introdução à gestão de projetos - Sistema Tele
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MBA EM CONTABILIDADE DIGITAL M1 D4 - IFRS – GERÊNCIA DE PROJETOS GUIA DE ESTUDO PARTE I: INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS PROFESSOR AUTOR: JOSÉ FLÁVIO BOMTEMPO RESENDE PROFESSOR TELEPRESENCIAL: JOSÉ FLÁVIO BOMTEMPO RESENDE COORDENADOR DE CONTEÚDO: FLÁVIO LÚCIO BRITO DIRETORA PEDAGÓGICA: MARIA UMBELINA CAIAFA SALGADO NOVEMBRO 2012 1 APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA: GERÊNCIA DE PROJETOS PARTE I: INTRODUÇÃO À GERÊNCIA DE PROJETOS Prezado (a) estudante, Este é o texto da Parte I da disciplina Gerência de Projetos. Nela, você irá absorver conhecimentos sobre o que é um projeto e o processo de planejamento de um projeto. “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (Wikipédia) “Planejamento é um processo formalizado para produzir e articular resultados, na forma de um sistema integrado de decisões.” ( Mintzberg ) A finalidade desta disciplina é proporcionar-lhe uma visão geral dos processos e áreas de conhecimento associadas ao ciclo de vida de um projeto, apresentando em detalhes as principais técnicas e ferramentas para gerenciar bem um projeto. Por meio dela, você poderá adquirir capacidade para desenvolver um plano completo de projeto. Além disto, ampliará a compreensão de como pôr em prática os conceitos do PMBok, usando ferramentas conhecidas no mercado. A disciplina Gerência de Projetos não se destina à prperação específica para os exames PMP e CAPM. Foi desenvolvida para formar profissionais que desejam dominar a elaboração e a gestão de projetos como habilidade necessária ao profissional de contabilidade. Portanto, a disciplina não cobre todo o conteúdo dos exames do PMI, sendo recomendável que, desejando tornar-se um especialista em Gerência de Projetos, se faça uma especialização focalizada especificamente nessa área. Saiba Mais! Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in Project Management (CAPM) são tipos de certificação do Project Management Institute (PMI®). Para informar-se melhor sobre esse assunto, consulte o site: http://www.pmi.org.br. 2 Lembre-se da nossa metodologia de estudo e trabalho: Aulas Telepresenciais, Estudo Individual Orientado (EIO), Fórum e Prova Final. AS AULAS TELEPRESENCIAIS Nossas aulas serão de 18h30 às 20h20 e desenvolveremos os seguintes temas na disciplina IFRS – Normas Internacionais de Contabilidade serão: 1) 05 de novembro de 20h30 a 22h30 – Introdução à Gerência de Projetos: histórico e importância da Gerência de Projetos; caracterização dos projetos: conceito; projeto e processo de planejamento; tipos de projetos. 2) 19 de novembro de 20h30 a 22h30 – Gerência de Projetos; Estrutura dos projetos; Etapas principais de um projeto. Planejamento: escopo, custos, estimativa de tempo e cronograma, orçamento, recursos humanos, comunicação, qualidade, riscos e aquisições. 3) 03 de dezembro de 20h30 a 22h30 – Execução um projeto: administração de conflitos, desenvolvimento da equipe do projeto, monitoramento das expectativas dos stakeholders. Monitoramento e controle do projeto: controle de mudanças; Encerramento do projeto ou fase. ESTUDO INDIVIDUAL ORIENTADO O Guia de Estudo Não deixe de ler atentamente o Guia de Estudo de cada parte da disciplina, antes das aulas correspondentes, pois isso o(a) ajudará a aproveitar ao máximo a apresentação do professor ou professora. O estudo posterior, sistemático, dos textos -- dos Guias de Estudo e assim como dos textos complementares de leitura obrigatória indicados para o Estudo Individual Orientado (EIO) -- é fundamental para sua aprendizagem. Textos Complementares de Leitura Obrigatória Como você sabe, os textos complementares de leitura obrigatória visam ao enriquecimento ou à exemplificação/contextualização do tema tratado em cada aula. Cada parte do Guia de Estudo é acompanhada de um texto complementar e uma Lista de Exercícios. O quadro a seguir resume nossos compromissos. 3 o Guia de Estudo Texto Complementar de Leitura Obrigatória Parte I PETERS, Tom. Você = seus projetosdisponível em www.sit.com.br/SeparataCP0012.htm N Lista de Data Data Final Exercíci Postagem Resposta o 08 05 nov 18 nov 10 19 nov 02 dez 12 03 dez 16 dez FREIXO, Osvaldo Magno (UFSCar) e TOLEDO, José Carlos de (UFSCar). Gestão dos Custos do Ciclo de Vida do Produto durante seu Processo de Parte II Desenvolvimento. Disponível em: http://www.gepeq.dep.ufscar.br/arquivos/TR03_0099.pdf BALARINE, Oscar Fernando Osório. O controle de projetos através dos conceitos de desempenho real (earned value). Disponível em: Parte III http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_ A0014.PDF Prova 1ª. chamada: 17/ 18 dez 2012 Prova 2ª. chamada: 07/ 08 jan 2013 Prova 2ª. oportunidade: 21/ 22 jan 2013 OBJETIVOS DA APRENDIZAGEM Já dissemos que os objetivos apresentados em cada parte do Guia de Estudo norteiam o conhecimento desejado, indicando os aspectos que os responsáveis pelo curso consideram mais relevantes para sua formação no MBA de Contabilidade Digital. Leia cada um deles atentamente e verifique, ao longo das aulas e do EIO, se você está apresentado o desempenho esperado. Desse modo, você poderá monitorar seu progresso nos estudos Como resultado do estudo da Parte I, esperamos que você possa: 1) Explicar os conceitos básicos relacionados ao gerenciamento de projetos. 2) Analisar o contexto de gerenciamento de projetos dentro das organizações. 3) Identificar os processos e atividades envolvidas na seleção, iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento de um projeto. 4) Descrever e utilizar técnicas para planejar e controlar o desempenho de projetos na sua organização. 5) Descrever as habilidades que um gerente de projetos precisa ter para gerenciar um projeto. 4 1. INTRODUÇÃO À GERÊNCIA DE PROJETOS 1.1. Histórico Somos educados durante anos para planejar e agir estrategicamente, porém raros são os momentos em que nos explicam como operacionalizar esse modo de atuar. A Gerência de Projetos é uma ferramenta importante do planejamento estratégico, contribuindo significativamente para torná-la uma das estrelas do gerenciamento das organizações. Fruto do próprio processo evolutivo da Ciência da Administração, a Gerência de Projetos ganhou visibilidade com o sucesso do projeto Polaris, da marinha americana, que permitiu a construção de duzentos submarinos atômicos, no fim da década de 40, dentro dos parâmetros de tempo, custo e qualidade previamente planejados. Os principais reflexos desse feito foram a divulgação e a intensificação de estudos acadêmicas das técnicas até hoje empregadas, principalmente em gestão da produção e em pesquisa operacional, tais como: Gráfico de Grantt, PERT/CPM, curvas de custo, nivelamento de recursos. Essas técnicas fizeram com que a atividade produtiva industrial ganhasse impulso e flexibilidade jamais imagináveis até então. Foi, porém, com a sofisticação dos processos produtivos das empresas americanas que passaram a atuar globalmente no final dos anos 60 que a Gerencia de Projetos ganhou força e importância no âmbito da administração privada. Nesse período, também, se deixou de lado o foco nas técnicas e se passou a incorporar itens fundamentais para o sucesso dos projetos, quais sejam: a satisfação do cliente e o estabelecimento de metas quantitativas para diferentes áreas que envolvem a gerência de projetos -- tais como: escopo, prazos, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições (de suprimentos e de terceiros). Paralelamente a esses eventos, nasceu nos EUA o Project Management Institute – PMI, fato que propiciou as condições necessárias para que a gerencia de projetos ganhasse musculatura acadêmica e se tornasse uma ciência como a conhecemos hoje. Esse mesmo instituto passou a divulgar, a partir de 1987, por meio da sua principal publicação conhecida como PMBOK, as melhores praticas em gerencia de projetos. O PMBOK passou a ser utilizado por boa parte dos 5 profissionais que se dedicavam a gerenciar projetos em todo o mundo. Esse fato teve como conseqüência uma padronização natural das ações que envolvessem a gerência de projetos. Saiba Mais! PMBOK significa “Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos”. O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa apresentar uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe consenso em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico. Uma das poucas áreas da ciência da Administração que está internacionalmente padronizada e na qual se pode obter certificado é a Gestão de Projetos. O programa de certificação do PMI é reconhecido internacionalmente e com ele o profissional é considerado tecnicamente habilitado para atuar em empresas de qualquer porte e segmento que precisem operacionalizar seus projetos. 