Administração do Controle à Decisão

Administração do Controle à Decisão / Gestão Financeira e Gestão Educacional
ADMINISTRAÇÃO
DO
CONTROLE À DECISÃO
GESTÃO FINANCEIRA
E
GESTÃO EDUCACIONAL
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Administração do Controle à Decisão / Gestão Financeira e Gestão Educacional
2
Administração do Controle à Decisão / Gestão Financeira e Gestão Educacional
Organizadores
Benedito Geovani Martins de Paiva
Fábio Luiz de Carvalho
Juarez Monteiro de Rezende
Autores:
Adriana Cristina Moreira
Antônio Robles Junior
Benedito Geovani Martins de Paiva
Claudia Marinho Ribeiro
Cristiano Tadeu Martins
Evânio de Carvalho Cruz
Fábio Luiz de Carvalho
José Heraldo dos Santos
Juarez Monteiro de Rezende
Luiz Carlos Vieira Guedes
Maria Conceição da Silva
Matheus Ramos Trolesi
Melissa Toti Ribeiro
Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos
Ramires Ribeiro Pereira
Ronã Rinston Amaury Mendes
Sinval Caputo Costa
Solange Moreira Dias de Lima
Thiago Luís Nogueira Silva
Tonni Eustáquio Moroli Caputo Costa
Wellington Espanha Moreira
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Administração do Controle à Decisão / Gestão Financeira e Gestão Educacional
Diagramação: José Heraldo dos Santos
Capa/ Ilustração: José Heraldo dos Santos
Revisão: Benedito Geovani Martins de Paiva e José Heraldo dos Santos
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em
computador ou transmitida de qualquer forma e por quaisquer meios, eletrônicos,
mecânicos, por fotocópia, gravação ou outros, sem a permissão expressa e escrita
do titular dos direitos autorais.
Administração Financeira: Do controle à Decisão, Gestão
Financeira e Gestão Educacional / Benedito Geovani Martins de
Paiva; Fábio Luiz de Carvalho e Juarez Monteiro de Rezende
(organizadores)
- 1a Ed. – Minas Gerais: Brasil Editora, 2015.
ISBN: 978-85-67036-02-1
1.
Administração 2. Financeira 3. Controle e Decisão 4.
Educação financeira 5. Balanço
6. Auditória 7. Finanças I. PAIVA, Benedito Geovani Martins;
CARVALHO, Fábio Luiz de; REZENDE, JUAREZ, Monteiro
de.
Contato: [email protected]
Brasil Editora Ltda
www.brasileditora.com
2015
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Administração do Controle à Decisão / Gestão Financeira e Gestão Educacional
SUMÁRIO
GESTÃO FINANCEIRA
Apresentação ..............................................................................................7
Balanço Intelectual: Estudo das Metodologias para Mensuração do Capital
Intelectual ................................................................................................... 9
Planejamento Financeiro: Ferramenta de Gestão Financeira Para Mpe’s
................................................................................................................... 27
Auditoria Interna como Ferramenta de Gestão, Combate e Erros e Fraudes
nas Empresas ............................................................................................ 43
Modelos para Análise e Concessão de Crédito ........................................ 55
Gestão de Políticas de Crédito e Cobrança .............................................. 69
Finanças Pessoais: a Propensão ao Endividamento de Jovens
Consumidores Brasileiros ........................................................................ 81
Metodos para Análise e Concessão de Créditos Bancário as Micro e
Pequenas Empresas .................................................................................. 93
A Utilização da Contabilidade de Custos para Tomada de Decisão: O Caso
do Arranjo Produtivo Local - Apl - de Santa Rita do Sapucaí – MG
................................................................................................................. 107
Sistemas de Medição de Desempenho: Indicadores Financeiros e não
Financeiros ............................................................................................. 121
Ipo (Initial Public Offering) Conceito e Orientações para Investir em
Ações ...................................................................................................... 139
GESTÃO EDUCACIONAL
Gestão de Horários no Ensino Superior Privado: Combatendo a Resilição
com Inovação ......................................................................................... 157
Atribuições do Gestor em uma Instituição de Ensino Superior: Liderança e
Equipe de Trabalho ................................................................................ 173
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Gestão Financeira
APRESENTAÇÃO
É com grande satisfação que apresentamos o livro Administração: do
controle a decisão. A ideia básica do livro foi a de organizar, estruturar e divulgar
o contínuo trabalho no âmbito da administração nas empresas possibilitando o
controle de decisões principalmente envolvendo as gestões financeira e
educacional.
Os capítulos foram estruturados à partir de uma coletâneas de artigos,
resultados de pesquisas em periódicos, monografias, dissertações, teses, iniciação
científica e trabalho de conclusão de curso, dos universitários do curso de
especialização em Auditória, Controladoria e Finanças.
Nesses capítulos serão tratados de assuntos polêmicos como metodologia
para avaliar o capital intelectual, assim como, assuntos práticos do nosso
cotidiano como auditoria, análise de crédito e cobrança, planejamento financeiro,
sistema de avaliação de desempenho e finanças pessoais.
Os primeiros capítulos foram divididos sobre a administração sendo o
total de dez, estes primeiros capítulos tratam dos principais conceitos da
Administração do Controle à Decisão procurando aplicá-los às atividades
práticas nas empresas (companhias) sobre gestão financeira, no que se refere aos
investimentos em ações na bolsa de valores apesar de atual conjuntura nacional
de recessão econômica que se encontra o nosso país, e para finalizar os dois
capítulos finais sobre a gestão educacional, demonstrando assuntos relacionados
a gestão de horários no ensino superior privado e atribuições de um gestor de
ensino superior
Os capítulos são importantes, mesmo para os que conhecem a
administração dentro de uma empresa sendo seus mais variados ramos de
atividades, controlando estoques internos e externos, setores administrativos,
fabricação, comunicação e marketing, recursos humanos e outros, onde muitas
vezes além de controlar todos os departamentos internos e externos somos
levados a tomar diversas decisões na administração de uma empresa, podendo ser
uma micro, média ou grande empresa.
Muitas vezes também temos que controlar a gestão financeira e
educacional nas escolas públicas ou privadas. Estas instituições de ensino são
consideradas também como empresas e nada como administrar a gestão
educacional no mundo globalizado. Apesar de muitos intelectuais terem um
preconceito quando mencionamos que uma escola, faculdade ou universidade
não são consideradas como empresa, é uma empresa, mas por eles são empresas
de prestação de serviços de conhecimento e ensino. Estas empresas possuem
muitas vezes um número de alunos muito significativo na economia de muitas
cidades de nosso país. Algumas faculdades possuem mais de 35 mil
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Gestão Financeira
universitários contribuindo muito na economia de um município. Consideradas
como cidades universitárias.
Agradeço os Organizadores deste livro por realizar o trabalho de
diagramação, capa, ilustração e apresentação desta obra. Porque sei as
dificuldades encontradas por estes em nosso cotidiano sobre uma pesquisa
científica. Como professor de metodologia do trabalho científico, sei que os
nobres colegas passaram muitas horas elaborando questionários, realizando
relatórios para o curso de doutoramento em Administração e Gestão Educacional,
mas estas horas sacrificadas em pesquisa originaram esta obra.
Não poderia deixar de agradecer também aos acadêmicos do curso de
especialização em Auditoria, Controladoria e Finanças que realizaram um árduo
trabalho de pesquisa científica para suas monografias ou trabalhos de conclusão
de curso orientados pelos organizadores, que dedicaram tempo ao estudo,
superando expectativas, nos vários capítulos publicados apresentados deste
Livro.
Não poderia de deixar de agradecer ao Instituto Federal de Educação,
Ciência e Tecnologia do Sul de Minas Gerais (IFSULDEMINAS), pela
oportunidade de motivar, e patrocinar esta obra.
Finalmente, agradeço todas as esposas, maridos, namoradas, namorados,
filhos e filhas envolvidos com os autores, que de alguma forma tiveram
sacrificada sua convivência familiar para a realização desta magnífica obra
literária científica contribuindo de alguma forma com o conhecimento científico
de nosso país.
Prof. Ms. José Heraldo dos Santos
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Gestão Financeira
BALANÇO INTELECTUAL: ESTUDO DAS METODOLOGIAS
PARA MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
Benedito Geovani Martins de Paiva,
[email protected]
Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos
[email protected]
Melissa Toti Ribeiro
[email protected]
RESUMO
O capítulo tem o objetivo apresentar e sugerir uma metodologia de mensuração do
Capital Intelectual para compor as Demonstrações Contábeis tradicionais. A Ciência
Contábil vem ao longo do tempo pesquisando diversos métodos para a mensuração do
capital intelectual, mas apesar de todo o avanço ainda existem poucos instrumentos para
evidenciar, analisar e disponibilizar aos usuários das informações contábeis, o valor do
capital intelectual. A grande dificuldade de mensuração do capital intelectual está nas
características de volatilidade e subjetividade. Capital Intelectual representa a capacidade
do individuo em aplicar o conhecimento nas mais diversas situações bem como sua
capacidade de inovar e transformar ideias em produtos, serviços ou mesmo processo.
Surge assim as questões que motivaram o presente capítulo, como mensurar o capital
intelectual? Existem métodos para calculo do valor do capital intelectual? Nessa direção,
optou-se por investigar na literatura disponível estudos já publicados em livros, revistas,
jornais e periódicos que abordam o tema “capital intelectual”, especificamente métodos
e/ou modelos para a sua mensuração, utilizando a metodologia da pesquisa bibliográfica.
Entre os métodos destacados pela literatura o que melhor atende aos objetivos do capítulo
é o de Skandia. Esse modelo abrange indicadores sob o foco financeiro, humano, do
cliente, do processo, e da renovação e desenvolvimento. Cabe aos profissionais de
Contabilidade estudos adicionais a respeito do método proposto para mensuração do
Capital Intelectual.
Palavras chaves: Capital Intelectual, Modelo de Skandia e Subjetividade
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Gestão Financeira
1 INTRODUÇÃO
No mundo globalizado, o conhecimento destaca-se como um dos fatores
mais crítico de sucesso, sobrepondo-se à própria matéria prima, ao processo
produtivo e aos bens de capital. As empresas necessitam cada vez mais de
profissionais com conhecimento de tecnológicas, logística, vendas, produção,
finanças, comunicação, entre outros. Os ativos intelectuais tornaram-se os
elementos mais importantes no mundo dos negócios, responsáveis pelo
desempenho das empresas e constituem vantagem competitiva num mercado
cada vez mais exigente. Nesse contexto, a mensuração do Capital Intelectual
passa a despertar interesses tanto do mundo acadêmico quanto empresarial,
devido a sua relevância para o valor de uma organização, chegando a ser
considerado por muitos empresários como um dos seus principais ativos.
A Ciência Contábil vem ao longo do tempo pesquisando diversos
métodos para a mensuração do capital intelectual, mas apesar de todo o avanço
ainda existem poucos instrumentos para evidenciar, analisar e disponibilizar aos
usuários das informações contábeis o valor do capital intelectual. O valor de uma
empresa é representado por ativos tangíveis e intangíveis, que geram benefícios
futuros, sendo que o grande problema para apresentar um valor contábil mais
próximo do seu valor de mercado é a mensuração do ativo intangível, onde se
inclui o Capital Intelectual. A adoção das Normas Internacionais de
Contabilidade representou um avanço na Ciência Contábil como fornecedora de
informações econômicas e financeiras para a tomada de decisão, porém, a
Ciência Contábil ainda não desenvolveu uma metodologia adequada para
mensurar e apresentar nos Demonstrativos Contábeis a mensuração do capital
intelectual.
Daí são questões que motivaram o presente capítulo: Como mensurar o
capital intelectual? Existem métodos para calcular o valor do capital intelectual?
Tem-se como objetivo apresentar e sugerir uma metodologia de mensuração do
Capital Intelectual para compor as Demonstrações Contábeis tradicionais. Nessa
direção, optou-se por investigar na literatura disponível estudos já publicados em
livros, revistas, jornais e periódicos que abordam o tema “capital intelectual”,
especificamente métodos e/ou modelos para a sua mensuração, utilizando a
metodologia da pesquisa bibliográfica.
A importância deste estudo se justifica diante do crescimento da
sociedade do conhecimento, dos investimentos em educação e treinamento
contínuo que estão mudando os paradigmas empresariais e a forma de valorizar
uma empresa, a fim de obterem vantagem competitiva e valor de mercado.
O texto encontra-se estruturado em cinco partes, incluindo a introdução
como primeira parte. Na segunda parte, apresentam-se os diversos conceitos de
capital intelectual na perspectiva de alguns autores estudiosos do tema; na
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Gestão Financeira
terceira parte é abordado o posicionamento de autores da área contábil diante do
desafio de introduzir às Demonstrações Contábeis tradicionais parâmetros para
evidenciar, medir e mensurar o verdadeiro valor do Capital Intelectual; na quarta
e quinta parte apresenta-se alguns modelos/métodos de mensuração do Capital
Intelectual com análise e comentários sobre como poderão contribuir e
enriquecer as Demonstrações Contábeis.
2 CAPITAL INTELECTUAL
Genericamente, o Capital Intelectual pode ser definido como um
conjunto de valores e conhecimentos de uma empresa que lhe proporcionam
vantagem competitiva no mercado. Constitui a matéria intelectual como
conhecimento, informações, experiências e propriedade intelectual. Apresenta a
característica de intangibilidade, não podendo ser tocado, porque não possui
existência física, mas agregam valores reais à organização. No entanto, conforme
apresentado a seguir, não existe um conceito ou significado único para a
expressão “capital intelectual”, mas todos consideram a sua importância para o
valor da organização.
Stewart (2002), relata que o capital intelectual foi umas dos grandes
fatores que impulsionaram o crescimento e desenvolvimento das empresas. Para
o autor, o capital intelectual é um intangível formado pelas habilidades,
capacidades, expertise, culturas, lealdade, dentre outros. São ativos do
conhecimento, mais importante do que os ativos tangíveis para determinar o
sucesso ou fracasso de uma empresa. Obter habilidades, disseminar o
conhecimento estratégico de forma inovadora, prática e original a todos os níveis
hierárquicos da empresa são fatores determinantes para o sucesso empresarial.
Entre os muitos obstáculos para a mensuração do Capital Intelectual pela
Ciência Contábil destacam-se algumas características subjetivas de difícil
mensuração, principalmente pela sua volatilidade, como a intangibilidade uma
vez que não possui existência física. São outras características: a inconstância,
pois não existe garantia da sua permanência na empresa; recurso ilimitado, que
significa que o reconhecimento compartilhado permanece com o doador e ao
mesmo tempo enriquece o recebedor; a difícil Identificação, que podem ser
traduzida em questões como: onde encontrá-los? Quem os possui? Quais os
responsáveis por sua gestão? Enfim, ainda Stewart (2002), ainda considera como
obstáculo a diversidade de forma como o conhecimento é apresentado, como
pesquisa, relatórios, livros, modelos, métodos.
Já Stefano et. al. (2014), consideram o Capital Intelectual tão importante
quanto o Capital Financeiro para se atingir objetivos organizacionais.
Consideram que o Capital Intelectual é a capacidade de utilizar o conhecimento
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Gestão Financeira
do indivíduo para que a empresa atinja as metas, remunere o Capital Financeiro,
se possível, acima do custo de oportunidade.
Para Doyle e O’Connor (2013), o Capital Intelectual representa a
capacidade do indivíduo em aplicar o conhecimento nas mais diversas situações
bem como sua capacidade de inovar e transformar ideias em produtos, serviços
ou mesmo processo. Isto é, a capacidade de transferir conhecimento de um
contexto para outro, quer seja, por processos de inovação, imitação, adaptação ou
conversão.
Para Malhotra (2005), o termo Capital Intelectual abrange um conjunto
de elementos como: Capital Humano, Capital Relacional ou de clientes,
propriedade intelectual, conhecimento tácito, ativos intelectuais, pesquisa e
desenvolvimento, Capital Estrutural ou Organizacional, inovação, conhecimento
codificado, tecnologias de informação, entre outros. Enquanto Bassan e
Hauschildt (2005), entendem que o capital intelectual é formado por três
componentes: capital humano, capital estrutural e capital de clientes, sendo que o
capital humano representa toda capacidade, conhecimento, habilidade e
experiência individuais dos empregados e proprietários para criação e
desenvolvimento de produtos e serviços inovadores para atrair e satisfazer os
clientes da melhor maneira possível.
Sharabati, Jawad e Bontis (2010), enfatizam a perspectiva
organizacional, referindo-se ao Capital Humano como a fonte de inovação e
renovação estratégica. Para tal, Afonso (2013), relata que deve ser combinado
com elementos relacionais e estruturais na organização para criar valor. As
empresas com estratégia focada na gestão de Recursos Humanos, reconhecendo
que as pessoas possuem habilidades preciosas, desenvolvem vantagem
competitiva contínua frente aos concorrentes.
Stefano et. al. (2014), entende que o Capital Humano é um pré-requisito
para continuar a aprender e auxilia na acumulação de novos conhecimentos e
habilidades dentro da organização, considerado como a alma das organizações,
agregando três componentes distintos: competências, atitudes e agilidade
intelectual. Wadongo; Kambona; Odhuno (2011), entendem competência como
conhecimento tácito e as aptidões mais visíveis dos indivíduos.
As atitudes representam uma dimensão comportamental, influenciada
pela motivação. A agilidade intelectual representa a capacidade do indivíduo em
aplicar o conhecimento adquirido nas mais diversas situações, bem como sua
capacidade de inovar e transformar ideias em produtos, serviços ou mesmo
processo. Representa a capacidade de transferir conhecimento de um contexto
para outro, quer seja, por processos de inovação, imitação, adaptação ou
conversão.
De acordo com Bontis e Fitzenz (2002), a maioria dos autores concordam
que o investimento em Capital Humano é muitas vezes um pré-requisito ao bom
desempenho organizacional, fator esse que leva muitas empresas a implementar
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Gestão Financeira
programas de incentivo a educação como forma de manter ou aumentar sua
produtividade. A mensuração do capital humano envolve vários fatores como o
nível de formação, competência, participação, motivação e integração com os
objetivos da empresa. O segundo componente do Capital Intelectual é o Capital
Estrutural, sendo este a base sobre o qual se consolida o conhecimento da
empresa: a utilização dos artifícios da tecnologia da informação, banco de dados,
manuais de processos, dentre outros, conseguem reter o conhecimento individual,
transformando-o em ativo da empresa.
Para Stewart (1998), o Capital Estrutural é definido como sendo um
conjunto de conhecimentos retidos e de propriedades da empresa, que pode ser
reproduzido e dividido. Parte do que pertence à categoria de capital estrutural
tem direito aos direitos legais de propriedade: tecnologias, invenções, dados,
publicações e processo podem ser patenteados, ter seus direitos autorais
registrados ou ser protegidos por leis.
O Capital Estrutural é um ativo estratégico para vantagem competitiva,
composto por ativos não humanos, tais como: sistemas de informação, rotinas,
procedimentos e bases de dados. Enfim, é a estrutura de uma organização,
fornece as ferramentas para a retenção, disseminação do conhecimento ao longo
da cadeia de valor. Isto é, a infraestrutura que apóia o Capital Humano.
Stewart (1998), relata que o Capital Estrutural é todo o conhecimento que
não vai para casa depois do expediente, ele fica na empresa e pode ser utilizado
por qualquer colaborador da empresa, desde que tenha conhecimento para tal.
Nesse sentido, o Capital Estrutural é formado pelos equipamentos de informática,
softwares, banco de dados, patentes, marcas registradas, relacionamento com
clientes e tudo o mais da capacidade organizacional que apóia a produtividade
dos empregados.
O terceiro componente é Capital de Clientes, que é definido como toda
estrutura externa de relacionamento com os clientes e fornecedores
disponibilizados pela empresa. Os componentes do capital do cliente são
estratégia competitiva, preço, marca, embalagem, distribuição, serviços,
assistência técnica e comunicação. Estão inter-relacionados para compartilhar
conhecimento com o cliente.
Stefano et. al. (2014), relata que o Capital do Cliente é o conhecimento
incorporado nos relacionamentos com os clientes, fornecedores, parceiros de
aliança estratégica, acionistas ou quaisquer outras partes interessadas que
influenciam a “vida” da organização e a criação de valor organizacional, permite
à organização obter o maior retorno de seu Capital Intelectual.
Já Stewart (1998, p. 128), define e descreve a importância do
Capital de Cliente: Toda empresa com clientes possui capital
do cliente, [...] como o valor de sua franquia, seus
relacionamentos contínuos com pessoas e organizações para
os quais vende. Entre as três grandes categorias de ativos
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Gestão Financeira
intelectuais - capitais humano, estrutural e do cliente - os
clientes são os mais valiosos. Eles pagam as contas. E porque
o fazem, é mais fácil seguir as pegadas que deixam nos
relatórios financeiros do que as deixadas por pessoas,
sistemas ou capacidades.
A empresa para possuir capital cliente, deve saber negociar com o cliente
de uma forma que lhe traga bons rendimentos, porém é preciso deixar o cliente
satisfeito com o negócio efetuado para fidelizá-lo à empresa. O Capital
Intelectual facilita o aprendizado aumentando as possibilidades de instigar a
criatividade, desenvolver a capacidade individual e grupal, e originar um
diferencial de competência para as organizações que estão direcionando cada vez
mais a este capital.
De acordo com Shih, Lin, Lin, (2011), na era do conhecimento, o Capital
Intelectual representa os ativos intangíveis: decisões mais acertadas e coerentes;
estruturação adequada e a eficiência dos processos produtivos; a eficácia de
sistemas gerenciais; a capacidade e a competência de seus colaboradores; o bom
relacionamento com os clientes, fornecedores e com colaboradores; soluções
inovadoras; entre outros.
A compreensão das distinções de Capital Humano, Capital Estrutural e
Capital de Cliente, são imprescindíveis para a gestão de seu conhecimento da
empresa. Para os fins deste estudo, Capital Intelectual é definido como a matéria
intelectual, ou seja, conhecimento, informação, propriedade intelectual,
experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza. E, isto pode se dar por
meio das habilidades, experiência e conhecimento de seus funcionários, com os
ativos intangíveis presentes na organização e de todas as partes interessadas, que
terão uma influência sobre as operações da organização.
3 NORMAS DE CONTABILIDADE E MENSURAÇÃO CAPITAL
INTELECTUAL
Grandes mudanças ocorreram no cenário contábil brasileiro em face da
convergência das Normas Brasileiras de Contabilidade às Normas Contábeis
Internacionais iniciou-se, a partir da Lei nº 11.638/07 e, também, pela edição da
Lei n.º 11.941/09. De acordo com Carvalho e Lemes (2010), foi editado o Comitê
de Pronunciamento Contábil 04 (CPC 04) para o reconhecimento dos ativos
intangíveis, mensuração, contabilização da amortização e das perdas por
impairment, sendo aplicável a gastos com publicidade, treinamento, préoperacionais, pesquisas e desenvolvimento, patentes, licenças, filmes
cinematográficos, software, conhecimento técnico, franquias, fidelidade de
clientes, participação no mercado, lista de clientes e itens similares.
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Gestão Financeira
Niyama (2008), relata que as demonstrações contábeis devem evidenciar
o valor agregado dos gastos com pesquisas e desenvolvimento reconhecido como
despesa durante o período. De acordo com os conceitos contábeis, se um ativo
intangível proporciona benefícios se faz necessário criar mecanismos para
apropriá-lo ao capital e ao resultado. É notável por outro lado, a dificuldade que a
contabilidade tradicional encontra em mensurar o valor, quanto o Capital
intelectual representa para uma empresa.
A literatura tanto das Normas Internacionais quanto as Brasileiras de
Contabilidade não relatam como mensurar e contabilizar o Capital Intelectual. O
desafio para à classe contábil consiste em introduzir às Demonstrações Contábeis
tradicionais parâmetros para evidenciar, medir e mensurar o verdadeiro valor do
Capital Intelectual. As Normas Internacionais de Contabilidade não oferece um
modelo para tal mensuração, ficando assim, a cargo da contabilidade criar e
desenvolver técnicas que permitam que o Capital Intelectual seja mesurado e
espelhado de forma clara, simples e objetiva. Uma economia só é forte quando as
pessoas que a compõem são eficientes e capazes de agregarem valor aos produtos
e serviços.
4 MODELOS DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
A mensuração do capital intelectual é bastante complexa tendo em vista a
subjetividade contida no tema. Trata-se da atribuição de valor a itens que não
podem ser vistos, nem tocados, mas que agregam valor por serem potenciais
geradores de lucro ou riqueza. Com isso, cada empresa mensura seus ativos
intangíveis da sua maneira, e isso é facilmente explicado pela grande
diferenciação na composição da carteira desses ativos de organização para
organização.
Segundo Padoveze (2000), os ativos intelectuais são aqueles itens
baseados em conhecimento, que a companhia possui, que pode tanto ser
adquirido quanto formado internamente, que produzirão um fluxo futuro de
benefícios para a empresa. A mensuração do capital intelectual, de certa forma, já
vem sendo realizada pelo próprio mercado quando atribui valor a uma
determinada empresa, quase sempre bastante superior àquele encontrado nos
registros contábeis.
O capital intelectual interfere diretamente no valor de uma empresa, o
que por sua vez, surge a necessidade de sua mensuração. Diversos modelos de
avaliação têm sido utilizados, tendo em vista a complexidade da questão e da
inexistência de um instrumento a prova de contestações inclusive pelas normas
internacionais de contabilidade. A seguir serão apresentados os principais
modelos de mensuração do Capital Intelectual encontrados na literatura.
15
Gestão Financeira
4.1 Diferença entre valor de mercado e valor contábil
A diferença entre o Valor de Mercado e o Valor Contábil é um dos
indicadores mais utilizados para medir o capital intelectual. Por esse método o
valor do capital intelectual é determinado pela diferença entre valor contábil e
valor de mercado (valor unitário de ação x nº de ações) de uma empresa.
Ferreira (2004, p. 6), relata que “um ponto desfavorável desse modelo
seria o fato de que tanto o valor de mercado quanto o valor contábil podem estar
subestimados, uma vez que ambos interferem no resultado. Este fato prejudica de
forma substancial na avaliação da entidade”. Com a adoção das Normas
Internacionais de Contabilidade esse problema foi minimizado, uma vez que a
empresa deve apresentar as demonstrações a valor de mercado.
O capital intelectual é calculado utilizando a seguinte equação: CI= VM
– VC, onde CI=Capital intelectual; VM=Valor de mercado e VC=Valor Contábil.
Este método voltado para área financeira baseia-se nos valores expressos
na contabilidade com relação à diferença do valor de mercado da empresa para
saber seu valor agregado.
4.2 Razão entre o valor de mercado e o valor contábil (ou market-to-book)
O modelo Market-to-Book, conhecido como razão M/B. O valor do
Capital Intelectual é resultante da divisão do valor de mercado das empresas pelo
valor de seu Patrimônio Líquido. Gomes (2003, 71), corrobora relantado que
nessa abordagem, “os intangíveis (capital intelectual) são expressos pela relação
entre o valor de mercado e o valor contábil”, conforme a seguinte equação:
Capital intelectual = Valor de Mercado / Valor Contábil do Patrimônio Líquido.
Esse método é voltado para área financeira, cujo resultado é obtido através de um
cálculo matemático simples.
4.3 Modelo de mensuração do capital intelectual “Q” de Tobin
O Modelo de Mensuração do Capital Intelectual “Q” de Tobin é o índice
do valor de mercado da empresa em relação ao custo de reposição de seus ativos,
obtido pela adição da depreciação ao valor contábil. Na medida em que o “Q”
movimenta-se para valores superiores a 1 o mercado parece estar atribuindo
valores cada vez maiores aos intangíveis da empresa.
Sousa e Pinho (2009, p. 4), relatam que o “Q é definido como a relação
entre o valor de mercado da empresa e o custo de reposição de seus ativos
físicos.”
A fórmula para o cálculo do “Q” de Tobim é a seguinte:
16
Gestão Financeira
VMA = valor de mercado das ações (ou capital próprio da firma);
VMD = valor de mercado das dívidas (ou capital de terceiros empregado);
VRA = valor de reposição dos ativos da firma.
Gomes (2003, p. 72), relata que, apesar de não ter sido
desenvolvido para mensuração do capital intelectual, o “Q"
define o valor oculto da empresa, com relação ao seu valor
de mercado divergir com seu valor contábil, resultado de seu
investimento em tecnologias e capital humano que geram
ativos intangíveis agregadores de valor à empresa. Esse
índice demonstra o incentivo à empresa para investimentos
em ativos físicos que compõem a estrutura de produção da
organização, caso o “Q” seja superior a 1, ao contrario a
empresa não fará novos investimentos no momento.
4.4 Modelo de Stewart
O Modelo desenvolvido por Stewart (2002), denominado de “Navegador
do Capital Intelectual”, entende que o capital intelectual interfere diretamente no
desempenho da empresa e deve ser analisado sob várias perspectivas, como por
exemplo razão do valor de mercado/valor contábil, medidas de capital do cliente,
medidas de capital humano e medidas de capital estrutural. A figura que
identifica o modelo mencionado.
Figura 01 - Gráfico Radar
Fonte: Stewart (2002, p. 219)
Para Ferreira (2004, p. 6), o “navegador do capital intelectual
tem a vantagem de ser de fácil visualização o
acompanhamento da evolução do desempenho da empresa.
Deve-se ter cuidado na escolha dos índices de desempenho,
para que sejam adequados à estratégia empresarial.”
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Gestão Financeira
Por abordar várias medidas, através de índices financeiros e não
financeiros, para acompanhar o desempenho da empresa o navegador
proporciona uma clara visão dos pontos principais dentro da organização de
acordo com a estratégia empresarial.
4.5 Modelo navegador Skandia
A Skandia é uma grande empresa sueca do mercado de seguros e
serviços financeiros e foi o primeiro grupo a divulgar um relatório contendo
dados sobre o capital intelectual de suas unidades, como um suplemento das
Demonstrações Contábeis de 1994.
