O Trinômio Líder-Liderança-Liderado como Realização

SOUZA NETO, M.J., AZEVEDO, F. A. O trinômio líder-liderança-liderado como realização
positiva. TECBAHIA R. Baiana Tecnol., v. 20, n. 1, p. 6 a 19, 2005.
ENSAIO
O Trinômio Líder-Liderança-Liderado
como Realização Positiva1
Mário José de Souza Neto
Engenheiro Químico (USP). Mestre em Engenharia Química (USP). Pós-Graduado em
Administração Industrial (USP). Gerente de Suprimentos da Norske Skog.
Fausto Antonio de Azevedo
Farmacêutico Bioquímico (USP). Especialista em Saúde Pública (USP). Mestre em Toxicologia
(USP). Ex-Diretor Presidente do Centro de Pesquisas e Desenvolvimento (Ceped, Bahia), exSubsecretário de Planejamento, Ciência e Tecnologia (Bahia), ex-Diretor Geral do Centro de
Recursos Ambientais (CRA, Bahia). Superintendente de Planejamento Estratégico (Seplan,
Bahia).
Introdução
O tema Liderança talvez seja um dos que encontram a mais farta e duradoura literatura
específica. Quem se der ao trabalho de pesquisar os títulos na bibliografia especializada poderá
se surpreender e desanimar.
Contudo, o fato de ser tão abordado e discutido não quer dizer que tenha sido esgotado ou
compreendido, pelo contrário.
1
Trabalho apresentado para publicação em 4 jul. 2005.
Inúmeras teorias de explicação e interpretação para comportamentos líderes, isto é,
atributos de personalidade que conduzem à liderança, têm sido propostas e defendidas, mais,
certamente, há ainda muito a se pesquisar e falar.
A liderança ⎯ e todos seus aspectos e decorrências ⎯ é, seguramente, tão antiga no
planeta quanto a presença humana. Aliás, fazendo uso de uma atitude científica e observando
melhor, descobriremos que não, ou seja, a liderança, em seu significado intrínseco, é mais antiga
do que a humanidade, porque se a percebe claramente no comportamento de inúmeras espécies
animais. Portanto, a despeito dos riscos que se pode correr, é cabível afirmar que há uma forma
de conexão entre a biologia e a liderança.
A preocupação humana explícita com a liderança remonta aos primórdios da humanidade
e se encontra de alguma forma registrada desde que se tem notícia da invenção das formas de
escrita. Até o próprio Deus descreveu a crise de liderança nos tempos do profeta Ezequiel,
quando diz: “Busquei entre eles um homem que tapasse o muro e se colocasse na brecha perante
mim a favor desta terra, para que eu não a destruísse; mas a ninguém achei.” (Ez 22.30.).
Num sobrevôo panorâmico é facílimo, para qualquer um, catalogar as ações de notáveis
líderes, que influenciaram sobremodo o destino humano. Já se ousou propor que a história dos
povos poderia ser entendida e explicada como a soma das biografias de tais líderes. É provável
que isto seja um exagero, porque não leva em conta a noção de ambiente, mas, indubitavelmente,
o transcurso da história sempre esteve sujeito à atuação de líderes especiais. Como se mencionou
a influência do ambiente, é preciso que se antecipe uma outra percepção contraposta (se bem que
visceral à anterior), que insinua que os grandes personagens seriam, por sua vez e em seu tempo,
um produto das leis da história.
Em suma, o desenvolvimento socioeconômico-cultural resulta da interação entre as duas
forças: a atuação de um líder (fator antrópico) e o caldo de fundo (momento histórico, cultural e
social) em que ele atua, se é que seja possível visualizar separadamente tais forças.
A discussão presente, indubitavelmente, é monopolizada pelos aspectos da Liderança
relativos ao mundo empresarial, da Administração, cada vez mais competitivo, como se sabe.
Mas qual o valor do mesmo tema para as esferas do social, do ambiental, do político? Um Líder
pode ser Líder em qualquer espaço de atuação, ou há regras diferentes para os distintos campos
antes citados?
Haveria um perfil específico de Liderança para o tão importante setor das realizações
sociais? Um Líder verdadeiro, não populista, ou propositor de soluções fisiológicas paliativas. E
ainda no campo social, a Liderança consegue ser compatível com processos que,
necessariamente, precisam ser horizontais, abertos, participativos, democráticos?
Prosseguindo no oceano das perguntas, qual a possibilidade efetiva de um Líder liderar
sem ser ‘chefe’, isto é, o princípio da autoridade versus o princípio do poder? E será possível que
se crie um Líder, ou os Líderes já nascem assim? Qualquer um pode ser Líder? E um Líder é
Líder o tempo todo? Uma pessoa pode, simultaneamente, ser Líder e Liderado? No mesmo
processo ou em processos diferentes?
Responder tão imenso questionário tem sido tarefa árdua para os estudiosos. Mas, seja
como for, ao se tentar fazê-lo, um acervo bastante respeitável ⎯ e útil ⎯ de conhecimento tem
sido acumulado.
A Trilogia Líder-Liderança-Liderado
Em quase todos os estudos a respeito de Liderança ou de Líderes constata-se um grande
baralhamento de idéias e conceitos. E registra-se também muita pouca ênfase a um dos pólos
desse tripé, que é o do liderado.
Ademais, modernamente, quase todas as obras que se concentram no tema são do vasto
campo da Administração, e, assim, interessadas nas questões empresariais, ou, noutro segmento,
são devotadas às práticas de auto-ajuda.
Da mesma forma que não se percebe o cantor sem a música e não há apresentação
(resultado) sem a platéia, não conseguimos dissociar a dinâmica líder-liderança-liderado (3L) em
suas partes componentes, dando-lhes como que vida própria e independente.
Outro ponto capital que a profusão de livros de administração e de auto-ajuda tende a
mascarar, criando uma espécie de nova verdade, é que o circuito 3L existe (e sempre existiu) em
todos os distritos da ação social e em todas as formas de organização.
Até que ponto tal fenômeno tem sido importante, até vital, para a evolução das espécies,
das sociedades humanas e de sua miríade de instituições, da amizade à família, das tribos às
religiões, das organizações aos governos, dos clubes aos partidos, etc.?
Quase sempre, ao falar de líder, os autores, até imperceptivelmente, descambam para
liderança. De forma analítica, cartesiana, tentaremos responder às perguntas: o que é ser líder?, o
que é liderança?, o que é um liderado? Se atingirmos tal desafio, então tentaremos retomar o
fenômeno 3L e compreender sua dinâmica e profundas implicações na fisionomia humana.
