GESTÃO EMPREENDEDORA – O SANTO DE CASA

GESTÃO EMPREENDEDORA – O SANTO DE CASA PRECISA FAZER MILAGRE
José Carlos Caires1
Elisangela da Silva Bernado2
RESUMO
O foco deste artigo está voltado para os fatores que inibem ou, até mesmo , impedem a
expressão do comportamento empreendedor na ambiência organizacional geral, incluindo
obviamente neste contexto o cenário da pós-modernidade. Será dado destaque às nuances do
comportamento organizacional e à identificação de algumas lacunas da cultura organizacional
que possam ser considerados como facilitadores da manutenção da não eclosão de condutas
empreendedoras. Nota-se que, mesmo na ausência de condutas empreendedoras em algumas
empresas, não é raro encontrarmos empreendedores em todos os segmentos de trabalho que se
destacam, paradoxalmente, fora de suas ambiências de trabalho. O paradoxo parece óbvio – se
o profissional não é valorizado na sua base de trabalho no sentido da inovação, ele,
conseqüentemente, procurará outra base fora do seu habitat de trabalho a fim de dar vazão às
suas competências de empreendedor. Será dado destaque também às questões ligadas à
comunicação empresarial, mudança organizacional e o papel da área de Gestão de Pessoas no
incremento de ações inovadoras sustentáveis. Por fim, serão discutidas algumas ações que ao
serem desenvolvidas possam alavancar condutas empreendedoras dentro das organizações
sem que elas percam de vista seus anseios, expectativas e desejos – missão.
PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo, comunicação, m udança , i novação.
ABSTRACT
The focus of this paper is focused on the factors that inhibit or even prevent the expression of
entrepreneurial behavior in the general organizational environment, including of course the
scenario in this context of postmodernity. Emphasis will be placed to the nuances of
organizational behavior and the identification of some gaps in the organizational culture that
might be regarded as facilitating the maintenance of non-emergence of entrepreneurial
behavior. Note that, even in the absence of entrepreneurial behavior in some companies, it is
not uncommon to find entrepreneurs in all areas of work that stand out, paradoxically, out of
their work ambiences. The paradox seems obvious – if the work is not valued on the basis of
their work in the sense of innovation, it, therefore, seek another base outside of your home to
work in order to give vent to their entrepreneurial skills. Featured also will be given to issues
related to business communication, organizational change and the role of the area of People
Management in the increase of innovative sustainable actions. Finally, we will discuss some
actions that can be developed to leverage entrepreneurial behavior within organizations
without having them lose sight of their concerns, expectations and desires – mission.
KEY WORDS: Entrepreneurship, communication, c hange , i nnovation.
1
Mestrando em Educação pela Universidade Estácio de Sá (UNESA) e Analista de Desenvolvimento Humano
da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA). E-mail: [email protected]
2
Professora Adjunta do Curso de Pós-Graduação em Educação da Universidade Estácio de Sá (UNESA).
Doutora e Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC - Rio), Pedagoga
pela Universidade do Rio de Janeiro (UNIRIO). E-mail: [email protected]
INTRODUÇÃO
Quando se fala em empreendedorismo precisa-se de imediato analisar o que acontece
com o comportamento das pessoas em seus locais de trabalho – comportamento
organizacional. Esta área representa um campo de estudo que se dedica a investigar o
impacto, ou seja, o que acontece quando indivíduos, grupos e a estrutura da organização
interagem e os efeitos dessa interação sobre o comportamento das pessoas envolvidas nas
mais variadas ambiências de trabalho. O comportamento organizacional tem como foco
principal o estudo de temas tais como: motivação, comportamento de liderança e poder,
comunicação interpessoal, estruturas e processos de grupos, aprendizagem, desenvolvimento
e percepção de atitudes, processos de mudanças, conflito, dimensionamento e pressão do
trabalho, inovação, empreendedorismo, gestão do conhecimento, competências, dentre outros.
Os comportamentos, de forma geral, são previsíveis, e o estudo sistemático deles
representa um meio de se fazer previsões razoavelmente precisas. Falar de estudo sistemático
significa dizer: observar os relacionamentos que ocorrem entre as pessoas (interpessoal),
tentando atribuir causa e efeitos e baseando as conclusões ou evidências científicas em dados
coletados sob condições controladas e interpretando-os de maneira razoavelmente rigorosa.
Nos dias de hoje a força de trabalho está cada vez mais diversificada, isso significa dizer
que o trabalho – em qualquer ambiência organizacional – está se tornando mais heterogêneo
no que se refere a gênero, raça e etnia. Essas diferenças, se administradas de forma positiva,
podem aumentar a criatividade, a socialização do conhecimento e o empreendedorismo –
abrindo novas perspectivas de diversificação de soluções para diferentes problemas
organizacionais. Por outro lado, quando as diferenças não são tratadas adequadamente, existe
um potencial maior para a entrada e saída (rotatividade) de pessoas nas organizações –
principalmente daquelas que detêm as competências essenciais da atitude empreendedora.