Antunes (2000), explica que o Modelo de Skandia agrupou os fatores de
sucesso em cinco áreas de focos distintos: financeiro, de clientes, de processo, de
renovação e desenvolvimento e humano. A seguir são apresentados os
indicadores de Mensuração Absolta do Capital Intelectual (C):
Receitas resultantes da atuação em novos negócios.
Investimento no desenvolvimento de novos mercados.
Investimento no desenvolvimento do setor industrial.
Investimento no desenvolvimento de novos canais.
Investimento em Tecnologia da Informação (TI) aplicada a vendas, serviço e suporte.
Investimento em TI aplicada à administração.
Novos equipamentos de TI.
Investimento no suporte aos clientes.
Investimento no serviço aos clientes.
Investimento no treinamento de clientes.
Despesas com clientes não relacionadas ao produto.
Investimento no desenvolvimento da competência dos empregados.
Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados.
Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas
instalações da empresa.
Investimento em treinamento, comunicação e suporte direcionados aos empregados
permanentes em período integral.
Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados
temporários de período integral.
Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados
temporários de tempo parcial.
Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures.
upgrades no sistema.
Investimento na identificação da marca (logotipo/nome).
Investimento em novas patentes e direitos autorais.
Quadro 1: Indicadores da Mensuração Absoluta do Capital Intelectual (C)
Fonte: Edvinsson e Malone (1998, p. 173-174).
Edvinsson e Malone (1998, p. 174-175), mencionam que C enfatiza o
compromisso de uma empresa em relação ao futuro, ao passo que i alicerça esse
compromisso no desempenho atual.
18
Gestão Financeira
A seguir são apresentados os indicadores mais representativos de cada
foco, expressos em porcentagens, quocientes e índices (i):
Participação de mercado (%).
Índice de satisfação dos clientes (%).
Índice de liderança (%).
Índice de motivação (%).
Índice de investimento em pesquisa & desenvolvimento em relação ao investimento
total (%).
Índice de horas de treinamento (%).
Desempenho/meta de qualidade (%).
Retenção dos empregados (%).
Eficiência administrativa dividida pelas receitas (%).
Quadro 2: Índice do Coeficiente de Eficiência (i) do Capital Intelectual
Fonte: Edvinsson e Malone (1998, p. 175).
Antunes (2000), explica que i é obtido através dos indicadores mais
representativos de cada foco, expressos em porcentagens, quocientes e índices.
A equação sugerida para mensurar é i = (n/x), em que n é igual à soma
dos valores decimais dos nove índices de eficiência, e x o número destes índices,
ou seja, se obtém a média aritmética. A avaliação global do Capital Intelectual é
resultante da multiplicação do índice “i” pela variável “C”, conforme a seguinte
equação: Avaliação do Capital Intelectual = iC
Esta é uma metodologia que se destaca entre as demais, tendo em vista a
abrangência dos indicadores utilizados, organizados sob o foco financeiro,
humano, do cliente, do processo, e da renovação e desenvolvimento.
A diversidade das organizações faz-se necessárias adaptações tais como:
reavaliar a lista, incluindo demais pontos ou excluindo outros.
4.6 Modelo de Sveiby
Modelo sugerido Sveiby (1998), apresenta as medidas de Capital
Intelectual na forma de avaliação dos ativos intangíveis de uma empresa. Este
modelo foi desenvolvido, na Swedish Comunityof Practice, que através de
relatório anual apresentou a evolução dos itens do capital intelectual. A
metodologia adotada foi a divisão do Ativo da empresa em ativos em tangíveis e
intangíveis, classificando-os em três grupos: competências das pessoas; estrutura
interna e estrutura externa.
Descreve medidas de avaliação da competência das pessoas, estrutura
interna e externa. Classifica os ativos intangíveis em três categorias: indicadores
de crescimento/renovação; indicadores de eficácia e indicadores de estabilidade,
conforme quadro 3.
19
Gestão Financeira
MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Estrutura Externa
Estrutura Interna
Competência das Pessoas
Crescimento/Renovação
Crescimento/Renovação:
Crescimento/Renovação:
Investimento: em tecnologia
Crescimento orgânico do
Parcela de vendas geradas por
da informação. Parcela de
volume
de
vendas.
clientes que aumentam a
tempo
dedicada
às
Aumento da participação
competência. Aumento da
atividades internas de P&D.
no Mercado. Índice de
experiência média profissional
Índice de atitude do pessoal
clientes insatisfeitos ou
(nº de anos). Rotatividade de
em relação aos gerentes, à
índice da qualidade.
competência.
cultura e aos clientes.
Eficiência: Mudança do valor
Eficiência: Lucro por Eficiência: Proporção de
agregado por profissional.
cliente
Vendas
por pessoal de suporte Vendas
Mudança na proporção de
profissional
por funcionários de suporte.
profissionais.
Estabilidade: Frequência Estabilidade:
Idade
da
Estabilidade:
Taxa
de
da repetição de pedidos organização
Taxa
de
rotatividade dos profissionais.
Estrutura etária
novatos.
Quadro 3: Monitor de ativos intangíveis
Fonte: Sveiby (1998, p. 238)
As medidas descritas anteriormente são acompanhadas por meio de um
monitor de ativos intangíveis. Não excedendo a uma página, o monitor pode ser
integrado ao sistema de gerenciamento de informações acompanhado por
comentários.
O modelo de Sveiby (1998), recebe o nome de Monitor de Ativos
Intangíveis, no qual o propõe-se a classificação dos ativos intangíveis em grupos
de três elementos: competência do funcionário; estrutura interna e estrutura
externa. Cada um destes grupos propostos é criado indicadores com foco no
crescimento e renovação, eficiência e estabilidade.
4.7 Modelo de Straiotto
O modelo proposto por Straiotto (2000), sugere que os gastos com
recursos humanos sejam lançados no Ativo da Empresa, na Conta Contábil
“Investimento em ativos humanos” e amortizados para custos ou despesas, de
acordo com os controles do departamento de Recursos Humanos.
No quadro 4 da próxima página, o Balanço Sugerido por Straotto
(2000):
20
Gestão Financeira
BALANÇO PATRIMONIAL – EMPRESA X
ATIVO
PASSIVO
Ativo Circulante
Passivo Circulante
Ativo Realizável a Longo Prazo
Ativo Permanente
Ativo Imobilizado
Estrutura de apoio aos RHs
Depreciação Acumulada
Ativo de Investimento
Investimentos em RHs
Avaliação
Reavaliação
Desvalorização
Ativo Diferido
Obrigações Trabalhistas e Sociais
Salários e Encargos Sociais
Nível 1 – (1ª a 4ª série Ensino Fundamental)
02 Salários e Encargos sociais
Nível 2 – (Primário Completo)
03 Salários e Encargos sociais
Nível 3 – (Ensino Médio e/ou Curso Técnico)
04 Salários e encargos sociais
Nível 4 – (Graduação)
05 Salários e encargos sociais
Gastos de Investimentos em RHs
Nível 5 – (Especializações em Geral) Passivo
Exigível a Longo Prazo
Amortização de gastos em RHs
Quadro 4: modelo proposto por Straiot
Fonte: Adaptado de Straiotto, (2000, p. 38 e 39)
Já no Passivo, o autor sugere detalhar o valor agregado da empresa em
todos seus níveis de acordo com o grau de escolaridade dos funcionários, ou seja,
o Capital Intelectual aplicado de cada nível ao produto ou serviço nas fases do
ciclo operacional da empresa. Para tal, seria necessário abrir a conta salários no
plano de contas da Contabilidade em níveis.
Este modelo não atende aos requisitos e recomendações das Normas
Internacionais de Contabilidade quanto à acumulação dos gastos, realizado com a
mão de obra, para geração de benefícios futuros. Estas devem ser lançadas
diretamente na Demonstração de Resultado como despesa, enquanto o Modelo de
Straitto (2000), sugere sua acumulação nas contas do Ativo.
Essa diferença dificultaria a operacionalidade desse modelo no dia a dia
das empresas. Já quanto as sugestões para o Passivo, pode controlar e apresentar
o perfil da mão de obra e o valor agregado pela mesma.
5 SUGESTÃO DO BALANÇO INTELECTUAL
As Normas Internacionais de Contabilidade introduziram uma
reestruturação nas demonstrações contábeis tradicionais, principalmente da
relação à harmonização, entre os valores contábeis e de mercado das empresas.
No entanto, “mensuração dos intangíveis é imprecisa e subjetiva”
conforme defendido por Stewart (2002, p. 403). O grande desafio para os
21
Gestão Financeira
profissionais de contabilidade e finanças é desenvolver ou adaptar ferramentas
para mensurar o capital intelectual, sabendo que o mesmo é extremamente
volúvel e intangível.
O Balanço Intelectual proposto refere-se a uma demonstração
complementar as demonstrações contábeis exigidas pela legislação. Deve ser
elaborada pela controladoria em conjunto com o departamento de Recursos
Humanos e apresentar o valor do Capital Intelectual aos Stakeholders, valor esse
que compõe o valor de mercado da empresa.
Edvinsson e Malone (1998, p. 174), advertem para que não seja aceita e
utilizada esta lista como fórmula definitiva. Para isso, salientam que “ela foi feita
com propósito único de debater o que constitui o Capital Intelectual”.
Assim, caberia a cada empresa analisar quais indicadores melhor se
aquária a sua estrutura para o cálculo do Valor do Capital Intelectual.
O presente capítulo pesquisou na bibliografia os principais métodos de
mensuração do Capital Intelectual, e entendeu-se que o modelo de Skandia
poderá contribuir e enriquecer as Demonstrações Contábeis, por apresentar-se
uma subjetividade inferior aos demais e uma padronização na metodologia de
cálculo do valor do Capital Intelectual. Os quadros 05 e 06 apresentam o
exemplo prático do modelo de Skandia.
Nº Índices relacionados ao capital intelectual
1
Participação de mercado (%) =
2
Índice de satisfação dos clientes (%) =
3
Índice de Liderança (%) =
4
Índice de Motivação (%) =
5
Índice de investimento em P& D Total =
6
Índice de horas de treinamento (%) =
7
Desempenho/meta de qualidade (%) =
8
Retenção dos empregados (%) =
9
Eficiência administrativa/receitas (%) =
Total (%)
Quadro 5: Índices relacionados ao capital intelectual
Fonte: Elaborado pelo autor
n
68%
91%
62%
65%
45%
61%
59%
85%
92%
628%
No quadro 6 da próxima página podemos demonstrar os Gastos
relacionados ao capital intelectual
22
Gestão Financeira
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Total
Descrição dos gastos relacionados ao capital intelectual
Receitas resultantes da atuação em novos negócios.
Investimento no desenvolvimento de novos mercados.
Investimento no desenvolvimento do setor industrial.
Investimento no desenvolvimento de novos canais.
Investimento em Tecnologia da Informação (TI) aplicada a
vendas, serviço e suporte.
Investimento em TI aplicada à administração.
Novos equipamentos de TI.
Investimento no suporte aos clientes.
Investimento no serviço aos clientes.
Investimento no treinamento de clientes.
Despesas com clientes não relacionadas ao produto.
Investimento no desenvolvimento da competência dos
empregados.
Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos
para os empregados.
Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não
trabalham nas instalações da empresa.
Investimento em treinamento, comunicação e suporte
direcionados aos empregados permanentes em período integral.
Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados
aos empregados temporários de período integral.
Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados
aos empregados temporários de tempo parcial.
Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures.
upgrades no sistema.
Investimento na identificação da marca (logotipo/nome).
Investimento em novas patentes e direitos autorais.
Valor
300.000,00
150.000,00
500.000,00
250.000,00
80.000,00
90.000,00
159.000,00
100.000,00
210.000,00
320.000,00
32.000,00
150.000,00
85.000,00
25.000,00
35.000,00
32.500,00
15.000,00
250.000,00
32.000,00
15.000,00
130.000,00
2.960.500,00
Quadro 6: Gastos relacionados ao capital intelectual
Fonte: Elaborado pelo autor
Nesse modelo, o cálculo do Valor do Capital Intelectual é calculado pela
seguinte fórmula:
x (numero de índices)
i (n/x) percentual
Valor do Capital Intelectual (Ic) =
9
69,78%
2.960.500,00 x 69,78%=2.065.771,11
Pelo exemplo, observa-se que o valor do Capital Intelectual seria de R$
2.065.771,11.
Pelo modelo, a empresa consegue analisar quais fatores infere
diretamente no valor do Capital Intelectual, intervindo assim nos mesmos.
O modelo de Skandia pode ser adaptado a realidade de cada empresa.
Tem-se a possibilidade de adicionar ou excluir indicadores. Para finalizar, o
modelo sugerido se adotado pela legislação seria uma metodologia para
23
Gestão Financeira
padronização, comparações e análise do valor do Capital Intelectual das
empresas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Contabilidade, com a adoção das Normas Internacionais, passou a
ganhar destaque na atividade empresarial como ferramenta de gestão. O grande
desafio para a Ciência Contábil é buscar ferramentas o Capital Intelectual das
empresas, capital esse responsável pela trajetória de crescimento e
desenvolvimento.
O Capital Intelectual é formado pelo conjunto de valores e conhecimento
em uma empresa que lhe proporciona vantagem competitiva. Constitui a matéria
intelectual como conhecimento, informações, experiências e propriedade
intelectual. Apresenta a característica de intangibilidade, não podem ser tocados,
porque não possuem existência física, mas agregarem valores reais à
organização, portanto, precisa ser mensurado. Abrange principalmente o Capital
Humano, Capital Estrutural e Capital do Cliente.
O presente capítulo apresentou os principais métodos para mensuração
do capital intelectual. Cabe aos contadores e gestores das empresas adaptarem o
que melhor se enquadra no perfil estratégico da empresa. A existência dos
métodos para mensuração do Capital Intelectual deixa evidente que há valores
“ocultos” nas empresas, além dos valores tangíveis.
Entre as metodologias estudadas, recomenda-se adicionar de forma
complementar às demonstrações contábeis tradicionais o modelo de Skandia.
Esse modelo abrange indicadores sob o foco financeiro, humano, do cliente, do
processo, e da renovação e desenvolvimento. A contabilidade contribui
fortemente com o foco financeiro, fornecendo os índices financeiros, por meio,
principalmente, dos dados constantes nas Demonstrações Contábeis.
Vários dos índices relativos ao foco humano, também, podem ser
obtidos no Balanço Social, a exemplo dos outros modelos apresentados. Por fim,
alguns dos índices relacionados aos demais focos estão igualmente disponíveis
no sistema contábil.
A Contabilidade deve criar e desenvolver técnicas que permitam que o
Capital Intelectual seja espelhado de forma clara, simples e objetiva. Uma
economia só é forte quando as pessoas que a compõem são eficientes e capazes
de agregarem valor aos produtos e serviços. Assim, cabe aos profissionais de
Contabilidade estudos adicionais a respeito do método proposto para mensuração
do Capital Intelectual.
24
Gestão Financeira
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26
Gestão Financeira
PLANEJAMENTO FINANCEIRO: FERRAMENTA DE GESTÃO
FINANCEIRA PARA MPE’S
Benedito Geovani Martins de Paiva
[email protected]
Ramires Ribeiro Pereira
[email protected]
Fábio Luiz de Carvalho
[email protected]
RESUMO
O capítulo tem o objetivo de apresentar o planejamento financeiro como uma das
principais ferramentas de gestão financeira para Micro e Pequenas Empresas (MPE’s). O
plano financeiro possibilita aos empresários as devidas informações sobre a saúde
financeira de seus negócios e a tomadas de decisões mais acertivas. Permite redução das
decisões com base na intuição, como é de costume, pelos micro e pequenos
empreendedores, tornado seus negócios mais competitivos, gerando mais empregos e
contribuindo para o crescimento da economia do país. Assim tem-se a questão problema:
Quais ferramentas devem constar no planejamento financeiro para torná-lo um
instrumento de gestão? O planejamento financeiro destaca-se como determinante para a
sobrevivência dos empreendimentos, ao permitir ao empreendedor tomar decisões
adequadas para o sucesso da empresa e sua falta pode significar a diferença entre a
sobrevivência e a falência da organização, o que justifica o estudo. A metodologia
adotada foi a pesquisa bibliográfica através de livros, periódicos e site de capítulos
científicos dados referentes ao assunto tema deste trabalho. O plano financeiro deve ser
elaborado levando-se em conta a realidade da empresa, com projeções que sejam capazes
de serem atingidas, devendo conter informações como a projeção do Balanço
Patrimonial, Demonstração de Resultado do Exercício, Fluxo de Caixa, Ponto de
Equilíbrio, Índices Financeiros, cálculo do Ciclo Operacional e Financeiro, Margem de
Contribuição, Formação de Preço de Venda e Balanced Scorecard.
Palavras chave: MPE’s. Planejamento Financeiro. Tomada de Decisão.
27
Gestão Financeira
1 INTRODUÇÃO
O plano financeiro possibilita aos empresários as devidas informações
sobre a saúde financeira de seus negócios e a tomadas de decisões mais acertivas.
Permite redução das decisões com base na intuição, como é de costume, pelos
micro e pequenos empreendedores, tornado seus negócios mais competitivos,
gerando mais empregos e contribuindo para o crescimento da economia do país.
O capítulo tem o objetivo de apresentar o planejamento financeiro como uma das
principais ferramentas de gestão financeira para Micro e Pequenas Empresas
(MPE’s).
As MPE’s aparecem, cada vez mais, como uma alternativa extremamente
importante para o desenvolvimento econômico, em tempos de crises nas áreas
industriais, possibilitando uma queda no nível de desemprego e manutenção do
Produto Interno Bruto (PIB) do país. O planejamento financeiro destaca-se como
uma ferramenta que possibilita o melhor gerenciamento dessas empresas, para
que possam crescer de forma sustentável. Sabe-se que o mesmo, em grande parte,
não é utilizado no momento embrionário da criação da empresa. A utilização do
plano de negócios e do planejamento financeiro pode ser considerado um
“divisor de águas” entre o sucesso e o fracasso do empreendimento.
Ross, Westerfield e Jordan (2010, p. 82), “O planejamento financeiro
estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados.”
Entende-se assim que a elaboração um bom planejamento financeiro,
permitirá ao empreendedor analisar a viabilidade do seu empreendimento, ter
uma vantagem competitiva e traçar suas estratégias sabendo quais os necessários
caminhos percorrer para atingir os objetivos estabelecidos, podendo então,
garantir a sobrevivência e, consequentemente, o sucesso de seu empreendimento.
Assim tem-se a questão problema: Quais ferramentas devem constar no
planejamento financeiro para torná-lo um instrumento de gestão?
As empresas na maioria das vezes passam por dificuldades de
sobrevivência no inicio de suas atividades, uma vez que a mesma é fundada por
um empreendedor desprovido dos conhecimentos administrativos necessários
para sua gestão. Esse fator destaca-se como um dos principais responsáveis pela
mortalidade nos primeiros anos dos empreendimentos. Assim o planejamento
financeiro destaca-se como determinante para a sobrevivência dos
empreendimentos, ao permitir ao empreendedor tomar decisões adequadas para o
sucesso da empresa e sua falta pode significar a diferença entre a sobrevivência e
a falência da organização, o que justifica o estudo.
O alto índice de mortalidade das MPE’S está diretamente relacionado a
falta de um planejamento financeiro. Entre os principais motivos de falência, de
acordo dom os autores estudados, destaca-se o baixo faturamento, baixa
produtividade e gastos excessivos, que poderiam ser prevenidos se houvesse um
28
Gestão Financeira
plano de negócios bem elaborado seguido de um planejamento financeiro
condizente com a realidade.
Assim, ressaltando a importância de fazer um planejamento financeiro
que auxiliará os gestores nas tomadas de decisões garantindo-lhes uma boa
gestão de uma organização, esta pesquisa tem como objetivo apontar as
ferramentas financeiras que melhores se adéquam para um bom gerenciamento
de MPE’s, podendo assim garantir-lhes uma melhor situação no mercado em que
atuam com um risco menor de falência e maiores chances de serem bem
sucedidas.
E para a realização do estudo, será realizada uma pesquisa bibliográfica
através de livros, periódicos e site de capítulos científicos dados referentes ao
assunto tema deste trabalho. Espera-se, com que este trabalho possa contribuir
para orientação de acadêmicos da área, bem como empreendedores que se
interessarem pelo objeto de estudo: planejamento financeiro para o
gerenciamento de MPE’s.
2 MPE’S
Os empreendimentos de micro e pequeno porte, podem ser considerados
de extrema importância para uma economia bem sucedida de um país, segundo o
SEBRAE (2011, p. 4), “No Brasil são criados anualmente mais de 1,2 milhões de
novos empreendimentos formais. Desse total, mais de 99% são MPE’s e
Empreendedores Individuais (EI).” Com base nesses dados, percebe-se que a
sobrevivência desses empreendimentos é de grande importância para o
desenvolvimento econômico do país.
Para Dornelas (2008), O espírito empreendedor dos brasileiros é, de fato,
um ponto muito importante para a economia, porém, a grande preocupação é que
a maioria das pessoas que decidem empreender acredita que apenas vontade e
sorte resultarão em sucesso para seus empreendimentos.
O SEBRAE (2007), cita que no Brasil há um universo de milhões de
micro e pequenos negócios que contribuem para o desenvolvimento econômico
do país e que necessitam de melhorias em seus processos de gestão, para que
através de um bom planejamento possam tomar decisões mais objetivas e
calcular os riscos dessas decisões.
De acordo com Dornelas (2008, p. 2), É oportuno, portanto,
um estudo mais profundo a respeito do conceito de
empreendedorismo, tendo em vista que a maior parte dos
negócios criados no país é concebida por pequenos
empresários. Esses nem sempre possuem conceitos de gestão
de negócios, atuando geralmente de forma empírica e sem
planejamento. Isso se reflete diretamente no índice de
29
Gestão Financeira
mortalidade dessas pequenas empresas que, em alguns casos,
superam os 50% nos primeiros anos de atividade.
O que se espera, é que o hábito de planejar seja cada vez mais frequente
entre os empreendedores, pois só assim, a taxa de mortalidade das empresas irá
diminuir, fazendo com que as micros e pequenas empresas tenham ainda maior
importância para a economia brasileira.
3 A IMPORTÂNCIA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS
Para que um novo empreendimento tenha sucesso nos tempos atuais e
passe pela difícil fase inicial, a elaboração de um plano de negócios é de
fundamental importância.
Segundo Dornelas (2008, p. 79), “A principal utilização do plano de
negócios é a de prover uma ferramenta de gestão para o planejamento e
desenvolvimento inicial de uma start-up”.
Tendo em vista que são inúmeras as dificuldades de uma empresa
iniciante se firmar num mercado tão competitivo, se faz necessário um bom
planejamento tendo as metas e objetivos do negócio bem elaborados e de acordo
com a realidade.
Para o SEBRAE (2007, p. 8), “Um plano de negócio é um documento
que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos dever ser
dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as
incertezas.”
O planejamento bem elaborado do empreendimento possibilitará aos
gestores criarem estratégias para que os objetivos almejados pela organização
sejam alcançados com eficácia e eficiência. Segundo Dornelas (2008), o
empreendedor deve tomar cuidado ao elaborar o plano de negócios para que os
dados estejam corretos, e não contenha dados recheados de entusiasmo fora da
realidade do empreendimento, pois dificultará as estratégias a serem planejadas
pela empresa.
O SEBRAE (2007), ressalta a importância da elaboração de um plano de
negócios, e que através dele o empreendedor irá identificar e restringir os erros
ainda no papel, ao invés de ter que passar pela árdua experiência de cometê-los
no mercado.
Já Dornelas (2008), complementa que o plano de negócios deverá focar
juntamente com os aspectos financeiros, os indicadores de mercado, de
capacitação interna da empresa e operacionais, pois estes são os fatores que
mostrarão a viabilidade do negócio e quais os caminhos necessários a serem
percorridos pela empresa para que alcance seus objetivos.
30
Gestão Financeira
4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
O planejamento financeiro contribui para as tomadas de decisões, ao
oferecer uma previsão acerca da situação financeira futura. Por meio dele que os
gestores saberão quais decisões priorizar para viabilizar o negócio como a
necessidade de captação de recursos, a melhor maneira de utilizar os recursos e
os riscos existentes no mercado que pretendem atuar.
Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2010), O planejamento financeiro
estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados, por
meio de projeções e medidas para que essas projeções se transformem em
realidade. Percebe-se, então, que o planejamento financeiro mostrará aos
gestores, as medidas a serem tomadas visando o futuro da empresa, para que se
consiga atingir os objetivos desejados.
De acordo com Dornelas (2008), as planilhas financeiras do plano de
negócios são geradas através da projeção de vendas juntamente com os objetivos
e metas do negócio, por isso não se deve fazer uma adequação do plano aos
dados financeiros, e sim o contrário. Na elaboração do planejamento financeiro o
empreendedor passará a ter esclarecimentos de quais direções seguir para que
consiga os melhores resultados para seu empreendimento. Por meio do
planejamento financeiro o empreendedor terá “um mapa para a orientação, a
coordenação e o controle dos passos que a empresa dará para atingir seus
objetivos” Gitman (2010, p. 105).
O planejamento financeiro visa oferecer sustentação necessária para a
execução dos planos estratégicos de curso e longo prazo, direcionando as ações
empresariais com vistas a atingir as metas orçamentárias provisionadas de
crescimento e resultados.
O Planejamento financeiro preocupa-se com a parte financeira, no qual
pode-se destacar, os elementos da política de investimento e financiamento, o
que o torna em um instrumento indispensável para a estratégia empresarial,
fornecendo as informações para subsidiarem as decisões de crescimento e
expansão das atividades da empresa, de forma sustentável.
5 BALANÇO PATRIMONIAL
O Balanço Patrimonial é ferramenta essencial para que o empreendedor
tenha conhecimento da posição financeira que se encontra seu negócio. Por meio
do Balanço Patrimonial o empreendedor poderá visualizar facilmente os bens e
direitos da empresa, as obrigações e os recursos aplicado pelos proprietários na
empresa.
31
Gestão Financeira
Segundo Marion (2002, p. 53, grifo do autor), “O Balanço Patrimonial
(BP) é constituído de duas colunas: a coluna do lado direito, denominado Passivo
e Patrimônio Líquido; a coluna do lado esquerdo, denominada Ativo”.
De acordo com Marion (2002, p. 53, grifo do autor), “O
Ativo são todos os bens e direitos de propriedade da
empresa, mensuráveis monetariamente, que representam
benefícios presentes ou benefícios futuros para a empresa.”
Por meio dos dados do ativo a empresa visualiza quanto ela
possui de dinheiro em caixa e quais os recursos que ela
dispõe que será transformado em dinheiro, e em quanto
tempo isso ocorrerá, se será a curto ou longo prazo (acima de
um ano), e também quais os seus bens permanentes.
No lado direito do Balanço Patrimonial se localiza o passivo e o
patrimônio líquido. Ross, Westerfield e Jordan (2010), afirmam que no passivo
se encontra as exigibilidades da empresa, que são classificadas como circulantes
ou de longo prazo. As exigibilidades circulantes significam as contas que a
empresa tem a pagar, dentro do período de um ano. Já uma dívida onde o prazo
de vencimento será acima de um ano, é considerada de longo prazo.
E completando o lado direito do Balanço Patrimonial, terá o patrimônio
líquido, valor pertencente aos sócios, caso a empresa vendesse todos os seus
ativos para liquidar suas dívidas do passivo. O patrimônio líquido será a
diferença entre o ativo e as exigibilidades.
Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2010, p. 56), O balanço
é um retrato instantâneo da empresa. É uma maneira
conveniente de organizar e resumir o que uma empresa
possui (seus ativos), o que a empresa deve (suas
exigibilidades), e a diferença entre os dois (patrimônio
líquido da empresa) num dado momento.
Dornelas (2008), avalia que através do balanço se obtém informações
importantes referentes à situação financeira da empresa. Pelo passivo é possível
identificar a estrutura de capital da empresa, quanto a empresa é financiada por
capital de terceiros e qual o valor do capital próprio. Quanto maior o capital de
terceiros, maior será o endividamento da empresa. Analisa-se também o prazo do
endividamento da empresa, normalmente, as dívidas de longo prazo são melhores
que as de curto prazo.
Outro aspecto importante, citado por Dornelas (2008), referente ao
Balanço Patrimonial, é que através dele se analisa o, capital de giro da empresa,
que indica a capacidade da empresa em liquidar suas dívidas em curto prazo.
Para esse cálculo, subtrai o Passivo Circulante pelo Ativo Circulante. É
importante que o capital de giro seja positivo, indicando que a empresa encontra-
32
Gestão Financeira
se saudável financeiramente, e através de suas decisões, os administradores
poderão aumentar ou diminuir esse valor.
6 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO
Como o próprio nome já especifica, a Demonstração de Resultado é uma
ferramenta responsável por apresentar o resultado financeiro das operações da
empresa em um determinado período ou operação. Ross, Westerfield e Jordan
(2010, p. 59), afirmam que “A demonstração do resultado mede o desempenho
ao longo de um determinado período, geralmente um trimestre ou um ano.”
Para Marion (2002, p. 54), “[...] em cada final de período
todas as despesas e receitas são transferidas para a
Demonstração do Resultado do Exercício, sendo que, no
próximo período, apurar-se-á despesa e receita começando
do zero”. Uma empresa saudável financeiramente,
normalmente, espera-se que o resultado final do exercício
seja o lucro.
Para o cálculo da demonstração do resultado, Dornelas (2008), afirma
que, é necessário deduzir os impostos, abatimentos e devoluções concedidas da
receita total, chegando-se a receita líquida. Da receita líquida, serão deduzidos os
custos dos produtos ou serviços, obtendo então, o lucro bruto. Do lucro bruto
abatem-se as despesas operacionais e em seguida será calculado o valor do
imposto de renda, chegando assim no valor do lucro líquido ou prejuízo de
exercício.
Ross, Westerfield e Jordan (2010), alertam para os pontos a serem
observados pelos gestores ao analisar as demonstrações dos resultados da
empresa. De acordo com os princípios contábeis, a Demonstração de Resultado
indicará as receitas no momento em que estas são obtidas, e não necessariamente
no momento do recebimento do dinheiro. Por esse motivo, nem sempre os dados
apresentados pela Demonstração de Resultados coincidem com os dados a
respeito das entradas e saídas de caixa ocorridas em dado período.