Liderança
Comecemos do mais elementar.
Todos temos, sem exceção, nossa própria idéia (e conceito) do que é Liderança.
Provavelmente uma tal idéia delimite nossas exigências sobre nós próprios, sobre nossos pares,
nossos eventuais subordinados e chefes. Refletirá, ainda, o que pensamos a respeito de quem (as
autoridades constituídas) dirige as organizações, nosso país, etc. Esta idéia produz o julgamento
e veredicto de cada um de nós a respeito do porque as coisas são o que são e como poderiam
mudar.
Todos temos uma imagem de líder guardada em nosso interior, formada nos meandros da
construção da mente, pelas experiências que vamos vivendo e colhendo, sobretudo nos anos
iniciais da vida e na adolescência. Esta imagem pode ser positiva ou negativa, explícita ou não,
próxima ou distante, e retratá-la e assumi-la é um grande passo em direção a nosso crescimento
pessoal. Seguramente que uma maior ou menor facilidade para, na vida adulta, se lidar com
Líderes e com Liderados brota daquela imagem construída dentro de nós.
Então, o que é Liderança?
A Liderança pode ser caracterizada como um fenômeno social, que acontece, portanto,
em grupos sociais. Mas devemos lembrar ainda uma forma de liderança comportamental,
facilmente observável entre animais.
A Liderança é alguma forma de influência interpessoal, que se estabelece numa situação
relacional, e que pode ser direcionada, por meio de um pacto entre as partes, à conquista de
propósitos específicos e comuns. Por aí se vê que a liderança, como processo, tem um forte
conteúdo psicológico. Tal substância psicológica, a bem da verdade, tanto quanto propicia e
sustenta o estabelecimento do fenômeno da liderança, pode impedi-lo.
Pode-se entender a Liderança como uma faculdade, uma habilidade. Tal faculdade
obrigatoriamente contém uma grande capacidade de reflexão, de aprofundamento do
pensamento, de sensibilidade e intuição para perceber a cena externa, e, sobretudo, de
entusiasmo, o qual precisa ser repartido com os demais. A partir desta faculdade, a Liderança só
se estabelece quando há suficientes conhecimentos e domínio do negócio (ou assunto) que se
pretende liderar.
Outro axioma que entendemos fundamental é o de que a Liderança é construída no
próprio processo e dele se nutre, inclusive de suas autocorreções (retificações e ratificações).
Existem umas tantas variações para se tentar definir Liderança. No amplo domínio do
mundo corporativo são poucos os temas de fascínio, hoje, como o do exercício da liderança. E
depois de milhões de páginas escritas e de incontáveis fórmulas de gurus da nova administração,
não se tem ainda uma definição precisa para Liderança. As interpretações são tantas quanto o
número dos especialistas que se propõem a escrever.
Muitos atrelam liderança a atributos pessoais: anseio, antecipação, autoconfiança,
capacidade de inovar, capacidade de motivar, capacidade de ouvir, competitividade,
confiabilidade, coragem, credibilidade, empatia, lealdade, poder de decisão, proteção, resistência
emocional, responsabilidade, sincronização, tenacidade, vigilância, vigor físico, visão (ordem
alfabética...). Pode-se perfeitamente questionar tal forma de ver, posto que ela acaba conferindo à
Liderança uma conotação de dom inato, quase que místico, que alguns recebem por certos
mistérios da sorte e outros ficam condenados ao esquecimento.
Parece fora de cogitação que Liderança tenha algum componente genético e também que
a capacidade de liderar seja resultado da personalidade. Contudo, indubitavelmente, a liderança
demanda por motivação, habilidades de comunicação e alguns conhecimentos elementares a
respeito.
Há uma tendência de se correlacionar o comportamento do líder (independentemente de
suas características pessoais) com os resultados reais da liderança. Por tal caminho logo
ressaltam dois estilos básicos de liderança: o autoritário e o democrático. Entre estes, uma gama
de variações podem ser percebidas.
Para outros, não necessariamente deve haver um perfil ideal de líder, ou um estilo ideal
de liderança, mas ocorrem (e interagem) dois fatores influentes na eficácia do líder: as
circunstâncias ambientais e as características do liderado. Por esta linha, o que verdadeiramente
importa é o estilo mais apropriado à situação existente. A isto se chamou de Teoria Situacional.
Seus defensores combatem a idéia de que a liderança é um dom nato: as pessoas podem ser
preparadas para exercer a liderança.
É conveniente chamar a atenção para o fato de que a liderança nem sempre se dá de
forma intencional. Ela pode estar a acontecer de forma quase espontânea na relação entre
pessoas, e, então, já estamos muito próximos do campo da psicologia das relações.
Fala-se em Liderança Intencional pela preponderância que esta visão passou a ter
modernamente ao se considerar o grande território das organizações (empresas) e sua atávica
necessidade de geração de resultados. Nesse aspecto, de fato, a liderança tem que ser intencional,
porque se destina a influenciar pessoas, grupos de pessoas, a fim de que elas se harmonizem em
torno de uma causa (visão) e consigam produzir os resultados desejados, os quais ⎯
supostamente ⎯ são bons para todos.
Em resumo, a percepção de liderança apóia-se numa relação funcional entre pessoas (o
líder é notado pelos liderados como possuidor de meios para a consecução de suas necessidades),
em uma dada estrutura social, que produz esforços para a realização de objetivos comuns em
determinada situação. Evidentemente, o processo de liderança gera diferenças em contraste ao
momento passado (transformação), e ele será tanto melhor quanto mais a visão (do líder, do
grupo) for clara e estratégica, quanto mais persuasivo for o líder e mais tangíveis as metas.
No campo social o assunto Liderança pode suscitar paixões. Alguns lhe atribuem
importância desproporcional; já outros a minimizam, preferindo priorizar processos coletivos.
Para os primeiros, os “líderes” produzem a verdadeira transformação. Para os segundos, a ênfase
no indivíduo não permite reconhecer a verdadeira natureza (histórica) das mudanças. Percebemse aí, nitidamente, duas diferentes posições filosóficas subjazendo à forma de entender.
Modelos ou Escolas de Liderança
A bipolarização da discussão do tema Liderança entre o termo liderança propriamente (o
estilo, as formas em que se dá, a ação) e o relativo a líder (o ser com sua concretude ⎯ seus
humores e cheiros ⎯, o agente) de alguma maneira nos remete a cogitar a respeito de outro
paralelismo: aquele entre espírito e processo.
