FLUXOGRAMA DE PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS NO

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FLUXOGRAMA DE PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS NO RAMO
DA CONSULTORIA CONTÁBIL
Iana Neves Trindade1
RESUMO
A gestão de projetos é um assunto muito atual no mercado de
trabalho, pois cada vez mais as empresas visam organizar novos
projetos com um fluxo de gerenciamento de projetos detalhado
com metas bem claras e cronogramas definidos, buscando o
sucesso de seus projetos. Estudos mostram que o tema vem
crescendo muito e que um correto gerenciamento de projetos
traz benefícios para as empresas, podendo ser utilizada na
resolução de problemas e ajudando na tomada de decisão. Um
correto gerenciamento de projetos exige habilidades técnicas e
para isso deve se seguir as seguintes etapas de iniciação,
planejamento,
execução,
monitoramento,
controle
e
encerramento. O presente artigo visa demonstrar a importância
do gerenciamento de projetos e tem como objetivo principal,
analisar o fluxo de processos de gerenciamento de projetos da
Consultoria Contábil X comparando com o fluxo de processos do
PMI (Project Management Institute), apontando as diferenças e
sugerindo melhorias. A pesquisa realizada é uma pesquisa de
caráter exploratório, com pesquisa bibliográfica e com estudo de
caso, pois explora informações de uma empresa e propõem uma
possível solução. Esta pesquisa possui como questão de
pesquisa: Como comparar e melhorar o fluxo de gerenciamento
de projetos da Consultoria Contábil X.
Palavras - chave: Gestão de projetos. Fluxo de gerenciamento
de projetos. Fluxo de processos
ABSTRACT
Nowadays project management is an important subject in
business market, because companies aim organize new projects
with a detailed management projects flow and goals and
timelines well-defined, seeking success of their projects. Studies
show that the subject has grown a lot and that a correct project
management brings benefits to businesses, which can be used
in solving problems and helping in decision making. A correct
project management requires technical skills and this should
follow the following steps of initiation, planning, execution,
monitoring, controlling and closing. This article aims to
demonstrate the importance of project management and aims to
1
Pós-graduada em MBA Executivo em Gestão Empresarial – Faculdade Inedi CESUCA.
Rua Silvério Manoel da Silva, 160 – Bairro Colinas – Cep.: 94940-243 | Cachoeirinha – RS | Tel/Fax. (51) 33961000 | e-mail: [email protected]
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analyze the project flow management consultancy Accounting
Processes X Comparing with the process flow of PMI (Project
Management Institute), pointing out the differences and
suggesting improvements. The research is an exploratory
research with literature research and case study, it explores a
business information and propose a possible solution. This
research has as a research question: How to compare and
improve the flow of project management consultancy Accounting
X.
Keywords: Project management. Flow of project management.
Process flow
1 INTRODUÇÃO
Gerenciamento de projetos é um desafio que exige habilidades técnicas para
alcançar os objetivos e para isso deve seguir as seguintes etapas iniciação,
planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento.
Uma gestão de projetos feita corretamente traz benefícios para as empresas
podendo ser utilizada na resolução de problemas no qual defini precisamente as
tomadas de decisão identificando causa e efeito. (FURTADO, 2011).
Estudos mostram que nos últimos 10 anos o tema gerenciamento de projetos
vem crescendo muito e que nos próximos 20 anos vai continuar crescendo
consideravelmente. (CARVALHO, 2011).
A gestão de projetos é um assunto muito atual no mercado de trabalho, pois
cada vez mais as empresas visam organizar novos projetos com um fluxo de
gerenciamento de projetos detalhado com metas bem claras e cronogramas definidos
com isso busca o sucesso de seus projetos, a gestão de projetos é muito importante
para o sucesso de cada etapa de elaboração de planos de ação caso alguma coisa
surja fora do planejado.
O presente artigo tem como objetivo analisar o fluxo de gerenciamento de
projetos da Consultoria Contábil X realizando pesquisa junto ao PMI (Project
Management Institute) órgão internacional dedicado à disseminação do conhecimento
e ao aprimoramento das atividades de gerenciamento de projetos para assim melhorar
o fluxo utilizado na organização.
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Neste artigo buscamos conhecer a importância do gerenciamento de projetos
e com isso estudar suas áreas de conhecimento e os processos de gerenciamento
sugeridos pelo PMBOK 4ª Edição para que assim consigamos analisar as diferenças
do fluxo de processos utilizado pela Consultoria Contábil X e o sugerido pelo PMI
sugerindo melhorias para que a empresa evoluir no gerenciamento realizado.
Problemas no gerenciamento de projetos vêm causando diversos problemas
para a Consultoria Contábil X por este motivo é de extrema importância que sejam
feitas as devidas analises e ajustes necessários para corrigir as falhas no fluxo
utilizado atualmente.
Este artigo tem uma abordagem quanti-qualitativa feita através da coleta de
dados e análise textual discursiva tendo como fundamento teórico Moraes (2003).
Desta forma, a questão de pesquisa que norteou este estudo foi:
Como
comparar e melhorar o fluxo de gerenciamento de projetos da Consultoria Contábil X?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 . Objetivo Geral
O objetivo geral deste artigo é analisar o fluxo de processos de gerenciamento