7 FLUXO DE CAIXA
Para Ross, Westerfield e Jordan (2010), o Fluxo de Caixa é uma das mais
importantes informações extraídas de demonstrações financeiras. O Fluxo de
Caixa indica a diferença entre quantidade de dinheiro recebido pela empresa e a
quantidade que foi gasta em determinado período.
33
Gestão Financeira
Dornelas (2008), considera que é de extrema importância que o
administrador saiba gerenciar o Fluxo de Caixa da empresa, pois através do
Fluxo de Caixa que a empresa terá o controle dos compromissos a serem
honrados com seus fornecedores, credores, funcionários e demais envolvidos,
para que defina a melhor estratégia de venda dos produtos e serviços,
determinando o prazo de recebimento para que não fique com caixa negativo e
necessite recorrer a empréstimos bancários continuamente. Através do Fluxo de
Caixa os gestores terão o real controle das finanças da empresa, pois
diferentemente da Demonstração de Resultado, o Fluxo de Caixa apresenta os
valores no momento real do recebimento das receitas e desembolso das despesas.
Ross, Westerfield e Jordan (2010), alertam para que na elaboração do
Fluxo de Caixa, tome-se cuidado ao lidar com as despesas não desembolsadas,
como a depreciação, e que também não se confunda valores contábeis com
valores de mercado, e Fluxo de Caixa com lucro contábil.
8 PONTO DE EQUILBRIO
O Ponto de Equilíbrio determina qual será a receita necessária para que o
empreendimento cubra todos os seus custos, não obtendo lucro nem prejuízo.
Para Dornelas (2008), o Ponto de Equilíbrio é uma importante ferramenta
gerencial, pois através dele que o empresário saberá em qual momento seu
empreendimento começará a obter lucro, essa informação servirá como
referencia para as tomadas de decisões pelos gestores.
O Ponto de Equilíbrio é uma ferramenta de extrema importância que irá
auxiliar o empreendedor nas tomadas de decisões.
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 319), “Nos estágios
iniciais do novo empreendimento, convém que o
empreendedor saiba quando se pode obter lucro. Isso
possibilitará uma compreensão posterior do potencial
financeiro do empreendimento que inicia.”
O cálculo do Ponto de Equilíbrio nem sempre é tarefa fácil para um novo
empreendimento, exige do empreendedor uma análise minuciosa dos custos.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 320), “A
grande vulnerabilidade no cálculo do Ponto de Equilíbrio
está em determinar se um custo é fixo ou variável. Para
novos empreendimentos essas determinações exigem algum
discernimento.” Entretanto, é necessário que o empreendedor
faça uma análise bem detalhada de quais serão custos fixos e
quais serão custos variáveis para que não haja equívocos.
34
Gestão Financeira
O Ponto de Equilíbrio é uma ferramenta que permite ao empreendedor
várias informações para facilitar nas tomadas de decisões.
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 321), “[...] o
empreendedor pode testar diferentes estados de natureza (por
exemplo, preços diferentes de venda, custos fixos diferentes
e/ou custos variáveis) para verificar o impacto sobre o Ponto
de Equilíbrio e os lucros subsequentes”.
9 ÍNDICES FINANCEIROS
Os Índices Financeiros são ferramentas de grande utilidade para a
administração das finanças de um empreendimento.
Para Dornelas (2008, p. 157), “Os Índices Financeiros
indicam como está a situação financeira da empresa, e a
capacidade de honrar seus compromissos no prazo.” Através
dos itens do Balanço Patrimonial e das demonstrações de
resultado são calculados quatro grupos básicos de
indicadores que esclarecerá a situação financeira da empresa,
esses indicadores são: liquidez, atividade, endividamento e
lucratividade.
Ross, Westerfield e Jordan (2010), afirmam que os Índices de Liquidez
concentram sua atenção nos ativos e passivos circulantes da empresa para que se
calcule a capacidade da empresa em saldar suas dívidas de curto prazo. Por esse
motivo os Índices de Liquidez interessam aos credores de curto prazo, seus
resultados são de fundamental importância para conseguir a confiança desses
credores.
Os Índices de Liquidez Corrente é um dos mais utilizados segundo os
autores, sua análise permite saber quanto de dinheiro a empresa possui no seu
Ativo Circulante para saudar suas dívidas do Passivo Circulante, quanto maior
for o resultado, indica melhor situação financeira da empresa.
No Índice de Liquidez Seca, calcula-se quanto a empresa possui no Ativo
Circulante, sem contar o valor de Estoque que de acordo com Ross, Westerfield e
Jordan (2010), é o ativo que possui seu valor de mercado menos confiável dos
valores contábeis, para saudar as contas do Passivo Circulante.
Outros dados importantes para a empresa são conhecidos através do Giro
do Estoque e do ativo total.
O Giro do Estoque, segundo Dornelas (2008), revela a velocidade da
renovação do Estoque em determinado período.
Ele possibilita que seja medida a capacidade da empresa de usar seus
ativos para gerar vendas, conforme o quadro que se encontra na próxima página
35
Gestão Financeira
Quanto Menor Melhor
Ativo Circulante
Passivo Circulante
Seca
AC – Estoques
PC
Geral
Ativo Circulante +Ativo Não Circulante
Passivo Circulante + Passivo Não Circulante
Participação do Capital
Capital de Terceiros
de Terceiros
Patrimônio Líquido
Composição
do
Passivo Circulante
Endividamento
Capital de Terceiros
Imobilização
do
Investimento + Imobilizado + Intangível
Patrimônio Líquido
Patrimônio Líquido
Imobilização
dos
Investimento + Imobilizado + Intangível
Recursos
Não
Patrimônio Líquido + Passivo Não
Correntes
Circulante
Giro do Estoque
Custos das Mercadorias Vendidas
Estoque
Giro do Ativo
Vendas Líquidas
Ativo Total
Margem Líquida
Lucro Líquido
Vendas Líquidas
Rentabilidade do Ativo
Lucro Líquido
Ativo Total
Rentabilidade
do
Lucro Líquido
Patrimônio Líquido
Patrimônio Líquido
Quadro 1: Índices Financeiros e suas fórmulas.
Fonte: Adaptado pelos autores de Matarazo (2010, p. 86)
Quanto Maior Melhor
Rentabilidade
Estrutura de Capital
Liquidez
Corrente
Quanto Maior
Melhor
fica declarado a utilização da renovação de estoque dentro das empresas e sua
utilização.
Já os índices de estrutura de capital apresentam o nível de endividamento
da empresa, de acordo com Groppelli e Nikbakht (2008, p. 362), “O Índice de
Endividamento indica o percentual dos ativos totais que é financiado por Capital
de Terceiros.” Dornelas (2008), afirma que eles demonstram qual é a quantia dos
recursos total de ativos pertencentes aos proprietários e quanto é financiado pelos
credores.
Para Dornelas (2008, p. 158), “As medidas de lucratividade mostram
quanto uma empresa é atrativa do ponto de vista de um investidor, pois esses
índices são usados para justificar os investimentos.” Por meio dessas medidas
têm-se os resultados com base nas vendas relacionados aos retornos da
organização.
10 CICLO OPERACIONAL E FINANCEIRO
De acordo com Ross, Westerfield e Jordan (2010, p. 338), “A principal
36
Gestão Financeira
Prazo médio de estocagem
de matérias primas
Estoque Médio de Matérias Primas
Consumo Anual de Matérias Primas
Prazo Médio de Venda
Estoque Médio de Produtos Acabados
Custo dos Produtos Vendidos
Duplicatas a Receber (Média)
Vendas a Prazo
Fornecedores ou Duplicatas a pagar
(Média)
Compras a Prazo
Prazo Médio de Venda (+) Prazo
Médio de Cobrança
Ciclo Operacional (–) Prazo Médio de
Pagamento
Prazo Médio de Cobrança
Prazo Médio de Pagamento
Ciclo Operacional
Ciclo Financeiro
Quanto Menor Melhor
Indicadores de Ciclo Operacional
e Financeiro
preocupação, nas finanças a curto prazo, está ligada às atividades operacionais e
financeiras da empresa a curto prazo.”
A definição do Ciclo Operacional é dada por Ross, Westerfield e Jordan
(2010), como sendo o momento em que é comprado algo para o Estoque, o
período da venda desses produtos até o momento do recebimento das vendas.
Ross, Westerfield e Jordan (2010), alertam para a cautela com o Ciclo
Operacional da empresa, pois os fluxos de caixa gerados não são sincronizados e
são incertos. A não sincronização se dá pelo fato de que o pagamento das
compras dos produtos vendidos não ocorre ao mesmo tempo em que o
recebimento pelas vendas. São incertos, pois não se pode prever com exatidão as
vendas e os custos futuros
Na próxima página demonstramos através do quadro esses índices
financeiro se suas fórmulas com mais exatidão.
Quanto
Maior
Melhor
Quanto
Menor
Melhor
Quadro 2: Índices Financeiros e suas fórmulas.
Fonte: Adaptado pelos autores de Assaf Neto (2010, p. 171-177)
Assaf Neto (2010), relata que o Ciclo Financeiro mensura,
exclusivamente, as movimentações no caixa desde o primeiro desencaixe, ou
pagamento de compras ou serviços, até o recebimento da venda realizada. Dessa
maneira, é o tempo que cada momento do ciclo reflete no caixa.
Este reflexo ocorre, a partir do momento em que ocorre uma saída de
recurso para pagamento destes investimentos produtivos e tem seu fim com o
recebimento das vendas realizadas. É o período de financiamento das operações
de uma empresa, sem a interferência dos passivos funcionais.
De acordo com Guitman (2010), o Ciclo Financeiro está associado à
variação de tempo entre os eventos financeiros de saída de disponível originado
pelo pagamento das duplicatas referente às compras de matéria-prima e o efetivo
recebimento de duplicatas referentes às vendas efetuadas. Desta maneira, a
demanda da empresa por financiamento acontece desde o momento em que é
37
Gestão Financeira
efetuado o pagamento das compras de insumos até o recebimento pelas vendas
realizadas.
11 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
A Margem de Contribuição é uma das mais importantes ferramentas para
auxílio a tomada de decisões. Podemos compreender está ferramenta como sendo
o lucro e seu aspecto variável. Para cada item vendido existe uma margem de
contribuição, mas o que vai determinar se a empresa terá lucro ou prejuízo será a
quantidade vendida no final do período.
De acordo com Padoveze (2004, p. 369), “Margem de
Contribuição é a margem bruta obtida pela venda de um
produto que exceda seus custos variáveis unitários”. Assim, a
Margem de Contribuição leva em consideração apenas os
custos variáveis de um produto.
Através da Margem de Contribuição se obtém o ponto de equilíbrio, e
também se pode analisar quais os produtos mais e menos rentáveis para a
empresa, assim podendo determinar quais produtos merecem maiores dedicações
para suas vendas e quais produtos devem serem cortados.
A Margem de Contribuição é o quanto resta do preço, ou seja, do valor
de venda de um produto, são deduzidos os custos e despesas por ele gerado.
Assim, representando a parcela excedente dos custos e despesas provocadas
pelos produtos. O lucro só é gerado pela empresa quando a Margem de
Contribuição dos produtos vendidos supera os custos e despesas fixas no período.
A identificação da Margem de Contribuição dos produtos vendidos é de
extrema importância para que o gestor possa estipular as metas de vendas de sua
empresa, pois através da Margem de Contribuição que ele saberá quanto precisa
vender para pagar suas despesas fixas e também para atingir os lucros desejados.
12 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
O processo de determinação ou apreçamento é um ponto crítico por
afetar tanto no volume das receitas quanto na lucratividade das organizações.
Porém no ambiente competitivo dos tempos atuais, os preços de vendas dos
produtos vendidos estão mais relacionados com os fatores externos à empresa do
que propriamente com os seus custos.
Devido o fato do Preço de Venda dos produtos serem estabelecidos tendo
mais como base o mercado, Padoveze (2004), aponta para a importância de que é
38
Gestão Financeira
necessário um cálculo em cima dos custos, tendo em vista que, através deles,
podemos pelo menos ter um parâmetro inicial ou padrão de referência para
análises comparativas.
Para a estipulação do Preço de Venda de um produto é necessário
também que se consiga com que os consumidores cheguem a um valor percebido
do que vale determinado produto em relação ao que eles estão dispostos a pagar.
Logo, na ótica do consumidor, o valor é a razão entre os benefícios percebidos e
o preço percebido ou pago. Assim, as empresas podem aumentar os valores
percebidos através de benefícios atribuídos ao produto, ou pela diminuição do
preço praticado.
A base de calculo do Preço de Venda de um produto pode ser
feita de diversas maneiras, uma delas de acordo com
Padoveze (2004, p. 419), “tomam-se como base os custos
industriais por produto, e adicionam-se as taxas gerais de
despesas administrativas e comerciais, despesas financeiras e
margem desejada”. O calculo feito através deste método
permite a apuração dos custos por departamento e a apuração
dos custos totais de cada produto, podendo assim os
resultados serem utilizados para a realização de
demonstrações contábeis.
Uma outra forma de se calcular o Preço de Venda é através do custeio
direto/variável, que da forma definida por Padoveze (2004), são os custos diretos
ou variáveis, mais as despesas variáveis identificadas. Após isso, a margem a ser
aplicada deverá cobrir, além da rentabilidade mínima almejada, também os
custos e despesas fixas, que não foram alocados aos produtos.
O Preço de Venda formado a partir do mercado também é
citado por Padoveze (2004, p. 120), que, “assumindo a
condição de que o preço que o mercado está pagando é o
máximo que a empresa pode atribuir a seu produto, o preço
de mercado passa a ser o elemento fundamental para a
formação dos custos e despesas”. Assim a empresa terá que
ajustar seus custos e despesas para que possa se competitiva
atuando nesse mercado.
13 BALANCED SCORE CARD
Para a empresa saber se está no caminho certo para atingir seus objetivos,
é necessário que se tenha um medidor de desempenho, para a solução deste
problema foi criado o Balanced Scorecard, que permitirá com que o gestor avalie
os resultados de sua empresa.
39
Gestão Financeira
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), O Balanced
Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas,
organizados através de indicadores para informar aos
funcionários sobre os vetores do sucesso atual para informar
aos funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro.
Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os
vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as
energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das
pessoas na empresa inteira, para alcançar os objetivos de
longo prazo.
Esta importante ferramenta é utilizada como parâmetro para a medida de
desempenho da empresa levando em consideração sua visão e estratégia, assim
abrangendo os setores financeiros e não financeiros, como comentado por
Padoveze (2004, p. 121), que “o Balanced Scorecard é um sistema de
informação para o gerenciamento da estratégia empresarial”
O Balanced Scorecard se apresenta como uma excelente forma de
sistema de medição e gestão estratégica. Este conforme Kaplan e Norton (1997,
p. 8), “complementa as medidas financeiras do desempenho passado com
medidas dos vetores que desempenham o desenvolvimento futuro”. Assim os
gestores poderão definir suas estratégias com base nos resultados obtidos e que
almejam para o futuro da empresa. Para que as estratégias da empresa sejam
implementadas com excelência é necessário que haja uma boa comunicação da
parte dos gestores para com todos os departamentos da empresa, assegurando
assim maiores chances de que os objetivos sejam atingidos.
Pela definição de Padoveze (2004, p. 122), O Balanced
Scorecard proporciona aos gestores uma forma de assegurar
que todos os níveis da organização entendam as estratégias
de longo prazo e que tanto os objetivos departamentais
quanto os individuais estão alinhados entre si. Portanto esta
ferramenta permite a integração de todos os setores com o
foco no objetivo maior que é a visão da empresa.
Possibilitando assim medir seus indicadores e avaliar a
eficiência de suas estratégias, modificando-as quando
necessário, tornando assim uma empresa mais competitiva e
com maior possibilidade de sucesso no mercado atuante.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O planejamento financeiro é uma ferramenta necessária para alavancar o
sucesso do empreendimento, principalmente as MPE’s. Não existe mais lugar
para improvisação ou decisões com base na intuição. Em meio a concorrência,
torna-se necessário a profissionalização das empresas, devendo estar atentas as
variações da economia e política, tanto local quanto global, formular política
40
Gestão Financeira
empresarial que atenda a todos os fatores, que possa calcular os riscos existentes,
levando a empresa a um crescimento sustentável.
A utilização de um bom planejamento financeiro é como um divisor de
águas, entre o fracasso e o sucesso de um negócio, mas uma questão muito
importante que deve-se levar em consideração é que a maioria das MPE’s são
geridas pelos próprios empresários que possuem pouco, ou nenhum,
conhecimento das ferramenta financeira para a gestão de seus negócios. Os
empreendimentos são gerenciados por intuição, ficando totalmente a mercê dos
riscos existentes no mercado.
Com a conscientização dos empreendedores a respeito das ferramentas
financeiras, necessárias para a gestão de MPE’s, certamente beneficiaria a todos,
garantiria maior estabilidade de empregos a população, uma alavancagem na
economia do país e evitaria que o sonho de um aspirante a empreendedor, em ter
o próprio negócio, se transformasse em um pesadelo de dívidas impagáveis.
O plano financeiro deve ser elaborado, levando-se em conta a realidade
da empresa, com projeções que sejam capazes de serem atingidas, devendo
conter projeções das seguintes ferramentas: Balanço Patrimonial, Demonstração
de Resultado do Exercício, Fluxo de Caixa, Ponto de Equilíbrio, Índices
Financeiros, cálculo do Ciclo Operacional e Financeiro, Margem de
Contribuição, Formação de Preço de Venda e Balanced Scorecard.
Por fim, este trabalho possibilita a elaboração de pesquisas
complementares, temas e questões em abertos, que possam ser de grande
utilidade para estudantes da área e futuros empreendedores. As sugestões são
para a elaboração de novas pesquisas que possibilitam levantar os problemas
frequentes de empresas que não utilizam ferramentas financeiras para gestão de
seus negócios. Comparar resultados de empresas que utilizaram o plano de
negócios com empresas que optaram por não utilizar. Analisar o índice de
empresas que faliram que não utilizaram o plano de negócios. Contribuindo
assim para o desenvolvimento de negócios bem sucedidos.
REFERÊNCIAS
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DORNELAS, José Carlos Assis; TIMMONS, Jeffry A.; SPINELLI Stephen; ZACHARAKIS
Andrew. Como conseguir investimentos para o seu negócio: da ideia à abertura de capital Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
GITMAN L. J. Princípios de administração financeira, 12 ed. – São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.
GROPPELLIE, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan.Administração financeira, 2 ed. – São Paulo:
Elsevier, 2006.
41
Gestão Financeira
HASHIMOTO, Marcos; LOPES, Rose Mary A.; ANDREASSI, Tales; NASSIF, Vania Jorge.
Práticas de empreendedorismo: casos e planos de negócios – Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P.; SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo, 7
ed. – Porto Alegre: Bookman, 2009.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard - Rio de
Janeiro: Campus, 2008.
LUECKE, Richard. Ferramentas para empreendedores – Rio de Janeiro: Record, 2007.
MATARAZZO, Dante C. Análise financeira de balanço: abordagem gerencial. 7. ed. São
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NETO, Alexandre Assaf. Matemática financeira e suas aplicações, 6 ed. – São Paulo: Atlas,
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NOGAMI, Otto. Principais motivos para o fechamento de empresas. Obtido
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PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil
– São Paulo: Atlas, 2004.
SALIM, Cesar Simões; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andrea Cecília; RAMAL, Silvina
Ana. Construindo planos de negócios: todos os passos necessários para planejar e
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ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JORDAN, Bradford D. Princípios de
administração financeira – São Paulo: Atlas, 2010.
SEBRAE. Coleção estudos e pesquisas: taxa de sobrevivência das empresas no Brasil: 2011.
42
Gestão Financeira
AUDITORIA INTERNA COMO FERRAMENTA DE GESTÃO,
COMBATE E ERROS E FRAUDES NAS EMPRESAS
Benedito Geovani Martins de Paiva
[email protected]
Adriana Cristina Moreira
[email protected]
Matheus Ramos Trolesi
[email protected]
RESUMO
O presente capítulo tem o objetivo de apresentar a auditoria interna como um importante
ferramenta de gestão, combate a erros e fraudes nas empresas. A Auditoria Interna
possibilita maior eficiência, eficácia dos processos internos, além de contribui para
identificar, avaliar e monitorar os riscos do negócio, orientar e propor alternativas para
reduzir custos e otimizar receitas. Nesse sentido, auditoria interna constitui uma
ferramenta de apoio a gestão, no controle, acompanhamento e melhorias dos processos,
mitigando os riscos, possibilitando ganhos na eficiência e eficácia operacional, o que
justifica o presente estudo. O problema de pesquisa foi definido a partir de nossas
experiências profissionais e principalmente acadêmica: por que para empresas a auditoria
interna ainda é vista como algo negativo ou mesmo punitivo? A metodologia utilizada foi
a revisão da bibliografia embasada no trabalho de autores como Attie, Crepaldi, Franco,
entre outros. A auditoria interna dever ser implantada de forma a abranger todas as
operações da empresa. Para atingir seus objetivos, os auditores internos necessitam do
apoio constante, da alta direção, da empresa. Para os profissionais que não adotam ou
seguem as metodologias de controle, eficiência e eficácia, a auditoria interna é vista
como algo negativo ou mesmo punitivo. São profissionais que na maioria das vezes têm,
dificuldade de adaptar ou, até mesmo limitação de conhecimento da importância da
auditoria interna para a execução dos planos da alta administração da empresa.
Palavras-chave: Auditoria Interna. Eficiência. Controle.
43
Gestão Financeira
1 INTRODUÇÃO
Como administradora formada e atualmente cursando Especialização em
Auditoria, Controladoria e Finanças, e atuando no setor de Controle Interno de
uma Autarquia municipal, percebi o quanto o controle e acompanhamento de
todos dos processos são essenciais para que se possa garantir que as metas
estabelecidas sejam alcançadas de maneira eficaz, o capítulo que pretende
demonstrar a importância da auditoria interna para uma maior confiabilidade dos
dados contábeis das organizações.
Com a globalização e o crescente avanço tecnológico, a propagação de
informação se torna cada vez mais rápida e com isso as empresas necessitam
cada vez mais de medidas, técnicas e profissionais que atuem no controle e
acompanhamento dos processos internos objetivando principalmente evitar falhas
e possíveis fraudes, que possam prejudicar a imagem ou a saúde financeira das
empresas.
A auditoria interna como técnica contábil quando implantada na empresa,
se torna uma ferramenta bastante eficaz no que se refere à exatidão das
informações, a maximização, a qualidade e a eficácia dos resultados
organizacionais, tornando-se uma importante ferramenta de auxilio aos gestores
nas tomadas de decisões.
O objetivo do capítulo é apresentar a auditoria interna como uma
importante ferramenta de gestão, combate a erros e fraudes nas empresas. A
auditoria interna busca auxiliar a gestão, no controle, acompanhamento e
melhorias dos processos, mitigando os riscos, possibilitando ganhos na eficiência
e eficácia operacional, o que justifica o presente estudo. O problema de pesquisa
foi definido a partir de nossas experiências profissionais e principalmente
acadêmica: por que para empresas a auditoria interna ainda é vista como algo
negativo ou mesmo punitivo?
A metodologia utilizada foi a revisão da bibliografia embasada no
trabalho de autores como Attie, Crepaldi, Franco, entre outros. A auditoria
interna dever ser implantada de forma a abranger todas as operações da empresa.
Para atingir seus objetivos, os auditores internos necessitam do apoio constante,
da alta direção, da empresa.
2 AUDITORIA
A auditoria surgiu na Inglaterra, em consequência da necessidade de
confirmação dos dados contábeis. Sua evolução se deu em paralelo com o
desenvolvimento econômico, que gerou também o surgimento de grandes
empresas (FRANCO et al, 2007). A definição de auditoria, por Attie (2011),
44
Gestão Financeira
refere-se a “uma especialização contábil voltada a testar a eficiência e eficácia do
controle patrimonial implantado com o objetivo de expressar uma opinião sobre
determinado dado” (p. 5).
O objetivo principal é a busca da melhor alocação dos recursos da
empresa, evitando-se desperdícios, negligência e principalmente antecipando-se a
erros e eventuais fraudes que possam comprometer os resultados pretendidos pela
empresa. A ação da auditoria não pode limitar-se ao que está registrado nos livros
oficiais, mas também deve se ater aos dados que possam ter sido omitidos.
Dependendo as circunstancias esses dados podem alterar de maneira significativa
a situação patrimonial e financeira da empresa, conforme figura 1.
Figura 1 – Resumo do processo de auditoria
Fonte: Adaptado de Attie (2011)
Para conseguir mensurar a confiabilidade e adequação dos registros
contábeis, a Contabilidade recorre a auditoria, que consiste no exame dos
documentos, livros, registros, informações e confirmações internas e externas,
obedecendo as normas adequadas para este procedimento, objetivando verificar a
uniformidade dos dados apresentados. (FRANCO et al, 2007).
2.1 Classificação da Auditoria
A Auditoria pode ser classificada em auditoria externa e interna.
45
Gestão Financeira
2.1.1 Auditoria Externa
Franco et al (2007, p. 218), define que “ a auditoria externa é
aquela realizada por profissional liberal, auditor
independente, sem vinculo de emprego com a entidade
auditada e que poderá ser contratado para auditoria
permanente ou eventual. O auditor pode escolher os métodos
que irá utilizar desde que obedeçam as normas usuais de
auditoria. A independência do auditor deve ser absoluta e
jamais ele poderá aceitar imposições da empresa. È de
competência do auditor o julgamento da extensão e da
profundidade do exame, bem como a procedência e a
validade das provas”
Uma das principais características da auditoria externa é o grau de
independência do auditor (FRANCO et al (2007). Apesar de terem objetivos
diferentes as auditorias internas e externas se completam, pois os auditores
internos podem lançar mão de meios utilizados pelos externos com a finalidade
de se aprofundar os itens examinados.
2.1.2 AUDITORIA INTERNA
A auditoria é uma função independente criada na empresa, o principal
papel do auditor é examinar registros administrativos e contábeis de maneira a
emitir parecer sobre a exatidão e integridade desses dados, assessorando também
a gerencia nas tomadas de decisões.
Schrader (1973), conceitualiza a auditoria como:
A auditoria interna é a tarefa designada a avaliar de forma
independente, dentro de uma organização, as operações
contábeis, financeiras e de outros tipos, no sentido de prestar
um serviço a administração. É um controle administrativo,
cuja função é medir e avaliar a eficácia de outros controles
(p. 17).
O Instituto dos Auditores Internos do Brasil (AUDIBRA) em seu
Estatuto Social define auditoria interna:
Art. 2 – A Auditoria Interna é uma atividade independente e
objetiva de avaliação (assurance) e de consultoria, desenhada
para adicionar valor e melhorar as operações de uma
organização. Ela auxilia uma organização a realizar seus
objetivos a partir da aplicação de uma abordagem sistemática
e disciplinada para avaliar e melhorar a eficácia dos
processos de gerenciamento de riscos, controle e governança.
§1º - A Auditoria Interna é uma atividade multidisciplinar
que pode ser exercida por pessoas de diversas formações
profissionais
como
contadores,
economistas,
46
Gestão Financeira
administradores, advogados, engenheiros, médicos, analistas
de sistemas, profissionais graduados em ciências da
computação e processamento de dados e outras formações
profissionais de nível superior cuja atividade justifique a
atividade de auditoria interna.
§2º - As atividades de Auditoria Interna são realizadas nos
mais diversos ambientes culturais e legais, em organizações
com ou sem fins lucrativos, da iniciativa privada, da
administração pública direta, indireta, autarquias, fundações,
entidades de regime especial e dos órgãos do sistema de
controle externo e interno, com os mais variados objetivos,
porte, complexidade e estruturas, e por pessoas de dentro ou
de fora da organização.
§3º - As ares de atuação da auditoria interna incluem, dentre
outras, auditoria operacional, auditoria de tecnologia e
segurança da informação, segurança patrimonial, auditoria de
processos, auditoria financeira, auditoria fiscal e tributária,
auditorias técnicas específicas, auditoria de qualidade,
auditoria socioambiental, auditoria fazendária e de
fiscalização, dentre outras.
De acordo com a Companhia Nacional de Abastecimento (CONAB) a
auditoria interna “é o conjunto de técnicas que visa avaliar, de forma amostral, a
gestão da Companhia, pelos processos e resultados gerenciais, mediante a
confrontação entre uma situação encontrada com um determinado critério
técnico, operacional ou normativo” (p. 5). A auditoria interna não é obrigatória e
pode ser implantada tanto nas organizações publicas quanto nas privadas.
A auditoria ao longo dos anos passou por diversas transformações até
chegar aos padrões utilizados na atualidade. No início a auditoria interna possuía
um caráter mais punitivo, porém com o passar do tempo ela foi assumindo um
papel mais voltado para o controle e também como uma ferramenta de apoio
gerencial, conforme apresentado no quadro 1.
Antes do Século XIX
• Foco na descoberta de erros e
• Ênfase
punitiva
e
processos fraudulentos
Policialesca
• Consubstancias ou em Andamento
Século XIX
• Foco na investigação acerca da
• Ênfase educativa e não
descontinuidade dos negócios
gerencial
• Auditoria anual de balanços
Década de 90 até dias atuais
• Busca de Opinião confiável
• Foco voltado mais para o
• Alcance mais amplo, abrangendo o
controle aziendal e para o
complexo organizacional como um
apoio gerencial
todo
Quadro 1 – Evolução histórica da Auditoria Interna
Fonte: Adaptado de Vasconcelos e Pereira (2004, p. 69-70)
47
Gestão Financeira
Para Franco et. al. (2007, p. 210),
A auditoria interna é aquela exercida por funcionário da
própria empresa, em caráter permanente. Apesar de seu
vinculo à empresa, o auditor interno deve exercer sua
atividade com absoluta independência profissional,
preenchendo todas as condições necessárias ao auditor
externo, mas também exigindo da empresa o cumprimento
daquelas que lhe cabem. Ele deve exercer sua função com
total obediência às normas de auditoria e o vinculo de
emprego não lhe deve tirar a independência profissional, pois
sua subordinação à administração da empresa deve ser
apenas sob o aspecto funciona.