1.2. Importância da Gerência de Projetos no mundo contemporâneo A competição sempre caracterizou o modo de produção capitalista, mas no contexto de economia globalizada, ela se eleva a uma potência nunca antes experimentada pela economia de mercado. No mundo globalizado em que vivemos, a concorrência é cada vez mais acirrada tornando o mercado altamente instável e flexível, com forte impacto competitivo na vida das organizações e das pessoas que nela trabalham. Está em curso o delineamento de um novo paradigma organizacional, de onde emergirão organizações cujos principais atributos serão a velocidade, a flexibilidade, a capacidade de focalização, a horizontalidade da estrutura – através da redução de níveis hierárquicos. Nessas organizações, as equipes se 6 firmam como núcleos privilegiados de produção, configurando um conjunto maior que a soma dos talentos individuais. Para enfrentar esse cenário, é essencial que as organizações venham a romper com as antigas condutas e processos, quebrem seus paradigmas e façam expressivos investimentos em novos PROJETOS. Se a competitividade é hoje uma das maiores preocupações das organizações, será sob essa ótica da obtenção de vantagem competitiva que a implantação de uma inovadora gerência dos processos irá ganhar cada vez mais relevância no mercado. Saiba Mais! O conceito de cenário diz respeito ao desenvolvimento futuro de um sistema através da simulação de situações alternativas. São criados diferentes quadros do futuro, determinando-se os caminhos que levam a estes quadros e avaliando-se comparativamente as vantagens de cada um. Planejar o futuro é fundamental para a sobrevivência das organizações, mas agir técnica e conscientemente é condição sine qua non para que isso possa acontecer sem prejudicar o desempenho operacional. No entanto, não será apenas a tecnologia que fará o diferencial entre as empresas, mas seu melhor uso, o que é feito por pessoas. Assim, exige-se dos profissionais um nível mais elevado de qualificação, bem como grande capacidade de inovação, ou seja, o capital humano existente na empresa passa a constituir um importantíssimo diferencial competitivo. Nessa perspectiva muda a própria idéia de capacitação. As mudanças na organização do trabalho apontam para o abandono das noções de tarefa e de posto de trabalho, o que passa a requerer do trabalhador um determinado grau de polivalência. O domínio de competências é condição para que profissionais e organizações conquistem um diferencial no mercado. Os processos de gerenciamento de projetos deverão ser estratégicos, ágeis, capazes de absorver e processar rapidamente um grande volume de informações. É fundamental que se baseiem num pensamento logístico sistêmico, criando conhecimento, promovendo e influenciando o movimento das relações entre empresas, administrando competências e situações, buscando a todo momento uma Gerência integrada às demais áreas e sempre focada nos negócios. 7 Importante! No mundo de hoje, é essencial o recurso à utilização dos projetos como base para mudanças organizacionais, na medida em que: ● constituem exigência para o acesso a programas de incentivos cambiais, fiscais e financeiros; ● substituem o comportamento arbitrário ou o “tráfico de influências” por decisões tecnicamente justificadas, assegurando padrões mínimos de eficiência; ● fortalecem a confiança das pessoas na solidez das instituições; ● dinamizam o processo pelo qual as poupanças monetárias se transformam em investimentos efetivos, incrementando mais poupança. A criação de vantagens competitivas caracterizadas como custo de produção, qualidade e diferenciação de produtos, cadeia de fornecedores e clientes, estratégias gerenciais, que diferenciam uma empresa de seus concorrentes, aponta para uma questão crucial nas organizações: possuir uma gerência de projetos eficiente. 2. CARACTERIZAÇÃO DE PROJETO 2.1. Conceito Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns, de curta duração, envolvem frequentemente investimentos baratos e facilidade de implementação. Outros, de média ou longa duração, quase sempre são dispendiosos quanto à apropriação de recursos técnicos, financeiros e materiais. Todos os projetos, porém, são empreendimentos independentes, possuem objetivos distintos e são de duração limitada. Podemos conceituar projeto como a menor porção do planejamento estratégico. Conforme a 4ª e ultima edição do PMBOK (2009), todo projeto consiste em “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Portanto, como dissemos, todo projeto tem como principais características ser temporário e único. Conforme descrito no PMBOK, os objetivos dos projetos e das operações de uma empresa são fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Diferentemente, o objetivo das operações cotidianas da empresa é manter o negócio. Os projetos 8 são diferentes porque terminam quando seus objetivos específicos foram atingidos, de modo a permitir a mudança ou o aperfeiçoamento das operações. Assim, essas adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua. Todo projeto, diferentemente das operações cotidianas das organizações, depende da ação coordenada de pessoas específicas com o objetivo de executar uma mudança, entregando algo novo para a organização. 2.2. O projeto e o processo de planejamento Um projeto de investir, fabricar produtos, oferecer serviços, ampliar ou diversificar negócios, exportar ou importar etc., está intimamente ligado à decisão de investir. Um projeto específico implica um processo de planejamento, ou seja, um processo de tomada de decisões interdependentes, tendo em vista conduzir a empresa para uma situação futura e desejada. A elaboração de um projeto implica, pois, a sistematização de um conjunto de informações internas e ou externas à empresa, coletadas e processadas com a finalidade de analisar (e, eventualmente, implantar) uma decisão de investimento. Para atender ao objetivo do projeto, seja a criação de um novo produto, seja a implantação de um serviço, ou até mesmo a obtenção de um resultado exclusivo, torna-se necessária a arregimentação de recursos, que deverá contar com a expertise de pessoas de diferentes áreas de conhecimento. Além disso, para que a execução do projeto não se torne caótica, ao implementá-lo, deverá ser respeitada uma seqüência lógica de eventos previamente planejados, os quais deverão ter como referência parâmetros e restrições previamente definidos. Nesse quadro, é importante o papel a ser desempenhado pelo gestor do projeto. Pode-se considerar que ele será um agente-chave de mudança e, portanto, responsável por coordenar o planejamento e a execução do projeto, bem como a apresentação de seus resultados à organização. Cabe-lhe papel fundamental na identificação de necessidades, no estabelecimento dos objetivos e das metas do projeto, além de intermediar demandas conflitantes que sempre existem quando há pontos de vista divergentes sobre o que deverá ser entregue ao cliente em termos de qualidade, tempo e custo, e sobre como fazê-lo. Além do gerente, influenciam significativamente o sucesso de um projeto os sponsors e os stakeholders. 