens do recrutamento interno
são:
a) pode
bloquear
a
entrada
de
novas ideias,
experiências e
expectativas;
b) facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
c) mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
d) ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;
e) mantém e conserva a cultura organizacional existente;
f) funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
33
2.4
Recrutamento externo
O recrutamento externo caracteriza-se por selecionar candidatos que
não fazem parte do quadro efetivo da empresa para vagas em aberto, também
como o recrutamento interno apresenta pontos negativos e positivos. Os
pontos positivos são: novos ares e novas experiências para a empresa;
experiência exigida para o determinado cargo ou função; contatos com outras
práticas de mercado,pois cada candidato tem uma bagagem de experiência;
aproveitamento dos investimentos em desenvolvimento do próprio candidato ou
de outras empresas.
Os pontos negativos podem ser geralmente mais demorados e mais
caros; menos seguro por não conhecer o candidato e ter que avaliá-lo; pode
frustrar os funcionários já contratados, o que pode afetar a política salarial da
empresa.
De acordo com Chiavenato (2005), as principais vantagens do
recrutamento externo são:
a) introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e
expectativas;
b) enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e
habilidades;
c) aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas;
d) renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
e) incentiva a interação com a organização com mercado de recursos
humanos;
f) indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual.
Para Chiavenato (2005), as desvantagens do recrutamento externo são:
a) afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da
organização;
b) reduz a fidelidade dos funcionários a oferecer oportunidades a
estranhos;
34
c) requer aplicação de técnicas seletivas para a escolha dos candidatos
externos. Isso significa custos operacionais;
d) exige esquemas de socialização organizacional para os novos
funcionários;
e) é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento
interno.
2.5
Recrutamento misto
Em face aos pontos positivos e negativos dos recrutamentos interno e
externos, uma solução diversa tem sido preferida pela maioria das empresas: o
recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como
fontes externas de recursos humanos.
Para se analisar, fazer a triagem de currículos e entrevistar um
candidato é preciso alinhar as técnicas com os requisitos do cargo; ter a
descrição do cargo da vaga em aberto; conhecer os pré-requisitos da vaga em
aberto; conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante; ter a
percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado; conhecer a
cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas da área, bem como
da equipe da vaga em aberto; conhecer e entender a missão, a visão, os
objetivos estratégicos e os princípios da empresa; criar ferramentas para
reduzir a subjetividade na hora da entrevista, que pode ser feita por telefone ou
pessoalmente, diversificação de técnicas usadas; buscar sempre a participação
do solicitante da vaga, pois sem esta participação o processo seletivo ficará
comprometido; evitar ao máximo preconceito, adotando sempre uma atitude e
uma postura ética.
2.6
Seleção de pessoas
Para selecionar candidatos, o primeiro passo é avaliar se eles possuem
35
as competências necessárias para ocupar as vagas em aberto nas empresas.
A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para
escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o
mais adequado para a vaga existente. Como mais adequado
entende-se aquele que tem melhores condições de se ajustar à
empresa e ao cargo e de conseguir um bom desempenho. A seleção
é a segunda etapa do processo que começa com o recrutamento e
termina com o contrato definitivo após o período de experiência.
(LACOMBE, 2005, p.79)
Seleção é, então, um procedimento de comparação e uma tomada de
decisão, onde se deverá analisar quais dos candidato recrutados apresentam
maiores possibilidades de adaptação e produtividade. Existem várias formas
de avaliar o perfil de um de um candidato, uma delas é por seleção por
competência, onde é feita a comparação de candidatos baseando-se em
fatores compatíveis com as características, necessidades e direcionadores
estratégicos de cada organização.
Selecionar a pessoa certa para atuar em um determinado cargo de uma
organização sempre foi um desafio para os profissionais de gestão de pessoas,
principalmente se tratando do contexto do mercado de trabalho atual e da
implantação de práticas de gestão cada vez mais complexas.
A decisão final será sempre do gestor, cabendo ao profissional de
seleção fornecer orientações e recomendações condizentes com o que foi
observado durante o processo de seleção. (CARVALHO, PASSOS, SARAIVA,
2008).
Os autores acima citados dizem também que os instrumentos de
seleção são aqueles que servem de auxílio à identificação das características
básicas de cada candidato, para posterior associação com as competências
exigidas no perfil estabelecido como referencial.
Alguns testes são feitos por profissionais de área, como os psicólogos.
São testes psicológicos classificados como psicométricos e de personalidade.
Outros testes também são utilizados, tendo o mesmo objetivo, como os testes
específicos ou situacionais, os instrumentos de avaliação de perfil, as
dinâmicas de grupo e as entrevistas individuais.
Os
testes
psicológicos
objetivam
avaliar
ou
identificar
os
comportamentos mais frequentes dos candidatos, as características básicas de
sua personalidade e, ainda, analisa as habilidades e o raciocínio.
36
Já os testes objetivos são apresentados através de questionários de
múltiplas escolhas, onde o candidato assinala a alternativa que condiz com
suas ideias e seu modo de atuar. O resultado é sempre um, ou seja, apenas
uma das alternativas é a correta.
Os testes projetivos, segundo os autores Carvalho, Passos, Saraiva,
levam o candidato a revelar seu mundo privado, expressando o que vê ou
considera nos estímulos oferecidos. Esses testes são feitos através de
estímulos visuais.
Os testes de conhecimentos são aqueles que pretendem medir o
conhecimento geral de cultura ou de conhecimento específico para a
organização.
Os testes situacionais são elaborados com base em uma ou mais
situações que usualmente ocorrem no cargo pelo qual o candidato está sendo
selecionado.
As funções de liderança, como também aquela em que se lida
frequentemente com o público externo, são exemplos característicos de
atividades que podem ser avaliadas por esse tipo de instrumento.
(CARVALHO, PASSOS, SARAIVA, 2008).
Outra técnica para seleção de recursos humanos é a dinâmica de
grupo, uma modalidade de avaliação que tem por objetivo coletar informações
a respeito de diferentes dimensões psicológicas do candidato, tais como:
capacidades cognitivas e sensório-motoras; componentes sociais, emocionais,
afetivos e motivacionais da personalidade; atitudes, aptidões e valores.
Mais uma alternativa é observar e analisar comportamentos em
situações de trabalho, bem como a inter-relação do perfil do candidato com o
perfil de competências definido para o cargo (CARVALHO, PASSOS,
SARAIVA, 2008).
A dinâmica de grupo é considerada como uma técnica que permite
contato com o comportamento do indivíduo dentro de uma rede de relações:
com os demais candidatos, com a situação-problema, com os recursos.
Algumas precauções são necessárias para a utilização profícua das
dinâmicas de grupo como técnica de seleção. Para Carvalho, Passos e
Saraiva, o número de participantes deve estar entre 6 e 12, já que um número
pequeno poderia inibir alguns e modificar as reações de outros devido ao maior
37
sentimento de observação.
Apesar dessa recomendação, entretanto, muitas dinâmicas parecem
ocorrer de maneira diferente, já que existem casos em que são realizadas com
mais de 20 pessoas ao mesmo tempo, o que dificulta uma boa análise: com
tantos participantes, o indivíduo precisa se expor somente na hora que os
selecionadores o estiverem observando.
Ademais, registram-se com certa frequência as dinâmicas que são
realizadas exclusivamente por consultorias contratadas, sem a participação do
gestor, o que, de certa maneira, faz com que processos de muitas empresas se
tornem exageradamente semelhantes. (CARVALHO, PASSOS, SARAIVA,
2008).
A dinâmica costuma ser dividida em fases. A primeira é a do
aquecimento, em que se faz a apresentação da empresa, da vaga e dos
selecionadores. A seguir, ocorre entrevista coletiva, em que os participantes
discorrem sobre suas experiências profissionais, podendo o facilitador utilizar
roteiros simplificados.
Posteriormente é realizada a fase de exercícios de grupo, os quais “são
individuais e, depois, consensuais, possibilitando ao facilitador e ao observador
registrarem todos os traços relativos à efetiva aplicação da competência em
situação de grupo” (CARVALHO, PASSOS, SARAIVA, 2008). Por fim, deve ser
feita uma avaliação da dinâmica.
A entrevista de seleção é uma etapa do processo seletivo que tem como
objetivo levantar maiores informações a respeito do profissional participante.
Ela é o primeiro contato entre a organização e o candidato. É uma técnica
utilizada para escolher o candidato melhor qualificado para preencher
determinada vaga de trabalho.
A entrevista tem por objetivo confirmar e checar as informações
colocadas no currículo, aprofundar e conhecer o candidato, sua atuação e suas
competências, verificar se atende ao perfil que a posição do cargo exige medir
a capacidade de comunicação, habilidades de liderança, nível de ansiedade,
capacidade de argumentação, os objetivos que o candidato tem, entre outras
habilidades, checar a maneira como o profissional leva sua vida pessoal e sua
carreira, quais valores possui e se estará adequado ao cargo e ao ambiente de
trabalho.