A Liderança parece-nos muito ser um processo, calcado num sem número de
princípios, modelos, estratégias, conscientemente articulados e praticados ou não. Como
processo, encadeamento de atos e etapas, a Liderança emana de um centro propulsor que é o
Líder, ser humano. O Líder só pode liderar se, ao lado das técnicas, que variam conforme as
épocas, as culturas, as finalidades, injetar no ‘processo’ o sopro, a vontade, o sonho: o espírito.
Espírito (do latim spiritu) tem, dentre outros, os sentidos de ‘A parte imaterial do ser
humano; alma (por oposição ao corpo)’, ‘A parte incorpórea, inteligente ou sensível do ser
humano; o pensamento; a mente’.
Processo é matéria, é lógica, é seriação de causas e conseqüências, pode ser analisado,
reduzido a elementos, alterado, testado, até que chegue a exceler e cumpra sua finalidade.
Espírito é a energia eterna que anima a ação humana. Portanto, é ânimo, é fôlego. É
gênio, é índole. É disposição resoluta e inalterável, em face de situações difíceis; é coragem. É
intenção, é vontade. É esperança, é força. Sem o espírito, as ações que levam ao processo (e este
aos resultados) não existiriam. O espírito pode ser aprimorado e elevado por meio da educação,
da reflexão e da cultura, mas não pode ser criado. Ele pode ser alimentado por crenças e valores
positivos e, assim, estar sempre voltado para ações benéficas e solidárias.
O espírito de um líder há de necessariamente ser perseverante e magnânimo, ao tempo em
que deve se manter leve e adaptável. O líder, com seu espírito determinado e aberto, deve
contagiar, entusiasmar (do grego enthousiasmós, ‘êxtase’) sua equipe.
Toda vez que houver a reunião de um líder de verdade com um processo competente,
resultados positivos aparecerão e um bem coletivo será alcançado.
O espírito emerge como uma força interior que provoca uma energia interna que aquece a
vida, levando a pessoa a agir com entusiasmo, impulsionando a equipe a fazer acontecer o que é
necessário para que ocorram os resultados. O espírito é transferido pela comunicação, pela ação,
pela experiência vivida, pelo exemplo, em suma, pela pedagogia da presença. Ele se materializa
na ação.
A noção de espírito pode, por extensão, ser levada para instituições. Uma instituição pode
ter um espírito forte ou fraco, disciplinado ou confuso, ético ou corrupto, dinâmico ou estagnado,
progressista ou conservador. Contudo, a todo rigor, tal espírito nada mais é do que a projeção do
espírito dos seres humanos que a constituem e, notadamente, de suas lideranças. Uma tentativa
de se fazer o ‘espírito’ da organização depender menos do conjunto dos espíritos dos seres
humanos que a formam, pode ser a criação e institucionalização de uma cultura organizacional,
lastreada em princípios morais e valores éticos, e passada e aprimorada de geração a geração.
Não se pode refletir a respeito de espírito sem que, simultaneamente, se pense em
processo. Processo é o que há de racional, lógico e material num esforço para chegar a
resultados. O espírito é o deflagrador imaterial do esforço.
É imprescindível que se conheça qual significado para a palavra processo queremos aqui
adotar. Processo vem do latim processu e é entendido como ‘Ato de proceder, de ir por diante;
seguimento, curso, marcha’, ‘Sucessão de estados ou de mudanças’, ‘Maneira pela qual se
realiza uma operação, segundo determinadas normas; método, técnica’, ‘Seqüência de estados de
um sistema que se transforma; evolução’.
Portanto, processo representa algo que está num acontecer contínuo, mas que, apesar de
contínuo, sofre uma evolução persistente. Isto significa que a evolução, para fins de nossa
compreensão neste momento, não se dá por saltos, de forma quântica, porém a partir do
interminável sistema de intervenções, transformações, ajustes e adaptações, no qual se envolvem
todas as forças endógenas e exógenas ao sistema. A somatória de todos os fatores atuantes
(universos ambiental e humano, este com todas as variantes culturais e sócio-econômicas) resulta
nas fotografias de evolução a cada instante dado.
Um processo pode ser destrutivo, quando seu resultado final não é alcançado, ou quando
o é, porém com uma energia acumulada menor que a força das energias que o formaram, e pode
ser construtivo, quando alcança êxito (eficácia) e, tal êxito, tem uma energia total maior que a
soma dos componentes que lhe causaram (sinergia). O processo construtivo ideal é aquele que,
ademais, se realimenta, ocasionando de si um novo processo, em patamar superior, o qual
necessita de menos energia para avançar, posto que já acelerado em sua volta anterior
(eficiência).
Desde sempre (como apontamos) tem-se descrito a Liderança como um processo que se
dá, interativamente, entre pessoas, mas atrelado a certas qualidades de uma delas.
Para essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelam dotes
psicológicos comuns. Temos nos acostumado a enxergar de tal maneira. A literatura é pródiga
em romancear os grandes líderes da humanidade, em diferentes tempos e culturas, conferindolhes algo desse tipo de substância comum, fonte onde todos beberam, e assim passamos suas
biografias para crianças e adolescentes...
Todavia, quanto mais nos debruçamos sobre o assunto, as evidências questionam
fortemente tal hipótese. Passa-se a crer que a capacidade de liderança é conseqüência de um
universo interativo de traços psicológicos que se modificam em situações diferentes (isto é, são
flexíveis e adaptáveis). Tal teoria postula um padrão básico de personalidade para os líderes.
Há diferentes fórmulas propostas para se tentar identificar, no sentido de prospecção,
traços de liderança nas pessoas. Como sempre, em tudo que se faz, a maior dificuldade
encontrada é estabelecer um método de mensuração de resultados. A subjetividade dos testes, a
dificuldade da sua validação e a complexidade da personalidade humana impõem obstáculos de
difícil superação para um estudo científico nos termos ensaiados.
Oposta, ou alternativa, à Liderança como característica de um indivíduo, a Teoria da
Integração sugere a Liderança como propriedade de um grupo, segundo a qual a liderança é um
fenômeno que surge proporcionalmente à formação e desenvolvimento de um grupo.