Na Administração Empreendedora 3 se faz necessário um trabalho constante de caça de
talentos que possam desenvolver e, quem sabe, perpetuar a organização de forma sustentável
e inovadora – bem como elaborar planos de incentivos capazes de fixar os funcionários
talentosos em suas posições. Além de agir pró-ativamente no sentido da resolução (dentro da
empresa) de conflitos decorrentes da relação capital versus trabalho. Este tipo de gestão
deverá, continuadamente, identificar necessidades de desenvolvimento profissional a cada
inovação que for incorporada à organização, além de zelar pela manutenção da saúde dos
empregados, pela redução do nível de estresse e envolvê-los fortemente na visão do negócio.
O modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. A experiência em
algumas grandes empresas americanas, por exemplo, evidenciou que a abordagem do
intrapreneur4, atuando isoladamente, não se afigura como a mais adequada – sendo
necessário o incentivo à inovação por parte das equipes empreendedoras (PINCHOT III,
1989). Para que o modelo tenha êxito será preciso desenvolver lideranças e implantar políticas
transparentes de Gestão de Pessoas – visando estimular a inovação e recompensá-la
concomitantemente.
3
No início dos anos 80, as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas
tinham realizado, de fato, era uma "revolução gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão
de que as empresas americanas estavam fora da competitividade e não sobreviveriam devido ao seu modelo de
administração tradicional. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de
administração empreendedora.
4
Termo cunhado por Pinchot III. (1989) para significar empreendedor interno – aquele que age de forma
empreendedora dentro da empresa.
2
O empreendedor5 possui em seu código genético as codificações da iniciativa e, como
farejador de oportunidades, realiza o que gosta e sente prazer no fazer – em testemunhar o
surgimento de negócios. Um eterno criador, investidor ousado e dinâmico, levando os
empreendimentos a girar em torno dele. Sua ação exige uma profunda imersão numa
ambiência de risco constante – que, como apregoa Giddens (2002, p.17-38), atuar numa
―sociedade de risco‖
[...] significa viver com uma atitude calculista em relação às possibilidades
de ação, positivas e negativas, com que o ser humano é confrontado, como
indivíduo e globalmente em sua existência contemporânea. Aceitar o risco
como risco – orientação que é mais ou menos imposta ao homem pelos
sistemas da modernidade – é reconhecer que nenhum aspecto de qualquer
atividade segue um curso predeterminado e que estar exposto a
acontecimentos contingentes representa a norma e nunca a exceção.
O empreendedor talentoso é aquele que procurar as oportunidades de negócios de forma
pró-ativa e tem como conduta padrão o foco voltado para ações ousadas e criativas. Adora
agir sozinho, cuidando do mercado, da produção, distribuição, contabilidade, vendas, gestão
de pessoas, contactando bancos e governo, enfim – mergulhando em todos os detalhes da
organização. A empresa é a própria pessoa dele, geralmente um indivíduo de muitas idéias,
vocacionado ao desconhecido, impulsionado pelo dinheiro, deleite de criar, pela autorealização, vontade de tornar-se patrão, fruto do pavor de ser empregado, da penúria da rotina
funcional, da escravidão de quem vive pendurado na folha de pagamento, ganhando pouco, na
iminência de ser demitido a qualquer momento, sem critérios, por algum chefete
emocionalmente desequilibrado, até em empresas que fazem propaganda de suas eficazes
políticas de RH. (AQUINO, 2003).
A informação tecnológica, mola propulsora de qualquer empresa moderna que pretenda
se perpetuar via inovação, é um processo coletivo e cultural. Sua socialização realiza-se na
relação ou comunicação com o outro. Tradicionalmente a comunicação é tratada de forma
instrumental e serve para prover informação, criar o entendimento e construir o
comprometimento entre as pessoas em momentos específicos – como nas mudanças
organizacionais (BENJAMIM e LEVINSON, 1993). Contudo, toda interação –
comportamento humano – significa comunicação e supõe um conjunto de disposições verbais
e não verbais que exprimem, traduzem e registram o que se quer comunicar ao outro
(CHANLAT, 1992). Todas as interações humanas constituem e são compostas pela
comunicação. Assim sendo, a comunicação não é algo que se acione pontualmente para
executar uma mudança. Ao contrário, a mudança é que ocorre dentro do processo contínuo de
comunicação, a qual é base da própria existência humana. Mediante esse entendimento, devese buscar compreender a natureza da própria comunicação, particularmente os aspectos da
linguagem, do discurso e do poder a ela associado, caso se queira tornar as mudanças mais
5
Empreendedor é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivíduo que detém
uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização, administração, execução;
principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos –
mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador
que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também é utilizado – no cenário
econômico – para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que constroi tudo a duras custas,
criando o que ainda não existia.
