starting up
Propaganda
MANUAIS SETORIAIS STARTING UP Um Novo Negócio de Acessórios de Bicicletas Índice Introdução………………………………………………………………………………. 4 1. Conceitos e Metodologias…………………………………………………………. 6 1.1 – Da ideia ao modelo de negócio (Starting Lean)…………………….. 6 1.2 – Constituir a empresa…………………………………………………… 11 1.3 – Financiar o projeto……………………………………………………… 12 2. Enquadramento Competitivo…………………………………………….………… 14 2.1 – Envolvente Competitiva………………………………………………... 14 2.2 – Fatores Críticos de Sucesso…………………………………………... 20 3. Modelo de Negócio………………………………………………………………….. 21 3.1 – A Proposta de Valor………………………………………………………21 3.2 – O Desenho do Modelo………………………………...………………… 24 3.3 – O Marketing e os Processos Funcionais……………………………… 25 4. Considerações Finais………………………………………………………………... 27 5. Referências Bibliográficas…………………………………………………………… 28 2 Índice de Figuras Figura 1: Tela do modelo de negócio (Business Model Canvas) segundo Alexander Osterwalder…………………………………………………………………………….. 7 Figura 2: Componentes gerais de uma proposta de valor com base em Kotler, “Marketing para o Século XXI”…………………………………………………………………….. 9 Figura 3: Peso da bicicleta na repartição modal por sub-região…………………. 16 Figura 4: Percentagem das vendas de bicicletas por países…………………….. 18 Figura 5: Estrutura da Exportação em Portugal…………………………………… 19 Figura 6: Vertentes de uma Proposta de Valor para uma Startup de Acessórios para Bicicleta………………………………………………………………………………… 22 Figura 7: Acessórios para bicicletas - Modelos de negócio……………………… 24 Índice de Tabelas Tabela 1: Impactes Gerais………………………………………………………...... 14 Tabela 2: Os 10 concelhos com mais utilizadores de bicicletas em Portugal (termos relativos, base 2013)……………………………………………………………….... 16 Tabela 3: Fatores Críticos de Sucesso…………………………………………….. 20 Tabela 4: Exemplo da Identificação Geral da Proposta de Valor para a Atividade ………………………………………………………………………………………...... 23 3 Introdução Vivemos tempos desafiantes, porque marcados pela mudança e pela incerteza, mas, plenos de oportunidades. Para quem quer iniciar um negócio, é fundamental efetuar uma rigorosa análise da aderência do seu projeto ao mercado, procurando sempre ajustar as suas capacidades à inconstância da procura. A TER EM CONTA Clarificar a ideia Conhecer o Mercado Identificar a tipologia de clientes Amadurecer o modelo de O Programa ANJE Startup1 Accelerator (ASA), uma iniciativa promovida pela ANJE (Associação Nacional de Jovens Empresários) no âmbito do Projeto Inovação Portugal (PIP)2, visa capacitar a entrada de novos empreendedores em áreas consideradas estratégicas para o desenvolvimento económico nacional, alicerçados em projetos de base tecnológica. O programa iniciou-se com 300 promotores, dos quais foram selecionados 30 para participarem no processo de aceleração, após o que foram escolhidos os 10 finalistas para incubação. negócio Desenvolver um protótipo Estabelecer objetivos Estruturar um plano de negócio Testar a viabilidade Captar financiamento Constituir a empresa Esses 10 projetos estão integrados em 10 sub-setores de atividade económica para os quais foram elaborados 10 Manuais que visam contribuir para a reflexão em torno da criação de uma Startup em cada um desses sub-setores, apontando um caminho crítico e algumas condições a ter em conta. Foram assim identificados os seguintes subsetores: Acessórios para bicicletas; Comercialização de equipamentos de apoio à mobilidade; Criação de lojas virtuais; Design e comercialização de jóias; 1 Empresas que vão iniciar atividade, explorando produtos, soluções e áreas de atuação inovadoras no mercado 2 Programa de empreendedorismo cofinanciado pelo QREN, Compete - Programa Operacional Fatores de Competitividade. 4 Minilaboratório de fotografia; Mobiliário para atividades lúdicas e eventos; Oferta de alojamento turístico; Plataforma logística virtual; Produção e comercialização de equipamento de diagnóstico médico; Pronto-a-vestir para crianças. Uma nova atividade em qualquer destes domínios, propondo valor diferencial, pressupõe um modelo de negócio coerente e estruturado, elaborado de acordo com os instrumentos e metodologias adequados. Por esse motivo, impõe-se uma introdução metodológica a um conjunto de ferramentas que vão permitir aos empreendedores percorrer o caminho que vai do surgimento da ideia até ao estabelecimento do negócio, testando e validando hipóteses, de forma a mitigar o risco inerente a qualquer startup. É objetivo deste Manual deixar pistas claras e objetivas para o desenvolvimento de um projeto, sob a forma de um guia de ação direto e focado no essencial, mas também indicar ferramentas, com referências metodológicas sobre a sua utilização, para serem utilizadas durante o percurso que os promotores devem empreender para montar o seu negócio. Optou-se por incluir em todos os Manuais, para além desta Introdução necessariamente idêntica, um Primeiro Capítulo explicativo, genérico e adaptável a qualquer tipo de negócio, que serve de início para quem pretende montar uma startup em qualquer atividade e que, por esse motivo, tem a mesma redação em todos os Manuais. Procurou-se ainda, apesar das limitações de informação existentes, nomeadamente quantitativa, dos sub-setores ou áreas escolhidas, proporcionar elementos caracterizadores do mercado, que permitam um melhor conhecimento do mesmo. É importante salientar que nenhum dos exemplos referidos nestes Manuais são inspirados ou têm alguma relação com os projetos apoiados pelo Programa ANJE Startup Accelerator (ASA). 