de projetos da consultoria contábil X comparando com o fluxo de processos do PMI
(Project Management Institute) apontando as diferenças e sugerindo melhorias.
1.1.2 . Objetivos Específicos
- Identificar o fluxo de gerenciamento de projetos da Consultoria Contábil X,
através dos materiais disponibilizados pela empresa;
- Mapear as informações e o fluxo de gerenciamento de projetos diferentes do
PMI, geradas a partir de pesquisas;
- Elaborar fluxograma da Consultoria Contábil X, através de entrevistas com os
gerentes de projetos;
- Propor melhorias para o fluxo de gerenciamento de projetos da Consultoria
Contábil X.
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1.2
JUSTIFICATIVA
Para Marques e Plonski (2011) no ambiente competitivo dos negócios, os
projetos tem papel importante na gestão estratégica das empresas. Os projetos são
responsáveis pelas mudanças e na implementação das estratégias e inovações que
trazem vantagens competitivas para as organizações.
Gerenciar de forma correta os projetos dentro das organizações traz benefícios
financeiros e de crescimento em pouco prazo e principalmente na questão de
sobrevivência da organização no mercado competitivo, trazendo um diferencial na
forma de gerenciá-la. (FURTADO, 2011).
2
REFERENCIAL TEÓRICO
Segundo Marion, Dias e Traldi (2002, p.38), “O referencial teórico deve conter
um apanhado do que existe, de mais atual na abordagem do tema escolhido, mesmo
que as teorias atuais não façam parte de suas escolhas.”
O referencial teórico permite verificar o estado do problema a ser pesquisado,
sob o aspecto teórico e de outros estudos e pesquisas já realizados (LAKATOS;
MARCONI, 2003).
2.1
GESTÃO DE PROJETOS
Gestão de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades e técnicas para
a execução dos projetos de forma efetiva e eficaz
. Trata-se de uma competência
estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos
projetos com os objetivos de negócios (PMI Project Management Institute).
Para Block e Frame (1998) gestão de projetos é a abordagem relacionada com
a obtenção de trabalho feito a tempo, respeitando o orçamento e cumprimento com
as especificações. O principal centro de interesse está nos resultados obtidos.
Quando os profissionais desenvolvem projetos, eles tentem direcionar os seus
esforços para atingir resultados claramente definidos.
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Segundo Furtado (2011) a gestão de projetos feita corretamente traz benefícios
para as organizações podendo ser utilizada em resoluções de problemas no qual
defini precisamente as tomadas de decisões e ainda identificando causas e efeitos e
possibilita ainda o desenvolvimento da visão de futuro estabelecendo estratégias e
como resultado motivando e inspirando os esforços da equipe.
2.1.1 Projeto
Projeto é um esforço temporário que tem um início e um término definidos,
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O término é
alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses
objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando
o mesmo não for mais necessário. A maioria dos projetos é realizada para criar um
resultado duradouro. Os mesmos também podem ter impactos sociais, econômicos e
ambientais com duração mais longa que a dos próprios projetos. (PMBOK 4ª Edição
– 2008).
2.1.2 Áreas de Conhecimento
O Gerenciamento de projetos possui nove áreas de conhecimento, são elas
segundo PMBOK 4ª Edição:
1. Gerenciamento de integração do projeto;
2. Gerenciamento do escopo do projeto;
3. Gerenciamento de tempo do projeto;
4. Gerenciamento de custos do projeto;
5. Gerenciamento da qualidade do projeto;
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto;
7. Gerenciamento das comunicações do projeto;
8. Gerenciamento de riscos do projeto;
9. Gerenciamento de aquisições do projeto.
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2.1.2.1 Gerenciamento de integração do projeto
Orientar e gerenciar a execução do projeto é o processo de realização do
trabalho definido no plano de gerenciamento para atingir os objetivos. Essas
atividades incluem, mas não estão limitadas a:
• Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
• Criar as entregas do projeto;
• Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe designados para o projeto;
• Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas,
equipamentos e instalações;
• Implementar os padrões e os métodos planejados;
• Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos
como internos à equipe do projeto;
• Gerar dados do projeto, tais como custo, cronograma, progresso técnico e da
qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar previsões;
• Emitir solicitações de mudanças e adaptar mudanças aprovadas no escopo
do projeto, planos, e ambiente;
• Gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos;
• Gerenciar vendedores e fornecedores;
• Coletar e documentar lições aprendidas e implementar as atividades de
melhorias nos processos aprovados.
O gerente de projetos, juntamente com a equipe do projeto, orienta o
desempenho das atividades planejadas e gerencia as diversas interfaces técnicas e
organizacionais que existem dentro do projeto. (PMBOK 4ª Edição – 2008).
2.1.2.2
Gerenciamento do escopo do projeto
O gerenciamento do escopo do projeto visa assegurar que o projeto inclui todo
o trabalho necessário para terminar o projeto com sucesso, gerenciando
principalmente definições e controle do que está e do que não está incluso no projeto
(PMBOK 4ª Edição – 2008).
Gerenciamento do escopo inclui as 5 procesos abaixo:
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
Coletar os requisitos: Processo de definição e documentação das
necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto;