Os trabalhos realizados pela Unidade de Auditoria Interna objetivam, em
ultima instancia a adequação da gestão de riscos operacionais, dos controles
internos administrativos e do processo de governança corporativa
proporcionando uma razoável garantia de que tais processos funcionam de
acordo com o planejado, fazendo recomendações para a melhoria das operações
da Companhia, em termos de economicidade, eficiência, eficácia, efetividade e
equidade do desempenho organizacional. A realização da auditoria interna de
maneira adequada possibilita o fortalecimento da gestão da empresa, além de lhe
garantir uma maior credibilidade e confiabilidade perante o seu mercado de ação
(CONAB, 2008).
Para Franco et al (2007):
Somente empresas de porte acima do médio comportam a
manutenção de auditor interno, pois o volume de suas
operações, a complexidade de sua organização e a
diversidade dos fatos nela ocorridos exigem controle
permanente, em tempo integral, o que não poderia ser
exercido por auditor externo, que presta serviços em várias
empresas (p. 219).
É importante que os auditores tenham liberdade para se movimentarem
dentro a empresa, para que possam ter conhecimento sobre o andamento de todos
os processos internos.
Já Crepaldi (2002, p. 51), relata que:
A auditoria interna deverá estar vinculada, aos mais altos
níveis de uma entidade, para que tenha um trabalho mais
abrangente. A prática demonstra que a vinculação da
auditoria interna a determinado diretor, quando existem
outros diretores do mesmo nível, é inicialmente e traz
inicialmente resultados insatisfatórios. O que acontece é
48
Gestão Financeira
auditoria interna não ter acesso à contabilidade e, portanto,
não ter experiência para os auditores independentes. Os
objetivos da administração com auditoria interna são muito
importantes. Deve ter caráter preventivo; abranger todas as
áreas da entidade; ser útil para a organização e não atuar
dentro do espírito fiscalizador; ajudar a organização dos
problemas, e não criá-los, ser composta por pessoas
tecnicamente experientes, treinadas constantemente e com
um excelente relacionamento pessoal (p. 51).
No que diz respeito às características das funções e atividades da
auditoria, destacam que essa atividade é, por natureza, a revisão do trabalho de
outros e não a execução original do trabalho. Portanto, o auditor interno deve
recomendar, mas não pode decidir; deve sugerir e influenciar, mas não pode
determinar; deve examinar, julgar, avaliar e relatar aos órgãos superiores, mas
não pode impor uma modificação (OLIVEIRA; DINIZ FILHO, 2001).
De acordo com Portal de Auditoria (2013), o auditor interno deve
preocupar-se com qualquer fase das atividades da empresa na qual possa ser de
utilidade à Administração. Para conseguir o cumprimento deste objetivo geral de
serviços à administração, há necessidades de desempenhar atividades tais como
revisar e avaliar a eficácia, suficiência e aplicação dos controles contábeis,
financeiros e operacionais; determinar a extensão do cumprimento das normas,
dos planos e procedimentos vigentes; determinar a extensão dos controles sobre a
existência dos ativos da empresa e da sua proteção contra todo tipo de perda;
determinar o grau de confiança, das informações e dados contábeis e de outra
natureza, preparados dentro da empresa; avaliar a qualidade alcançada na
execução de tarefas determinadas para o cumprimento das respectivas
responsabilidades e avaliar os riscos estratégicos e de negócio da organização.
Dessa maneira, entende-se que, a auditoria interna é uma atividade de
avaliação interna, independente, existente dentro de uma organização, destinadas
às revisões das operações contábeis, financeiras, fiscais, operacionais,
trabalhistas entre outras. A auditoria interna é, portanto, um controle
administrativo cuja atribuição é verificar e avaliar a efetividade dos demais
controles. Os resultados de seus trabalhos visam prestar assessoria á
administração quanto ao cumprimento dos regulamentos, legislação e controles
operacionais, de modo a tornar o processo eficiente e eficaz.
2.2 Objetivos da Auditoria Interna
A Auditoria Interna tem como objetivo, avaliar os próprios fins da
Contabilidade, verificando os registros, documentos e as demonstrações
contábeis, a fim de apresentar com credibilidade, ao fisco administradores e
proprietários a situação verdadeira do patrimônio em determinada data. Nesse
49
Gestão Financeira
mesmo sentido, Sá (2009), relata que a auditoria busca o exame analítico e
sistemático da situação real dos elementos que compõem o patrimônio da
organização e sobre essas informações obtidas o auditor busca oferecer uma
opinião confiável aos gestores e proprietários.
De acordo com Almeida (2009, p. 30), a auditoria interna possui os
objetivos:
•
•
•
•
Verificar se as normas internas estão sendo seguidas.
Verificar a necessidade de aprimorar as normas internas
vigentes.
Verificar a necessidade de novas normas internas.
Efetuar auditoria das diversas áreas das demonstrações
contábeis e em áreas operacionais.
Já para Niyama e Silva (2011, p. 259), complementam que a auditoria
interna tem como principais objetivos:
•
•
•
•
•
Revisar e avaliar os controles internos da entidade;
Acompanhar e monitorar o cumprimento das diretrizes
estabelecidas pela administração superior;
Verificar se as informações fornecidas à administração
superior são corretas, completas e oportunas;
Verificar e revisar os principais ciclos operacionais da
empresa;
Controlar e proteger o patrimônio da entidade.
A Auditoria Interna tem como objetivo macro prestar auxílio à
Administração, possibilitando-lhe o conhecimento da forma como desenvolve
suas atividades, oferecendo condições para um desempenho adequado de suas
obrigações, proporcionando análise, apreciações, recomendações e comentários
objetivos e/ou convenientes acerca das atividades investigadas. Para tanto a
auditoria interna proporciona análises, avaliações, recomendações, assessoria e
informação concernente às atividades revisadas para a Administração.
2.2.1 Benefícios e vantagens da AUDITORIA INTERNA
De acordo com Franco et al (2007), “a vantagem da auditoria interna é a
existência, dentro da própria organização, de um departamento que exerce
permanente controle – prévio, concomitante e consequente – de todos os atos da
administração” (p. 219). Com o trabalho de auditoria interna, a empresa possui
maior controle de suas operações e as informações geradas internamente
transparecem maior confiança para possíveis acionistas e investidores.
Uma empresa que tem uma auditoria interna operante e eficiente adquire
à capacidade de minimizar ou mesmo evitar a ocorrência de prejuízos
irrecuperáveis. Consequentemente, a empresa pode obter recursos financeiros
50
Gestão Financeira
com mais facilidade e em condições mais favoráveis, a partir da melhor
qualidade das informações geradas internamente e apresentadas ao seu ambiente
externo.
Serão apresentados no quadro 2, os comparativos entre os gastos e os
reais
benefícios identificados após implementação do Departamento de
Auditoria Interna dentro das organizações.
GASTOS TÍPICOS
BENEFÍCIOS TÍPICOS
A implantação do controle requer, previamente, a A
contabilidade
aperfeiçoada
análise do tempo que seria despendido de outra salvaguarda mais eficazmente o
maneira em responsabilidades operacionais.
patrimônio.
Os sistemas de controle exigem, frequentemente, O controle melhorado dos recursos
documentação que tem um custo associado.
usados na produção.
O processo de autorização, num sistema de A concordância com as políticas e
controle, envolve várias hierarquias de gestão, procedimentos ocorre, com mais
exigindo um tempo substancial da gestão de nível probabilidade, com verificações e
superior.
comparações consolidadas.
Por vezes, os sistemas de controle estão em
conflito direto com os objetivos operacionais. Por
exemplo, as encomendas por telefone podem ser
A não preocupação com a eficiência
mais eficientes, mas os requisitos do sistema de
através de medidas de eficácia.
controle podem exigir que as encomendas sejam
colocadas por escrito quando a importância
exceda o limite estabelecido.
Quadro 2 – Comparativo entre os gastos e benefícios da Auditoria Interna
Fonte: Próprios autores (2013)
Pelo fato de trabalharem em tempo integral na empresa, os auditores
podem programar e planejar uma auditoria geral e de forma contínua, o que
possibilita um controle mais eficiente dos processos da empresa. Para muitas
empresas o objeto principal de uma auditoria é de apenas de descobrir e de
protegê-la contra fraudes e de evitar multas fiscais, porém esquecem-se da
importância dos seus objetos básicos como da eficácia e eficiência.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do constante crescimento das empresas nos últimos anos, a
auditoria interna vem se destacando como uma ferramenta indispensável para o
sucesso empresarial. Os administradores com o objetivo de realizar eficazmente
seu trabalho necessitam de uma estrutura que verifique se os sistemas de gestão e
51
Gestão Financeira
controles da organização estão operando com efetividade, proporcionando
eficiência e eficácia.
A auditoria interna é uma atividade independente das demais áreas da
empresa, utilizada como ferramenta de assessoramento ao pessoal da
administração. Quando realizada de forma eficiente traz grandes benefícios,
garantido o efetivo funcionamento dos Controles, bem como monitoramento dos
planos e métodos de trabalho. Além disso atua detectando possíveis falhas nas
áreas examinadas, corrigindo-as a fim de melhorar as operações realizadas pela
empresa, de afora a atender aos interesses da alta administração.
Para os profissionais que não adotam ou seguem as metodologias de
controle, eficiência e eficácia, a auditoria interna é vista como algo negativo ou
mesmo punitivo. São profissionais que na maioria das vezes tem, dificuldade de
adaptar ou, até mesmo limitação de conhecimento da importância da auditoria
interna para a execução dos planos da alta administração da empresa.
Através da fundamentação teórica e do estudo de caso, verificou-se
através dos autores pesquisados um consenso sobre a importância de implantação
de auditoria interna nas empresas e que se implantada de maneira séria e
responsável a organização poderá usufruir de diversos benefícios e vantagens.
Com isso foi possível atingir os objetivos, visto que foram apresentados teorias e
conceitos relacionados principalmente a Auditoria Interna, seus objetivos, sua
importância e necessidade.
Um ponto que pode ser objeto de pesquisas futuras refere-se, a um
estudo sobre, a funcionalidade da auditoria nas empresas de pequeno porte, visto
que, em sua grande maioria elas não possuem os seus processos devidamente
mapeados e muitas vezes os registros contábeis e financeiros não são feitos de
maneira adequada.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, M. C. Auditoria. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
ATTIE, W. Auditoria: Conceitos e Aplicações. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
AUBIBRA. Instituto de Auditores Internos do Brasil. Disponível em:
<http://www.iiabrasil.org.br/new/download/EstIIABl24_05_2012.pdf>, Acesso em 19 de
agosto de 2013.
CONAB.
Manual
da
Auditoria
Interna.
Disponível
<http://www.conab.gov.br/conabweb/download/nupin/ManualdeAuditoriaInterna.pdf>
Acesso em 06 de maio de 2013.
CREPALDI, S. A Auditoria contábil teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
FRANCO, H.; MARRA, E. Auditoria Contábil. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
52
em:
Gestão Financeira
NIYAMA, J. K.; SILVA, C. A. T. Contabilidade para concurso e exame de suficiência.
São Paulo: Atlas, 2011.
OLIVEIRA, L. M. de; DINIZ FILHO, A Curso básico de auditoria. São Paulo: Atlas, 2001.
Portal de Auditoria. Razões que levam uma empresa a criar um Departamento de
Auditoria Interna. Disponível em: <http://www.portaldeauditoria.com.br/auditoriainterna/Por-que-criar-um-departamento-de-Auditoria-Interna.asp> Acesso em: 27 de outubro
de 2013.
SÁ, A. L. de. Curso de Auditoria. 10. d. São Paulo: Atlas, 2009.
SCHRADER, K. F. Auditoria Interna. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1973.
VASCONCELOS, Y. L.; PEREIRA, A. C. A importância da auditoria interna no processo
decisório das empresas. Revista Brasileira de Contabilidade, n. 149, ano XXXIII, Brasília,
set/out. de 2004.
53
Gestão Financeira
54
Gestão Financeira
MODELOS PARA ANÁLISE E CONCESSÃO DE CRÉDITO
Benedito Geovani Martins de Paiva
[email protected]
Cristiano Tadeu Martins
[email protected]
Evanio de Carvalho Cruz
[email protected]
RESUMO
O presente capítulo tem o objetivo de apresentar as principais modelos para análise e
concessão de crédito às Pessoas Físicas e Jurídicas. Para a concessão de crédito é exigível
o conhecimento do que está sendo decidido, bem como a utilização de modelos e técnicas
que auxiliam na tomada de decisão, funcionando como uma espécie de entrevista com o
cliente, a fim de saber sobre quais os embasamentos o mesmo solicita o crédito, quais são
seus planos e conclusões. Sabendo-se que o crescimento da economia está diretamente
relacionado com o crédito disponível, o presente trabalho tem como questão problema:
quais os modelos existentes para análise e concessão do crédito? O estudo foi
desenvolvido por meio de pesquisa bibliográfica em livros, revistas, artigos publicados,
periódicos baseado em autores renomados, apresentando a importância do crédito para o
desenvolvimento econômico, identificando os modelos de análise e concessão de
créditos. A política de crédito possibilita a empresa estabelecer limites e prazos
compatíveis com a capacidade do cliente, além das garantias inerente ao crédito. Existem
diversos modelos de análise e concessão de crédito, o que permite analisar se o cliente
consegue cumprir com suas obrigações nos prazos pré-estabelecidos por meio de análises
como; 5c’s do crédito, o creditscoring, behaviouralscoring, redes neurais e o modelo de
buuckley para obter mais segurança durante o processo de confiar um ativo a um terceiro.
Palavras-Chave: Análise de Crédito. Métodos. Tomada de Decisão.
55
Gestão Financeira
1 INTRODUÇÃO
O crédito é um dos maiores propulsores para o crescimento econômico,
uma vez que permite agilidade nas transações comerciais e expansão da
economia por meio da intermediação financeira e do fornecimento de liquidez
aos agentes econômicos. Porém sua concessão demanda um conjunto de análises
e métodos tentando evitar a inadimplência e proporcionar maior segurança ao
mercado financeiro.
Schumpeter (1928), foi o primeiro pesquisador a relatar a importância do
crédito para o desenvolvimento, através do financiamento da inovação. Para o
autor, papel desempenhado pelo sistema de crédito, cujo fornecimento é atribuído
aos indivíduos chamados de “capitalistas”, os capitalistas privados, que são os
proprietários de dinheiro, de direitos ao dinheiro ou de bens materiais. Desse
modo, o banqueiro transforma-se no capitalista por excelência, se colocando
entre os que desejam formar combinações novas e os que possuem os fatores de
produção.
Ao lado dos elementos “nova combinação de meios de produção” e o
crédito, a análise de Schumpeter (1985), contempla um terceiro elemento que ele
considera como o fenômeno fundamental do desenvolvimento econômico: o
“empreendimento”, que consiste na realização de combinações novas, o qual é
impulsionado pelos “empresários”, aqueles indivíduos cuja função é realizar tais
combinações. Para esse empresário, o acesso ao crédito é fundamental para a
implantação do seu empreendimento, porém, exige-se uma análise detalhada da
capacidade de geração de caixa e da capacidade de pagamento.
O crédito é um dos principais propulsores do crescimento econômico,
mas se for mal gerenciado, pode levar uma empresa a futuros problemas
financeiros. Considerando que o atraso no recebimento de títulos causa prejuízos
e desequilíbrios no fluxo de caixa, a criação de uma modelos de análise de
crédito são importantes instrumentos para auxiliar na redução da inadimplência.
O presente capítulo tem o objetivo de apresentar as principais modelos
para análise e concessão de crédito às Pessoas Físicas e Jurídicas. Para a
concessão de crédito é exigível o conhecimento do que está sendo decidido, bem
como a utilização de modelos e técnicas que auxiliam na tomada de decisão,
funcionando como uma espécie de entrevista com o cliente, a fim de saber sobre
quais os embasamentos o mesmo solicita o crédito, quais são seus planos e
conclusões.
Sabendo-se que o crescimento da economia está diretamente relacionado
com o crédito disponível, o presente trabalho tem como questão problema: quais
os modelos existentes para análise e concessão do crédito?
Este capítulo será desenvolvido através de pesquisa bibliográfica em
livros, revistas, artigos publicados, periódicos baseado em autores renomados,
56
Gestão Financeira
apresentando a importância do crédito para o desenvolvimento econômico,
identificando os modelos de análise e concessão de créditos.
Ao realizar uma pesquisa dos modelos para análise e concessão de
crédito, espera-se contribuir para a sociedade com um material sucinto e didático
auxiliando, e propagando o conhecimento das ferramentas de análise de crédito,
contribuindo com o desenvolvimento econômico.
2 CONCEITO DE CRÉDITO
O crédito possui um importante papel de fomento na sociedade, uma vez
que financia investimentos a pessoas físicas e jurídicas o que incentiva no
aumento da demanda em todo o mercado.
Na concepção de Securato (2002), o vocábulo crédito vem do latim
creditum que significa confiança ou segurança na verdade de alguma coisa. No
entanto crédito na economia moderna significa o direito a receber um valor em
uma data futura proveniente da venda de mercadorias a prazo ou de empréstimos
em espécie para a realização de um desejo ou suplemento de uma necessidade.
Já Silva (2008, p. 45) o define crédito como:
(...) a entrega de um valor presente mediante uma promessa
de pagamento. (...) Em um banco, que tem a intermediação
financeira como sua principal atividade, o crédito consiste
em colocar a disposição do cliente (tomador de recursos)
certo valor sob
a
forma
de
empréstimo
ou
financiamento, mediante uma promessa pagamento numa
data futura. Na verdade, o banco está comprando uma
promessa de pagamento, pagando ao tomador (vendedor) um
determinado valor para, no futuro, receber um valor maior.
Percebe-se que o crédito em finanças, pode ser entendido como a
modalidade de financiamento destinada a possibilitar a realização de transações
comerciais entre as empresas e seus clientes.
Blatt (1999), complementa que crédito está relacionado à confiança que o
credor tem em relação ao tomador, opina que este tipo de operação acaba
gerando um risco ao credor. Sugere ainda que a administração do crédito deve
estar atenta e pró-ativa a vários fatores para mitigar possíveis riscos de crédito.
De acordo com Ascarelli (1969, p. 8), “se não existisse o crédito e o
comerciante tivesse que usar somente capital próprio, certamente o seu negócio
teria um vulto muito menor”.
Crédito é um mecanismo criado para alavancar a economia, gerando
riqueza e desenvolvimento, proporcionando as empresas e consumidores a
57
Gestão Financeira
possibilidade de gastar além de suas receitas, visando um desenvolvimento mais
rápido e consistente.
2.1 Definição do prazo de crédito
A definição dos prazos de crédito tem relação com o setor de atividade
em que a empresa atua. Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2010, p. 639), uma
empresa deve considerar três fatores enquanto define um prazo de crédito:
•
•
•
A probabilidade de que o cliente não pague:
Para uma empresa onde os clientes trabalham
em setores de riscos elevados pode acarretar
termos restritivos para estabelecer o prazo para
concessão de crédito.
O valor da conta: O prazo de crédito será de
acordo com o tamanho da conta, se a conta for
pequena o prazo será mais curto devido ao alto
custo administrativo das operações.
A perecibilidade dos bens: Se as garantias
forem de valores baixos e de curto prazo, o
limite de crédito concedido será menor.
Sanvicente (1987), relata que prazo de crédito é o tempo que você
disporá a seu cliente para que ele possa efetuar o pagamento. Com o prazo
determinará qual o investimento feito com o crédito concedido.
Estabelecer o prazo de crédito é uma etapa muito importante no processo
da concessão de crédito e ainda é preciso considerar diversos fatores para
conseguir estabelecer o prazo ideal.
2.2 Descontos por pagamento à Vista
O desconto por pagamento a vista caracteriza que as empresas realizam
uma análise de custo beneficio para identificar qual a melhor opção, conceder
desconto por pagamento à vista ou receber a prazo pelos valores estabelecido.
Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2010, p. 539):
Os descontos por pagamento à vista geralmente fazem parte
das condições de venda. Um dos motivos pelos quais são
oferecidos é o desejo de acelerar os pagamentos pelos
clientes. A empresa precisa avaliar este benefício em relação
ao custo do desconto.
Assaf e Silva (2007, p. 110), esclarecem que a concessão de desconto por
pagamento à vista pode ocorrer por quatro possíveis razões:
58
Gestão Financeira
•
•
•
•
Desejo de adiantar o fluxo de caixa: Com o
adiantamento a empresa aumenta sua liquidez imediata o
que reduz a necessidade de financiamentos aumentando
os recursos disponíveis para alocar em investimentos;
Desejo de aumentar o volume de vendas: Com a redução
do preço os clientes podem entender como uma
oportunidade de efetuar maiores compras;
Desejo de reduzir o risco de insolvência dos clientes:
Recebendo à vista elimina-se o risco de não receber as
vendas efetuadas;
Redução da sazonalidade das vendas.
A concessão de desconto por pagamento à vista já faz parte do dia a dia
na política comercial de maioria das empresas brasileiras. Das formas existentes
de decidir se o desconto concedido será ou não viável do ponto de vista
financeiro, a comparação entre o fluxo de caixa futuro a valor presente,
descontado a uma taxa mínima de atratividade com o valor à vista é uma das
mais usadas.
2.3 Análise de Crédito
A análise de crédito tem como objetivo prever se há capacidade de
pagamento em condições de incertezas e constantes mutações, consistem em
identificar os riscos nas vendas a prazo, evidenciar conclusões quanto à
capacidade de pagamento do tomador, e definir um limite de crédito segundo
suas concepções.
Além desses objetivos, há outros secundários para avaliar a condição
financeira e creditícia: estimar a magnitude dos riscos; fixar procedimentos de
análise, de tal forma que esses procedimentos identifiquem o grau de risco na
concessão de crédito e desenvolver ferramentas racionais e objetivas para
identificar os riscos existentes nas informações de dados dos clientes capazes de
aumentar a inadimplência.
Schrickel (1997, p. 25), afirma que uma análise de crédito consiste em
três etapas distintas:
•
•
Análise Retrospectiva: avaliação do desempenho
histórico do tomador potencial, analisando os riscos
inerentes ao mesmo e como foram contornados. Este
processo visa identificar fatores na atual condição do
tomador que possam dificultar o pagamento da divida;
Análise de tendências: projeção da condição futura do
tomador do crédito, a fim de avaliar o nível de
59
Gestão Financeira
•
endividamento suportável e o quão oneroso será o
crédito que se espera obter;
Capacidade Creditícia: a partir do grau de risco que o
tomador apresenta e a projeção do seu nível de
endividamento futuro, avaliar a capacidade creditícia do
tomador, ou seja, qual a quantia de capital que ele
poderá obter junto ao credor.
Entretanto, visa com a análise de crédito garantir o recebimento do valor
emprestado ou crédito concedido, dentro de um contexto incerto, em constante
mutação, com base em informações disponíveis.
2.4 Política de crédito
A política de crédito tem como objetivo básico a orientação das decisões
tendo em vista os objetivos desejados e estabelecidos, estando diretamente
relacionada com a função financeira do investimento.
Silva (2008, p. 80), define política de crédito como: “um guia para a
decisão de crédito, porém não é a decisão; rege a concessão de crédito, porém
não concede o crédito; orienta a concessão de crédito para o objetivo desejado,
mas não é o objetivo em si”.
Uma política de crédito define se a empresa vai atuar no mercado de
forma conservadora ou agressiva. Se a estratégia da empresa é aumentar o
volume de vendas, ouse a estratégia da empresa é reduzir o volume de duplicatas
a receber e o volume de estoques.
Segundo Ross; Westerfield; Jaffe, (2002, p. 638):
Uma empresa precisa estabelecer certas condições ao vender
seus bens e serviços a prazo. Por exemplo, as condições de
venda podem especificar o prazo de crédito, o desconto por
pagamento a vista e o tipo de instrumento de crédito
utilizado. Ao conceder crédito uma empresa procura
distinguir entre clientes que pagarão suas contas e clientes
que não o farão.
Portanto, a política de crédito de uma empresa deve ser direcionada na
seguinte direção: maximizar o lucro, ponderando o nível de risco a assumir e
otimizando o grau de exigência na seleção dos clientes.
2.5 Concessão de crédito
A concessão de crédito é a base para o desenvolvimento da economia, o
que possibilita o crescimento dos indicadores sociais.
60
Gestão Financeira
Ross, Westerfield e Jordan (2008), afirmam que a concessão de crédito é
motivada pela necessidade de estimular vendas. Mas isso acarreta para a empresa
custos de imobilização do capital, bem como o risco do cliente não pagar, por
isso é necessário definir como conceder e como cobrar, ou seja, existir uma
política de crédito.
Nesse cenário, para a concessão de crédito a um cliente, além da análise
das demonstrações financeiras, torna-se necessário conhecer o mercado, à
capacidade instalada, ao grau de tecnologia, a capacidade administrativa e
profissional dos dirigentes, entre outras.
2.6 Tomada de decisão quanto à concessão de crédito
Tomar decisão significa escolher entre duas ou mais alternativas
disponíveis e conhecidas, escolhendo aquela que melhor atenda aos objetivos
estratégicos da empresa.
Segundo Matias (2007), de maneira geral as análises que determinam a
decisão de concessão do crédito tem foco retrospectivo quanto ao desempenho do
cliente. Em casos de operações de longo prazo, para utilização do produto ou
serviço em projetos expressivos, não se descarta a análise prospectiva, este tipo
de análise engloba todo mercado de forma que se possa compreendê-lo, o volume
de vendas, custos e despesas, a geração e caixa, a necessidade de capital de giro,
os investimentos adicionais e suas fontes de financiamento, e demais fatores que
sejam relevantes.
O processo decisório, quando se trata de crédito é muito amplo e
complexo, necessitando alguns quesitos que podem auxiliar o administrador na
escolha da melhor decisão, como: experiência anterior, conhecimento sobre o
assunto, uso de métodos, procedimentos e padronização.
3 MODELOS DE ANÁLISE E CONCESSÃO DE CRÉDITO
Paiva (2012), Explica que os modelos de análise e concessão de crédito
são técnicas para uma operação sadia na concessão de créditos, que permite
analisar a capacidade de pagamento dos clientes no vencimento e nos valores
estabelecidos. Dentre esses modelos, podemos destacar os seguintes:
3.1 Os 5 C’s do Crédito
Nas subseções seguintes abordaremos os 5 C’s do crédito, que possibilita
entender as principais características do cliente. É de suma importância conhecer
61
Gestão Financeira
e estreitar o relacionamento com o cliente com o intuito de conseguir maior
assertividade nos negócios.
3.1.1 Caráter
O caráter indica à índole, ética, senso moral e à personalidade da pessoa
humana. No aspecto financeiro, caráter está na intenção que o devedor tem de
pagar suas dívidas, implica na determinação do cliente em honrar seus
compromissos.
Segundo Silva (2008), análise deste tipo de crédito necessita que os
credores obtenham o histórico de informações sobre seus devedores que é
possível levantar junto aos bancos, cartórios de títulos e protesto, entre outros.
Entretanto o caráter é o posicionamento do devedor perante a situação de
cumprir suas obrigações demonstrando se à boa fé ou não.
3.1.2
Capacidade
Capacidade compreende na possibilidade, competências e habilidades do
solicitante do crédito têm de honrar seus compromissos.
Para Silva (2008), a capacidade que o cliente tem de honrar o pagamento
do empréstimo deve ser analisada sobre vários aspectos desde que se mensure as
habilidades do individuo para saldar suas dividas considerando as suas
atividades.
Considera-se que a capacidade visa identificar se o cliente tem condições
para cumprir com suas obrigações diante do crédito solicitado.
3.1.3
Condições
Para Gitman (2004, p. 518), “condições é o cenário econômico
empresarial atua e as variáveis que possam afetar qualquer parte envolvida na
transação de crédito”. No mercado existe uma série de fatores que podem afetar o
desempenho de uma empresa, como decisões governamentais, Sazonalidade do
produto, empresas que concentram atividades ou safra em certa época, cenário
econômico mundial entre outros.
3.1.4
Capital
De acordo com Silva (2008, p. 76), o capital pode se definido da seguinte
forma:
O capital se refere à situação econômico-financeira da
empresa, no que diz respeito aos bens e recursos
possuídos pela mesma para saldar seus débitos. Portanto,
62
Gestão Financeira
o “C” de capital é medido através da análise dos índices
financeiros, tendo, evidentemente, um significado muito
mais amplo que aquele que é dado à conta de capital na
contabilidade.
Conclui-se que capital é todo o dinheiro que circula no ativo da empresa,
desde o caixa até o capital de giro da empresa além de considerar o imobilizado.
3.1.5
Colateral
Colateral é a capacidade que o devedor possui em oferecer garantias para
que se constitua uma segurança adicional a operação.
Para Silva (2008, p. 77), “o colateral refere-se à capacidade do cliente em
oferecer garantias complementares”.
Nesse sentido, compreende que o colateral é uma maneira que o credor
utiliza para assegurar o recebimento do crédito fornecido a um terceiro.
3.2 Árvore de decisão
Come (1999, p. 61), aponta que a árvore de decisão pode ser entendida da
seguinte forma:
Árvore de decisão pode ser descrita como um diagrama
de decisão. Conforme definições existentes, um
diagrama de decisão consiste de ramos interconectados,
cada um dos quais representa um ato que o tomador de
decisões deve escolher ou um evento sobre o qual o
tomador de decisões deve aprender. Pode-se definir
ainda como um diagrama de um problema decisório
sequencial, com ramos individuais associados a decisões
potenciais e sobre os quais os resultados sequenciais dos
cálculos de valores esperados podem ser exibidos.
Figura 1: Exemplo de árvore de decisão - atributos de clientes de alguma instituição
financeira.