3
eficazes, inovadoras, sustentáveis e propiciadoras do mais importante diferencial competitivo
do mundo moderno – o conhecimento 6.
Todas as organizações, invariavelmente, experimentam ou irão experimentar, algum
dia, mudanças traumáticas para os indivíduos que nelas embalam sonhos de inovar, além de
garantirem o sustento de cada dia. Como devem agir as empresas em situações que demandam
a não aprovação de idéias inovadoras ofertadas pelo seu quadro de empregados ou precisam
reorganizar a estrutura hierárquica e eliminar tarefas que não guardam relação direta com o
crescimento inovador e sustentável – sentido último de qualquer negócio. Essa é uma questão
delicada e que vem merecendo, cada vez mais, atenção por parte dos executivos,
principalmente daqueles que têm a missão de gerir, de forma adequada, as mudanças
organizacionais empreendedoras.
Quando por razões das contingências organizacionais e uma vez que o corte de idéias ou
até mesmo de pessoas já foi devidamente analisado, discutido, e é de caráter consensual, só
resta dar ao processo total transparência, visando gerar respeito, dignidade e segurança, para
ambas as partes: para quem vê suas idéias rejeitadas ou deixa a empresa e para quem fica, ou
vislumbra a possibilidade de ver suas idéias aprovadas e testadas. Esta realidade, na maioria
das vezes, mexe de forma abrupta com o clima da organização 7. É comum nesse momento o
surgimento de duas posturas básicas orientando o comportamento organizacional, ou seja, se
o gestor for um dos ―convidados‖ a abandonar uma ideia inovadora, sua tensão elevar-se-á
além dos limites de seu reservatório e começará a sair pelo ladrão, fazendo com que ele, além
de apresentar severas críticas à organização – que foram engolidas, a seco, durante anos a fio
–, crie um clima de intranquilidade nos colegas ou subordinados, neutralizando, de imediato,
qualquer expressão de conduta empreendedora por parte dos mesmos. Por outro lado, se ele
não está entre os que tiveram suas idéias rejeitadas, sua conduta apresenta grande lealdade à
organização, mas as informações, de capital importância na condução do processo de
inovação e empreendedorismo, são manipuladas gerando medo, insegurança e,
principalmente, a perda da capacidade de apresentar ações empreendedoras por parte dos
empregados talentosos.
Como dar a notícia em casa? Como montar um novo plano de negócios? Como ficam os
sonhos? O trabalho do indivíduo não presta ou a empresa é que está passando por dificuldades
financeiras? Bolas! Por que a organização não ―abre o jogo‖ e fala a verdade? Por que quanto
mais a organização explica a situação atual menos o empregado entende ou acredita? Essas
são algumas indagações das inúmeras inquietudes oriundas de um processo de reestruturação
que prima pela falta total de transparência.
Todo empregado possui uma fonte alternativa de informação que, além de gerar
insegurança, traz informes impregnados de distorções e adulterações psicológicas. É a
chamada ―rádio corredor‖ ou ―rádio-cipó‖ que – mesmo de forma inadequada e gerando muita
tensão – garante, nesse momento, um mínimo de informação necessária ao equilíbrio
emocional das pessoas. Assim, a quantidade de fofoca aumenta, vertiginosamente, quando a
única fonte de informação que o empregado dispõe vem do ―corredor‖ ou do ―cipó‖. A fofoca
6
A gestão do conhecimento é um processo organizacional dinâmico com foco na estratégia empresarial –
envolvendo a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a
educação corporativa.
7
Clima Organizacional é a de um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido,
direta ou indiretamente pelos indivíduos que vi vem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o
comportamento dessas pessoas.
4
ganha lugar uma vez que um mesmo fato recebe sucessivas versões, cada uma enriquecida
com os pontos de vista e a imaginação de quem a divulga. Aos poucos, o que se espalha pela
empresa é uma história distorcida.
Acabar com a fofoca é muito difícil, quase impossível. As pessoas à medida que falam
das outras e do que se passa dentro da empresa, sentem-se partes do grupo, sentem-se mais
envolvidas e mais responsáveis por tudo que acontece. Os canais da fofoca acabam se
tornando os elos que ligam os indivíduos ao universo em que trabalham. Para que o lado
positivo possa funcionar, será preciso um trabalho de purificação da informação recebida ou
passada. Só assim novos ares começarão a soprar pelos corredores da empresa – bem menos
poluídos. O bom exemplo se espalha, e os comentários negativos perdem a força quando
cortados pela raiz. Tudo se transformando numa questão de atitude frente à mudança – e logo
será criado um ambiente bem melhor para viver e trabalhar.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O mutável mundo moderno, em que tudo acontece com a maior rapidez possível, só nos
deixa uma saída: ousar a mudança de nossos paradigmas. Só existe, hoje, uma certeza, a de
que, como prega o professor Alvin Toffler (1970), a única coisa constante, ainda no terceiro
milênio, é a mudança. Precisamos aprender a conviver com ela. O primeiro passo desta
questão está ligado à noção de paradigma 8. Faz-se necessário uma análise de como os
paradigmas são formados e as possibilidades reais de mudá-los.