5 1. Conceitos e Metodologias 1.1 - Da ideia ao modelo de negócio (Starting Lean) 1.1.1 - Recursos, atividades e parcerias-chave Para transformar a ideia num negócio é essencial estruturar um modelo de negócio. Mas, o que é um Modelo de Negócio? De uma forma simples, podemos dizer que um Modelo de Negócio é um esqueleto estratégico e operacional do negócio, é uma explicação de como a startup vai ganhar dinheiro e assegurar assim a sua sustentabilidade. O quê? Como? Para quem? São perguntas essenciais cujas respostas estão na base da estruturação de qualquer negócio. Para estabelecer um Modelo de Negócio, podemos usar a metodologia do Business Model Generation3, baseada numa Tela (Canvas) onde se dispõem os nove elementos nucleares de um modelo de negócio, de forma a torná-los mais facilmente percecionáveis. Temos assim: Segmentos de Clientes – os consumidores alvo da oferta da empresa, os clientes pretendidos pela empresa; Propostas de Valor – explicitação dos argumentos porque é que os consumidores devem escolher a oferta da empresa em prejuízo da concorrência; Canais – quais os canais de comunicação e de entrega da proposta de valor; Relacionamento com Clientes – de que forma a empresa se vai relacionar com os seus clientes; Fluxos de Rendimento – quais as fontes de rendimento da empresa; Recursos-Chave – quais os recursos necessários para construir a proposta de valor, comunicá-la e entregá-la aos segmentos de clientes; Atividades-Chave – Quais as atividades que são necessárias para construir a proposta de valor; Parcerias-Chave – Quais as parcerias que é necessário estabelecer para assegurar a construção de uma proposta de valor valorizada e uma entrega eficaz ao mercado; Estrutura de Custos – quais os custos necessários para construir e entregar a proposta de valor ao mercados. 3 Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, “Business Model Generation: A Handbook for visionaries, game changers, and challengers striving to defy outmoded business models and design tomorrow's enterprises”. Published by John Wiley and Sons, Inc. Hoboken, New Jersey. 6 Figura 1: Tela do modelo de negócio (Business Model Canvas) segundo Alexander Osterwalder Como pensar, então o Modelo de Negócio de uma Startup? Para responder a essa pergunta temos de começar por detalhar os respetivos elementos constituintes, clarificando o entendimento sobre cada um deles e assegurando uma organização e interligação de forma consequente e integrada. Como contributo para essa tarefa, deverão ser respondidas algumas perguntas, relativas a diversas naturezas e fatores, nomeadamente: Produto/serviço - Quais são as caraterísticas pretendidas? Qual o principal benefício que trazem? Qual o agendamento do desenvolvimento esperado? Há custos indiretos da adoção do produto? É autossuficiente ou precisa de outros meios complementares? A Propriedade Intelectual é importante para proteção da inovação que se pretende implementar? Cliente - Qual é o perfil do público-alvo? Quais as caraterísticas principais do(s) segmento(s)? Tem clientes pioneiros (early-adopters)? Quanto representam? Quem decide, quem compra, quem influencia e quem usa o produto/serviço, individualmente ou empresarialmente? Qual é o problema/necessidade a que o produto/serviço pretende dar resposta? O que esperam os clientes? Quais as caraterísticas mínimas que o produto/serviço deve ter para responder à necessidade? Qual a dimensão do mercado/segmento que queremos explorar? 7 Preço e canais - Como é o processo de compra, de modo direto ou através de intermediários? Quais são os custos diretos e indiretos esperados para cada canal? Quais são os benefícios esperados para os intermediários? Se há algum produto/serviço semelhante no mercado, quanto custa? Se não há, como é que os potenciais clientes resolvem hoje o problema/necessidade e quanto lhes custa? Qual o custo de cada canal? Comunicação de produto/serviço - Como vão os potenciais clientes saber do produto/serviço? Publicidade? Passa-a-palavra? Parceiros? Qual deve ser o principal canal? Quem são as pessoas ou empresas mais influentes para o público-alvo? Qual a mensagem e os conteúdos, via Inbound Marketing4 ? Como gerar leads5 ? Tipo de Mercado – É um novo mercado ou é uma nova segmentação, por preço ou nicho, de um mercado existente? Para mercados existentes, qual é o posicionamento único proposto? Para mercados segmentados, qual é o público que ainda não consome o produto/serviço? Qual é a curva de adoção esperada? A Startup tem condições financeiras para suportar o período de tempo que leva a obter o retorno necessário à compensação dos investimentos efetuados? Concorrência - Quem são os concorrentes diretos? Caso não haja produtos/serviços similares, quem são os concorrentes indiretos? Em que é que o produto/serviço difere? Há barreiras à entrada no mercado? 1.1.2 – A proposta de valor Os dois pilares chave de qualquer modelo de negócio são a proposta de valor (o que a empresa tem para oferecer e que os clientes mais valorizam) e os segmentos de clientes (grupos de potenciais clientes com características idênticas que constituem o mercado alvo da empresa). O arranque da estruturação de um modelo de negócio começa por um ou outro destes pilares, a partir dos quais serão definidos os restantes. A ideia tem de ser formatada numa proposta de valor, construída a partir de um conjunto de recursos, estruturados em atividades e suportados por parcerias, que são depois disponibilizadas ao mercado através de canais e assegurando um relacionamento adequado. A proposta de valor tem de ser ajustada ao mercado, correspondendo a necessidades ou permitindo resolver problemas. Tem de assegurar um fluxo de rendimentos que cubra a estrutura de custos e a remuneração dos investidores, de forma a garantir a viabilidade do negócio. 4 Inbound marketing/marketing de atração é uma forma de divulgação e comunicação online através de blogs, podcasts, vídeo, eBooks, newsletters e outras formas de marketing de conteúdo. 