FACULDADE TECSOMA Bacharelado em Administração Natiane

FACULDADE TECSOMA
Bacharelado em Administração
Natiane Cândida Pereira
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO FATOR IMPORTANTE
PARA O CRESCIMENTO DA EMPRESA OLARIA SM LTDA
Paracatu
2015
Natiane Cândida Pereira
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO FATOR IMPORTANTE
PARA O CRESCIMENTO DA EMPRESA OLARIA SM LTDA
Monografia
apresentada
ao
curso de
Administração da Faculdade Tecsoma, como
requisito para obtenção do título de
Bacharelado em Administração.
Orientadora Teórica: Prof. ADM Ana Maria
Andrade Silva
Orientador Metodológico: Prof. Especialista
Geraldo Benedito Batista de Oliveira
Paracatu
2015
P436q
Pereira, Natiane Cândida, 1994 Qualidade de Vida no Trabalho como
Fator Importante para o Crescimento da
Empresa Olaria SM LTDA / Natiane Cândida
Pereira. - Paracatu, 2015.
Orientadora: Adm. Ana Maria Andrade Silva
Orientador
Metodológico:
Geraldo
Benedito
Batista de
Oliveira.
1. Gestão de Pessoas. 2. Qualidade de vida no
trabalho. 3. Motivação.
4. Título
CDU: 658.3
Fonte: Elaborado pela autora
Natiane Cândida Pereira
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO FATOR IMPORTANTE
PARA O CRESCIMENTO DA EMPRESA OLARIA SM LTDA
Monografia
apresentada
ao
curso de
Administração da Faculdade Tecsoma, como
requisito para obtenção do título de
Bacharelado em Administração.
___________________________________________________________________
Prof. Ana Maria Andrade Silva (Orientadora Téorica)
___________________________________________________________________
Prof. Carlos Alberto Kraemer (Banca Examinadora Convidado)
___________________________________________________________________
Prof. Fernando Antônio Antunes (Banca Examinadora Convidado)
__________________________________________________________________
Prof. Geraldo Benedito Batista de Oliveira (Orientador Metodológico)
Paracatu, 30 de novembro de 2015.
A DEUS por estar sempre comigo, me dando forças para continuar.
E aos meus pais, por me tornarem a pessoa que sou hoje!
AGRADECIMENTOS
A todos aqueles que contribuíram de uma maneira ou de outra para a
realização desse trabalho, fica expressa minha gratidão:
Primeiramente quero agradecer a DEUS, pois sem ele não teria conseguido
realizar esse sonho e nem tantos outros que realizei e que irão ser realizados.
Agradecer por estar sempre ao meu lado e principalmente nessa caminhada. Foram
tantos momentos difíceis, principalmente as viagens tão cansativas, mas graças ao
Senhor consegui vencer com muita força e fé e sei que essa é só mais uma de
muitas conquistas que estão por vir, pois aprendi que é necessário encarar os
medos e viver os sonhos!
A todos meus amigos e familiares e em especial aos meus pais e a minha avó
pelo incentivo e força para não desistir.
Agradecer também pelas amizades construídas ao longo do tempo dentro de
sala de aula e dentro do busão (levarei para sempre vocês em meu coração). Aos
amigos que desistiram da faculdade mais que estarão comigo para sempre. Aos
meus colegas de classe pela experiência do convívio e em especial as minhas
amigas Francielle Santana, Valquíria e Polliana Lopes pela amizade construída e
pelo carinho que têm por mim. Sem vocês a faculdade não teria graça e tudo seria
mais difícil.
E aos professores pelo tempo dedicado a nos ensinar e em especial ao
Professor Geraldo BB que além de grande profissional se tornou um grande amigo.
Obrigada pela paciência que sempre teve.
RESUMO
Diante do mercado competitivo em que as organizações se encontram é necessário
que as mesmas tenham inovação e diferencial para que assim, possam sobreviver
nesse mercado. Com isso, as pessoas se tornaram um fator vital para se conseguir
alcançar os objetivos. Para isso as empresas precisam estar atentas cada vez mais
na qualidade de vida de seus colaboradores, proporcionando a eles um ambiente
adequado e agradável para se trabalhar, despertando – lhes motivação, satisfação,
ideias inovadoras, realização pessoal, profissional e social. A empresa ganha em
produtividade, lucratividade e alcance de metas traçadas. Quando a empresa
proporciona qualidade de vida ao colaborador, ele consegue executar suas tarefas
com compromisso, prazer e zelo, permanecendo na empresa por muito tempo,
reduzindo assim o tournover. A inexistência deste tipo de preocupação se torna
prejudicial à empresa. O estudo de caso teve por finalidade mostrar o quanto a
qualidade de vida no trabalho é importante para o crescimento da empresa,
destacando suas vantagens ao aderir ao programa de qualidade de vida e as
desvantagens de não adotar tal prática.
Palavras chaves: 1 Recursos humanos. 2 Qualidade de vida. 3 Motivação. 4 Clima
organizacional. 5 Tournover
ABSTRACT
Facing the competitive market in which organizations are, is essential that they have
innovation and differential so that, to survive in this market. With this, people become
a vital factor in achieving the goals. For this companies need to be mindful of
increasing the quality of life of its employees, providing them a suitable and pleasant
environment to work in, awakening – their motivation, satisfaction, innovative ideas,
personal fulfillment, professional and social. The company gains in productivity,
profitability and achievement of set targets. When the company provides quality of
life for employees, he can perform their duties with commitment, pleasure and zeal,
remaining with the company for a long time, thus reducing the tournover. The
absence of such concern becomes detrimental to the company. The case study
aimed to show how the quality of working life is important for the growth of the
company, highlighting its advantages to join the program quality of life and the
disadvantages of not adopt such practices.
Key words: human resources. quality of life. motivation. organizational climate.
tournover.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Organograma da empresa ................................................................... 26
FIGURA 2 – Visões da qualidade de vida no trabalho .............................................. 42
FIGURA 3 – Diversos níveis de clima organizacional ............................................... 58
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Cronograma ........................................................................................ 32
QUADRO 2 – Recursos humanos ............................................................................. 33
QUADRO 3 – Recursos Financeiros ......................................................................... 33
QUADRO 4 – Recursos Materiais ............................................................................. 33
QUADRO 5 – Total geral das despesas do projeto ................................................... 34
QUADRO 6 – Fatores motivacionais segundo Maslow ............................................. 40
QUADRO 7 – Fatores Motivacionais segundo Maslow ............................................. 45
QUADRO 8 – Contribuições para o estudo do comportamento organizacional ........ 54
QUADRO 9 – Ações e/ou programas de promoções da QVT e seus resultados ...... 61
QUADRO 10- Doze mandamentos para participação do líder com a equipe ............ 63
QUADRO 11 – Plano de ação ................................................................................... 92
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Classificação quanto ao sexo............................................................. 72
GRÁFICO 2 – Classificação quanto ao estado civil .................................................. 72
GRÁFICO 3 – Divisão do trabalho na empresa ......................................................... 73
GRÁFICO 4 – Tempo de trabalho na empresa ......................................................... 73
GRÁFICO 5 – Escolaridade dos funcionários na empresa........................................ 74
GRÁFICO 6 - O ambiente de trabalho no contexto de organização e limpeza ......... 74
GRÁFICO 7 – Execução das tarefas ......................................................................... 75
GRÁFICO 8 – Acesso ao superior imediato .............................................................. 75
GRÁFICO 9 – Reconhecimento do trabalho executado ............................................ 76
GRÁFICO 10 – Satisfação dos funcionários quanto ao salário ................................. 77
GRÁFICO 11 – Incentivo salarial por parte da empresa ........................................... 77
GRÁFICO 12 – Comunicação na empresa ............................................................... 78
GRÁFICO 13 – O reconhecimento do capital humano na empresa .......................... 78
GRÁFICO 14 – Treinamento no momento da admissão ........................................... 79
GRÁFICO 15 – Qualificação do colaborador............................................................. 80
GRÁFICO 16 – Relação com os colegas de trabalho ............................................... 80
GRÁFICO 17 – Relação amigável com o patrão, onde se tem como consequência o
respeito...................................................................................................................... 81
GRÁFICO 18 – Confraternização ou momentos de convívio dentro da empresa ..... 81
GRÁFICO 19 – Motivação para se trabalhar na empresa ......................................... 82
GRÁFICO 20 – Ideias sugeridas à direção da empresa ........................................... 82
GRÁFICO 21 – Colaboração do colega de trabalho quando se necessita ................ 83
GRÁFICO 22 – Normas da empresa ......................................................................... 83
GRÁFICO 23 – Distribuição das tarefas .................................................................... 84
GRÁFICO 24 – Injustiça no ambiente de trabalho .................................................... 84
GRÁFICO 25 – Trocaria de emprego por salário igual .............................................. 85
GRÁFICO 26 – Existência de conflitos na empresa .................................................. 85
GRÁFICO 27 – Grau de importância do trabalho para o sucesso da empresa ......... 86
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ERG - Existence, Relatedness and Growth
QM – Gestão da qualidade
QVT – Qualidade de vida no trabalho
RH – Recursos Humanos
SUMÁRIO
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA ................................................................. 25
1.1 Razão social ....................................................................................................... 25
1.2 Nome fantasia ................................................................................................... 25
1.3 Endereço ............................................................................................................ 25
1.4 CNPJ ................................................................................................................... 25
1.5 Inscrição estadual ............................................................................................ 25
1.6 Quadro societário ............................................................................................. 25
1.7 Capital social .................................................................................................... 25
1.8 Organograma da empresa ............................................................................... 26
1.9 Objetivos sociais da empresa ......................................................................... 26
1.10 Missão da empresa ........................................................................................ 26
1.11 Visão da empresa ........................................................................................... 26
1.12 Valores da empresa ........................................................................................ 27
1.13 Público alvo da empresa ............................................................................... 27
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO ................................................................. 27
2.1 Coordenador do estágio ................................................................................... 27
2.2 Professor orientador teórico ............................................................................ 27
2.3 Professor orientador metodológico ................................................................. 27
2.4 Supervisor de estágio na empresa .................................................................. 27
2.5 Área de conhecimento do estágio .................................................................. 27
3 PROJETO MONOGRÁFICO ................................................................................. 28
3.1 Título................................................................................................................... 28
3.2 Tema .................................................................................................................. 28
3.3 Justificativa ........................................................................................................ 28
3.4 Objetivos ........................................................................................................... 29
3.4.1 Objetivo geral.................................................................................................. 29
3.4.2 Objetivos específicos..................................................................................... 29
3.5 Problematização ................................................................................................ 30
3.5.1 Hipótese .......................................................................................................... 30
3.6 Resultados esperados ...................................................................................... 30
3.7 Metodologia de trabalho ................................................................................... 31
3.8 Cronograma de atividades ............................................................................... 32
3.9 Recursos ............................................................................................................ 33
3.9.1 Humanos ......................................................................................................... 33
3.9.2 Financeiros ..................................................................................................... 33
3.9.3 Materiais .......................................................................................................... 33
3.9.4 Valor Total dos Recursos .............................................................................. 34
4 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 35
5 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................ 37
5.1 Conceitos de RH ................................................................................................ 37
5.2 Evolução do RH ................................................................................................ 37
5.3 Qualidade de vida no trabalho ......................................................................... 41
5.3.1 Motivação ........................................................................................................ 44
5.3.2 Teorias motivacionais .................................................................................... 45
5.3.2.1 Teoria da hierarquia das necessidades ......................................................... 45
5.3.2.2 Teoria X e Teoria Y ....................................................................................... 46
5.3.2.3 Teoria de dois fatores .................................................................................... 47
5.3.2.4 Teoria ERG ................................................................................................... 48
5.3.2.5 Teoria das necessidades de McClelland ....................................................... 49
5.3.2.6 Teoria do reforço ........................................................................................... 50
5.3.2.7 Teoria da equidade........................................................................................ 51
5.3.2.8 Teoria da expectativa .................................................................................... 52
5.3.3 Comportamento organizacional .................................................................... 52
5.3.4 Clima organizacional...................................................................................... 57
5.3.5 Cultura organizacional ................................................................................... 58
5.4 Qualidade de vida no trabalho como fator estratégico ................................. 59
5.5 Liderança ........................................................................................................... 62
5.6 Satisfação no trabalho ...................................................................................... 63
5.7 Programas de treinamento e desenvolvimento .............................................. 64
5.7.1 Tipos de treinamento ..................................................................................... 64
5.7.2 Métodos de treinamento ................................................................................ 65
5.7.3 Avaliação de desempenho ............................................................................ 65
5.7.3.1 Quem deve fazer a avaliação de desempenho ............................................. 66
5.7.3.2 Os métodos de avaliação de desempenho ................................................... 67
5.8 Plano de Carreira ............................................................................................... 68
6 ESTUDO DE CASO NA OLARIA SM LTDA ......................................................... 69
6.1 Histórico da empresa ........................................................................................ 69
6.2 Metodologia ....................................................................................................... 70
6.3 Análise dos dados ............................................................................................. 71
6.4 Entrevista com o gestor .................................................................................... 86
6.5 Proposta de melhoria ........................................................................................ 89
6.6 Projeto de proposta de implementação de qualidade de vida no trabalho da
empresa Olaria SM LTDA ....................................................................................... 90
6.6.1 Título................................................................................................................ 90
6.6.2 Objetivo geral ................................................................................................. 90
6.6.3 Objetivos específicos .................................................................................... 90
6.6.4 Descrição do projeto ...................................................................................... 91
6.6.5 Custo ............................................................................................................... 91
6.6.6 Plano de ação ................................................................................................. 92
6.6.7 Benefícios ....................................................................................................... 93
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 94
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 95
APÊNDICE A ........................................................................................................... 99
25
1. INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA
1.1 Razão social
Olaria SM LTDA
1.2 Nome fantasia
Cerâmica Barro Forte
1.3 Endereço
Rua Buritis, n° 94 – Parque das Andorinhas / João Pinheiro - MG
1.4 CNPJ
07.318.261/0001-01
1.5 Inscrição estadual
3633194140001
1.6 Quadro societário

José Eduardo Simões Mendonça Júnior – Sócio Administrador - 50%

José Eduardo Simões Mendonça – Sócio - 50%
1.7 Capital social
R$ 60.000,00 (sessenta mil reais)
26
1.8 Organograma
Figura 1 – Organograma da empresa
Diretor
Administrador
Setor de
Setor
Administrativo
Setor Financeiro
Setor Vendas
Produção
Fonte: Dados coletados na empresa
Nota: Elaborado pela autora
1.9 Objetivos sociais da empresa
A empresa tem como objetivo produzir produtos, os quais seus processos não
degrade o meio ambiente, mantendo assim a sustentabilidade organizacional e do
meio.
1.10 Missão da empresa
Produzir materiais de qualidade que atendam ao cliente, respeitando o meio e
ser referência no segmento.
1.11 Visão da empresa
Ser líder de mercado com qualidade e atendimento, ser referência no seu
segmento e a primeira a produzir na região com selo de qualidade.
27
1.12 Valores da empresa
Crescer respeitando as pessoas e o meio ambiente, buscando qualidade e
realizando o sonho das pessoas.
1.13 Público Alvo da empresa
O público alvo da empresa são lojas, construtores e qualquer pessoa física
que precise do produto, onde estão mais focalizados na cidade de Cristalina, João
Pinheiro e Paracatu.
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO
2.1 Coordenador do estágio
Prof. ADM. Msc. Fernando Antônio Antunes
2.2 Professor orientador teórico
Prof. ADM. Especialista Ana Maria de Andrade Silva
2.3 Professor orientador metodológico
Prof. Especialista Geraldo Benedito Batista de Oliveira
2.4 Supervisor de estágio na empresa
José Eduardo Simões Mendonça Junior
2.5 Área de conhecimento do estágio
Gestão de Pessoas
28
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
Qualidade de vida no trabalho como fator importante para o crescimento da
empresa Olaria SM LTDA
3.2 Tema
Qualidade de vida no trabalho / Gestão de Pessoas
3.3 Justificativa
Diante do mercado competitivo em que as organizações se encontram é
necessário que as mesmas tenham cada vez mais inovação e diferencial competitivo
para que possam sobreviver nesse mercado. Com isso, a qualidade de vida no
trabalho se tornou um fator de grande importância para as mesmas, pois dependem
de seus colaboradores há sua sobrevivência.
A qualidade de vida no trabalho leva o colaborador à obtenção da motivação,
satisfação, melhor desempenho de suas funções e alcance de seus objetivos
pessoais, profissionais e sociais. E para a empresa gera aumento da produtividade,
alcance de metas estabelecidas e lucratividade. Ambos ficam imbuídos em parceria
para o alcance de objetivos propostos, parceria essa que torna um vínculo maior
entre organização e colaborador.
A qualidade de vida não depende somente do salário e benefícios que a
empresa proporciona para o colaborador, vai, além disso, como o reconhecimento
do seu serviço e um bom relacionamento na empresa. Assim, Bom Sucesso (2002,
p. 26) afirma que:
Qualidade de vida não decorre apenas de salário acima do mercado e de
invejável plano de benefícios. Resulta também do tratamento humano, da
gentileza, de leveza nas relações, da possibilidade de expressão de pontos
de vistas divergentes, do relacionamento sincero, do respeito aos ausentes
e do orgulho pelo que se faz. Atenção, elogio e consideração constituem
ingredientes indispensáveis quando se busca lealdade, qualidade e
produtividade.
29
A qualidade de vida no trabalho contribui para um bom clima organizacional,
pois o colaborador sente-se motivado em trabalhar naquele ambiente. De acordo
com Kanaane (1999, p. 40) “quando se consegue criar um clima organizacional que
propicie a satisfação das necessidades de seus participantes e que canalize seus
comportamentos motivados para a realização dos objetivos da organização,
simultaneamente, tem–se um clima propício ao aumento da eficácia da mesma”.
Os processos acontecidos dentro da empresa dependerão de seus
colaboradores, do seu desempenho para que esses processos sigam corretamente
conforme o previsto. Assim, é necessário que as empresas invistam cada vez mais
na qualidade de vida dos mesmos, proporcionando condições adequadas para que
possam exercer suas funções com satisfação e motivação. Para Limongi–França e
Arellano (2002, p. 296) “Qualidade de vida no trabalho é o conjunto de ações de
uma empresa no sentido de implantar melhoras e inovação gerenciais, tecnológicas
e estruturais no ambiente de trabalho”. Assim, a melhoria contínua do ambiente de
trabalho ocasiona melhora nos processos da organização o que leva ao aumento da
produtividade e crescimento da empresa, aumentando também a qualidade de vida
dos colaboradores.
3.4 Objetivos
3.4.1 Objetivo geral
Estudar a motivação dos funcionários na empresa Olaria SM LTDA, focando
na qualidade de vida no trabalho.
3.4.2 Objetivos específicos