9 Sponsor é quem apoia ou mesmo financia um projeto, e legitima, na estrutura organizacional, a mudança proposta. Os sponsors de um projeto poderão ser personificados por um ou mais diretores, pelo presidente da organização ou pelo(s) cliente(s) do projeto. Stakeholder é todo aquele cujos interesses possam ser afetados pela implementação do projeto e a consecução de seus objetivos. A identificação dos sponsors e dos stakeholders de um projeto, bem como a análise das respectivas posições perante as mudanças planejadas e a avaliação de seu poder de influência são essenciais para a definição das estratégias de relacionamento com eles. Caso isso não aconteça, os parâmetros previamente estabelecidos ficarão comprometidos, podendo levar, inclusive, ao fracasso do projeto. 2.3. Tipos de projetos Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem envolver uma única pessoa ou muitos milhares de pessoas, em várias unidades organizacionais ou até em joint ventures e parcerias. Sua duração varia de poucas semanas a vários anos. Entre outros, podemos citar como exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou serviço; implantação de mudança na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma organização; criação de um novo veículo de transporte; desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado; construção de um prédio ou instalação; construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade; realização de campanha para disputa de um cargo político; implementação de um novo procedimento ou processo de negócios; atendimento a uma cláusula contratual. Os projetos podem ser classificados segundo diferentes critérios, como abrangência, finalidade, origem e motivação, entre outros. 10 Quanto ao nível de abrangência, os projetos podem ser: macroeconômicos – relativos aos grandes setores da atividade econômica (Agrícola, Industrial, Serviços etc.); microeconômicos - relativos à empresa ou partes dela. Quanto à finalidade, podemos ter projetos de: análise de viabilidade; financiamento; implantação, expansão ou modernização; relocalização, diversificação; análise de impacto. Quanto à origem, os projetos podem caracterizar-se como: públicos, que podem surgir como resultado de planos globais ou setoriais de desenvolvimento, de caráter nacional ou regional. privados, que podem surgir a partir de diferentes motivações. Quanto à motivação, os projetos podem classificar-se como planos de desenvolvimento de caráter nacional, setorial, regional, sub-regional ou local; estudos de mercado (nacional e internacional); ampliação de exportações ou substituição de importações; atendimento a demanda insatisfeita; atendimento a ampliação de demanda em função do aumento da renda e crescimento da população. 11 3. GERÊNCIA DE PROJETOS – GP 3.1. Aspectos conceituais Gerência de Projetos - GP significa a sistematização e a organização dos processos de definição, planejamento, execução, controle e conclusão de projetos. Envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de estimar, planejar e controlar atividades, de modo a alcançar um resultado final dentro de determinados prazo, custo e qualidade. Uma adequada gerência de projetos traz muitas vantagens. Por exemplo, permite alcançar os objetivos pretendidos com custos e prazos menores, respeitando o orçamento e o cronograma contratados. Isso acontece porque a GP dispõe de ferramentas para diminuir os improvisos, por meio da identificação antecipada dos problemas e do planejamento e realização precoces de ações corretivas. A utilização de procedimentos, formulários e modelos amigáveis sistematiza o trabalho e a comunicação previamente planejada, facilitando a entrada, saída, distribuição, freqüência e arquivamento de dados do projeto O planejamento e o compartilhamento de informações e de recursos não apenas aprimoram a eficiência como também viabilizam decisões mais eficazes, permitindo criar um produto ou prestar um serviço de qualidade, já na na primeira tentativa. Tudo isso resulta na maior satisfação do cliente e no fortalecimento da organização ou empresa. No entanto, uma boa GP exige um investimento inicial de tempo e esforço. Se isso não acontece, o sucesso do projeto fica prejudicado. Se não há tempo para um planejamento adequado e a organização não está comprometida e preparada para lidar com as ferramentes de GP, é provável que não se alcancem, com qualidade, os resultados pretendidos de um projeto. Na GP, não há espaço para o improviso, a repetição de ações e o uso de ferramentas por simples pressão do mercado. A implantação da GP requer, desde o início, a disseminação, em toda a empresa, dos princípios e da metodologia de Gerência de Projetos. É necessária a implantação de normas e procedimentos que orientem os patrocinadores e as equipes de projeto, e que propiciem o desenvolvimento das habilidades dos integrantes. Para isso, é necessário constituir um comitê 12 definidor de prioridades para os projetos e disponibilizar orientadores internos ou externos capazes de apoiar as equipes. Importante! É preciso atenção constante para neutralizar as quatro grandes fontes de restrições à Gerência de Projetos: escopo, qualidade, tempo e custo. 3.2. Ciclo de vida e a gerência de projetos Na realização de um projeto podem-se distinguir cinco fases: início, planejamento, execução, controle e finalização. Essa distinção ajuda os profissionais envolvidos na GP a entender os objetivos do seu trabalho em cada fase e a melhor controlar o andamento do projeto. Essas fases não se desenvolvem de forma linear, uma após a outra, mas se inter-relacionam e influem umas sobre as outras. Boa parte das atividades de planejamento, por exemplo, se estende por todo ciclo do projeto assim como as atividades de execução e controle. Entretanto, a intensidade de trabalho ou nível de esforço de cada processo varia, como pode ser observado na figura a seguir e nos comentários a respeito dela. 1. O processo de iniciação corresponde à fase inicial, em que o projeto é definido e as necessidades são identificadas. 2. O processo de planejamento é a etapa em que se refinam os objetivos do projeto, planejam-se as ações necessárias para atingi-los e o escopo para o qual se propõe o projeto. Nessa fase, são 13 desenvolvidos planos auxiliares para gerência do projeto (planos de qualidade, comunicação, riscos, suprimentos e recursos humanos). 3. O processo de execução integra as pessoas e os outros recursos, para colocar em prática o plano do projeto. É geralmente nessa fase do projeto que ocorre a maior parte dos esforços da equipe e do dispêndio de recursos. 4. O processo de controle ocorre em paralelo ao processo de execução. Mede e monitora o progresso, para identificar variações em relação ao planejado, de modo que ações corretivas sejam disparadas proativamente, sempre que necessário. 5. O processo de enceramento formaliza a aceitação do projeto, serviço ou resultado. Analisa a evolução do projeto para que eventuais erros não se repitam no futuro. O PMBOK® estrutura a Gerência de Projetos em nove áreas, com seus respectivos processos, ferramentas e técnicas. ● Gerenciamento do Escopo do Projeto: assegura que se incluam todas as atividades necessárias para se alcançarem os resultados esperados. ● Gerenciamento do Tempo do Projeto: assegura que o projeto seja concluído no prazo previsto. 