Fonte: ZUBEN, Fernando J. Von; ATTUX, Romis R. F. (2012, p. 13)
63
Gestão Financeira
Árvore de decisão é uma ferramenta que possibilita tomar decisões após
uma sequência de perguntas organizadas, com o objetivo de identificar
problemas e possíveis falhas, um exemplo na Figura 1.
De posse dos dados relevantes para a decisão de concessão de crédito,
procura-se, em vista da experiência passada, estimar os custos associados às três
alternativas: conceder crédito, rejeitar o pedido e adiar a decisão até ser obtida
uma informação adicional. Escolhe-se a alternativa que apresentar o menor custo
esperado.
3.3 Credit Scoring
Paiva (2012), relata que este modelo é utilizado para análise da
concessão de crédito é um processo analítico e automatizável, durante este
processo estabelece-se “pontos” e “pesos” para cada um dos itens considerados
relevante no processo de concessão de crédito. Alguns itens a serem pontuados
são os seguintes:
•
•
Pessoa física: sexo, idade, renda, tempo de serviço, nível de
escolaridade, bens móveis e imóveis em nome do solicitante do
crédito, cartões de crédito, tempo de residência dos imóveis etc.;
Pessoa jurídica: nível de faturamento, índices de liquidez, nível de
endividamento, imóveis próprios etc.
De acordo com a análise dos itens descritos atribui-se um range que
classifica e posiciona o cliente pelas notas atribuídas, em critérios previamente
estabelecidos, que servirão como parâmetro para a análise e concessão do
crédito. Entretanto a soma das notas estabelecidas denomina o credit score, que
possibilita definir as condições do crédito.
O modelo de credit scoring pode ser visualizado na Figura 2.
Figura 2: Processo de Concessão de crédito com o uso de modelos CresitScoring.
Fonte: Chaia (2003, p. 30)
64
Gestão Financeira
A ideia essencial do modelo de credit scoring é identificar fatores chaves
que permitem identificar a inadimplência dos clientes permitindo a classificação
dos mesmos em grupo para a decisão da concessão ou não do crédito.
3.4 Behaviral Scoring
Paiva (2012), Explica que o Behavioural Scoring é um modelo parecido
ao Crédito scoring, também é operacionalizado por meio do estabelecimento de
notas para concluir a nota do solicitante, porém Behavioural Scoring se destina
aos clientes ativo da empresa que tenham movimentações e histórico junto a
instituição. As notas são estabelecidas de acordo com o comportamento do
cliente perante a empresa, dentre os itens considerados neste modelo destaca-se o
seguinte:
• Pontualidade nos pagamentos;
• Volume das compras;
• Pagamentos antecipados; etc.
Com a utilização do modelo Behavioural Scoring possibilita a empresa
ter um controle dos limites de crédito disponível para com seus clientes.
3.5 Redes Neurais
As redes neurais resultaram de pesquisas de inteligência artificial,
podendo ser definidas como um modelo teoricamente capaz de produzir uma
resposta adequada para um determinado problema, mesmo quando as
informações são incompletas ou quando não existe nenhum procedimento
determinado para resolver o problema.
De acordo com Come (1999), os modelos artificiais de sistemas neurais
(ANS - Artificial Neural Systems) procuram reproduzir os sistemas biológicos do
cérebro humano, por meio de imitação das funções básicas dos neurônios
humanos. A simulação do funcionamento dos neurônios serve como a unidade
básica funcional de um ANS, assim como o código binário serve como a unidade
básica dos computadores digitais.
3.6 Modelo de Buckley
É um modelo desenvolvido por John W. Buckley, com o objetivo de
solucionar problemas relacionados a concessão de crédito.
Come (1999, p. 65), relata que o funcionamento deste modelo exige a
consideração simultânea de três modelos interativos, que são:
65
Gestão Financeira
•
•
•
De marketing: Possibilita mensurar e diferenciar o nível
do risco de crédito em termos quantitativos.
Estatístico: Demonstra o conhecimento necessário para
identificar as características da população. Utiliza- três
tipos de distribuição sendo o modelo uniforme utilizado
para grandes populações, onde as características são
conhecidas; o modelo de Gauss em grandes populações
em que as características não são conhecidas, mas
assume-se que seguem uma distribuição normal; e o
modelo de Poisson utilizado para pequenas populações
com baixo risco de crédito.
Contábil: Compara a relações definidas na análise custovolume-lucro. No desenvolvimento de seu modelo,
Buckley considera que os custos fixos não variam em
nenhum momento em relação ao volume de vendas
enquanto que os custos variáveis variam de forma direta
e proporcional às mudanças no volume vendido.
Para obter uma conclusão esses três modelos devem ser integrados em
um “modelo sistêmico de crédito”, na qual é possível realizar as análises
consideradas simultaneamente.
A utilização dos métodos de análise e concessão de créditos tornaram-se
fundamental para qualquer empresa, e seus benefícios são visíveis, pois uma
empresa que não tem sua gestão de crédito bem definida corre sério risco de ter
custos altos com cobranças e também inadimplências.
A análise e concessão de crédito não se resume apenas ao procedimento
de concessão de limites de crédito aos clientes. A eficiente administração de
crédito facilita o desempenho de uma empresa, pois possibilita vendas com
normas pré-estabelecidas, para minimizar os riscos das
operações de crédito. Sendo assim, algumas instituições conseguem obter
melhores resultados financeiros com vendas a prazo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa identificou os principais métodos utilizados para
análise e concessão de crédito saudável. Durante o processo de concessão de
crédito é necessário avaliar vários fatores por meio de processos e procedimentos
que são essenciais para garantir a liquidez e evitar a inadimplência e a
deterioração da saúde econômica da empresa. No entanto percebeu-se a
importância do crédito para alavancar o crescimento econômico sustentável e a
necessidade de uma análise bem definida para sua concessão.
A política de crédito possibilita a empresa estabelecer limites e prazos
compatíveis com a capacidade do cliente, além das garantias inerente ao crédito.
Existem diversos modelos de análise e concessão de crédito, o que permite
66
Gestão Financeira
analisar se o cliente consegue cumprir com suas obrigações nos prazos préestabelecidos por meio de análises como; 5 c’s do crédito, o credit scoring,
behavioural scoring, redes neurais e o modelo de buuckley para obter mais
segurança durante o processo de confiar um ativo a um terceiro.
No entanto ao identificar as principais linhas de crédito existente para
impulsionar a economia, percebe-se que a gestão do crédito depende diretamente
das ferramentas existentes para conseguir estabelecer limites adequados a cada
cliente e assim constituir uma empresa consistente que consiga atingir o
crescimento de maneira sustentável.
Com a execução desta pesquisa identificou-se que existem ferramentas e
maneiras específicas para a gestão e concessão de limites de crédito, verificandose a real necessidade do cliente e qual a sua capacidade de pagamento
minimizando problemas futuros e proporcionando o desenvolvimento da
empresa.
Entretanto conceder crédito é necessário para que se tenha um
desenvolvimento econômico, porém o mais importante é garantir a saúde
econômica da instituição; para conseguir atingir ambos os objetivos são
necessários que se façam uso destas ferramentas apresentadas possibilitando
assim um crescimento continuo e sustentável.
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Gestão Financeira
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ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administração Financeira.Tradução:
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______. Administração Financeira. Tradução Antonio Zoratto Sanvicente. 2 ed. São Paulo,
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ROSS, S. .A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B.D. Administração Financeira.
Tradução: Katia Aparecida Roque; Revisão Técnica Fabio Gallo Garcia, Luiz Alberto
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<ftp://ftp.dca.fee.unicamp.br/pub/docs/vonzuben/ia004_1s10/notas_de_aula/topico7_IA004_1
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68
Gestão Financeira
GESTÃO DE POLÍTICAS DE CRÉDITO E COBRANÇA
Benedito Geovani Martins de Paiva
[email protected]
Tonni Eustaquio Moroli Caputo Costa
[email protected]
Solange Moreira Dias de Lima
[email protected]
RESUMO
O presente capítulo tem como objetivo apresentar as principais instrumentos para
definição das políticas de crédito e cobrança. A gestão de crédito e cobrança é uma das
principais ferramentas para manter a liquidez e a geração de caixa para subsidiar
crescimento operacional da empresa. Entretanto, é notória a importância de um processo
eficaz e ágil de análise de concessão de crédito, pois com a abertura das diversas linhas
de crédito para o consumidor, passou a ocorrer um processo de endividamento que
começa a gerar diversos problemas no mercado que se reflete nas indústrias e nos grandes
prestadores de serviços. Nesse sentido, a cobrança é parte importante do ciclo operacional
e financeiro de qualquer empresa, e tem adquirido cada vez mais um papel relevante
dentro das empresas. Devido a esse crescimento e a grande facilidade de crédito é que
este estudo se justifica, uma vez que para evitar a inadimplência surge à política de
cobrança. Desse modo, tem-se a seguinte questão problema: Qual a importância da
política de crédito e cobrança para a empresa? Para o desenvolvimento deste estudo
utilizou a pesquisa bibliográfica por meio de pesquisas em livros, revistas científicas,
artigos de internet, jornais, etc., com o objetivo de embasar o conhecimento acerca da
gestão de crédito e cobrança. Portanto, a partir do momento que a empresa passa a
financiar os seus clientes é necessária à coordenação deste crédito, pois uma gestão de
crédito não se resume apenas ao procedimento de concessão de limites de crédito aos
clientes. Mas também, a criação de estruturas para acompanhamento e monitoramento
dos clientes e a adoção de políticas para a cobrança dos inadimplentes. A cobrança neste
contexto é importante para a empresa, sua eficiência faz com que o setor financeiro
funcione corretamente em seu fluxo.
PALAVRAS-CHAVE: Crédito. Cobrança. Análise de crédito. Política de crédito e
cobrança.
69
Gestão Financeira
1 INTRODUÇÃO
A adoção de políticas de crédito e cobrança nas empresas aumentou
significamente sua importância nas últimas décadas, especialmente, em virtude
dos avanços tecnológicos e da crescente desregulamentação e globalização da
economia. Desta forma, a gestão de crédito e cobrança é uma das principais
ferramentas para manter a liquidez e a geração de caixa para subsidiar
crescimento operacional da empresa.
Dessa maneira, a política de crédito desempenha impacto sobre a
lucratividade da empresa e pode afetar o custo de financiamento do capital de
giro, rentabilidade das vendas e índices de perda com devedores incobráveis.
Nesse sentido, uma política de crédito ideal deverá ser aquela capaz de gerar o
elevado índice de vendas, alta rentabilidade e perdas minimizadas. Sendo assim,
a política de crédito irá determinar a existência das condições de crédito, apesar
disso, ambas necessitarão estar embasadas na estrutura da empresa que as
definem. Desse modo, depois de estabelecida a política de crédito, passa-se à
análise individual de cada cliente, e à determinação da viabilidade da concessão
ou não, no caso aceitável, estabelecendo limites para compras e possíveis
vantagens adicionais.
Em relação à política de cobrança esta é importantíssima, uma vez que
possui a aptidão de antecipação dos valores em atraso e a responsabilidade para
com os resultados positivos junto aos clientes. Desse modo, a cobrança é uma
atividade dependente da qualidade dos controles, desde o acionamento do
devedor até o devido pagamento de todos os débitos, que assegura a
transformação das vendas em recebimentos. Para tanto, as empresas tem o direito
de cobrar. E para isso, existem diversos meios lícitos para atingir este objetivo,
como por exemplo, as ligações telefônicas, correspondências, utilização de
cobradores coerentes, e, os meios judiciais. Desse modo, o presente estudo busca
responder a seguinte questão: Qual a importância da política de crédito e
cobrança para a empresa?
A gestão de crédito e cobrança é um tema atual que vem atraindo a
atenção dos administradores, uma vez que é considerado um instrumento
gerencial importante no processo competitivo. No entanto, ao longo dos últimos
anos a economia brasileira tem experimentado um forte crescimento do crédito.
Devido a esse crescimento e a grande facilidade de crédito é que este estudo se
justifica, uma vez que para evitar a inadimplência surge à política de cobrança.
O presente estudo tem como objetivo apresentar as principais
instrumentos para definição das políticas de crédito e cobrança. Para o
desenvolvimento deste estudo utilizou a pesquisa bibliográfica por meio de
pesquisas em livros, revistas científicas, artigos de internet, jornais, etc., com o
objetivo de embasar o conhecimento acerca da gestão de crédito e cobrança.
70
Gestão Financeira
Neste contexto, diante da utilização em massa do crédito aumentando
significativamente as vendas gerou a necessidade de se realizar esse estudo e
pesquisa na área, possibilitando assim potencializar os conhecimentos a respeito
do mercado de crédito.
2 GESTÃO DE CRÉDITO E COBRANÇA
O crédito é fator facilitador para as vendas, uma vez que por meio deste,
que as empresas podem vender extremamente bem, até mais do que se venderia
caso não utilizasse esse tipo de facilidade. Ao mesmo tempo, o crédito é fator de
risco para as empresas, o que torna assim, a sua administração complexa,
exigindo de gestores e executivos elevada atenção e uso de técnicas para evitar
perdas com devedores relapsos (LEMES JUNIOR; RIGO ; CHEROBIN, 2002).
Crédito é uma palavra que demonstra confiança e deriva da expressão
‘crer’, acreditar em algo, ou alguém. Sob o aspecto financeiro, o crédito significa
dispor a um tomador recursos financeiro para fazer frente a despesas, ou
investimentos, e financiar a compra de bens (GITMAN, 2010).
O autor menciona ainda que palavra crédito deriva das palavras latinas
credere, ‘confiança’ e creditum, ‘uma coisa confiada de boa-fé’. Para tanto,
quando se tem necessidade de recorrer ao crédito há entidades que
disponibilizam o dinheiro, e a quem, posteriormente, se terá de pagar (GITMAN,
2010).
Nesse sentido, de acordo colocado por Gitman (2010), o crédito
corresponde a uma troca de bens presentes por bens futuros, ou seja, a empresa
concede um limite de crédito para o seu cliente por meio de uma promessa de
pagamento expresso através de documentos como duplicatas a receber; notas
promissórias; cheques pré-datados; e cartão de crédito, sendo, portanto,
instrumento de grande valia.
Dando continuidade, a definição do autor citado, essa troca de valor
presente por valor futuro, geralmente envolve riscos, uma vez que está trocando
crédito, por uma promessa de pagamento e podendo diversos acontecimentos
dificultar ou impossibilitar o pagamento. Deve-se atentar ao objetivo de preservar
a empresas sem comprometer suas vendas (ASSAF NETO, 2009).
Desta forma, o crédito é na contemporaneidade é tão importante na vida
das pessoas e empresas, que acabou virando algo frequente no dia a dia, sendo
considerada atualmente uma prática muito comum. Dessa maneira, Assaf Neto
(2009), argumenta que existem pelo menos cinco possíveis razões para a
existência do crédito que são o acesso diferente aos compradores e vendedores no
mercado de capitais; o fornecimento de informações ao comprador e vendedor;
as empresas com grande sazonalidade podem incentivar a aquisição de
mercadorias pelos clientes através do crédito de forma mais regular; a importante
71
Gestão Financeira
estratégia de mercado; e impossibilidade tecnológica de vender à vista (empresas
públicas).
Para Ross, Westerfield e Jordan (2009), a concessão de crédito é
motivada pela necessidade de estimular vendas, mas isso acarreta para empresa
custos de imobilização do capital, bem como o risco do cliente não pagar, por
isso é necessário definir como conceder e como cobrar, ou seja, sua política de
crédito.
Entretanto, a concessão de crédito, consequentemente, consiste em
emprestar dinheiro, em colocar à disposição do cliente determinado valor
monetário, em um determinado momento, mediante promessa de pagamento
futuro, tendo como retribuição, por essa prestação de serviço, determinada taxa
de juros cujo recebimento pode ser antecipado, periódico, ou mesmo ao final do
período, juntamente com o principal emprestado.
Dada à importância da gestão de crédito, o procedimento de aprovação
de crédito deve receber tratamento amplo, de forma unificada, envolvendo as
áreas de finanças, vendas, além da alta gestão. Um procedimento eficiente de
concessão de crédito contribui para a liquidez e o crescimento sustentável da
empresa no mercado.
Neste contexto, o crédito faz com que as empresas aumentem seu nível
de atividade, estimule o consumo influenciando na demanda, cumpra uma função
social ajudando as pessoas a obterem moradia, bens, e até alimentos, e, facilitam
a execução de projetos para os quais as empresas não disponham de recursos
próprios suficientes.
Todavia, o mercado de crédito visa, essencialmente, suprir as
necessidades de caixa dos vários agentes econômicos, seja por meio de concessão
de crédito às pessoas físicas, seja, por meio de empréstimos e financiamento às
pessoas jurídicas. Portanto, o crédito representa ainda um importante papel de
fomento na sociedade, uma vez que financia investimentos a pessoas físicas e
jurídicas o que incentiva no aumento da demanda em todo o mercado.
Nesse sentido, Silva (2013), divide o crédito em duas formas amplas, o
crédito público e crédito privado. Para o autor, o crédito público trata das
relações entre os Estados e as pessoas ou Empresas, enquanto que o crédito
privado trata das relações entre as pessoas ou entre as empresas. Porém, uma
pessoa (física ou jurídica) pode conceder crédito ao Estado, como também o
Estado pode conceder crédito a uma pessoa (física ou jurídica) (SILVA, 2013).
Segundo os autores Securato e Securato (2009), o crédito para pessoa
física realiza-se por meio de cheque especial, cartão de crédito, crédito pessoal e
crédito consignado. E créditos para pessoas jurídicas, as instituições bancárias
oferecem diversas modalidades de créditos, de curto e médio prazo. De acordo
Securato e Securato (2009), e Silva (2013), créditos para pessoas jurídicas tratase do crédito comercial, que podem ser vistos sob três formas como o crédito
72
Gestão Financeira
para cobertura de liquidez, o crédito para operações comerciais voltados para o
financiamento de capital de giro, e, crédito para investimento.
Neste contexto, caberá ao gestor financeiro identificar, avaliar e escolher
as melhores fontes de financiamento a serem utilizadas pela organização. Com
relação ao crédito privado, Silva (2013), coloca que este se subdivide em
mercantil, que é a forma mais comum de financiamento em curto prazo, e, é
também denominado crédito mercantil ou comercial. Já o crédito bancário, a base
deste empréstimo é em moeda corrente. Os agentes financeiros utilizam um
instrumental denominado limite de Crédito, que tem por finalidade definir o valor
máximo que o banco admite emprestar para um cliente (SILVA, 2013).
Para uma concessão de crédito com liquidez e qualidade, deve-se ter uma
política de crédito baseada nas necessidades dos clientes em equilíbrio com os
objetivos da empresa, que é o lucro, focando sempre a metodologia dos 5C’s do
crédito.
2.1 Análise crédito
A análise crédito é uma atividade que tem objetivo de prever a
capacidade e a vontade de um devedor em honrar suas dívidas no momento em
que se tornem exigíveis. No entanto, é importante que a organização conheça
quem são os seus tomadores de crédito a fim de fazer uma análise mais
direcionada. Segundo Silva (2013), os tomadores de crédito são aqueles onde as
rendas correntes são inferiores aos gastos correntes com consumo e
investimentos.
Como salienta Silva (2013):
A definição do tipo de análise e sua abrangência é
seguramente um dos pontos importantes na avaliação do
risco dos clientes. Muitas vezes, alguns bancos copiam os
formulários de outros bancos e passam a usar os mesmos
indicadores e a mesma forma de analise para uma carteira de
clientes com perfil diferente. Isto pode levar ao isso de
padrões e critérios inadequados. Quando um banco trabalha
com clientes de atividades, portes e regiões diferentes, muitas
vezes, precisará ter critérios de analises também diferentes.
(p. 98).
As instituições financeiras precisam ter modelos e critérios diferenciados
para cada cliente, uma vez que as necessidades são diferentes.
Entretanto, os processos de análise de crédito, concessão e
gerenciamento de empréstimos das instituições financeiras, conforme informa
Blatt (1999), são vitais para a segurança e sustentabilidade dos negócios, assim, o
73
Gestão Financeira
processo decisório de crédito é a fase mais importante para se conceder crédito
de forma adequada, sendo necessário verificar os conceitos e as rotinas
operacionais, a prática do processo decisório de crédito, e, a decisão adequada.
No entanto, de acordo com Blatt (1999), a análise de crédito tem como
função avaliar a capacidade de pagamento do tomador, visando sempre assegurar
a reputação e a solidez da empresa concessora de crédito, para que objetivos pelo
comportamento e procedimentos que definem as atividades específicas para
garantir que os padrões sejam satisfeitos.
2.2Instrumentos de crédito
Os instrumentos de crédito servem para instruir o uso de práticas corretas
de administração e concessão de crédito. Coelho (2010, p. 15), definiu
instrumentos de crédito como: “documento necessário para o exercício do direito,
literal e autônomo, nele mencionado". Segundo ao autor os instrumentos têm
como intuito garantir o credor e a circulação de crédito.
De acordo com Almeida (2008), são inúmeros os instrumentos de
crédito, porém, no Brasil os mais utilizados são: a nota promissória, prevista no
decreto 2.044 de 31 de dezembro de 1908, que traduz promessa direta de
pagamento que o devedor faz para com o credor; a letra de câmbio, ponderada
como uma forma de pagamento à vista; a duplicata considerada um título que
prova o fornecimento de crédito; o cheque que também é considerado uma ordem
de pagamento à vista que pode ter como beneficiário terceiros ou próprio
emitente.
2.3 Concessão de crédito
Na concessão de crédito são definidos os parâmetros básicos para a
liberação de empréstimos, visando assim, garantir a uniformidade nas decisões,
aperfeiçoar a administração do risco de crédito, garantir os níveis de risco e
perdas, elevar os padrões de qualidade e os resultados da empresa.
Desta forma, como demonstra Sanvicente (2010):
A concessão de crédito atua como elemento do
processo de oferecimento de um produto ou serviço
não só porque afeta diretamente o preço de aquisição,
distribuindo os pagamentos no tempo, como
proporciona maior flexibilidade operacional ao
comprador, que ganha tempo para gerar recursos com
vistas a efetuar os pagamentos devidos. (p. 153).
74
Gestão Financeira
Dentre os métodos disponíveis para concessão de crédito Silva (2013),
destaca métodos quantitativos considerados os mais eficientes, ao utilizar à
estatística, a teoria das probabilidades para tomada de decisão; as simulações que
consiste na simulação de situações reais, com o intuito de fornecer subsídios para
o processo decisório; a experiência anterior que se baseia em decisões anteriores
(casos análogos); consulta a órgão de proteção ao crédito como SERASA e SPC;
e, consulta à ficha cadastral do cliente, onde são agrupados e guardados os
documentos relativos ao histórico do cliente necessários para o gestor de crédito
analisar e tomar a decisão.
Entretanto, para orientar a concessão de crédito, os parâmetros
qualitativos norteiam-se nos tradicionalmente conhecidos “5C’s” do crédito que
são caráter, capacidade, capital, colateral e condições. Assim evidenciado por
Gitman (2010), caráter está relacionado ao histórico do solicitante quanto ao
cumprimento de suas obrigações financeiras, contratuais e morais. A capacidade
é o potencial do cliente para quitar o crédito solicitado. Já o capital é a solidez
financeira do solicitante, conforme indicada pelo patrimônio líquido da empresa.
Enquanto que Colateral é montante de ativo colocado à disposição pelo cliente
para garantir o crédito. E a condição, por sua vez, refere-se ao cenário econômico
empresarial atual, bem como circunstâncias particulares que possam afetar
qualquer das partes envolvidas na negociação de crédito.
No entanto, para garantir que não haverá problemas, ou que não estará
sujeito a perdas significativas ao facilitar o pagamento, a empresa deve
estabelecer na política de crédito quem e como será feita a concessão, quais os
valores que cada indivíduo ou grupo de pessoas irá poder liberar. Os parâmetros
para as decisões de aceitação ou rejeição de clientes devem ser traduzidos em
padrões mais ou menos liberais.
Cabe destacar ainda, que diante das evoluções dos “5C’s” do crédito, está
o modelo chamado (rating), considerado por Silva (2013), uma avaliação de
risco, sendo apresentado por meio de um código ou classificação que fornece
uma graduação do risco. Desta forma, a avaliação será feita por meio de
mensuração e ponderação das variáveis determinantes do risco da empresa.
2.3 Risco de crédito
O risco é determinado pela incerteza de retorno de um investimento
perante a possibilidade de um evento possível, futuro e incerto, autônomo à
vontade do investidor e cuja ocorrência poderá causar prejuízos. Segundo Silva
(2013), o risco está intimamente relacionado com fatores internos e externos à
empresa que podem prejudicar o pagamento do montante de crédito concedido; é
a possibilidade de não pagamento por parte das seguintes pessoas.
75
Gestão Financeira
Segundo aborda Stolf (2008), em relação ao crédito, este possui relação
direta com o crescimento econômico do país, uma vez que permite às famílias e
às empresas a viabilização de projetos para os quais não possuem recursos em
quantidade suficiente. Do mesmo modo, é importante o emprego de métodos
para mensurar o risco de crédito, já que a sua não utilização pode implicar em
uma ineficiente gestão do crédito, prejudicando assim a população e provocando
instabilidade financeira.
De acordo com Blatt (1999), o risco do crédito é definido como a
possibilidade de um prejuízo financeiro, sendo, assim o termo risco pode ser
usado como uma incerteza ao referir-se à variabilidade de retornos associados a
um dado ativo. O risco do crédito está classificado em quatro grupos: risco do
cliente, risco da concessão do crédito, risco da concentração; e risco da
administração do crédito. Desta forma, nota-se que inúmeros fatores podem
contribuir para aquele que concedeu o crédito, não receba o pagamento do
devedor conforme as condições combinadas.
Neste contexto, Silva (2013), relata que é muito importante a função do
administrador de risco de crédito, auxiliando na redução das perdas decorrentes
da assunção de riscos indevidos, bem como proporcionando a busca da
maximização do valor da empresa concessora de crédito, na tomada de decisão
pela avaliação da relação risco e retorno.
Para Gitman (2010), o risco máximo que uma empresa poderá aceitar
dependerá da política adotada por ela. No entanto, o risco apresentado pelo
requerente é de suma importância no processo de concessão de crédito, devendo
ser considerados vários quesitos na sua avaliação.
2.5 Cobrança
Posteriormente a liberação de crédito aos clientes a empresa deve
monitorar o desempenho destes, avaliando se os pagamentos estão sendo
realizados nos prazos definidos ou com atrasos.
No entanto, a cobrança é uma parte importante do ciclo operacional e
financeiro de qualquer empresa, e tem adquirido cada vez mais um papel
relevante dentro das empresas. Desse modo, Silva (2013, p. 355), afirma que a
gestão de cobrança deve estar focada na “maximização visando melhorar o fluxo
de caixa e na minimização de perdas de negócios futuros. De tal modo, que as
políticas de crédito e cobrança devam caminhar em harmonia com as atividades e
mercados envolvidos com os negócios da empresa”.
De acordo com Gitman (2010), diversos tipos de procedimentos de
cobrança costumam ser utilizados. Assim, caso uma conta não seja liquidada na
data de vencimento, com o passar do tempo os esforços de cobranças tornam-se
mais pessoais e rigorosos. Nesse sentido, os procedimentos básicos de cobrança
76
Gestão Financeira
são: as cartas e e-mails, telefonemas, acionamento do avalista ou garantidor, uso
de agências de cobrança, protesto judicial, e, encaminhamento da dívida através
do encaminhamento do título aos advogados da empresa.
Para tanto, a cobrança tem como função recuperar créditos em atraso de
uma forma que não cause prejuízos financeiros aos credores e nem comprometa a
idoneidade dos clientes no mercado de crédito (SANTOS, 2003).
Todavia, segundo Assaf Neto (2009), na cobrança inclui algumas
despesas como os custos com ligações, custos com impressão de documentos e
cartas de cobrança; despesas com correios, custos com funcionário para
realização de cobranças, e, custo de honorários advocatícios. Portanto, estas
despesas têm retorno somente através do resultado da cobrança que pode ser
maximizado através de ferramentas mais eficientes que minimizem o tempo
utilizado, mas maximizando os resultados.
3 POLÍTICA DE CRÉDITO E COBRANÇA
3.1 Política de crédito
A política de crédito de acordo com Silva (2013), tem como objetivo
básico a orientação nas decisões de crédito, em face dos objetivos desejados e
estabelecidos. É um guia para a decisão de crédito, porém, não é a decisão em si,
rege a concessão de crédito, mas, não concede o crédito e orienta a concessão do
crédito para o objetivo desejado.
Assim sendo, de acordo com a definição do Portal Educação
(2012, p. 1), a política de crédito “é um conjunto de normas
ou critérios que cada empresa utiliza para financiar ou
emprestar recursos a seus clientes”. Desse modo, cada
empresa deve desenvolver uma política de crédito
coordenada, para encontrar o equilíbrio entre as necessidades
de vendas e, concomitantemente, sustentar uma carteira a
receber de alta qualidade.
Entretanto, para Assaf Neto (2009, p. 98), a política de
crédito “fixa os parâmetros da empresa em termos de vendas
a prazo, [...] na política de crédito, estarão os elementos
fundamentais para a concessão, a monitoração e a cobrança
do crédito”, visando equilibrar os objetivos de lucro com as
necessidades do cliente. A finalidade é atingir um objetivo de
lucro com ajuste de risco, e satisfazer os clientes, ao mesmo
tempo em que se mantém um sólido portfólio de crédito.
Contudo, as metas de uma política de crédito eficaz e
eficiente são assegurar que o credor atinja resultados
financeiros desejáveis, com ajuste para risco, com alta
77
Gestão Financeira
confiabilidade, minimizando as perdas com o retorno-alvo e
a tolerância por riscos.
No entanto, em administração de empresas, as políticas de crédito, são
instrumentos que determinam padrões de decisões para resoluções de problemas
semelhantes.