Verificar o nível de satisfação dos colaboradores dentro da empresa
Olaria SM LTDA;

Analisar a qualidade de vida do colaborador em relação ao seu trabalho;

Constatar os fatores que motivam e desmotivam o funcionário dentro da
empresa Olaria SM LTDA e

Realizar uma pesquisa de clima organizacional abordando fatores
motivacionais e higiênicos.
30
3.5 Problematização
A qualidade de vida do colaborador no trabalho se tornou um fator de grande
relevância
para
otimização
dos
processos
de
produção
nas
empresas
contemporâneas, pois as mesmas necessitam que seus colaboradores estejam
satisfeitos e motivados para que ambos (empresa e colaborador) possam chegar
aos objetivos almejados.
O problema que se encontra na empresa Olaria SM LTDA é a falta de um
estudo que aponte índices de satisfação do colaborador e que o ajude a identificar o
grau de motivação do mesmo na empresa e, a maneira com que a organização
inviste em benefícios que melhorem a qualidade de vida dos colaboradores. A
melhora desse aspecto poderia corrigir relações como a rotatividade e a
desmotivação desses colaboradores.
Nesse sentido pretende – se responder a seguinte pergunta: é possível
identificar se a empresa pesquisada oferece qualidade de vida aos colaboradores,
acarretando a motivação e a satisfação dos mesmos, colaborando para o
crescimento da empresa?
3.5.1 Hipótese
Melhora da qualidade de vida no trabalho através de um bom clima
organizacional, acarretando a motivação e satisfação dos colaboradores em prol do
crescimento organizacional.
3.6 Resultados esperados
Favorecer aos colaboradores um melhor ambiente de trabalho, sendo que,
trabalhar em um ambiente onde o clima organizacional é bom leva os colaboradores
a se sentirem cada vez mais motivados e satisfeitos. Pois, a qualidade de vida no
trabalho faz com que os mesmos se tornem mais produtivos, contribuindo para o
crescimento da organização e alcance dos objetivos e metas almejadas e evitando
turnover.
31
É de extrema importância que os colaboradores se sintam reconhecidos pelo
seu trabalho. Assim, a empresa deve proporcionar aos mesmos a qualidade de vida
necessária para que possam desenvolver suas funções com prazer e zelo.
3.7 Metodologia de trabalho
De acordo com os objetivos propostos, foi feito o levantamento de dados
explorando: análise da motivação e satisfação dos funcionários, análise do ambiente
de trabalho e condições de trabalho oferecidas aos colaboradores. Para conseguir
chegar aos objetivos propostos é necessário a utilização de um método. Cervo,
Bervian e Silva (2007, p. 27) afirma que “método é a ordem que se deve impor aos
direitos processos necessários para atingir um certo fim ou um resultado desejado”.
Foi utilizado pesquisas bibliográficas e meios elétronicos para se te embasamento
teórico. De acordo com Gil (2010, p. 29) a pesquisa bibliográfica é “elaborada com
base em material já publicado. Tradicionalmente, esta modalidade de pesquisa inclui
material impresso, como livros, jornais, tese, dissertações e anais de eventos
científicos”. Para Marconi e Lakatos (2011, p. 57):
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia
já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações
avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses,
material cartográfico etc., até meios de comunicação ora: rádio, gravações
em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão. Sua finalidade é colocar
o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado
sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que
tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer gravadas.
Para o levantamento do nível de motivação e satisfação dos colaboradores da
empresa estudada foi aplicado um questionário com questões fechadas, onde essas
questões foram elaboradas visando os fatores motivacionais e higiênicos de
Herzberg. Assim Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 53) mostram que “o questionário é
a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com mais exatidão o
que se deseja. Em geral, a palavra questionário refere-se a um meio de obter
respostas às questões por uma fórmula que o próprio informante preenche”.
O estudo que foi realizado se enquadra na pesquisa qualitativa, sendo a
mesma direcionada a busca informações com dados precisos. Diante dessa
perspectiva qualitativa, Godoy (1995, p. 21) afirma que:
32
Um fenômeno pode ser melhor compreendido no contexto em que o ocorre
e do qual é parte, devendo ser analisado numa perspectiva integrada. Para
tanto, o pesquisador vai a campo buscando “captar” o fenômeno em estudo
a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, considerando todos os
pontos de vista relevantes.
Logo após, foi realizada a tabulação dos resultados juntamente com os
gráficos onde se enquadra em outro método de pesquisa, a quantitativa direciona a
dados em porcentagem e estatísticas. Segundo Zanella (2009, p. 77) a pesquisa
“preocupa-se, portanto, com representatividade numérica, isto é, com a medição
objetiva e a quantificação dos resultados. Procura medir e quantificar os resultados
da investigação, elaborando-os em dados estatísticos. E apropriada para medir tanto
opiniões, atitudes e preferências como comportamentos”. Entretanto, a pesquisa
tornou-se qualiquantitativa, pois foi feita a junção da pesquisa qualitativa e
quantitativa.
3.8 Cronograma de atividades
Quadro 1 – Cronograma
Atividades
Meses
Escolha título e
tema
Leitura a cerca do
tema
Elaboração do
projeto
Correção e
entrega do pré –
projeto
Apresentação do
pré-projeto
Aplicação do
questionário e
coleta de dados
Tabulação e
discussão dos
resultados
Levantamento
bibliográfico e
eletrônico para
complementar o
referencial teórico
2015
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
X
X
X
X
X
X
X
X
Jul
Ago
Set
x
x
Out
Nov
X
X
X
X
X
x
X
Continua
Dez
33
Conclusão
Correções
ortográficas e
metodológicas
Entrega final da
monografia
Apresentação a
banca
x
X
x
x
Fonte: Elaborado pela autora
3.9 Recursos
3.9.1 Humanos
Quadro 2 – Recursos Humanos
Atividade
Orientador do estágio
Orientador metodológico do estagio
Coordenador do estágio na Empresa
Responsável
Ana Maria da Silva Andrade
Geraldo Benedito Batista de Oliveira
José Eduardo Simões Mendonça Junior
TOTAL
Valor (R$)
0,00
0,00
0,00
0,00
Fonte: Elaborado pela autora
3.9.2 Financeiro
Quadro 3 - Recursos Financeiros
Recurso
Recarga de Tonner
Cópias de documentos
Internet
TOTAL
Quantidade
2
10
10
Valor Unitário (R$)
50,00
0,20
45,00
Subtotal (R$)
100,00
2,00
450,00
552,00
Fonte: Elaborado pela autora
3.9.3 Materiais
Quadro 4 – Recursos Materiais
Material
Computador
Impressora
Pendraive
Pct folha A4
Pasta Suspensa
Pasta catálogo
TOTAL
Quantidade
1
1
1
3
1
1
Valor Unitário (R$)
0,00
0,00
25,00
12,00
2,00
12,50
Fonte: Elaborado pela autora
Subtotal (R$)
0,00
0,00
25,00
36,00
2,00
12,50
75,50
34
3.9.4 Valor Total dos Recursos
Quadro 5 - Total Geral das Despesas do Projeto
Recursos
Humanos
Materiais
Financeiros
TOTAL GERAL
Valor Total (R$)
0,00
75,50
552,00
627,50
Fonte: Elaborado pela autora
35
4 INTRODUÇÃO
Devido a grande exigência do mercado competitivo, é necessário que as
empresas tenham diferencial competitivo para poderem sobreviver nesse mercado.
Assim, para que isso possa acontecer é necessário que se tenha um capital
intelectual qualificado e motivado. Espera-se mostrar com esse estudo o quando a
qualidade de vida no trabalho pode colaborar para o crescimento da organização.
Muitos estudiosos afirmam que quando o funcionário está motivado e satisfeito se
tem um melhor desempenho de suas tarefas. Segundo Marras (2011, p. 166) mostra
que:
Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada
missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas
condições do ser humano: o “querer fazer”, que explicita o desejo endógeno
de realizar (a motivação), e o “saber fazer”, isto é, a condição cognitiva e
experimental que possibilita ao indivíduo realizar com eficácia alguma coisa.
Não somente um bom desempenho das atividades, mais uma boa qualidade
de vida proporciona também um bom clima agradável para se trabalhar, inovação de
ideais, motivação e satisfação. E para a organização acarreta aumento da
produtividade e lucratividade, onde ambos (organização e colaborador) fiquem
imbuídos para o alcance de metas e objetivos traçados. Assim, o líder é o
responsável por proporciona a qualidade de vida no trabalho a seus liderados, onde
deve-se entender a necessidade de cada um para poder trabalhando para o alcance
das mesmas. Isso faz com que o colaborador se sinta reconhecido e valorizando
dentro da organização, pois o gestor está preocupado com seus interesses. É
importante também que o líder esteja sempre aberto as mudanças e a sugestões de
novas ideias por parte de seus colaboradores pois, quando se chega ao alcance de
uma meta ou objetivo, esse mérito não é somente do líder mais de todo o grupo.
O gestor que visa o crescimento organizacional, precisa focar em seu
colaborador, trabalhando sempre para mantê-lo ativamente em sua empresa. Pois,
tanto o gestor precisa do colaborador, quanto o colaborador da empresa, ambos
precisam estar alinhados para que possam conseguir chegar aos objetivos
determinados. De acordo com Hollander apud Limongi- França e Arellano (2002, p.
261) “liderança não diz respeito somente apenas ao cargo do líder mas também
36
requer a cooperação de outras pessoas. O destaque é a liderança como um
processo de dupla via entre líder e liderados.
Este projeto tem com objetivo mostrar o estudo feito em relação motivação
dos funcionários da empresa Olaria SM LTDA, com foco na qualidade de vida no
trabalho. Onde, através das consequências de uma boa qualidade devida como:
motivação, satisfação e bem estar dos colaboradores, colabora para o crescimento
organizacional.
37
5 REVISÃO LITERARIA
5.1 Conceitos de RH
A área de recursos humanos surgiu através do crescimento das organizações
e com a necessidade de se estudar o comportamento dos colaboradores e, o que se
leva a serem produtivos. Segundo Fischer (2002, p. 12) “Entende-se por modelo de
gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e
orientar o comportamento humano no trabalho”. É necessário que os líderes tracem
caminhos bem definidos para que os colaboradores possam seguir e assim
atingirem os objetivos e metas traçadas pela organização. Com isso é necessário
entender o comportamento dos colaboradores e o que pode afetar positivamente e
negativamente o alcance desses objetivos. De acordo com Gil citado por Lacerda,
Bigolotti e Carleto (2012, p. 05) “Gestão de Pessoas é uma função gerencial ligada à
cooperação das pessoas que trabalham nas organizações para alcançar tanto seus
objetivos individuais quanto organizacionais”. Robbins (2005, p. 06) diz que gestão
de pessoas “é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos
e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito
de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional”. E para
contribuir também com o alcance desses objetivos almejados é necessário que seus
colaboradores estejam motivados e satisfeitos para trabalharem na organização. De
acordo com Tejada (2013, p. 11) “motivação é saber aonde queremos chegar e
também agir em busca disso, lutar por nossos objetivos, nossos ideais, por aquilo
que almejamos e, acima de tudo, desejamos”. Motivação essa, que traz benéficios
para ambas os lados (colaborador e organização).
5.2 Evolução do RH
A gestão de pessoas não é um assunto muito recente, ela começou em
meados do século XVIII com a revolução industrial, surgindo assim grandes
máquinas a vapor. Foram feitos altos investimentos com o objetivo de aumentar os
processos produtivos nas indústrias e visando também um aumento na lucratividade.
Bergamini (1997, p. 19) mostra que:
38
Esse novo rumo de negócios gerou grande preocupação em termos de
melhora dos procedimentos na forma de trabalhar. Passou-se a exigir que o
papel a ser desempenhado pelos gerentes e administradores fosse não só o
de encontrar pessoas mais adequadas para os diferentes cargos, como
também de treiná-las no uso de ferramentas e métodos mais produtivos.
Apesar de a Revolução Industrial trazer para as indústrias aumento da
produtividade e racionalização do trabalho acarretou alguns pontos negativos, como
destaca Kanaane (1999, p. 16) “contata-se que a “máquina” tem levado a frequentes
atentados ecológicos, com a destruição dos recursos naturais”. Assim, as grandes
fábricas foram surgindo, os artesões da época foram substituídos pelos operários, os
processos produtos dentro das indústrias foram aumentando cada vez mais e seus
salários miseráveis continuavam os mesmos.
Logo após surgiu o estudo a administração científica, com seu precursor
Frederic Winslow Taylor por volto dos anos de 1911. De acordo com Bergamini
(1997, p. 20) a administração científica:
Defendiam o uso de formas de controle sobre os subalternos para que se
conseguisse fazê-los atingir níveis predeterminados de produtividade. As
operações de trabalho foram tornando-se cada vez mais simples e
rotineiras, começando, em especial, pelo fracionamento dos cargos nas
linhas de montagem. Em lugar de clima de punição, adotou-se a crença de
que o dinheiro seria a principal fonte de incentivo à motivação. Acreditou-se
que a maioria dos trabalhadores escolheria os seus empregos não tanto
pelo tipo de trabalho ou pelo conteúdo dos cargos, mas principalmente o
faria tomando por base as perspectivas de remuneração.
Taylor focava em ter maior eficiência e técnicas na produção, pois quando
começaram seus estudos as fábricas estavam se modernizando cada vez mais e
com um grande número de funcionários. De acordo com Lévy – Leboyer apud
Bergamini (1997, p. 20) “assim como Taylor e como os primeiros psicólogos
industriais, esses teóricos pensaram ter descomplicado a concepção da conduta
humana ao convir que para motivar seguidores seria necessário, apenas, atentar,
sobretudo, para uma sistemática de recompensa / punição”.
Para Maximiano (2006, p. 52) “compartilhavam esforços para desenvolver
princípios e técnicas de eficiência, que possibilitam resolver os grandes problemas
enfrentados pelas empresas industriais”. Ou seja, Taylor tinha o objetivo de tornar o
trabalho mais rápido através de técnicas, onde consequentemente tornaria as
tarefas cansativas e monótonas.
39
Em seguida surge Henry Fayol (1841) com a Administração Clássica para
mudar esse cenário de Taylor. Para o Fayol a administração é uma atividade para
todos os empreendimentos do ser humano seja, família ou negócio. Assim todos
deveriam ter planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
Maximiano (2006, p. 72) diz que Fayol elaborou sua própria teoria onde divide a
empresa em seis atividades ou funções distintas:
(1) Técnica (produção, manufatura).
(2) Comercial (compra, venda, troca).
(3) Financeira (procura e utilização de capital).
(4) Segurança (proteção da propriedade e das pessoas).
(5) Contabilidade (registro de estoques, balanças, custos, estatísticas).
(6) Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e
controle).
Fayol foca em que administração é a principal função de uma empresa e que
a mesma deveria ser vista separadamente das demais funções da organização.
Maximiano (2006, p. 73) afirma que a atividade do administrador na perspectiva de
Fayol “consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir
responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de
planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa sequência
lógica”. Assim, uma vez que uma empresa está organizada seus colaboradores
precisam de ordens, diretrizes e direcionamento para conseguir executar suas
funções e é onde o administrador entra com seu gerenciamento. É necessário que
se tenha uma boa administração para não desvia de sua autonomia, diante disso
Maximiano (2006, p. 74) afirma que “[...] Dirigentes que não conseguem perceber
essa distinção envolvem-se com os detalhes técnicos da produção e prestação de
serviços, negligenciando o papel de administrar a empresa como um todo”.
A Teoria das Relações Humanas foi desenvolvida por Helton Mayo onde, a
abordagem humanística. O mesmo enfatiza a importância do reconhecimento do
trabalho dos colaboradores e necessária que os colaboradores se sentem utéis e
importantes para a organização. Segundo Bergamini (1997, p. 21) “Além disso, era
necessário satisfazer ao desejo natural dos trabalhadores e se consideraram parte
integrante de um grupo social, sem que fosse esquecido o reconhecimento individual
a cada um deles”. O autor diz que outro fator importante nessa teoria e a interação
40
social dos colaboradores, pois, ninguém trabalha isoladamente e essa interação
acarretara o aumento da produtividade.
Diante da perspectiva de Mayo passou-se a intensificar os canais de
comunicação dentro das empresas, onde os colaboradores passariam a se envolver
com tudo que se dissesse respeito à organização, podendo emitir opiniões a
respeito das situações expostas. Assim, as recompensas dos esforços no trabalho
passam de individuais a esforços grupais, a motivação passa a ser concentradas
nos processos grupais. Bergamini (1997, p. 23) cada colaborador “[...] terá
condições de contribuir de maneira diferente para a consecução dos objetivos
organizacionais”. A partir de então, as pessoas, passaram a contribuir para as
organizações com seus talentos, assim a empresa irá promover ações para o
desenvolvimento desses recursos, levando-os a prática.
Em seguida surgiu a Teoria Comportamental ou Behaviorista iniciada
na década dos anos 40 e 50 por Abraham Maslow. Essa teoria visa à realização das
necessidades humanas, onde todos os indivíduos têm necessidades específicas
tanto profissionais, pessoal e social. Assim, quando essas necessidades são
realizadas o colaborador consegue exercer bem sua função dentro da empresa. O
gestor usa a motivação como forma de oferecer ao colaborador qualidade de vida no
trabalho, onde os mesmos trabalham satisfeitos para como consequência conseguir
também a realização dessas necessidades.
Quadro 6 – Fatores Motivacionais segundo Maslow
Tipo de necessidade
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
O que ela representa
O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial; torna-se cada
vez mais o que cada um seria capaz de ser.
A noção das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam;
sua autoestima; o desejo de se sentir importante, competente e
valorizado.
A necessidade endógena de amar e ser amado, ter amizades, vínculos
familiares, intimidade etc.
A contrapartida de insegurança natural das pessoas: estabilidade,
proteção: um abrigo, uma estrutura, uma ordem etc.
Fisiológica
Necessidades físicas como: sexo, bebida, comida, sono etc.
Fonte: (MASLOW citado por MARRAS, 2011, p. 26)
Nota: Adaptado pela autora
O autor mostra que existem vários tipos de necessidades que precisam ser
satisfeitas para a sobrevivência do indivíduo, começando da fisiológica até a
41
autorrealização. Enfatizando que as mesmas estão relacionadas tanto na vida
pessoal quanto na vida profissional. Assim, é necessário que o líder conheça bem
cada funcionário e saber os que lhe motiva de fato para que possa proporcionar a
qualidade de vida adequada para os mesmos, levando ao realização das
necessidades e aumento da produtividade e lucratividade para a empresa.
5.3 Qualidade de vida no trabalho
As organizações estão buscando cada vez mais, a competividade no mercado
globalizado, visando sempre produzir o melhor, em menores custos e menos tempo.
Diante disso, os colaboradores buscam qualidade de vida dentro de seu ambiente
de trabalho para que possa suprir o estresse causado dentro da organização, devido
a essa busca que as organizações têm de estarem sempre à frente do mercado.
Para que a empresa possa estar sempre em busca desse alcance é necessário que
seus funcionários estejam motivados e satisfeitos. Assim, é necessária que a
empresa ofereça para os mesmos uma qualidade de vida no trabalho boa para que
possa chegar ao alcance de metas e objetivos traçados. Alves (2011, 64) mostra
que “QVT somente ocorre no momento em que as empresas tomam consciência
que os seus trabalhadores são partes fundamentais de sua organização. Assim, eles
devem ser vistos como um todo”.
Segundo Limongi – França e Arellano (2002, p. 296) “Qualidade de vida no
trabalho é o conjunto das ações de uma empresa no sentido de implantar melhoras
e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”. Para
Ferreira e Mendes citador por Leite, Ferreira e Mendes (2009, p. 112) “[...] a QVT é
resultante do conjunto de ações individuais e grupais levadas a efeito nas
organizações, com vistas ao alcance de um contexto de produção de bens e
serviços no qual as condições, a organização e as relações sociais de trabalho
contribuem para a prevalência do bem-estar de quem trabalha”. Ambos os autores
seguem o mesmo raciocínio, de que a qualidade de vida são ações que a empresa
promove para o melhoramento daquele ambiente de trabalho para que os
colaboradores possam ser cada vez mais produtivos. Walton apud Limongi – França
e Arellano (2002, p. 297) diz que:
42
[...] a QVT deve ter como meta a geração de uma organização mais
humanizada, na qual o trabalho envolve relativo grau de responsabilidade e
de autonomia no que se refere a cargo, recebimento de recursos de
feedback do desempenho, tarefas adequadas, variedade, enriquecimento
do trabalho e ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo.
A qualidade de vida no trabalho acarreta para o colaborador motivação, bemestar, satisfação em trabalhar naquele ambiente, bom relacionamento entre grupo,
crescimento profissional, pessoal e social. O trabalho de uma pessoa não está
relacionado somente em organizar papéis, atender clientes, atender telefone ou
dirigir um caminhão, mas vai, além disso, que de acordo com Robbins (2005, p. 66)
“o trabalho requer a convivência com colegas e superiores, a obediência às regras e
políticas organizacionais, o alcance de desempenho”. A de vida no trabalho se
resulta também em a empresa proporcionar um ambiente de trabalho agradável e
seguro para o colaborador trabalhar. Mendelewski e Orrego citado por Limongi –
França e Arellano (2002, p. 299) mostra que existem alguns tipos de visões no
enfoque da qualidade de vida no trabalho onde se tem:
Figura 2 – Visões da qualidade de vida no trabalho