5 Leads - Em termos de marketing e vendas significa novos contactos 8 Quando no mercado é identificada uma necessidade não satisfeita ou deficientemente satisfeita, ou um problema que não está a ser resolvido, temos o ponto de partida para a construção de uma proposta de valor que vá ao encontro dessa necessidade ou da resolução desse problema, de uma forma que os segmentos de clientes alvo valorizem e que, portanto, a escolham em detrimento de qualquer outra da concorrência. O valor gerado para o cliente resulta do ajustamento contínuo dos processos de suporte da proposta de valor, os quais, dependem, por seu turno, do desempenho da equipa, da cultura e da organização, ao nível de competências e saberes, do relacionamento com a infraestrutura tecnológica e outros ativos tangíveis. Toda esta “cadeia” de variáveis, e a sua interligação, é que determinam a permanente adequação da proposta de valor de uma Startup ao mercado, satisfazendo os segmentos de clientes de forma a garantir vendas, assegurando sustentabilidade para a empresa e valor financeiro para o(s) investidor(es) e para o(s) promotor(es). Uma base para a reflexão técnica de suporte à fixação da Proposta de Valor, deve atender aos seguintes parâmetros: Figura 2: Componentes gerais de uma proposta de valor Fonte: Elaboração Própria, com base em Kotler, “Marketing para o Século XXI” A perceção do valor, por parte dos segmentos de clientes, implica sempre uma combinação de atributos físicos, relativos ao produto e/ou serviço, com aspetos relacionais, concernentes à qualidade do serviço, e com aspetos intangíveis, ligados à imagem e reputação da empresa e/ou da marca. 9 1.1.3 – A Empresa Lean Uma nova empresa que pensa a sua entrada no mercado privilegiando a rapidez dos seus movimentos e a velocidade da resposta do(s) seu(s) produto(s) e/ou serviço(s) ao(s) segmento(s) de clientes, em detrimento da perfeição do modelo organizacional e da carteira de produtos e serviços, é uma Lean Startup6. Isto sem prejuízo de que o negócio, atendendo às suas necessidades de financiamento, tem que garantir tangibilidade, eficiência, objetividade e influxos de tesouraria imediatos. Atuando na linha da frente em vez de ficar nos bastidores a “aperfeiçoar” o produto, a empresa Lean modela uma proposta mínima, valida-a com o cliente, descartando hipóteses e avançando no mercado, de modo a aumentar as probabilidades de sucesso imediato. Frequentemente, este modo de atuação resulta em significativas mudanças ao nível da ideia/conceito/piloto/protótipo original – o pivô7 - e processos de suporte, nomeadamente tecnológicos. Pensar Lean é organizar o negócio de acordo com uma matriz estrutural assente em três pólos: Desenvolvimento de cliente (customer development), para testar e validar iterativamente todas as hipóteses relativas a clientes, produto e/ou serviço e mercado; Desenvolvimento ágil, aplicando metodologias para reduzir o tempo de desenvolvimento, através da resposta efetiva dos clientes/utilizadores; Plataformas tecnológicas, como base de apoio para garantir eficiência com baixo custo e grande rapidez (ou como instrumento de desenvolvimento, no caso da construção de um grande número de produtos de base tecnológica, tanto de software como de hardware). Em suma, a Lean Startup usa um processo iterativo, com base numa ideia, para ir ajustando uma Solução (produto e/ou serviço) a um Problema (necessidade do cliente), aglutinando o desenvolvimento do produto e/ou serviço com as designadas atividades de Desenvolvimento de Cliente - investigação qualitativa (entrevistas, testes de usabilidade, etc.) ou experimentação quantitativa (produto e/ou serviço em uso/funcionamento em sede de cliente). Este Desenvolvimento de Cliente pode ser dividido em duas etapas8 - Identificação do Cliente (Customer Discovery) e Validação do Cliente (Customer Validation). 6 Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque 7 Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque 8 Steve Blank, “The Four Steps to the Epiphany”, 2006, Printed by Lulu.com 10 No centro de todo este processo de maturidade sequencial está o conceito de Produto Mínimo Viável (PMV) ou Minimum Viable Product (MVP)9, ou seja, uma versão do produto e/ou serviço, com as características essenciais da oferta final, que permite aos promotores obter e validar factos, de modo rápido e com o mínimo de esforço, naquilo que, na prática, corresponde ao processo científico da experimentação. Sob forma esquemática, temos os seguintes passos: Identificar a hipótese principal a ser testada; Definir e construir o Produto Mínimo Viável; Efetuar os testes qualitativos e quantitativos (entrevistas, A/B testing10, campanhas Adwords11, experiências de utilização, etc.); Retirar conclusões e rever hipóteses. Avaliar recursos, atividades e selecionar parceiros são, a par com o desenvolvimento de produto e/ou serviço e de cliente, a base estratégica e operacional do modelo de negócio. 1.2 – Constituir a Empresa Esta é uma importante etapa a completar, na medida em que a credibilidade e a operacionalidade do negócio dependem da existência de uma entidade jurídica para poder operar formalmente no mercado e contratar com terceiros. Constituir a empresa significa pensar em dois níveis de assuntos: Legais; Comerciais. No primeiro caso, de modo muito sucinto, existe a possibilidade de, através de “Empresa na Hora”12 e de “Empresa Online”13, se constituir uma sociedade unipessoal, por quotas ou anónima, no momento e num só balcão. Do website “Empresa na Hora”: Não necessita prévio certificado admissibilidade nem escritura pública; Comunicação código de acesso ao cartão eletrónico, número de identificação da Segurança Social, pacto social e Código de Acesso Certidão Permanente e registo de domínio na Internet. pt; Registo do contrato em "http://publicacoes.mj.pt/". 9 Idem, anterior e Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque. 10 Testes comparativos 11 Serviço de publicidade da Google 12 http://www.empresanahora.pt/ENH/sections/PT_inicio 13 https://bde.portaldocidadao.pt/evo/landingpage.aspx 11 O custo do serviço é menor para empresas cujo objetivo seja o desenvolvimento tecnológico ou a investigação e as Startup podem beneficiar de isenção de taxas e emolumentos. Na opção por qualquer das formas jurídicas de sociedade deve ter-se em conta o património a afetar, a responsabilidade a assumir e se o exercício da atividade é feito como único detentor da totalidade do capital ou com outros sócios/acionistas. Deverão ser ainda ponderados os aspetos relacionados com o registo de patentes, certificações ou outros conexos, que salvaguardem ideias, processos, protótipos e produtos. Em segundo lugar, há que definir eventuais conceitos e modos de intervenção comercial, que podem conduzir à criação de marcas – institucionais ou de produto – e de uma imagem e comunicação específicas, para construir uma identidade comercial própria. 