38
Sendo assim, cabe à organização fazer um mapeamento de
competências necessárias para cada um dos cargos do organograma. Assim,
para cada vaga trabalhada, o selecionador já tem definidas as competências
desejadas e avalia os candidatos com esse foco.
As competências estão divididas em três grupos: atributos, que são as
características pessoais, como: flexibilidade, liderança e empreendedorismo;
prática, grupo das competências relacionadas à postura profissional e
relacionamento interpessoal e técnica, reunião das competências técnicas.
A entrevista de seleção não depende só do candidato, mas da pessoa
que o estará entrevistando e dos métodos que serão utilizados. Quando o
processo de seleção tem início, já foi levantada a real necessidade da
contratação e já está claro o perfil do profissional que a empresa busca.
Fatores como postura, roupas e atitudes contribuem para a contratação ou a
desclassificação do candidato. É preciso haver um encontro de interesses para
dar certo. Muitas vezes, as organizações não estão atrás do mais inteligente,
mas daquele que mais se adapta às necessidades delas.
Pode não parecer, mas a entrevista é uma das partes mais "obscuras"
de todo o processo seletivo. Isso por que ela não depende só do candidato,
mas da pessoa que o estará entrevistando e dos métodos que serão utilizados.
Alguns procedimentos são tradicionais, como a técnica dirigida, onde a
entrevista é como uma pesquisa e o candidato responde basicamente sim ou
não às perguntas e a técnica aberta ou mista, que é a mais comum nos
processos seletivos e deixa a pessoas mais à vontade para responder as
perguntas do jeito que quiser.
O parecer final deve ser uma síntese do processo seletivo e tem por
objetivo comparar todos os dados obtidos nas diversas etapas desse processo
com o perfil exigido pelo cargo, onde deverão estar consolidadas as
informações colhidas e reunidas, de modo que o requisitante da vaga possa ter
uma noção das reais possibilidades dos candidatos.
2.7
Retendo talentos
39
O acesso a candidatos qualificados é decisivo para o sucesso do seu
esforço de contratação, podem-se aumentar as chances de acerto através do
uso de canais adequados como agências de recrutamento, anúncios em
jornais, internet, além disso, uma alternativa interessante é estabelecer
parcerias com entidades como universidades através do programa de estágio
e, por fim, olhar para dentro da própria empresa, buscando enxergar
colaboradores com um grande potencial já existente e mantê-los na
organização extraindo o máximo do seu talento.
Os recursos humanos trazem brilho e criatividade para a empresa. As
pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a
qualidade, vendem os produtos, alocam os recursos financeiros e
estabelecem as estratégias e objetivos para a organização.
MILKOVICH, BOUDREAU (2000, p. 19)
Capelli (2003) lista alguns pontos importantes para encontrar a pessoa
mais adequada à sua empresa:
a) analise os funcionários já existentes;
b) olhe também para fora da sua organização para trazer novas
perspectivas, novas qualificações e experiências;
c) saiba que tipo de pessoa você está procurando, a fim de localizar as
mais adequadas;
d) lembre-se de que o desempenho passado da pessoa no trabalho é o
melhor guia para o desempenho futuro;
e) lembre-se de que a formação escolar correta + a experiência correta
+ uma personalidade compatível = funcionário adequado.
Michelman (2007) diz que outro fator importante para reter talentos é o
feedback dado por parte dos supervisores, pois as pessoas que recebem de
seus superiores o menor volume de feedback são justamente os executores de
alto desempenho, ou seja, uma ironia, pois deveria ser o contrário. Deve-se ter
atenção nesse quesito ao manter seus colaboradores bem informados e
atualizados sobre o que estiver ocorrendo na empresa, sejam eles de
quaisquer níveis hierárquicos.
As empresas sabem que sua rentabilidade melhora quando as pessoas
que buscam empregos consideram-nas um empregador diferenciado, esse é o
motivo pelo qual elas se dedicam integralmente às atividades cotidianas.
Conforme Gil (2008), as empresas estão cada vez mais valorizando o
40
comprometimento das pessoas. Os funcionários comprometidos e talentosos
têm sido convocados para fazer parte das soluções e é exatamente neles que
as organizações tendem a investir, cabendo a elas identificar, desenvolver e
manter esses talentos que, consequentemente, trarão bons resultados
organizacionais.
Chiavenato (2006) aborda aspectos de que para alcançar todo seu
potencial de realizações a organização precisa ter as pessoas adequadas e
disponíveis para o trabalho a ser realizado. Em termos práticos, isso significa
que todos os gerentes devem estar seguros de os cargos sob suas
responsabilidades estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los
adequadamente.
Na visão de Ribeiro (2005), o departamento de Recursos Humanos tem
um
novo
papel
nas
empresas,
visando
à
retenção,
valorização
e
desenvolvimento do capital humano e cita alguns pontos importantes, sendo
esses:
a) dar suporte às demais unidades da empresa no recrutamento e
desenvolvimento de pessoas;
b) buscar sempre a diversidade, com o objetivo principal de aumentar o
capital intelectual, de modo a garantir a capacidade de atualização e
inovação da empresa;
c) ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajudá-las a dar
o próximo passo de desenvolvimento;
d) ter no treinamento a principal ferramenta para retenção do capital
humano e desenvolver novas competências para a atual
era
empresarial.
2.8
Processo de contratação
O Processo de contratação inicia-se no momento em que a empresa
sente a necessidade de repor, substituir ou aumentar a mão-de-obra requerida
para realizar sua atividade cotidiana.
Este processo reúne informações a respeito do cargo, solicitações de
41
vários candidatos e as deliberações dos responsáveis pelas decisões,
produzindo como resultado novos membros na folha de pagamento
da empresa. (CAPPELLI, 2003)
Segundo os autores Milkovich, Boudreau (2000), as empresas
geralmente recrutam candidatos para as funções específicas. Aqueles que
procuram um trabalho costumam escolher uma posição em determinada
organização como o próximo passo nesse processo. As pessoas começam
pela escolha de sua área ocupacional, o que vai determinar o tipo de função a
ser procurada; em seguida, essas pessoas escolhem a organização que
oferece trabalho dentro dessa área.
Capelli (2003) cita algumas etapas que estão envoltas neste processo,
tais como: definição dos requisitos para provimento do cargo, recrutar
candidatos promissores, entrevistas, realizar uma avaliação, proposta de
contratação e aperfeiçoamento do processo.
As empresas atuais estão buscando valorizar este processo como um
feedback constante direcionado ao candidato, o valorizando mesmo quando
não selecionado em um primeiro momento.
Na visão de Chiavenato (2006), o processo de contratação inicia-se em
uma análise das necessidades da organização em relação às suas carências
de recursos humanos no curto, médio e longo prazo, o que a empresa precisa
de
imediato
e
quais
são
seus
planos
futuros
de
crescimento
e
desenvolvimento, o que significa novos postos de trabalho. Esse levantamento
é um ciclo contínuo e constante e deve envolver todos os níveis da
organização para retratar suas demanda de pessoal, perfil e características que
esses novos colaboradores possam oferecer.
Selecionar e Contratar são atividades contínuas e cíclicas, pois estão
diretamente relacionadas com os processos de aplicação, recompensa,
desenvolvimento, monitoramento e avaliação de pessoas, pois um bom
acompanhamento trará bons resultados à organização como um todo.
(BATMAN 1998).
Gil (2008) cita algumas recomendações importantes no processo de
contratação, são elas:
a) é mais importante considerar as realizações do que as credenciais
do candidato;
42
b) preconceitos de raça, idade e religião devem ser excluídos, pois
levam a ver nos candidatos defeitos inexistentes;
c) candidatos fortes ameaçam gerentes fracos;
d) candidatos super qualificados costumam sentir-se desmotivados no
trabalho;
e) candidatos finalistas não devem ser
dispensados até que o
escolhido aceite definitivamente o cargo.
O processo de contratação não é importante apenas para a organização,
é um envolvimento de comunicação bilateral, pois os candidatos desejam
informações precisas sobre como será o trabalho a ser desempenhado. Por
outro lado, a empresa deseja saber que tipo de empregado será o candidato,
seu perfil, suas experiências, capacidade de comunicação e relacionamento,
caso este seja contratado.
2.9
Mantendo os melhores
A guerra por talentos e a grande dependência de criatividade e inovação
nos negócios acabou impulsionando um modo de atrair, descobrir, desenvolver
e reter os talentos de uma empresa. Cabe ao Departamento de Recursos
Humanos olhar para essa Gestão de Desempenho com mais ênfase,
associando-as com as metas da organização, devendo-se, então, mobilizar
mais esforços para tal proposta.
Toda grande Organização tem funcionários com desempenho baixo,
médio e alto, mesmo assim as empresas não fazem diferenciação
entre eles, visto que é necessário concentrar mais esforços nesse
sentido, buscando identificar e reter esses talentos existentes.
(CAPPELLI, 2003)
Os profissionais da área de Recursos Humanos não ignoram que o
mercado de mão-de-obra, como todos os mercados, está sujeito à lei da oferta
e procura. Também conhecem os custos de uma reposição de pessoal, porém
esse conhecimento nem sempre é utilizado nos programas de retenção.