Visão democrática
Visão gerencial
Democracia industrial
Aumento da produtividade
Aumento
da
participação
dos

Melhora dos inputs humanos
empregados na tomada de decisões.
antes dos inputs tecnológicos ou do

capital para a produção.
Alcance das metas do movimento
de relações humanas.

Visão sindical
Visão humanista
Conquistas sociais
Satisfação de necessidades
Alcance de porção mais equitativa

Satisfação no cargo.
de entradas e recursos da organização

Humanização do trabalho.
produtiva.

Organização personalizada.


Desenvolvimento organizacional.
Alcance de condições de trabalho
mais humanas e saudáveis.
Fonte: Mendelewski e Orrego citado por Limongi-França e Arellano (2002, p. 299)
Nota: Adaptado pela autora
43
Essas visões abordadas irão orientar quantos as percepções sobre a
qualidade de vida. Mas por outro lado a não existência da qualidade de vida no
trabalho acarreta vários problemas tanto para a empresa quanto para o colaborador.
Limongi-França e Arellano (2002, p. 300) diz que alguns dos motivos dessa má
qualidade de vida no trabalho “[...] são trabalhos com exaustivo esforço físico,
padrões forçados de trabalho (forced rates of work), problemas salariais, atividades
estúpidas e desinteressantes”. Os colaboradores passam a maior parte do seu
tempo nas organizacionais do que em sua casa com a família, assim acarreta um
desgaste físico e emocional no indivíduo. Segundo Alves (2011, p. 64):
O desgaste, afeta tanto o indivíduo e os seus familiares quanto às
empresas, afinal a diminuição da tolerância ao estresse e redução do apoio
em suas vidas pessoais, os tornam incapacitados em lidar com os
problemas do trabalho, diminuindo a capacidade de produtividade. Acreditase que uma das soluções para este problema seria que a própria empresa
criasse ações preventivas, além de programas de QVT, pois à medida que o
trabalhador ganha, a empresa também através do ganho secundário.
Rodrigues apud Limongi – França e Arellano (2002, p. 301) afirma que “[...]
não há qualidade de vida no trabalho se as condições em que se trabalha não
permitem viver em nível tolerável de estresse, de preferência tendo como meta o
eustresse (o lado bom do estresse) e não o distresse, tensão nociva que gera, entre
outros, os distúrbios psicossomáticos. O estresse ele acontece no trabalho pelo
motivo da capacidade que o individuo tem de adaptação a novas mudanças, pois as
vezes é necessário que o mesmo saia da sua zona de conforto e isso causa
frustação. Tudo que muda causa um certo medo nas pessoas, mais isso é
necessário que acontece nas empresas para que elas possam estar sempre a frente
da concorrência. Quando algo muda o colaborador sofre uma exigência e
capacidade maior e nesse ponto que se é necessário o controle do estresse.
Limongi – França e Arellano (2002, p. 301) “Se o equilíbrio for atingido, obter-se à o
bem-estar; se for negativo, gerará diferentes graus de incerteza, conflitos e
sensações de desemparo”.
Assim os gestores devem proporcionar uma boa qualidade de vida para seus
colaboradores, para que os mesmos possam estar motivados e satisfeitos em
trabalhar naquele ambiente. Fernandes e Gutierrez (1988, p. 30) afirma que são
feitas algumas ações para que possa proporcionar uma boa qualidade de vida no
44
trabalho para os colaboradores como “[...] investimentos em um sistema integrado
de compensação, elevação de segurança e condições de trabalho, maior
participação por parte do empregado, liberação de potencial criativo, poder de
decisão a nível do próprio cargo, retroinformação sobre o desempenho, perspectiva
de crescimento”. Ou seja, através dessas ações implementadas dentro da empresa
conseguem proporcionar qualidade de vida para os colaborados, mas sendo essas
bem expostas para os mesmos. E Maslach e Leiter citador por Alves (2011, p. 65):
[...] caso não seja possível implantar grandes ações, há a possibilidade de
se por em prática, dois grandes valores básicos, com comprovação
científica, que podem ser desenvolvidos dentro das empresas e, que não
geram nenhum custo e, que promovem também a qualidade de vida dos
trabalhadores: desenvolver a auto-estima e a empatia. Ao desenvolver-los,
conseguir-se-á reverter ou amenizar um quadro clínico de desgaste físico e
emocional.
Onde essa ultima situação controla o desgaste e estresse dos colaboradores
causado no ambiente de trabalho.
5.3.1 Motivação
Diante desse cenário competitivo as organizações precisam estar sempre
inovando para estar sempre à frente da concorrência. Mais na maioria das vezes
acabam indo ao fracasso. Glasser citado por Bergamini (1997, p. 24) diz que:
O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de
conhecimento técnico. E sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a
nossa compreensão o hábito dos administradores de achar que os
trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de
conhecimento técnico. Na realidade, isso está ocorrendo devido à maneira
como são tratados pela direção das empresas.
E necessário que o líder saiba motivar seus colaboradores para que os
mesmos sejam cada vez mais produtivos e saber ouvir e entender a opinião dos
mesmos para que possam contribuição na tomada de decisão da organização. Ou
seja, o líder deve criar condições adequadas para que os colaboradores
permaneçam desempenhando suas funções com motivação e satisfação. Araujo e
Garcia (2009, p. 53) mostram que “motivação: “ato de motivar; espécie de energia
psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano”. E Bergamini
(1997, p. 26) fala que às vezes algo que motiva uma pessoa nem sempre é foco de
45
motivação para outro assim,” Um indivíduo motivado aqui será diferente em outro
lugar. Isso significa, portanto, que as pessoas, no desenrolar do seu processo
motivacional, têm a sua atenção voltada para o desempenho de uma atividade
específica e buscam atingir determinado fim, dentro de uma contingência particular”.
Diante do que foi falado pelo gestor, o líder tem a necessidade de entender as
opiniões e perspectivas de cada colaborador para assim poder saber o que de fato o
motiva e desmotiva. Onde o colaborador se sentirá seguro e conseguirá desenvolver
suas habilidades. Segundo Fernandes citador por Tachizawa, Ferreira e Fortuna
(2001, p. 240) “ [...] a motivação do quadro de pessoal é fundamental, pois os
recursos humanos existentes na organização devem sentir-se apoiados e seguros”.
A pesquisa de clima é uma ferramenta de grande importância e relevância
para as empresas, pois permite identificar o grau de motivação e satisfação dos
colaboradores dentro da organização. O individuo nunca está satisfeito, sempre que
uma necessidade for satisfeita irá vir outra para ser suprida e assim por diante
assim, quanto maior a necessidade do individuo maior será a motivação do mesmo.
5.3.2 Teorias Motivacionais
5.3.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades
Abraham Maslow precursor da teoria das necessidades em meados dos 1954
visa que o individuo necessita que suas necessidades sejam satisfeitas para que
possa chegar à estabilidade. Essa teoria é ilustrada diante de uma hierarquia onde
começa desde a necessidade fisiológica até a necessidade de auto realização como
mostra o quadro a seguir.
Tipo de
necessidade
Autorrealização
Estima
Sociais
Quadro 7 – Fatores Motivacionais segundo Maslow
O que ela representa
O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial;
torna-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser.
A noção das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que
as rodeiam; sua autoestima; o desejo de se sentir importante,
competente e valorizado.
A necessidade endógena de amar e ser amado, ter
amizades, vínculos familiares, intimidade etc.
Continua
46
Conclusão
Segurança
A contrapartida de insegurança natural das pessoas:
estabilidade, proteção: um abrigo, uma estrutura, uma ordem
etc.
Necessidades físicas como: sexo, bebida, comida, sono etc.
Fisiológica
Fonte: (MASLOW citador por MARRAS, 2011, p. 26)
Nota: Adaptado pela autora
Essa teoria compreende que na medida em que uma necessidade é atendida
a próxima torna-se dominante é necessário que seja satisfeita. Robbins (2005, p.
133) diz que “Do ponto de vista da motivação, esta teoria sugere que, embora jamais
uma
necessidade
possa
ser
satisfeita
completamente,
uma
necessidade
substancialmente satisfeita extingue a motivação”. Então compreende-se que a
teoria de Maslow revela que para motivar alguém é necessário saber em qual fase
da pirâmide o individuo se encontra e trabalhar nessa determinada fase ou no nível
superior.
Maslow classifica as cinco etapas de sua teoria em patamares de mais baixos
e mais altos. As necessidades fisiológicas e de seguranças são classificadas como
necessidades de nível mais baixo e já as de auto realização são classificadas de
necessidades de nível mais alto. Essa diferenciação se da devido em que as
necessidades de nível mais alto são satisfeitas internamente (dentro do individuo) e
as necessidades de nível mais baixo são na maioria das vezes satisfeitas
externamente (como remuneração e emprego). Segundo Robbins (2005, p. 133)
“Embora a hierarquia das necessidades e sua terminologia permaneçam populares
entre os executivos, existe pouco embasamento para afirmar que as necessidades
são organizadas de acordo com as dimensões propostas por Maslow, ou que uma
necessidade atendida ativa um movimento em direção a um novo nível de
necessidade”.
5.3.2.2 Teoria X e Teoria Y
Criado por Douglas McGregor a teoria X e Y pressupõe de dois aspectos do
ser humano: a teoria x é negativa e teoria y é positiva. Parte da premissa das
relações entre as empresas e os colaboradores. A teoria x mostra que o colaborador
precisa sempre estar em mandato do superior para que seu serviço possa ter
47
rendimento. Os funcionários não gostam do seu trabalho e fogem de suas
responsabilidades sempre. De acordo com Periard (2011):
 Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará sempre que
possível o trabalho;
 Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Eles precisam ser
forçados, controlados e às vezes ameaçados com punições severas para
que se esforcem em cumprir os objetivos estabelecidos pela organização;
 O ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser dirigido, evita as
responsabilidades.
A Teoria Y mostra totalmente o contrário da teoria X. Nessa teoria os
trabalhadores
se
mostram
satisfeitos,
competentes
e
com
energia
para
desempenhar suas funções. Assim, é importante que as empresas proporcionem
meios para que esses colaboradores possam dar o seu melhor. Segundo Periard
(2011):
 O esforço físico e mental empregado no trabalho é tão natural quanto o
empregado em momentos de lazer;
 O atingimento dos objetivos da organização está ligado às recompensas
associadas e não ao controle rígido e às punições;
 O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do trabalho, como
também as procura.
 Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre a solução para
os problemas da empresa;
 Os trabalhadores tem a capacidade de se auto-gerirem nas tarefas que
visam atingir objetivos pessoais e estratégicos da organização. Sem a
necessidade de ameaças ou punições;
 O trabalhador normalmente não faz aquilo que não acredita. Por isso
exige cada vez mais benefícios para compensar o incômodo de
desempenhar uma função desagradável.
Diante da teoria de Maslow, McGregor acredita que as necessidades de nível
mais baixo dominavam os indivíduos na teoria X e sempre são motivadas pelo
menor esforço, precisando do acompanhamento do líder. E as necessidades de
nível mais alto denominavam as pessoas na teoria Y, onde sempre são motivadas
pelo maior esforço.
5.3.2.3 Teoria de dois fatores
A teoria dos dois fatores foi desenvolvida pelo psicólogo Frederick Herzberg,
a partir de uma entrevista feita com engenheiros e contadores da indústria de
Pittsburgh, com o objetivo de identificar situações em que as pessoas se sentiam
48
bem ou mal em relação ao seu trabalho. Herzberg concluiu que os momentos em
que as pessoas se sentiam bem com seu trabalho eram totalmente diferentes e
independentes com os momentos em que se sentiam mal. Assim surgiram dois
fatores: os fatores motivacionais e fatores higiênicos.
Os fatores motivacionais ou intrínsecos são aqueles que causam satisfação
no trabalho. Está relacionado com o conteúdo do cargo ou com a natureza das
tarefas executadas pelo colaborador. São fatores motivacionais: reconhecimento do
trabalho, responsabilidade, realização e progresso. E os fatores higiênicos ou
extrínsecos são aqueles fontes de insatisfação no trabalho. Está relacionado com as
condições do ambiente em que os colaboradores desempenham suas atividades
como: política e administração da empresa, remuneração, condições físicas e o
ambiente de trabalho, clima organizacional e chefia. De acordo com Lobos (1975, p.
19) “[...] Os primeiros são supostos causadores de satisfação, quando estão
presentes, embora não sejam causadores de insatisfação quando estão ausentes.
Da mesma forma, a presença dos segundos pode causar só insatisfação”.
Existem algumas criticas em relação à teoria dos dois fatores, onde implica
que essa teoria não é motivacional mais sim de satisfação com o trabalho, à
metodologia utilizada por Herzberg é discutível e não tem uma explicação para como
fatores motivacionais motivam os colaboradores. Mas, apresar dessas criticas essa
teoria foi amplamente divulgada e conhecida no ambiente da administração.
5.3.2.4 Teoria ERG
Essa teoria surgiu nos anos de 1969 por Clayton Alderfer, o precursor
trabalhou em cima das necessidades de Maslow, com intuito de alinhar melhor a
pesquisa empírica. Alderfer transformou as cinco necessidades de Maslow em
apenas três: existência, relação e crescimento. Assim, a hierarquia revisada ficou
conhecida como teoria ERG (Existence, Relatedness and Growth).
A necessidade de existência - refere-se a todos os desejos materiais e
fisiológicos, essa necessidade corresponde às necessidades fisiológicas e de
segurança formadas por Maslow. A necessidade de relação - mostra a motivação
que se tem em manter um relacionamento interpessoal. Esse nível pode ser
comparado com a necessidade social e de estima de Maslow. E por último a
necessidade de crescimento – nessa fase se têm o desejo intrínseco de
49
desenvolvimento pessoal, corresponde à fase de auto – realização (topo da pirâmide
de Maslow).
Diferente da teoria de Maslow, a teoria de ERG permite que mais de uma
necessidade esteja ativa ao mesmo tempo e caso uma necessidade de nível
superior for reprimida o desejo de satisfazer uma de nível inferior aumentará. A
teoria ERG não exige que exista uma sequência rígida de hierarquia, onde o
colaborador pode ter a necessidade de auto realização sem ter satisfeito as de
níveis inferiores. De acordo com Robbins (2005, p. 137) “Uma pessoa pode, por
exemplo, trabalhar em seu crescimento pessoal mesmo que necessidades de
existência ou de relacionamento não tenham sido ainda atendidas; ou as três
categorias podem operar simultaneamente”.
Quando o individuo consegue passar todas as sequências de existência, de
relação e de crescimento ele passa pelo sentimento de satisfação. Mas quando há
regressão nos diferentes níveis de necessidade essa resulta em frustação,
conhecido com principio de regressão da frustação. De acordo com Robbins (2005,
p. 137):
[...] Segundo a teoria ERG, quando uma necessidade de nível alto é
frustada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível baixo. A
incapacidade de satisfazer a necessidade de interação social, por exemplo,
pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhoras
condições de trabalho. Assim, a frustação pode levar à regressão e a uma
necessidade de nível baixo.
As pessoas classificam as necessidades de maneira diferente isso irá
depender do tipo de cultura. Como afirma Robbins (2005, p. 137) “[...] por exemplo,
os espanhóis e os japoneses colocam as necessidades sociais antes de seus
requisitos materiais”. Contudo, a teoria ERG é mais coerente com o conhecimento
das necessidades dos indivíduos e também representa uma versão mais válida e
real da hierarquia das necessidades.
5.3.2.5 Teoria das necessidades de McClelland
Teoria desenvolvida por David McClelland e sua equipe, foca três
necessidades:
50