A formação dos paradigmas se dá em longo prazo, por meio da aculturação – processo
social em que assimilamos as regras e os procedimentos considerados e reforçados como
formas de agir adequadas socialmente. Torna-se fácil observar que quando um indivíduo
precisa abrir mão de um padrão de procedimentos qualquer, ele, necessariamente, volta à
estaca zero. E, assim sendo, precisa edificar ou reorganizar o novo conjunto de regras e
procedimentos do novo paradigma – dando início ao ciclo de mudança de paradigma 9. Um
bom exemplo é o de como os empregados eram tratados, há algum tempo, pelo antigo
Departamento de Pessoal (DP). O indivíduo era controlado e o controle recaía na pessoa e não
na sua produtividade.
Com a chegada do movimento das relações humanas – liderado por Elton Mayo 10 – a
motivação humana ganha um novo espaço. O paradigma do controle da pessoa já não se
afigura suficiente para atender às necessidades e expectativas da nova influência humanística.
Os gestores modernos, principalmente aqueles envolvidos com o Desenvolvimento Humano
ignoram, quase sempre, os fatos que não se relacionam com suas regras e procedimentos e
aceitam aqueles que estão em harmonia com as expectativas criadas por seus paradigmas.
Na Gestão de Pessoas, os paradigmas cegam os gestores para a execução de várias
ações, dentre elas: novos procedimentos em capacitação e desenvolvimento; uma visão global
8
"um paradigma é aquilo que membros de uma comunidade científica partilham e, inversamente, uma
comunidade científica consiste em homens que partilham um paradigma" (KUHN, 1962, p. 219).
9
O conceito da mudança de paradigma foi enunciado pela primeira vez em 1962 pelo filósofo e historiador da
ciência Thomas Kuhn, em seu livro The Structure of Scientific Revolutions.
10
Elton Mayo, cientista social australiano, falecido em 1949, fundador do movimento das Relações Humanas
que se opôs aos princípios do trabalho de Taylor. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de
Administração de Empresas de Hardvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne, entre
1927 e 1932.
5
do negócio (foco holístico); um trabalho de lobby mais eficaz com clientes internos; uma
ligação mais produtiva com a área de marketing (CAIRES, 2007). A propósito, assim como a
evolução do marketing se deu por meio da análise das miopias existentes na ação dos homens
de negócios, a área de Gestão de Pessoas precisa, com urgência, descobrir suas miopias para
agir de forma holística e ajustar seu foco de atuação de tal forma que possa garantir o pleno
desenvolvimento do negócio – além agir como facilitador da formação continuada dos
colaboradores da organização. Nota-se que uma grande e desarticuladora miopia se prende a
não-ligação direta da área de Gestão de Pessoas com as demais áreas estratégicas da
organização, principalmente com o seu parceiro natural – o marketing. Considerar a área de
marketing como parceiro natural significa dizer que todos os empregados precisam
desenvolver um marketing pessoal de suas competências essenciais e socializá-las no âmbito
da organização. Hamel e Prahalad (1995, p. 257) consideram que competências essenciais
consistem não somente em um forte compromisso de trabalhar além das fronteiras
organizacionais, mas também em desenvolver de forma eficaz os processos de envolvimento,
integração e comunicação. Assim sendo:
A perspectiva da competência essencial não é natural na maioria das
empresas. Normalmente, a noção mais básica de identidade corporativa é
desenvolvida em torno de identidades concentradas no mercado, chamadas
freqüentemente de ―unidades estratégicas de negócios‖, e não em torno de
competências essenciais. Uma empresa deve ser vista não apenas como um
portfólio de produtos ou serviços, mas também como um portfólio de
competências.
Alguns executivos ligados à Gestão de Pessoas pensam que podem deter todos os
conhecimentos de psicologia, pedagogia, leis trabalhistas, etc. No entanto se faz necessário
que todos os membros da organização aprendam a linguagem do marketing. Esta linguagem
precisa ser falada, com urgência, no novo cenário globalizado – onde a palavra de ordem é:
ação empreendedora e inovação sustentável (CAIRES, 2007).
Nenhuma empresa organizada, em qualquer canto do mundo, pode esquecer que sua
principal missão é gerar produtos e serviços que possam atender – de forma inovadora e
sustentável – às necessidades, desejos e expectativas de sua clientela, cada vez mais exigente.