1.3 – Financiar o projeto Qualquer negócio necessita de financiamento. E, numa primeira fase, é necessário decidir e calcular qual a parte de capitais próprios que o promotor irá investir no projeto. É muito importante determinar as necessidades financeiras, em desenvolvimento de produto, infraestruturas, equipamentos e em fundo de maneio, para que a exploração do negócio possa ser levada a cabo, nos primeiros tempos, sem ruturas de tesouraria ou comprometimento da execução do plano de ação. Se houver que desenvolver pilotos e efetuar testes de mercado, há que garantir o respetivo financiamento. As licenças, patentes e outros registos têm um custo que pode ter expressão importante, sobretudo, se a Startup tiver como objetivo outros mercados além do nacional. Os capitais necessários para fazer face às despesas de arranque do projeto poderão ser de origem própria ou alheia. Os capitais próprios (que devem assegurar o funcionamento das empresas com uma margem de segurança) são, normalmente, o capital social, as outras prestações de capital, o autofinanciamento, os subsídios ao investimento ou à criação de postos de trabalho e o capital de risco (garantidos por FFF14, Business Angels e Fundos vocacionados para apoiar startups, entre outros). Necessitando recorrer a capitais alheios, a respetiva proveniência pode resultar de créditos diversos - fornecedores, empréstimos bancários, empréstimos de sócios/acionistas ou locação financeira, mobiliária e imobiliária. 14 Friends Fools and family, referência aos amigos, aos “loucos” e à família, ou seja, aqueles que investem no negócio atendendo ao promotor e não ao projeto em si mesmo. 12 Existem diversas fontes de financiamento inicial para o projeto de uma Startup, que vão desde os apoios comunitários – candidaturas diretas ao Horizon 2020, ao Portugal 2020 e a outros programas de entidades intermédias, como o IEFP, a garantia mútua, os Business Angels e outros apoios geridos por Associações empresariais. Mitigar o risco é muito importante para qualquer potencial empreendedor. Milhares de decisões têm de ser tomadas todos os dias e uma delas poderá comprometer o futuro da empresa. Um investimento mal calculado, um fornecimento com crédito mal parado ou uma rutura de tesouraria inesperada são acontecimentos que podem fazer ruir um negócio de um dia para o outro. O projeto de uma startup deve garantir sustentabilidade e obedecer a um plano económico e financeiro prévio, que contemple: Projeções da atividade económica, com apuramento de resultados (vendas e prestações de serviços, custo da mercadoria vendida e das matérias consumidas, fornecimentos e serviços externos, subcontratos, comissões, gastos com o pessoal, impostos e outros); Cálculo do valor do investimento; Cálculo das necessidades em fundo de maneio; Cálculo das necessidades de financiamento total; Apuramento do cash-flow de investimento e da exploração; Cálculo da viabilidade do projeto (VAL15 , TIR16 , Payback17 , ROI18 ); Elaboração das demonstrações económicas e financeiras previsionais e de um quadro de indicadores fundamentais, de natureza diversa. 15 Valor Atual Líquido, conceito utilizado para determinar a viabilidade de um investimento sendo que, para um projeto ser viável o VAL tem de ter valor positivo. 16 Taxa Interna de rentabilidade, determina a taxa de rentabilidade do projeto. Trata-se de um importante valor indicativo mas que não deve ser utilizado sozinho como fator de escolha, pois apresenta alguns inconvenientes. 17 Payback é o período de retorno do capital investido. 18 Return On Investment taxa de rentabilidade do capital investido. 13 2. Enquadramento Competitivo 2.1 – Envolvente Competitiva 2.1.1 - Fatores Gerais com Influência a Curto e a Médio Prazo Todas as áreas de atividade sofrem, direta ou indiretamente, a influência de fatores que escapam ao controlo dos empresários e gestores de pequenas empresas, mas que importa ter em atenção por poderem traduzir-se em oportunidades ou ameaças. Como o tema da mobilidade ciclável tem vindo a ganhar crescente interesse e atenção - nos média e um cada vez maior número de adeptos e também por responder a um conjunto de preocupações económicas e ambientais -, é necessário abordar os fatores gerais de influência estratégica na atividade em causa. Tabela 1: Impactes Gerais Fonte: Elaboração própria Impacte Provável nas Atividades Ciclísticas Fatores e Tendências Situação económica geral e custo da energia/combustíveis Legislação, preocupações ambientais e requalificação dos espaços públicos Tipo Curto Prazo Médio/Longo Prazo Oportunidade Substituição do automóvel pela bicicleta - menores distâncias Incremento da utilização da bicicleta no lazer passeios, promoção de atividades ao ar livre, turismo (maior nº de pessoas com equipamento e competências) Uso maior em urbes pequenas e médias Substituição do automóvel pela bicicleta - menores distâncias Incremento da utilização da bicicleta Adoção continuada do acesso em bicicleta à escola/trabalho Oportunidade Criação de espaços de lazer, zonas de acalmia de tráfego, faixas e pistas cicláveis para bicicletas nas cidades e vilas; Novos instrumentos de regulação pública de incentivo à reabilitação urbana, promovendo os modos suaves em geral Reorganização da rede viária e implementação de zonas de acalmia e de circulação Aumento das zonas de circulação e das condições de segurança para ciclistas Cluster da bicicleta e da mobilidade sustentável (PT) Cultura dos cidadãos, envelhecimento da população e orografia da maioria das cidades e vilas portuguesas Ameaça Cultura dos cidadãos de alguns países europeus e de alguns grupos populacionais nacionais Oportunidade Evolução da Tecnologia Oportunidade Morosidade de adoção quotidiana do uso da bicicleta Forte associação ao lazer e atividades físicas Baixa valorização social da bicicleta Aumento das viagens com destino mais próximo Procura turística de Portugal Modelos mais leves, baratos e com apoio de motores elétricos Adoção morosa da bicicleta no uso quotidiano Retoma da procura de automóveis Utilização como complemento ao transporte público Expansão das soluções de bicicleta de utilização coletiva/partilhada 14 Ressaltam, como tal, alguns fatores que configuram importantes espaços de oportunidade a explorar no curto prazo: Incremento crescente da utilização da bicicleta nas atividades ligadas ao lazer passeios, promoção de atividades ao ar livre, turismo, sobretudo, em contexto de tempos livres e em agregados urbanos pequenos e médios; Notoriedade da produção portuguesa, em contexto europeu; Reorganização do espaço público com faixas dedicadas a bicicletas e alterações favoráveis na legislação relativa à circulação rodoviária; Evolução tecnológica dos equipamentos, disponibilidade, preço e imagem; Criação de grupos sociais específicos em torno da bicicleta e de uma cultura urbana; Reforço do uso, nomeadamente comunitário, num crescente número de países. 