Necessidade de realização: refere-se à busca da excelência e de luta pelo
sucesso;

Necessidade de poder: refere-se à necessidade de fazer com que outra
pessoa se comporte de um jeito que não fazia espontaneamente;

Necessidade de associação: refere-se aos relacionamentos interpessoais
cada vez mais próximos e amigáveis.
Na primeira necessidade de realização, as pessoas têm o desejo de fazerem
as coisas cada vez melhor e mais eficientes do que foi feito antes. Nessa
necessidade as pessoas preferem trabalhos com grande responsabilidade, feedback
e com um grau médio de riscos, quando se tem essas características as pessoas se
sentem motivados. Se tornem indivíduos bem-sucedidos principalmente na área
empreendedora. Na segunda necessidade, a de poder é o desejo de controlar e ter
influência outras pessoas, o poder de persuasão prevalece. De acordo com Robbins
(2005, p. 138) “Os indivíduos que têm esta necessidade em alta gostam de estar “no
comando”, buscam influência sobre os outros, preferem estar em situações
competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a
influência do que propriamente com o desempenho eficaz”. E por último a
necessidade de associação, a busca da amizade e cooperação em vez de
competição.
5.3.2.6 Teoria do Reforço
A teoria do reforço foi desenvolvida primeiramente pelo psicólogo norte –
americano Burrhus Frederic Skinner, para mostrar que a teoria do reforço é uma
abordagem comportamentalista e que o reforço condiciona o comportamento. Os
estudiosos dessa teoria dizem que não se deve preocupar com os eventos
cognitivos internos, o que controla o comportamento do individuo são os esforços.
Caso haja uma ação com consequência positiva sobre os indivíduos que as
praticam, ela se repetirá no futuro, mas caso haja uma consequência negativa ela
tende a ser eliminada. Robbins (2005, p. 142) afirma que:
O reforço é, sem dúvida, uma influência importante no comportamento, mais
poucos especialistas estão preparados para sustentar que seja a única
influência. Os comportamentos que você assume no trabalho e a
quantidade de esforço que despende em cada tarefa são afetados pelas
consequências do seu comportamento. Por exemplo, se você for
51
constantemente censurado por produzir mais que seus colegas,
provavelmente vai reduzir sua produtividade. Mas a sua produtividade
também poderia ser explicada em termos de metas, injustiças ou
expectativas.
De acordo com Skinner o comportamento das pessoas pode ser controlado e
influenciado através do esforço. Robbins (2005) mostra a conclusão de uma revisão
das pesquisas que foi feita sobre o impacto do reforço no comportamento dos
colaboradores.
 É necessário que a algum tipo de reforço para que haja alguma mudança
no comportamento;
 Alguns tipos de recompensas são mais certos para o uso em organizações;
 O aprendizado e a permanência de seus efeitos serão determinados pelo
momento do reforço.
5.3.2.7 Teoria da Equidade
Teoria elaborada por J. Stacy Adams visa que quando o colaborador se sente
em relação de desigualdade (remuneração) dentro da empresa, ele passa por um
processo de equidade, onde o mesmo sente-se injustiçado. De acordo com os
estudos esse momento de tensão negativa cria uma motivação dentro da
organização para uma ação corretiva que de acordo com Robbins (2005, p. 146) são
elas:
1. Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro
da mesma empresa.
2. Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou
posição fora de sua atual empresa,
3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.
4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa.
Quando o funcionário percebe que está sofrendo uma injustiça dentro da
empresa ele terá a reação de fazer uma das seis escolhas citadas abaixo:

Fazer menos esforço ao exercer suas atividades;

Modificar os resultados (ex: quem trabalha por peça produzida, pode ate
aumentar a produção mais com baixa qualidade);

Achar que trabalha mais que o restante dos colegas de trabalho;
52

Distorcer a imagem do outro, não achando o trabalho do mesmo tão
interessante;

Fazer comparação de remuneração com outra pessoa;

Abandonar o emprego.
Contudo os funcionários não buscam a equidade somente na remuneração
mais também em outras recompensas, como cargos, status ou escritórios luxuosos
funcionam também na equação da equidade.
5.3.2.8 Teoria da expectativa
Elaborado pelo precursor Victor Viroon, com o objetivo de mostrar que o
funcionário se sente muito motivado quando se tem um alto esforço com a
perspectiva que esse esforço lhe trará uma boa avaliação de desempenho e que
essa avaliação lhe acarretará recompensas organizacionais. Assim, essas
recompensas lhe satisfarão suas metas pessoais. Segundo Robbins (2005, p. 148)
essa teoria se enfoca em três aspectos:
1. Relação esforço-desempenho. A probabilidade, percebida pelo indivíduo,
de que uma certa quantidade de esforço levará ao desempenho.
2. Relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo acredita
que um determinado nível de desempenho levará ao resultado desejado.
3. Relação recompensa-metas pessoais. O grau em que as recompensas
organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do
indivíduo e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.
Essa teoria tem algumas controvérsias, pois às vezes a necessidade que a
pessoa tem para satisfazer não assegura que o alto desempenho que se vai ter na
organização vai ser o meio necessário para satisfazê-la. Essa teoria pode explicar a
desmotivação dos colaboradores em seu trabalho e fazem o mínimo necessário para
continuar na organização, pois muitas das vezes por mais esforços e desempenho
que fazem não são recompensados como merecido.
5.3.3 Comportamento Organizacional
Segundo Robbins (2005, p. 06) “O comportamento organizacional é um
campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm
sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este
53
conhecimento para melhorar a eficiência organizacional”. É importante que se
estude o comportamento organizacional, pois assim irá entender meios em que as
organizações trabalhem mais eficazmente. Este estudo abrange questões relativas a
funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e
administração. Pugh citador por Siqueira (2002, p. 12) “definiu-o como o estudo da
estrutura e do funcionamento de organizações e do comportamento de grupos e
indivíduos dentro delas, defendendo a ideia de tratar-se de uma ciência emergente e
quase independente, apoiada em outras disciplinas como Psicologia, Sociologia e
Economia”. Já para Staw apud Siqueira (2002, 12) comportamento organizacional é
“[...] um campo multidisciplinar que examina o comportamento de indivíduos dentro
de ambientes organizacionais, como também a estrutura e o comportamento das
próprias organizações”.
Assim, os autores seguem o mesmo raciocínio onde, o
comportamento organizacional é o estudo do comportamento dos indivíduos para o
melhor desempenho e produtividade das organizações.
Muitos dos comportamentos dos indivíduos são previsíveis e o seu estudo
sistemático é um meio de realizar previsões aprimoradas. O estudo sistemático para
Robbins (2005, p. 08) refere-se “[...] ao exame dos relacionamentos, à tentativa de
atribuição de causa e efeito e de basearmos nossas conclusões em evidências
científicas – ou seja, em dados coletados sob condições controladas, medidos e
interpretados de maneira razoavelmente rigorosa”. O estudo sistemático substitui a
intuição sobre aquela “sensação” sobre “por que faço e o que faço”.
Existem várias disciplinas comportamentais que colaboram para o estudo do
comportamento organizacional como mostra o quadro a seguir.
54
Quadro 8 - Contribuições para o Estudo do Comportamento Organizacional
Ciências do
Comportamento
Contribuição
Unidade de
Análise
Resultado
Aprendizagem
Motivação
Personalidade
Emoções
Psicologia
Percepção
Treinamento
Eficácia de liderança
Satisfação com o trabalho
Tomada de decisão individual
Avaliação de desempenho
Mensuração de atitudes
Seleção de pessoal
Planejamento do trabalho
Estresse profissional
Indivíduo
Sociologia
Dinâmica de grupo
Trabalho de equipe
Comunicação
Poder
Conflitos
Comportamento intergrupal
Teoria da organização formal
Tecnologia organizacional
Mudança organizacional
Cultura organizacional
Psicologia social
Antropologia
Grupo
Mudança comportamental
Mudança de atitude
Comunicação
Processos grupais
Tomadas de decisões em grupo
Valores comparativos
Atitudes comparativas
Análise multicultural
Sistema
organizacional
Cultura organizacional
Ambiente organizacional
Ciência política
Conflito
Políticas intra-organizacionais
Poder
Fonte: Robbins (2005, p. 09)
Nota: Adaptado pela Autora
Estudo do
comportamento
organizacional
55

Psicologia: é a ciência que busca medir, explicar e modificar o
comportamento dos seres humanos e animais. Segundo Robbins (2005) os
psicólogos
organizacionais
estudam
sobre
aprendizagem,
percepção,
personalidade, emoções, treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças
motivacionais, satisfação com o trabalho, processos de tomadas de decisão,
avaliação de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal,
planejamento do trabalho e estresse profissional.

Sociologia:
estuda
o
comportamento
dos
grupos
dentro
das
organizacionais, focando mais nas formais e complexas. Algumas áreas de estudo
são: dinâmica de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura organizacional,
a teoria e a estrutura da organização formal, a tecnologia organizacional e aspectos
como poder, comunicação e conflitos.

Psicologia social: estuda a influência de um individuo sobre o outro.
Focando no estudo sobre a mudança. Contribuindo também nas áreas de
mensuração, entendimento e mudança de atitudes, padrões de comunicação, as
formas pelas quais as atividades em grupo podem satisfazer necessidades
individuais e o processo de tomada de decisões em grupo.

Antropologia: é o estudo da sociedade para melhor entender os seres
humanos e suas atividades.