O Composto de Marketing ou Marketing Mix, como é tratado pelos profissionais da área,
significa o trabalho desenvolvido para colocar no mercado produtos e serviços que estejam
em conformidade com o planejamento estratégico desenvolvido pela organização. O
Composto de Marketing desenvolverá o negócio da empresa com foco no produto, preço,
promoção e praça (distribuição). Esses são os chamados 4 (quatro) pes da Gestão do
Marketing. A área de marketing deverá ser acionada a todo o momento, dada a importância
estratégica da divulgação da sustentabilidade e inovação dos trabalhos desenvolvidos pelos
diversos segmentos da organização. Assim sendo, Caires (ibid., p. 2) acentua que
A área que mais ganhará com essa orientação será a que mexe com pessoas,
mais precisamente, no que tange ao mapeamento, mensuração e socialização
das competências essenciais que possibilitarão o desenvolvimento humano e
da organização. Preparar o empregado para desenvolver e ser parceiro de um
negócio – correndo risco e tendo participação nos lucros – gera muito mais
inovação e sustentabilidade ao negócio do que somente treiná-lo para
executar com eficiência suas tarefas rotineiras.
6
Hoje, todo o ferramental utilizado na preparação humana precisa de um verniz de
modernidade que inclua, no desenvolvimento pleno dos empregados, a gestão do
conhecimento, da inovação e – principalmente – da ação empreendedora sustentável.
O desenvolvimento das relações de trabalho tem acontecido em pequenos passos –
lentamente. Assim sendo, o desenvolvimento da função de gerir pessoas – como era de se
esperar – ficou atado a esse marasmo. Ainda hoje, estão presentes os efeitos da era
mecanicista11 nas práticas de Gestão de Pessoas. A modernidade exige a saída de dentro das
organizações e a troca da ênfase no aparato técnico, por um novo olhar que contemple a
observação sistemática do que ocorre no mundo global, procurando encontrar os caminhos a
serem percorridos à luz dos novos cenários, e, principalmente, adotando práticas de Gestão de
Pessoas implementadas por nossos concorrentes – surge a era da união de esforços no que
tange à gestão do trabalho do ser humano. Já existe, neste aspecto, uma considerável
evolução; entretanto, ainda se faz visível a pouca experiência em tratar e administrar as
pessoas, principalmente no cenário atual em que o foco concentra-se na ação inovadora
sustentável. A resolução dos problemas oriundos das mutações no cenário social, político e
econômico representa, hoje, um grande desafio para qualquer organização – tenha ela fins
lucrativos ou não.
A prestação de serviços, por sua vez, exigirá modificações profundas nas atitudes das
pessoas, principalmente na questão da transfor mação da informação em conhecimento
pertinente, útil e contextualizado (MORIN, 2001). A idéia de capital intelectual 12 é muito
recente e vai demorar algum tempo para incorporar-se nas diversas culturas organizacionais.
Todos, sem exceção, passarão a comercializar serviços inovadores e sustentáveis – se
quiserem fazer diferença no atual mercado globalizado, especializado e altamente
competitivo. Assim, exigir-se-á cada vez mais dos executivos – principalmente os de Gestão
de Pessoas – uma postura intra-empreendedora, pronta a responder de forma inovadora aos
anseios, expectativa e desejos dos seus clientes internos e externos.
São poucos os profissionais da área de Gestão de Pessoas que já se dão conta de que
precisam, a todo o momento, negociar idéias inovadoras com os colegas da organização e que
os mesmos estão desempenhando, a cada dia e com mais rigor, o seu papel de usuário. Agora,
mais do que nunca, se faz necessário a adoção de uma postura sinérgica no planejamento das
ações de Gestão das Pessoas, visando atender às necessidades específicas de nossos usuários,
uma vez que os mesmos possuem, hoje, hábitos, preferências, desejos e necessidades
completamente diversificados.
Todos os integrantes da organização que realizam seus trabalhos através de outros
colaboradores, são agentes multiplicadores de conhecimento e, como não poderia deixar de
ser, também desempenham um papel de suma importância no desenvolvimento de condutas
voltadas à educação e à disseminação de ações empreendedoras por toda a empresa. As
11
Na visão de Morgan (1996: p.22-23) as organizações passaram a operar como máquinas e, portanto, esperavase que os funcionários se comportassem essencialmente como se fossem partes das máquinas. O comportamentomáquina esperado das organizações deveria responder ao conceito: rotina, eficiência, confiabilidade e
presivibilidade.
12
O capital Intelectual no olhar de Edvinsson e Malone (1988 p. 19) significa um capital não financeiro que
representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil. Sendo, portanto, a soma do Capital
Humano e do Capital Estrutural. Para que uma empresa desenvolva bons produtos e serviços deverá ser
composta de um qualificado capital humano originado pelo conhecimento adquirido e experiência das pessoas,
alcançando seus objetivos e aumentando a sua riqueza.