14 ● Gerenciamento do Custo do Projeto: assegura que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. ● Gerenciamento da Qualidade do Projeto: assegura que o projeto satisfaça todas as necessidades para as quais ele foi criado. ● Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: assegura que todos os recursos humanos envolvidos sejam empregados de forma adequada. ● Gerenciamento da Comunicação do Projeto: assegura que seja feita a coleta, divulgação, armazenamento e disposição apropriada das informações do projeto para todos os envolvidos. ● Gerenciamento dos Riscos do Projeto: assegura que os riscos do projeto sejam identificados, analisados e que planos de contingência sejam desenvolvidos. ● Gerenciamento de Aquisições do Projeto: promove os processos necessários para aquisição de produtos e serviços a fim de cumprir o escopo do projeto ● Gerenciamento da Integração do Projeto: assegura que os vários aspectos do projeto estejam coordenados entre si. Saiba Mais! Objetivo é o que queremos alcançar, descrito de forma simples e direta, qualificando nossas intenções. Exemplo: Aumentar a participação no mercado. Os objetivos devem ser: orientados para resultados; mensuráveis; realístas (passíveis de serem alcançados; específicos (claros e delimitados); aceitáveis para toda a empresa; flexíveis; integrados; desafiadores para as equipes de trabalho. Meta é a quantificação de um objetivo. Exemplo: 10% de aumento na participação de mercado em um ano. As metas têm um tempo de validade curto e são submetidas a mecanismos de controle e acompanhamento, enquanto os objetivos são mais duráveis e são substituídos somente quando alcançados ou quando perdem sentido, devido a alguma alteração no próprio negócio da empresa 15 Importante! Gestão por Projetos é a aplicação dos conceitos de GP, não só a projetos específicos, mas a toda a organização. Os princípios de administração de projetos passam a integrar a cultura organizacional da empresa ou da instituição. Todas as operações da organização são encaradas como um conjunto completo de projetos (alguns sendo desativados, outros em andamento ou sendo iniciados, e, finalmente, outros sendo concluídos). A missão, a visão, as estratégias, os objetivos e as metas da organização são transformados em programas ou carteiras de projetos. A organização torna-se “projetizada” e até mesmo sua missão é afetada. A Gestão por Projeto requer um conjunto de instâncias de apoio, tais como: ● equipes autônomas de projeto, incumbidas da implementação de cada projeto; ● escritório de apoio a projetos, que orienta as equipes da gerência de projetos; ● centro de excelência, responsável pelo treinamento das equipes ● escritório de gerência de projetos , que faz a supervisão e a coordenação direta das equipes; ● diretor de projetos a quem cabe o controle de toda a carteira de projetos da organização. Saiba Mais! A missão define a razão de ser da empresa ou corporação, relacionando o negócio com a possibilidade de satisfazer alguma necessidade do ambiente. É o compromisso das pessoas dentro da organização, na busca da sobrevivência e perpetuação do negócio, através do desenvolvimento a longo prazo. Assim, a Missão orienta e delimita a ação organizacional. A missão corporativa divide-se em dois elementos básicos: ● missão econômica, que define as políticas de mercado destinadas a garantir a sobrevivência e a perpetuação de uma empresa, através de produtos ou serviços que atendam às necessidades dos consumidores, gerando receitas adequadas e a remuneração do capital, ou seja, o lucro; ● missão social, que define o compromisso da empresa com a sociedade/comunidade da qual faz parte, incluindo consumidores, fornecedores, parceiros e colaboradores, respeitando as condições ambientais/ecológicas e colaborando no desenvolvimento comunitário, sem preocupação com o retorno econômico. A missão deve ser descrita de forma clara, objetiva e ampla, para que todos os colaboradores da empresa possam ter um conhecimento preciso do compromisso assumido. 16 3.4. Estratégias de Gerência Para que se alcancem os objetivos de um projeto, é necessário que se estabaleça uma estratégia, ou seja, um plano de ação que defina os recursos a serem utilizados para alcançar cada objetivo, estabelecendo as normas e princípios que orientam as ações de toda a equipe. A estratégia, por sua vez, se desdobra em táticas para a implementação efetiva. Nas táticas definem-se os momentos das ações e a combinação adequada de recursos para cada uma delas, envolvendo, entre outros elementos, pessoas, processos, e sistemas de informação. Saiba Mais Técnicas importantes para a Gerência de Projetos: Levantamento das Necessidades do Cliente Análise de Viabilidade - Business Case Constituição do Projeto – Project Charter Planejamento das Atividades – Estimativas e Premissas Definição de Recursos – Planilha de Recursos Plano de Comunicações Plano de Gerenciamento de Riscos Controle – Valor Acumulado, Curva S Gerenciamento de Fornecimento e Contratos 3.5. O papel do Gerente de Projetos O gerente de projetos é o principal responsável pela implementação do projeto. Gerenciar um projeto inclui ações que se desdobram ao longo de todas as etapas, sendo as principais: ● identificação das necessidades; ● estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; ● balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; ● adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. Conforme se vê na figura a seguir, as responsabilidades de um profissional envolvido com a realização de projetos estão diretamente relacionadas a: 17 ● alcançar todos os objetivos pré-estabelecidos para o projeto; ● concluir o projeto dentro do prazo pré-determinado; ● concluir o projeto respeitando o custo orçado; ● entregar os 'produtos' do projeto conforme a qualidade acordada inicialmente. Responsabilidades do Gerente de Projetos Existe uma forte ligação entre esses quatro tópicos: um gerente pode facilmente acelerar a conclusão de um projeto à custa da sua qualidade, deixando de entregar partes pré-acordadas, ou mesmo aumentando o custo total previsto. Da mesma forma, uma pressão para redução dos custos pode ser atendida com a redução da qualidade ou com o comprometimento de parte do escopo do projeto. Pode-se observar que existe um estresse gerencial entre esses quatro tópicos, ou seja, ao melhorar o desempenho em um deles, podem-se prejudicar os outros. No entanto, é possível melhorar todos ao mesmo tempo, e é nesse ponto que entram as boas práticas de gerência de projetos. Bons gerentes de projetos podem gerar competitividade para as organizações em que atuam, nos âmbitos nacional e internacional, se estiverem aptos a executar ações com maior segurança e eficácia. Para isso é necessário que possuam espírito crítico, analítico e reflexivo em sua área de atuação e dominem os fundamentos da gerência estratégica de projetos, a contabilidade e as finanças da empresa. Além disso, devem ter competência para: (i) planejar, desenvolver e controlar a relação entre oferta e demanda produtiva, dentro da organização; (ii) buscar soluções estratégicas que auxiliem um melhor desempenho dos membros da organização, orientando-os para os resultados e metas de produtividade; (iii) utilizar técnicas de gerência por 18 resultados e de implementação de melhoria do processo; (iv) elaborar, planejar, desenvolver, controlar e gerenciar projetos; (v) utilizar as ferramentas