Ciência política: é o estudo do comportamento dos indivíduos e de grupos
dentro do ambiente político. De acordo com Robbins (2005) está focado na
estruturação de conflitos, a alocação de poder e como as pessoas manipulam o
poder para o atendimento de seus próprios interesses.
Os seres humanos são complexos assim, é necessário que o líder saiba
entender cada um de seus colaboradores, entender seu comportamento para poder
saber como motivá-los. Robbins (2005, p. 10) mostra que:
Duas pessoas geralmente reagem de maneira diferente a uma mesma
situação, e uma pessoa muda seu comportamento em situações diferentes.
Por exemplo, nem todas as pessoas são motivadas pelo dinheiro, e o
comportamento delas na igreja aos domingos é diferente daquele mostrado
na festa da noite anterior.
Diante do mundo globalizado, já não existe mais diferença entre homens e
mulheres quanto a posições de cargos dentro da empresa. Independente da raça,
56
sexo, cor, cultura os executivos precisam adotar a filosofia de tratar todos do mesmo
modo, reconhecendo a diferença de cada um e traçar estratégias para reter esses
colaboradores, consequentemente uma maior produtividade. Essa diversidade
quando é bem administrada, ela pode proporcionar o aumento da criatividade de
inovação dentro da organização e melhor tomada de decisão. Mas caso haja o
contrário, quando a diversidade não for bem administrada, ela pode acarretar
aumento da rotatividade, dificuldade de comunicação e maior conflito interpessoal.
No meio do mercado competitivo os executivos estão em busca cada vez
mais da melhora de qualidade e produtividade para isso, estão implementando
programas de Gestão da Qualidade (QM) e a Reengenharia – contando com o
amplo envolvimento dos funcionários. De acordo com Robbins (2005, p. 15) a
gestão da qualidade “[...] é uma filosofia de gestão voltada para a satisfação
constante do cliente através do contínuo aprimoramento de todos os processos
organizacionais”. O QM exige grande participação da área do comportamento
organizacional, pois exige que os colaboradores reavaliem suas funções e
contribuem e envolvem mais na tomada de decisões no trabalho. Ainda segundo o
mesmo autor (2005, p. 15):
Os executivos contemporâneos sabem que qualquer esforço para a
melhoria de qualidade e produtividade deve incluir os funcionários. Estes
não apenas serão a principal força na execução das mudanças como
também participação, cada vez mais, do planejamento delas. O estudo do
comportamento organizacional oferece ideias importantes para ajudar os
executivos a realizar essas mudanças.
Para melhor entender o comportamento dos colaboradores, os gestores estão
dando autonomia a seus funcionários, onde os executivos os colocam no comando
das atividades. Diante dessa autonomia os executivos têm de saber delegar o
controle e os colaboradores a ter responsabilidade sobre seu trabalho e as decisões
que tomam. Assim, com os executivos tendo melhor entendimento sobre o
comportamento dos colaboradores, proverá ações e traçará estratégias para a
melhora da qualidade de vida dos mesmos e aumento da produtividade e
lucratividade da empresa.
57
5.3.4 Clima Organizacional
Coda apud Bispo (2006, p. 259) mostra que “[...] clima organizacional é o
indicador do grau de satisfação dos membros de uma pesquisa, em relação a
diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como:
politicas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação,
valorização profissional e identificação com a empresa”. Já para Payne e Mansfield
apud Bispo “o clima organizacional é considerado como o elo conceitual de ligação
entre o nível individual e o nível organizacional, no sentido de expressar a
compatibilidade ou congruência das expectativas, valores e interesses individuais
com as necessidades, valores e diretrizes formais”. De acordo com Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2001, p. 239):
É o ambiente interno em que convivem os membros da organização,
estando portanto relacionado com o seu grau de motivação e satisfação. É
influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações
entre essas pessoas, determinando o que é “bom” ou “ruim” para elas e
para a organização como um todo. Assim, o clima organizacional é
favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e
desfavorável quando frustra essas necessidades.
Os autores mostram que clima organizacional é ambiente interno da
organização em que os membros convivem, sendo um clima organizacional bom os
colaboradores ficarão motivados e serão produtivos já sendo um ambiente
organizacional
ruim os
colaboradores ficarão
desmotivados e
insatisfeitos
acarretando a baixa produtividade e lucratividade para a empresa.
O clima organizacional pode ser bom ou ruim, sendo um clima organizacional
favorável todos ficarão imbuídos de motivação e satisfação para com o seu trabalho,
irá aumentar a sugestões de ideias para a melhora dos processos dentro da
empresa, e para a empresa haverá aumento da produtividade, inovação e
lucratividade, trabalhando sempre para estar à frente da concorrência. Já um clima
organizacional desfavorável os funcionários ficarão desmotivados a ir trabalhar, sem
criatividade e a empresa poderá até ir à falência. Como mostra a figura a seguir:
58
Figura 3 – Diversos níveis de clima organizacional
Fonte: (BISPO, 2006, p. 259)
Nota: Adaptado pela autora
Devido aos momentos em que se passam nas organizações como:
dificuldades em que o mercado se encontra, crises do país, novas tecnologias que
substitui um pouca da mão de obra, aumento da exigência com os colaboradores e
contenção na politica de salários e benefícios, esses fatores podem alterar no clima
da organização e comprometer seus resultados. Assim as empresas preocupam em
medir o seu clima periodicamente através da pesquisa de clima organizacional, onde
a mesma busca que de acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 241)
“[...] informações sobre a atitude do público interno com relação à organização, suas
expectativas, sua integração num determinado contexto”. As organizações medem o
clima, pois de acordo com que o mesmo se encontra, o trabalho pode ficar
prejudicado e relação interpessoais comprometidas.
5.3.5 Cultura Organizacional
Segundo Schein citado por Gomes (2015, p. 03) mostra que a cultura é “Um
padrão de premissas básicas compartilhadas que o grupo aprendeu à medida que
resolvia seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou
suficientemente bem para ser considerada válida e, portanto, para ser ensinada aos
59
novos membros como o meio correto de perceber, pensar e sentir em relação
àqueles problemas”.
Algumas pesquisas mostram que existem sete características básicas que
juntas formulam a essência de uma cultura organizacional que de acordo com
Robbins (2005, p. 375) são elas:
4. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são
estimulados a inovar e a assumir riscos.
5. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários
demostrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
6. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais
os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu
alcance.
7. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes
levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da
organização.
8. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades do trabalho são
mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
9. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e
agressivas, em vez de dóceis e acomodadas.
10. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
Cultura organizacional é um conceito descritivo onde refere-se à maneira com
que os colaboradores veem as características da cultura dentro da empresa e a
pesquisa de cultura organizacional busca medir como os funcionários veem a
organização.
5.4 Qualidade de vida no trabalho como fator estratégico
O termo estratégia é visto por vários sentidos e de acordo com Albuquerque
(2002, p. 36) “[...] ora traduzindo expectativas e anseios, ora ações transcritas e
deliberadas, ora expressando a perplexidade dos atores sociais diante da
abrangência e da velocidade das mudanças no ambiente e de seus impactos sobre
a gestão das organizações”. É fundamental que a organização esteja preparada
estrategicamente para saber o que fazer e como fazer com qualidade. Dentro dos
aspectos para essa capacitação está um fator de grande relevância para a mão-deobra qualificada e motivada, pois se o colaborador não estiver satisfeito e motivado
não conseguirá desempenhar suas funções e assim, a empresa não conseguirá
alcançar as metas e objetivos traçados.
60
Um dos fatores que contribuem para a qualidade e vida é a liberdade de
expressão que o funcionário tem em dar opiniões em seu nível do cargo a alguma
decisão na empresa. Dentro da análise interna que se faz da empresa para verificar
os pontos fortes, fracos e a melhorar, Costa (2007, p. 114) diz que:
Recomenda-se que o levantamento inicial dos pontos fortes, fracos e a
melhorar seja feito por meio de um brainstorming, de forma livre, de
preferência com participação de pessoas de fora, sem nenhum roteiro
especifico, a não ser a percepção das pessoas presentes. Se a empresa
tiver algum sistema de reclamação de clientes, de funcionários ou de
fornecedores, este material também poderá ser usada enriquecer e analisar
os casos reais.
Para que uma empresa possa adaptar um programa de qualidade de vida é
necessário que se tenha um bom planejamento estratégico. Alves (2011, p. 65) diz
que para a implementação de um programa qualidade de vida envolve “[...]
diagnósticos e implantação de melhorias, inovações gerenciais, inovações
tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar
condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do
trabalho”. Todos esses aspectos são favoráveis tanto para a empresa quanto para o
colaborador. Têm-se como exemplo as empresas americanas que promovem os
programas de qualidade da promoção da saúde, mas não fazem isso visando só o
lado da saúde do colaborador mais sim visando mais o aspecto secundário que é
onde o aumento da produtividade e lucratividade para a organização. Existem
alguns casos de programas que mudam drasticamente a empresa, como por
exemplo, a proibição do uso de cigarro dentro da organização. Isso irá afetar o
colaborador e o mesmo irá consequentemente essa medida. Assim, o que se propõe
a fazer é conscientizar antes de implementar esse tipo de programa. Segundo Alves
(2011, p. 66):
E para que o programa de qualidade de vida no trabalho não vire mais um
modismo gerencial, é necessário que as empresas, antes de implantarem
um programa, façam uso dos diagnósticos, para direcionar as estratégias de
promoção à saúde. Isto permite definir estrategicamente o sistema de
trabalho da empresa, permitindo descobrir as necessidades a curto, médio e
longo prazo, além de padrões de desempenho em quantidade, qualidade e
de tempo.
61
O autor mostra que antes de se fazer qualquer implementação de algum
programa de qualidade é ideal que se faça diagnósticos antes para que se possa ter
um direcionamento estratégico em relação ao bem estar do colaborador. Algumas
empresas brasileiras vêm seguindo modelos de estratégias de qualidade de
empresas nos Estados Unidos com o objetivo de reduzir alguns custos como:
assistência médica, absenteísmo, melhorando assim, a segurança e o bem estar
dos colaboradores. Segue abaixo um quadro que irá mostrar algumas ações e
programas implementados por empresas que obtiveram resultados positivos, onde
impactaram no aumento da qualidade de vida dos colaboradores.
Quadro 9 - Ações e/ou programas de promoção da QVT e seus resultados
Ações/Programas
Exercícios físicos (Ex: Ginástica
laboral)
Treinamento e desenvolvimento
dos trabalhadores
Ergonomia
Ginástica Laboral
Benefícios
Avaliação de desempenho
Higiene e segurança do
trabalho
Avaliação de desempenho
Higiene e segurança do
trabalho
Estudo de cargos e salários
Controle de álcool e drogas
Preparação para aposentadoria
Orientações nutricionais
Terapias alternativas
Principais resultados observados
Aumenta a disposição e satisfação dos trabalhadores, aumenta a
tolerância ao estresse, redução do absenteísmo, melhora do
relacionamento interpessoal, redução dos acidentes de trabalho,
redução dos gastos médicos.
Aumento do capital intelectual, aperfeiçoamento das atividades,
satisfação profissional, aumento da produtividade.
Aumento do desempenho nas atividades, redução dos acidentes
de trabalho.
Prevenção e reabilitação de doenças ocupacionais, prevenção de
acidentes de trabalho, melhor integração entre os trabalhadores,
diminuição do absenteísmo, aumento da produtividade.
Motivação, satisfação profissional, satisfação das necessidades
pessoais, aumento da produtividade.
Aumento do desempenho do trabalhador, aumento da
produtividade, aumento da satisfação profissional.
Gera um ambiente mais saudável, prevenção de riscos à saúde,
diminuição dos acidentes de trabalho, diminuição do absenteísmo
e rotatividade, aumento da produtividade.
Aumento do desempenho do trabalhador, aumento da
produtividade, aumento da satisfação profissional.
Gera um ambiente mais saudável, prevenção de riscos à saúde,
diminuição dos acidentes de trabalho, diminuição do absenteísmo
e rotatividade, aumento da produtividade.
Mantêm seus recursos humanos, aperfeiçoamento da
administração dos recursos humanos, aumento da motivação e
satisfação dos trabalhadores, aumento da produtividade.
Redução de riscos, melhora na segurança operacional e da saúde
dos trabalhadores, melhora na auto-estima, diminuição dos
acidentes de trabalho e absenteísmo.
Motivação, satisfação profissional, aumento da auto-estima,
melhora na relação interpessoal, descobrimento de novas
habilidades e competências, benefícios na vida social e familiar do
trabalhador.
Diminuição da obesidade, mudança no comportamento de risco,
aumento do desempenho e disposição, aumento da
produtividade.
Aumento da tolerância ao estresse, melhora no relacionamento
interpessoal, aumento da produtividade.
Continua
62
Musicoterapia
Anti-tabagismo
Conclusão
Aumento da auto-estima, aumento do desempenho profissional,
melhora no relacionamento interpessoal, aumento da tolerância
ao estresse, prevenção de doenças.
Aumento da auto-estima, aumento do desempenho e disposição,
prevenção de doenças.
Fonte: (ALVES, 2011, p. 67)
Nota: Adaptado pela autora
Outra forma de qualidade de vida como fator estratégico são os conceitos
desenvolvidos por Herzberg (1959) que mostram dois fatores que são tratados
dentro das organizações são eles: fatores motivacionais e fatores higiênicos. De
acordo com Marras (2009, p. 278) “[...] ‘fatores higiênicos’, isto é, programas ou
políticas que atendem necessidades de ordem primária nos indivíduos (restaurante
assistência médica, seguro de vida, salários de mercados e etc.)”. Assim é
necessário que esses fatores higiênicos sejam satisfeitos e logo após vêm os fatores
motivacionais a serem satisfeitos que são conhecidos como ordem superior. De
acordo com Marras (2009, p. 279) os fatores motivacionais envolvem “estudos e
análises dos comportamentos individuais e organizacionais”. A abordagem de
Herzberg tem como objetivo promover ações e estímulos principalmente nas áreas
de relacionamento, do reconhecimento e de realização pessoal.
5.5 Liderança
O líder é o grande responsável no processo de motivação e satisfação dos
colaboradores dentro da organização. É ele que determina as diretrizes para que
seus parceiros possam seguir para conseguir alcançar as metas traçadas. De
acordo com Penteado (1973, p. 03) “Liderança é uma forma de dominação, o
exercício de um poder sôbre indivíduos ou grupos”. Mas não é porque o líder está no
comando que seus subordinados irão ouvir e fazer o que mesmo mandar. Assim,
Cruz (2005, p.15) fala que “A liderança envolve cumplicidade, um processo de
negociação que se faz necessário um bom relacionamento entre líderes e liderados”.
Existem os líderes formais e líderes informais. Os líderes formais são aqueles
por indicações formais e os informais são aqueles que surgem do grupo e podem ter
mais influência sobre os demais membros do grupo do que os próprios membros
formais. Quando uma liderança eficaz, as pessoas percebem ser eficazes são
fatores de grande importância, com isso os colaboradores são “puxados” e não
63
“empurrados” em direção ao objetivo. Isso acarreta motivação e consequentemente
crescimento organizacional. Gramigna mostra os doze mandamentos para
participação do líder com uma equipe.
Quadro 10 – Doze mandamentos para participação do líder com uma equipe
1°
6°
Todos são responsáveis pelo êxito do grupo. Não procure carregar o grupo nas costas.
Estimule cada um a cooperar. Exija do grupo
Se você for tímido, não cuide de você. Cuide do outro tímido. Timidez é excesso de
preocupação com você
O dominador desculpa-se da DOMINAÇÃO, alegando que ninguém quer assumir. O tímido
desculpa-se da timidez, alegando que o DOMINADOR não o deixa participar. Como
resolver o impasse?
Imaturidade leva-nos a buscar alguém que dirija as atividades. A maturidade leva-nos a
propor REGRAS DE COOPERAÇÃO para agir e [...] ANÁLISE CRÍTICA para superar
conflitos
Reivindique seu lugar no grupo ocupando espaços. Use de autonomia e não espere ser
convidado a participar.
Você pode se comprometer FALANDO DEMAIS ou FALANDO DE MENOS
7°
Participar é ser responsável. Ser responsável é desempenhar bem seu papel no grupo
8°
Abra espaços para ideias novas. Modificar e deixar-se modificar enrique pessoas e
resultados
O homem tem objetivos. O animal é programado. Não ser programado é ser capaz de
mudar
Ser maduro é ser crítico e criativo. Use e abuse!
2°
3°
4°
5°
9°
10°
11°
12°
Aquele que não usa de empatia tem dificuldades de se adaptar ao grupo. Tende colocar-se
no ponto de vista do outro
A consciência crítica é conquistada a partir do momento que estamos abertos a receber e
dar feedback
Fonte: (GRAMIGNA, 2007, p. 210)
Nota: Adaptado pela autora
O trabalho em equipe são elementos fundamentais na relação do trabalho e
resultados em equipe. Onde esses dez mandamentos são ênfase a questões de
atitudes pessoas.
5.6 Satisfação no Trabalho
A satisfação no trabalho é a atitude geral de uma pessoa em relação ao
trabalho que realiza, podendo ser positiva ou negativa. Alguns fatores como Robbins
(2005, p. 67) alguns fatores que podem fazer com que haja declínio na satisfação é
“[...] o esforço dos empregados em aumentar a produtividade, o que resulta em
sobrecarga de trabalho e prazos menores para a realização das tarefas. Outro
motivo, frequentemente citado nas queixas dos trabalhadores, é o fato de eles terem
menos controle sobre seu trabalho”. Quando os funcionários estão satisfeitos com
64
seu trabalho costumam falar bem da organização e a ajudar os colegas a
ultrapassar as expectativas em relação ao seu trabalho. De acordo com Robbins
(2005, p. 69) “[...] funcionários satisfeitos podem estar mais dispostos a ir além de
suas atribuições regulares porque querem retribuir suas experiências positivas”. Ou
seja, através de suas novas ideias podem ajudar quanto à inovação dentro da
empresa.
5.7 Programas de treinamento e desenvolvimento
Diante das exigências do mercado em que as empresas se encontram, e
necessário que as organizações inovam sempre cada vez mais para estar sempre à
frente da concorrência. Para isso e importante que as organizações capacitam seus
colaboradores para poderem atender as necessidades dos clientes e produzirem
com
maior
produtividade
e
qualidade.
E
é
através
de
treinamentos
e
desenvolvimentos dos funcionários que as empresas conseguirão chegar às metas
traçadas, pois funcionários competentes não são competentes para a vida toda, é
preciso sempre estar mudando e inovando.
5.7.1 Tipos de treinamento

Habilidades de linguagem: é o que se refere em que as organizações
precisam oferecer a seus funcionários com frequência treinamentos básicos sobre
linguagem e matemática. Para melhorar o seu desempenho e capacidade de
comunicação dentro da organização;

Habilidade Técnicas: refere-se ao aperfeiçoamento de novas tecnologias
e a lidar com novos modelos de estruturas organizacionais;

Habilidades Interpessoais: melhoramento na habilidade de interagir com
demais colegas e chefes na organização;

Habilidades para a Solução de problemas: refere-se no treinamento para
a solução de problemas. Que segundo Robbins (2005, p. 402) “[...] inclui atividades
para desenvolver a lógica, o raciocínio e a habilidade de definição de problemas,
além da capacidade de identificar causas, desenvolver alternativas, analisar
alternativas e selecionar soluções”.
65
5.7.2 Métodos de Treinamento
Os métodos de treinamentos podem ser formais ou informais, no trabalho ou
fora do trabalho. Os treinamentos formais são aqueles planejados com antecedência
e estruturado. Já o treinamento informal é aquele não estruturado, não planejado e
de fácil adaptação aos indivíduos. Esse tipo de treinamento se refere a fazer com
que os funcionários ajudem uns aos outros. Os mesmos compartilham informações e
solucionam problemas do trabalho em conjunto.
Já o treinamento no trabalho segundo Robbins (2005, p. 402) “inclui rodízio
de tarefas, programas de aprendizagem, preparação de substitutos eventuais e
programas formais de mentores”. Mas, esse tipo de treinamento acarreta uma
desvantagem onde, ele gera um rompimento no ambiente de trabalho e devido a
isso as organizações investem em treinamento fora do trabalho, onde inclui:
palestras ao vivo, cursos na internet e estudos de casos.
5.7.3 Avaliação de desempenho
De acordo com Gramigna (2007, p. 146) “[...] a avaliação de desempenho
está inserida em um contexto de desenvolvimento e ampliação do domínio de
competências”. Segundo Robbins (2005, p. 404) “As avaliações de desempenho
podem ser usadas como critérios de validação de programas de seleção e
desenvolvimento”. Na visão de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 207):
[...] Trata-se de um conjunto de técnicas visando a obter e analisar
informações que possibilitem estimar a qualidade da contribuição prestada
pelo empregado à organização. Para tanto é necessário identificar as
causas de eventuais deficiências e os meios de superá-las. Cumpre
também examinar os aspectos positivos, a fim de maximizá-los,
incentivando assim o potencial de crescimento dos empregados.
A avaliação de desempenho tem como objetivo: melhorar a qualidade do
serviço e da vida na organização; identificar necessidades de treinamento e
desenvolvimento; incentivar a melhora da produtividade; autoaperfeiçoamento do
colaborador; proporciona a adequação do indivíduo ao cargo; recompensas salariais
por mérito ao bom desempenho, feedback para o avaliado e ajuda em decisões
como demissão, promoções e transferências.
66
A motivação dos colaboradores dentro da organização está muito relacionada
à avaliação de desempenho que segundo Robbins (2005, p. 404) “Para maximizar a
motivação, as pessoas precisam perceber os esforços que elas realizam conduzem
a uma avaliação de desempenho favorável e que essa avaliação vai resultar em
recompensas às quais dão valor”. Devem ser considerados três aspectos na
avaliação de desempenho:

Resultados individuais da tarefa: é necessário que os executivos avaliem
os resultados das tarefas dos colaboradores. Como exemplo: um vendedor deveria
ser avaliado de acordo com o volume de vendas de seu território e o número de
novos clientes na carteira de clientes.