Capelli (2003) aborda alguns pontos importantes para identificar pessoas
que são importantes e que podem agregar valores:
43
a) representam liderança formal ou informal aos outros;
b) criam coerentemente resultados excelentes;
c) contribuem com novas ideias práticas e valiosas;
d) exigem pouca ou nenhuma supervisão para realizar suas tarefas;
e) facilitam o trabalho dos outros,
f) possuem conhecimentos ou qualificações únicas e sua substituição
seria dispendiosa e demorada;
g) poderiam prejudicar muito a empresa, caso se transfiram para seus
concorrentes diretos.
Se um empregado sabe que pode avançar dentro da empresa, sente-se
encorajado para buscar o autodesenvolvimento. (RIBEIRO, 2005)
Milkovich, Boudreau (2000) abordam que, em muitas organizações, os
indivíduos mais talentosos, sejam eles engenheiros, programadores, cientistas,
ou vendedores, enfrentam um dilema: eles podem ser excelentes no
desempenho de suas funções técnicas, porém não tenham condições de
assumir uma função de liderança. Cabe, então, à alta administração identificar
quais destes potenciais talentos têm realmente chances de tornarem-se
grandes executivos; deve, então, dispor de recursos para manter este capital
humano na empresa e desenvolvê-lo.
Para manter um bom funcionário na empresa primeiramente deve ter
sido realizado um programa de recrutamento e seleção eficaz, filtrando aqueles
candidatos com o perfil mais adequado à empresa e à função a ser exercida,
potencializando, assim, as chances de acerto. Depois de contratado e
ambientado com o novo posto e identificado nele um talento que possa render
bons resultados à empresa deve-se proporcionar condições para que o mesmo
tenha oportunidade de crescimento e desenvolvimento, criando um vínculo
forte com este colaborador.
2.10
Desenvolvendo os talentos já existentes
O desenvolvimento de funcionários é uma maneira de a empresa
alcançar suas metas com eficácia, podendo preencher os cargos vagos com
44
outras pessoas já existentes na organização. Uma alternativa é a preparação
de pessoas no quadro interno de funcionários para ocuparem as vagas à
medida em que surgirem.
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as
capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros
membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não
apenas o treinamento, mas também a carreira e ou outras
experiências. (MILKOVICH, BOUDREAU 2000, p. 338)
Segundo Capelli (2003), o desenvolvimento de funcionários tem vários
benefícios importantes para as empresas, tais como:
a) aumentam o valor dos ativos humanos da empresa, que são
considerados os mais importantes em um número cada vez maior de
setores;
b) garante que as pessoas competentes estarão preparadas e aptas a
ocupar as vagas melhores quando elas surgirem;
c) cria um grupo de pessoas que compreende a empresa e o setor e
estão preparadas para assumir cargos de comando à medida que a
empresa crescer;
d) contribui para uma retenção efetiva.
Muitas empresas consideram o desenvolvimento de funcionários um
bom investimento, pois eles ficam informados e eficientes, por sua vez,
deixando os clientes mais satisfeitos. Um dos fatores mais importantes que
possa cativar um funcionário é a capacidade e oportunidade de este adquirir
novas habilidades, isso o estimula e o motiva, tendo como consequência bons
resultados para a empresa.
Conforme Gil (2008), o sistema de manutenção ou recompensa
abrange todas as atividades realizadas com a finalidade de criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para a atuação das pessoas.
Chiavenato (2002) diz que o sucesso de uma organização depende do
desempenho e das competências das pessoas, principalmente daquelas que
trabalham com o conhecimento, pois este desempenho organizacional está
relacionado ao individual e ao coletivo.
Fica claro que os resultados de toda e qualquer organização está
diretamente ligado as suas equipes, dependendo necessariamente do
conhecimento. As organizações bem sucedidas são aquelas que sabem gerar,
45
divulgar, compartilhar e desenvolver este conhecimento através de seus
colaboradores.
Gil (2008) diz que o sistema de capacitação ou de desenvolvimento trata
das atividades destinadas a capacitar e desenvolver profissionais que já atuam
na organização.
Na visão de Chiavenato (2006), o desenvolvimento de um indivíduo
baseia-se em uma filosofia de respeito ao homem: o ser humano tem aptidões
para produtividade, as quais podem permanecer inativas se o ambiente em que
vive e trabalha lhe é restrito e hostil, impedindo o crescimento e a expansão de
suas potencialidades.
Esse desenvolvimento enfatiza a interação intensa e democrática entre
pessoas e organização para alcançar a administração participativa, buscando
cativar e extrair o potencial máximo dos colaboradores. Partindo do
pressuposto de que é plenamente possível que as metas dos indivíduos se
integrem com os objetivos da organização em um plano em que o significado
do trabalho seja estimulante e gratificante e comporte possibilidades de
desenvolvimento pessoal, as empresas devem mobilizar esforços nesse
sentido, buscando maximizar os talentos já existentes internamente.
2.11 Plano de carreira
Plano de carreia é o processo pelo qual o funcionário estabelece seu
itinerário, onde chegará e o que isso proporcionará em sua carreira, sendo
necessária uma análise de suas principais características, como: aptidões,
competências, identidade, características e valores.
Estas análises irão ajudar a definir a sua carreira e seus objetivos,
traçando a estratégia eficaz para agir e alcançá-la.
Carreira significa a seqüência de posições e atividades desenvolvidas
por uma pessoa ao longo do tempo em uma organização.
Tradicionalmente as empresas elaboram um plano de carreiras para
preparar as pessoas no sentido de ocuparem cargos gradativamente
mais altos dentro da hierarquia da organização. (CHIAVENATO,
2006, p. 227)
46
A ideia de um plano de carreira consiste em motivação e desempenho
necessários para alcançá-la. Com isso, o profissional deve estar alinhado com
o plano da empresa para que cresçam juntos com o mesmo objetivo,
construindo um plano de carreira adequado.
O funcionário que possui um plano de carreira é mais focado nos seus
objetivos, age mais rápido, é mais dedicado, busca maior conhecimento,
trabalha melhor em equipe e tem melhor qualidade.
Quando o funcionário tem um plano de carreira e não recebe apoio da
empresa, causando a insatisfação do mesmo, a empresa correndo o risco de
perdê-lo para a concorrência. Portanto, é importante que a empresa tenha uma
estrutura para acompanhar, motivar e orientar o plano de carreira dos seus
funcionários. Quando isso acontece na empresa, todos saem ganhando.
Partindo desta premissa, o autor compara o plano de carreira a uma
estrada que não existe, na verdade, um caminho plano, asfaltado e
conservador que proporcionará o sucesso pessoal e profissional a
quem o trilhar. Pelo contrário, o plano de carreira é fruto de uma
seqüência de eventos não tão simétricos, estando, portanto, em
constante construção e infelizmente, muitas vezes em
“desconstrução”. (CHIAVENATO, 2006, p.124)
2.12 Tendências do plano de carreira
O plano de carreira deve vir de acordo com a missão e a visão da
empresa, que por sua vez, o profissional irá buscar as suas conciliações entre
os fatores que favorecem para seus respectivos interesses profissionais. Isso
acontece porque as pessoas têm interesses semelhantes ao da vida pessoal
para certas competências e experiências.
Com um mercado cada vez mais exigente, o profissional deve estar apto
a exercer as funções de modo seguro e eficaz, tendo cada vez mais condições
de se instalar no processo, o que é de suma importância para a empresa e
para o empregado.
Segundo Milkovich (2008), as empresas estão hoje passando por
reestruturações fundamentais. Em muitas delas, a hierarquia tradicional acabou
substituída por equipes flexíveis, menos níveis hierárquicos, aumento da
47
responsabilidade individual pelo desenvolvimento da carreira e diminuição do
compromisso, o que deve prover estabilidade no emprego e nas carreiras.
O que é carreira hoje? Certamente, nem sempre significa uma
progressão ordenada de papeis funcionais em determinada área, cada qual
trazendo maior responsabilidade e poder decisório. A carreira no futuro,
provavelmente, será o trabalho em diversas organizações, englobar duas ou
três ocupações diferentes e depender muito mais da capacidade do indivíduo
de criar seu caminho das tradições da organização. Alguns podem achar esse
novo mundo mais áspero, mas, para aqueles que se adaptarem, ele trará
imensa flexibilidade e novas oportunidades.
2.13
Vantagens e desvantagens
O plano de carreira compõe muitos pontos positivos para que a empresa
obtenha os melhores profissionais, sendo assim devem-se tomar alguns
cuidados para diminuir suas limitações.
Lacombe (2005) diz que o problema é que a maioria das pessoas não
tem o conhecimento preciso dos seus interesses, sendo descritos oito:
a) aplicação de tecnologia;
b) uso de análise quantitativa;
c) desenvolvimento de tecnologia;
d) produção criativa;
e) aconselhamento e educação;
f) administração de relações pessoais;
g) poder e controle empresarial;
h) influência por meio de linguagem e de ideias.
