Indústria Farmacêutica Eli Lilly e os Conflitos dos Canais de

Indústria Farmacêutica Eli Lilly e os Conflitos dos Canais de Marketing.
Nome
Sidney Lino de Oliveira
Faculdade
Faculdade Batista de Minas Gerais
Puc Minas/MG
E-mail
[email protected]
Telefone
31-9951-1072
Fax
31-3444-3737
Breve CV
Mestre
em
Administração;
MBA
Executivo
Internacional – ênfase em Marketing (FGV/BH);
Especialista em Pedagogia Empresarial (UEMG);
Bacharel em Administração (PUC/MG).
Nome
Josmária Lima Ribeiro de Oliveira
Faculdade
Puc Minas/MG
E-mail
[email protected]
Telefone
31-9619-6337
Fax
31-3444-3737
Breve CV
Mestre em Administração pela UFLA/MG;
Bacharel em Ciências Contábeis pela UFMG.
Resumo
Os canais de marketing são constituídos por um conjunto de organizações
interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso
ou consumo. Cada organização que constitui os canais de marketing busca a maximização
do seu lucro e em virtude desta intenção muitos conflitos são gerados entre os agentes dos
canais. Para gerenciar estes conflitos, o líder do canal necessita compreender a origem
destes e minimizar os atritos gerados para que o canal exerça com eficácia e eficiência as
metas da indústria. O objetivo deste artigo consiste em identificar os conflitos dos canais de
marketing de uma indústria farmacêutica multinacional. Para tanto, apresenta-se um estudo
de caso, na filial brasileira da indústria farmacêutica Eli Lilly. Para a coleta de dados foram
utilizadas entrevistas semi-estruturadas e pesquisa a dados secundários. Como resultado
foram identificados sete conflitos entre os agentes dos canais de marketing da indústria
farmacêutica. As características dos conflitos consistiram em intracanal, multicanal e
paralelo. Entre as causas que sucederam os conflitos apresenta-se a escassez de recursos, o
domínio, a política de descontos, os objetivos concorrentes e a fidelização de clientes.
Palavras-chave
Indústria farmacêutica, canais de marketing, conflitos.
Abstract
Marketing channels are constituted by interdependent organizations in the process of
making available a product or service for its use or consumption. Each organization that
constitutes the marketing channels searches to maximize its profit, and in virtue of this
intention many conflicts are generated among the channel agents. To manage these
conflicts, the channel leader needs to understand the origin of the conflict and to minimize
the generated clashes so that the channels exert with effectiveness and efficiency the goals
of the industry. The objective of this paper consists in identifying the conflicts of marketing
channels in multinational pharmaceutical industry. This case of study happened in a
Brazilian office of the pharmaceutical industry, Eli Lilly. For data collection it was utilized
half-structuralized interviews and search secondary data of other developed research. As a
result, identified seven conflicts were among the marketing channel agents of the
pharmaceutical industry. The conflicts characterized into 7 channels: intra, multi and
parallel. Among the causes that resulted into the conflicts are: scarcity of resources,
domain, competing politics of discountings, adversary´s objectives and customers retention.
1
Introdução
A tendência da indústria farmacêutica consiste em promover uma integração entre os
segmentos de diagnóstico, medicamentos, planos e serviços que dão assistência a pacientes
portadores de uma doença específica. A indústria farmacêutica tem assumido um papel de
liderança no processo, flexibilizando e adaptando a condução dos negócios e o tratamento
dos pacientes. A empresa Eli Lilly, uma das líderes mundiais da indústria farmacêutica,
desenvolve vários medicamentos e está presente em 158 países. Seu faturamento mundial
em 2002 foi de US$ 11,1 bilhões, com R$ 369,7 milhões no Brasil, onde está instalada
desde 1944.
Os canais de marketing apresentam interatividade por ser um sistema constituído de
empresas e retratar um modelo dinâmico, pois a cada instante surgem novas instituições de
atacado e varejo e novos sistemas de canais. Entre os canais de marketing existem conflitos.
A maioria deles tem sua origem no momento em que o membro de um canal vê seu
parceiro como adversário ou oponente, sendo assim, as partes interdependentes em níveis
diferentes do mesmo canal tentam bloquear umas às outras.
Este trabalho tem o objetivo de propiciar por meio de um estudo de caso descritivo e
exploratório, a evidenciação dos conflitos dos canais de marketing da indústria
farmacêutica Eli Lilly, atuante no Brasil. Para tanto, o artigo apresentará os princípios
teóricos que conduziram a análise da pesquisa, a metodologia utilizada, a estrutura dos
canais de marketing da Eli Lilly, e os conflitos identificados nos canais de marketing da
indústria farmacêutica.
2
2.1
Referencial Teórico
Canais de marketing
Os fabricantes, em sua maioria, não vendem seus produtos diretamente para os
consumidores finais. Entre eles podem existir vários intermediários realizando diversas
funções. Para Kotler (2000), esses intermediários constituem um canal de marketing,
também chamado de canal comercial ou canal de distribuição. Segundo Coughlan et al.
(2002: 20) “...um canal de marketing é um conjunto de organizações interdependentes
envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”.
Para Rosenbloom (2001:296), “um canal de marketing, também chamado de canal de
distribuição, é a rede de organizações que cria utilidades de tempo, lugar e posse para
consumidores e usuários empresariais”. E Iacobucci (2001: 290) afirma que “um canal é
constituído de entidades múltiplas (empresas, agentes, pessoas) interdependentes, mas que
podem ou não ter todos os mesmos incentivos para operar da maneira desejada”.
Os canais escolhidos afetam as outras decisões de marketing, pois estão entre as
decisões essenciais que os gerentes precisam lidar. A partir da análise da interligação entre
os membros do canal, percebe-se que o preço estabelecido pela empresa e as decisões
referentes à divulgação sofrem vinculação entre os membros. As decisões sobre os canais
de marketing da empresa envolvem compromissos relativamente de longo prazo com outras
empresas, o que envolve uma necessidade de parceria constante (Kotler, 2000). Para Corey
e Raymond (1991), um sistema de distribuição é um recurso externo muito importante, pois
representa um compromisso corporativo significativo com diversas empresas independentes
e com os mercados específicos que elas atendem.