2.1.2 – Mercado e Tendências O mercado a analisar é, neste caso, algo complexo, pois, a respetiva quantificação torna-se difícil, sobretudo no respeitante a Portugal, pela ausência de dados recentes e fiáveis. Aborda-se, então, um modo de apurar a amostra total referencial apenas da procura possível para a natureza de oferta em análise, que constitui o mercado total disponível (Total Available Market – TAM)19. Vejamos: i. Nacional Um primeiro caminho para o conhecimento da realidade dos utilizadores de bicicleta é a consulta dos Censos 2011. Houve um forte aumento do peso do transporte individual (62%, em 2011 contra 46%, em 2001), em detrimento do transporte coletivo (redução de 21 % para 15 %) e dos modos suaves (a pé, de 25% para 17% e bicicleta e motorizada de 3,2% para 1,7%). Estima-se que o peso da bicicleta seja, em termos médios nacionais e por repartição modal, de cerca de 0,5%, abaixo da média europeia. A sub-região do Baixo Vouga é onde mais pessoas andam regularmente de bicicleta, ou seja, 3,9% contra 0,5%20 da média. Há ainda cem mil pessoas envolvidas em atividades desportivas ligadas à bicicleta21. O crescimento tem sido homogéneo no território nacional, mas, com maior relevância no Norte do país. 19 Steve Blank, “The Four Steps to the Epiphany”, 2006, Printed by Lulu.com e Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque. 20 INE, Censos 2011. 21 Federação Portuguesa de Ciclismo. 15 0,4% 0,6% 1,2% 3,9% 0,4% 0,1% 1,2% 1,4% 1,0% 0,3% Baixo Vouga Algarve Grande Porto Pinhal Litotal Baixo Mondego Grande Lisboa Setúbal Lezíria do Tejo Oeste Cávado Figura 3: Peso da bicicleta na repartição modal por sub-região Fonte: Trasportes em Revista (www.transportesemrevista.com) Num total estimado de cerca de 31 mil utilizadores diários, a repartição pelos concelhos com maior número de adeptos, e com o Baixo Vouga a responder por 40% do total, é a seguinte: Tabela 2: Os 10 concelhos com mais utilizadores de bicicletas em Portugal (termos relativos, base 2013) Fonte: Transportes em Revista (www.transportesemrevista.com) Local/NUTS Peso Bicicleta Utilizadores Automóvel Bicicleta Murtosa Baixo Vouga 16,9% 5 275 893 Ílhavo Baixo Vouga 9,7% 22 357 2 160 Estarreja Baixo Vouga 6,8% 14 671 996 Golegã Lazíria do Tejo 6,7% 2 879 192 Mira Baixo Mondego 5,9% 6 032 355 Vagos Baixo Vouga 4,7% 12 865 669 Vila Real Sto António Algarve 3,9% 9 924 390 Marinha Grande Pinhal Litoral 3,4% 22 013 745 Anadia Baixo Vouga 3,1% 15 778 88 Ovar Baixo Vouga 2,9% 32 325 935 Total 144 119 7 423 16 De referir ainda o segmento emergente dos utilizadores de bicicletas elétricas, sobre o qual alguns estudos revelam ser um dos que mais está a crescer na Europa, podendo vir a representar em Portugal “um volume de negócio na casa dos 80 milhões de euros”22. Em 2012 venderam-se em Portugal mais bicicletas que automóveis (113,4 mil automóveis e 350 mil bicicletas). Constata-se uma crescente utilização diária de bicicletas, cerca de 30 mil bicicletas por cotejo com 4 milhões de automóveis. ii. Internacional De acordo com dados da Federação Europeia de Ciclistas, atualmente são produzidas cerca de 150 milhões de bicicletas por ano, e na Europa existem cerca de 40 milhões de pessoas que utilizam a bicicletas como meio de transporte diário. E por cada automóvel vendido, no último ano, são vendidas quase duas bicicletas. O mercado é cada vez mais global e em crescimento, a par com as preocupações ambientais. Note-se que o conceito de mobilidade verde já faz parte da agenda europeia, onde a bicicleta assume um papel preponderante nas políticas de transporte. Acresce ainda o facto de haver uma forma de turismo que privilegia a bicicleta e aumenta o mercado potencial – o turismo ciclável. Tendo em atenção dados compilados pelo Parlamento Europeu (DGIP, 2009), a atividade apresentava já em 2009, um valor aproximadamente de 54 mil milhões de euros, suportando-se num plano para uma rede europeia de ciclovias (EuroVelo), a unir diversos países e já parcialmente construída. Ainda que o mercado europeu de bicicletas tenha evidenciado alguma redução no ritmo de crescimento, está-se perante uma dimensão bastante interessante. Assiste-se a um aumento das importações provenientes de países terceiros, principalmente, da Ásia. Segundo dados do Eurostat, já em 2010 se importaram 9,3 milhões de bicicletas Um negócio neste setor deve apontar para segmentos nacionais e internacionais, visando. Neste último caso, acima de tudo, dos países com mais vendas regulares de bicicletas destaca-se a Dinamarca, a que se segue um grupo de outros, que detêm o maior volume de vendas, conforme a figura abaixo: 22 Paulo Rodrigues, ABIMOTA, JN 21 Nov 2013. 17 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% Dinamarca Holanda Finlândia Austria Suécia Reino Unido Alemanha Eslovénia França Bélgica Eslováquia Chipre Republica Checa Portugal Itália Hungria Estónia Malta latvia Irlanda Grécia Espanha Polónia Lituânia Luxemburgo Bulgária Roménia 0% Por 1000 habitantes Figura 4: Percentagem das vendas de bicicletas por países Fonte: European Bicycle Market 2010 Edition, COLIBI – COLIPED http://www.ecf.com/press-corner/cycling-facts-and-figures/#sthash.ZCSL70d8.dpuf O segmento de mercado a abranger, ou disponível (Serviceable Available Market – SAM)23, tem dimensões e limites diversos, conforme a natureza específica, os objetivos e a escala do negócio. Contudo, deverá abarcar os países que têm maior tradição de uso de bicicleta e que mais unidades compram anualmente. Nestes mercados, um negócio de Acessórios para a Bicicleta tem como clientes B2B as cadeias de retalho de bicicletas e de artigos para desporto. 