7
necessidades de delegar, planejar, dirigir, orientar, avaliar o desempenho, selecionar, etc.,
devem estar intimamente focadas na busca constante da inovação sustentável. Tais
procedimentos, evidentemente, visam desenvolver ações criativas dentro de um processo
gerencial empreendedor.
Hodiernamente, no seio das organizações, duas posturas são essenciais: a primeira diz
respeito à ―ousadia da inovação organizacional‖ e a segunda ao uso das competências
essenciais dos empregados e da organização em prol do alcance de uma missão consagrada
por todos os integrantes da corporação. Em conformidade com a segunda postura, para que o
uso das competências essenciais possam ser intensificado, no cenário atual ou prospectado, é
preciso que algumas ações facilitadoras sejam praticadas – starts. Nessa ótica, algumas
competências essenciais facilitadoras da ação empreendedora que indicarão o rumo a seguir
na conquista da missão e – principalmente para a área de Gestão de Pessoas – uma dimensão
da evolução estratégica do capital intelectual em que se encontra a organização, são sugeridas
por Caires (2007, p. 3):








Ouvir, evitando qualquer tipo de preconceito, as queixas, sugestões, desabafos,
inquietudes e as críticas dos clientes internos (empregados);
Deixar os subordinados darem asas à imaginação através da verbalização de
suas idéias, sem o crivo da censura – brainstorming (tempestade cerebral);
Estimular o feedback do usuário com a área de Gestão de Pessoas, mediante
instrumentos de gestão, que o leve a refletir sobre o uso de suas competências
essenciais;
Identificar e divulgar impactos internos e externos que venham mexer com o
―Comportamento Organizacional‖ dos colaboradores;
Fornecer a maior quantidade possível de informações aos usuários acerca dos
serviços da área de Gestão de Pessoas, estimulando-os a sugerir ajustes e
inovações;
Trabalhar as resistências às mudanças, fazendo com que os envolvidos opinem
e verbalizem seus anseios, expectativas e, principalmente, seus medos ;
Criar sistema de recompensa com vistas à colaboração inovadora dos
empregados – motivação; e
Rever e criar canais de divulgação dos serviços inovadores de Gestão de
Pessoas analisando sua relação custos & benefícios.
No que tange ―à ousadia da inovação organizacional‖, será preciso capacitar os
empregados, continuadamente, para que possam responder de maneira empreendedora –
assumindo alguns riscos eventuais – às questões que o cenário de mudança organizacional
apresenta. À medida que as condições humanas forem melhorando, grande parte dos valores
dos indivíduos sofrerá mudanças acentuadas. O mesmo autor assinala algumas ações que
devem ser programadas com vistas à instalação de condutas empreendedoras, ousadas,
inovadoras e sustentáveis, são elas:



Tornar o trabalhador mais independente e autônomo, para que possa inovar;
Operacionalizar as possíveis idéias inovadoras que o homem aponte como
desejável para seu trabalho e lazer;
Atender, de forma inovadora e sustentável, tanto as necessidades primárias
quanto aquelas de cunho mais elevado e que possuam ligação com as
competências essenciais dos empregados;
8


Fazer com que o homem defronte-se com seu próprio potencial inovador; e
Ajudar o homem, caso suas necessidades individuais estejam em conflito com
as exigências da organização, na consecução de suas metas pessoais, de forma
sustentável e inovadora.
Falta ousadia no que tange à inovação organizacional nas práticas de gestão de pessoas.
Somente com ações ousadas é que a organização poderá identificar as mudanças na cultura
organizacional e agir pró-ativamente. Assim sendo, a área de Desenvolvimento Humano
poderá cumprir seu compromisso de decodificar as nuances culturais e mercadológicas,
utilizando-as em prol do bem estar político, educacional, sociocultural e econômico de cada
trabalhador – principalmente os empreendedores, que, com certeza, contribuirão para o
desenvolvimento do diferencial competitivo da organização.
CONCLUSÃO
A questão da inibição de condutas empreendedoras, inovadoras e sustentáveis nas
organizações brasileiras não é um privilégio de nossa dinâmica organizacional – como muitos
podem imaginar. Diferentemente do Japão e de grande parte das nações européias
(PINCHOT, 1985), não há homogeneidade cultural no que diz respeito a prestar obediência à
autoridade. Assim sendo, fica muito difícil a aceitação do papel de engrenagem respeitada em
uma grande máquina industrial. Existem, de forma natural, uma autoconfiança, aventura e
disposição para tentar coisas novas. Na organização as dificuldades são compensadas, em
grupos, mediante a mobilização do grande espírito empreendedor de alguns colaboradores.