A partir dos quatro P’s, ou seja, produto, preço, promoção e praça, expressos por
McCarthy (1996), observa-se que as aplicações de canais de marketing, também chamadas
de praça, ponto de venda ou distribuição, juntamente com os outros três P’s do composto de
marketing (produto, preço e promoção) necessitam ser desenvolvidas e harmonizadas para
atender às demandas dos mercados-alvo da organização. Rosenbloom (2001) considera que,
dependendo das circunstâncias envolvidas, os canais marketing podem desempenhar um
papel crucial nos esforços da empresa para competir com sucesso no mercado.
Os canais de marketing são importantes como integrantes do composto
mercadológico. Segundo Bucklin (1966), a luta para manter espaço nas prateleiras dos
distribuidores, é um dos desafios comuns no gerenciamento de canais de marketing para
todos os tipos de empresas, grandes e pequenas. Os maiores desafios enfrentados no
gerenciamento do composto mercadológico estão nos seus canais, os quais podem ser
percebidos até mesmo em empresas com grande força em produtos, preço e promoção.
Para que o produto chegue ao consumidor, é preciso acrescentar as utilidades de
tempo, lugar e posse. Somente dessa forma o produto estará pronto do ponto de vista da
satisfação das necessidades dos clientes. São os canais de marketing que atuam como
responsáveis por colocar o produto onde o consumidor deseja. Para Rosenbloom
(2001:296), “...utilidades de tempo, lugar e posse são condições que possibilitam que
consumidores e organizações disponham de produtos para usar quando e onde os
quiserem.”
Kotler (2000) afirma que os fabricantes obtêm diversas vantagens com a utilização
de intermediários: 1) muitos fabricantes não dispõem de recursos financeiros para
comercializar seus produtos diretamente; 2) em alguns casos, a comercialização direta
simplesmente não é viável; e 3) os fabricantes que estabelecem seus próprios canais podem
obter um retorno maior, investindo mais em seu negócio principal, pois se uma empresa
obtém um retorno de 20% sobre a fabricação e apenas 10% sobre o varejo, não tem sentido
pensar em estabelecer um varejo próprio.
De acordo com Churchill (2000), as tarefas ou funções objetivam tornar o canal
mais eficiente e eficaz podem ser divididas em três categorias: transacionais, logísticas e de
facilitação, sendo executadas por produtores ou por vários intermediários, de acordo com a
estratégia do canal. Portanto, as principais funções dos canais de distribuição são: (1)
transacionais (compra e venda de produtos de vários fabricantes para gerar trocas, podendo
tornar os canais mais eficientes); (2) logísticas (movimentação e a combinação de bens em
quantidades que os tornem fáceis de comprar) e (3) facilitação (financiamento de
transações, graduação de produtos; e coleta de informações de marketing, tornando mais
fáceis os processos de compra e venda). Produtores e intermediários podem trabalhar juntos
para criar valor para seus clientes por meio de previsões de vendas, análises competitivas e
relatórios sobre as condições do mercado, para descobrir o que os clientes desejam.
O canal de vendas e o de facilitação são geralmente necessários para criar utilidades
de tempo, lugar e posse. No entanto, é comum descrever e ilustrar os canais de marketing
somente em termos do canal de vendas, porque ele envolve as funções de compra, venda e
transferência de propriedade, no qual surgem quase todas as questões estratégicas de
marketing (Rosenbloom, 2002). Exemplificando, um laboratório, ao montar seu canal de
vendas, enfrenta questões de estratégia de marketing, tais como: 1) identificar e selecionar
médicos potenciais para o medicamento ou fármaco; 2) convencer os médicos a prescrevelo – em especial depois que eles deixam de possuir patente, pois entram outros
medicamentos no mercado, concorrendo diretamente com o medicamento; 3) motivar os
distribuidores a fazer um trabalho eficaz de promoção e venda dos fármacos; 4) certificar-
se de que os distribuidores prestam um bom serviço de entrega. Além disso, o laboratório
também precisa preocupar-se com outras questões, por exemplo, seu relacionamento
continuado com as farmácias independentes, futuros níveis esperados de estoques,
informação aos balconistas. Em contraste, os esforços do laboratório para conseguir
transporte, armazenagem e seguro, apesar de importantes, não são considerados
normalmente questões estratégicas de marketing.
Para Rosenbloom (2001) os canais de marketing podem variar de dois níveis com
relação à extensão, pois, produtor ou fabricante vendem diretamente a consumidores
(distribuição direta), até mais de dez níveis, nos quais podem existir mais de oito
instituições intermediárias entre produtor e consumidores. O que Rosenbloom (2001)
denomina como canal de dois níveis, Kotler (2000: 512) define como “(...) um canal de
nível zero (também chamado canal de marketing direto) consiste em um fabricante que
vende diretamente para o consumidor final”. Os melhores exemplos desse tipo de canal são
as vendas feitas de porta a porta, reuniões domiciliares com demonstrações (reuniões de
vendas), mala direta, telemarketing, vendas pela televisão, vendas pela internet e lojas do
próprio fabricante.
O fabricante e o consumidor final fazem parte de todos os canais. O número de níveis
intermediários é utilizado para designar a extensão de um canal. “Um canal de um nível
conta com um único intermediário de vendas, como um varejista. Um canal de dois níveis
conta com dois intermediários”, segundo Kotler (2000: 512). Por exemplo, produtos como
hormônios de crescimento que têm alto valor agregado e necessitam de acompanhamento
de um profissional de saúde, com freqüência exigem canais curtos devido ao alto grau de
suporte técnico necessário, o qual só pode ser prestado pelo fabricante. Além disso, a
extensão também pode ser afetada pelo porte do fabricante, por sua capacidade financeira e
por seu desejo de controle. Para Frazier e Antia (1995), em geral, fabricantes maiores e
economicamente fortes possuem maior capacidade para eliminar intermediários e usar
estruturas de canal mais curtas. Também é mais provável que os fabricantes que desejam
exercer um alto grau de controle sobre a distribuição de seus produtos usem estruturas de
canal mais curtas, pois, quanto mais curto o canal, mais alto o grau de controle.