Comportamentos: o desempenho do grupo pode ser avaliado, mas pode
ser difícil mensurar a contribuição de cada um. Mas assim dá para avaliar e como
exemplo: no caso do vendedor pode ser avaliado o número de contatos feitos por
dia ou até mesmo os dias livres por motivo de saúde utilizados no decorrer do ano.

Traços: considerada o aspecto mais fraco, pois é mais distante do
desempenho real no trabalho. Segundo Robbins (2005, p. 406) alguns traços como
“[...] mostrar “confiança”, ser “confiável”, parecer “ocupado” ou possuir “riqueza de
experiências” podem ou não estar relacionados com resultados positivos no
trabalho, mas todos sabemos que esses aspectos são frequentemente utilizados nas
empresas como critérios de avaliação de desempenho”.
5.7.3.1 Quem deve fazer a avaliação de desempenho
Já analisados os aspectos a ser avaliado na avaliação de desempenho, outro
ponto importante da avaliação de desempenho é saber quem deve fazer a
avaliação. Tradicionalmente seria o executivo, pois o mesmo é responsável pelo
desempenho de sua equipe. Assim, existem outras pessoas dentro da organização
que podem estar aptas a realizar essa tarefa. Segue abaixo:

Superior Imediato: O gerente ou chefe imediato é quem deve fazer a
avaliação de desempenho, mas existem algumas restrições a este método. Muitos
dos chefes se sentem inseguros e desqualificados para fazerem a avaliação
criteriosa de seus subordinados, pois não querem ter responsabilidade quanto à
carreira do individuo.
67

Colegas: A avaliação feita pelos colegas é um dos métodos mais
confiáveis, pois os mesmos estão perto um dos outros e de suas ações e o
desempenho de cada um é analisado de perto. Através dessa fonte é possível se ter
múltiplas avaliações e por outro lado alguns aspectos negativos pode haver má
vontade para julgar o trabalho do outro.

Auto - Avaliação: É a avaliação que o colaborador faz de si mesmo.
Geralmente esse processo se da pelo uma postura defensiva dos mesmos e é um
meio de estimular os parâmetros de desempenho no trabalho entre os funcionários e
os subordinados. Mas, existindo o lado negativo que de acordo Robbins (2005, p.
406) “esse processo sofre com o risco de visões autocondescendentes e
superestimadas. Além disso, a auto-avaliação raramente concorda com a avaliação
dos superiores”.

Subordinados imediatos: Avaliação feita pelos subordinados imediatos de
um chefe. Podem passar informações precisas e de grandes detalhes sobre o
comportamento do administrador, mas existe a limitação do medo que os mesmos
têm em serem punidos em caso de uma avaliação negativa passada ao chefe. Em
virtude disso as avaliações são feitas em anonimato.

Avaliação 360 graus: De acordo com Gramigna (2007, P. 146) esse
método “[...] prevê o recebimento de diversos feedbacks daqueles que fazem parte
da cadeia produtiva interna e externa: cliente e fornecedores”. Esse tipo de
avaliação fornece informações mais precisas e clara e ampla referente ao
desempenho dos colaboradores e em relação a diferentes aspectos. Por outro lado
Robbins (2005, p. 407) mostra que “[...] pode ser mal utilizado. Por exemplo,
algumas organizações, por questões de economia, não treinam os avaliadores sobre
como fazer críticas construtivas. Outros problemas incluem a permissão para o
funcionário escolher os colegas e subordinados que faram a avaliação, o que pode
influenciar nos resultados”.
5.7.3.2 Os métodos de avaliação de desempenho

Relatórios escritos: Conhecido com o método mais simples é realizado
relatórios descrevendo os pontos fortes e fracos do colaborador avaliado. Esse tipo
de avaliação pode ser boa ou má, dependerá das habilidades de escritor do
avaliador e real desempenho da pessoa que é avaliada.
68

Incidentes críticos: O Avaliador descreve por escrito, as coisas eficazes e
ineficazes que foram feitas pelo colaborador. Uma lista é feita para que o funcionário
possa saber quais os comportamentos desejáveis e quais os que precisam ser
melhorados.