para garantir qualidade, aliando-as à produtividade; (vi) criar, implementar e gerenciar projetos estratégicos, que sejam viáveis, competitivos e inovadores na organização; (vii) e elaborar e prestar assessoria e consultoria em gerência de projetos a empresas privadas, à administração pública e aos movimentos sociais. Um gerente de projeto pode atuar em várias frentes como: (i) criação e implementação de projetos estratégicos, segundo a viabilidade econômica dos empreendimentos; (ii) gestão participativa e multifuncional da empresa; (iii) elaboração de planos de produção, distribuição e abastecimento, alinhados com competências, missão, visão, valores e objetivos das empresas; (iv) avaliação e análise de desempenho de fornecedores e parceiros; (v) análise da legislação e sua aplicabilidade; (vi) criação de projetos que viabilizem redução de custo, com ênfase na qualidade e produtividade; (vii) criação de projetos que focalizem a qualidade e produtividade na organização; (viii) assessoria e consultoria em projetos para empresas, como profissional autônomo. Portanto, o Gerente de Projeto é um profissional qualificado para exercer funções nos diversos sistemas estratégicos, táticos ou operacionais das empresas. 19 4. ESTRUTURA DE UM PROJETO 4.1. Contexto Para estruturar projetos, temos que evidenciar os aspectos mais freqüentes encontrados como alternativas de investimento. Torna-se de fundamental importância caracterizar o mercado que se deseja atingir, o que ele compra, como ele compra, quais os principais atores desse mercado, qual seu poder de compra e sua classe social, se é constituído por pessoas físicas ou jurídicas. Todas essas informações necessárias, antes de se estabelecer a localização ideal deste novo empreendimento. Por sua vez, a escala de produção é determinante para que a engenharia possa desenvolver uma planta capaz de absorver as demandas inerentes ao tamanho que se deseja do novo projeto. Definido os aspectos inerentes a mercado, localização e escala, inicia-se o gerenciamento financeiro, administrativo, jurídico e contábil do empreendimento, através da implantação de procedimentos e controles, capazes de proporcionar um feedback constante sobre a evolução operacional do projeto. Aspectos ligados aos impactos no meio ambiente que poderão ocorrer quando da implementação do projeto devem ser analisados, e as licenças ambientais terão de ser levantadas, para que possamos determinar com maior clareza os fluxos financeiros e as projeções de custos e de despesas. Depois de tudo isso é que se parte para a implantação do projeto final e sua operacionalização. Nos tópicos que se seguem, abordaremos os diversos aspectos inerentes a estrutura de um projeto, aspectos econômicoa, administrativos, técnicos, jurídicos e legais, financeiros, contábeis e aspectos ligados ao meio ambiente. Antes disso, porém, veja a síntese de todo esse processo na figura x, a seguir. 20 Figura x Síntese das Etapas de um Projeto 4.2. Análise de Mercado 4.2.1. Relação entre demanda e oferta A relação entre a demanda de um produto - isto é, a procura - e a quantidade que é oferecida, a oferta, pode descrever o comportamento preponderante dos consumidores na aquisição de bens e serviços em 21 determinados períodos, em função de quantidades e preços. Nos períodos em que a oferta de um determinado produto excede muito à procura, seu preço tende a cair. Já em períodos nos quais a demanda passa a superar a oferta, a tendência é o aumento do preço. A estabilização da relação entre a oferta e a procura leva, em primeira análise, a uma estabilização do preço. Uma possível concorrência, por exemplo, pode desequilibrar essas relações, provocando alterações de preço. Ao contrário do que possa parecer a princípio, o comportamento da sociedade não é influenciado apenas pelos preços. O preço de um produto pode ser um estímulo positivo ou negativo para que os consumidores adquiram os serviços que necessitam, mas não é o único. Existem outros elementos a serem considerados nessa equação, entre eles: ● os desejos e necessidades das pessoas; ● seu poder de compra; ● a disponibilidade dos serviços - concorrência; ● a existência de produtos complementares ou substitutos; ● a capacidade das empresas de produzirem determinadas mercadorias com o nível tecnológico desejado. Figura 1 - Modelo de Oferta e Demanda O modelo de oferta e demanda descreve como os preços variam de acordo com o equilíbrio entre a disponibilidade e a procura. O gráfico mostra um aumento na demanda de D1 para D2 e o consequente aumento - no preço 22 (P1 e P2) e na quantidade (Q1 e Q2) - necessário para se atingir um novo ponto de equilíbrio na curva de oferta (S). Saiba Mais! DEMANDA (ou procura) é a quantidade de determinado bem ou serviço que os consumidores desejam adquirir, num dado período. A demanda não representa a compra efetiva, mas a intenção de comprar, a dados preços. Expressa a quantidade de mercadoria ou serviço que um consumidor ou conjunto de consumidores está disposto a comprar, a determinado preço. OFERTA é uma denominação genérica para indicar o que é disponibilizado no mercado, sendo utilizada para substituir a expressão " produto" ou "serviço". Também engloba os outros elementos que são objeto das ações de marketing. O palavra oferta, portanto, não está vinculado à natureza do que é disponibilizado no mercado. Como parâmetro para o estabelecimento dos preços dos produtos pelo mercado, a oferta possui um peso inversamente proporcional (quanto maior a oferta, menor o preço). A oferta é influenciada diretamente pela demanda do produto. A escala de demanda indica quanto (quantidade) o consumidor pode adquirir, dadas várias alternativas de preços de um bem ou serviço, variáveis que podem afetar a demanda: ● Riqueza (e sua distribuição) ● Renda (e sua distribuição) ● Preço do bem ● Preço dos outros bens ● Fatores climáticos e sazonais ● Propaganda ● Hábitos, gostos, preferências dos consumidores ● Expectativas sobre o futuro ● Facilidades de crédito (disponibilidade, tx. juros, prazos) Reflita! Paradoxo da Água e do Diamante Por que a água, sendo mais necessária, é tão barata, e o diamante, supérfluo, tem preço tão elevado ? Água: grande utilidade total, baixa utilidade marginal (é encontrada em abundância – ou melhor, era até agora). Diamante: grande utilidade marginal (escasso). 4.2.2. Análise da Oferta de Mercado Como dissemos, aferta é a quantidade de determinado bem ou serviço que os produtores desejam vender, em função dos preços, em um determinado 23 período. Considera-se que os produtores são racionais, já que estão produzindo com o lucro máximo, dentro da restrição de custos de produção. Em suma, a lei da oferta e demanda sugere que, numa estrutura de mercado perfeito, quem determina o preço são os consumidores. Eles decidem quanto querem comprar e a que preço e os fornecedores só podem concordar com as exigências e verificar quanto vale a pena produzir para vender ao preço dado pelo consumidor. Para um entendimento mais profundo, considere as linhas D1 e D2 da figura 1 como uma pessoa (demanda) e a linha S como geladeiras (oferta). A oferta sempre vai aproximar-se da demanda, a fim de vender seu produto. A decisão dos donos das indústrias é baseada nesses gráficos, nos planos da concorrência, épocas do ano (ventiladores, ar condicionado, aquecedor), fatores culturais, geográficos, e ambientais. Importante! Se estivermos em presença de uma estrutura de mercado de oligopólio cooperativo (cartel) ou monopólio, a situação de equilíbrio não se verifica, casos em que a oferta do mercado é o da industria que detém o monopólio ou das poucas industrias que detêm o oligopólio cooperativo. 