Projetar um sistema de canal requer analisar as necessidades do cliente, estabelecer os
objetivos do canal e identificar e avaliar as principais alternativas de canal. Após definir seu
mercado-alvo e o posicionamento desejado, uma empresa deve identificar suas opções de
canal, de acordo com Kotler (2000) e Iacobucci (2001). Rosenbloom (2002) afirma que a
estrutura do canal de marketing tem três dimensões básicas, sendo elas: extensão do canal,
ou seja, o número de níveis de um canal de marketing; intensidade em vários níveis, que se
refere ao número de intermediários em cada nível do canal de marketing; e, finalmente, os
tipos de intermediários envolvidos, que são as diferentes espécies de instituições
intermediárias que podem ser usadas nos vários níveis do canal. Kotler (2000) apresenta
três elementos como opção de canal, sendo eles: os tipos de intermediários de negócios
disponíveis, o número de intermediários necessário, e as condições e responsabilidades de
cada membro do canal.
2.2
Conflito
Os canais de marketing não são estáticos, pois a cada instante surgem novas
instituições de atacado e varejo e novos sistemas de canais. Para Kotler (2000:529)
“independente da qualidade do projeto e do gerenciamento dos canais, sempre haverá
algum conflito, porque nem sempre os interesses das empresas participantes coincidem”.
Coughlan et al. (2002:196) consideram que o conflito de canal é um estado de oposição ou
discordância entre as organizações que compreendem um canal de marketing. A palavra
conflito deriva do latim confligere, que significa desavença, choque. De forma geral, o
conflito quase invariavelmente é visto como algo a ser evitado, um sinal de problemas.
Coughlan et al. (2002) confirma Rosenbloom (2001), o qual afirma que o conflito em
canais de marketing é usualmente definido como um comportamento prejudicial ao alcance
de metas por um ou mais membros do canal. Essas definições são complementadas por
Rosenbloom (2002:115) em sua afirmação: “no contexto do canal de marketing diz-se que
existe conflito quando um membro do canal percebe que as ações de outro membro estão
impedindo a realização de suas metas”.
No entanto, Coughlan et al. (2002) consideram que essas interpretações cotidianas de
conflito devem ser desconsideradas, por expressarem uma visão parcial e porque o conflito
entre as organizações do canal deve assumir uma postura mais neutra. E, afirma que um
certo grau de conflito é interessante para que o canal de marketing aumente o seu
desempenho, pois um canal não deve ser harmonioso demais. Dessa forma, ao invés de
manter os membros afastados e prejudicar o relacionamento, o conflito até certo grau e
dentro de algumas formas fortalece e aperfeiçoa um canal.
O conflito tem sua origem no momento em que o membro de um canal vê seu
parceiro como adversário ou oponente (Coughlan et al., 2002). As partes interdependentes
em níveis diferentes do mesmo canal tentam bloquear umas às outras, e, contrapondo a
isso, a competição apresenta-se como um comportamento em que o membro do canal
trabalha para atingir um objetivo, que é controlado por terceiros.
As organizações possuem uma interdependência fundamental para a existência do
canal e possuem pouco tempo disponível para a resolução desses conflitos, segundo
Coughlan et al. (2002), elas concentram-se na resolução de apenas alguns dos conflitos de
cada vez. E, muitas vezes, os conflitos deixados de lado são os que envolvem as parcerias
do canal. A seguir são apresentados quatro tipos de grau de conflito definidos pelos autores:
1) Latente - o conflito apresenta um nível baixo de influência e, por isso, os
membros do canal não o percebem por completo. Surge quando as condições são
certas para gerar controvérsia, mas a organização não percebe.
2) Percebido - um membro de canal sente que há algum tipo de oposição: oposição
de pontos de vista, de percepções, de sentimentos, de interesses ou de intenções. O
conflito percebido é cognitivo, ou seja, sem emoção e mental. É uma situação de
disputa.
3) Sentido - existem emoções envolvidas, é um conflito afetivo. Os participantes
consideram seu canal conflitante porque os membros das organizações vivenciam
emoções negativas: tensão, ansiedade, raiva, frustração e hostilidade. Quando o
conflito atinge esse nível, os membros da organização personificam e depois
caluniam as empresas e as considerações econômicas desaparecem quando os
antagonistas consideram atributos humanos e motivos pessoais às organizações de
canal.
4) Manifesto - visível porque se expressa no comportamento. Ele pode chegar a
casos extremos, se um lado tentar sabotar o outro ou se vingar, tentando fazer com
que o outro não atinja seus objetivos.
Quando um fabricante estrutura um canal formado por atacadistas e varejistas, ele
espera cooperação do canal, para que haja maiores lucros a cada membro do canal. Porém,
podem ocorrer alguns tipos de conflito, como: vertical, horizontal e multicanal. Para Kotler
(2000, p. 530-532) “o conflito vertical significa conflito entre diferentes níveis do mesmo
canal. (...) o conflito horizontal significa o conflito entre membros do mesmo nível de um
canal (...) o conflito multicanal existe quando o fabricante forma dois ou mais canais que
vendem para o mesmo mercado”.
3
Metodologia
Esta pesquisa foi desenvolvida por meio de um estudo de caso explicativo. O estudo
de caso explanatório (causal) pode ser complementado por estudo de caso descritivo ou
exploratório. Para Martins e Lintz (2000) “o estudo de caso possibilita a penetração na
realidade social, não conseguida plenamente pela análise e pela avaliação quantitativa”. No
entanto, não são permitidas generalizações, segundo Yin (1994).