2.1.3 – O Setor e a Dinâmica Concorrencial De acordo com dados divulgados pela ABIMOTA – Associação Nacional dos Industriais de Bicicletas, Ciclomotores, Motociclos e Acessórios, relativos a 2013, o volume de vendas das empresas de produção industrial de bicicletas foi de 200 milhões de euros. Existe ainda a perceção empírica de que têm surgido novas atividades económicas relacionadas com a bicicleta - organização de eventos turísticos e de lazer, lojas de bicicletas e oficinas, fabricação e comercialização de componentes e de vestuário para bicicleta. São, de um modo geral, negócios recentes, com uma estrutura de custos fixos baixa, um leque alargado de serviços prestados e forte capacidade de resiliência. 23 Steve Blank, “The Four Steps to the Epiphany”, 2006, Printed by Lulu.com e Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque. 18 A indústria nacional de bicicletas é composta por empresas de dimensão pequena e média. A produção anual tem vindo a subir, o que posiciona o nosso país no 5º lugar do ranking europeu (UE 27) do setor24. Assim, a indústria portuguesa está no TOP 5 europeu da produção de acessórios e componentes de bicicletas e no TOP 7 europeu da produção de bicicletas (num ranking que é encabeçado pela Itália com quase 2,5 milhões de unidades, seguindo-se a Alemanha, a Holanda e a Polónia), o setor está avaliado em mais de 200 milhões de euros (exportações) e há um emergente conjunto de pequenas e micro empresas e organizações, cujo valor de negócio se desconhece. Não está medido o contributo direto e indireto para o PIB nacional25. 1% 5% 1% 1% 12% Travões e cubos Aros e raios 80% Selins Quadros e garfos Outras partes e acessórios Bicicletas Figura 5: Estrutura da Exportação em Portugal Fonte: Portugal Global, dezembro 2011 Portugal tem vindo a reforçar a sua posição exportadora de bicicletas - de 0,3%, em 2006, para 0,44%, em 201026. A balança comercial do sector é excedentária, sendo que este excedente deriva não só da exportação de bicicletas, mas também de componentes (aros e raios, travões, quadros e garfos, selins, pedais e pedaleiras, pneus e câmarasde-ar). A Espanha tem sido um forte cliente, a que se somam outros países como a França, a Holanda, a Itália, a Alemanha e a Bélgica. Embora com valores baixos, de referir ainda a Polónia, o Brasil, Angola, a Suécia e a Roménia. Por contrapartida, as importações vêm, sobretudo, da China e de Espanha. A dinâmica empresarial é muito forte e tem vindo a crescer nos últimos anos, o que se reflete, nomeadamente no número de empresas e respetivos movimentos. 24 Revista Portugal global, 2011, ABIMOTA e apresentações públicas de Plataforma Tecnológica da Bicicleta, Universidade de Aveiro. 25 Idem 26 INE. 19 2.2 – Fatores Críticos de Sucesso Enquadrado o negócio no ambiente onde se movem as forças competitivas e após a análise da respetiva influência, é curial tentar enumerar os fatores cruciais para a Startup desta área de atividade sobreviver nessa envolvente, o que se evidencia, ainda que de uma forma muito abrangente, na seguinte tabela: Tabela 3: Fatores Críticos de Sucesso Fonte: Elaboração própria Fatores Críticos de Sucesso Preço Acesso aos canais Efeitos Adequação ao valor do bem principal Presença nos pontos de venda onde o cliente procura o produto Inovação Investigação e desenvolvimento contínuos e melhoria de processos. Utilidade e segurança Proximidade Presença nos canais tradicionais e sociais e estabelecimento de comunicação biunívoca. Fazer parte da network de ciclistas – profissionais, amadores e turísticos Estas quatro naturezas de fatores foram selecionadas com base na apreciação do ambiente, geral e setorial e ainda nas tendências deduzidas do quadro concorrencial e de procura/oferta atual. 20 3. Modelo de Negócio QUESTÕES PRÉVIAS: Há uma definição clara da ideia? Foi detetada uma necessidade ou um problema não resolvido? Há uma solução inovadora? É possível chegar ao mercado? Sozinho? Em parceria? Qual é o fator diferenciador da nossa proposta? 3.1 – A Proposta de Valor 3.1.1 – O Produto Mínimo Viável e o Mercado A estruturação do modelo de negócio deve pois assegurar que existe uma proposta de valor que seja adequada ao mercado e em particular aos segmentos alvo selecionados, que essa proposta de valor é percecionada como sendo distintiva e apresentando vantagens em relação à concorrência e que assegura a sustentabilidade da empresa pois, como dizia Peter Drucker, uma empresa existe para ter clientes. Por esse motivo é essencial assegurar a adequação do produto, ou serviço, ao mercado, tanto em termos das suas especificações técnicas e da sua capacidade para solucionar um problema ou responder a uma necessidade, como em termos económicos. Assim, é muito importante validar o conceito antes mesmo de se iniciar a produção propriamente dita e para esse efeito é útil considerar o conceito de Produto Mínimo Viável, desenvolvendo um protótipo que sirva para esse processo de validação junto dos mercados alvo, de modo a percecionar o mercado potencial para o produto da empresa, validar caraterísticas e preço a propor. 3.1.2 – Targets, Bases de Relacionamento e Proposta A definição da quota do mercado disponível a atingir, num mercado bastante competitivo e com fracas estatísticas sobre os negócios do setor, em associação com uma forte dinâmica dos mercados internacionais, implica uma definição/escolha precisa dos alvos iniciais, recolhendo informação sobre aspetos que determinam a aquisição desta tipologia de produtos/serviços. 