Definir o escopo: Processo de desenvolvimento de uma descrição
detalhada do projeto e do produto;

Criar a EAP: O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e com melhor gerenciamento;

Verificar o escopo: Processo de formalização e aceite das entregas
terminadas do projeto;

Controlar o escopo: Processo de monitoramento do progresso do
escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base do escopo.
2.1.2.3
Gerenciamento de tempo do projeto
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para
gerenciar o término pontual do projeto, que são: (PMBOK 4ª Edição – 2008).

Definir as atividades: Processo de identificação das ações específicas a
serem realizadas para produzir as entregas do projeto;

Sequenciar as atividades: Processo de identificação e documentação
dos relacionamentos entre as atividades do projeto;

Estimar os recursos da atividade: Processo de estimar os tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade;

Estimar as durações da atividade: Processo de estimar o número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas
com os recursos estimados;

Desenvolver o cronograma: Processo de análise das sequências das
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando
criar o cronograma do projeto;

Controlar o cronograma: Processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças
necessárias na linha de base do cronograma.
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2.1.2.4
Gerenciamento custos do projeto
Segundo PMBOK 4ª Edição, o gerenciamento de custos inclui os processos
envolvidos no orçamento e controle de custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do orçamento aprovado, seguindo os 3 processos a seguir:

Estimar os custos: Processo de estimar os recursos monetários
necessários para concluir as atividades do projeto;

Determinar o orçamento: Processo de agregação dos custos estimados
de atividades individuais ou pacote de trabalho estabelecendo uma linha de custos
autorizada;

Controlar os custos: Processo de monitoramento do andamento
dos custos do projeto realizando atualizações no orçamento e gerenciamento das
mudanças.
2.1.2.5
Gerenciamento da qualidade do projeto
Para o PMBOK 4ª Edição, o gerenciamento da qualidade inclui os processos e
atividades determinadas pela política de qualidade determinada pela organização,
determinando seus objetivos e responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as
necessidades para os quais foi empreendido, seguindo os 3 processos a seguir:

Planejar a qualidade: Processo de identificar os requisitos e/ou padrões
de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto
demonstrará a conformidade;

Realizar a garantia da qualidade: Processo de auditoria dos requisitos
de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir
que sejam usados os padrões de qualidade estabelecidos;

Realizar o controle de qualidade: Processo de
monitoramento
e
registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
2.1.2.6
Gerenciamento de recursos humanos do projeto
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A gestão dos recursos humanos do projeto incluem organização e
gerenciamento da equipe do projeto. Embora os papéis e responsabilidades
específicas dos membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de
todos no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. O
envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início agregam seus
conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com
o projeto. (PMBOK 4ª Edição – 2008). São processos da Gestão de Recursos
Humanos:

Desenvolver o plano de recursos humanos: O processo de identificação
e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações
hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal;