4.3. Localização A análise da localização de instalações é aplicada a vários problemas, por exemplo, a localização de aeroportos, escolas, armazéns, centrais de tratamento de resíduos, fábricas, postos de correios, hospitais, livrarias, entre outros. O problema da escolha da localização de instalações, entre variadíssimos locais, é um problema de logística de enorme importância. Achar o local ótimo corresponde, em termos de empresa, achar a localização que viabilize a maior diferença entre receitas e custos, ou seja, procura-se a localização que possibilite o maior lucro para a empresa, num prazo de tempo compatível com a vida útil do empreendimento no local. O problema de localização pode ter uma abordagem complexa, em função do número de fatores envolvidos, o que leva a um processo de procura através de aproximações sucessivas. A análise do problema da localização assume um caráter de periodicidade associada a decisão de investir. Uma boa localização procura garantir que a operação seja feita com custos mínimos a curto prazo e/ou a longo prazo, já que esta é a típica decisão de grande impacto nos custos de operação. Uma razão adicional para se insistir numa abordagem dinâmica do problema da localização é a existência das 24 imperfeições no mercado. Estas imperfeições podem ser traduzidas nos custos associados à implementação de determinado processo: ● custos de aquisição; ● custos de localização; ● custos de distribuição; Saiba Mais LOCALIZAÇÃO é o termo usado em Geografia e áreas afins para designar a posição de algo num espaço físico. Para Teruya (1999), a localização de novos empreendimentos considera os seguintes aspectos: a. presença e interação com os centros de pesquisas que possibilitam a pesquisa e desenvolvimento de produtos para competir no mercado; b. presença de centros de qualificação de mão de obra como universidades, no sentido de atender à demanda cada vez mais exigente por parte dos empresários; c. presença de uma infra-estrutura física adequada, que se traduz em ferrovias, estradas, portos e aeroportos para escoamento dos produtos, já que uma parte da produção tem como destino o mercado externo (principalmente os países do Mercosul). Além disso, as empresas observam a questão de distribuição de energia e serviços de telecomunicações; d. condições que permitam uma boa qualidade de vida (por exemplo, cidades onde não haja congestionamento de trânsito, níveis altos de violência, falta de respeito ao meio ambiente ou poluição de qualquer espécie -- visual, do ar e sonora), com objetivo de viabilizar fluxo rápido das mercadorias; e. presença atual e/ou futura de empresas fornecedoras de matérias-primas de alta qualidade e de empresas demandantes de seus produtos -- o que é caracterizado como economias de aglomeração --para diminuição de custo de produção; f. incentivos fiscais, que sirvam de estímulo para a instalação de empresas, tais como doação de terrenos, construção de infraestrutura e adiamento ou isenção de impostos estaduais ou municipais. Isso é caracterizado de guerra fiscal, mas tem importância menor em comparação com as variáveis mencionadas nos itens anteriores. 25 De forma geral, os estudos de localização tratam de problemas como minimizar custos ou maximizar lucros de uma rede logística, atendendo à procura e satisfazendo aos níveis de serviço. As restrições deverão ser, então, o mínimo de carga a ser transportada para o sistema ser viável e o tempo máximo para a carga chegar ao cliente. Os problemas de localização são bastante complexos pois têm um extenso número de variáveis de decisão que se influenciam mutuamente. Para resolver este problema devem ser empregadas técnicas sofisticadas de modelagem e análise, que podem ser analíticas, incluindo programação linear e técnicas de simulação. As técnicas analíticas incluem métodos que identificam os centros de gravidade da rede logística, o que é adequado para decidir a localização de uma única fábrica ou um único centro de distribuição (CD). O centro de gravidade pode ser relativo ao centro do peso, centro da distância ou ao centro combinado do peso-distância ou ainda do centro pesotempo-distância, sempre tentando encontrar uma localização de menor custo. Para a localização de múltiplas instalações devem ser usadas técnicas de programação linear ou de simulação. Saiba Mais! A PROGRAMAÇÃO LINEAR (PL) é um método matemático de distribuir quantidades fixas de recursos, conseguindo otimizar (maximizar ou minimizar) um determinado objetivo e satisfazer, simultaneamente, às condições definidas. Assim, os problemas de PL são dirigidos à modelação de situações reais. Como motivação suplementar para os alunos, surge o estudo de alternativas na tomada de decisões, sobretudo quando aprendem a manipular e interpretar os resultados fornecidos pelos softwares de PL. A PL tem ampla aplicação, sobretudo no planejamento de variados campos, como: produção; transportes; área química; fabricação de alimentos, rações e adubos; localização industrial; entre outros. A fim de se estabelecerem parâmetros para determinar a localização ideal de um novo empreendimento, podemos utilizar alguns métodos, tais como: centro de gravidade; método dos momentos; ponto de equilíbrio; e método dos fatores qualitativos. A decisão de localização baseia-se em dois tipos de dados, qualitativos e quantitativos. ● Os dados qualitativos sobre o local são aqueles que podem ser avaliados de forma subjetiva (ex: qualidade de vida, clima). 26 ● Os dados quantitativos são aqueles que podem ser medidos e ter um valor numérico. (ex: preços, salários). 4.3.1. Método do Centro de Gravidade O Método do Centro de Gravidade procura avaliar o local de menor custo para a instalação, considerando o fornecimento de matérias-primas e os mercados consumidores. Baseia-se na analogia entre o centro de menor custo para localização de um deposito e o centro de gravidade, tal como é definido na física. LH ou LV = soma (custo transportes X distância X volume) soma (custo transporte X volume) LH = localização horizontal LV = localização vertical O método consiste em determinar num eixo -- em cujas estremidades se situam duas localidades --, os principais fornecedores de materia prima (MP) e os principais mercados consumidores (PA), identificando a localização dos principais mercados ofertantes e demandantes. No primeiro quadro que se segue, definimos como distância até 400 km e extratificamos as localizações em intervalos de até 100 km. Km 400 MP1 Km 400 PA1 MP2 PA2 PA3 Km 300 PA4 Km 200 Km 100 PA4 0 Km 100 MP3 Km 200 Km 300 Km 400 Km 400 No próximo quadro, continuando a apresentação dos dados que irão nortear a análise para determinar a melhor localização, tendo como foco o método do centro de gravidade, apresentam-se as localizações, tanto horizontal (Lh) quanto vertical (Lv), dos fornecedores de matéria prima e dos 27 consumidores de produtos acabados, a quantidade que cada um disponibiliza para a oferta ou para o consumo (Quant (t)) e o custo do transporte de cada tonelada por km percorrdo ($/t/Km). locais Quant (t) $/t/Km Lh Lv MP1 200 3 100 400 MP2 400 2 200 400 MP3 300 2 400 100 PA1 140 4 400 400 PA2 300 3 400 400 PA3 40 4 300 400 PA4 240 4 100 300 PA4 40 3 100 100 A partir da identificação das variáveis, calculam-se as melhores localizações, tanto na linha vertical quanto na horiontal, dentro de um eixo previamente determinado e em conformidade com as estratégias de implantação de um novo empreendimento. LH = (200x3x100 + 400x2x200 +.....+ 40x3x100) (200x3 + 400x2 +....+ 40x3) LH = 1.400.000 / 4.900 = 284,7 LV = (200x3x400 + 400x2x400 +.....+ 40x3x100) (200x3 + 400x2 +....