Assim, por meio de uma dinâmica interativa sutil e complexa, o papel que um indivíduo
adotará como líder dentro de um grupo será determinado tanto pelas necessidades do grupo como
pelos atributos de personalidade, habilidades, capacidades que distinguem aquele indivíduo e que
são percebidos pelos demais membros. Tal visão dá ênfase à realização de funções necessárias
ao grupo.
Para a Liderança como propriedade do grupo, a substância da liderança e as
características dos líderes se alterarão conforme cada grupo e ao longo da vida de um mesmo
grupo. Fica fácil intuir que a qualidade dos objetivos, a arquitetura do grupo, as atitudes e
necessidades dos seus membros, e as expectativas do meio externo, interagem e influenciam a
escolha das funções que o grupo exercerá em cada momento, bem como, a seleção de seus
membros para executá-las.
No campo estrito da organização empresarial (de início fabril) surgiram e prosperaram
formas de administração que trazem embutidos estilos ou regras para a Liderança, como:
•
a Escola da Administração Científica ou Clássica – a função do líder era fixar e fazer
cumprir critérios de desempenho para atingir os objetivos da organização. Ele se
concentrava nas necessidades da empresa e não nas da pessoa;
•
a Escola das Relações Humanas – reconhece a natureza social do trabalhador, ser
humano, provocando uma transformação na prática da liderança, que deixa de ser de
comando, do taylorismo, e passa a ser uma facilitadora para a articulação das pessoas
no grupo, orientadora do grupo no alcance de seus objetivos. O líder volta-se para as
necessidades das pessoas como estratégia de atingir as necessidades da organização
(todavia, os dois tipos de liderança permanecem até hoje presentes nos ambientes
organizacionais. Há líderes mais próximos de práticas tayloristas e há os que se
pautam por aspectos fundamentados nas relações humanas. Esta realidade fez com
que nascessem duas modalidades de orientações: a voltada para a produção e a
voltada para o empregado. Resguardando-nos dos inevitáveis estereótipos, podemos
generalizar que há uma tendência de líderes orientados para a produção serem
autoritários e perceberem as pessoas como recursos para a organização, e líderes
orientados para o empregado agirem democraticamente, vendo as pessoas como seres
humanos);
•
o Enriquecimento do Trabalho – o distanciamento entre os fatores motivacionais e os
chamados fatores higiênicos conduziu ao modelo do trabalho enriquecido como meio
de garantir o envolvimento do trabalhador. Daí deriva outro perfil de líder: capaz de
delegar tarefas e de dar apoio ao empregado, preocupado com o planejamento da
organização como um todo, e não mais com o controle de seus funcionários;
•
Teorias X e Y – administradores que adotam os pressupostos da Teoria X
normalmente têm atitude coercitiva para com os subordinados, buscando direcionálos, controlá-los e supervisioná-los estritamente. Os adeptos da Teoria Y procuram,
em geral, delegar tarefas e dar apoio a seus subordinados. Pelas Teorias X e Y cada
líder tem um estilo próprio, que dependerá muito do entendimento acerca do
trabalhador, parecendo ser o estilo Y o mais adequado à motivação dos trabalhadores.
Estilo Ideal de Liderança
No mundo atual, do politicamente correto, dos esforços pela inclusão, do respeito às
minorias, das práticas igualitárias, parece que o estilo ideal de liderança, se é que há,
independentemente dos resultados prefixados, e pelo menos no sentido da adesão quantitativa de
autores, é o orientado para o empregado. Nossa cultura atual tem enquadrado a liderança pelo
poder como fator negativo.
Neste ponto é conveniente fazer a devida distinção entre poder e autoridade. Adotaremos
a compreensão estabelecida por Max Weber, em seu livro The Theory of Social and Economic
Organization.
A idéia de poder está associada à de força, é uma faculdade: alguém força (coage) outro
alguém a fazer-lhe uma vontade (mesmo contra a vontade deste, porque detém instrumentos de
força, de comando). No exercício do poder existe sempre uma forma velada de ameaça e tal
exercício anda sempre muito próximo da dominação. Aquele que fez se sentiu forçado, obrigado.
Não participou do que fez, apenas atendeu a um comando, resguardando-se de conseqüências
desagradáveis. Aquilo que fez não pertence a ele e ele não faz parte daquilo... Talvez o mais
exacerbado e cruel exemplo deste modelo seja a escravidão! Nos dias atuais, ainda se observa
muito a prática do poder entre pessoas e, notadamente, entre nações.
A idéia de autoridade, por outro lado, vincula-se a uma habilidade: a de induzir, por
influência pessoal, as pessoas a que façam, por vontade própria (autodeterminação), aquilo que
se quer. Exercer autoridade sobre terceiros exige um conjunto distinto de habilidades. Dentre
elas pode-se lembrar, com destaque, do exemplo permanente (pelo fazer) e da capacidade de
entusiasmar pelo compartilhamento do sonho (causa comum). O sonho (que é a visão), se
compartilhado e assumido, torna-se de todos e as pessoas passarão a fazer o que fazem porque
adquiriram e processaram um valor. O ideal passa a ser delas e, portanto, elas passam a ter
autocomando no processo. Liderar pessoas desta forma é amadurecê-las. Pode-se traçar um
paralelo com a questão das normas sociais. Enquanto o indivíduo não entende, assume e partilha
a norma (o pacto), ele precisa ser vigiado constantemente e instrumentos de constrangimento ou
de punição precisam existir e estar ostensivamente à vista (multas, prisões, etc.). Quando, pelo
aprendizado, o indivíduo entendeu o princípio coletivo da norma, que deve ser o de algum bem
de interesse comum, e percebeu que aquilo é bom e conveniente para ele também, além de para
os demais, então o que lhe era alheio e estranho passa a ter moradia no seu próprio juízo e razão.
A partir desse momento o indivíduo transforma-se num soldado da causa, provavelmente num
líder do assunto, e os aparatos de vigilância, controle e repressão podem ser abandonados,
seguramente com geração de enorme economia. Esta análise aplica-se, ainda, por inteiro, à
questão ambiental e da conservação dos recursos naturais.
A realidade organizacional tem mostrado, todavia, que nem sempre o estilo democrático é
o mais adequado, pelo menos no sentido estatístico da geração de resultados. Reflexões acerca da
relação entre o estilo de liderança apropriado e as diferenças culturais, o nível de instrução, o
padrão de vida e a experiência conduziram ao conceito de Líder Adaptativo. Assim, mais os
líderes ajustem seu estilo de liderança à situação específica e às necessidades dos subordinados,
mais eficazes eles serão na consecução dos objetivos pessoais e organizacionais.