Mobilizar a equipe do projeto: O processo de confirmação da
disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir
as designações do projeto;

Desenvolver a equipe do projeto: O processo de melhoria de
competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto;

Gerenciar a equipe do projeto: O processo de acompanhar o
desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e
gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
Para PMBOK 4ª Edição (2008) a equipe de gestão de projetos é responsável
pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança, como iniciação,
planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases
do projeto.
2.1.2.7
Gerenciamento das comunicações do projeto
Segundo PMBOK 4ª Edição, o gerenciamento das comunicações inclui os
processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas,
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
apropriada. Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as partes interessadas no
projeto. Gerenciamento das comunicações é composto pelos seguintes processos:
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
Identificar as partes interessadas: Processo de identificação de todas as
pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação
das informações relevantes relacionadas aos interesses do projeto;

Planejar
as
comunicações:
Processo
de
determinação
das
necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma
abordagem de comunicação;

Distribuir informações: Processo de distribuir as informações para as
partes interessadas, conforme planejado;

Gerenciar as expectativas das partes interessadas: Processo de
comunicação e interação com as partes interessadas para atender às necessidades
e solucionar as questões à medida que ocorrerem;

Reportar o desempenho: Processo de coleta e distribuição das
informações de desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do
progresso e previsões.
2.1.2.8
Gerenciamento de riscos do projeto
Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,
identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos
de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto
dos eventos negativos no projeto e são compostas pelas seguintes processos:

Planejar o gerenciamento dos riscos: Processo de definição de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto;

Identificar os riscos: Processo de determinação dos riscos que podem
afetar o projeto e de documentação de suas características;

Realizar a análise qualitativa dos riscos: Processo de priorização dos
riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto;

Realizar a análise quantitativa dos riscos: Processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto;
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
Planejar as respostas aos riscos: Processo de desenvolvimento de
opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos
do projeto;

Monitorar e controlar os riscos: Processo de implementação de planos
de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento
dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos
processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.
2.1.2.9
Gerenciamento de aquisições do projeto
Gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto, abrangendo os
processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são
necessárias para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos
por membros autorizados da equipe do projeto, e é composto pelos seguintes
processos:

Planejar as aquisições: Processo de documentação das decisões de
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em
potencial;

Realizar as aquisições: Processo de obtenção de respostas de
fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato;

Administrar as aquisições: Processo de gerenciamento das relações de
aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realizações de mudanças e
correções conforme necessário;