Conforme Araujo (2008), as vantagens da utilização baseiam-se em:
a) retenção de talentos: a partir do momento em que a organização
apresenta perspectivas de desenvolvimento às pessoas, elas se
sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma
diminuição da rotatividade de pessoas;
48
b) motivação de pessoal eficaz e eficiente: ao se ter um sistema de
administração de carreiras, o gestor da área de pessoas dominará as
informações essenciais para a ocupação de determinada posição.
Sendo assim, dificilmente pessoas incapacitadas serão remanejadas,
promovidas para exercer tal função;
c) identificação
do
perfil
necessário:
não
só
voltado
para
as
necessidades atuais da organização, mas também para as futuras
necessidades. Este fato não é difícil de ser deduzido, na medida em
que se está tratando de planejar carreiras, processo que tem como
objetivo assegurar o dinamismo e a transparência, além de servir
como alicerce para as demais atividades integrantes da gestão de
pessoas. Essa é uma tarefa difícil para o gestor de pessoas, que terá
que identificar o perfil das posições da organização, juntamente com
seu pessoal, o que demonstra que terá que ter intimidade com
posições que não fazem parte de seu repertorio profissional. Porém, o
gestor de pessoas, que vem buscando a ação estratégica, tem que
ser capaz de identificar os perfis necessários a toda organização.
Araujo (2008) também cita as desvantagens da utilização:
a) pré- requisitos rigorosos: tais pré- requisitos podem vetar, para
determinadas carreiras, pessoas capacitadas que não se enquadrem
em algumas das fortes exigências requeridas. É possível identificar o
rigor dos pré-requisitos quando o número de pretendentes a
determinado cargo é muito pequeno ou quando nos testes de
ingresso não são atingidos os resultados adequados. O gestor de
pessoas
tem
de
estar
sempre
atento
a
essas
possíveis
circunstâncias;
b) limite de ocupação: na medida em que a organização apresenta as
alternativas de crescimento para as pessoas da organização, estas
deverão procurar se enquadrar a esta nova realidade ou procurar
outra organização que melhor se adapte à sua competência, mais
especificamente da competência do indivíduo em sintonia com as
alternativas que a empresa lhe oferece;
c) necessidade de permanente atualização do processo para que os
requisitos de cada posição estejam condizentes com a realidade
49
mutante da organização. A palavra-chave para entender este tópico
como limitação é permanente, pois torna a atualização algo rotineira
e requer um maior investimento e muitos cuidados. Por mais que isso
possa parecer mais vantajoso, torna-se um processo complexo e
perigoso, no qual atualizações mal realizadas podem prejudicar todo
o esforço, seja por meio de remanejamentos equivocados, seja por
meio de um não-recrutamento de pessoas capacitadas, às quais se
enquadrariam no perfil ideal.
2.14
Estrutura
Segundo Carvalho, Nascimento (1999), para um bom plano de carreira
eficiente e estruturado, é preciso:
a) propiciar carreiras compatíveis de acordo com as necessidades de
mão-de-obra definidas no planejamento do RH;
b) permitir que os funcionários estejam motivados para o trabalho face a
ascensão que lhes é oferecida pela empresa;
c) assegurar que a política de formação e desenvolvimento de carreira
seja transparente e dinâmica;
d) garantir que a direção da empresa possa utilizar o desenvolvimento
da carreira como um instrumento efetivo de administração integrada.
Cada vez mais deve-se preocupar com cada um dos profissionais,
devido as suas necessidades, podendo manter um ótimo relacionamento e
viabilizando o crescimento de forma que seja favorável aos envolvidos.
2.15 Planejamento de carreira
Segundo Milkovich (2008), a âncora de carreira é um autoconceito
baseado em diferentes motivações e habilidades ocupacionais. Esse
50
autoconceito orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma
pessoa.
Com essa definição, o autor relata os papeis funcionais que estão
relacionados à âncora, para que eles possam se mover em torno dela,
desenvolvendo as competências técnicas e funcionais e as competências
gerenciais.
a) competências técnica/ funcional. A orientação primária dessas
pessoas é o trabalho que já realizam e o fato de que pretendem
continuar usando e desenvolvendo essas habilidades. Elas evitam
mudanças que as afastem de suas competências estabelecidas ou
que as levem para funções administrativas, preferindo o crescimento
por meio do aumento da capacitação técnica em vez de crescimento
na estrutura organizacional. Um bom exemplo disso seria um
engenheiro que pretenda desenvolver um semicondutor e não tem a
menor intenção de supervisionar o trabalho dos outros;
b) competência gerencial. A orientação primária dessas pessoas é
desenvolver
suas
habilidades
gerenciais
interpessoais,
sua
competência analítica e emocional necessária nos altos escalões da
administração.
As
aspirações
gerenciais
estão
fortemente
relacionadas com as âncoras da carreira e com as atividades
específicas, tais como: desenvolvimentos de contatos para a carreira,
desenvolvimento de habilidades organizacionais especificas e
acomodação às expectativas dos superiores.
2.16 Objetivos do plano de carreira
Saber o que realmente o profissional deseja ser torna mais fácil o
entendimento das oportunidades no recrutamento e os envolvidos avaliam
melhor seus potenciais para a carreira. Buscando agir dessa forma, conseguese um melhor aproveitamento do quadro de funcionários nos planos de
sucessão.
51
Greenhaus (1999) define a gestão da carreira como um processo pelo
qual o indivíduo desenvolve, implementa e monitora metas e estratégias de
carreiras. Com isso, traz a melhoria desses processos através de uma gestão
estruturada de carreira, resultando em indivíduos mais realizados e produtivos.
Martins (2001) complementa essa definição demonstrando a importância
da continuidade desse processo ao longo do tempo. Para isso, seria
necessário o indivíduo seguir algumas premissas básicas, como: coletar
informações sobre o indivíduo e sobre o mundo do trabalho: traçar um perfil
detalhado de suas características de personalidade, interesse e aptidões, bem
como:
alternativas
metas
realistas,
baseadas
nessas
informações
e
implementar uma estratégia para o alcance das metas.
2.17
Fundamentos para implantação
Segundo Dutra (1996), há por parte das pessoas uma natural resistência
ao planejamento de suas vidas profissionais, tanto pelo fato de encararem a
trilha profissional como algo dado, quanto pelo fato de não terem tido qualquer
estímulo ao longo de suas vidas.
Dutra (1996) diz que a resistência individual é ainda muito grande no
Brasil, as pessoas tendem a guiar carreiras mais pelos apelos externos, tais
como: remuneração, status, prestígio e outros, do que por preferência pessoal.
As pessoas tornam-se naturalmente mais preocupadas em planejar suas
carreiras, buscando orientação, métodos e instrumentos que os ajudem nesse
processo, em momentos de crise e escassez de emprego.
Outro fator que estimula o planejamento de carreira é a antevisão da
pressão do ambiente social sobre as pessoas, seguindo alguns argumentos,
como:
o
aumento
da
diversificação
das
oportunidades
profissionais
ocasionadas pelos movimentos de maior complexidade organizacional e
tecnológica das empresas, de revisão das estruturas organizacionais e da
diversificação do mercado de produtos e serviços.
52
De acordo com Dutra (1996), as empresas seguem exigindo das
pessoas posicionamento cada vez mais conscientes quanto a sua trajetória
profissional:
a) a disseminação cada vez maior da ideia de que as pessoas são
capazes de influenciar suas carreiras, tanto no setor público quanto
no setor privado e;
b) a valorização social: contínuo crescimento da mobilidade, da
flexibilidade e da notoriedade.
Esse tipo de valorização pressiona as pessoas a competirem consigo
mesmas, a estarem revendo suas expectativas e necessidade.
Um plano bem elaborado consegue fornecer as diretrizes, normas e
procedimentos a serem adotados pela empresa para sustentar a gestão
salarial.
A vantagem dessa implantação é a definição clara da relação vertical
existente entre os níveis hierárquicos e o ajuste dessa relação à realidade de
mercado.
Esse ajuste define possíveis “árvores de acesso” para planos de carreira
e direciona planos de sucessão. Já a falta de um plano de carreira pode gerar
insatisfação nos colaboradores, pois fica claro sob quais critérios suas
promoções foram estabelecidos.
2.18 Sistema de remuneração
A remuneração é todo dinheiro recebido pelo funcionário em troca do
trabalho prestado, incluindo salários, comissões, participação nos lucros e
demais premiações.
De acordo com Araujo (2008), os tipos de remuneração são:
remuneração direta (salários), remuneração variável (participação nos lucros,
comissões, premiações, etc.) e remuneração indireta (benefícios sociais). A
remuneração total corresponde pelo conjunto de todos os tipos de
remunerações citadas.
53
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), entende-se por
remuneração o conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em
contrapartida pela prestação de um serviço. A maioria das empresas brasileiras
utiliza ainda o sistema ortodoxo de remuneração, que é composto de:
a) salário-base;
b) adicionais legais;
c) horas extras;
d) benefícios.