Os efeitos de diferentes estilos de liderança: a liderança autoritária, a liderança liberal, a
liderança democrática, têm sido pesquisados. Parece que, sob determinadas circunstâncias, a
liderança autoritária dá resultados e funciona quando falham os processos anárquicos e liberais.
Noutros contextos, a liderança liberal (laissez-faire) dá resultados e funciona quando sucumbem
os processos autocráticos e liberais democráticos. Noutras circunstâncias, a liderança
democrática dá resultados e funciona quando falham os processos autocráticos e liberais.
Na prática, o líder recorrerá aos três processos de liderança, de acordo com a situação,
com as pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada adiante, sendo esse seu maior desafio.
Neste quadro desponta a teoria situacional, para a qual não existe um estilo ideal de
liderança. Líder ideal é o que mostra comportamento situacional, adequando o estilo de liderança
à situação e às necessidades do liderado.
Liderança Situacional
A Liderança Situacional preconiza que o estilo mais eficaz de liderança varia de acordo
com a “maturidade” dos subordinados, maturidade entendida como disposição para aceitar
responsabilidades e capacidades e experiências relacionadas à tarefa. Então, os objetivos e o
conhecimento dos liderados são importantes variáveis para a escolha de um estilo eficaz de
liderança.
Ao recomendar uma Liderança dinâmica, moldável ao processo evolutivo do
relacionamento, em contraposição às formas estáticas, a teoria da Liderança Situacional
despertou grande interesse.
De fato, quando o feitio da liderança se adapta àquele momento do relacionamento, ele
funciona como motivador para os subordinados e também os auxilia no amadurecimento. Assim,
o administrador que intente desenvolver a equipe, promover sua confiança e ajudá-la a aprender
seu trabalho deverá mudar (no sentido de ajustar) constantemente de estilo e a motivação, a
capacidade e a experiência dos subordinados podem ser freqüentemente avaliadas para
determinar que combinação de estilos é mais apropriada à liderança sob condições flexíveis e
mutáveis.
Todavia, é óbvio que um desafio prático surgirá e que guardará íntima sincronia com a
eficiência e eficácia do gerente-líder: até que ponto ele será capaz de escolher entre estilos de
liderança em diferentes situações?
A pergunta é importante porque condiciona a seleção dos gerentes (líderes). Se eles forem
flexíveis no estilo de liderança, ou se puderam ser treinados para isto, provavelmente serão
eficazes em situações diferentes de liderança. Ao contrário, se forem relativamente inflexíveis
quanto ao estilo de liderança, irão alcançar eficácia somente nas situações que melhor se
adaptem a seu próprio estilo. Uma inflexibilidade assim prejudicar-lhes-ia a carreira, dificultando
a tarefa da organização de preencher competentemente seus cargos de gerência.
Atualmente, cada vez mais, propostas de várias outras formas de liderança têm surgido,
mas não serão aqui analisadas.
Cadeia de Propagação da Liderança – Autoridade e Autonomia (A & A)
É genericamente aceito hoje, desmistificando um receio anterior, que a delegação de
poder, feita de forma planejada, inteligente e criteriosa, acompanhada dos devidos cuidado e
assistência, tende a aumentar o poder de quem o delega e não o oposto. Tal realidade tem sido
comprovada nos inúmeros processos de reestruturação de empresas de que se têm notícias.
Ao prover os liderados de mais autoridade, autonomia e ferramentas para o exercício de
suas responsabilidades, o líder amplia sua influência, reforçando, portanto, como que por
mecanismo de feedback, sua liderança.
A seu turno, o liderado (possível futuro líder) adquire maior motivação para o trabalho.
Assim, no seio do grupo e em sua hierarquia, todos conquistam meios mais eficazes para agir.
Com a responsabilidade pactuada dessa forma, cada qual passa a ter melhor razão para mostrar
desempenho e gerar seus resultados. E com a conquista de tais resultados e conseqüente melhora
da reputação (reconhecimento entre os pares), o funcionário adquire condições de maior poder e
para aumentar, ainda mais, a positividade de seu trabalho.
Diríamos que com a clareza da liderança advinda da nitidez da compreensão do negócio,
dos propósitos, objetivos e metas da organização, e de seu sistema de crenças e valores, cada
qual, líder e liderados, com programas de trabalho estabelecidos e mantendo vivo e atuante o
sistema de comunicação, todo o modelo torna-se autodepurante e facilmente ineficiências saltam
aos olhos sem que se precise recorrer ao arcaico método da caça às bruxas para identificá-las e
corrigi-las. Pelo pacto o interesse é de todos e entre as pessoas ⎯ porque funcionários ou
colaboradores são primeiro e sempre pessoas ⎯ passa a existir o espírito da cooperação, da
confiança e não o da competição.
Compreende-se, então, que a verdadeira liderança não cuida apenas de ter seguidores,
mas de saber quantos líderes consegue formar entre os seguidores. Quanto mais liderança existir,
mais eficiência estará contida nos resultados das ações empreendidas e mais potenciais líderes
estarão sendo preparados.
Nas duas últimas décadas desenvolveu-se fortemente a concepção do trabalho em redes,
para dentro e para fora das organizações. No ambiente interno da organização, uma liderança
competente cria rede de líderes, com as funções de comando e controle fluindo e refluindo pelos
fios dessa rede.
A partir dessa idéia cabe a analogia com a teia da aranha. Na teia, todos os pontos são
essenciais. Normalmente a aranha se situa na posição central, que não é topo de hierarquia, mas,
por uma questão geométrica, o locus onde mais depressa chega a informação. Assim, o centro
não é centralizador, pelo contrário, mas é o agregador de inteligência. Quando um inseto toca
num fio qualquer da teia, em qualquer um de seus limites, a teia inteira, vivamente, percebe e
vibra, de tal sorte que é como se toda ela tivesse sido tocada no mesmo instante e, assim, a
informação chega ao centro de inteligência por todas as vias radiais, intensamente, permitindolhe a rápida decisão do agir. Como as vias radiais são aferentes e eferentes, a ação as percorre de
retorno e a aranha consegue atingir seu intento.