Encerrar as aquisições: Processo de finalizar todas as aquisições do
projeto.
2.2 FLUXOGRAMA
Fluxograma é a forma de demonstrar a realização de determinado trabalho a
partir de gráficos, através dele podemos identificar novas formas de trabalho
promovendo mudanças a partir de detalhamentos das ações e fases do processo.
(Site do Administrador – Fluxograma de trabalho)
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A importância do fluxograma está no fato de constituir o mais poderoso
instrumento para simplificar o entendimento do trabalho. Assim como o
organograma é um instrumento gráfico para estudo da estrutura da empresa, o
fluxograma é o estudo do seu funcionamento. (Site do Administrador –
Fluxograma de trabalho)
Segundo PMBOK:
O fluxograma é uma representação gráfica de um processo que mostra
as relações entre as etapas do processo. Existem muitos estilos, mas todos
os fluxogramas de processos mostram as atividades, os pontos de decisão e
a ordem de processamento. Durante o planejamento da qualidade, a
elaboração de fluxogramas pode ajudar a equipe do projeto a prever os
problemas de qualidade que podem ocorrer. Estar ciente sobre os problemas
em potencial pode resultar no desenvolvimento de procedimentos de teste ou
abordagens para lidar com eles.
Figura1: Fluxograma
Fonte: PMBOK 4ª Edição – 2008
Para o site Dicio (http://www.dicio.com.br/fluxograma) fluxograma é um 1
diagrama para representação de um algoritmo. 2 Representação gráfica, por
símbolos especiais, da definição, análise ou método de solução de um problema.
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Figura 2: Exemplo de fluxograma utilizado para montar o fluxo de gerenciamento de projetos.
Fonte: PMBOK 4ª Edição – 2008
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3 METODOLOGIA
Metodologia consiste na definição de onde, como (campo de observação),
com o que (instrumento) e quanto (utilização de provas para demonstrar os
resultados) a pesquisa será realizada, ou seja, os métodos, as técnicas e os
materiais utilizados para realizar o trabalho (GIL, 2008).
A metodologia pode ser definida quanto aos objetivos da pesquisa e
quanto aos procedimentos técnicos da pesquisa.
3.1 OBJETIVO DA PESQUISA
Com base nos objetivos da pesquisa, Gil (2008) diz que se pode classificálas como pesquisas exploratórias, pesquisas descritivas e pesquisas
explicativas.
As pesquisas exploratórias tem por objetivos familiarizar o pesquisador
com o problema para conseguir torná-lo mais claro, mais explicado. A pesquisa
descritiva tem por objetivo a descrição das características de certa população ou
fenômeno, estabelecendo comparações entre as variáveis que se fazem
presente. E, as pesquisas explicativas, “juntamente com as exploratórias, são as
que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a
atuação prática”. Podem assumir formato de pesquisa descritivo-exploratória
(GIL, 2008, p.42).
Como o presente estudo explora informações de uma empresa, e
propõem uma possível solução, pode-se então classificá-la quanto aos seus
objetivos, como pesquisa exploratória de caráter descritivo.
3.2 PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS DA PESQUISA
Para Gil (2008), os procedimentos técnicos da pesquisa, servem para
confrontar a visão teórica com os dados da realidade prática e empírica. O autor
classifica, entre outros, os procedimentos técnicos das pesquisas como pesquisa
bibliográfica e estudo de caso.
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A pesquisa bibliográfica é realizada em materiais já publicados, como
livros, revistas, artigos, teses, dissertações, e não tem levantamento de campo.
O estudo de caso geralmente é realizado através de observações diretas
das tarefas das pessoas e fenômenos estudados, e faz uso de entrevistas,
questionamentos, entre outros, para buscar explicações e interpretações das
ocorrências dentro do grupo (GIL, 2008).
O presente estudo pode ser classificado, quanto aos procedimentos
técnicos de pesquisa, como pesquisa bibliográfica, num primeiro momento e,
depois, como um estudo de caso. Pois, faz uma análise de uma única empresa
analisando o fluxo de gerenciamento de projetos e propondo melhorias.
3.3 COLETA DE DADOS
A coleta realiza-se por meio de pesquisa em livros, na pesquisa
bibliográfica, e, na parte prática na empresa, a coleta de dados é realizada
através de entrevistas não estruturadas com as pessoas envolvidas na área.
Utilizam-se como ferramentas de coleta de dados, entrevistas não
estruturadas, observações, conversas informais e documentos e procedimentos
escritos da empresa. Isto porque o estudo de caso dá a liberdade de usar mais
ferramentas de coleta de dados.
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Os dados coletados serão tratados a partir de uma análise descritiva.
Como afirma Yin (2001), a análise dos dados, em um Estudo de Caso, consiste
na compreensão dos dados a fim de validar ou refutar os objetivos iniciais do
estudo. Assim, é realizada a análise dos dados qualitativos do presente Estudo
de Caso, observando que o objetivo da análise dos dados é sintetizar as
informações completadas, de forma que estas viabilizem respostas às perguntas