+ 40x3) LV = 1.844.00 / 4.900 = 376,4 A melhor localização se dará nas proximidades do km 284,7 na linha horizontal e 376,4 na linha vertical. A intersecção das duas curvas apontará o melhor local, mas não quer dizer que o empreendimento deva localizar-se nesse ponto, pois há necessidade de se avaliarem diversos outros aspectos, como: existência de mão de obra qualificada; licenças ambientais; infraestrutura, dentre outras. 28 4.3.2. Método dos Momentos O método dos momentos é simples e intuitivo e supõe a existência dos momentos populacionais. A ideia básica do método é igualar os momentos das amostras aos momentos da população e procurar resolver a equação em função das componentes da amostra. O melhor centro é aquele que tiver a menor soma de momentos, portanto, pondera um determinado centro (cidade) contra os demais centros existentes em uma determinada região geográfica. Momento = (custo unitário de transporte x quantidade x distância) M = custo unitário transporte X quantidade X distância No quadro a seguir, são focalizados três locais candidatos à implantação de um novo empreendimento. Para fundamentar a escolha apresentam-se: a distância entre os referidos locais; o custo de transporte; e a demanda ou a oferta de cada um destes locais onde se poderá situar a nova instalação. Cidade A B C D Distância A-B = 100 B-A = 100 C-A = 400 D-A = 240 A-C = 400 B-C = 300 C-B = 300 D-B = 140 A-D = 240 B-D = 140 C-D = 440 D-C = 440 Custo 2 / KM 2 / KM 2 / KM 2 / KM Demanda 10 t 3t 4t 4t O cálculo visa basicamente a estabelecer o custo de levar a matéria prima ou o produto acabado para cada uma das potenciais localidades. Para tanto, pondera-se uma a uma, e a que obtiver o menor custo poderá vir a receber o novo empreendimento. 29 Cálculo dos momentos: A= ($2 x 03t x 100km) +( 2 x 4 x 400) + (2 x 4 x 200 )= $6.600,00 B = ($2 x 10t x100km) + (2 x 4 x 300) + (2 x 4 x 140) = $6.400,00 C =($ 2 x 10t x 400km) + (2 x 3 x 300) + (2 x 4 x 440) = $14.300,00 D = ($2 x 10t x 200km) + (2 x 3 x 140) + (2 x 4 x 440) = $9.400,00 A melhor opção para se implantar o novo empreendimento é a cidade B 4.3.3. Método do Ponto de Equilíbrio Através desse método realiza-se uma análise de custos para cada alternativa de localização previamente seleccionada. Calcula-se o lucro associado a cada alternativa através da previsão da quantidade de vendas e dos preço das mercadorias. Obviamente a melhor solução será aquela que ensejar maior lucro. Passos para o uso do método: 1. calcular os custos fixos, os custos variáveis e os preços de venda; 2. calcular, para cada localidade, o ponto de equilíbrio (sabendo-se que o ponto de equilíbrio é a quantidade a produzir que iguala os custos e as receitas); 3. escolher a localidade com o menor ponto de equilíbrio com a finalidade de recuperar mais rápidamente o investimento. 4. comparar diferentes localidades em função dos custos totais de operação (fixos + variáveis). Exemplo: Determinar a melhor localização para uma quantidade de 20.000 unidades anuais, sabendo-se: Cidade Custo fixos anuais Custos variáveis anuais A $120.000,00 $64,00 B $300.000,00 $24,00 C $400.000,00 $14,00 Cidade A = $120.000,00 + 20.000 X $64,00 = $1.400.000,00 Cidade B = $300.000,00 + 20.000 X $24,00 = $800.000,00 Cidade C = $400.000,00 + 20.000 X $14,00 = $700.000,00 A melhor opção para se implantar o novo empreendimento é a cidade C. 30 4.3.4. Método dos Fatores Qualitativos O método da Ponderação Qualitativa pode ser usado quando não se consegue adequar uma estrutura de custos a cada localidade considerada. O modelo consiste em: (i) determinar uma série de fatores importantes para a decisão; (ii) atribuir a cada localidade alternativa um julgamento que é convertido em nota, através de uma escala arbitrária; (iii) atribuir um peso a cada fator. A soma ponderada das notas, multiplicadas pelos pesos dos factores, dará a pontuação final para cada localidade, escolhendo-se a que obtiver a maior pontuação. Notas/localidades Peso Fatores A B C D 10 Disponibilidade pessoal 7,4 8,0 6,4 4,0 14 Aspectos sindicais 10,0 4,0 7,0 9,4 20 Restrições ambientais 4,0 7,4 9,0 6,4 14 Qualidade de vida 9,0 8,0 9,4 8,4 14 Suprimento de materiais 6,4 6,0 7,4 8,4 14 Isenção impostos 4,0 8,0 8,0 8,4 10 Desenvolvimento regional 4,0 6,0 8,0 6,4 682 694 804 770 A melhor opção para se implantar o novo empreendimento é a cidade C. 4.4. Aspectos econômicos Os aspectos econômicos dizem respeito ao mercado, à localização do empreendimento planejado e à escala de produção. O mercado é um dos primeiros e mais importantes aspectos a serem analisados, buscando-se determinar o mais exatamente possível a quantidade demandada de produtos ou serviços, os respectivos preços de venda e os possíveis canais de distribuição. A localização diz respeito à escolha do local do empreendimento, que deve levar em conta o próprio mercado, a escala em que se vai atuar, considerações técnicas sobre custos de transporte, existência de fornecedores, existência de clientes, disponibilidade de mão de obra e infraestrutura, dentre diversos outros quesitos de importância elevada para determinar-se a localização desejada (por ex. aspectos de sustentabilidade ambiental). 31 A determinação da escala de produção irá depender de todos esses fatores. 4.5. Aspectos técnicos Os aspetos técnicos envolvem considerações referentes a: seleção entre diversos processos de produção; engenharia do processo; arranjo físico dos equipamentos da fabrica; tecnologia etc. Envolvem também aspectos ligados à gerência dos processos produtivos como gráficos, cronogramas, implantação de métodos de controle e criação de indicadores operacionais de desemepenho. O processo de planejamento e de controle de projeto é grandemente ajudado pelo uso de técnicas que auxiliem os gerentes de projeto a lidar com sua complexidade e sua natureza temporal. Entre essas técnicas destacam-se: o Método do Caminho Crítico –COM; o Gráfico de GANT; e a Técnica PERT – Revisão e Avaliação de Programas. 4.5.1. O método do caminho crítico Em qualquer empresa, a principal questão a ser resolvida pelo PCP (Planejamento e controle da Produção) é alocar recursos disponíveis, no sentido de garantir a conclusão de projetos. Por outro lado, a data de conclusão de qualquer projeto é, junto com os custos e as aptidões técnicas do executor, fator determinante na escolha, pelo cliente, da empresa que executará o projeto. Tentando solucionar os problemas do PCP foram criadas, na década de 40 duas técnicas: ● PERT – Program evaluation and review technique e ● CPM – Critical path method. Inicialmente aplicadas a projetos de grande porte, essas técnicas buscam sequenciar as diferentes atividades do projeto de forma que cada uma delas tenha seu inicio e término encadeados com as demais atividades que estarão ocorrendo em seqüência e/ou em paralelo com a mesma. Atualmente conhecidas como Técnica PERT/CPM, ou técnica do Caminho Crítico, que disponibiliza para os administradores: ● visão gráfica das atividades que compõem o projeto; ● estimativa de quanto tempo o projeto consumirá; ● visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão do projeto; ● visão de quanto tempo de folga dispomos nas atividades não críticas, o qual pode ser negociado no sentido de reduzir a aplicação de recursos e consequentemente custos. 