A unidade de análise, segundo Pozzebon e Freitas (1997), “pode ser composta por
indivíduos, grupos ou organizações, ou ainda por projetos, sistemas ou processos decisórios
específicos”. O estudo de caso apresentado foi realizado a partir do contato estabelecido
com a indústria farmacêutica Eli Lilly do Brasil Ltda.
A pesquisa caracterizou-se como exploratória, pois é um assunto revelador que
confirma as definições de Malhotra (2001) e Cooper e Schindler (2003). Para Malhotra
(2001:106), a pesquisa exploratória pode ser usada para formular um problema ou defini-lo
com maior precisão entre outros fatores.
A pesquisa exploratória permitiu a utilização de dados primários e dados
secundários (Malhotra, 2001). Os primários são gerados pelo pesquisador para a finalidade
de solucionar o problema em estudo, já os secundários são dados coletados anteriormente
para outros objetivos que não o em estudo. Os dados secundários podem ser localizados de
forma mais econômica e rápida, de acordo com Malhotra (2001). Cooper e Schindler
(2003:132) argumentam que “o primeiro passo em um estudo exploratório é a busca de
literatura secundária, ou seja, estudos feitos por terceiros, com seus próprios objetivos,
representam dados secundários”.
Os dados secundários são divididos, segundo Malhotra (2001) em: 1) Dados
internos, gerados na instituição em que está sendo realizada a pesquisa; e 2) Dados
externos, gerados por fontes externas à instituição pesquisada. Os dados secundários foram
coletados por meio de dados internos da indústria farmacêutica Eli Lilly constituídos de
material explicativo e apresentações, e dados externos – materiais publicados e dados
disponíveis na internet.
O instrumento de pesquisa utilizado para a realização das entrevistas com Milton
Luís, o gerente nacional de vendas da Eli Lilly, foi o questionário semi-estruturado. O
questionário semi-estruturado é formado por questões abertas previamente padronizadas,
cujas respostas tomam forma a partir do entrevistado. A entrevista semi-estruturada, para
Triviños (1987: 138), é um dos “instrumentos mais decisivos para estudar os processos e
produtos nos quais está interessado o investigador qualitativo”. Alencar (2000) afirma que
“a vantagem deste tipo de questionário é permitir que o entrevistado manifeste suas
opiniões, seus pontos de vista e seus argumentos”.
Quanto à análise da entrevista, a metodologia consistiu na análise de conteúdo. Esta é
definida por Bardin (1977) como um conjunto de técnicas de análise das comunicações.
Marconi e Lakatos (1999) consideram que a técnica de análise de conteúdo permite a
análise do conteúdo de livros, revistas, jornais, discursos, e documentos pessoais como
discursos e diários entre outros. Babbie (1999:71) expressa que “análise de conteúdo tem a
vantagem de fornecer um exame sistemático de materiais em geral avaliados de forma mais
impressionística”. E ainda, a análise de conteúdo é uma técnica que visa a uma descrição
objetiva, sistemática e quantitativa do comportamento simbólico.
4
Estudo de Caso
A empresa Eli Lilly é associada à Interfarma, Associação da Indústria Farmacêutica
de Pesquisa, que representa 26 indústrias farmacêuticas internacionais de pesquisa com
presença no Brasil. A Eli Lilly foi fundada em 1876 e está no Brasil desde 1944. A matriz
da empresa, que atua em 179 países, é em Indianápolis, no estado de Indiana, nos Estados
Unidos da América. A empresa no Brasil, faturou no ano de 2002, o total de R$ 369,7
milhões. A Eli Lilly disponibilizou material interno para pesquisa e permitiu que o gerente
nacional de vendas fosse entrevistado para a realização deste trabalho.
4.1
Canais de marketing
A Eli Lilly utiliza vários intermediários para vender seus produtos aos consumidores
finais. Estes intermediários fazem parte de um ou vários canais de marketing, podendo
exercer diversas funções. Geralmente, o fabricante de produtos farmacêuticos tem uma
força de vendas, com funcionários próprios ou terceirizados, que visitam médicos,
hospitais, distribuidores e empresas de plano de saúde (Eolo et al., 2003). Os remédios
podem passar pelas mãos de distribuidores independentes em seu caminho até alcançar uma
farmácia varejista ou uma farmácia de hospital. O médico desempenha um papel
importante ao receitar um produto farmacêutico que o paciente utiliza regularmente. Nos
casos em que o plano de saúde do paciente inclui cobertura de remédios, o pagamento pode
não acontecer diretamente do paciente para a farmácia, mas do plano de saúde para a
farmácia.
Considerando a definição de Coughlan et al. (2002) e Rosenbloom (2001), são
apresentados, a seguir, os canais de marketing da Eli Lilly Brasil. Para todos os canais,
considera-se que o laboratório e o paciente, pontos extremos do canal, estão inseridos em
todos os canais, segundo definição de Kotler (2000). Portanto, esta pesquisa descreverá
apenas os intermediários dos canais de marketing. Para a definição do nível do canal,
utilizou-se o conceito empregado por Kotler (2000), ao invés da definição de Rosenbloom
(2001), por ficar mais evidente o número de intermediários do canal.
Quadro 1: Canais de marketing da Eli Lilly
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Intermediário(s)
Nível do Canal
Distribuidor > Farmácia
Distribuidor > Rede de Farmácia
Distribuidor > Delivery
Distribuidor > Cooperativa
Distribuidor > Hospital
Distribuidor > Farmácia do Plano de Saúde
Distribuidor > Governo
Farmácia
Rede de Farmácia
Delivery
Hospital
Governo
Farmácia do Plano de Saúde
AmiVida
Farmácia Internet
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
O atacado, como canal de marketing da Eli Lilly, limita-se basicamente, a empresas
denominadas distribuidoras de medicamentos. Essas empresas são atravessadoras de
mercadorias, ou seja, são empresas intermediárias que permitem a comercialização com o
varejo, principalmente aqueles em que não há um interesse direto da indústria farmacêutica.