da pesquisa em foco.
4 ANALISE DOS DADOS
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Esta etapa descreve os resultados da análise realizada no fluxo de
gerenciamento de projetos da Consultoria Contábil X.
4.1 IDENTIFICAR O FLUXO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA
CONSULTORIA CONTÁBIL X
A Consultoria Contábil X possui mais de 20 anos e trabalha com clientes
de médio e grande porte no ramo da contabilidade.
Nos últimos anos verificou-se que o fluxo de gerenciamento de projetos
utilizado deve ser revisto e melhorado para melhor desempenho das atividades
da empresa e dos projetos a serem executados.
4.2 ELABORAR FLUXOGRAMA DA CONSULTORIA CONTÁBIL X
A Consultoria Contábil X não possui um fluxograma desenhado para o
fluxo de gerenciamento de projetos. Para elaborar o mesmo, foi realizado estudo
com 3 gerentes de projetos, sendo que a empresa possui 6 gerentes. Foi
entregue para cada gerente de projetos, o fluxograma de gerenciamento de
projetos utilizado no PMBOK 4ª Edição, e solicitados que os mesmos marcassem
quais processos são utilizado na organização. Segue abaixo os processos
marcados pelos gerentes:
Os processos abaixo foram os indicados como realizados pela empresa,
pelo Gerente 1:
1) Processo de Iniciação: Desenvolver o termo de abertura e Identificar
as partes interessadas;
2) Processo de Planejamento: Coletar os requisitos, Definir as
atividades, Sequenciar as atividades, Estimar os recursos das atividades,
Estimar as durações das atividades, Desenvolver o cronograma, Planejar
aquisições e Identificar os riscos;
3) Processo de Execução: Mobilizar a equipe do projeto, Gerenciar a
equipe do projeto, Conduzir as aquisições, Orientar e gerenciar a execução do
projeto, Realizar a garantia do projeto, Distribuir informações e Gerenciar as
expectativas das partes interessadas;
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4) Processo de Monitoramento e Controle: Controlar o cronograma,
Controlar os custos, Verificar o escopo, Controlar o escopo, Monitorar e controlar
o trabalho do projeto, Realizar o controle integrado de mudanças, Administrar as
aquisições, Monitorar e controlar os riscos e Realizar o controle da qualidade;
5) Processo de Encerramento: Encerrar o projeto ou a fase e Encerrar
as aquisições.
Segue abaixo imagem ilustrativa onde os processos circulados em
vermelho:
Figura 3: Visão Geral dos processos do gerenciamento de projetos
Fonte: PMBOK 4ª Edição modificado pela autora.
Os processos abaixo foram os indicados como realizados pela empresa,
Gerente 2:
1) Processo de Iniciação: Desenvolver o termo de abertura e Identificar
as partes interessadas;
2) Processo de Planejamento: Coletar os requisitos, Definir as
atividades, Criar EAP, Sequenciar as atividades, Estimar os recursos das
atividades, Determinar orçamento, Desenvolver o cronograma e Desenvolver o
plano de gerenciamento de projetos;
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3) Processo de Execução: Mobilizar a equipe do projeto, Gerenciar a
equipe do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Realizar a garantia
do projeto, Distribuir informações e Gerenciar as expectativas das partes
interessadas;
4) Processo de Monitoramento e Controle: Controlar o cronograma,
Verificar o escopo, Controlar o escopo, Monitorar e controlar o trabalho do
projeto;
5) Processo de Encerramento: Encerrar o projeto ou a fase.
Segue abaixo imagem ilustrativa onde os processos circulados em
vermelho:
Figura 4: Visão Geral dos processos do gerenciamento de projetos
Fonte: PMBOK 4ª Edição modificado pela autora.
Os processos abaixo foram os indicados como realizados pela empresa,
Gerente 3:
1) Processo de Iniciação:
2) Processo de Planejamento: Coletar os requisitos, Definir as
atividades, Sequenciar as atividades, Estimar os recursos das atividades,
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Determinar orçamento, Desenvolver o cronograma e Desenvolver o plano de
gerenciamento de projetos;
3) Processo de Execução: Mobilizar a equipe do projeto, Gerenciar a
equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto, Orientar e gerenciar a
execução do projeto, Realizar a garantia do projeto, Distribuir informações e
Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
4) Processo de Monitoramento e Controle: Controlar o cronograma,
Verificar o escopo, Controlar o escopo, Monitorar e controlar o trabalho do projeto
e Reportar o desempenho;
5) Processo de Encerramento:
Segue abaixo imagem ilustrativa onde os processos circulados em
vermelho:
Figura 5: Visão Geral dos processos do gerenciamento de projetos
Fonte: PMBOK 4ª Edição modificado pela autora.
Analisando as imagens da Figura 5 com as marcações dos gerentes de
projetos, identificamos que as respostas não são iguais. Foram considerados os
processos com maior marcação para realizar o fluxograma da Consultoria
Contábil X.
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Fluxograma da Consultoria Contábil X:
Figura 6: Fluxograma da Consultoria Contábil X:
Fonte: Consultoria Contábil X elaborado pela autora.
4.3 MAPEAR AS INFORMAÇÕES E O FLUXO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DIFERENTES DO PMI