2.19 Salário
O salário é a quantia monetária recebida periodicamente pelo
empregado em troca dos serviços prestados às empresas, sendo ele o maior
elo entre empresa e empregado.
O salário tem sido o principal elemento de ligação entre organizações
e trabalhadores. Outros fatores importantes existem, sem dúvida,
nessa relação, porém o que “fala mais alto” tem sido o salário. Essa é
a constatação concreta que temos feito ao longo dos anos, apesar de
todas as transformações que vêm ocorrendo nesse tempo.
(PASCHOAL, 2001, p.3)
O salário não deve ser visto como fator motivacional, embora muitas
pessoas vejam dessa maneira, pois a motivação deve vir através de trabalhos
bem executados e reconhecidos.
Para as empresas e os empregados, o salário sempre será motivo de
discussão. Se por um lado ele representa uma grande parte do centro de
custos das empresas; por outro é, geralmente, o principal meio pelo qual as
famílias conseguem suprir suas necessidades.
As questões salariais devem ser tratadas com muita seriedade pelos
administradores das empresas. Empresas que não possuem uma política
salarial bem estruturada, onde há grandes diferenças salariais, às vezes até
para o mesmo cargo, podem permitir que se crie um clima de desmotivação em
seu interior e uma imagem negativa para a sociedade como um todo.
Segundo Paschoal (2001), o salário deve ser:
a) justo internamente;
54
b) competitivo externamente;
c) compatível com as condições econômicas das organizações.
Segundo Araujo (2008), os salários podem ser classificados como: salário
nominal (ou bruto); salário efetivo (ou líquido); salário complessivo (bruto mais
adicional); salário profissional (expresso na lei e destinado a algumas
profissões).
2.20 Benefícios
Atualmente as empresas precisam oferecer mais do que salários
atrativos, precisam oferecer também benefícios que atraiam mais pessoas
qualificadas.
De acordo com Milkovich (2008), benefícios são os aspectos diretos da
remuneração total dos empregados; eles incluem remuneração fora do
trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados
e renda de aposentadoria.
Chiavenato (2008) define os benefícios em legais e espontâneos.
Benefícios
legais
são
exigidos
pela
legislação
trabalhista
ou
previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais
são:
a) férias;
b) 13º Salário;
c) Aposentadoria;
d) seguro de acidentes de trabalho;
e) auxílio doença;
f) salário família;
g) salário maternidade;
h) etc.
Benefícios espontâneos são benefícios concedidos por mera liberalidade
das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva.
Os principais são:
a) gratificações;
b) refeições subsidiadas;
55
c) transporte subsidiado;
d) seguro de vida em grupo;
e) empréstimos aos funcionários;
f) assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio;
g) complementação de aposentadoria ou plano de seguridade social.
Para que os planos de benefícios tenham realmente valor devem ser
estabelecidos após acordos coletivos e adequados as reais necessidades dos
funcionários, satisfazendo suas necessidades financeiras e sociais.
2.21 Planos de incentivo
Os planos de incentivo consistem no pagamento de adicionais ou bônus
para os funcionários ou setores que atingirem as metas e/ou objetivos
estabelecidos pela empresa.
Segundo Chiavenato (2004), em uma era de competitividade, a
remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas,
promover o comportamento pro ativo e empreendedor na busca de metas e
resultados excelentes. Para incrementar as relações e intercâmbio com seus
colaboradores, as empresas estão utilizando planos de incentivo.
Os principais planos de incentivo mais comum são:
a) plano de bonificação anual;
b) distribuição de ações;
c) opção de compra de ações;
d) participação nos resultados;
e) remuneração por competência;
f) distribuição do lucro.
2.22 Avaliação de desempenho
56
A avaliação de desempenho está presente em todas as empresas, pois
os funcionários estão sendo avaliados a todo o momento, seja pelos seus
superiores ou até mesmo pelos colegas de trabalho, mesmo que não haja um
programa específico para isso.
Segundo Milkovich (2008), avaliação de desempenho é o processo que
mede o desempenho do empregado. O desempenho do empregado é o grau
de realização das exigências de seu trabalho.
De acordo com Lacombe (2005), um bom sistema deve ser:
a) confiável e válido: baseado em resultados obtidos;
b) relacionado ao trabalho: considerar o que é relevante para o
trabalho;
c) padronizado: permitir comparações entre as avaliações;
d) prático: simples de ser executado.
2.23 Métodos de avaliação
Os métodos de avaliação são próprios de cada empresa, no entanto,
existem alguns que estão presentes na maioria delas. São eles: relatórios
verbais; relatórios escritos, escalas gráficas, método de escolha forçada,
método de pesquisa de campo e método de incidentes críticos.
2.24 Vantagens
De acordo com Araujo (2008), as principais vantagens de um sistema de
avaliação de desempenho devem ser:
a) possibilitar a descoberta de talentos;
b) facilitar o feedback às pessoas da organização;
c) auxiliar o direcionamento dos esforços da organização;
d) auxiliar o aprimoramento da qualidade de vida;
e) situar as pessoas na estrutura organizacional;
57
f) incentivar a utilização do coaching.
2.25 Limitações
De acordo com Araujo (2008), as principais vantagens de um sistema de
avaliação de desempenho devem ser:
a) servir de justificativa para discussões salariais;
b) tratar-se um processo vulnerável;
c) haver uma tendência à exclusão dos não envolvidos diretamente;
d) dificuldade de manter as avaliações periódicas;
e) dificuldade de avaliação em grupo.
2.26 Implantação do plano de cargo
Para implantação de um plano de cargo é de suma importância a
relação com a visão e missão da empresa, vendo que isto possa ter um
impacto positivo em seus resultados, sendo assim, deve-se conhecer muito
bem seu quadro de funcionários e seu organograma.
Conforme Chiavenato (2002), cargo é um composto de todas as
atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em
um todo unificado, ocupando uma posição formal na estrutura da organização.
A finalidade de uma implantação de um plano de cargo é criar condições
de melhor aproveitamento do setor de recursos humanos, tendo assim a
criação de política salarial.
De acordo com Milkovich, (2008) os sistemas de pagamentos podem ser
projetados para atingir um grande número de objetivos, entre eles:
a) Melhorar a produtividade e a satisfação do cliente;
b) Controlar os custos;
c) Tratar os empregado com justiça;
d) Atender as exigências legais;
58
e) Aperfeiçoar o desempenho individual ou de equipe.
Segundo Araujo (2008), apresentar ontem e hoje a atividade de cargos e
salários é importante para que se faça um paralelo e um pequeno resumo das
diversas mudanças necessárias nesse novo mundo de gestão de pessoas.
2.27 Cargos
O cargo consiste na descrição das funções que os funcionários
desempenham nas empresas. A descrição deve ser simples e objetiva,
representando fielmente a ocupação do funcionário.
O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas
por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um
todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma
da empresa. Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa
que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma.
(CHIAVENATO, 2008, p.199)
A descrição de cargos é muito importante para a empresa, pois através
dela consegue-se atrair pessoas diretamente para assumir posições-chave,
diminuindo o tempo perdido em avaliações às vezes desnecessárias.
De
acordo
com
Chiavenato
(2008),
cada
cargo
exige
certas
competências do seu ocupante para que seja bem desempenhado. Essas
competências variam conforme o cargo, nível hierárquico e área de atuação.
Na descrição dos cargos devem estar bem definidas quais as funções
que o ocupante irá executar, quais os métodos e processos, a quem irá se
reportar e a quem irá supervisionar.
Segundo Paschoal (2001), o levantamento cuidadoso das ocupações é
fundamental para se elaborar uma boa descrição. Esse trabalho pode ser feito
de diferentes maneiras, cada qual com suas aplicações, vantagens e
restrições. As formas mais usuais são: entrevista, questionário e observação.
2.28 Classificação Brasileira de Ocupações
59
A CBO é o documento que reconhece, nomeia e codifica os títulos e
descreve as características das ocupações do mercado de trabalho brasileiro.
Sua atualização e modernização se devem às profundas mudanças ocorridas
no cenário cultural, econômico e social do País nos últimos anos, implicando
alterações estruturais no mercado de trabalho.
A nova versão contém as ocupações do mercado brasileiro, organizadas
e descritas por famílias. Cada família constitui um conjunto de ocupações
similares correspondente a um domínio de trabalho mais amplo que aquele da
ocupação.
60
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3
INTRODUÇÃO
O AmigãoLins Supermercados Ltda atua no mercado alimentício, a
empresa foi fundada pelos sócios Jorge Ignácio dos Santos Júnior e Valdir da
Silva Bressan que sempre possuíram perfil empreendedor e contam com uma
vasta experiência profissional, fatores esses que colaboraram para que a união
e objetivo comum criasse um empreendimento moderno e diferenciado de tudo
que a região oferecia no seguimento supermercadista.
Observando e acreditando no potencial de crescimento da cidade e do
seu próprio negócio, Sr. Júnior tinha o desejo de construir um supermercado
que possuísse no mesmo espaço físico, lojas, casa lotérica, restaurante,
sorveteria, livraria, entre outras, fazendo com que o cliente mais tempo nas
lojas e realize diversas operações, além das compras.