A pesquisa evidenciou que 80% dos negócios realizados pela Eli Lilly ainda estão
concentrados nos atacadistas.
O setor varejista é constituído de agentes que operam diretamente em contato com o
comprador final. A forma de estruturação desses canais de varejo descrita neste artigo
constitui variações que permitem uma grande diversificação na forma de atuação no
mercado consumidor de medicamentos no Brasil. Entre os agentes do varejo apresentam-se
as farmácias, os hospitais, o governo e o programa AmiVida. Esse último canal é exclusivo
da Eli Lilly, enquanto os demais realizam transações com outras indústrias farmacêuticas.
A farmácia independente é uma forma de varejo presente principalmente em cidade
do interior. Esse canal é a gênese das demais formas de varejo. Dificilmente esse canal
compra diretamente da indústria farmacêutica devido ao volume e à pulverização dos locais
instalados, por isso, as farmácias compram dos atacadistas, ou seja, dos distribuidores da
indústria farmacêutica. No decorrer da pesquisa, foi possível identificar que a forte
concorrência, margens reduzidas e inadimplência são alguns dos males que afetam a saúde
das farmácias no Brasil. A entrada dos genéricos também trouxe impacto para as farmácias
independentes, pois os genéricos reduziram o preço dos medicamentos e isto provocou a
queda da rentabilidade da farmácia e dos laboratórios. A questão dos genéricos apresentou
esse resultado porque para se ter o mesmo faturamento anterior, faz-se necessário vender
um número maior de unidades.
As grandes redes de farmácia e drogarias representam 25% do movimento do varejo
e estas compram diretamente da indústria. Percebeu-se que os supermercados são um outro
tipo de canal que pretende atuar no varejo do setor farmacêutico brasileiro. Em geral, os
supermercados locam uma área fora do espaço externo delimitado pelos caixas do
supermercado para uma rede de drogarias ou mesmo para uma farmácia independente
explorar a venda de medicamentos no local. Mas, o modelo adotado pelos hipermercados
no momento, tem sido a criação de farmácias próprias, instaladas depois das caixas
registradoras do supermercado. A intenção da rede de supermercados é abrir novos
estabelecimentos com farmácias que pertençam ao próprio supermercado.
As deliveries, também chamadas, no mercado, de farmácias de descontos, são fruto
da estratégia do varejo para atender os clientes com conveniência de tempo e lugar para
aquisição de produtos. Isso fez com que os próprios representantes dos laboratórios
fizessem propaganda junto aos médicos dessas farmácias e proliferassem no setor
farmacêutico. Sua aceitabilidade foi consolidada junto ao setor farmacêutico devido à
parceria de informações dos principais médicos prescritores, ou seja, aqueles que
proporcionam maior número de receitas médicas dos medicamentos do laboratório, além de
informarem diretamente as vendas às empresas de auditoria que são exigidas pelo setor
farmacêutico. Devido ao volume cada vez maior de produtos comercializados, as deliveries
estão conseguindo comprar diretamente dos laboratórios, mas podem, em determinados
produtos, comprar do atacadista, devido às condições de prazo de entrega e pagamento que
esse possa oferecer.
As cooperativas de farmácias são constituídas por farmácias independentes que
estão se unindo para conseguir posicionamento no mercado e sobrevivência mediante à
grande competitividade do setor do varejo farmacêutico. Para a Eli Lilly, uma parte
representativa das cooperativas está fidelizada aos distribuidores, que propiciam negócios
até mais interessantes que uma venda direta via laboratório.
No Brasil, existem farmácias que comercializam medicamentos por meio do uso da
internet. Porém, esse tipo de farmácia não atua na venda de medicamentos controlados,
produtos que não podem ser vendidos via internet por determinação da Agência Nacional
da Vigilância Sanitária e conforme a Portaria 344/98 da Secretaria da Vigilância Sanitária
do Ministério da Saúde. Na busca de atuar com medicamentos controlados, as farmácias da
internet necessitam ter uma loja física para que possa reter a receita médica, conforme a
legislação brasileira em vigor.
Um outro canal utilizado pela Eli Lilly é o canal hospital. Nesse canal, a Eli Lilly
atua tanto vendendo diretamente para os hospitais, como por meio de atacadistas.
Atualmente existem cerca de 8 mil hospitais no Brasil, o que o coloca em terceiro lugar no
ranking dos países com mais centros médicos, considerando o território e a população.
A participação do governo é representativa para o setor farmacêutico. A Associação
Brasileira da Indústria Farmacêutica (Abifarma) discute a ampliação do acesso da
população a medicamentos. Para os representantes da indústria, o preço dos remédios não é
o único problema de saúde pública do Brasil e está longe de ser o mais grave, pois a
barreira que impede o acesso das pessoas a medicamentos é a renda, não o preço dos
remédios. Apesar dos conflitos ocorridos na última década entre o governo e a indústria
farmacêutica, a Eli Lilly mantém-se presente na utilização deste canal, o qual é
representativo no seu faturamento.
O AmiVida é um canal que representa com exclusividade os medicamentos da Eli
Lilly, que, apesar de estar com o nome diretamente vinculado ao laboratório, seu serviço é
feito totalmente por meio de empresas terceirizadas, a fim de se enquadrar na legislação
brasileira em vigor, pois a indústria farmacêutica não pode vender seus medicamentos
diretamente ao paciente. O objetivo desse canal é que seja evitado o abandono da terapia
recomendada pelo médico, o que ocorre com freqüência. Portanto, o AmiVida busca
fidelizar o paciente ao laboratório por meio da facilidade de compra e do preço reduzido. O
Prozac, ao preço de R$ 100 nas farmácias é entregue na casa do paciente cadastrado no
AmiVida por R$ 79, custa apenas R$ 10 a mais que o preço do seu genérico. Para fazer o
cadastro dos pacientes, a Eli Lilly utiliza os seus representantes comerciais, que visitam
mensalmente os médicos. Junto com o material promocional dos medicamentos, são
distribuídos adesivos com um número telefônico para ligação gratuita – 0800, que são
repassados pelos médicos aos pacientes.