Realizando a comparação do fluxo proposto pelo PMBOK 4ª Edição e o
fluxo realizado pela Consultoria Contábil X, podemos verificar que existem vários
processos
que a empresa não utiliza e que são de suma importância para que
o projeto atinja o resultado proposto.
Abaixo o mapeamento da análise dos fluxos:
1) Processo de Iniciação: nesta etapa a Consultoria Contábil X executa
todos os processos propostos pelo PMBOK, atingindo 100%;
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2) Processo de Planejamento: nesta etapa dos 20 processos propostos
pelo PMBOK a empresa faz somente 8 processos, chegando à 40%;
3) Processo de Execução: nesta etapa dos 8 processos propostos pelo
PMBOK a empresa faz 5 processos, atingindo 62,5% dos processos;
4) Processo de Monitoramento e Controle: nesta etapa dos 10 processos
propostos pelo PMBOK a empresa faz 5 processos, chegando à 62,5% dos
processos propostos;
5) Processo de Encerramento: nesta etapa dos 2 processos propostos
pelo PMBOK a empresa faz 1 processos, atingindo 50%;
4.4 PROPOR MELHORIAS PARA O FLUXO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DA CONSULTORIA CONTÁBIL X
Analisando as informações acima podemos dizer que a Consultoria
Contábil X não utiliza diversos processos importantes, o que pode gerar
consequências graves no projeto. Por ser uma empresa de pequeno porte,
alguns processos não são tão importantes, mas alguns devem ser
implementados com maior urgência, são eles:
 No processo de planejamento: todos os processos ligados a custos,
qualidade, riscos e desenvolvimento de RH;
 No processo de execução: processo de garantia de qualidade e
desenvolvimento da equipe;
 No processo de monitoramento e controle: processo de controle de
custos, controle de mudanças, monitoramento de riscos e controle de qualidade;
 No processo de encerramento: nesta etapa o processo não é de muita
importância para a empresa podendo aguardar para ser implementado.
Detalhando
os
processos
que
segundo
o
estudo
devem
ser
implementados com maior urgência:
 Processos ligados a custos: por ser uma empresa de pequeno porte e
que trabalha somente com projetos, a implantação destes processos é de
extrema importância para a Consultoria Contábil X, pois sem isso a empresa não
consegue ter controle dos custos, e também perde no planejamento pois não
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consegue definir qual projeto é de maior importância para a empresa e qual deve
controlar melhor os custos;
 Processos ligados a qualidade: os processos ligados a qualidade são
importantes para evitar o retrabalho dentro dos projetos, a Consultoria Contábil
X está com problemas sérios ligados a está área, tendo vários retrabalhos que
geram custos para a empresa com isto os processos ligados a qualidade devem
ser implantados com urgência;
 Processos ligados a riscos: a análise de riscos é importante para o
planejamento e mitigação de problemas futuros, fazendo um bom mapeamento
de riscos a Consultoria Contábil X evitaria diversos desgastes desnecessários e
evitaria custos desnecessários ao decorrer dos projetos;
 Processos ligados a desenvolvimento de RH: desenvolvimento de RH
afeta diversas áreas como planejamento, qualidade e execução, pois tendo
implementado os processos de desenvolvimento de RH, a consultoria ganha no
decorrer dos projetos, pois profissionais motivados e bem treinados geram
melhores resultados;
 Processos ligados a controle de mudanças: o controle de mudanças é
importante pois afeta os processos contratuais e os custos do projeto, sem este
devido controle a empresa perde receita e aumenta os custos do projeto.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise dos resultados do estudo realizado na Consultoria Contábil X,
traz evidências que a empresa necessita de uma gestão de projetos mais efetiva
e que ao realizar a implantação de processos importantes no fluxo de
gerenciamento de processos terá ganhos importantes em seus projetos.
Realizando os processos de custos, qualidade, riscos, RH e controle de
mudanças, conseguirá ter uma diferenciação entre seus projetos e entender
melhor cada projeto, identificando riscos importantes antes mesmo do projeto
iniciar, com isso auxiliando na tomada de decisões estratégicas para a empresa.
6 REFERÊNCIAS
Rua Silvério Manoel da Silva, 160 – Bairro Colinas – Cep.: 94940-243 | Cachoeirinha – RS | Tel/Fax. (51) 33961000 | e-mail: [email protected]
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FURTADO, Daiani – A importância do gerenciamento de projetos nas
organizações. Maringá, 2011.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisas. 4. ed. São Paulo:
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Metodologia Científica – 5ª Edição. São Paulo; Atlas, 2003.
MARION, José Carlos; DIAS, Reinaldo; TRALDI, Maria Cristina. Monografia
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MORAES, Renato de Oliveira; KRUGLIANSKAS, Isak, 2011, O gerente de
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RODRIGUES, Marcos Thadeu – Gestão de projetos abordagem conceitual.
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