3.2 Política de cobrança
Na concepção de Sanvicente (2010), a finalidade da política de cobrança
existe para que vendas já efetuadas transformem-se efetivamente em
recebimentos. Entretanto, é evidente que a empresa não deve gastar mais com o
seu esforço de cobrança do que tem a receber, uma vez que as suas despesas de
cobrança devem ter como parâmetro básico de comparação, o que a empresa
pode perder sob a forma de aumento de dívidas não pagas por seus clientes ao
solicitar qualquer redução no seu esforço de cobrança. Em suma, agressividade
ou impertinência excessiva da cobrança pode até prejudicar as vendas em modo
geral, pois a cobrança é vista como parte do conjunto de concessão de crédito e
da política de vendas da empresa.
De acordo com Ross, Westerfield e Jordan (2009):
A política de cobrança é o elemento final da política
de crédito, envolvendo o acompanhamento das contas
a receber, para detectar dificuldades e conseguir o
pagamento de contas vencidas. Para controlar os
pagamentos pelos clientes, muitas empresas
acompanham a situação de suas contas a receber. (p.
455).
Portanto, na política de cobrança, a eficiência da cobrança não irá
depender somente da sua política, mas também da política na qual foi baseada a
concessão do crédito. Desta forma, a política de cobrança tem como função fazer
aumentar as chances do cliente efetuar o pagamento de pelo menos parte da
quantia que deve à empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como objetivo a gestão de crédito e cobrança,
dada a sua importância no cenário atual. Verifica-se que hoje diante do aumento
inadimplência no Brasil, o tema abordado é suma importância, uma vez que ao
conceder crédito, a empresa e/ou a instituição passa a correr risco de que por
78
Gestão Financeira
algum motivo, o cliente não consiga efetuar o pagamento no prazo determinado.
Nesse sentido, para a concessão de crédito é necessário analisar os 5C’s de
crédito: caráter, capital, capacidade, colateral e condições. Pois, a concessão de
crédito envolve aportes significativos de capital em condições de risco, por isso
requer uma gestão criteriosa que leve em conta as condições do mercado bem
como os princípios de administração financeira.
Entretanto, a partir do momento que a empresa passa a financiar os seus
clientes é necessária à coordenação deste crédito, pois uma gestão de crédito não
se resume apenas ao procedimento de concessão de limites de crédito aos
clientes. Mas também, a criação de estruturas para acompanhamento e
monitoramento dos clientes e a adoção de políticas para a cobrança dos
inadimplentes. A cobrança neste contexto é importante para a empresa, sua
eficiência faz com que o setor financeiro funcione corretamente em seu fluxo.
Portanto, atuando desta forma, empresas que concedem crédito podem evitar
serem surpreendidas por problemas de liquidez causados por projeções de fluxo
de caixa não se realizarão.
A política de crédito refere-se a um conjunto de normas ou critérios que a
empresa utiliza para financiar ou emprestar recursos a seus clientes. Cada
empresa deve desenvolver uma política de crédito coordenada, para encontrar o
equilíbrio entre as necessidades de vendas e, concomitantemente, sustentar uma
carteira a receber de alta qualidade. Já a política de cobrança refere-se aos
procedimentos adotados, pela empresa, para receber seus direitos na data do
vencimento e as ações a serem adotadas no caso de atraso no pagamento, com
definições especificas das medidas a serem tomadas e o tempo necessário à
implementação.
Por meio deste estudo foi possível responder ao questionamento da
importância da gestão de crédito e cobrança para as empresas, diante do grande
aumento e facilidade de crédito. Assim, o presente trabalho não tem a pretensão
de esgotar o tema, mas sim, sugerir que novos estudos sobre o assunto sejam
desenvolvidos.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, A.P. de. Teoria e prática dos títulos de crédito. 27. ed. São Paulo : Saraiva,
2008.
ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. São Paulo: Atlas, 2009.
BLATT, A. Avaliação de risco e decisões de crédito: um enfoque prático. São Paulo: Nobel,
1999.
COELHO, F.U. Manual de direito comercial. São Paulo : Saraiva, 2010.
79
Gestão Financeira
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. São Paulo:Pearson Education,
2010.
LEMES, JUNIOR, A.B.; RIGO, C.M.; CHEROBIM, A.T.M.S. Administração financeira:
princípios fundamentais e práticas brasileiras. Curitiba : Campus, 2002.
PORTAL EDUCAÇÃO. O que é e quais os objetivos da política de crédito. 2012.
Disponível em:<http://www. portaleducacao.com.br>. Acesso em: 10 nov. 2014.
ROSS, S; WESTERFIELD, R; JAFFE, J. F. Administração financeira. São Paulo: Atlas,
2009.
SANTOS, J.O. dos. Análise de crédito. 2.ed. São Paulo : Atlas, 2003.
SANVICENTE, A.Z. Administração financeira. 3.ed. São Paulo : Atlas, 2010.
SILVA, J.P. da. Gestão e análise de risco do crédito. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2013.
SECURATO, J. R.; SECURATO, J. C.; et al. Mercado financeiro: conceitos, cálculo e
análise de investimento. 2.ed. São Paulo. Saint Paul Editora, 2009.
STOLF, W.A. Quantificação do risco de crédito: um estudo de caso utilizando o
modeloCreditrisk*.2008. 111 p. Dissertação (Mestrado em Ciências). Escola Superior de
Agricultura Luiz de Queiroz, Piracicaba, 2008.
80
Gestão Financeira
FINANÇAS PESSOAIS: A PROPENSÃO AO ENDIVIDAMENTO
DE JOVENS CONSUMIDORES BRASILEIROS
Benedito Geovani Martins de Paiva
[email protected]
Sinval Caputo Costa
[email protected]
José Heraldo dos Santos
[email protected]
RESUMO
O objetivo capítulo tem o objetivo de verificar a propensão ao endividamento de jovens
no Brasil. O endividamento é um fato inerente à vida em sociedade, ainda mais comum
na atual sociedade de consumo. Diante desta lógica não escapam os jovens. Perante a
ampla oferta de crédito e o despreparo para lidar com as finanças pessoais estão deixando
os jovens cada vez mais endividados. Além disso, lhes faltam ainda planejamento nas
finanças pessoais e educação financeira. Assim, justifica-se o presente estudo pela
importância do tema no cenário atual e pelo fato de manter interesse em compreender a
necessidade da educação financeira e de planejamento nas finanças pessoais,
proporcionando assim, melhor compreensão da propensão de jovens consumidores ao
endividamento. Tem-se como questão problema: Qual a importância do planejamento nas
finanças pessoais e educação financeira para os jovens com a propensão ao
endividamento? A metodologia adotada foi a pesquisa bibliográfica em livros, artigos
científicos, artigos elaborados para a internet, teses, e fontes eletrônicas para a revisão de
literatura, tendo como finalidade expor o tema proposto. Para tanto, é necessário que haja
uma mudança urgente na forma com que os jovens trabalham o dinheiro. Pois é
imprescindível que eles aprendam a planejar para alcançar seus sonhos e objetivos, e
saberem o quanto eles custam. Por fim, é fundamental fazer com estes jovens
estabeleçam uma relação saudável com as finanças desde cedo, já que, afinal, vivemos
em uma sociedade capitalista, na qual o dinheiro é um meio para a realização pessoal.
Palavras-chave: Finanças Pessoais. Educação Financeira. Endividamento. Jovens
Consumidores.
81
Gestão Financeira
1 INTRODUÇÃO
Diante do grande aumento econômico aliado à estabilidade inflacionária
conhecida nos últimos anos incita uma grande reflexão acerca da maneira de lidar
com o dinheiro.
A vida em sociedade fez com que o ser humano começasse a ter que criar
meios de controlar suas posses, organizando e mensurando todos os seus
pertences. Assim, o homem, instintivamente e de forma rudimentar, sempre
aplicou técnicas de contabilidade e planejamento no controle da gestão pessoal.
Nesse sentido, nos últimos anos, percebe-se um aumento em estudos
sobre o comportamento dos indivíduos no que se refere às decisões financeiras.
No entanto, diversas correntes científicas, como a Psicologia Econômica, o
Marketing, as Finanças Comportamentais, a Teoria dos Jogos, vêm estudando o
comportamento dos consumidores frente às atitudes de comprar, vender,
consumir, poupar e se endividar.
Todavia, diante do consumo excessivo, muitos indivíduos contraem
dívidas, comprometem uma parcela significativa de suas rendas, e, em muitos
casos, acabam tornando-se inadimplentes, ou seja, acabam por não cumprir com
seus compromissos financeiros. À luz desta concepção, endividados trabalham
para quitar suas dívidas por terem pouca ou nenhuma habilidade de lidar com o
dinheiro, por não se preocuparem em fazer um planejamento financeiro ou por
motivos implícitos em razões sociais ou psicológicas. Porém, muitos desses
indivíduos conseguem retomar o equilíbrio de suas vidas, outros necessitam de
ajuda e muitos terão que carregar o estigma de eternos endividados (FERREIRA,
2006).
Entretanto, perante o crescimento deste tipo de consumidor no mercado,
o estudo dos fatores que influenciam o endividamento se mostra de grande valia
para a área de Finanças, visto que a relação desejo / necessidade / consumo
/endividamento / inadimplência se torna de interesse das empresas, pois afetam o
ciclo operacional e financeiro e podem implicar, inclusive, desajustes na liquidez
e aumento de risco. Assim, ao traçar suas estratégias de concessão de crédito, as
empresas devem estar atentas para o comportamento do consumidor nestas
diferentes fases, suas possibilidades e limitações com enfoque nos clientes
efetivos e potenciais. Portanto, destaca-se que o público jovem vem apresentando
crescimento no uso de crédito e no aumento de consumo.
Desta forma, de acordo com a Associação Brasileira de Empresas de
Cartão de Crédito e Serviços (ABECS, 2009), a prática de financiamento é mais
confortável com o cartão de crédito e o valor médio dos gastos com o cartão
entre os jovens tem aumentado significadamente nos últimos anos. Desse modo,
associações de endividados chamam a atenção para a facilidade de crédito e
82
Gestão Financeira
também para o crescente endividamento dos jovens no nosso país (ARANHA,
2005).
O Brasil experimenta desde a década de 90, expressiva mobilidade social
e relativa estabilidade na economia. Assim, com o aquecimento na economia
nacional e os valores materialistas dos indivíduos contribuíram para que as
pessoas fortalecessem seus desejos de consumo, o que foi dinamizado pelas
facilidades oferecidas por agências financiadoras e bancos, que proporcionaram o
acesso de compra a bens e serviços que nunca tinham consumido.
Nesse sentido, desde o ano de 2005, em face do fenômeno da explosão
de crédito no Brasil, acompanhado por um forte apelo publicitário e a ausência da
exigência de garantias ou limites para a concessão do crédito, cresceu
absurdamente o número de superendividamento de consumidores. Conforme
coloca Rassier (2010, p. 51), o endividamento é “consequência de um
descontrole financeiro”.
Porém, em nosso país, controlar as finanças pessoais não é um costume,
e, na maioria dos que o fazem não tem preparo suficiente para conseguir ter um
bom controle de toda circulação de seu capital. Dessa maneira, ter controle sobre
o orçamento facilita cultivar o hábito de poupar e de manter uma margem de
segurança para gastos imprevistos, evitando não conseguir quitar as dívidas.
Contudo, vivemos atualmente em uma sociedade pautada pelo
consumismo frenético e desproporcional, um mundo de ilusão, imagem e status
falsos. Uma sociedade de consumo onde a cultura da ostentação é cada vez mais
evidente, onde as pessoas buscam adquirir produtos para se exibirem perante aos
outros e com isso endividando-se cada vez mais. Desse modo, com o aumento
expressivo de compras, facilitadas pelos meios de pagamento cada vez mais
flexíveis, o número de devedores vem aumentando assustadoramente,
especialmente entre os mais jovens, que lideram atualmente o ranking da
inadimplência. Diante da realidade descrita este trabalho busca o seguinte
questionamento: Qual a importância do planejamento nas finanças pessoais e
educação financeira para os jovens com a propensão ao endividamento?
Para tanto, o presente estudo aborda o tema finanças pessoais e
endividamento, especificamente entre os jovens. Pois, é um tema atual e vem
assumindo a nível mundial cada vez mais importância. Desse modo, após a crise
econômica do ano de 2008, o tema tem se tornado procedente e oportuno e
continua a ser uma preocupação para economistas, profissionais do mercado
financeiro, pesquisadores desta área e para os governos.
Assim, justifica-se o presente estudo pela importância do tema no cenário
atual e pelo fato de manter interesse em compreender a necessidade da educação
financeira e de planejamento nas finanças pessoais, proporcionando assim melhor
compreensão da propensão de jovens consumidores ao endividamento.
O objetivo principal deste estudo é verificar a propensão ao
83
Gestão Financeira
endividamento de jovens no Brasil. Nos objetivos específicos, busca mostrar o
endividamento, abordar as finanças pessoas, e descrever a educação financeira.
O presente capítulo utilizou como metodologia a pesquisa bibliográfica,
onde foram realizadas pesquisas em livros, artigos científicos, artigos elaborados
para a internet, teses, e fontes eletrônicas para a revisão de literatura, tendo como
finalidade expor o tema proposto.
2 ENDIVIDAMENTO
O endividamento pessoal não está diretamente ligado à renda do
indivíduo, e sim a forma como ele administra as suas receitas e despesas
(CERBASI, 2004).
Para tanto, o endividamento pode ser acompanhado pelo
descumprimento do compromisso assumido com outrem, surgindo assim à
inadimplência, ou seja, o não pagamento pontual dos compromissos financeiros
por parte do devedor.
No entanto, segundo Ferreira (2006), endividamento tem origem no
verbo endividar-se e significa fazer ou contrair dívidas, com sinônimos os verbos
encalacrar-se ou empenhar-se. Para o Observatório de Endividamento dos
Consumidores da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, o
endividamento é definido como sendo um saldo devedor de um indivíduo e este
pode resultar apenas de uma dívida ou de mais do que uma simultaneamente,
caso resulte em mais de uma, é denominado multiendividamento.
Para Marques e Frade (2003), o endividamento é o saldo devedor de um
agregado, o que significa dizer que endividamento é a utilização de recursos de
terceiros para fins de consumo, ao se apoderar-se desse recurso se estabelece um
compromisso em devolver, com a data estabelecida, tal montante, normalmente
acrescido de juros e correção monetária.
Outro termo importante que cabe destacar é o sobreendividamento
abordado por Marques e Frade (2003), como a situação em que o devedor se acha
impossibilitado de cumprir com os seus compromissos financeiros, sem por em
risco a subsistência da família. O sobreendividamento, de acordo com os autores
citados, pode ser ativo ou passivo, destaque que, no primeiro, o indivíduo
contribui ativamente para se colocar em situação de impossibilidade de
pagamento, já o segundo é resultado de circunstâncias não controláveis pelo
mesmo (MARQUES; FRADE, 2003).
Entretanto, Ross, Westerfield e Jordan (2009), esclarecem que dívida é o
resultado de um empréstimo, e ao final do prazo estipulado deve ser devolvido o
principal acrescido de juros, normalmente são realizados pagamentos periódicos
ao longo do período de vigência do mesmo.
84
Gestão Financeira
De acordo com a concepção de Cavallazzi (2006):
O endividamento é um fato inerente à vida em sociedade,
ainda mais comum na atual sociedade de consumo. Para
consumir produtos e serviços, essenciais ou não, os
consumidores estão –quase todos- constantemente se
endividando. Consumo e crédito são duas faces da mesma
moeda, vinculados que estão no sistema econômico e
jurídico de país desenvolvido e de países emergentes, como o
Brasil. (p. 256).
Desta lógica não escapam os jovens. Por serem agentes economicamente
ativos de nossa sociedade, exercendo o seu poder de mercado seja pelo gasto de
suas mesadas e/ou pelo gasto da remuneração de trabalhos fixos ou ocasionais, é
cada vez mais perceptível que são vistos desde muito cedo como potenciais
consumidores de serviços bancários e como alvo da oferta de crédito.
Desta forma, segundo a Associação Brasileira de Empresas de Cartão de
Crédito e Serviços (ABECS), cartões de crédito para jovens de 12 a 17 anos já
representam 12% do total do mercado. E a taxa de crescimento é acelerada, na
casa dos dois dígitos.
2.1 Educação financeira
A educação financeira e o endividamento de acordo com Pinheiro
(2008), estão atrelados, pois essa educação coopera com o sistema econômico,
pois, permite aos agentes consumir produtos e serviços financeiros de forma
adequada, reduzindo o descumprimento de obrigações com terceiros.
Educação envolve os indivíduos em um processo de ensinar e aprender e
com isso se melhoram e aprofundam conhecimentos. No que pulsa a educação
financeira, Jacob, Hudson e Bush (2000), Apud Savoia, Saito e Santana (2007),
explicam que o termo “educação” implica em conhecimentos de práticas,
direitos, normas sociais e atitudes necessárias ao entendimento e funcionamento
das tarefas financeiras. Enquanto que o termo “financeira” aplica-se a uma vasta
escala de atividades relacionadas ao dinheiro nas nossas vidas diárias: desde o
controle do cheque até o gerenciamento de um cartão de crédito; desde a
preparação de um orçamento mensal até a tomada de um empréstimo; compra de
um seguro ou um investimento, dentre outros.
Todavia, a educação financeira é o modo pelo qual o indivíduo busca
adquirir conhecimentos necessários para gerenciar coerentemente suas finanças e
tomar boas decisões sobre elas. Ter capacidade de gerenciar de forma correta as
receitas, tomando decisões essenciais quanto ao uso dos recursos disponíveis e
visando os acontecimentos de hoje, mas não deixando de pensar no futuro
(HALFELD, 2006).
85
Gestão Financeira
De acordo com a BOVESPA (2010):
A Educação Financeira visa dar-lhes informação e formação
para auxiliá-los no controle sobre as finanças pessoais. Os
conceitos trabalhados são muito importantes para entender o
que está acontecendo nos dias de hoje, como podemos
planejar o futuro para uma vida melhor. Não se trata de fazer
previsões nem adivinhações, mas ter formação e informação
para entender tudo isso. A Educação Financeira também
poderá auxiliá-lo para ter uma melhor inserção e evolução no
mercado de trabalho e construir uma visão integrada do
universo econômico e das finanças pessoais. (p. 2).
Nesse sentido, a educação financeira pode ser considerada um processo
educativo essencial aos indivíduos para auxiliá-los a planejar e gerir melhor sua
renda, além de orientá-los a poupar e investir.
Conforme coloca Matta (2010, p. 59),
“entende-se a educação financeira pessoal como o conjunto
de informações que auxilie as pessoas a lidarem com sua
renda, a gestão do dinheiro, com gastos e empréstimos
monetários, poupança e investimentos a curto e longo prazo”.
Segundo Savoia, Saito e Santana (2007), a administração ineficiente do
dinheiro deixa os consumidores vulneráveis a crises financeiras mais graves e
colocam que as operações de mercado e as forças competitivas ficam
comprometidas quando consumidores não têm habilidade para administrar
efetivamente suas finanças. Quando os agentes são bem informados, o mercado
se torna mais competitivo e mais eficiente.
Mesmo que, as significativas mudanças que os anos trouxeram,
principalmente, no contexto econômico e social, a necessidade em se manter um
controle de receitas e despesas ainda são atuais e se faz presente na vida dos
indivíduos, numa sociedade, onde novos meios de pagamento, formas e obtenção
de crédito, são apenas simples operações do dia-a-dia, é de fundamental
importância um mínimo de conhecimento sobre educação financeira.
A importância da educação financeira pode ser vista sob diversas
perspectivas: sob a perspectiva de bem estar pessoal, jovens e adultos podem
tomar decisões que comprometerão seu futuro; as consequências vão desde
desorganização das contas domésticas até a inclusão do nome em sistemas como
Serviço de Proteção ao Crédito (SPC), que prejudicam não só o consumo como,
em muitos casos, na carreira profissional. Esta assertiva é complementada por
Rocha (2009), ao argumentar que a administração ineficiente do dinheiro deixa
os consumidores vulneráveis a crises financeiras mais graves. Na mesma linha,
Assaf Neto (2005), pondera que as operações de mercado e as forças
86
Gestão Financeira
competitivas ficam comprometidas quando consumidores não possuem
habilidades para administrar efetivamente suas finanças.
Entretanto, a educação financeira não só contribui para com os jovens,
mas também para as crianças no decorrer de sua educação infantil, tanto na
família, como na escola. A consciência em relação aos gastos deve ser orientada
desde a infância, estimulando o interesse na criança em controlar suas despesas.
De acordo com Camargo (2007), a educação financeira é conjecturada na
administração do dinheiro. Desta forma, a gestão financeira pessoal ou
planejamento financeiro pessoal consiste em estabelecer e seguir uma estratégia
mais ou menos deliberada e dirigida para a manutenção ou acumulação de bens e
valores que irão formar o patrimônio de uma pessoa e de sua família. Essa
estratégia pode estar voltada para o curto, médio ou longo prazo e visa garantir a
tranquilidade econômico-financeira da pessoa.
Nesse sentido, a educação financeira pode vir a contribuir para a melhora
na qualidade de vida de cada indivíduo.
2.2 Finanças pessoais
Finanças pessoais abordam o comportamento e conceitos financeiros das
pessoas em lidar com dinheiro e como se planejar financeiramente diante de
financiamento, orçamento doméstico, cálculo de investimento, cartões de crédito,
gerenciamento de conta corrente, plano de aposentadoria, acompanhamento de
patrimônio e acompanhamento de gastos relacionados com finanças pessoais
(LEAL; NASCIMENTO, 2008).
Desse modo, as finanças pessoais de acordo com Oliveira, Silva e Silva
(2005), surgem como uma tentativa de aperfeiçoar o modelo moderno de
finanças que se baseia no conceito de que os gestores financeiros são
responsáveis pela decisão de investimento do consumidor, a partir da avaliação
dos riscos envolvidos em um investimento tendo como parâmetro um ponto de
referência no qual se medem os ganhos e perdas. Para tanto, aos modelos de
estudos foram incorporados o comportamento e a irracionalidade do homem.
Nesse sentido, Oliveira, Silva e Silva (2005), expõem que:
O homem das finanças comportamentais não é totalmente
racional; é um homem simplesmente normal. Essa
normalidade implica um homem que age, frequentemente, de
maneira irracional, que tem suas decisões influenciadas por
emoções e erros cognitivos, fazendo com que ele entenda um
mesmo problema de formas diferentes, dependendo da
maneira como é analisado. (p. 4).
87
Gestão Financeira
Sendo assim, pode-se dizer que as finanças pessoais tratam das receitas e
despesas de como as pessoas empregam seus recursos financeiros adquiridos em
prol do aumento do ativo.
Dando continuidade, os autores Cherobim e Espejo (2010, p. 1),
corroboram colocando que, “finanças pessoais é a ciência que estuda a aplicação
de conceitos financeiros nas decisões financeiras”. Enquanto que Barros (2010,
p. 2), conceitua dizendo: “finanças é o estudo de como as pessoas alocam
recursos escassos ao longo do tempo”.
Neste contexto, de acordo com colocação de Gitman (2010):
As finanças podem ser definidas como a arte e a ciência de
gerenciamento de fundos. Virtualmente, todos os indivíduos
em organizações ganham ou captam e gastam ou investem
dinheiro. As finanças lidam com o processo, as instituições,
os mercados e os instrumentos envolvidos na transferência de
dinheiro entre os indivíduos, negócios e governos. (p. 36).
Entretanto, o principal objetivo das finanças pessoais de acordo com
Barros (2010, p. 4), é “aliar economia, finanças e o estudo comportamental e
cognitivo oriundos da psicologia, para discernir qual caminho que o consumidor
assume no processo decisório”. Todavia, o autor complementa ainda que além
deste processo decisório, independente de se tratar de uma decisão financeira,
esta ainda passa por três fases, que são a fase da percepção, escolha e avaliação.
Todavia, é notória a importância da educação financeira na gestão de
finanças pessoais, conforme exposto por Bittencourt (2004, p. 4), conhecer os
fundamentos das finanças “determinará quais atitudes serão tomadas pelas
pessoas no dia-a-dia financeiro, e os hábitos são completamente diferentes entre
as situações de conhecimento ou desconhecimento dessa ciência”.
Portanto, os primeiros passos para a administração financeira pessoal são
organizar e planejar.
3 O JOVEM CONSUMIDOR
Na conjuntura atual, jovens entre os 15 e os 22 anos de idade possuem
múltiplos sonhos, assim como, comprarem equipamentos eletrônicos de última
geração, carros, roupas de marca, tênis importados, perfumes, bolsas etc., e tudo
mais que um jovem pode querer no seu desejo mais íntimo. Desta forma, as
preferências podem até variar, contudo, o prazer de adquirir novos itens não
muda.
Nesse sentido, os jovens estão predispostos a comprar cada vez mais. O
desejo e a vontade de ter aquilo que se quer, possui um fator ofensivo na vida dos
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Gestão Financeira
“jovens consumidores”, que reparam mais no que os outros estão a usar. De
acordo com uma pesquisa feita pela Organização das Nações Unidas para a
Educação, Ciência e Cultura (UNESCO), 70% dos jovens da América Latina
interessam-se mais por compras, enquanto, que nos Estados Unidos o percentual
é de apenas 33% (BORIOLA, 2004).
Dessa maneira, diante da ampla oferta de crédito no mercado e o
despreparo para lidar com as finanças pessoais estão deixando os jovens cada vez
mais endividados, uma vez que estes já se sentem prontos para consumir. Além
disso, de acordo com Boriola (2004), além de sentir-se prestigioso com uma
conta no banco, o jovem é vítima das redes de varejo. Segundo o autor nas
grandes lojas, quem define o crédito é o cliente. Assim, com tanta facilidade, ele
acaba se tornando presa fácil.
Porém, essencial compreender que o crédito proporciona que as pessoas
aumentem os níveis de vida, facilitando assim a execução de seus projetos para
os quais estas não disponham de recursos próprios suficientes.
Neste contexto, Boriola (2004), menciona ainda que as inadimplências
entre a população jovem no Brasil veem alcançado alto índice, pois é cada vez
maior o número de jovens brasileiros que apresentam um interesse especial em
fazer compras e que gasta a mesada e/ou o salário antes do mês acabar.
Desse modo, Domingos (2011), acrescenta que os impulsos consumistas
e a facilidade em obter crédito fazem com que cresça o número de jovens
brasileiros endividados. O resultado de uma pesquisa divulgada pela Telecheque
mostra que o índice de inadimplência entre os consumidores com até 20 anos
aumentou 6% em relação ao mesmo período de 2010.
Já a pesquisa realizada pelo SERASA mostra que jovens entre 16 a 24
anos são os que possuem menos controle da vida financeira. Somente no
primeiro semestre de 2014, 40% dos entrevistados admitiram não manter a vida
financeira sob controle.
Entretanto, diante desta realidade o autor Domingos (2011), relata que a
falta de educação financeira é a principal causa deste problema. Todavia, é de
suma importância estabelecer uma relação saudável com as finanças desde cedo,
porque, afinal, vivemos em uma sociedade capitalista, na qual o dinheiro é um
meio para a realização pessoal. Com orientação financeira, os jovens podem
curtir o presente e, já nos primeiros ganhos, começar a planejar e construir o
futuro com segurança para ter a certeza de uma vida melhor. Portanto, atualmente
não falar sobre dinheiro com os mais jovens pode causar sérios problemas
financeiros.
No entanto, por meio da educação financeira é possível mostrar aos
jovens que não é preciso abrir mão dos sonhos para consumir com
responsabilidade e viver sem dívidas. Ao contrário, o correto é os jovens
identificarem pelos menos três sonhos de consumo, de curto prazo (até um ano),
médio (até 10 anos) e longo (prazo acima de 10 anos) (BORIOLO, 2004).
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Gestão Financeira
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os jovens estão predispostos a comprar cada vez mais. O desejo e a
vontade de ter aquilo que se quer, possui um fator ofensivo na vida dos “jovens
consumidores”, que reparam mais no que os outros estão a usar. Diante da ampla
oferta de crédito no mercado e o despreparo para lidar com as finanças pessoais
estão deixando os jovens cada vez mais endividados, uma vez que estes já se
sentem prontos para consumir.
Neste contexto, foi possível verificar que diante das facilidades de acesso
ao crédito atualmente e os impulsos consumistas, tem feito com que aumente
demasiadamente o endividamento, principalmente, entre os mais jovens, que
estão cada vez mais propensos às compras de bens e serviços.
Desta forma, nota-se que diante da ausência da educação financeira e de
planejamento nas finanças pessoais, faz com que cresça o número de jovens
endividados no Brasil, conforme os dados apresentados por órgãos de proteção
ao crédito neste estudo.
Sendo assim, os jovens consumidores brasileiros hoje acreditam que com
o dinheiro em mãos podem adquirir tudo o que antes era impossível, utilizando
assim parcelamento ou outras linhas de crédito que são, na verdade, dívidas. No
entanto, é necessário que haja uma mudança urgente na forma com que os jovens
trabalham o dinheiro. Uma vez que é imprescindível que eles aprendam a
planejar para alcançar seus sonhos e objetivos, saber o quanto eles custam,
quanto tempo levará para realizá-los, e, principalmente, quanto dinheiro ele
deverá está reservando mensalmente.
Portanto, com a educação financeira os jovens não somente aprendem a
economizar, cortar gastos, poupar e acumular dinheiro. Mas como também,
buscar uma melhor qualidade de vida tanto agora quanto no futuro. Por fim, é
fundamental fazer com estes jovens estabeleçam uma relação saudável com as
finanças pessoais desde cedo, porque, afinal, vivemos em uma sociedade
capitalista, na qual o dinheiro é um meio para a realização pessoal.
Entretanto, este estudo não pretende esgotar o tema proposto, mas sim,
proporcionar pontos de vista importantes para a realização de novos estudos.
Espera-se, portanto, que este seja uma contribuição para o reconhecimento da
importância da educação financeira e do planejamento nas finanças pessoais dos
jovens deste cedo.