Para facilitar a sobrevivência organizacional e fazer a diferença em cenários dotados de
rápidas mudanças econômicas e tecnológicas, dois diferenciais competitivos se afiguram de
suma importância – a atitude mental positiva e o espírito empreendedor. Assim sendo,
aprender a usar todo o potencial contido no espírito empreendedor dos colaboradores se
transforma em passaporte para o desenvolvimento da corporação.
Uma gestão em que o intra-empreendedorismo é valorizado representa um método
importantíssimo na potencialização do espírito empreendedor no local onde estão
concentrados os inovadores – nas pequenas, médias e grandes organizações. Pode-se dizer
que quando se cria condições internas favoráveis ao surgimento de inovações os intraempreendedores passam a contar com um campo ideal para cultivar seus sonhos de
empreendedores. Como esta questão é relativamente nova do ponto de vista da cultura
organizacional, a área de Gestão de Pessoas precisará ser reestruturada para fornecer o suporte
necessário para que os primeiros passos sejam dados nesse sentido; que passa,
necessariamente, pela valorização crescente do capital humano e na abertura de espaço
apropriado para o surgimento de inovações sustentáveis. Outro fator condicionante é o fato da
existência de poucas organizações grandes e muitas organizações pequenas e médias.
O desafio organizacional é tamanho no sentido de identificar – independentemente do
seu porte – os indivíduos talentosos e aptos a desenvolverem ações intra-empreendedoras. As
pressões políticas, econômicas e sociais fazem com que as organizações sejam projetadas de
forma agigantada – uma vez que as demandas da sociedade modernas são extremamente
complexas. Segundo Pinchot (2000) este é um grande desafio a ser vencido: a necessidade da
convivência com a inovação – independentemente do porte da organização. Pinchot diz que se
faz urgente encontrar uma forma de se ter as vantagens tanto da grandeza como da pequenez
ao mesmo tempo No cenário atual, com grande concentração de pequenas e micro-empresas
9
dominando o mercado, identificar o que há de melhor em temos de invocação sustentável é
crucial ao desenvolvimento e perpetuação das mesmas.
A inovação dificilmente acontece nas grandes organizações sem que esteja presente um
indivíduo ou um pequeno grupo dedicado, de forma apaixonada, a fazê-la acontecer. Quando
essas pessoas deixam a organização e abrem o seu próprio negócio são chamadas de
empreendedoras. Se, por outro lado, tivessem espaço e uma cultura organizacional que os
motivassem a inovar dentro da organização seriam denominados de intra-empreendedoras.
Segundo Pinchot III, Gifford (1989) a importância do intra-empreendedor fica mais
evidente depois que ele deixa a organização. Parece bastante claro que a cultura
organizacional tem um peso acentuado no processo de construção de ações intraempreendedoras. Considerando-se que uma cultura organizacional não pode ser mudada da
noite pro dia, os paradigmas norteadores da filosofia de trabalho da organização precisarão ser
reeditados em conformidade com as demandas oriunda dos cenários presentes ou
prospectados. Fica bem claro na visão de Anders Wall – presidente e executivo-chefe da
Beijerinvest da Suécia, um grande conglomerado europeu que inclui a Volvo e muitas outras
empresas – que as organizações precisam nutrir interesse e valorizar a conduta
empreendedora. Wall diz, em discurso proferido na Câmara de Comércio Sueco-Americano,
Nova Iorque em 1980, que se deve, hoje em dia, apoiar as pessoas com idéias e iniciativa
(empreendedores) porque eles são agentes de mudança e a esperança de dias melhores no
futuro.
A experiência tem mostrado que as empresas bem-sucedidas são aquelas que iniciam
mudanças em tecnologia, marketing ou organização e conseguiram manter uma liderança em
mudanças em relação aos concorrentes. Portanto, os empreendedores são necessários não
somente para iniciar novos empreendimentos em pequena escala, mas também para dar vida
às empresas existentes – em especial as grandes.
O problema é que os empreendedores e as grandes empresas não parecem ser dar be m
juntas, embora devessem necessitar um do outro. O empreendedor necessita dos recursos de
uma grande empresa para testar suas idéias. A empresa grande necessita da força inovadora e
da iniciativa do empreendedor. Este, porém, gosta de ser seu próprio patrão e a cultura
organizacional de uma grande empresa costuma dar pouco espaço para a independência.
Quando o empreendedor se vê sem espaço na organização para articular suas inovações,
apenas uma idéia lhe parece razoável – deixá-la e abrir o seu próprio negócio. As grandes
organizações acreditaram por alguns períodos de tempo que a energia gasta na criação de
novos produtos – bem planejados e com todo o aparato que o marketing era capaz de fornecer
– poderiam substituir a desordem provocada pela conduta apaixonada do empreendedor. Os
estudos realizados sinalizam como sendo esta uma falsa visão. Nas grandes organizações a
inovação nunca acontece sem a instalação de um falso caos.