O primeiro empreendimento foi inaugurado em 23 de dezembro de 2003,
na Rua Olavo Bilac, 62, Lins, interior de São Paulo, ocasionando a criação de
257 vagas de trabalho. Com o sucesso do empreendimento, os sócios
decidiram expandir o negócio, sendo inaugurada em 06 de setembro de 2006
uma filial em Lins.
Os resultados positivos alcançados pela empresa possibilitaram o
investimento em outros municípios, em 30 de abril de 2007 foi inaugurada a
maior loja da rede, situada na Avenida Walter Antonio Fontana, 1.300, Vila
Claúdia, na cidade de Assis, interior de São Paulo.
Hoje a rede é composta por nove lojas, sendo três em Lins, uma em
Araçatuba, uma em Assis, duas em Birigui e duas em Promissão.
Para verificar a importância do Recrutamento Interno na seleção de
colaboradores bem como no planejamento de carreira, foi realizada uma
pesquisa na empresa Amigãolins Supermercados Ltda.
Para a realização da pesquisa, foram utilizados os seguintes métodos e
61
técnicas:
Métodos:
a) método de estudo de caso: foram realizados estudos de caso,
analisando aspectos voltados para o processo de recrutamento e
seleção;
b) método de observação sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos aplicados a gestão de pessoas,
recrutamento interno e externo como suporte para desenvolvimento
do estudo de caso;
c) método histórico: foram observados os dados e evolução da história
do AmigãoLins Supermercados/ atração e retenção de talentos,
através
do
recrutamento
e
seleção,
como
suporte
para
desenvolvimento do Estudo de Caso.
Técnicas
As técnicas utilizadas para a pesquisa foram:
a) Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
b) Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
c) Roteiro do Histórico do Amigão Supermercados Ltda. (Apêndice C);
d) Roteiro de entrevista para o Diretor Administrativo (Apêndice D);
e) Roteiro de entrevista para o Gerente Geral (Apêndice E);
f) Roteiro de entrevista para o Gerente Rec. Humanos (Apêndice F);
g) Roteiro de entrevista para o Gerente de Loja (Apêndice G).
3.1
Relato e discussão sobre recrutamento e seleção com foco no
recrutamento interno na empresa
Através da pesquisa descritiva foi possível identificar características
tanto dos colaboradores, quanto do Recursos Humanos sobre a importância de
um plano de carreira formal e de um modelo formal e estruturado para
avaliação de desempenho dentro da organização.
62
A pesquisa descritiva tem como objetivo:
Promover estudo, análise, registro e interpretação dos fatos do
mundo físico, sem a interferência do pesquisador. Geralmente
solicitada por empresas comerciais, institutos pedagógicos e partidos
políticos. Geralmente os dados são coletados pela aplicação de
entrevista, questionário e observação. Exemplo: pesquisa de
opiniões, mercadológicas político-partidárias, níveis de escolaridade,
níveis sócio-econômicos, condições da moradia. (FERRÃO, 2003,
p.80)
Utilizou-se a pesquisa de campo para se ter conhecimento real e
detalhado do processo de recrutamento e seleção de pessoas no Amigãolins
supermercados Ltda.
É utilizada para gerar conhecimentos relativos a problemas, testar
uma hipótese, ou provocar novas descobertas em uma
determinada área. Ela pode ser quantitativo-descritiva, exploratória
e experimental. Baseia-se em projetos de pesquisa que determina
as hipóteses, os objetivos e a metodologia utilizada para efetuar
as observações controladas, as variáveis a serem observadas e
analisadas, a amostragem a(s) técnica(s) de coleta de dados, a
preparação das informações e a(s) análise(s) estatística(s).
(FERRÃO, 2003, p.80)
3.2
Apresentação e análise dos dados
A pesquisa foi realizada de forma direta com os colaboradores, com
O apoio do departamento de RH, onde eles responderam a entrevista com
atenção e sinceridade nas respostas. No contato com os colaboradores, pôdese averiguar de uma maneira sadia o ambiente na empresa, proporcionando
conhecimentos e vivenciando, na prática, a teoria estudada.
No decorrer do mês agosto de 2011 foram distribuídos 25 questionários
aos colaboradores de vários setores, cargos e níveis de escolaridade, com a
finalidade de avaliar a opinião dos mesmos em relação política de recursos
humanos adotados pela empresa.
Os questionários foram respondidos sem que houvesse a necessidade
do entrevistado se identificar, o que transforma os dados contidos na pesquisa
bem próximos da realidade e das necessidades dos colaboradores da
empresa.
A pesquisa contém 16 questões cujos resultados são apresentados a
seguir:
63
Tabela 1: Você tem conhecimento da política de desenvolvimento e
aproveitamento dos funcionários para cargos mais elevados que surgem na
estrutura?
ITEM
FREQ. NUM.
FREQ. %
SIM
8
32
NÃO
17
68
TOTAL
25
100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Na tabela 1 em relação ao conhecimento sobre a política do
desenvolvimento, 68% dos entrevistados disseram não conhecer e 32%
disseram conhecer.
Tabela 2: As vagas que surgem na estrutura são preenchidas prioritariamente
com funcionários do quadro existente?
ITEM
FREQ. NUM.
FREQ. %
SEMPRE
4
16
ÀS VEZES
16
64
ESPORADICAMENTE
1
4
NUNCA
4
16
TOTAL
25
100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Os entrevistados indicam com 64 % que, apenas às vezes, as vagas que
surgem são preenchidas com funcionários da própria empresa, 16 % disseram
nunca ocorrer o preenchimento dessas vagas pelos próprios funcionários,
mesmo percentual dos que responderam sempre.
Já para 4% dos
entrevistados, as vagas que surgem são preenchidas esporadicamente pelos
atuais funcionários da empresa. Através da análise desses números nota-se
que ainda há uma valorização da mão de obra externa, mas que com o
aquecimento da economia e adoção de técnicas que desenvolvam o capital
humano, com certeza teremos maior aproveitamento dos atuais funcionários.
64
Tabela 3: Existe o desenvolvimento de funcionário visando a agregação de
competências e habilidades para os preenchimentos de vagas futuras?
ITEM
FREQ. NUM.
FREQ. %
SEMPRE
4
16
ÀS VEZES
11
44
ESPORADICAMENTE
5
20
NUNCA
5
20
TOTAL
25
100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Observa-se na tabela 3 que as para 44% dos entrevistados, o
desenvolvimento dos funcionários visando a agregação de competências e
habilidades para os preenchimentos de vagas futuras ocorre somente às
vezes, para 20% ocorrem esporadicamente e nunca e , para apensas 16% dos
entrevistados, esse desenvolvimento ocorre sempre.
Tabela 4: O surgimento de vagas em nível superior é oferecido aos
funcionários internos?
ITEM
FREQ. NUM.
FREQ. %
SEMPRE
3
12
ÀS VEZES
17
68
ESPORADICAMENTE
5
20
NUNCA
0
0
TOTAL
25
100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Na tabela 4 foi observado que as vagas em nível superior são oferecidas
aos funcionários internos, no entanto, para 68% dos entrevistados essas vagas
são oferecidas às vezes, já para 20% dos entrevistados essas mesmas vagas
são oferecidas esporadicamente e, para somente 12% essas vagas são
oferecidas sempre. Nota-se que as vagas em nível superior são oferecidas aos
funcionários atuais da empresa, no entanto, os números apresentados ainda
são pequenos.
65
Tabela 5: Há alguma forma estruturada de avaliação de seu desempenho com
o feedback sobre seus pontos fortes e fracos?
ITEM
FREQ. NUM.
FREQ. %
SEMPRE
2
8
ÀS VEZES
6
24
ESPORADICAMENTE
5
20
NUNCA
12
48
TOTAL
25
100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Observa-se na tabela 5 que para 48% dos entrevistados não há algum
tipo de avaliação de desempenho com feedback sobre pontos fortes e fracos,
no entanto, 20% e 24% dos indivíduos que participaram da pesquisa afirmam
que essa avaliação ocorre esporadicamente e nunca respectivamente. Nota-se
que para 8% dos entrevistados, sempre há avaliação de desempenho com
feedback.
Tabela 6: Na estrutura existe algum tipo de avaliação informal efetuada por sua
gerência?
ITEM
FREQ. NUM
FREQ. %
SEMPRE
5
20
ÀS VEZES
9
36
ESPORADICAMENTE
3
12
NUNCA
8
32
TOTAL
25
100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Na tabela 6 observa-se que para 20% dos entrevistados sempre há
avaliação informal pela sua gerência, já para 36% essa mesma avaliação
informal ocorre somente às vezes e 12 % afirmam ocorrer esporadicamente.
Admiravelmente, 32% dos entrevistados afirmaram nunca haver avaliação
informal pela sua gerência.
66
Tabela 7: A empresa conta com área especializada para a orientação de
carreira através de acompanhamento e aconselhamento?