4.2
Conflito
Esta pesquisa propôs a identificação dos conflitos apresentados entre os canais de
marketing da Eli Lilly. Para a definição desses conflitos, apresenta-se, para cada um: o tipo
de conflito estabelecido, a causa do conflito, e a forma como a Eli Lilly os tem gerenciado.
Algumas destas evidências são demonstradas de forma resumida no quadro 2. Foram
identificados sete conflitos existentes nos canais de marketing da Eli Lilly.
Quadro 2: Conflitos nos canais de marketing da Eli Lilly
Número
1
2
3
Agente 1
Tipo
Causa
Eli Lilly
Governo
Intracanal
Escassez de recursos
Eli Lilly
Atacado
Intracanal
Domínio territorial
Eli Lilly
Atacado
Intracanal
Domínio
Rede de
Multicanal (por
Farmácias
causa da Eli Lilly)
Delivery
Paralelo
Descontos
Maior fidelização do paciente
Distribuidor
Rede de
4
Agente 2
Farmácias
5
AmiVida
Varejo
Multicanal
6
Eli Lilly
Farmácias
Intracanal
Domínio
Expectativa de aumento do faturamento
por causa dos genéricos
Farmácias que
7
Eli Lilly
também fazem
Paralelo
Objetivos concorrentes
Manipulação
4.2.1
Eli Lilly e Governo
O primeiro conflito tem como agente a Eli Lilly e o Governo, o relacionamento da Eli
Lilly com o Governo apresenta um tipo de conflito intracanal. Tal caracterização resulta da
estrutura estabelecida no canal, uma vez que o conflito intracanal ocorre entre os membros.
A causa principal desse conflito baseia-se na escassez de recursos do Governo, que busca o
menor dispêndio possível devido à sua limitação financeira para o investimento na área de
saúde.
O Governo tenta levar os médicos a não prescreverem medicamentos de marca,
porque tenta apenas amenizar a crise dos pacientes. A Eli Lilly acompanha esta tendência
do Governo há anos e tenta convence-lo de que é viável a prescrição do medicamento de
marca da empresa, porque ele permite menos efeitos adversos para o paciente e isso
compromete na diminuição de valores destinados à internação hospitalar.
Um forte instrumento utilizado pela Eli Lilly são as pesquisas sobre
farmacoeconomia que primam pelo estudo relacionado à efetividade do medicamento
utilizado. Por meio desses estudos, percebe-se, de forma geral, que, se o remédio for
melhor, menor serão os gastos com internação e o tempo de recuperação do paciente, mais
rápida, proporcionando, assim, menores gastos ao Governo, pois o custo com internação
mostra-se maior que o custo do medicamento, segundo pesquisa desenvolvida pelo
Hospital das Clínicas da Universidade de São Paulo (2003).
4.2.2
Eli Lilly e Atacado
O segundo conflito percebido, tem como agentes a Eli Lilly e o atacado, em um
conflito intracanal. Há algum tempo o distribuidor conseguia o direito de exclusividade
territorial. Com o avanço do número de concorrentes e o aumento das aglomerações
urbanas, as divisões de território entre os distribuidores começaram a se tornar um conflito.
Isso também ocorreu devido ao avanço estrutural de alguns distribuidores em detrimento de
outros, fazendo com que, mesmo as entregas em outros estados que não fosse aquele em
que o distribuidor tivesse sua matriz, fossem mais econômicas. Para evitar esse conflito, o
gerente nacional de vendas da Eli Lilly afirma que eliminou a exclusividade territorial dos
distribuidores. A partir de então, o próprio mercado é regulado por meio da concorrência.
Outro conflito percebido entre esses dois agentes, Eli Lilly e atacado, é a
comercialização realizada com clientes. A indústria farmacêutica tem negociado com
clientes do varejo, que apresentam representatividade significativa em faturamento e que
não causam grandes ônus, principalmente quanto à logística, ou seja, número de locais a ser
entregue os medicamentos. Por esse motivo, as vendas feitas às cooperativas de farmácias
ficam a cargo do atacado, pois, apesar de o local de compra ser único, os locais de entrega
são variados. As cooperativas de farmácia unem-se para ter maior volume de compra e
aumentar os descontos por volume e prazo para pagamento, mas cada cooperado (farmácia)
localiza-se em cidades distantes ou pontos diferentes dentro da mesma cidade, o que faz
com que haja maior custo.
Por causa dessa caracterização, a Eli Lilly não realiza a comercialização, que é feita
pelo distribuidor. Para notificar a preferência da Eli Lilly por determinados clientes, podese perceber o relacionamento com as redes de farmácias que realizam a comercialização
diretamente com o líder do canal. As redes têm acesso porque, apesar de terem várias
filiais, possuem um só depósito, o que facilita a entrega dos medicamentos. Para o gerente
nacional de vendas,
(...) As cooperativas de farmácia têm uma presença insignificante dentro do nosso negócio, até
pelo fluxo de estoque, nem todos tem grandes depósitos pra estar armazenando produtos. E,
geralmente, elas nos solicitam a entrega em cada loja, o que inviabiliza nosso negócio. (...) Na
cooperativa de farmácias existe uma dificuldade de logística muito grande, porque a maioria delas
têm pontos de venda muito diversificados. Por isso, não seria interessante para a empresa estar
fazendo esse tipo de atuação. E, basicamente dentro do conhecimento que temos dos
distribuidores, boa parte dessas cooperativas estão fidelizadas a esses distribuidores, que propiciam
negócios até mais interessantes que uma venda direta via laboratório.
Os agentes dos canais de marketing estão insatisfeitos com a atual situação. De um
lado, tem-se a indústria, que é penalizada pelo controle dos preços devido à alta do dólar, já
que a maior parte de sua matéria-prima é importada. Com isso, a Eli Lilly briga por
menores descontos junto ao distribuidor. De outro, tem-se os distribuidores, que sofrem
com assaltos e custos crescentes, sendo que alguns desses custos não há como controlar,
como aumento de combustível, pedágio, dentre outros fatores do macro-ambiente de
marketing.