Em suma, afirmaríamos que é mais hábil um gerente que lidera uma equipe servindo-se
da capacidade de membros dessa equipe liderarem também. Importante observar que estamos
falando de formar novos líderes, reconhecidos seus talentos, investindo-os de responsabilidade
com poder e não apenas de delegar trabalhos. O líder moderno, que aspira exercitar a Liderança
com o máximo de eficiência e eficácia, já descobriu que precisa incentivar o surgimento de
lideranças entre os membros de sua equipe
O Líder de Líderes deve ser capaz de detectar, coordenar e integrar a diversidade de seus
Liderados, promovendo as forças e atenuando as fraquezas; deve ser capaz de identificar o
momento certo em que cada Liderado deve ser chamado e mostrar o melhor de suas habilidades,
competência e conhecimentos. Caberá a tal Líder e seus Liderados-Líderes assegurarem que a
visão de futuro comum da organização seja compreendida e perseguida por todos.
Líder
Afinal, o que é ser líder?
Diríamos que líder não é a pessoa que apenas tem uma visão clara (ou razoavelmente
clara) de onde ir, para onde ir. Ele é quem possui a visão e, mais do que isso, sabe (intui em si) o
caminho, a forma, o método (do grego méthodos: caminho para chegar a um fim), de como
chegar, mesmo que dele não tenha plena segurança, o que vale dizer que em todo ato de
liderança subjaz um grau de risco. Portanto, aí vai mais uma das muitas habilidades que se requer
para um líder e para a prática da liderança: coragem de correr riscos. O risco associado a
mudanças é um fator que aterroriza muitas pessoas e muitas organizações. Instituições tendem a
ser conservadoras, mantenedoras de uma ordem conhecida e preestabelecida (mesmo quando
ultrapassada e inoperante). É o que psicólogos denominam de zona de conforto, ou seja, aquela
situação a que estamos adaptados e não nos oferece surpresas ou sobressaltos. Todo o novo exige
uma dose pessoal de investimentos emocionais e intelectuais, um esforço, em suma, energia e
trabalho.
Líder é quem consegue transformar um sonho (visão) em realidade. Claro está que tal
compreensão fica sujeita a muitos questionamentos e pede inúmeras complementações.
Como vimos, Liderança tem sido muito interpretada como processo de motivação de
trabalhadores.
Assim, líderes seriam aqueles que sabem e têm a coragem de delegar poder aos liderados,
a fim de que eles identifiquem maneiras novas de atuação. Supõe-se que as pessoas se motivem,
e se mantenham motivadas, pelo “empoderamento” (com perdão pelo desagradável neologismo).
Ao transferir poder aos membros da equipe o líder é, em verdade, um articulador das iniciativas
geradas livremente pelos indivíduos, e que podem se fundir em novos e pragmáticos arranjos.
Desnecessário dizer que, em resumo, tal tipo de líder é um promotor de auto-estima positiva dos
seus colaboradores. Percebe-se, por este raciocínio, que quanto mais uma pessoa é realmente
líder, tanto mais é ela servidora das equipes e estruturas que se encontram a jusante de si, na
linha de comunicação.
Tais abordagens têm em comum: o líder deve prover ao liderado o apoio para a
motivação no trabalho, assumindo a posição de facilitador. Não deve influenciar o liderado a
alcançar um dado objetivo – a motivação para tanto precisa nascer de dentro do trabalhador
(maiêutica), mas deve manter motivados os liderados.
E quando o líder topa com um time não automotivado, o que, todos sabem, acontece com
boa freqüência? Ele precisará dispor de habilidade para suscitar um ambiente (clima) em que os
liderados possam reacender sua paixão interna, seu potencial motivacional, desafio mais difícil
do que apenas mantê-los motivados.
O líder tem duas responsabilidades: i) agir no disparo da energia motivacional nos
liderados; ii) manter a energia motivacional dos liderados, procurando impedir, a todo custo, a
desmotivação, mediante um sistema de comunicação correto e um apropriado esforço de
reconhecimento.
Para que tudo permaneça como está não se precisa de líderes. Nos cenários de mudanças
é que se vai descobrir a ocorrência do líder. As mudanças podem ser de pequena ou de grande
monta, na vida individual (e aí se pode imaginar o “autolíder”, tema importante para outra
discussão), na família, no clube da esquina, na empresa, na nação, na humanidade.
Sempre que uma ordem estabelecida entra em processo de decomposição será preciso a
ação de um líder para que o “xeque-mate” se dê e uma nova ordem se estabeleça. Segundo o
professor Oren Harari, especialista em gestão estratégica da Universidade de São Francisco,
Estados Unidos: “Hoje, provocar mudanças é uma habilidade obrigatória para qualquer líder”.
A Complexidade Mental de Quem Lidera
Liderar é decidir! Liderar é comunicar! Liderar é persuadir!
Estas afirmativas remetem para considerações bastante complexas, que reclamam
meticulosa abordagem.
Nos dias de hoje é fácil perceber como a maioria das pessoas encontra grande dificuldade
para tomar decisões. O mesmo se pode dizer para organizações. A necessidade de tomar decisões
leva muitas pessoas à perplexidade, à inação, à apatia, ao medo. Além do mais, com a infinita
quantidade de informações que atualmente circulam e nos chegam, aquilo que, se presumia, seria
tarefa mais fácil, exatamente por conta do ilimitado acesso às informações, passou a ser quase
um martírio.
Diante de uma definição, diante do momento da decisão (qual trabalho escolher, qual
curso seguir, sair ou não da casa dos pais, casar ou não, ou até melhor, assumir ou não uma
relação, separar-se ou não, mudar de emprego ou de atividade, mudar de cidade, fazer ou não tal
cirurgia, etc.) as pessoas mergulham na ansiedade. E ansiedade nada mais é do que medo. E
medo é a incapacidade de antever o futuro, isto é, o futuro pós-decisão, é a incapacidade de ter
uma visão.
Uma pessoa que desenvolve a capacidade de decidir para si, seguramente passa a ser
observada primeiro com curiosidade e depois como um alguém que se apetece de liderança.
Persuadir é induzir alguém a fazer algo, portanto a decidir, é fazer adquirir certeza; é
mexer com a vontade de outrem; é levar a crer ou a aceitar. A persuasão, que é a capacidade de
persuadir, pode ser empregada para fins éticos ou não. Note-se que tal capacidade, em si, é
desprovida de juízo. O uso que dela se faz é que pode revesti-la de coloridos éticos e morais.
Conhecem-se muitos exemplos de lideranças ⎯ e de grandes líderes ⎯ que persuadiram pessoas
ou multidões a condutas condenáveis.