21 Esta escolha deve ser feita com muito realismo. Por exemplo, se o negócio vai ter, inicialmente, poucos meios, que quantidade de canais e de encomendas podemos trabalhar com eficiência? O parceiro encarregue da produção consegue dar resposta? Com que limite? Que volumes/unidades podemos garantir durante o ano? E em épocas de “pico”? Este raciocínio leva-nos à necessidade de escolher com muito cuidado os mercados de destino e os canais/clientes de B2B (Business to Business)27 ou de B2C (Business to Consumer)28 com quem vamos trabalhar, as respetivas condições e a necessidade de controlar o desempenho de cada ponto de venda, em território nacional e no estrangeiro. Conhecer e estar próximo do utilizador final, sendo um fator estratégico, deve também ser contemplado na Proposta de Valor, com base em eficientes e eficazes meios de inbound e de outbound29. O negócio constrói-se com o cliente e assegura-se por via da proximidade ao utilizador. A Startup tem que estar presente no retalho, mas, também noutras plataformas - redes sociais e eventos - que envolvam a bicicleta. Atendendo à necessidade de entrar no mercado com vantagem competitiva, dando suporte à Proposta de Valor e atendendo aos Fatores Críticos de Sucesso, a Startup posiciona-se naturalmente de modo a diferenciar-se por: Originalidade e ergonomia; Conforto e segurança; Função/necessidade a satisfazer; Processo tecnológico simples e escalável; Preço/mercado alvo (target) (B2B ou B2C), ajustado ao custo da bicicleta. Então, uma Proposta de Valor ajustada deverá contemplar o seguinte: Figura 6: Vertentes de uma Proposta de Valor para uma Startup de Acessórios para Bicicleta Fonte: Elaboração própria 27 De empresa para empresa. 28 De empresa para o consumidor final. 29 A qual a empresa utiliza os canais tradicionais de marketing para comunicar com o seu público-alvo. 22 O detalhe deve ser efetuado, caso a caso, sugerindo-se a ponderação dos fatores cruciais do valor e a subsequente comunicação da proposta. Pode ser usada uma matriz-síntese para ajustar as componentes de valor à consolidação e formulação da proposta. Para a construção da proposta de valor temos também de assegurar uma articulação da mensagem com os veículos e os suportes, pelo que se sugere a criação de uma matriz dinâmica que permita evidenciar: os fatores de valor, ou seja, os elementos de base da proposta; os vetores ou meios a utilizar na comunicação da proposta de valor aos segmentos de clientes; a mensagem a comunicar, para garantir um adequado posicionamento de marketing. Teremos assim evidenciados, para cada segmento de clientes, os elementos essenciais da proposta de valor. Para esse efeito pode utilizar-se uma matriz com estrutura idêntica à da tabela inscrita abaixo, em que é dado um exemplo de trabalho efetuado para o estabelecimento de uma proposta de valor para um negocio de motociclos, atendendo a: Destinatários – retalho profissional e utilizadores finais; Fatores subjacentes à adesão de cada um destes segmentos; Vetores e suportes mais adequados para a comunicação da proposta. Tabela 4: Exemplo da Identificação Geral da Proposta de Valor para a Atividade Fonte: Elaboração Própria Destinatário Retalho Comunicação Fatores de valor Aspetos técnicos Manutenção Preço Apoio Vetor Especificações Logística de reservas/entregas Equipa/prazos de apoio Margens competitivas Base Mensagem Logótipo/marca Catálogo Online para reserva e apoio Marketing direto Logótipo/marca Imagem e ergonomia Utilizador Facilidade montagem Preço Manutenção/apoio Conforto e moda Preço proporcional valor motociclo Manutenção rápida Apoio direto e no momento Cor Assinatura Comunicação online / biunívoca / blog / website Podcasts e outros Prescritores Eventos 23 3.2 – O Desenho do Modelo Definidas as variáveis-chave e objetivado o modelo de desenvolvimento e implementação, estabelecidas as parcerias e identificadas as fontes de rendimento e de receita, podemos partir para o Projeto e para a estruturação final do Negócio. A fim de demonstrar, de uma forma prática, a aplicação desta metodologia, apresentamos uma Tela de Modelo de Negócio para uma possível Startup de acessórios para bicicleta. No caso vertente, estamos a considerar uma empresa de design e comercialização de acessórios para bicicletas, cuja fabricação é subcontratada. Os produtos são comercializados no retalho através de lojas e cadeias de lojas da especialidade, mas também por venda direta através do website da empresa. A empresa responde globalmente pelo negócio e tem necessidade de estar próxima dos seus clientes – B2B – e dos seus utilizadores – ciclistas regulares, desportistas, ocasionais, de diversas idades e classes socioeconómicas, em diversos países. A comunicação será feita essencialmente pela utilização da web – website próprio e dos distribuidores, redes sociais, blogs30 - e o relacionamento com os clientes terá dois eixos de abordagem - personalizado junto do retalho e automatizado na web. Os fluxos de rendimento provirão da venda de produtos, admitindo-se a possibilidade de vir a efetuar licenciamentos que gerarão fees31 de royalties. Vejamos, então: Figura 7: Acessórios para bicicletas - Modelos de negócio Fonte: Elaboração própria 30 Contração do termo inglês web log, "diário da rede", é um website cuja estrutura permite a atualização rápida de conteúdos, por via de (posts) publicações, sob a forma de artigos. 