ITEM
FREQ. NUM
FREQ. %
SEMPRE
2
8
ÀS VEZES
4
16
ESPORADICAMENTE
4
16
NUNCA
15
60
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Verifica-se na tabela 7 que para 60% dos colaboradores entrevistados, a
empresa não possui área especializada para orientação de carreira, 32%
disseram serem aconselhados esporadicamente e às vezes e, 8% disseram
sempre haver esse tipo de aconselhamento.
Tabela 8: Sua chefia efetua o aconselhamento de carreira orientando-o para
agregação de competências e habilidades visando cargos futuros?
ITEM
FREQ. NUM
FREQ. %
SEMPRE
4
16
ÀS VEZES
11
44
ESPORADICAMENTE
1
4
NUNCA
9
36
TOTAL
25
100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Nota-se na tabela 8 que para 36% dos entrevistados há necessidade de
aconselhamento da chefia para orientação de agregação de competências e
habilidades, para 44% dos entrevistados esse tipo de aconselhamento
acontece às vezes, já para apenas 4% esses aconselhamentos são feitos
esporadicamente. Para 16% dos entrevistados sempre há esse tipo de
aconselhamento por parte de sua chefia. Apesar de termos um percentual
considerável dos que responderam nunca, percebe-se que a chefia procura
aconselhar seus subordinados com orientações sobre carreira. Mesmo que
67
isso
não
ocorra
sempre,
é
extremamente importante
para
o
clima
organizacional essa troca de informações entre superiores e subordinados.
Tabela 9: A empresa mantém alguma forma de incentivo ao estudo formal
através de bolsas ou subsídios?
ITEM
FREQ. NUM
FREQ. %
SIM
4
16
NÃO
21
84
TOTAL
25
100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Na tabela 9 ao serem questionados sobre os incentivos aos estudos
através de bolsas ou subsídios oferecidos pela empresa, a grande maioria,
com 84%, disseram não haver ou não receber algum incentivo. No entanto,
16% dos entrevistados afirmaram existir ou receber algum tipo de beneficio
educacional.
Tabela 10: A agregação de novos conhecimentos através de cursos
especializados lhe confere um diferencial de status na empresa?
ITEM
FREQ. NUM
FREQ. %
SIM
12
48
NÃO
13
52
TOTAL
25
100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Na tabela 10 constata-se que 48% dos entrevistados disseram que
cursos especializados e novos conhecimento lhes conferem um diferencial de
status na empresa, já 52% dos entrevistados, percentual bem aproximado,
disseram que tais cursos e conhecimento não lhes conferem diferencial.
Embora essa tabela apresente resultados semelhantes, a maior parte dos
entrevistados ainda não se sente reconhecida pela busca de novos
conhecimentos.
68
Tabela 11: Que tipo de treinamento é efetuado na empresa?
ITEM
FREQ. NUM
FREQ. %
OPERACIONAIS
12
48
CARREIRA
3
12
DESENVOLVIMENTO
2
8
NÃO HÁ
8
32
TOTAL
25
100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Na tabela 11, em se tratando sobre os tipos de treinamento efetuados na
empresa, constatou-se que 48% ocorrem nos níveis operacionais e para 32%
dos entrevistados não há nenhuma espécie de treinamento. Já para 20% dos
entrevistados os treinamentos são para carreira e desenvolvimento, o que
mostra que a empresa se preocupa com o desenvolvimento de seus
colaboradores, pois a maioria recebe algum tipo de treinamento, embora o
número
de
funcionários
que
afirma
não
receber
treinamentos
seja
relativamente alto.
Tabela 12: Quais são as perspectivas de trabalhar na empresa?
ITEM
FREQ. NUM
FREQ. %
1 ANO
5
20
2 A 3 ANOS
3
12
MAIS DE 3 ANOS
17
68
TOTAL
25
100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Na tabela 12 verifica-se que as perspectivas de tempo para se trabalhar
na empresa são grandes para a maioria, onde 68% dos entrevistados disseram
querer ficar na empresa por mais de três anos. Já para 20% dos entrevistados,
a perspectiva é permanecer na empresa por um ano e, para apenas 12% a
intenção é trabalhar na empresa em um período de dois a três anos. Esses
números demonstram a vontade por parte dos funcionários de crescer e se
desenvolver na empresa.
69
Tabela 13: Com relação à política de pessoal, qual a imagem que você faz da
sua empresa perante as outras empresas do mercado?
ITEM
FREQ. NUM
FREQ. %
SUPERIOR
5
20
NA MÉDIA
11
44
ABAIXO
7
28
MUITO ABAIXO
2
8
TOTAL
25
100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Na tabela 13, quanto à visão dos funcionários em relação à política de
pessoal, comparando a outras empresas do mercado, 44% dos entrevistados
dizem estar na média, 28% consideram essa política abaixo das demais
empresas e apenas 8% dizem estar muito abaixo. Já 20% dos entrevistados
consideram superior a relação de política de pessoal da empresa comparando
a outras empresas do mercado.
Tabela 14: Você nota a prática de meritocracia aliada ao bom desempenho?
ITEM
FREQ. NUM
FREQ. %
SEMPRE
1
4
ÀS VEZES
15
60
RARAMENTE
7
28
NUNCA
2
8
TOTAL
25
100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Nota-se na tabela 14 que 60% dos entrevistados disseram haver
somente às vezes a prática da meritocracia aliada ao bom desempenho, 28%
disseram haver raramente e 8% disseram nunca haver. Já apenas 4%
disseram existir meritocracia aliado ao bom desempenho. Embora não seja
uma constante, percebe-se que já há por parte da empresa uma preocupação
em reconhecer os méritos de seus funcionários.
70
Tabela 15: Você julga o turno de trabalho que exerce em sua função?
ITEM
FREQ. NUM
FREQ. %
ADEQUADO
10
40
8
32
2
8
INADEQUADO
5
20
TOTAL
25
100%
RELATIVAMENTE
ADEQUADO
RELATIVAMENTE
INADEQUADO
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Verifica-se na tabela 15 que 40% dos colaboradores julgam o turno de
trabalho exercido adequado, 32% julgam o turno relativamente adequado e,
20% consideram relativamente inadequado e, apenas 8% consideram o turno
em que exercem suas funções relativamente inadequado.
Tabela 16: O sistema de benefícios é visto por você como parte importante na
sua remuneração?
ITEM
FREQ. NUM.
FREQ. %
SIM
16
64
NÃO
9
36
TOTAL
25
100%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2011.
Nota-se que na tabela 16, para 64% dos entrevistados o sistema de
benefícios é visto como parte importante na remuneração, já para os outros
36% o sistema não é visto como importante.
3.3
Parecer final sobre a pesquisa
Com a realização da pesquisa de campo foi possível obter dados
pertinentes sobre a política de recursos humanos adotada pela organização,
tendo o ponto de vista dos colaboradores como referencial.
71
Para a realização da coleta dos dados, foi utilizado o instrumento
metodológico questionário. Segundo Ferrão(2003) “o questionário é uma
técnica de coleta de dados através de uma série ordenada de perguntas, que
devem ser respondidas por escrito, sem a presença do entrevistador”.
A utilização do questionário é justificada por ser um instrumento que
possibilita respostas mais precisas, com maior liberdade de resposta, para
facilitar a execução do trabalho.
A pesquisa revela que a empresa não possui um plano de carreira
formal, e tão pouco uma política formal para desenvolvimento, ocasionando o
mínimo de esforço por parte dos funcionários para almejar cargos futuros.
Constatamos nesta pesquisa, que a avaliação de desempenho quando
efetuada, está adstrita a ação de algumas gerências, não existindo, portanto,
um modelo formal e estruturado de avaliação. Em algumas situações ocorrem
informalmente.
O treinamento visa capacitar as pessoas para assumirem novas e
futuras posições na carreira, no entanto, verificou-se na pesquisa que os
treinamentos quando ministrados, visam na maior parte, à adaptação do
funcionário a sua função, não sendo agregadas competências e habilidades
para promoções futuras.
Foi observado que para 64% dos entrevistados, o sistema de benefícios
é visto como parte importante na remuneração, já para os outros 36% o
sistema não é visto como importante, isto demonstra, que os funcionários
valorizam os benefícios oferecidos pela organização, o que induz que a
agregação de novos benefícios independentemente de sua expectativa de
crescimento profissional, pode significar um fator de motivação.
Diante dos resultados apresentado pela pesquisa, ficou evidente que a
empresa deve rever sua política de recursos humanos, no tocante, a
preparação de seus funcionários para funções mais qualificadas, que exigem
maiores habilidades e competências. A empresa deve elaborar uma política
formal tanto para desenvolvimento profissional dos seus funcionários, quanto
para avaliação de desempenho, haja vista, que ficou evidente na pesquisa, que
isto só ocorre informalmente por algumas gerências.