32 Exemplo: A MONTAGEM DA REDE Podemos trabalhar com os tempos e a distribuição dos recursos necessários para atingirmos a previsão de conclusão de um projeto por meio de de uma rede ou diagrama que represente as relações de dependência entre todas as atividades que compõem o projeto. Uma rede PERT/CPM é formada por um conjunto de setas e nós interligados entre si. As setas representam as atividades que consomem determinados recursos (máquinas, mão de obra etc) e/ou tempo. Os nós representam os momentos de inicio e fim das atividades que são chamadas de eventos. Os eventos são pontos, no tempo, que demarcam o projeto e, diferentemente das atividades, não consomem recursos nem tempo. O nome da atividade aparece em cima da seta e sua duração em baixo. A direção da seta caracteriza o sentido de execução da atividade. Cada ligação existente entre o nó inicial e o final do projeto é chamado de caminho. No exemplo a seguir temos três caminhos: 1, 2, 4, 6 1, 3, 4, 6 1, 3, 5, 6 Somando os tempos individuais de cada caminho, temos o tempo para percorrer o caminho total e o caminho total que tiver o maior tempo estabelece o tempo total de conclusão do projeto, é o caminho crítico. As atividades desse caminho são chamadas atividades críticas, pois qualquer atraso na conclusão delas, repercute de forma direta no tempo total de conclusão do projeto. As atividades que não fazem parte do caminho crítico apresentam folgas, e um atraso em sua conclusão, desde que não ultrapasse os tempos do caminho crítico, não afetam o tempo total de conclusão do projeto. 33 4 C 2 7 F A 5 10 D 1 1 6 5 B G 4 6 3 E 9 5 O caminho crítico é 1, 2, 4, 6 e o tempo para sua conclusão é de 22 unidades de tempo. 4.5.2. O diagrama de Gantt O diagrama de Gantt (ou mapa de Gantt) é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo, desde que os mesmos sejam associados à tarefa como um recurso necessário ao desempenho da mesma. Associado a essa idéia, está o fato de que essa forma de representação gráfica das atividades de um projeto permite: I. avaliar os custos resultantes do consumo de recursos necessários à conclusão de cada uma das tarefas previstas; II. balizar o desempenho do projeto, por medição relativa entre o tempo decorrido e o grau atual de conclusão da tarefa perante o previsto. Assim, a partir do diagrama de Gantt, é possível tirar conclusões sobre o seu desempenho em termos de custo e prazo. Veja, a seguir, exemplo de gráfico de Gantt, para implantação de BSC em uma unidade de ensino superior 34 Ano 2011 Mês Etapas 7 8 9 10 2012 11 12 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 Elaboração da minuta do projeto - Reunião de apresentação - Construção do projeto Homogeneização do conhecimento -Dignóstico (mapeamento feito em conjunto) - Encontro com o grupo do PE (Planej. Estrat.) - Elaboração de relatório parcial - Definição dos módulos do treinamento - Ampliação do grupo do PE - 30 componentes - Treinamento do BSC - em módulos Realização de seminários com os GD Grupos de Discussão - Composição dos grupos - superar desafios - Composição das comissões e subcomissões - Elaboração de relatório parcial Embasamento para plano de implantação Planejamento da implementação da metodologia do BSC - Implantação paralela - Definição de ação - objetivos - metas – indicadores - Assessoria na implantação 4.6. Aspectos financeiros O gerenciamento financeiro de projetos envolve basicamente a metodologia de retorno do capital investido. Para tanto, têm fundamental importância as seguintes definições: Composição do capital próprio e de terceiros: Restituição e/ou remuneração do capital alheio; Custo de remuneração das diversas fontes. Financiamentos: Alternativas de empréstimo que apresentem maior conveniência ou otimizem a rentabilidade; Volume de capital emprestado (cronograma de desembolso). 35 12 Capital de Giro Próprio: Análise financeira das fontes e aplicações do dinheiro. Outros: Análise financeira retrospectiva e/ou prospectiva; Grau de endividamento, índices de liquidez etc. 4.7. Aspectos administrativos A organização em que o projeto está inserido pode ser de duas categorias: ou é uma organização que vive de projetos, ou é uma organização que adotou o gerenciamento por projetos para a sua administração. De um modo geral, as organizações utilizam diversas estruturas. As principais são: ● organização com estrutura funcional: cada funcionário tem um superior bem definido, e as equipes são organizadas por funcionalidade (ex. finanças, produção etc) ou seguindo estruturas internas da empresa; ● organização projetizada: a empresa é organizada em departamentos, sendo que cada um responde a um gerente de projeto. Algumas áreas dão suporte a todos os projetos. ● Organização matricial: a estrutura matricial é uma combinação das estruturas – funcional e projetizada. Com isso pode assumir características distintas que dependem exclusivamente do grau de relevância que se atribui a cada extremo. Pode ser dividida em estrutural matricial fraca, forte e balanceada. o A estrutura matricial fraca mantém o gerente funcional com um nível maior de autoridade, parecendo-se mais com uma estrutura funcional. o A estrutura forte se parece muito com uma estrutura projetizada e o gerente de projetos possui grande autoridade, podendo alocar recursos de outras áreas ou mesmo contratar recursos externos para realizar o projeto. o A estrutura matricial balanceada representa um equilíbrio entre os dois extremos, o lado funcional e o projetizado. 36 4.8. Outros aspectos a Considerar 4.8.1. Aspectos jurídicos e legais A definição da forma de constituição da sociedade, a assessoria na obtenção de incentivos fiscais e legais, análise de contratos, dentre outros aspectos jurídicos. 4.8.2. Aspectos relativos ao meio ambiente Analisar e avaliar o impacto ambiental que o projeto poderá vir a causar e seus desdobramentos econômicos, sociais e legais. 4.8.3. Aspectos contábeis Definir a estrutura contábil da empresa, a metodologia de elaboração dos cronogramas financeiros e suas projeções, as demonstrações de resultados inerentes ao projeto. 5. ETAPAS PRINCIPAIS DE UM PROJETO Segundo Tom Peters, em seu artigo intitulado, Você = seus Projetos, publicado em 1999, pela revista Você SA, Seu grande projeto, neste exato momento está lá fora, esperando por você. Tudo o que você precisa fazer é encontrá-lo, identificá-lo e então criá-lo. É bastante simples... e também bastante difícil. Afinal, como reconhecer seu grande projeto quando você se deparar com ele? E, após reconhecê-lo, o que fazer para dar forma a esse projeto, desenvolvê-lo e transformá-lo em um grande projeto? Para responder a estas perguntas e para que você se mantenha no caminho certo, relacionamos a seguir passos que precisam ser dados para fazer com que seu grande projeto se torne uma realidade. ● Estudos Preliminares - são investigações de caráter exploratório e sumário, em torno de uma idéia inicial para um projeto. Podem orientar-se pelo seguinte roteiro: o reconhecimento sumário do mercado; o identificação da capacidade de produção dos atuais fornecedores; o levantamento da disponibilidade e fontes de abastecimento das principais matérias-primas; 37 o análise dos fatores políticos, econômicos, sociais, que podem afetar a implantação do projeto; o consulta sem restrição principais competência. ● Anteprojeto - o Anteprojeto é um estudo mais sistemático de todos os aspectos que deverão integrar o projeto final, sem, contudo, abordar com profundidade os detalhes de engenharia e produção e os estudos complementares. ● Projeto Final - é a versão que engloba todos os estudos desenvolvidos na fase de anteprojeto. ● Execução - essa etapa corresponde à fase de execução dos investimentos previstos, com: o construção de edifícios e instalações; o montagem de equipamentos; o realização de testes de funcionamento; o recrutamento e seleção de pessoal etc.. ● Funcionamento - nesta etapa focaliza-se o funcionamento do conjunto produtivo alinhado no projeto. 38 6.REFERÊNCIAS BUARQUE, Cristovam. 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