Reforçando mais uma vez a idéia de que as organizações precisarão gerir mudanças se
quiserem fazer a diferença nos dias atuais, Pinchot (1989) afirma que a maioria dos gestores
sente falta de uma maior liberdade, principalmente nas grandes organizações, no que tange à
produção de mais inovações, mas também teme que o preço do afrouxamento dos controles
seja o caos. Dar maior liberdade e obter maior coordenação e cooperação ao mesmo tempo
parece paradoxal, ou então um sonho utópico. Mas a história da humanidade é uma escalda na
direção de maneiras de se trabalhar em conjunto, as quais produzem, simultaneamente, maior
cooperação e maior liberdade.
A silenciosa submissão dos escravos dos faraós era suficiente para a construção das
pirâmides, mas esse mesmo trabalho escravo nunca teria podido realizar a meta de John F.
Kennedy, de colocar um homem na lua no final da década. Os níveis mais elevados de
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cooperação, envolvendo mente, coração e alma somente são possíveis entre aqueles que se
sentem livres.
A questão da liberdade para os empregados nem sempre foi importante. Norma n
Macrae, editor do The Economist e um dos primeiros defensores do intra-empreendedorismo,
comenta que durante a fase de fabricação de Henry Ford 13, dos 159 países do mundo, cerca de
quarenta enriqueceram porque foram capazes, temporariamente, de aumentar a produtividade
de modo eficiente mediante ações organizacionais de cima para baixo, ou seja: gestores
colocados em um certo nível nos escritórios das organizações, dirigidas de forma
hierárquicas, comandavam aqueles abaixo deles nas linhas de montagem – para trabalharem
de forma mais produtiva.
Essa forma de enriquecimento nos dias atuais enfrenta dois obstáculos: o primeiro está
ligado a um ―problema de gestão de pessoas‖, uma vez que os trabalhadores formados em
qualquer canto do planeta não gostam de ser administrados de cima para baixo; o segundo
obstáculo representa um ―problema de empreendedorismo‖, visto que agora grande parte da
fabricação e a maior parte das tarefas administrativas simples podem ser paulatinamente
automatizadas, de forma que mais trabalhadores podem usar apenas o cérebro, não sendo
necessário ficar sentado em um escritório tentando organizar o que as pessoas abaixo na
hierarquia fazem com suas imaginações.
Parece claro, ao término deste artigo, que cada vez mais a valorização do capital
humano aliado a um desenvolvimento continuado dos empregados se faz imperativo à
conquista dos mercados atuais – globalizados ou influenciados por esta filosofia. No mundo
de hoje, tingido de sustentabilidade e inovação, fazer a diferença está condicionada à
capacidade e velocidade com que as empresas conseguem criar e transformar suas
informações tecnológicas em conhecimentos pertinentes e utilizáveis – socializando-os, em
tempo certo, e tendo como foco sua missão corporativa.
A mudança, além de causar pânico nos acomodados, traz um desconforto, visto que
estes não querem correr atrás de fatos novos, mas sim viver à sombra do que ocorreu no
passado. Essa posição de acomodação tem sua origem em dois momentos: primeiro, quando o
gestor ainda está debutando na empresa e copia o modelo de poder que está em moda naquele
momento organizacional. Assim sendo, se for orientado por um chefe hibernador – fechado às
inovações –, com certeza só poderá desenvolver uma postura também não inovadora. Em
outro momento, esse jovem vai esbarrar em setores da organização que fazem tudo igual –
porque estão no nível da eficiência, e, como as coisas quase sempre dão certo (sob a ótica da
eficiência), ele tende a agir da mesma forma – tentando trazer para sua área padrões, normas,
procedimentos e diretrizes que deverão ser cumpridos e nortear todas as ações da área.
Mudança indica mexer com sentimentos, valores, desejos, expectativas, em fim, com a
mente de todos os empregados e gestores. A maior e melhor mudança que se pode esperar
para qualquer empresa – micro, pequena ou grande – é, certamente, a implantação planejada e
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Henry Ford (Springwells, 30 de julho de 1863 – Dearborn, 7 de abril de 1947) foi um empreendedor
estadunidense, fundador da Ford Motor Company e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de
forma a produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo. A introdução de seu modelo Ford
T revolucionou os transportes e a indústria dos Estados Unidos. Ford foi um inventor prolífico e registrou 161
patentes nos EUA. A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a
baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como "linha de montagem", o qual tinha condições de
fabricar um carro a cada 98 minutos, além dos altos salários oferecidos a seus operários — notavelmente o valor
de 5 dólares por dia, adotado em 1914. (Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre). Link de acesso:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
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sem traumas de uma filosofia de gestão empreendedora onde o santo de casa (intraempreendedor) possa fazer o milagre da inovação dentro da própria casa.
REFERÊNCIAS
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