Supunha-se que influenciar pessoas decorria de uma habilidade comportamental, e não
intelectual. Ao contrário do que se tem acreditado, a ciência da persuasão vai muito além dos
exercícios de oratória ou das nuances da linguagem corporal. Parece que os líderes mais
influentes mostram suas idéias de modo racional e sistemático, adotando uma cativante estrutura
de argumentação (processo dialético).
Tudo faz crer que a resistência às mudanças, paradoxalmente, venha do próprio
amadurecimento de mente. Na infância facilmente troca-se de conceitos, opiniões e atitudes, às
vezes voluntariamente, porque os valores colocados em nós ainda não são nossos. Quando se
envelhece e as conexões cerebrais se consolidam, mudar se torna mais difícil. Há pelo menos três
fatores que determinam o grau de resistência do cérebro a mudanças: a idade, o envolvimento
emocional com a situação ou idéia adotada e a exposição pública do indivíduo.
Por que, então, certos líderes conseguem, apesar de tudo, superar os obstáculos da mente
e influenciar as pessoas? Provavelmente porque têm um forte talento para “dialogar” com o
cérebro alheio. É como se eles soubessem as rotas que a informação percorre até ser processada e
arquivada na memória e, assim, pegassem um atalho.
Comportamento e Estratégias do Líder
Pode-se reconhecer quatro variantes para o comportamento do líder, segundo a
preponderância na produção (tarefa) ou no empregado (relacionamento), que permitem quatro
combinações: tarefa alta (muita ênfase na tarefa) e relacionamento baixo (pouca ênfase no
relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa baixa e relacionamento baixo; tarefa
baixa e relacionamento alto.
O comportamento de tarefa vincula-se à estruturação do trabalho. Mais elevado o
comportamento de tarefa (líder tarefeiro), mais o líder se empenha em planejar, controlar,
organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder
deixa estas atividades para o subordinado.
O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao liderado. Quanto mais
alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se concentra em apoiar
socioemocionalmente o empregado garantindo-lhe canais de comunicação.
O líder que, por personalidade ou por descuido, se deixa cair na armadilha da tarefa,
super valorizando-a em detrimento ao relacionamento, fatalmente enfrentará sérios problemas
em suas relações pessoais com a equipe. Ele poderá concluir a tarefa e destruir a equipe. Pode-se
observar, muitas vezes, nas organizações, líderes que ao concluir uma tarefa perdem quase toda a
equipe e têm de renová-la... Por outro lado, o líder superdedicado e envolvido com os
relacionamentos pode negligenciar as tarefas e os resultados não aparecerão. Provavelmente ele
será rotulado de muito bonzinho ou demagógico... Assim, percebe-se que o segredo para a boa
liderança é executar bem as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos.
Outro aspecto a se considerar é o da eficácia. O estilo eficaz seria aquele apropriado para
a situação. O comportamento passaria a integrar-se, deste modo, com os requisitos situacionais
de um ambiente. E aí entra em cena um ponto fundamental: o grau de maturidade dos liderados,
pois para cada tipo de maturidade deve haver um estilo de liderança mais adequado.
O Líder, para melhor se haver com seu desempenho, poderá lançar mão de um arsenal de
estratégias (que se confundem com muitas das habilidades necessárias citadas anteriormente):
autoconhecimento, autocontrole, capacitação e competência, comunicação, confiança e
altruísmo, decisão, democracia, determinação e otimismo, empatia, exigência e senso de
responsabilidade, honradez, humildade, paciência, profissionalismo, visão.
Contudo, tais estratégias só gerarão êxito se a pessoa do Líder dispuser em seu íntimo dos
pré-requisitos mínimos para que cada uma opere sua ação. Se em sua alma a pessoa não estiver
já familiarizada com tais elementos, ainda que rudimentarmente, será pouco provável que cada
um deles prospere sem parecer uma artificialidade grotesca.
O Mito do Líder Ideal
Fazendo-se uma compilação dos manuais de auto-ajuda que há por aí, qual epidemia,
poder-se-ia traçar o perfil do líder como o herói que:
a) faz os que se encontram sob seu comando gostarem de executar o que ele quer;
b) consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se sintam realizados assim;
c) faz com que pessoas sigam na direção da companhia, e faz com que essa direção
pareça transparente, clara, justa;
d) não tem subordinados. Tem seguidores. Não dá ordens, mas todo mundo faz o que ele
deseja;
e) consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele são o
mesmo;
f) transmite segurança, confiança. Inspira lealdade. É confidente. Faz as pessoas se
sentirem à vontade para falar a verdade, mesmo quando ela pode desagradá-lo;
g) transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou outro. Todas
as suas decisões e atitudes são transparentes;
h) dá o exemplo;
i) não precisa ser infalível, mas precisa ter mais acertos do que erros;
j) sabe que não consegue fazer tudo sozinho, mas não comanda pelo medo. As pessoas
o seguem porque acreditam em sua visão.
Um líder que reunisse todas essas propriedades valeria fortuna no mercado de trabalho,
porque todas as empresas o disputariam pela sua capacidade evidente de disparar a
produtividade.
E por que um líder é importante? Por um ‘motivo’ muito sutil e que muita vez passa
despercebido: o funcionário (colaborador como querem alguns), por mais motivado que esteja,
não se liga de forma direta à empresa, essa entidade abstrata, ele está ligado diretamente àqueles
com quem fala, com quem interage, para quem apresenta suas idéias, de quem ouve uma palavra
de apoio ou uma reprimenda. Se um funcionário motivado, criativo, estiver em conexão com um
verdadeiro líder, tanto melhor. Entretanto, se ele não encontrar recepção para suas idéias,
seguramente pensará em procurar outros ares, o que nunca é bom para a organização.
No diapasão da metamorfose do chefe do passado (tão conhecido de muitos) para o líder
sensível, democrático e inteligente, do futuro, uma interminável coleção de binômios líder versus
chefe (ou gerente) pode ser feita: “O chefe conduz as pessoas, o líder aconselha”; “O chefe
inspira medo, o líder, entusiasmo”; “O chefe diz eu, o líder, nós”; “O chefe se preocupa com
coisas, o líder, com pessoas”; “O chefe colhe os louros, o líder os distribui”; “O chefe enxerga o
hoje, o líder contempla o amanhã”, etc.