Escalas gráficas de mensuração: Neste método são analisados vários
fatores de desempenho. O avaliador classifica o funcionário em relação a cada fator,
onde as escalas são geralmente compostas por cinco pontos. Segundo Araujo e
Garcia (2009, p. 162) “[...] pode-se afirmar que dizem respeito à utilização de
indicadores de desempenho para a elaboração de gráficos, que facilitarão a
avaliação”. Esse método permite análise de comparação quantitativa.
Quando se tem avaliação de desempenho eficaz, aquela que o colaborador
vê o julgamento como construtivo e como melhora, pode acarretar a elevação do
moral do funcionário. Cada colaborador deve ter consciência de sua avaliação para
assim, poderem permanecer e desenvolver os pontos fortes e corrigir os pontos
fracos.
5.8 Plano de Carreira
De acordo com Lucena (1999, p. 145) “[...] PLANO DE CARREIRA
compreende o planejamento de carreira do indivíduo, a partir de uma formação
profissional básica, geralmente identificada com uma “vocação profissional”. Definido
esse plano, o profissional procurará realizá-lo através de seu trabalho na
organização”. Segunda a visão de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 197)
“Pode-se definir o planejamento de carreira como um processo contínuo de
interação entre o empregado e a organização visando a atender aos objetivos e
interesses de ambas as partes”. Ou seja, tanto o colaborador quanto a organização
ganham. O plano de carreira tem como objetivo promover o desenvolvimento
organizacional através do melhor aproveitamento do seu capital intelectual, assim
dando aos mesmos condições de auto - realização.
Desenvolver a carreira do colaborador, o mesmo passar a exercer funções
mais rígidas e complexas, que acarreta maior recompensa e aumento do status. O
desenvolvimento dependerá do esforço pessoal do colaborador e de motivação
também, diante disso a organização precisa promover condições para que esse
desenvolvimento ocorra em comum acordo com seus objetivos, através de um
69
trabalho em equipe e bom relacionamento entre gestor e empregados. Por outro
lado o colaborador precisa saber aonde quer chegar, pois não cabe somente a
organização cuidar do futuro do colaborador. Segundo Lucena (1999, p. 153):
Dentro do planejamento de Recursos Humanos, a área de administração de
pessoal poderia desenvolver uma atividade voltada para orientar os
empregados, criando um programa de conscientização que os desperte e
os estimule a pensar e a desenvolver planos de carreira individual,
procurando dimensionar suas reais possibilidades e necessidades de
autodesenvolvimento, colocando sob sua responsabilidade a conquista
dessa carreira.
Existem alguns fatores que são cruciais no plano de carreira, além da
identificação de objetivos convergentes. Segundo Segunda a visão de Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2001, p. 198):
a) as pessoas com maior potencial permanecem na instituição, atraídas
pela real possibilidade de ascensão profissional;
b) o nível de motivação cresce em função da perspectiva de progresso
dentro da organização;
c) as sucessões, principalmente em funções gerenciais, ocorrem sem
traumas;
d) as possibilidades de erros nas promoções são bem menores;
e) identificação transparente de profissionais com maior talento e potencial
f) a organização sabe de que tipo de profissional vai precisar nos
próximos anos.
Assim, o plano de carreira é de grande importância, pois além de desenvolver
a carreira e o potencial do colaborador, a empresa obtêm retorno em cima desse
investimento acarretando aumento da produtividade e lucratividade para a mesma.
6 ESTUDO DE CASO NA OLARIA SM LTDA
6.1 Histórico da empresa
A empresa Olaria SM LTDA, com nome fantasia Cerâmica Barro Forte, foi
comprada em 07/04/2005, antes chamada de Cerâmica A Construmelo de
propriedade do Sr. Lázaro Melo, e hoje de Propriedade do Sr. José Eduardo S. M.
Jr. A Cerâmica Barro Forte em 2005 quando foi comprada possuía apenas 4
barracões, 2 fornos chamados ´´fornos caieras´´ totalmente ultrapassados. Possuía
70
um maquinário que produzia apenas 5 mil tijolos por dia, assim a empresa era
totalmente sem infraestrutura para se manter no mercado atual.
Quando foi comprada era composto pelos proprietários os Srs. José Eduardo
Mendonça e seu sobrinho Cristiano Novaes. Após três anos o Sr. Cristiano, vendo
pouca viabilidade no negócio resolveu abrir mão de sua parte ficando assim, apenas
seu tio. Sendo que no ano em que o Sr. Cristiano deixou a empresa o seu primo
José Eduardo S.M. Jr. Filho de José Eduardo S. M acabará de se formar no curso
de agronomia. E assim, José Eduardo Jr resolveu fazer parte da empresa e ao
chegar não sabia nada em relação à indústria de tijolos. Ao assumir a empresa o
mesmo procurou se atualizar, começou a viajar e a buscar informações para saber
como fazer para que aquela empresa pudesse aumentar sua produção e gerir
lucros. Após várias visitas em cerâmicas de toda região e busca de tecnologia em
indústrias fora do estado, como a tecnologia do “forno vagão”, maquinário adequado
para maximizar a produção, formas para redução de mão de obra, entre outras
tecnologias, começaram os investimentos.
Hoje após 10 anos de indústria, a cerâmica conta com maquinário de última
tecnologia, 13 barracões para estocagem de tijolos todos concretados, fornos
vagões, formas de carregamento com paletes, refeitório adequado, escritório
estruturado e mão de obra qualificada. Com tudo isso a empresa conseguiu
aumentar sua produção para cerca de 40 mil tijolos por dia de alta qualidade. E,
além disso, durante dois anos consecutivos (2013 e 2014) a empresa conseguiu ser
premiada com o prêmio de Destaque Empresarial no setor de cerâmica de tijolos da
cidade de João Pinheiro. A empresa tem pretensão de criar um laboratório próprio
para fazer análise de barro, umidade, temperatura, resistência entre outros testes de
precisão focados na qualidade produto. A Olaria SM LTDA trabalha hoje para poder
ser uma indústria com alta produção, ambientalmente sustentável, com uma mão de
obra satisfeita e com excelência em seus produtos na qualidade.
6.2 Metodologia
O projeto procurou mostrar o nível de motivação e satisfação dos funcionários
dentro da empresa Olaria SM LTDA acarretando assim, a qualidade de vida dos
mesmos para o aumento da produtividade e lucratividade da empresa. Assim, foi
feito a aplicação de um questionário para uma população de 12 colaboradores, os
71
quais compõem hoje o quadro de funcionários da empresa, composto por 27
questões de múltipla escolha, sendo uma pesquisa qualitativa com o objetivo de
obtiver informação e opiniões dos colaboradores. O questionário abordou fatores
motivacionais e higiênicos. Cervo; Bervian e Silva (2007) diz que o questionário é o
meio mais preciso para coletar dados, pois permite que se tenham informações mais
exatas do que se precisa. Logo após aplicação do questionário, foi feita a tabulação
dos resultados do questionário, sendo uma pesquisa qualitativa, para saber os
dados em quantidade e porcentagem da opinião dos colaboradores.
Além de entrevista com o Gestor para saber o ponto de vista do mesmo em
relação aos seus colaboradores e quais os meios que a empresa utiliza para motiválo e satisfazê-los. Tendo como base para o referencial teórico vários atores, entre
eles: Araujo e Garcia (2009), Marras (2009), Maximiano (2006) e Robbins (20005).
Durante o estágio e diante dos resultados da pesquisa pode-se perceber que há um
alto nível de motivação e cooperação dentro da empresa Olaria SM LTDA, mais é
necessário que a empresa trabalhe para mantê-los dentro da mesma. Para melhor
entendimento e interpretação, os resultados encontrados serão apresentados nos
gráficos a seguir.
6.3 Análise dos dados
Neste serão relatados os resultados da pesquisa, realizada através do
questionário que foi aplicado na empresa Olaria SM LTDA no mês de outubro de
2015, no município João Pinheiro – MG, para doze colaboradores. Questionário este
composto por 27 questões de multiplica escolha. Os resultados serão demostrados
através de gráficos a seguir, enquadrando-se na pesquisa qualitativa.
72
Gráfico nº 1 – Classificação quanto ao sexo
17%
Feminino
Masculino
83%
Fonte: Elaborado pela autora
Visando sempre o aumento da produtividade da empresa apurou-se que
como o trabalho executado na mesma exige de uma grande força braçal e manual,
pois se trata de uma trabalho que exige muito esforço a empresa é composta por um
quadro de funcionário de grande maioria do sexo masculino e somente 17% que
corresponde somente 2 colaboradores do sexo feminino, onde uma trabalha no
escritório da empresa e a outra trabalha na área de produção.
Gráfico 2º - Classificação quanto ao estado civil
Amasiado
25%
Desquitado/Divorciado
0%
Viuvo
0%
Casado
25%
Solteiro
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Fonte: Elaborado pela autora
Como pode ser visto no gráfico 2 acima, a metade dos colaboradores que
compõem o quadro de funcionários da empresa Olaria SM LTDA estão solteiros,
isso ocorre especialmente pelo fato de serem de outra cidade chamada Coração de
Jesus - MG, assim não se envolvem com as pessoas da atual cidade ou já deixam
alguma namorada na cidade natal planejando estruturam sua vida para depois
voltarem a sua cidade natal e se casarem. E a outra porcentagem 25% é composta
por colaboradores casados que são os que já são naturais da comunidade e os
73
outros colaboradores que compõem 25% são pessoas que não têm condições
financeiras para fazer o casamento e optam por se amasiarem.
Gráfico 3º - Divisão do trabalho na empresa
17%
Administrativo
83%
Produção
Fonte: Elaborado pela autora
Para saber em qual setor o funcionário exerce suas funções na empresa,
apurou-se que mais da metade trabalha na área de produção, isso ocorre devido à
necessidade da alta produção da empresa, exigindo grande esforço braçal. E a
pequena minoria de 17% que representa a parte administrativa, onde é realizada a
parte de admissão e demissão de colaboradores, vendas, pagamentos de
fornecedores e funcionários e controles diários de produção. Enquadrando-se no
porte de pequena empresa não é necessário assim, tantos colaboradores para
trabalharem na parte administrativa, composto somente do gestor e de uma
secretária.
Gráfico 4º - Tempo de trabalho na empresa
5 a 10 anos
0%
2 a 4 anos
17%
1 a 2 anos
25%
6 meses a 1 ano
25%
1 a 6 meses
33%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Fonte: Elaborado pela autora
Quando foram questionados em relação ao tempo de casa que possuem na
empresa, fica evidente como mostra o gráfico 4, que mais da metade dos
colaboradores têm menos de um ano de empresa onde, 33% é até seis meses e
25% até um ano. Isso se deve ao fato da empresa possuir um alto nível de
rotatividade, onde estudos feitos pelo Administrador Vilmar da Mota Braga
74
comprovam que o índice de rotatividade no ano de 2013 foi de 95,50 esse estudo foi
realizado com 17 colaboradores que trabalhavam na Olaria SM LTDA na época e
hoje no ano de 2015 há somente 12, outras porcentagens que possuem um maior
tempo de casa são aqueles que não têm outra oportunidade melhor de trabalho e
ficam na empresa, pois necessitam da remuneração para sobrevivem.
Gráfico 5º - Escolaridade dos funcionários
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0%
42%
8%
17%
33%
Não frequentei a
escola
Ensino
fundamental
incompleto
Ensino médio
incompleto
Ensino
fundamental
completo
Ensino médio
completo
Fonte: Elaborado pela autora
Para se trabalhar na empresa pesquisada não se exige certo tipo de
conhecimento ou escolaridade, pois se trata de um serviço que exige muita da parte
física e esforço braçal que a maioria é empurrando carrinhos de tijolos na área de
produção assim, de acordo como mostra o gráfico acima, a maioria dos
colaboradores não concluíram o ensino fundamental e isso fica evidente a não
exigência de certo tipo de conhecimento. Os 33% dos colaboradores que possuem o
ensino médio completo são os que trabalham no escritório, motorista e técnicos.
Gráfico 6º - O ambiente de trabalho no contexto de organização e limpeza
Fonte: Elaborado pela autora
50%
40%
30%
20%
10%
8%
8%
42%
42%
0%
Excelente
Muito boa
Boa
Razoavel
Ruim
0%
75
Quando questionados como consideram o ambiente de trabalho no contexto
de organização e limpeza, nota-se que mais de 80% dos colaboradores acham que
o ambiente não está bom, pois se trata de uma indústria de tijolos onde se têm
contato direto com a matéria-prima (argila e pó dimico), poeira, calor e sol e isso
dificulta a boa qualidade de vida. Acarreta também um grande desgaste físico ao
funcionário e isso pode levar a desmotivação do mesmo.
Gráfico 7 º - Execução das tarefas
8%
Sim
Não
92%
Fonte: Elaborado pela autora
Ao serem questionados se conseguem dar continuidade as suas tarefas até o
fim apurou-se que 92% conseguem sim dar continuidade as suas tarefas, isso se dá
devido ao bom relacionamento que o gerente de produção tem com os demais
colaboradores, pois as tarefas são bem delegadas pelo mesmo e assim os
funcionários conseguem executá-las com êxito, atingindo assim o aumento da
produtividade e a lucratividade da empresa.
Gráfico 8 º - Acesso ao superior imediato
80%
70%
60%
50%
40%
75%
30%
20%
25%
10%
0%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pela autora
76
Quando perguntado se possuem acesso ao superior imediato, apurou-se que
a maioria dos colaboradores tem acesso ao superior imediato, isso ocorre devido ao
bom relacionamento entre os colaboradores da empresa com seus superiores. A
empresa preza muito que se tenha esse bom relacionamento, pois, uma hora ou
outra ambos precisam de ajuda e a abertura que o gestor José Eduardo Simões
Mendonça Junior proporciona para aos seus colaboradores quando precisam de
alguma ajuda.
Gráfico 9 º – Reconhecimento do trabalho executado
100%
50%
75%
17%
0%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pela autora
O reconhecimento do trabalho do colaborador na empresa é um fator de
grande importância, pois, o mesmo se sente motivado e satisfeito para trabalhar e
com isso ficam realmente imbuídos com os objetivos da empresa e trabalham
sempre em prol para melhoras da mesma. Ao longo da pesquisa quando foram
questionados se o patrão reconhece o trabalho executado pelo colaborador apurouse que mais da metade dos colabores acham que sim, que o trabalho é reconhecido.
Assim, o Gráfico 9 demonstra que o gestor nesse quesito é uma pessoa que
consegue ter uma visão ampla e reconhecer o trabalho exercido pelo seu
funcionário.
77
Gráfico 10º - Satisfação do funcionário quanto ao salário
33%
Sim
Não
67%
Fonte: Elaborado pela autora
Toda empresa possui colaboradores que não estão plenamente satisfeitos
com o salário que recebem, devido a trabalharem muito e ganharem pouco, por
acharem que de acordo com a função que exercem precisa de uma remuneração
melhor. E na empresa Olaria SM LTDA não é diferente, diante da enquete do gráfico
10 quando foram questionados quanto à satisfação com o salário que recebem
apurou-se que 67% dos colaboradores não estão satisfeitos com o salário que
recebem, significando mais da metade dos mesmos. Em conversa com o Gestor, o
mesmo informou que no início desse ano houve uma queda no salário dos
funcionários, pois precisavam reduzir custos e como a folha de pagamento estava
ficando muito onerosa, chegou-se a conclusão que ira precisarar reduzir esses
custos também na mesma.
Gráfico 11 º - Incentivo salarial por parte da empresa
70%
60%
50%
40%
30%
67%
20%
25%
10%
0%
8%
Nem concorda, nem
discorda
Concorda totalmente
0%
Discorda totalmente
Discorda
Fonte: Elaborado pela autora
Para saber se a empresa possui algum tipo de incentivo salarial como: plano
de saúde, plano de carreira, plano odontológico, seguro de vida e horas extras
78
apurou-se que a maioria dos colaboradores acha que não existe algum tipo de
incentivo salarial oferecido pela empresa. Pode perceber, durante o estágio que um
dos motivos pelo qual os funcionários não permanecem durante muito tempo na
empresa é por causa da inexistência de um incentivo salarial, onde o mesmo leva a
motivação e satisfação do colaborador, agregando em sua remuneração.
Gráfico 12 º - Comunicação na empresa
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
42%
25%
17%
17%
0%
Excelente
Muito boa
Boa
Razoável
Ruim
Fonte: Elaborado pela autora
Ao perguntar como classificaria a comunicação dentro da empresa, apurou-se
que 55% dos colaboradores acham que a comunicação na empresa está entre boa e
razoável, onde não se é tão favorável. Como se trata de uma pequena empresa
existe muitas conversas paralelas (fofocas) que acaba deixando o clima
organizacional tenso. Diante disso, é necessário que as informações sejam bem
esclarecidas entre todos na empresa, para que assim as mesmas possam fluir de
maneira positiva, contribuindo para o alcance de metas e objetivos estabelecidos.
Gráfico 13 º – O reconhecimento do capital humano na empresa
Sim
100%
Fonte: Elaborado pela autora
79
Como pode ser visto no gráfico 13 acima, todos os colaboradores sentem
reconhecidos dentro do seu ambiente de trabalho, isso enfoca novamente os
gráficos 8 e 9 citados acima, onde o bom relacionamento existente dentro da
empresa faz com que o colaborador se sinta reconhecido e valorizado na empresa.
Gráfico 14 – Treinamento no momento da admissão
60%
50%
40%
30%
50%
50%
Sim
Não
20%
10%
0%
Fonte: Elaborado pela autora
Ao serem questionados se receberam algum tipo de treinamento quando
foram admitidos na organização apurou-se que a metade dos colaboradores disse
que sim, onde são os colaboradores que trabalham no escritório e motoristas. E a
outra metade disse que não, onde são aqueles que trabalham com o físico e braçal.
Diante disso, não se deve haver uma distinção de quais funcionários devem receber
treinamentos, uma vez que todos os funcionários devem estar capacitados e
imbuídos com a missão, visão e valores da empresa para conseguirem chegar às
metas estabelecidas, pois, todos colaboram para que isso aconteça.
80
Gráfico 15 º – Qualificação do colaborador
75%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
17%
20%
8%
10%
0%
0%
Discorda totalmente
Discorda
Nem concorda, nem
discorda
Concorda totalmente
Fonte: Elaborado pela autora
Constatou-se através do gráfico 15 quando se pergunta se a empresa
promove algum tipo de treinamento frequentemente como: segurança no trabalho,
aperfeiçoamento na área em que atua que a maioria dos colaboradores afirmam que
a empresa possui sim treinamentos frequentemente, isso acontece devido que a
empresa Olaria SM LTDA possui uma terceirizada para auxiliar nas questões de
Segurança no trabalho, a mesma promove toda a documentação necessária e
treinamentos frequentemente para manter a segurança de todos dentro da
organização.
Gráfico 16 º – Relação com os colegas de trabalho
75%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
17%
8%
10%
0%
0%
Excelente
Muito boa
Boa
Razoável
Fonte: Elaborado pela Autora
A maioria das pessoas passa a maior parte do seu tempo dentro das
empresas do que em suas próprias casas, assim um bom relacionamento entre
todos no ambiente de trabalho é essencial para a vida de cada um. Algumas atitudes
81
simples, como cumprimentar o colega de trabalho e ter um bom humor pode tornar o
ambiente mais agradável e o dia a dia mais produtivo. Diante disso, apurou-se que a
maioria dos colaboradores disse que a relação com o colega de trabalho é boa, fica
demonstrado que existe um bom relacionamento e respeito entre os colaboradores
dentro da empresa, impactando no bom desempenho das tarefas.
Gráfico 17 º - Relação amigável com o patrão, onde se tem como consequência o respeito
17%
Sim
Não
83%
Fonte: Elaborado pela Autora
Ao serem questionados se a relação que possuem com seu patrão é
amigável, onde se sentem bem tratados pelos mesmo apurou-se que, a maioria do
colaboradores da empresa disseram que sim. Fica evidente que o gestor é uma
pessoa companheira e aberta para estreitar os laços entre os colaboradores, assim
o mesmo consegue entender a necessidade de cada um, chegando aos objetivos e
metas determinadas.
Gráfico 18 º - Confraternização ou momentos de convívio na empresa
100%
83%
80%
60%
40%
20%
17%
0%
0%
Nunca
As vezes
Frequentemente
Fonte: Elaborado pela autora
As confraternizações e momentos de convívio na empresa favorecem a um
bom clima organizacional, durante esse tempo de entretenimento os colaboradores
tem-se a liberdade de conhecer melhor uns aos outros, troca de experiências e até
mesmo darem ideias que iram favorecer a melhora nos processos organizacionais. E
82
diante disse como demostra o Gráfico 18, pode – se perceber que a maioria dos
colaboradores disse que a empresa às vezes promove alguns desses momentos.
Isso se dá pelo fato em que a empresa está focada somente em produzir e em obter
resultados, deixando a desejar em oferecer uma qualidade de vida adequada aos
seus colaboradores.
Gráfico 19 º – Motivação para se trabalhar na empresa
8%
Sim
92%
Não
Fonte: Elaborado pela autora
A motivação é um fator resultante de um bom clima organizacional, e em
favor de um bom relacionamento que existe entre o gerente de produção e os
demais colaboradores da empresa pesquisada, quando foram questionados se
estão motivados para se trabalhar na empresa a maioria afirmou que sim, que se
sentem motivados para trabalhar na empresa.
Gráfico 20 º – Ideias sugeridas a direção da empresa
17%
Sim
Não
83%
Fonte: Elaborado pela autora
De acordo com o gráfico o gestor está amplamente aberto e disposto há ouvir
as ideais dos colaboradores, isso favorece a inovação e traz motivação ao
funcionário, pois o mesmo se sente reconhecido pelas sugestões dadas ao gestor.
83
Gráfico 21 º - Colaboração do colega de trabalho quando se necessita
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
75%
25%
Discorda totalmente
0%
0%
Discorda
Nem concorda, nem
discorda
Concorda totalmente
Fonte: Elaborado pela autora
Como foi dito no gráfico 16, a maioria dos colaboradores afirmam que existe
um bom relacionamento entre os colaboradores da empresa e isso fica ratificado
quando foram questionados nessa enquete se tem colaboração uns dos outros
quando é necessário e todos responderem que sim, que existe colaboração entre
ambos, favorecendo assim o melhor desempenho de suas atividades.
Gráfico 22 º - Normas da empresa
Sim
100%
Fonte: Elaborado pela autora
Normas e regras colaboram para que se tenha controle e disciplina dos
processos dentro de uma organização, e como toda empresa deve possuir normas e
regras a serem seguidas, na empresa Olaria SM LTDA não é diferente, quando
foram questionados quanto a esse fator, 75% dos colaboradores concordam
totalmente que a empresa possui normas a serem seguidas.
84
Gráfico 23 º - Distribuição das tarefas
Sim
100%
Fonte: Elaborado pela autora
Quando as tarefas são bem distribuídas no ambiente de trabalho, há um
aumento do bem estar e da produtividade e consequentemente haverá lucratividade
para a empresa. Assim, 100% dos colaboradores concordam que as tarefas são
bem distribuídas no ambiente de trabalho, relacionando-se com o gráfico da
pergunta 7, onde 92% dos colaboradores conseguem dar continuidade as suas
tarefas até o fim, isso reflexo também do bom relacionamento que se tem com o
gestor e com o gerente de produção.
Gráfico 24 º - Injustiça no ambiente de trabalho
100%
80%
83%
60%
Sim
40%
20%
Não
17%
0%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pela autora
Devido ao bom relacionamento que se tem entre funcionários, gerente de
produção e gestor e também ao bom desempenho das tarefas, onde as mesmas são
bem distribuídas, ao serem questionados se sentem injustiçados no ambiente de
trabalho, 85% dos funcionários concordam que não sofrem nenhum tipo de injustiça.
85
Gráfico 25 º - Trocaria de emprego por salário igual
33%
Sim
Não
58%
Fonte: Elaborado pela autora
Ao serem questionados a respeito que se recebessem uma oferta de trabalho
em outra empresa para ganhar o mesmo que ganha, se trocariam de emprego e
apurou-se como pode ser visto no gráfico acima que mais da metade dos
colaboradores não trocariam de emprego. Essa porcentagem de 58% que disserão
que não trocariam de emprego, continua na empresa devido ao bom relacionamento
que se tem na mesma, enquanto não encontram outro serviço que iram ganhar
mais, continuaram a trabalhar na empresa Olaria SM LTDA. Outro fator que
prevalece essa porcentagem, é que a empresa oferece moradia, água e energia
para os colaboradores e talvez outras empresas não disponham de tal acomodação.
Gráfico 26 º - Existência de conflitos na empresa
70%
60%
50%
40%
30%
20%
58%
42%
10%
0%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pela autora
Apurou-se quando foram questionados se existe conflito dentro da empresa
Gráfico 26, que a maioria dos colaboradores afirmaram não ter conflitos dentro da
empresa, o resultado que sobressai na enquete de 58% dos colaboradores que
afirmarem a não existência de conflito se da pelo motivo de conseguirem ter um bom
86
relacionamento com o gerente de produção e serem reconhecidos pelo patrão
quanto as suas tarefas citado no gráfico 9.
Gráfico 27º – Grau de importância do trabalho para o sucesso da empresa
100%
80%
60%
92%
40%
20%
8%
0%
Muito importante
Pouco importante
Fonte: Elaborado pela autora
A maior parte do trabalho executado na empresa é na área de produção
assim, é necessária uma abundante mão de obra para conseguir chegar ao
resultado final, desda mistura da matéria prima até a entrega do produto ao cliente.
Diante disso, 90% dos funcionários acham que seu trabalho é muito importante para
o sucesso da empresa.
6.4 Entrevista com o gestor
Além da aplicação do questionário, foi feita também uma entrevista com o
gestor com o objetivo de alinhar suas ideias com as dos seus colaboradores e
entender se ambos estão seguindo e fazendo sua parte para o alcance de objetivos
e metas determinadas. Segue abaixo.
1)
Por que você escolheu trabalhar no ramo de indústria de cerâmica de
tijolos?
No decorrer do histórico da empresa é falado que quando o Gestor José
Eduardo Simões Mendonça Junior, começou a tomar direção da empresa Olaria SM
LTDA não foi por escolha, mais sim por necessidade, pois, logo que se formou seu
pai já havia adquirido a cerâmica juntamente com um sócio, mais o sócio resolveu
se desligar da empresa então teve que tomar frente.
2)
Quais as metodologias de recrutamento e seleção?
87
De acordo com o gestor não existe um método específico de recrutamento e
seleção de pessoal e sim somente uma conversa informal com os candidatos.
Assim, o gestor faz a contratação e diante do convívio com os mesmos dentro da
empresa, ele identifica os mais polivalentes e tenta perceber alguns defeitos como:
vícios de trabalho, drogas e álcool. Tentando buscar sempre novos funcionários de
outra região para que não tenham vícios trabalhistas. E não há treinamentos na
maioria das vezes quando o processo de admissão, comprovando-se assim no
gráfico 14, da pesquisa de clima, aplicada aos colaboradores, onde 50% afirma que
não recebeu nenhum tipo de treinamento ao ser admitido na empresa.
3)
A empresa possui algum tipo de incentivo salarial para os funcionários?
Quais são eles?
Há uma contradição quando foi feito essa pergunta aos colaboradores e ao
gestor, quando respondido pelos colaboradores da empresa de acordo com o
resultado da pesquisa de clima acima, no Gráfico 11, 92% afirma que não existe
nenhum tipo de incentivo salarial por parte da empresa e quando perguntado para o
gestor o mesmo disse que sim, que a cesta básica fornecida para os colaboradores
no dia do pagamento do salário é um incentivo salarial, mas é distribuída somente
para aqueles colaboradores que não tenham nenhuma falta. Mas, o gestor não deve
pensar somente como incentivo salarial a cesta básica fornecida, pois a mesma é
limitada a aqueles que tenham alguma falta no trabalho e sim deve pensar em
outros incentivos como plano de saúde e seguro de vida.
4)
Foi constatado nos estudos feitos pelo Administrador Vilmar da Mota
Braga, que a empresa Olaria SM LTDA possui um alto nível de rotatividade, isso se
da por quais motivos? E quais métodos você utiliza para minimizar esse nível de
rotatividade?
De acordo com o que o gestor respondeu a essa pergunta percebe-se que o
mesmo está desfocado quanto a saber do tempo de casa de seus colaboradores
pois, na análise dos dados o questionário que foi aplicado na empresa constatou-se
no gráfico 4 que 58% dos colaboradores possuem menos de um ano de empresa,
reflexo de uma alta rotatividade.
5)
A empresa Olaria SM LTDA oferece treinamentos e palestras para a
qualificação de seus colaboradores?
88
Ao se fazer essa pergunta percebe-se que o gestor esta buscando qualificar
seus colaboradores. Onde o mesmo respondeu que sempre que aparecem cursos e
treinamentos passamos aos nossos funcionários. Assim, refletindo no que os
colaboradores dizem na analise do gráfico 15 onde 75% afirmam que a empresa
promove sim treinamentos frequentemente.
6)
Como é seu relacionamento gestor com seus colaboradores?
Quanto a essa pergunta o gestor informou que possui um ótimo
relacionamento com cada um de seus colaboradores, tenta tratá-los como amigos,
porém na hora de chamar atenção mostra o que foi feito de errado e da sugestão de
como pode corrigir esse deslize. Percebe-se que ambos (gestor e colaborador)
estão alinhados, pois na análise dos resultados no gráfico 17 acima, que 83%
disseram que possuem uma relação amigável com seu gestor, onde se sentem bem
tratados pelo mesmo. Fica evidente que o gestor é uma pessoa companheira e
aberta para estreitar os laços entre os colaboradores, assim o mesmo consegue
entender a necessidade de cada um, chegando aos objetivos e metas determinadas.
7)
O que você faz para motivar seus colaboradores? E o que os motivam
e desmotivam?
Diante dessa pergunta o gestor respondeu que tenta proporcionar a seus
colaboradores o melhor ambiente possível, dentro das condições da empresa.
Sempre que vê resultados o mesmo faz elogios, gratifica e tento motivá-los com
conversas incentivadoras para que possam continuar a dar resultados para a
empresa. Isso é reflexo do que foi dito no gráfico 19 acima, na análise dos dados da
pesquisa de clima, onde todos colaboradores responderem que se sentem
motivados em trabalhar na empresa Olaria SM LTDA.
8)
Você acha que seus colaboradores conseguem executar com êxito as
tarefas chegando assim a metas e objetivos organizacionais? Ao se fazer essa
pergunta o gestor respondeu que sim, seus colaboradores conseguem executar
suas tarefas com êxito até o fim. Em reflexo disso está o gráfico 7 acima onde, 92%
disseram que conseguem dar continuidade a suas tarefas até o fim.
9)
A sua equipe hoje está totalmente alinhada ou é necessário fazer
mudanças em questões de contratar outros funcionários. Interagir mais com os
colaboradores que já trabalham na sua empresa.
89
O gestor afirma que não está totalmente do jeito que precisa é necessário
fazer alguns ajustes. E quanto à questão de interação com seus colaboradores
percebe-se no decorrer da análise dos dados da pesquisa de clima organizacional
que ambos (gestor e colaborador) têm um ótimo relacionamento profissional.
10)
Para você o que é qualidade de vida no trabalho? Como você aplica
esse programa em sua empresa?
O gestor diz que qualidade de vida no trabalho é quando o funcionário
trabalha satisfeito e dando resultados para a empresa, atingindo as metas
organizacionais e pessoais. O mesmo está trabalhando para conseguir atingir essa
perspectiva, buscado incentivos, porém com as condições que o governo tem
tratado as empresas não estão conseguindo implantar benefícios aos funcionários.
6.5 Proposta de melhoria
Durante o período de estágio, identificaram-se algumas falhas da organização
em relação à qualidade de vida proporcionada ao colaborador. Algumas propostas
de melhoria podem ser mencionadas para que a empresa busque sempre o melhor
para seus colaboradores:

Elaborar um projeto de qualidade de vida no trabalho para a empresa
Olaria SM LTDA onde está incluso:
 Criação de programa de incentivo salarial;
 Implantar um processo de recrutamento e seleção adequado;
 Promover palestras e treinamentos frequentemente não só referente à
segurança no trabalho, mais também sobre motivação, controle do Stress no
trabalho, pois se se refere a um trabalho de grande desgaste físico;
 Realizar periodicamente confraternizações e/ou momentos de lazer aos
colaboradores a fim de se obter melhorias no clima organizacional;
 Reuniões semanais para o alinhamento do gestor com os colaboradores;
 Bonificação por participação criativa;
 Feedback sobre o desempenho individual e
 Oportunidade de crescimento.
90
6.6 Projeto de proposta de implementação de qualidade de vida no trabalho da
empresa Olaria SM LTDA
6.6.1 Título
Qualidade de vida no trabalho para a empresa Olaria SM LTDA
6.6.2 Objetivo geral
Favorecer motivação e satisfação aos colaboradores da empresa Olaria SM
LTDA.
6.6.3 Objetivos específicos
O projeto visa alguns objetivos específicos que irão ser alcançados quando
implementado conforme o plano de ação abaixo. São eles:

Sistema integrado de compensação: onde o gestor compensará seu
colaborador quando o mesmo lhe der uma ideia motivadora;

Elevação de segurança para os colaboradores: segurança no ambiente de
trabalho contra algum risco de acidente no local do trabalho;

Participação por parte pessoal: o colaborador terá a oportunidade de
sugerir ideias individuais para colaborar na tomada de decisões;

Liberação do potencial criativo;

Poder decisivo no nível do cargo;

Oportunidade de crescimento: a organização tem pretensão de se
expandir assim, irá proporcionar maiores vagas de emprego e dará a oportunidade
para o recrutamento interno, lapidando aqueles colaboradores com maior potencial.

Retroinformação
sobre
desempenho:
o
gestor
irá
favorecer
frequentemente um feedback individual a cada um de seus colaboradores, para que
os mesmos possam estar cientes de seu desempenho, melhorando os pontos fracos
e explorando cada vez mais os pontos positivos
91
6.6.4 Descrição do projeto
Esse projeto foi elaborado com intuito de criar um programa de qualidade de
vida no trabalho para os colaboradores da empresa Olaria SM LTDA, como uma
forma motivacional, proporcionando aos mesmos ações voltadas ao bem estar e a
saúde. Onde essas ações irão impactar positivamente nos resultados da empresa,
favorecendo a um bom clima organizacional, aumento da produtividade e
lucratividade da mesma. E para os colaboradores irá proporcionar o aumento da
motivação, satisfação, alcance dos objetivos almejados profissionais e pessoais.
6.6.5 Custo
Para a implementação do programa de qualidade de vida no trabalho, a
empresa Olaria SM LTDA terá que arcar com alguns custos descritos no plano de
ação abaixo.
92
6.6.6 Plano de ação
Quadro 11 - Plano de Ação
O
QUE
FAZER
COMO FAZER
QUEM FARÁ
ONDE
QUAND
O
CUSTO
POR QUE
Implantar o
processo de
recrutament
o e seleção
Mostrar
ao
gestor
a
importância
desse processo
para
a
organização e
como fazer esse
processo.
Utilizando banco
de curriculum,
análise do perfil
de cada pessoa
para o cargo, e
analisar se o
candidato
possuiu algum
tipo de vicio:
como drogas ou
álcool e também
se
possui
antecedentes
criminais.
Natiane
Cândida
Pereira
Consultora
Na
Olaria
SM LTDA
04/01/20
16
Os
valores
referentes
a
FGTS e INSS
foram
calculados em
cima de uma
porcentagem
de 8% pois, a
empresa
é
optante pelo
tributo
do
simples
nacional.
Assim terá um
custo de R$
788,00 Salário
R$ 63,04
FGTS
R$ 63,04 INSS
sendo um total
de R$ 914,08
mensal.
Para
que
a
empresa
possa
ter
funcionários
qualificados
e
competentes que
irão
conseguir
atender
as
demandas.
Criar plano
de incentivo
salarial
Plano de saúde
–
Vivamed
Saúde
José Eduardo
Simões
Mendonça
Junior
–
Gestor
da
empresa
Na
Olaria
SM LTDA
04/01/20
16
R$ 1.250,00
O colaborador se
sentirá
mais
seguro
na
organização,
aumentando sua
motivação
e
satisfação,
permanecendo
assim, por um
longo tempo na
empresa.
José Eduardo
Simões
Mendonça
Junior
–
Gestor
da
empresa.
Juntamente
com o Buffet
responsável –
Dornellas
Buffet
José Eduardo
Simões
Mendonça
Junior
–
Gestor
da
empresa
Refeitório da
empresa
Olaria
SM
LTDA
02/06/20
16
Refeitório da
empresa
Olaria
SM
LTDA
Semanal
mente a
partir do
mês de
janeiro /
2016.
Seguro de vida
–
MAPFRE
Seguros
Realização
de
confraterniza
ção
e/ou
momentos
de lazer
Será contratado
um
buffet
responsável por
organizar
o
evento para 12
colaboradores e
juntamente com
15 convidados
(cônjuge
e
filhos).
Realização
de reuniões
Nas segundas
feira, de 07:00
as 07:30
–
R$ 101,92
R$ 1.351,92
Total Mensal
R$ 2.970,00
Anual para os
dois eventos.
Para
gerar
interação
social
entre
os
colaboradores.
R$ 0,00
Para alinhamento
estratégico
das
ações
que
deverão
ser
desenvolvidas
durante a semana
31/12/20
16
Continua
93
Conclusão
Palestras
motivacionai
s
Os
colaboradores
da empresa irão
participar
de
palestras
motivacionais na
ACE
–
Associação
Comercial
e
Empresarial de
João Pinheiro MG
Consultores
do Sebrae –
MG
ACE
João
Pinheiro
MG
de
Feedback
O gestor uma
vez a cada 2
meses, terá uma
conversa
individual com
cada
colaborador
para poder dar o
feedback
em
relação ao seu
desempenho
individual
Jose Eduardo
Simões
Mendonça
Junior
–
Gestor
da
empresa
Na
Olaria
SM LTDA
Bonificação
por
participação
criativa
O gestor irá
promover
um
programa
de
bonificação para
abstrair
a
criatividade dos
colaboradores
Jose Eduardo
Simões
Mendonça
Junior
–
Gestor
da
empresa
Na
Olaria
SM LTDA
28/02/20
16
R$ 1.080,00
anual
Proporcionará aos
colaboradores
motivação
e
satisfação
para
trabalhar
na
empresa,
sugestões
de
ideias inovadores
para melhora dos
processos
organizacionais.
Nos
meses
de
fevereiro;
abril;
junho;
agosto;
outubro e
dezembr
o.
O tempo do
Gestor
Para
que
o
mesmo
fique
ciente quanto ao
seu desempenho
individual
na
empresa, onde irá
melhorar
seus
pontos fracos e
explorar cada vez
mais seus pontos
fortes.
No ano
de 2016
Irá depender
do nível das
propostas
sugeridas.
Variando entre
R$ 30,00 a R$
200,00.
Para promoção da
criatividade
dos
colaboradores,
visando alcançar
metas,
reduzir
custos e obter
melhoria
nos
processos.
–
23/07/20
16
03/12/20
16
Fonte: Elaborada pela autora
6.6.7 Benefícios
Visando a importância do capital intelectual para as empresas nos dias atuais,
o programa de qualidade vida no trabalho se tornou um fator de diferencial
competitivo para as mesmas, pois os colaboradores passam mais tempo na
empresa do que em casa. O programa é benéfico tanto para a organização,
acarretando um bom clima organizacional, envolvimento dos colaboradores com a
missão, visão, valores da empresa, conseguindo atingir os objetivos determinados.
Quanto para o colaborador, promovendo seu bem estar, controle dos stress,
motivação e satisfação, alcance de realizações pessoais e profissionais.
94
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na busca de mostrar o quanto a qualidade de vida no trabalho é importante
para a empresa em estudo, tendo como referencial teórico: Limongi – França e
Arellano, Marras e Robbins, fica evidente a existência da motivação dentro da
empresa Olaria SM LTDA, mas é necessário que a mesma foque ainda mais na
qualidade de vida de seus colaboradores para que possa reduzir o tounover dentro
da empresa.
Como foi abordado durante o trabalho, na análise dos dados da pesquisa de
qualidade de vida feita na empresa Olaria SM LTDA, existe um ótimo
relacionamento entre o gestor e colaborador, onde o gestor é totalmente aberto a
novas ideias, dando oportunidade para o colaborador influenciar nas decisões. Mas,
o mesmo está preocupado mais com a produtividade e com os lucros, deixando a
desejar na qualidade de vida para seu colaborador, não oferecendo incentivos
salariais, fazendo com o que os mesmos se sintam desmotivados e insatisfeitos com
a empresa. Por mais que haja a comunicação e bom relacionamento, a qualidade de
vida é essencial, pois eles passam mais tempo na empresa do que em suas casas,
favorece um bom clima na empresa e faz com que o colaborador se sinta com
vontade de ir trabalhar.
Verifica-se que a empresa possui um bom clima organizacional, um bom
relacionamento e motivação, mas é necessário um trabalho mais voltado a seu
colaborador, proporcionando uma melhor qualidade de vida para o mesmo.
Promovendo as ações que foram propostas no plano de ação no trabalho, afim de
reduzir a rotatividade dentro da empresa, dando-lhes uma maior segurança e para a
empresa o crescimento profissional, onde ambos estarão imbuídos para o alcance
dos objetivos determinados.
95
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99
APÊNDICE A
QUASTIONÁRIO PARA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA
EMPRESA OLARIA SM LTDA
Orientação ao colaborador:

Este questionário tem como objetivo mensurar e analisar seu nível de
satisfação e motivação na empresa;

Para manter o sigilo e privacidade o questionário não precisará ser
identificado;

O questionário é composto por 27 questões fechadas e somente há
uma resposta para cada pergunta. Para cada resposta marque com um x dentro do
parêntese escolhido e

É muito importante que você responda as questões com bastante
sinceridade, para que assim se possa se ter um resultado igual o da realidade da
empresa.
1)
(
2)
Qual seu sexo?
) Feminino
(
4)
(
) Casado
(
) Viúvo
(
) Desquitado/divorciado (
)
Qual setor você trabalha?
) Administrativo
(
) Produção
Há quanto tempo você trabalha na empresa?
(
) 1 a 6 meses
5 a 10 anos
5)
) Masculino
Qual seu estado civil?
(
) Solteiro
Amasiado
3)
(
(
) 6 meses a 1 ano
(
) 1 a 2 anos (
) 2 a 4 anos (
Qual seu grau de escolaridade?
( ) Não freqüentei a escola
completo
( ) Ensino fundamental incompleto
( ) Ensino médio incompleto
(
) Ensino fundamental
(
) Ensino médio completo
)
100
6)
Como considera o ambiente de trabalho no contexto de organização e
limpeza.
(
7)
(
8)
(
9)
(
10)
(
) Excelente (
) Muito boa (
) Boa (
) Razoável
(
) Ruim
Você consegue dar continuidade as suas tarefas até o fim.
) Sim
(
) Não
Você tem acesso ao seu superior imediato.
) Sim
(
) Não
Seu patrão reconhece seu trabalho.
) Sim
(
) Não
Você está satisfeito com o salário que recebe.
) Sim
(
) Não
11) A empresa possui algum tipo de incentivo salarial como: plano de
saúde, plano de carreira, plano odontológico, seguro de vida ou horas extras.
(
) Discorda totalmente
( ) Discorda
(
) Nem concorda, nem
discorda
( ) Concorda totalmente
12)
(
13)
(
14)
(
15)
Classifique a comunicação dentro da empresa.
) Excelente (
) Muito boa (
) Boa (
) Razoável
(
) Ruim
Você se sente reconhecido dentro do seu ambiente de trabalho.
) Sim
(
) Não
Ao ser contratado (a) você recebeu algum tipo de treinamento.
) Sim
(
) Não
A empresa promove treinamentos frequentemente como: segurança no
trabalho, aperfeiçoamento na área em que você atua.
(
) Discorda totalmente
discorda
( ) Concorda totalmente
(
) Discorda
(
) Nem concorda, nem
101
16)
(
17)
Como é a sua relação com seus colegas de trabalho.
) Excelente (
) Muito boa (
) Boa (
) Razoável
(
) Ruim
A relação que você possui com seu patrão é amigável, onde você se
sente bem tratado pelo mesmo.
(
) Sim
(
)Não
18) A empresa promove alguma confraternização ou momentos de convívio
no local de trabalho.
(
) Nunca (
) As vezes ( ) Frequentemente
19)
(
20)
(
21)
(
Você se considera uma pessoa motivada para trabalhar na empresa.
) Sim (
) Não
A direção da empresa houve suas ideias?
) Sim (
) Não
Você tem colaboração do colega de trabalho quando precisa de ajuda?
) Sim (
) Não
22) Sua empresa possui normas como: horário de entrada e saída do
trabalho; data fixa de pagamentos?
(
) Discorda totalmente
( ) Discorda
(
) Nem concorda, nem
discorda
( ) Concorda totalmente
23)
Você acha que as tarefas no seu ambiente de trabalho são bem
distribuídas?
(
24)
(
) Sim ( ) Não
Você se sente injustiçado no seu trabalho?
) Sim ( ) Não
25) Se você recebesse uma oferta de trabalho hoje em outra empresa para
ganhar o mesmo que você ganha, você trocaria de emprego?
(
) Sim ( ) Não
102
26)
(
27)
Existem conflitos na empresa?
) Sim ( ) Não
Como você classificaria a execução do seu trabalho para o sucesso da
empresa.
(
) Muito importante
(
) Pouco importante