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92
Gestão Financeira
METODOS PARA ANÁLISE E CONCESSÃO DE CRÉDITOS
BANCÁRIO AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Benedito Geovani Martins de Paiva
[email protected]
Maria Conceição da Silva
[email protected]
Wellington Espanha Moreira
[email protected]
RESUMO
O capítulo tem como objetivo abordar os métodos mais utilizados no setor bancário para
análise e concessão de crédito as empresas. O crédito tem se tornado um importante
instrumento no apoio as atividades empresariais, sobretudo das micro e pequenas
empresas. Com as atuais mudanças econômicas que vem ocorrendo, existe cada vez mais
a necessidade das empresas realizarem novos investimentos para crescerem sólidas e se
manterem no mercado. A necessidade de capital de giro faz com que tenham que recorrer
constantemente a linhas de créditos bancários. Por outro lado, os bancos, utilizam-se das
metodologias de análise de crédito, buscando realizar a concessão de crédito de forma
segura, reduzindo os riscos de retorno do capital emprestado. A adoção dos métodos para
análise e concessão de créditos buscam a redução da inadimplência. Diante desse cenário,
tem a questão problema: Quais os métodos utilizados para análise e concessão de crédito
bancário as MPE’s? Sendo assim, a pesquisa justifica-se pela importância que essas
empresas e o crédito bancário representam na economia do país, gerando emprego e
renda. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica em livros, periódicos, artigos
e internet. Pelo estudo realizado, foi possível constatar que as ferramentas de análise de
crédito são extremamente importantes nas instituições financeiras, contribuindo para
minimizar o risco na concessão de crédito as MPE’s, e ampliando as possibilidades de
criar um relacionamento creditício mais seguro que atendas as necessidades dessas
empresas.
Palavras Chaves: Análise de Crédito. Bancos. Micro e Pequenas Empresas. Risco.
93
Gestão Financeira
1 INTRODUÇÃO
Intimamente relacionadas encontram-se o Sistema Financeiro e as Micro
e Pequenas Empresas – MPE’s. Trata-se de uma relação de dependência técnicofinanceira, em que as segundas dependem do primeiro. O Sistema Financeiro
Nacional é muito bem estruturado, permitindo assim, ofertar uma gama de
produtos e serviços no mercado, atendendo aos mais diversificados interesses e
necessidades do setor empresarial.
As MPE’s ocupam posição de destaque na economia nacional, gerando
emprego e renda. São empresas que, embora dotadas de uma estrutura
organizacional quase sempre simplificada, exercem atividades produtivas de
suma importância, sobretudo, nos setores de serviços e comércio micro-varejista.
Ocorre que essas empresas, em razão das turbulências que tendem a assolar o
mercado em que atuam, necessitam buscar socorro nas instituições financeiras,
através de empréstimos, e muitas vezes acabam se tornando inadimplentes.
Por outro lado, simultaneamente a oferta de crédito, existe a preocupação
em manter a inadimplência sob controle por parte dos bancos. Assim, a pesquisa
tem por finalidade abordar os fatores que levam as MPE’s a buscar crédito nas
instituições financeiras; e as ferramentas mais utilizadas no setor bancário para
análise e concessão de crédito a essas empresas, como forma de redução do risco
de inadimplência. Diante desse cenário, tem a questão problema: Quais os
métodos utilizados para análise e concessão de crédito bancário as MPE’s?
O capítulo tem como objetivo abordar os métodos mais utilizadas no
setor bancário para análise e concessão de crédito as empresas. Esses métodos
objetivam reduzir o risco de inadimplência. Sendo assim, a pesquisa justifica-se
pela importância que as MPE’s e o crédito bancário representam na economia do
país, na geração de emprego e renda.
A realização deste capítulo foi embasada por meio de pesquisas
bibliográficas, artigos e consultas a sites específicos. Foi fundamentado em
conceitos de autores renomados no tema, com o intuito de enriquecer o conteúdo
e disponibilizar um material que possa orientar a tomada de decisão na concessão
do crédito.
2 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEBRAE (2013), no Brasil existem 6,3 milhões de empresas. Desse total, 99%
são MPE’s. Os empreendimentos de micro e pequeno porte podem ser
considerados de extrema importância para uma economia bem sucedida. Assim,
94
Gestão Financeira
percebe-se que a sobrevivência desses empreendimentos é de grande importância
para o desenvolvimento do país.
As MPE’s podem ser classificadas de acordo com o número de
empregados e com o faturamento bruto anual. O Banco Nacional de
Desenvolvimento - BNDES (2010), classifica as empresas de acordo com o
faturamento anual, para enquadramento das mesmas nas condições de linhas de
crédito e programas de financiamento. Nesse sentido, as Micro Empresas são as
que possuem um faturamento bruto anual de até R$2,4 milhões e as Pequenas
Empresas as que possuem faturamento bruto anual superior a R$ 2,4 milhões e
inferior ou igual a R$ 16 milhões.
Outra definição vem do SEBRAE (2012). A entidade limita as micro às
que empregam até nove pessoas no caso do comércio e serviços, ou até 19, no
caso dos setores industrial ou de construção. Já as pequenas são definidas como
as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e serviços, e 20 a 99
pessoas, no caso de indústria e empresas de construção.
2.1 As micro e pequenas empresas e a necessidade do crédito
As empresas, na maioria das vezes, passam por dificuldades de
sobrevivência no início de suas atividades, muitas vezes por serem fundadas por
um empreendedor desprovido de alguns conhecimentos administrativos
necessários para uma gestão eficaz. Torna-se importante ressaltar que todas as
tomadas de decisões dentro das empresas, por menores que sejam, influenciam
diretamente nos fluxos, ainda mais quando se tratam de microempresas, onde
valores menores podem ter grandes impactos.
As MPE’s estão mais suscetíveis a terem problemas com inadimplência.
Isso se dá, porque na maioria dos casos os micro empresários não dispõem das
mesmas ferramentas e infraestrutura de controles preventivos, nem de setores
especializados em crédito e cobrança como as grandes empresas. Outro problema
está nas condições de mercado; muitas vezes, os maiores e melhores clientes já
são plenamente atendidos pelas grandes empresas, restando às micro e pequenas
atender aqueles cujas grandes não têm interesse em atender, o que inclui aí os
maus pagadores.
Além das grandes empresas disporem de mais alternativas de fontes de
financiamento para equilibrar os seus desencaixes financeiros em caso de
aumento de inadimplência, elas também possuem maior diversidade em sua
carteira de clientes, o que dilui o risco, assim, o impacto da inadimplência para as
empresas menores acaba sendo muito maior, o que coloca algumas em risco de
sobrevivência.
Segundo levantamento efetuado pela Serasa (julho/2014), mais de 3,5
milhões de empresas estavam em julho com algum tipo de dívida em atraso no
95
Gestão Financeira
país, resultado da queda das vendas e do aumento de custos com fornecedores,
funcionários e bancos. Sendo, segundo a Instituição, o maior volume de
inadimplentes já registrados no setor produtivo.
A pesquisa mostra ainda, que do total de inadimplentes, 91% são
empresas de pequeno e médio porte, tidas como as mais vulneráveis às flutuações
das vendas e do crescimento da economia; são ainda as empresas que mais
empregam no país – respondem por 52% dos empregos formais.
Para que uma empresa sobreviva no mercado, necessita de investimentos
que podem ser efetuados com recursos próprios ou com recursos de terceiros.
Com o grande aumento nos últimos tempos das vendas a prazo, as MPE’s
necessitam de capital de giro para pagar fornecedores e financiar clientes. E não
havendo capital de giro disponível em caixa recorrem a linhas de crédito junto as
Instituições Financeiras.
3 CRÉDITO
O crédito em seu amplo conceito está ligado a uma ideia de segurança,
confiança e verdade que deduzimos de uma empresa ou alguém. Para Paiva
(1997, p. 93), “a palavra crédito deriva do latim credite e significa acreditar,
confiar e, dependendo do contexto em que esteja inserida, pode ter vários
significados”.
De acordo com Silva (2008, p. 45),
“crédito consiste na entrega de um valor presente mediante
promessa de pagamento futuro”. Ainda, segundo o autor, em
um banco, que tem a intermediação financeira como sua
principal atividade, o crédito consiste em colocar à
disposição do cliente (tomador de recursos) certo valor sob a
forma de empréstimo ou financiamento, mediante uma
promessa de pagamento numa data futura. Na verdade, o
banco está comprando uma promessa de pagamento, pagando
ao tomador um determinado valor para, no futuro receber um
valor maior.
Dessa forma, a Instituição Financeira disponibiliza ao cliente quantias em
dinheiro ou financiamentos, por meio de contrato, que será devolvido com juros e
comissão de acordo com os prazos ajustados, visando os melhores resultados
possíveis. Entretanto, toda vez que um banco concede um crédito está assumindo
o risco de não o receber, ou seja, o risco de crédito, também conhecido como
risco de inadimplência.
96
Gestão Financeira
3.1 Risco de crédito
Definido como a possibilidade de perda resultante da incerteza quanto ao
recebimento de valores pactuados com tomadores de empréstimos, contrapartes
de contratos ou emissões de títulos. O risco, portanto, encontra-se implícito em
qualquer operação de crédito e sua administração é de extrema importância para
o setor bancário, que visa proteger o patrimônio do banco e dos acionistas.
Segundo Silva (2008, p. 58), podemos classificar os riscos de
crédito em quatro grupos: Risco do Cliente, Risco da
Operação, Risco de Concentração e Risco da administração
de Crédito. Na concessão de crédito, o banco estará sempre
atento às diversas variáveis relacionadas ao risco do cliente e
da operação. O passado do tomador de crédito, a viabilidade
do empreendimento e a capacidade de pagamento, são dados
decisivos para se emprestar dinheiro.
Para Silva (2008), o crédito está se tornando cada vez mais problemático
nos bancos ou nas empresas, devido a crises econômicas e até mesmo do caráter
dos devedores, lembrando ainda, que a maioria dos créditos problemáticos são
frutos de análises feitas pelas próprias organizações. Todos os recursos das
empresas ou bancos, com enfoque nos recursos humanos, são de extrema
importância na decisão de concessão de crédito.
De acordo com Doti (2010, p. 62), “a concessão de crédito atrelada a
ativos tem sido uma das soluções encontradas pelos bancos na redução do risco,
pois o empréstimo ocorre por penhora de algum bem do tomador e o crédito é
liberado mediante a avaliação do ativo a ser dado e garantia”.
Assim, a identificação dos riscos de crédito é essencial para as
instituições financeiras na tomada de decisão de emprestar ou não aos clientes.
3.2 Limite de crédito
A apuração de limites de crédito tem por finalidade definir o valor
máximo que um banco admite emprestar para um cliente, estipulando a
exposição máxima ao risco admitida pelo banco. Dimensiona o crédito à histórica
capacidade de geração de recursos por parte do proponente, aumentando a
probabilidade de retorno dos capitais emprestados.
A atribuição do limite de crédito permite uma postura proativa, ou seja,
conhecer o cliente, identificar suas necessidades e os riscos envolvidos antes que
haja uma demanda por crédito. Possibilita avaliação mais segura e,
posteriormente, agilidade na concessão de possíveis empréstimos. Para Silva
(2008, p. 95), “trabalhar com limites de crédito exige uma análise completa e
possibilita mais agilidade nas decisões”.
97
Gestão Financeira
De acordo com Sá (2004), o limite de crédito colocado à disposição do
proponente nunca poderia ser feito de uma maneira aleatória, pois se a empresa
possuir um comportamento muito liberal no estabelecimento do limite
aumentaria a sua exposição ao risco de inadimplência, tendo em mente que este
limite seria o risco máximo que a empresa estaria disposta a enfrentar por este
cliente.
Foram destacados por Santos (2009), alguns parâmetros para o cálculo
do limite:
a)
Arbitragem sobre o valor médio das últimas
compras realizadas ou financiamentos contraídos,
deve ser extraído de um período semestral ou anual;
b) Arbitragem de um percentual sobre a receita líquida
média extraída da atividade operacional deve ser
considerado o período semestral ou anual mais
recente;
c) Arbitragem de um percentual sobre o lucro, já
deduzidos os custos e despesas, obtido na atividade
operacional, também se deve usar períodos mais
recentes devendo ser anuais ou semestrais;
d) Arbitragem de um percentual sobre o Patrimônio
Líquido;
e) Após a definição do limite de crédito deve-se
estabelecer o valor da prestação, que deve ser
compatível com a capacidade de pagamento do
cliente.
Esses parâmetros são aliados na análise e gestão do crédito, bem como
mecanismos de decisão para o setor financeiro.
4 ANÁLISE E CONCESSÃO DE CRÉDITO
A análise de crédito é de extrema importância para uma proposta de
concessão, pois visa facilitar a validação de clientes que estão dispostos a
assumir dívidas, possibilitar uma melhor definição do limite de crédito a
conceder e, ainda, dimensionar o nível de risco do crédito.
Segundo Matias (2007), de uma forma geral as análises que determinam
a decisão do crédito para liberação de produtos e serviços tem foco retrospectivo
quanto ao desempenho do cliente. Em casos de operações de longo prazo, para
utilização do produto ou serviço em projetos expressivos, não se descarta a
análise prospectiva, este tipo de análise engloba todo mercado de forma que se
possa compreendê-lo, o volume de vendas, custos e despesas, a geração e caixa, a
necessidade de capital de giro, os investimentos adicionais e suas fontes de
financiamento, e demais fatores que sejam relevantes.
98
Gestão Financeira
De acordo com Silva (2008, p. 111),
“o conteúdo de uma análise varia em função de diversos
fatores, principalmente de volume de informações e
detalhamento de que o gestor de crédito necessite para
tomada de decisão”. Ainda segundo o autor, quando se tratar
de análises desenvolvidas por bancos, por exemplo,
poderiam ser de três tipos, dependendo da qualidade das
informações disponíveis e da magnitude dos negócios:
•
Pequenas empresas: em muitos casos os
demonstrativos contábeis nem sempre apresentam a
realidade, neste caso o foco da análise é voltada para o
cadastro da empresa e levantamento de dados dos sócios da
empresa, quanto a seus bens, patrimônio e caráter.
•
Empresas médias: conforme o porte da empresa, deve
existir certa confiabilidade nas demonstrações contábeis, por
isso a análise é voltada para a análise das demonstrações de
resultado, estas empresas normalmente constituem o
chamado Middle Marketing.
•
Grandes empresas: Geralmente estas empresas
operam com grandes volumes de crédito, para lidar com estas
empresas é necessário mais conhecimento sobre o assunto,
deve-se realizar uma análise mais minuciosa e abrangente.
Cabe ressaltar que a análise de crédito tem como objetivo minimizar
impactos decorrentes da exposição a riscos do crédito, já que quando se fala de
crédito o risco é uma constante. Entretanto, a qualidade da análise de crédito
depende, dentre outros fatores, dos conhecimentos e habilidades específicas a
serem aplicadas nas rotinas de trabalho e da suficiência e integridade das
informações sobre o cliente a ser analisado.
Analisar somente o histórico do cliente, a viabilidade do projeto, escopo
do financiamento e a capacidade de pagamento não são suficientes para garantir
um nível de assertividade sobre o grau de exposição ao risco. Assim, para que
estes riscos possam ser minimizados torna-se necessário uma análise de crédito
minuciosa, envolvendo levantamentos de dados mais profundas das situações
financeiras dos tomadores de crédito.
Os bancos em geral tratam a concessão de crédito sob a ótica dos C’s do
crédito. As informações sobre o cliente são importantíssimas e requisito
fundamental para a análise do risco de crédito. Essas informações,
tradicionalmente conhecidas como os 5C’s do crédito, serão apresentadas a
seguir, de acordo com Silva (2008, p. 95):
Caráter: O histórico do solicitante quanto ao cumprimento de
suas obrigações financeiras, contratuais e morais. Os dados
históricos de pagamentos e quaisquer causas judiciais
pendentes ou concluídas contra o cliente seriam utilizadas na
avaliação de seu caráter.
99
Gestão Financeira
Capacidade: O potencial do cliente para quitar o crédito
solicitado. Análises dos demonstrativos financeiros, com
ênfase especial nos índices de liquidez e de endividamento,
são geralmente utilizados para avaliar a capacidade do
solicitante e crédito.
Capital: A solidez financeira do solicitante, conforme se
encontra indicada pelo patrimônio líquido da empresa. O
total de exigíveis (em curto e em longo prazo) em relação ao
patrimônio líquido, bem como índices de lucratividade são
frequentemente usados para avaliar ao capital do demandante
do crédito.
Colateral: O montante dos ativos colocados à disposição pelo
solicitante para garantir o crédito. Naturalmente, quanto
maiores se montante, maior será a probabilidade e se
recuperar o crédito, no caso de inadimplência. O exame do
balanço patrimonial e a avaliação de ativos em conjunto com
o levantamento de pendências judiciais podem ser usados
para estimar os colaterais.
Condições: As condições econômicas e empresariais
vigentes, bem como circunstâncias particulares que possam
afetar qualquer das partes envolvidas na negociação. É a
análise das condições econômicas empresariais, assim como
as circunstâncias especiais que possam afetar tanto o cliente
quanto a empresa vendedora, faz parte da avaliação das
condições.
Assim, existem vários modelos de análise de risco de crédito, que
procuram determinar qualitativamente a capacidade de pagamento dos clientes,
possibilitando uma maior confiança na importante decisão de concessão e o
quanto de limite conceder, minimizando, assim, os impactos decorrentes da
exposição ao risco de crédito.
Santos (2009, p. 54), apresenta as sete fases existentes da
análise de crédito que possibilitam as empresas fornecedoras
de produtos e serviços a realizar uma análise minuciosa do
risco corrido pelos credores: Análise cadastral, análise de
idoneidade, análise financeira, análise de relacionamento,
análise patrimonial, análise de sensibilidade, análise do
negócio.
4.1 Análise cadastral
Possuem dados gerais de identificação do cliente, de acordo com Santos
(2009, p. 55), segue algumas informações que são indispensáveis.
•
•
•
Verificar toda situação legal, como Contrato Social,
RG e CPF dos sócios e Estatuto da Empresa;
A localização da empresa;
Idoneidade no mercado de crédito;
100
Gestão Financeira
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Consultar a situação do CNPJ (Ex. site da Receita
Federal);
Consultar a situação do CPF dos sócios (Ex. site da
Receita Federal);
Verificar a situação tributária em geral;
Analisar as informações como tempo de experiência
dos sócios no ramo de atividade, qual o número de
quotas de participação no capital social investido;
Descrição das atividades da empresa, quais são seus
principais produtos e serviços;
Verificar se o imóvel é alugado ou próprio;
Analisar a carteira de clientes verificando a
participação de cada cliente no faturamento em
geral, se a maioria dos clientes são empresas
privadas ou públicas;
Analisar a carteira de fornecedores, levantando
informações sobre a participação de cada um no
valor das compras;
Participação de mercado;
Verificar quais são os bancos principais e suas
respectivas modalidades como garantias prazos,
etc.;
Telefones e endereços para contato;
Para a liberação de crédito os itens mencionados anteriormente são se
extrema importância.
4.2 Análise de Idoneidade
Esta análise é baseada em informações extraídas de relatórios gerenciais
e empresas especializadas em levantamento de riscos de crédito.
Santos (2009, p. 56), afirma que no Brasil Serasa e Equifax
são empresas Autorizadas que permitem pesquisas de
restritivos. A Idoneidade financeira é uma das Principais
informações que são checadas, em caso negativo no encontro
de restrições é dado andamento no restante dos itens a serem
analisados.
4.3 Análise financeira
Para Santos (2009, p. 56), esta análise somente é possível
perante informações atuais e reais do Balanço Patrimonial,
Demonstração de Resultados e Fluxo de caixa, as
Demonstrações financeiras devem ser convertidas em índices
de desempenho como Liquidez, Endividamento, Imobilizado,
Lucratividade, Cobertura, Rotatividade e Rentabilidade.
101
Gestão Financeira
4.4 Análise de Relacionamento
Segundo Santos (2009, p. 56), são informações sobre o relacionamento
do cliente com o credor e perante o mercado de crédito, no caso do
relacionamento com o credor os analistas coletam as seguintes informações:
médias extraídas de valores já aprovados, índices de utilização, taxa de juros,
garantias vinculadas, pontualidade na amortização, etc., na maioria dos casos
existem dificuldades por parte dos analistas em levantar estas informações por
política da empresa, além de informações bancárias pode se levantar informações
comerciais, pois algumas empresas fornecem históricos de vendas e prazos,
lembrados das empresas como Serasa que podem fornecer dados relacionados ao
número de consultas com o CNPJ, valores de compras relacionadas e á natureza
dos itens comprados.
4.5 Análise Patrimonial
Santos (2009, p. 56), ressalta que é necessário que o credor
saiba informações sobre a situação patrimonial da empresa,
através da análise é fácil verificar o aumento ou a
deterioração do patrimônio, com isso levantar os possíveis
riscos de crédito. Para alguns clientes que apresentam pioras
na capacidade de pagamento, existe a alternativa de vincular
o patrimônio a dívida, assim é possível minimizar os
possíveis riscos.
Destacam se como garantia, as duplicatas, a alienação fiduciária de
veículos, o penhor de mercadorias e a hipoteca de imóveis.
4.6 Análise de Sensibilidade
Para uma gestão precisa de risco de crédito, é necessário um
monitoramento da situação macroeconômica, pois fatores contrários aos
planejados podem ser prejudiciais aos clientes.
Santos (2009, p. 61), da continuidade afirmando que:
Como forma de redução da inadimplência em suas carteiras
de crédito, os credores devem monitorar constantemente os
fatores sistemáticos que apresentam maior sensibilidade com
as fontes geradoras da renda de seus clientes Por exemplo,
poderiam realizar simulações, considerando cenários de
recessão, estabilidade e crescimento para a atividade
econômica. Nesses cenários devem considerar a relação
entre inflação, a taxa de juros, a paridade cambial, o nível de
102
Gestão Financeira
atividade econômica e os resultados financeiros esperados
em carteiras de crédito.
Quando não se monitora a situação macroeconômica, prejudica-se a
capacidade de pagamento dos clientes, como por exemplo, taxa de juros, o
aumento significativo em taxas de juros pode atrapalhar todo o fluxo de caixa
causando reduções do nível de atividade econômica e recessões. Outros fatores
que podem afetar a capacidade de pagamento de clientes são: Crises financeiras,
guerra de incentivos fiscais governamentais, valorização e desvalorização da
moeda local com relação do dólar.
4.7 Análise do negócio
Esta análise está relacionada á capacidade da empresa em gerar receitas
suficientes para pagamento das obrigações.
Santos (2009), afirma que é necessário conhecer o sócio da empresa e
quais suas experiências no ramo, a idoneidade no mercado de crédito, sua
situação financeira, domínio da tecnologia, a atividade e seu ciclo operacional, as
carteiras de clientes e fornecedores, a concorrência, os riscos sistemáticos e etc.
Enfim, a análise do negócio considera todos os fatores internos e
externos de risco que podem afetar diretamente ou indiretamente o fluxo de
caixa.
5 METODOLOGIAS PARA ANÁLISE E TOMADA DE DECISÃO
As instituições financeiras utilizam sistemas automatizados e métodos
massificados e personalizados para análise de crédito, definindo a probabilidade
de inadimplência dos clientes e os limites de concessão de crédito. Porém, o
trabalho abordará alguns dos mais utilizados pelo setor bancário na determinação
do limite de crédito às Micro e Pequenas Empresas.
5.1 Rating
O modelo Credit Rating é utilizado para classificar as empresas em
categorias de risco de crédito, associando critérios quantitativos, qualitativos e a
avaliação do analista de crédito. A classificação do risco de crédito é estabelecida
em diferentes escalas que, em geral, classificam os riscos em máximo e mínimo.
O cliente que se enquadra no risco mínimo passa total confiança em seu objetivo.
Matias (2007, p. 78), ressalta que o modelo rating “nada
103
Gestão Financeira
mais é que uma avaliação de riscos, esta avaliação é muito
utilizada por empresas investidoras, para medir suas
expectativas, e se estas expectativas estão dentro do prazo
esperado”. O autor afirma que a utilização de um sistema
adequado para classificar os riscos de crédito é fundamental
para a tomada de decisão, pois pode indicar os níveis de risco
que a empresa pode correr.
Atualmente, no mercado bancário, há uma grande preocupação com
relação a avaliação de riscos, por isso a tendência dos bancos é cada vez mais
investir em recursos, com o objetivo de diminuir constantemente os riscos de
inadimplência. Assim, o rating, é mais uma ferramenta gerencial de análise e
controle que as instituições financeiras dispõem.
5.2 Credit Scoring
No modelo de Credit Scoring, a instituição financeira define os conceitos
de inadimplência, período de observação em que se avalia com base nas
informações cadastrais, a pontualidade no pagamento dos empréstimos; e o
período de desempenho, no qual se avaliase o cliente é bom ou mau pagador.
Os modelos de Credit Scoring são sistemas que atribuem pontuações as
variáveis de decisão de crédito de um proponente, mediante a aplicação de
técnicas estatísticas. Podem ser aplicados tanto à análise de crédito de pessoas
físicas quanto para empresas. Quando aplicadas a pessoas físicas, eles utilizam
dados cadastrais e de comportamento dos clientes. Já quando aplicados a
empresas, além dos dados cadastrais, são utilizados índices financeiros como
variáveis determinantes ou não da insolvência das mesmas.
Para Caouette et. al. (2009, p. 236),
“no caso de algumas pequenas empresas,
especialmente
para
as
controladas
pelos
proprietários, pode ser difícil usar índices
financeiros
porque
atividades
pessoais
e
empresariais se confundem”. Isso também ocorre
com empresas que operam com base em fluxo de
caixa. Modelos de escoragem baseados em índices
também podem ser pouco adequados pra pequenas
empresas de prestação de serviços, que dependem
mais de pessoal do que de equipamento.
Ainda de acordo com Caouette et. al. (2009, p. 237), “o empréstimo à
pequena empresa pede um sistema barato e eficiente de coleta de dados e
avaliação de credito, necessidade que é atendida pelos processos de scoringde
crédito”.
104
Gestão Financeira
Já Matias (2007, p. 71), acrescenta que “instituições financeiras e até
mesmo outras empresas, estão aumentando o uso do Credit Scoring, passando a
ser uma importante ferramenta na decisão e liberação de crédito”.
5.3 Frequência Esperada de Inadimplência (FEI)
Além dos modelos citados, com o objetivo de aprimorar a gestão de
crédito, muitas instituições financeiras adotam novas metodologias de análise de
risco e limite de crédito as MPE’s, com base na Frequência Esperada de
Inadimplência (FEI).
De acordo com a Universidade Corporativa Banco do Brasil (2004, p.
31), “a FEI é a metodologia de análise de clientes que indica a probabilidade de
um devedor tornar-se inadimplente em um dado horizonte de tempo”.
Na análise, geralmente, utiliza-se de variáveis cadastrais e
comportamentais da empresa e dos sócios. Sua utilização permite determinar
com maior precisão o perfil de riscos dos clientes, classificando-os em faixas (de
AAA a E), sendo que AAA indica um menor risco e aponta um maior risco do
cliente em análise.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este breve estudo teórico mostrou a evolução do gerenciamento do risco
de crédito, indicando a sofisticação dos atuais métodos frente às demandas do
mercado competitivo. Também verificou-se que, apesar da disponibilidade de
tais ferramentas, as empresas de micro e pequeno porte ainda apresentam
dificuldades no gerenciamento de suas atividades e, infere-se, de suas atividades
financeiras, incluindo-se aí a gestão do risco de crédito.
Os empreendimentos de micro e pequeno porte cresceram muito, nos
últimos anos, e são considerados de extrema importância para uma economia
bem sucedida. Com o grande aumento das vendas a prazo, esses
empreendimentos necessitam de capital de giro para pagar fornecedores e
financiar seus clientes ou até mesmo como uma oportunidade de negócio para
seu crescimento e expansão. Esse fator gerou aumento do acesso ao crédito e da
inadimplência das MPE’s. Esse fator gerou a preocupação por parte dos bancos,
visando garantir o retorno do dos recursos aplicados em suas operações de
empréstimos e proteger o patrimônio das instituições e acionistas.
Dadas as afirmações de diversos autores no decorrer deste trabalho,
evidenciou-se que a utilização de métodos de análise de crédito, pelas instituições
financeiras, servem como apoio às suas decisões diárias na concessão de crédito
e redução do risco de inadimplência das MPE’s.
105
Gestão Financeira
Assim, a forma de emprestar do bancos através de análise criteriosa de
seus clientes, mostra que a base para uma tomada de decisão de crédito é a
informação, composta por dados confiáveis que transmitam segurança.
Pelo estudo realizado, foi possível constatar que as ferramentas de
análise de crédito são extremamente importantes nas instituições financeiras,
contribuindo para minimizar o risco na concessão de crédito as MPE’s, e
ampliando as possibilidades de criar um relacionamento creditício mais seguro
que atendas as necessidades dessas empresas.
Neste sentido, são diversas as maneiras de se executar a análise de
crédito, porém, percebe-se que é primordial que seja feita de forma criteriosa,
contribuindo assim, para minimizar o risco na concessão de crédito, tanto para as
instituições financeiras, quanto para as MPE’s, ampliando as possibilidades de se
criar um relacionamento creditício que fomente seus futuros negócios.
REFERENCIAS
BNDES. Circular nº 11/2010. Disponível em<http://www.bndes.gov.br> Acesso em 10 de
julho de 2014.
CAOUETTE, J.B.; ALTMAN, E.I;, NARAYANAN, P.; NIMMO, R.W.J., Gestão do Risco
de Crédito: o grande desafio dos mercados globais.2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark,
SERASA, 2009.
DOTI, G.R. Gestão de Riscos. Ribeirão Preto: Instituto de Ensino e Pesquisa em
Administração - INEPAD, 2010.
MATIAS, A.B. Finanças Corporativas de Curto Prazo: a gestão do capital de giro. São
Paulo: Editora Atlas, 2007.
PAIVA, C.A.C. Administração do Risco de Crédito. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
SÁ, C. A. Estabelecimento de limite de crédito: uma nova abordagem para um velho
problema. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
SANTOS, J.O. Análise de Crédito: Empresas, Pessoas físicas, Agronegócio e Pecuária. 3
ed. São Paulo, Editora Atlas S.A.,2009.