Outra mudança marcante que se vai delineando é o abandono da clássica comparação de
que o líder é a cabeça e a organização, o corpo ⎯ de algum ser fantástico, quem sabe um pouco
frankensteiniano... Na organização tradicional tudo é trabalho de alguém e, assim, também a
liderança foi posicionada em cargos reunidos juntos ao ápice da pirâmide. Presentemente, afastase dos cargos a liderança.
É Possível Aprender a ser Líder?
Impossível pensar na resposta à pergunta acima sem lembrar, instantaneamente, de
Warren Bennis, um dos maiores estudiosos de liderança, e autor de um clássico a respeito: Como
se Tornar um Líder. O autor pondera que líderes são pessoas com capacidade para se expressar
plenamente. “Elas também sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos
demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles”.
Portanto, saber se comunicar com seus pares já é a primeira grande lição para quem
ambiciona a liderança do grupo, o que é apenas o início da jornada. É impossível ser líder sem
conhecer mais do que os demais. O líder precisa gozar de respeito e até admiração profissional, e
precisa trabalhar muito para isso. Na evolução chefe, gerente, líder, o chefe, desses que habitam
qualquer escritório, também pode ser respeitado por suas capacidades e conhecimentos técnicos.
Por sua vez, os gerentes quase sempre chegam a gerentes somente por causa disso. Porém, os
líderes reúnem características comportamentais e psicológicas que os destacam no seio do
grupo.
Liderado
A Maturidade dos Liderados
Maturidade é a decisão das pessoas, e sua determinação, em assumir a responsabilidade
de dirigir o próprio comportamento. Isto se conecta com o saber o que fazer e como fazer, o que
pode ser obtido pela comunicação qualificada e pelo treinamento. Num olhar mais psicológico,
maturidade é a capacidade de se impor frustrações no curto prazo para se obter recompensas a
longo prazo, o que está visceralmente ligado à força (convicção) na tomada de decisões.
A determinação liga-se muito diretamente ao empenho, depende da confiança, e se
alimenta de motivação.
Distinguem-se quatro tipos de maturidade (para pessoas ou grupos de pessoas): pouca
capacidade e rara disposição; alguma capacidade e ocasional disposição; bastante capacidade e
freqüente disposição; muita capacidade e bastante disposição.
A maturidade do indivíduo ou de um grupo não é absoluta e pode se alterar de acordo
com a situação. O indivíduo, ou o grupo, pode assumir diferentes níveis de capacidade e
disposição, conforme sua atribuição.
Na prática da Liderança Situacional o líder avalia o nível de maturidade dos liderados e
busca comportar-se de acordo. Ele deve ajudar no amadurecimento de seus liderados até que
estes sejam capazes e estejam dispostos a fazer sua parte.
A Liderança Situacional pressupõe que para pessoas com pouca capacidade e disposição
há de se aplicar mais controle e estruturação das tarefas. A pessoa se tornando mais capaz, o
controle deve ir diminuindo e o apoio socioemocional aumentando. Se a capacidade e a
disposição tornam-se ainda maiores, o líder deve diminuir mais seu controle e também seu
comportamento de relacionamento. Por fim, para pessoas com alta maturidade, não mais é
necessário apoio socioemocional. Estas pessoas optam pela autonomia, sentindo-se satisfeitas
com a responsabilidade pelas tarefas e decisões.
Mas nem tudo é sempre um mar de rosas como na progressão teórica descrita no
parágrafo anterior. As pessoas, por causas internas ou externas a si e à organização, podem
regredir no status de maturidade. Quando isto ocorre, o líder tem que rever o patamar de
maturidade do subordinado, regressando ao estilo de liderança mais adequado para propiciar-lhe
o apoio socioemocional e a direção mais indicados. Os líderes devem estar permanentemente
atentos às possibilidades de regressão, uma vez que o processo de retorno a um grau já alcançado
anteriormente será tão mais dispendioso quanto o tempo decorrido entre a regressão e a efetiva
intervenção de apoio.
Conclusão
Neste ensaio, a partir de um breve apanhado da vastíssima literatura do assunto,
procurou-se caracterizar os mais essenciais aspectos dos três vértices de um triângulo que
compõe, talvez, o mais importante e antigo fenômeno social: a relação entre pessoas para a
produção de trabalhos. Se o trabalho é a área (superfície) de tal triângulo, os vértices são o líder,
os liderados e o processo de liderança. O triângulo poderá ser grande ou pequeno, simétrico ou
altamente irregular, a depender da qualidade e preponderâncias (e do estilo) de cada um de seus
vértices (ângulos). Claro também fica, e a geometria ensina, que há um limite para os ângulos,
além do qual o triângulo se desintegra ⎯ a produção de trabalho cessa.
Não é possível entender a trilogia líder-liderança-liderados extraída de um contexto de
trabalho, isto é, de produção de um resultado (bem) de interesse e uso coletivo (para o grupo).
Por isto, a trilogia tem significado social e político. Por extensão, moral e ético. As técnicas de
liderança, que vêm sendo aprimoradas pela evolução de conhecimentos científicos e
tecnológicos, não podem ser empregadas para interesses espúrios, sejam de uma única pessoa (o
‘líder’, aí um ditador), sejam de um grupo de pessoas, ou nação (aí dominantes e invasores).
Tudo o que se escreve sobre liderança precisa estar sob a liderança do bem. Inclusive no
setor empresarial: liderar para que? Para garantir resultados e aumentar produtividade? Para que?
Com qual propósito? Estão considerados, nessa desenfreada busca por lideranças perfeitas e
competentes, os fundamentais aspectos do equilíbrio social e ambiental?
A verdadeira Liderança é aquela que se estabelece pelo Amor. E só ama quem conhece,
quem imagina e respeita o futuro. Conhece o próximo (Cristo) e a si (Sócrates). Por conhecer não
tem medo de amar, e porque ama de amor autêntico, lidera. Liderar não é exercício de ego ou
peça para currículo. Liderar é um ato de compromisso com a vida e somente os que entenderam
o transcendente significado de tudo quanto vai por este planeta e seu universo podem aspirar à
liderança.
Não lidera quem tem objetivos imediatos. Liderança é estado de espírito, potencialmente
presente em qualquer ser humano, porque cada um de nós nasceu plenamente dotado das
capacidades do amor e da razão. O início do processo de liderança está lá no mais profundo de
cada um. O método para chegar a este eu recôndito é que precisa ser revisitado e praticado.
REFERÊNCIAS ?
Max Weber, The Theory of Social and Economic Organization.
Oren Harari, Universidade de São Francisco
Warren Bennis, Como se Tornar um Líder