4.2.3
Distribuidor e rede de farmácias
O terceiro conflito ocorre com o distribuidor e as redes de farmácias. A
comercialização direta da Eli Lilly com a Rede de Farmácias permite que os descontos
concedidos para o distribuidor sejam próximos ao das redes de farmácia. As farmácias
pressionam os distribuidores porque eles apresentam preço de alguns medicamentos para
revenda muito próximo ao preço que as redes de farmácias oferecem ao varejo.
Um exemplo apresentado na Eli Lilly, é o Prozac Durapac, que tem uma campanha
especial somente para redes de farmácias e, com isso, elas conseguem vender para o
consumidor final abaixo do preço de fábrica. É importante ressaltar que, nesse tipo de
campanha, o próprio laboratório estipula para a rede qual a percentagem de desconto que
ela deve conceder ao paciente, independente dos diferentes custos das diferentes redes de
farmácia pelo Brasil. Com essa situação, os distribuidores acabam perdendo margem de
lucratividade, por precisarem apresentar preços mais competitivos. A Eli Lilly não
apresenta grande diferenciação de valor para os distribuidores que são muito importantes
para a indústria. Percebe-se que a causa desse conflito é alicerçada no conflito de domínio.
Esse tipo de conflito é considerado como multicanal porque se insere como duas possíveis
formas de comercialização da Eli Lilly.
4.2.4
Redes de farmácia e farmácias delivery
O quarto conflito consiste na competitividade entre as redes de farmácias e as
deliveries que consiste em um caso de conflito paralelo. As redes de farmácias sempre
foram um importante agente do canal de marketing da indústria farmacêutica, porém, com a
consciência de sua grande importância, essas redes passaram a ter grande poder na
negociação com o laboratório, pois, diferentemente do distribuidor, a rede alegava que
tinha o contato direto com o consumidor final, além dos vários pontos de venda. Porém,
criou-se um hiato, pois os medicamentos de alto custo e de uso contínuo tinham os mesmos
descontos para o consumidor final em relação aos medicamentos com menor valor
agregado. Nasceram, então, as farmácias deliveries que, com uma estrutura inovadora e,
conseqüentemente, mais enxuta, se dispuseram a trabalhar com maior parceria junto à
indústria farmacêutica. Além de ter os medicamentos com baixa rotatividade e alto valor
agregado, também passaram a se dedicar a medicamentos de uso contínuo. Essa estrutura
passou a satisfazer os desejos dos laboratórios, pois estes conseguiam ter seus
medicamentos com preços bem competitivos aos dos genéricos, similares ou bonificados.
Para este trabalho, consideram-se produtos similares aqueles com a mesma substância
ativa do produto de marca, com divulgação junto à classe médica, porém sem os testes de
bioequivalência e biodisponibilidade semelhantes aos produtos de marca. E, os bonificados
são os produtos com a mesma substância ativa do produto de marca, sem divulgação junto à
classe médica e sem os testes de bioequivalência e biodisponibilidade semelhantes aos
produtos de marca, e que são trabalhados junto aos balconistas de farmácia, os quais
ganham comissões do laboratório para a venda.
A parceria entre a Eli Lilly e as deliveries cresceu de tal forma que a própria farmácia
delivery confeccionou etiquetas alto-colantes com o nome dos medicamentos do laboratório
e passou para os representantes da Eli Lilly, que por sua vez, entregaram aos médicos,
falando que o medicamento poderia ser adquirido com a maior taxa de desconto no preço
dos medicamentos do varejo na cidade. Além desse desconto, a farmácia delivery também
oferecia um serviço de atendimento por meio de um telefone 0800, que permitia ligação
gratuita; e também a comodidade para o paciente de receber o medicamento na própria casa
ou local de trabalho. Em contrapartida, como o paciente precisava passar alguns dados para
poder comprar o medicamento, inclusive o nome do médico, a delivery passou a fornecer
aos laboratórios o nome dos médicos que prescreviam os medicamentos do laboratório,
quase se assemelhando à auditoria Auditpharma, porém sem informar os medicamentos de
outros laboratórios prescritos por esse médico.
As redes de farmácia, após perceberem a perda do volume de vendas, em detrimento
ao crescimento e proximidade dos laboratórios com as deliveries, passou a indagar aos
laboratórios sobre a concessão às deliveries da mesma condição de negociação que elas
tinham, pois o custo de manutenção dos vários pontos de venda das redes de farmácias
eram superiores aos das farmácias deliveries. Porém, a indústria argumentou que o que se
levava em análise para a concessão de descontos era a quantidade comprada. A partir de
então, as redes de farmácia, começaram a ser mais flexíveis nas negociações e começaram a
repassar os descontos recebidos, além de passarem a usar o seu poderio econômico,
concedendo descontos consideráveis em uma grande quantidade de medicamentos.
Portanto, a causa do conflito consiste na política de negociação resultante dos descontos
cedidos pela indústria farmacêutica.
4.2.5
AmiVida e varejo
O quinto conflito, firmado entre AmiVida e varejo, é um conflito multicanal que se
apresenta nos canais de marketing da Eli Lilly e consiste na inserção do AmiVida como
forma de varejo. No intuito de buscar maior fidelização do paciente com o produto da Eli
Lilly, foi lançado o programa para o varejo. Este conflito ainda se mostra latente, devido a
um número restrito de pacientes que ainda se mostram dispostos a cadastrarem nesse tipo
de programa e também à restrição de sua área de atuação, sendo somente nas capitais e
principais cidades do interior. Entretanto, à medida que esse tipo de programa aumente a
base de clientes cadastros, é possível que o laboratório tenha que atuar mais diretamente no
gerenciamento desse conflito. Atualmente, a divulgação do produto junto à classe médica é
uma forma de gerenciamento utilizada pela Eli Lilly, forma de gerenciamento que utilizou
o poder de especialista e não buscou amenizar o conflito entre o varejo.