72
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante dos resultados apresentados através da pesquisa de campo
foram observadas medidas que ao serem adotadas podem trazer ótimos
resultados. Sugeriu-se, então, ao Amigão Supermercados, reconhecendo sua
grandiosidade com 1546 funcionários em todas as suas lojas, a adoção gradual
de políticas de recursos humanos voltadas ao favorecimento do público interno
e, consequentemente, à própria empresa, tais como:
a) sistema formal de avaliação de desempenho;
b) política salarial que contemple a meritocracia, principalmente ligada
ao desempenho do funcionário;
c) elaboração de plano de carreira que permita o desenvolvimento de
funcionários com bom desempenho para o preenchimento de cargos
futuros;
d) preparação de funcionários de reconhecidos talentos para as futuras
funções gerenciais;
e) revisão e readequação da política de benefícios, com especial
atenção para o incentivo à educação continuada, principalmente pelo
enorme público jovem que compõe seu quadro de funcionários.
73
CONCLUSÃO
Contratar e manter um quadro de colaboradores comprometidos e
motivados é o desejo de qualquer organização empresarial, em qualquer
mercado que opere.
As empresas devem definir Políticas de Recursos Humanos que deem
suporte a todo o desenvolvimento do quadro funcional na empresa, desde a
contratação no perfil adequado do cargo, passando pela avaliação do
desempenho de todos, seu desenvolvimento em plano de carreira e em
atendimento à política de recrutamento interno com a preparação de excelente
programa de treinamento e desenvolvimento.
Apesar de não ser uma regra constante, uma pergunta sempre surge: O
que fazem de diferente as empresas que são consideradas as melhores
empresas para se trabalhar?Uma resposta é conclusiva, mantém uma política
de recursos humanos que privilegia seu quadro interno com programas
consistentes de desenvolvimento e ao crescimento profissional, além de uma
remuneração equitativa e adequada as suas necessidades.
No desenvolvimento do trabalho de conclusão de curso, notou-se que
não há na empresa pesquisada o estabelecimento formal de uma política de
aproveitamento de seus talentos internos, ações esporádicas, principalmente
tomadas pelos gerentes que têm uma visão mais apurada para a gestão de
pessoas e constituem as oportunidades que são raras e que conseguem
premiar o desempenho de alguns funcionários.
Sem uma política formal, a empresa ainda busca no mercado suas
necessidades mais técnicas, justamente naqueles cargos que poderiam
significar a elevação profissional desejada pelos seus funcionários, produzindo
se não a desmotivação, pelo menos um nível de insatisfação detectado na
pesquisa efetuada.
A edificação de critérios claros de admissão, buscando o perfil adequado
para cada função, seu treinamento operacional para a perfeita compreensão de
como
efetuar
bem o
seu trabalho, as avaliações de desempenho,
acompanhadas da meritocracia com um prêmio e os treinamentos de
74
desenvolvimento preparando o funcionário para futuras funções assegurará
não só o melhor desempenho de todos, proporcionando perspectiva de
crescimento dos funcionários na empresa, como também atrairá cada vez mais
talentos que entendam encontrar o ambiente propício para seu crescimento em
uma empresa.
É perfeitamente compreensível que manter o estado motivacional de
uma equipe é proporcionar-lhe respeito, reconhecimento e oportunidades, e é
isto que busca a edificação destas políticas abordadas no trabalho.
75
REFERÊNCIAS
ARAUJO, L.C.G.; Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.
______. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas,2010.
BATMAN, T. S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo:
Atlas, 1998.
CAPELLI, P. Contratando e mantendo as melhores pessoas. Rio de Janeiro:
Record, 2003.
CARVALHO,I.M.V; PASSOS,A.E.V.M.; SARAIVA, S.B.C. Recrutamento e
seleção por competências.Rio de Janeiro: FGV, 2008.
CARVALHO, A. V; NASCIMENTO L. P. Administração de recursos
humanos. São Paulo: Pioneira, 1999.
CHIAVENATO, I. Construção de talentos: coaching & mentoring. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2002.
______. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
______. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
______. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
CLASSIFICAÇÃO Brasileira de Ocupações, Portal do Trabalho e Emprego.
Brasília, 12 ago. 2011. Disponível em <http://www.mtecbo.gov.br/cbosite
/pages/home.jsf> Acesso em: 12 de agosto de 2011.
DUTRA, J. S. Administração de Carreira: uma proposta para repensar a
gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
76
FERRÃO, R. G. Metodologia cientifica para iniciantes em pesquisa.
Linhares: Unilinhares/incaper, 2003.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:
Atlas, 2008.
GREENHAUS, J. H. et al. Career management. 3. ed. Orlando: Harcourt,
1999.
LACOMBE, M. J. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo:
Saraiva, 2005.
MARTINS, H. T. Gestão de carreiras na era do conhecimento: abordagem
conceitual & resultados de pesquisa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
MICHELMAN, P. et al. Mantendo os talentos de sua empresa. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
MILKOVICH, G. T. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas,
2008.
MILKOVICH, G. T; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos.
São Paulo: Atlas, 2000.
PASCHOAL, L; Administração de cargos e salários. 2. ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.
RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A.F.A.M.; Gestão com
pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
77
APÊNDICES
78
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1
INTRODUÇÃO
Será realizada uma análise utilizando-se dos métodos de observação
sistemática e histórico da empresa, no Departamento de Recursos
Humanos, com foco no recrutamento interno.
2
RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO
ESTUDADO
a) Levantamento de informações pertinentes ao assunto relatado
(recrutamento e seleção, com foco no recrutamento interno).
b) Descrever métodos do processo de recrutamento e seleção utilizado
pela empresa.
3
DISCUSSÃO
Confronto entre teoria analisada através da pesquisa bibliográfica e a
prática utilizada pela empresa.
4
PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE
MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES
79
APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMATICA
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade Econômica:
II
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1
Procedimentos de Recrutamento e Seleção
2
Análise e Descrição de Cargos
3
Análise do Método de Avaliação de Desempenho
4
Verificação da existência de Plano de Carreira
5
Avaliação do Grau de Satisfação dos Colaboradores
80
APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade Econômica:
II
ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA
1
Inicio das atividades
2
Evolução das instalações
3
Evoluções tecnológicas
4
Evoluções das atividades econômicas
5
Atualidade
6
Outros
81
APÊNDICE
D
–
ROTEIRO
DE
ENTREVISTA
COM
DIRETOR
ADMINISTRATIVO
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargo/Função:
Experiência Profissional:
Formação Acadêmica:
Idade:
Sexo:
II
1
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
Para a estratégia da excelência do atendimento ao cliente como você
avalia a participação dos Recursos Humanos ?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
................................................................................................................
2
Qual é a visão do Amigão com relação ao desenvolvimento e
valorização dos funcionários?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
................................................................................................................
3
Sabendo da expansão rápida da rede Amigão Supermercados qual é a
dificuldade de se obter pessoas qualificadas no mercado de trabalho?
82
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM GERENTE GERAL
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargo/Função:
Experiência Profissional:
Formação Acadêmica:
Idade:
Sexo:
II
1
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
Quais são as maiores dificuldades na preparação de profissionais para
assumir funções de liderança na rede?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
................................................................................................................
2
Levando- se em conta a abrangência de áreas geográficas ocupas pelas
filiais do Amigão Supermercados, há diferença de qualificação de mão de
obra de uma cidade para outra, se sim o por quê?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
.................................................................................................................
3
Sabendo da expansão rápida da rede Amigão Supermercados qual é a
dificuldade de se obter pessoas qualificadas no mercado de trabalho?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
.................................................................................................................
83
4 Você identifica entre seus gerentes de loja profissionais com aptidão para
liderar o desenvolvimento de pessoas?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
.................................................................................................................
5
O que você agregaria na política de recursos humanos no Amigão para
a melhor qualificação e motivação dos funcionários?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
.................................................................................................................
84
APÊNDICE F – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM GERENTE RH
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargo/Função:
Experiência Profissional:
Formação Acadêmica:
Idade:
Sexo:
II
1
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
Qual é a política de RH do Amigão Supermercados?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
.................................................................................................................
2
A política de recrutamento interno é praticada no Amigão, em que
casos?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
................................................................................................................
3
Sabendo da expansão rápida da rede Amigão Supermercados qual é a
dificuldade de se obter pessoas qualificadas no mercado de trabalho?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
.................................................................................................................
85
4
Quais são os benefícios que são concedidos aos funcionários do
Amigão?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
.................................................................................................................
5
Se não existe, qual é o interesse do Amigão em desenvolver um plano
de carreira voltado ao quadro interno?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
.................................................................................................................
86
APÊNDICE G – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM GERENTE DE LOJA
I
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargo/Função:
Experiência Profissional:
Formação Acadêmica:
Idade:
Sexo:
II
1
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
Como você lida com o estresse produzido pela função e que
sabidamente atinge boa parte dos funcionários?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
................................................................................................................
2
A rotatividade de funcionários prejudica seu programa de qualidade de
atendimento ao cliente?
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
................................................................................................................
3
Sabendo da expansão rápida da rede Amigão Supermercados qual é a
dificuldade de se obter pessoas qualificadas no mercado de trabalho?
87
4 Mesmo que de maneira informal você faz avaliação de desempenho e dá
feedback com seus funcionários?
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
..............................................................................................................
88