31 Taxa, pagamento, taxa de entrada, comissão, honorário, etc. 24 3.3 – O Marketing e os Processos Funcionais A operacionalização da estratégia efetua-se, sobretudo, por via das políticas de marketing, entendido como dimensão integradora de todas as vertentes que suportam a Proposta de Valor para o cliente/mercado e consequentemente a Proposta de Valor para o acionista/detentor do capital. No caso de um negócio de Acessórios para Bicicletas, o marketing estrutura-se com base num Mix32 de variáveis, cuja correta definição é crucial para a viabilidade prática do negócio. Trata-se de definir as bases que vão orientar as políticas de atuação no terreno e no curto prazo. Este Mix deverá, neste caso concreto, contemplar os seguintes vetores de raciocínio: i. Produto Combina as subvariáveis que concorrem para o respetivo uso, segurança e durabilidade. Deve ter-se presente que um acessório deve obedecer a conceitos de ergonomia e de estética e permitir alguma personalização (dimensão tangível/intangível). Deve atender-se a: Denominação – fácil, identificável, memorizável; Design e Imagem – direta, atrativa, memorizável, identificável; Embalagem/solução de transporte/arrumação; Funcionalidade – resposta a uma necessidade em condições mais favoráveis do que as dos eventuais produtos concorrentes; Fiabilidade e durabilidade; Simplicidade e praticabilidade de montagem; Correspondência do produto vendido com a Proposta de Valor (PV) e o que é realmente percebido pelo cliente – conformidade com necessidade e expectativas; Inovação; Disponibilidade/prazo e apoio; Diversidade de soluções, com o Produto Mínimo Viável (PMV) e acréscimo por desenho “caso-a-caso” (one-to-one). ii. Preço Variável muito ligada à perceção de valor pelo cliente, deve ponderar: Benchmarking33 da concorrência; Ajustamento ao mercado alvo - target (evitar concorrência só com base no preço, contemplar valor percecionado, valor do bem de base (bicicleta), uso e níveis de rendimento disponíveis); Break-even34 e margens do negócio; Preço mínimo e máximo recomendado; Preço para distribuição e custo de promoção; 25 Viabilidade e sustentabilidade. iii. Canais O acesso ao utilizador final efetua-se através de distribuidores, individuais ou em cadeia, que vendem exclusivamente bicicletas e acessórios e/ou que vendem artigos para a prática desportiva ou que promovem atividades turísticas ou de competição. Trata-se de tipologias de retalho com presença nacional e sobretudo internacional. Então, convém trabalhar com: Cadeias e lojas com presença nos mercados dos países definidos como mercados-alvo; Portais de turismo; Operadores desportivos e de turismo ciclístico; Outros, com impacte na realização de ações para o target definido. iv. Promoção/Comunicação Variável importante, por garantir a continuada presença das vertentes intangíveis comunicadas ao público-alvo e ao utilizador, deve, neste caso, enquadrar: Criação de marca; Publicidade, nomeadamente, brochuras, panfletos, anúncios em revistas da especialidade; Promoção de vendas; Merchandising35; Relações públicas, por meio de informação no sítio e nos sítios dos parceiros, newsletter36 e presença em eventos que divulguem a atividade e a filosofia, bem como as vantagens das propostas da empresa; Marketing direto, mediante a utilização dos parceiros; Patrocínio/apoio/presença em eventos do setor; Online marketing – redes sociais, sítio e blog. 33 Processo de análise das melhores práticas num determinado setor, que conduzem a um desempenho superior. 34 Ponto crítico. 35 Ferramenta de Marketing - Conjunto de técnicas para destacar produtos no ponto de venda, promovendo o respetivo consumo e a rotatividade prateleira/stock. 36 Comunicação regular e periódica enviada aos clientes (atuais e potenciais), informando sobre atividades, produtos, serviços, destaque de prémios e de posição no mercado, etc. Pode oferecer produto e serviço. 26 4. Considerações Finais O projeto de uma Startup para operar no domínio da Engenharia de Acessórios para Bicicleta necessita de um claro enfoque inicial nos mercados com capacidade de resposta rápida, em garantir um bom desempenho operacional e uma forte presença nos canais com maior impacte. Um adequado posicionamento na cadeia de valor é, assim, um fator crucial para o sucesso. A inovação, com base não apenas em conhecimentos tecnológicos, mas, na proximidade com o utilizador final da bicicleta, tem que fazer parte do ADN da nova empresa. Se necessitar de garantir um quadro de apoio com recurso a financiamento por terceiros deverá demonstrar um conjunto de aspetos, vitais para a adesão de qualquer entidade parceira: i. Necessidade detetada e resposta dada pelo produto/solução; ii. Domínio do produto, no que respeita à respetiva caraterização, desenvolvimento e propriedade intelectual; iii. Realização de testes de funcionamento e de adesão, já com resultados positivos (pilotos); iv. Definição clara dos mercados-alvo e respetiva quantificação – vendas iniciais, vendas potenciais e margens; v. Quantificação das primeiras fases de escalabilidade do projeto; vi. Boa definição de canais e garantia de acesso (contacto/compromisso/ contrato) a redes de distribuição, nacionais e internacionais, por fases; vii. Equipa, estratégia e parcerias estabelecidas e a estabelecer. Tendo em conta o enquadramento setorial e a evolução registada, é de prever que o crescimento esperado do mercado de bicicletas venha a proporcionar uma oportunidade interessante para startups nesta área, com propostas de valor inovadoras e que vão ao encontro de necessidades não satisfeitas ou de problemas não resolvidos, em condições economicamente viáveis e enquadráveis nos segmentos alvo. 27 5. Referências Bibliográficas Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, “Business Model Generation: A Handbook for visionaries, game changers, and challengers striving to defy outmoded business models and design tomorrow's enterprises”. Published by John Wiley and Sons, Inc. Hoboken, New Jersey Berry, Michael e Linoff, Gordon (2000), Mastering Data Mining: the art and science of customer relationship management, John Willey & Sons. Drucker, Peter – A Organização do Futuro, Europa-América Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque Kaplan, Robert S., Norton, David P., Organização Orientada para a Estratégia. Editora Campus Kotler, Philip (2000), Marketing para o Século XXI, Lisboa, Editorial Presença Porter, Michael E.: Estratégia Competitiva Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência (2.ª edição) Steve Blank, “The Four Steps to the Epiphany”, 2006, Printed by Lulu.com Turismo de Portugal, “Animação do Turismo em Portugal, 2013”. Dezembro de 2014 http://www.abimota.org/ http://www.anje.pt/ http://www.ecf.com http://www.empresanahora.pt/ENH/sections/PT_inicio http://www.ibike.org/library/statistics.htm http://www.inovaportugal.com/asa/ http://www.portugalglobal.pt http://www.transportesemrevista.com/ https://bde.portaldocidadao.pt/evo/landingpage.aspx https://www.ua.pt/ptbicicleta/ 28