4.2.6
Eli Lilly e farmácias
O sexto conflito existente posiciona-se entre a Eli Lilly e as farmácias, e apresenta
características de conflito intracanal. As farmácias, quando da entrada dos genéricos,
criaram uma expectativa do aumento do seu faturamento, pois acreditavam que, com a
chegada dos genéricos; um maior número de pacientes teria acesso aos medicamentos.
Porém, viu-se que a quantidade vendida em unidades permaneceu constante, porém o
faturamento reduziu, pois esses medicamentos apresentavam menor valor agregado
(Quaglio, 2002).
A chegada dos genéricos não aumentou o acesso da população aos medicamentos em
níveis desejados. Portanto, para se ter o mesmo faturamento anterior aos genéricos, o
volume de unidades vendidas teve que ser aumentado consideravelmente. Para a solução
desse conflito, a Eli Lilly tem utilizado o poder de especialista e gerenciado, por meio do
aumento da promoção junto à classe médica. Na verdade, há muito tempo a indústria se
afastou do varejo, concentrando seus esforços na visitação médica.
4.2.7
Eli Lilly e farmácias que também fazem manipulação
O sétimo conflito envolve as farmácias que também fazem manipulação de
medicamentos e a Eli Lilly. Existem farmácias que comercializam os produtos da Eli Lilly,
mas também manipulam alguns desses medicamentos, como o antidepressivo Prozac, cujo
princípio ativo é a fluoxetina. Esse conflito se dá quando o médico prescreve, além do
nome do produto de marca, o nome genérico da substância ativa do medicamento. Quando
o paciente chega na farmácia com essa receita, o balconista não só apresenta os genéricos,
similares e bonificados, mas também a opção da manipulação do medicamento prescrito,
que dentre as opções oferecidas costuma ser a mais barata.
Esse conflito origina-se dos objetivos concorrentes entre o laboratório e as farmácias
que fazem manipulação, por serem empresas independentes e, conseqüentemente, cada um
dos agentes, laboratório ou farmácias de manipulação, tem seus objetivos de lucro. Para
reagir a essa atitude, o laboratório apresenta questionamentos junto à classe médica sobre a
qualidade do medicamento manipulado. Um dos questionamentos feitos é porque as
farmácias não manipulam anticoncepcionais. A resposta quase sempre é que as farmácias
de manipulação não apresentam know how e qualidade suficiente para a produção desse
tipo de medicamento. Porém, se não há confiança total, na qual se pode notar visivelmente
a não ação do medicamento na paciente (gravidez), porque expor o paciente a possíveis
falhas em outros tipos de prescrição?
5
Conclusão
Este artigo demonstrou, por meio de um estudo de caso, os conflitos percebidos entre
os canais de marketing da indústria farmacêutica Eli Lilly, atuante no Brasil. A Eli Lilly é
uma das líderes mundiais da indústria farmacêutica e desenvolve vários produtos
farmacêuticos. A utilização dos canais de marketing é parte integrante de suas ações
estratégicas no país.
O desenvolvimento desta pesquisa permitiu identificar quais são os canais de
marketing utilizados pela Eli Lilly. A estrutura dos canais de marketing é dividida entre
atacado e varejo, pois, os produtos farmacêuticos, como remédios vendidos com receita,
chegam ao usuário final de diversas maneiras. Tal fator sucede porque a Eli Lilly utiliza
vários intermediários para vender seus produtos aos consumidores finais. A atividade do
atacado limita-se basicamente a empresas denominadas distribuidoras de medicamentos
que são atravessadoras de mercadorias e permitem a comercialização com o varejo,
significando 80% dos negócios realizados pela Eli Lilly. O setor varejista é constituído de
agentes que operam diretamente em contato com o comprador final, entre os agentes do
varejo apresentam-se as farmácias, os hospitais, o governo e o programa AmiVida.
Como resultado foram identificados sete conflitos que carecem da atenção da
indústria para a execução do gerenciamento entre os agentes. Entre os conflitos foram
identificados quatro conflitos do tipo intracanal, dois conflitos do tipo multicanal e dois
conflitos do tipo paralelo. Observou-se que os canais de marketing modificam-se
constantemente e não apresentam características de um sistema estático.
Entre as causas que sucederam o conflito com a Eli Lilly e o Governo apresenta-se a
escassez de recursos por parte do Governo. O segundo conflito entre Eli Lilly e Atacado
apresenta como causa questões referentes ao domínio territorial e de comercialização. Entre
os distribuidores e as redes de farmácia a causa evidente consistiu na política de descontos
que favorece a um tipo de varejo, pois as redes de farmácia adquirem lotes de compra
compatíveis aos lotes do atacado/distribuidor. O conflito percebido entre o AmiVida e o
varejo consistiu na fidelização do cliente, pois por meio de um canal quase direto a
indústria conquista clientes que fidelizam-se ao programa delivery e deixam de consumir no
varejo. O sexto conflito foi causado pela expectativa das farmácias referente ao aumento do
faturamento por causa dos genéricos. O sétimo conflito é causado pela disputa por objetivos
concorrentes, pois as farmácias buscam manipular o produto para aumentar a margem de
lucro e a indústria farmacêutica tenta evitar esta ação por meio da conscientização do risco
assumido pela farmácia em produzir um medicamento com medidas erradas e comprometer
a vida de pessoas.
Todos os conflitos apresentados demonstram um grau de conflito percebido, ou seja,
um membro de canal sente que há algum tipo de oposição, mas este é cognitivo, sem
emoção e mental. Portanto, é uma situação de disputa. Apesar de serem evidentes, os
conflitos apresentados não tendem a aumentar o grau de conflito para sentido ou manifesto,
porque a indústria farmacêutica utiliza o poder para gerenciar os canais de marketing. A
atuação perspicaz da indústria farmacêutica permite que os conflitos sejam utilizados para
aumentar a concorrência entre os canais e garantir as vendas dos produtos.
6
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