SERASA EXPERIAN. Bate recorde o número de empresas inadimplentes. Disponível em
<http://www.serasaexperian.com.br> Acesso em 15 de setembro de 2014.
SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS-SEBRAE. A gestão do
conhecimento nas pequenas e micro empresas. Disponível em
<http://www.sebraesp.com.br> Acesso em 10 de julho de 2014.
SILVA, J.P. Gestão e Análise de Risco de Crédito. 6 ed. São Paulo, 2008.
UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL. Introdução ao processo de
crédito. Brasília: Banco do Brasil, 2004.
106
Gestão Financeira
A UTILIZAÇÃO DA CONTABILIDADE DE CUSTOS PARA
TOMADA DE DECISÃO: O CASO DO ARRANJO PRODUTIVO
LOCAL - APL - DE SANTA RITA DO SAPUCAÍ-MG
Benedito Geovani Martins de Paiva
[email protected]
Neusa Maria Bastos Fernades dos Santos
[email protected]
Antonio Robles Junior
[email protected]
RESUMO
O objetivo deste capítulo é investigar se as empresas do “Vale da Eletrônica” utilizam-se
da Contabilidade de Custos para tomadas de decisões. O Arranjo Produtivo Local - APL de Santa Rita do Sapucaí-MG, denominado de “Vale da Eletrônica” é formado por
empresas de base tecnológica, que recebem influência do ambiente empreendedor
formado pela integração entre as mesmas, o poder público e a estrutura educacional ali
instalados. Nesse cenário, define-se como questão problema: As empresas do “Vale da
Eletrônica” utilizam-se da Contabilidade de Custos no processo decisório? A pesquisa
focalizou trinta e sete empresas do ramo de eletroeletrônica de pequeno, médio e grande
porte, situadas em Santa Rita do Sapucaí-MG. A metodologia utilizada foi a pesquisa
exploratória-descritiva, com a abordagem quanti-qualitativa. Os resultados obtidos com a
referida pesquisa revelam a predominância do custeio variável utilizado por 34 empresas,
(91,89%), para tomada de decisão, operacionalizado em planilhas e atualizado
constantemente por meio de pesquisas de preço no mercado.
Palavras-chave: Arranjo Produtivo Local. Contabilidade de Custos. Decisão.
107
Gestão Financeira
1 INTRODUÇÃO
A globalização intensificou a concorrência entre as empresas, tornando o
comércio mundial mais agressivo. Neste ambiente competitivo, as empresas são
estimuladas a desenvolverem estratégias e a utilizarem instrumentos gerenciais
capazes de oferecer eficiência e eficácia ao processo decisório, a fim de
possibilitar sua sobrevivência de forma sustentável.
Uma das estratégias adotadas pela indústria é a formação de um Arranjo
Produtivo Local (APL), no qual um grupo de empresas pertencentes a uma
mesma indústria busca convergir os esforços para o fortalecimento do conjunto,
levando-se em conta: um alicerce de instituições de ensino, incubadoras de
empresas e um conjunto de agentes sociais, como governo, sindicatos e
associações. Tudo isso, aliado à troca de informações e experiências entre os
empresários, cria um ambiente apropriado para o surgimento de um ciclo
virtuoso de crescimento sustentável. Por isso o objeto de estudo é o APL
Eletroeletrônico de Santa Rita do Sapucaí- Minas Gerais.
A motivação que resultou na execução deste capítulo está pautada na
certificação de como as empresas, as que fazem parte do corpus de pesquisa,
utilizam as ferramentas da Contabilidade de Custos na gestão e auxílio ao
processo decisório para a manutenção da rentabilidade. Para tal, fundamenta-se
na seguinte questão problema: As empresas do “Vale da Eletrônica” utilizam-se
da Contabilidade de Custos no processo decisório?
A cidade de Santa Rita do Sapucaí destaca-se como polo tecnológico no
País, impulsionada pela existência de uma estrutura educacional já consolidada
que fomenta o empreendedorismo ligado à tecnologia. As empresas, em sua
grande maioria, são oriundas de projetos educacionais de base tecnológica e
carecem de informações a utilização das ferramentas da Contabilidade de Custos
para a gestão e a tomada de decisões. Assim, tem-se como objetivo investigar se
as empresas do “Vale da Eletrônica” utilizam-se da Contabilidade de Custos para
tomadas de decisões.
O APL de Santa Rita representa um marco no desenvolvimento da região
em que está inserido. Assim, se justifica a relevância dessa pesquisa no seu
aspecto acadêmico e social, uma vez que a mesma proporcionará um maior
conhecimento de como as empresas, dessa região, se utilizam a Contabilidade de
Custos em sua gestão, além de colocar os resultados e conclusões à disposição da
comunidade, dos empresários e demais interessados para futuras pesquisas.
Na prática diária das empresas do APL de Santa Rita, o estudo poderá
contribuir com informações que possam fomentar a utilização efetiva da
Contabilidade de Custos pelas empresas, tornando-as mais competitivas,
lucrativas e transparentes, o que gera maior riqueza para os stakeholders e toda a
comunidade.
108
Gestão Financeira
2 ARRANJO PRODUTIVO LOCAL - APL - DE SANTA RITA DO
SAPUCAÍ- MG: O “VALE DA ELETRÔNICA”
O APL eletroeletrônico, de Santa Rita do Sapucaí, destaca-se no cenário
nacional e internacional como um ambiente empreendedor formado por empresas
incubadoras e por uma base educacional consistente que vai, desde as áreas
técnicas de eletroeletrônica e telecomunicações, à gestão de empresas. Essa
estrutura educacional, além de qualificar a mão de obra, fomenta e oferece
condições para a criação e o desenvolvimento de empresas de base tecnológicas,
contribuindo para o desenvolvimento da região.
APL é uma aglomeração industrial na qual ocorrem, de forma integrada,
entre as empresas localizadas em um mesmo território, as atividades produtivas,
o que possibilita às empresas apoiarem-se mutuamente gerando a todas elas:
vantagens competitivas por meio das cooperações produtiva, política e
institucional; existência de associações de produtores locais para exploração de
mercados; rápida difusão de tecnologia e informação; desenvolvimento de
estruturas públicas de apoio à produção, além do compartilhamento de
mecanismos de governança, que incluem pequenas, médias e grandes empresas.
Inclui, em geral, a cooperação entre fornecedores especializados, universidades,
associações de classe, instituições governamentais e outras organizações que
trazem, de forma coordenada e integrada, educação, informação, conhecimento
e/ou apoio técnico e entretenimento para o crescimento sustentável das empresas.
(MACHADO, 2003; PORTER,1993)
Santa Rita do Sapucaí – MG - é uma cidade com 37.784 habitantes,
segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em 2010. Está
localizada na região Sul de Minas Gerais, entre os municípios de Pouso Alegre e
Itajubá que constituem o Arranjo Produtivo Local de Eletroeletrônica desta
região, o que justifica ser conhecida como a cidade polo do mesmo.A posição
geográfica privilegiada da cidade de Santa Rita do Sapucaí proporciona à sua
economia e, mais especificamente ao APL eletroeletrônico, uma grande
vantagem competitiva por meio de sua malha rodoviária bem estruturada, portos
secos e aeroportos.
A peculiar estrutura produtiva do município de Santa Rita do Sapucaí fez
dele referência nacional no desenvolvimento e produção de produtos
eletroeletrônicos, por concentrar mais de uma centena de empresas de alta
tecnologia, o que justifica ser conhecido como o “Vale da Eletrônica”. (FIEMG,
IEL MINAS e SINDVEL, 2010; MORELI, 2006; PEREIRA, 2001).
De acordo com a figura 1, é possível reconhecer que ela se localiza em
uma região estratégica entre grandes centros econômicos, como Rio de Janeiro (a
340 Km), São Paulo (a 220 km) e Belo Horizonte (450 km), além 229 km de
Campinas (São Paulo) e 130 Km do Vale do Paraíba.
109
Gestão Financeira
Figura 2 - Localização estratégica do APL.
Fonte: FIEMG, IEL Minas e SINDVEL (2007, p. 40)
APL de Santa Rita do Sapucaí teve início no final década de 1950, por
iniciativa de Luiza Rennó Moreira (Sinhá Moreira), sobrinha do ex-presidente
Delfim Moreira. Após ter vivido alguns anos no Japão, como embaixatriz, ela
baseou-se no modelo japonês de educação e idealizou em sua cidade uma Escola
Técnica de Eletrônica (ETE). A criação da ETE, considerada como a primeira
escola de eletrônica da América Latina e a sexta do mundo, foi um marco, não só
para Santa Rita do Sapucaí, por despertar no povo a vocação para a eletrônica,
mas para todo o País. Posteriormente foram criado o Instituto Nacional de
Telecomunicações (INATEL) e Centro de Ensino Superior em Gestão,
Tecnologia e Educação (FAI).
A criação do projeto “Vale da Eletrônica”, concebido pelo ex-prefeito
Paulo Frederico de Toledo, mudou a realidade e o destino da cidade que passou
de uma agropecuária eminente para geradora de alta tecnologia. (PEREIRA,
2001).
Além da estrutura educacional instalada em Santa Rita do Sapucaí, as
estruturas de custos é “cidades vizinhas, entre as quais se destacam Itajubá e
Pouso Alegre, também formam profissionais que, direta ou indiretamente,
fomentam o desenvolvimento da região.
3 Contabilidade de custos
A contabilidade de custos vem ganhando destaque no mundo empresarial
como um importante instrumento para planejamento, controle e tomada de
decisão.
O objetivo da contabilidade produzir informações para os diversos níveis
gerenciais de uma entidade, como auxílio às funções de determinação de
110
Gestão Financeira
desempenho, planejamento e controle das operações e de tomada de decisões”
(LEONE e LEONE, 2010, p. 5). Para atingir tais objetivos, a contabilidade de
custos desenvolveu sistemas de acumulação de dados, cria critérios de avaliação
e de apropriação de custos e prepara relatórios de controle e tomada de decisão
de acordo com a demanda de informação do usuário.
A contabilidade de custos surgiu com a finalidade de controlar e avaliar
estoque, mas com a intensificação da concorrência, transformou-se em um
poderoso instrumento de gestão. As informações de custos são utilizadas para
elaboração da estratégia e obtenção de vantagem competitiva como: melhoria no
desempenho dos produtos e processos, maior atenção às exigências do mercado,
melhor gestão estratégica e operacional de suas áreas de responsabilidade, entre
outros. (MARTINS, 2010; LEONE, 1997).
Para se chegar ao custo do produto, torna-se necessário a utilização de
sistemas de custeio, o qual é definido como um conjunto integrado de normas,
fluxos, papéis e rotinas, operacionalizadas pelas pessoas envolvidas no processo
de mensurar o valor dos recursos consumidos na obtenção de um bem ou serviço.
O sistema de custeio visa determinar o custo incorrido no processo de produção
dos bens ou serviços e fornecer informações para o processo decisório e
estratégico da empresa. O objetivo principal de qualquer sistema de custeio é
determinar o custo incorrido no processo de produção de bens ou de prestação de
serviços. (SOUZA, 2001; PEREZ JÚNIOR; OLIVEIRA e COSTA, 1999).
Desse modo, os gestores devem analisar as características de cada
sistema de custeio existente e adotar o que melhor se adapta à estrutura física e
aos objetivos estratégicos da organização.
3.1 Custeio por absorção
O custeio por absorção é uma metodologia em que os gastos são
classificados em custos e despesas, aqueles são incorporados aos produtos, e
estas são alocadas diretamente na demonstração de resultado do exercício,
independentemente da produção ou venda dos produtos.
No Brasil, essa metodologia é a única aceita pela legislação fiscal para
avaliação de estoque e elaboração das demonstrações contábeis; apesar de não
ser lógico apresentar falhas para fins decisórias, principalmente na adoção de
critérios de rateios arbitrários dos custos fixos. (CREPALDI, 1998; MARTINS,
2010)
Este sistema de custeio torna-se relevante, para a gestão da empresa, por
meio da divisão em departamentos e centros de custos que permite um maior
controle dos custos e despesas. Em contrapartida, o rateio dos custos fixos,
comprometem a qualidade das informações quanto à finalidade gerencial, pois
estes existem, independentemente da produção ou não desta ou daquela unidade,
111
Gestão Financeira
e acabam presentes no mesmo montante, mesmo que variações ocorram no
volume de produção.
Nesse sentido, infere-se que o custeio por absorção, apesar de ser exigido
para fins fiscais e possuir uma estrutura para controle dos custos, apresenta-se
falho como ferramenta de decisão.
3.2 Contabilidade de Custos para Tomada de Decisão
As ferramentas da gestão estratégica de custos buscam agregar valor, na
cadeia produtiva, por meio do ganho de produtividade, qualidade e no contínuo
processo de melhoria e eliminação de desperdício, ao buscar desenvolver uma
vantagem competitiva. A vantagem competitiva surge a partir do valor que a
empresa cria para seus clientes, como menores preços para bens equivalentes ou
oferta de bens exclusivos e de valor adicionado, situação essa em que a
importância do preço é superada pelos benefícios reconhecidos pelos clientes.
3.3 Custeio variável
O custeio variável é uma metodologia destinada à tomada de decisão.
Aloca-se aos produtos somente os custos variáveis; os fixos são alocados
diretamente na demonstração de resultado. Assim, o custo dos produtos vendidos
e os seus estoques finais em elaboração e/ou acabados só conterão custos
variáveis. Os custos fixos recebem tratamento semelhante às despesas, ou seja,
são lançados diretamente na demonstração de resultado independentemente da
produção ou venda dos produtos no período. (MARTINS, 2010; LEONE, 1997;
PADOVEZE, 2010)
O Custeio variável apresenta as vantagens por apresentar de forma
imediata da margem de contribuição, gerar informações quanto a análise de
Custo x volume x lucro. Os custos periódicos não se “escondem” nos estoques de
produtos fabricados e em andamento, fazendo com que as figuras de lucro não
sejam ilusórias e os custos fixos, periódicos e repetitivos, da forma como são
destacados nas demonstrações de resultado, facilitam a visão do administrador
sobre o montante desses custos e despesas e a influência que têm sobre o lucro
dos negócios. (LEONE, 1997; MARTINS, 2010).
O Custeio Variável é indicado às empresas que apresentam custos
variáveis como uma parcela expressiva dos custos totais. Entre os instrumentos
de gestão destaca-se a margem de contribuição, um dos instrumentos mais
utilizados no processo decisório. Permite uma visão rápida e objetiva do quanto
cada produto está contribuindo para pagar os custos fixos e gerar lucratividade.
112
Gestão Financeira
Representa a parcela do preço de venda que ultrapassa os custos e
despesas variáveis, o que é utilizado para amortizar os custos fixos e formar o
lucro. A margem de contribuição é dada pela diferença entre a receita e a soma
dos custos e despesas variáveis. CREPALDI, 1998; MARTINS, 2010; LEONE e
LEONE, 2010)
Já a análise de custo-volume-lucro é uma das mais básicas ferramentas
para o gerenciamento de uma empresa. Analisa o comportamento das receitas e
dos custos totais de acordo com o volume das operações. Dessa maneira, os
administradores usam essa análise como uma ferramenta para apoiar decisões
relacionando as variações no preço, nos custos e no volume vendido e seu reflexo
no resultado da empresa.
A análise custo-volume-lucro proporciona uma ampla visão financeira do
processo de planejamento, examinando o comportamento das receitas totais, dos
custos e do lucro, à medida que ocorre uma mudança no nível de atividade.
Permite analisar como uma expansão do volume de produção impacta no custo e
no lucro da empresa. (HORNGREN, SUNDEM e STRATTON, 2004; MAHER,
2001; MARTINS, 2010).
Outra informação importante é o ponto de equilíbrio é o momento em
que os custos e as despesas totais se igualam à receita. Determina o volume de
produção no qual o lucro do negócio se iguala a zero. Após o ponto de equilíbrio,
cada Margem de contribuição unitária que, até nele foi usada para a cobertura dos
custos e despesas fixas, passa a contribuir para a formação do Lucro.
(ATKINSON et al., 2000; MARTINS, 2010)
Permite ainda decisões quando a empresas possui fatores que a
limitam de atender toda a demanda do mercado. Quando não há limitações na
capacidade produtiva, deve a empresa incentivar o produto que apresentar
uma maior margem de contribuição unitária. Já, quando apresenta algum
fator que a limita de atender ao mercado, a ela deve incentivar o produto que
apresentar maior margem de contribuição, pelo fator limitador da
capacidade. (MARTINS, 2010)
Com o crescente desenvolvimento tecnológico e a busca de redução
de custos, as empresas buscam produzir vários produtos utilizando-se da
mesma estrutura física, o que gera o aumento dos custos fixos identificados.
O Custeio Variável permite analisar os custos fixos, detalhadamente, e não
apenas rateados fazendo uma parte pertencer a cada unidade do produto.
(CREPALDI, 1998; MARTINS, 2010; LEONE, 2010)
Pelo exposto, entende-se que o custeio variável é indicado às
empresas que apresentam custos variáveis como uma parcela expressiva dos
custos totais.
113
Gestão Financeira
3.4 Activity Based Costing
O Activity Basead Costing, conhecido como custeio baseado em
atividades, é uma ferramenta para o gerenciamento de custo que busca relacionar
um conjunto de atividades que estão interligadas aos desejos dos clientes e
custos. Constitui-se de um processo para determinar, alocar e medir o custo das
atividades de uma organização.
No entendimento de o Activity Basead Costingé uma ferramenta de
custeio, no qual atribui os custos de apoio aos produtos à proporção de demanda
que cada produto exerce sobre as atividades. Uma atividade é definida pelos
referidos autores como uma unidade de trabalho ou tarefa com objetivo
específico. Nesse sentido, define-se como uma tarefa executada por uma pessoa
ou por uma equipe, quando se exigem habilidades homogêneas e possui,
efetivamente ou potencialmente, uma importância na performance econômica da
unidade em estudo. (ATKINSON et al, 2000; MARTINS, 2010)
A maioria das críticas, quanto ao uso do Activity Basead Costing, está no
problema do rateio dos custos fixos. Defende, ainda, que o uso do Activity
Basead Costing é de grande importância por identificar o custo das atividades e
dos processos e por permitir uma visão mais adequada para a análise da relação
custo/benefício de cada uma dessas atividades e processos.
3.5 Target Costing
Target Costing consiste em uma metodologia estratégica de redução de
custo desde a fase de concepção até o pós-venda do produto. É um processo para
assegurar que produtos e serviços sejam projetados utilizando a engenharia de
valor, de tal forma, que uma empresa possa vendê-los a um preço mais acessível
e ainda resultar em um lucro mais justo.
A técnica da Engenharia de Valor era uma abordagem organizada da
engenharia para determinar como produzir os produtos frente à escassez de
materiais. Mais tarde, tornou-se um esforço organizado para examinar como
fornecer as características ou funções necessárias em um produto a um menor
custo. Os lucros tornam-se menos importantes que a sobrevivência, desde que os
preços cubram os custos variáveis e alguns custos fixos, para que a empresa
continue a funcionar. A sobrevivência é um objetivo de curto prazo, pois a longo
prazo, a empresa terá que aprender a agregar valor aos seus produtos para se
manter no mercado. (ONO; ROBLES JÚNIOR, 2004).
Target Costing é um instrumento de gerenciamento estratégico que tem
por objetivo a redução do custo do produto durante seu ciclo de vida. Pressupõe
uma interação entre todas as áreas da empresa, por meio de um adequado
114
Gestão Financeira
planejamento a longo prazo do lucro e o compromisso com o aperfeiçoamento
contínuo.
3.6 Custeio Padrão
O Custeio Padrão é uma ferramenta imprescindível para controle dos
custos, das operações e das atividades da empresa. Permite determinar
antecipadamente a mais provável ocorrência de um determinado evento é algo
que tem chamado a atenção da área de gestão de custos, principalmente no que
tange ao direcionamento de decisões, controle e avaliação de desempenho. Todas
as empresas de serviços, comerciais e industriais podem usar padrões para avaliar
e controlar operações. (SOUZA, 2001; GARRISON ; NOREEN, 2001;
WARREN, REEVE ; FESS, 2003)
Existem dois tipos de padrões: o ideal e o corrente. O primeiro, padrão
ideal, só pode ser alcançado nas melhores circunstâncias e não admite falha nos
equipamentos ou outras interrupções no trabalho. É pouco utilizado pelas
empresas, pois os gerentes concordam que o padrão ideal pode desestimular
mesmo os empregados mais diligentes. Já o segundo, o padrão corrente, é o mais
passível de ser alcançado, pois admite tempo de paralisação normal das máquinas
e período de descanso dos empregados. (MARTINS, 2010)
Pelo exposto, entende-se que o Custeio Padrão é um instrumento de
controle de custos a nível operacional, geralmente baseado em pressupostos
estratégicos de engenharia e é muito eficaz quando aplicado a linhas de
produção.
4 METODOLOGIA E TRAJETÓRIA DA PESQUISA
A metodologia adotada neste capítulo foi a exploratório-descritiva e a
abordagem quanti-qualitativa. Para alcançar os objetivos propostos, na primeira
etapa procedeu-se, a uma pesquisa bibliográfica, procurando explorar o tema em
questão. Na segunda etapa, foi realizada uma coleta de dados, através de
entrevista semi estruturada, contendo questões abertas e fechadas, cuja aplicação
se deu junto aos respondentes. De posse dos dados coletados, os mesmos foram
agrupados e trabalhados em tabelas e gráficos de acordo com a especificidade
Dentre as indústrias do “Vale da Eletrônica”, segundo BIDI/FAI (2012), existem
atualmente 180 empresas no APL eletroeletrônico de Santa Rita. Entretanto para
efeito de universo dessa pesquisa, são consideradas apenas 146 empresas
associadas ao SINDVEL. Desse total, 53,66% são microempresas; 46,34% são
pequenas e médias e apenas 2,43% delas são de grande porte. (BIDI/FAI, 2009).
115
Gestão Financeira
Para a realização desta pesquisa utilizou-se como parâmetro para
definição, do corpus da pesquisa, o faturamento, com base na lei complementar
139, de 10 de novembro de 2011, conforme tabela 1.
Porte das empresas
Microempresa
Pequeno e Médio
Porte
Grande Porte
Total
% FIEMG/IEL Minas e
SINDIVEL
53,66%
Total de empresas APL
78
43,91%
64
2,43%
4
100,00%
146
Tabela 1 - Definição da amostra das empresas pesquisadas
Fonte: Elaborado pelo autor.
As Microempresas, que totalizam 53,66% foram desconsiderados,
conforme demonstra a tabela 2.
Porte
Pequeno e Médio
Porte
Grande Porte
Total
Universo de
empresas
64
Total de empresas
pesquisadas
36
4
1
28,19%
68
37
54,69%
Percentual
56,15%
Tabela 2 - Quantidade e percentual de empresas pesquisadas
Fonte: Elaborado pelo autor.
Observa-se pela tabela 2 que do restante, 68 empresas, a pesquisa
contemplou 37 delas, das quais, 36 são de pequeno porte e 1, de grande, não se
conseguiu atingir a totalidade do corpus da pesquisa. Desse total de empresas
56,15% são de pequeno e médio porte e 28,19% das empresas de grande porte.
Em relação às empresas associadas ao Sindvel, foram considerados para a
pesquisa 54,69% do corpus selecionado, amostra que demonstra a magnitude da
pesquisa.
Quanto a aplicabilidade dos métodos de custeio como ferramenta de
gestão, a pesquisa revelou que em 34 empresas, (91,89%), predomina o uso do
custeio variável devido à importância e simplicidade no apoio ao processo
gerencial; 14 empresas, (37,84%), utilizam o targetcosting; 5 empresas,
(13,51%), o custeio por absorção e em 4 empresas, (10,81%), fazem uso do
custeio Activity-Basead-Costing, conforme resultado apresentado pelo gráfico 1.
116
Gestão Financeira
QUANTIDADE E PERCENTUAL DAS EMPRESAS QUE UTILIZAM CADA
MÉTODOS DE CUSTEIO
5 (13,51%)
Custeio por absorção
34 (91,89%)
Custeio Variável
4 (10,81%)
Activity-Basead Costing
14 (37,84%)
Target Costing
1 (2,70%)
Custeio Padrão
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Gráfico 1 - Quantidade e percentual das empresas que utilizam cada método de custeio.
Fonte: Elaborado pelo autor
No momento da entrevista, durante a indagação do autor, ficou claro que
a proporção da utilização do custeio por absorção é pequena, devido à
complexidade. E, como a maioria das empresas está enquadrada nos regimes de
tributação Simples Nacional e Lucro Presumido, no qual há uma desobrigação da
escrituração contábil, as empresas tendem a ignorar tal sistema, até mesmo por
apresentar falha no processo decisório.
Dado o destaque ao custeio variável, passar-se-á a estudar a utilização de
suas ferramentas pelas empresas em estudo. No tocante ao custeio variável, a
pesquisa identificou a utilização das ferramentas do custeio variável: ponto de
equilíbrio e a margem de contribuição são utilizados por 35 empresas, (94,59%);
a formação de preço de venda por 31 (83,78%); análise de custo-volume-lucro
por 24, (64,86%); custos fixos identificados por 20, (54,05%), e limitação da
capacidade por 12, (32,43%). Esse resultado pode ser melhor visualizado na
página seguinte pelo gráfico 2.
117
Gestão Financeira
QUANTIDADE E PERCENTUAL DE EMPRESAS QUE UTILIZAM CADA
FERRAMENTA DO CUSTEIO VARIÁVEL
Ponto de equilíbrio
35 (94,59%)
Margem de contribuição
35 (94,59%)
31
Formação de preço
(83,78%)
12 (32,43%)
Limitação da capacidade
20 (54,05%)
Custos fixos identificados
24 (64,86%
Relação custo-volume-lucro
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Gráfico 2 - Quantidade e percentual das empresas que utilizam cada ferramenta
do custeio variável
Fonte: Elaborado pelo autor
Percebeu-se, durante as entrevistas, uma preocupação com a qualidade e
aprimoramento das informações para a gestão de custos. A predominância do
custeio variável, de acordo com os entrevistados, é resultado dos estudos
repassados pela academia, tanto nas instituições das áreas de gestão quanto nas
áreas técnicas.
As instituições de ensino, ao fomentarem o empreendedorismo,
promovem cursos de atualizações a respeito de metodologias de gestão de custos.
Devido à facilidade de elaboração e à eficácia à gestão empresarial, dentre as
metodologias de gestão, destaca-se o enfoque ao custeio variável para tomada de
decisões.
Os entrevistados relataram que apesar de não possuírem sistemas
contábeis totalmente integrados, as empresas estimam seus custos e tomam as
decisões com base em planilhas, que são mais simples e objetivas se elaboradas
sob a ótica do custeio variável. Paralelamente, também são levados, em conta, os
preços dos concorrentes e as características do mercado para tomada de decisão.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa representou uma busca do autor em aprofundar os
estudos na área da Contabilidade de Custos e também pela suposição de que
118
Gestão Financeira
grande parte das empresas do “Vale da Eletrônica”, da cidade de Santa Rita do
Sapucaí, não utilizava, de modo pleno, da Contabilidade de Custos como
instrumento de apoio ao processo decisório, limitando-se a elas para cumprir as
exigências emanadas pela legislação fiscal.
A cidade de Santa Rita do Sapucaí destaca-se, atualmente, no cenário
nacional e internacional como um dos principais polos de tecnologia do Brasil,
conhecido como o “Vale da Eletrônica”. Há na cidade 180 empresas de base
tecnológica trabalhando com desenvolvimento e produção de eletroeletrônicos,
formando um Arranjo Produtivo Local (APL), fortalecido pelas instituições de
ensino, que têm como características comuns o empreendedorismo e o incentivo
à inovação tecnológica.
No que se refere à utilização da Contabilidade de Custos, a pesquisa
revelou a predominância do custeio variável utilizado por 34 empresas,
(91,89%). A utilização deste método deve-se à importância e simplicidade no
apoio ao processo gerencial, como o ponto de equilíbrio e margem de
contribuição. O custeio variável é operacionalizado em planilhas e atualizado
constantemente por meio de pesquisas de preço no mercado. Tal predominância
deve-se, também, ao fato desse sistema de custeio ser ensinado nas instituições
de ensino, juntamente com os projetos de incentivo ao empreendedorismo.
A pesquisa apresentou como limitação, no tocante à aplicação das
técnicas estatísticas, a questão da impossibilidade de fazer inferência sobre toda a
população das empresas do “Vale da Eletrônica”. Contudo, esta pesquisa é de
grande relevância porque poderá ser referência para futuros projetos de
aplicabilidade da Contabilidade de Custos nos processos decisórios das empresas
do APL.
Pelo exposto, considera-se que esta pesquisa foi apenas um ponto de
partida para futuros projetos que venham consolidar a Contabilidade de Custo
como uma importante ferramenta de gestão. Pode-se ainda inferir estudos para o
desenvolvimento de um conjunto de ferramentas para auxílio a Contabilidade de
Custos, aplicação da técnica do Balanço. Perguntado e o desenvolvimento de um
software específico para sua elaboração. Sugere-se finalmente estudos sobre a
possibilidade de implementação de uma controladoria central compartilhada para
as empresas inseridas no APL de Santa Rita do Sapucaí-MG.
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119
Gestão Financeira
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120
Gestão Financeira
SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO: INDICADORES
FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS
Ronã Rinston Amaury Mendes
[email protected]
Claudia Marinho Ribeiro
[email protected]
Benedito Geovani Martins de Paiva
[email protected]
RESUMO
O capítulo tem o objetivo de apresentar os principais Sistemas de Medição de
Desempenho (SMD). A grande maioria das empresas ainda continue medindo seu
desempenho baseando-se em indicadores financeiros e de produtividade, é crescente a
utilização de metodologias que integram também indicadores não-financeiros,
enriquecendo a análise gerencial, principalmente diante do crescimento dessas
organizações frente a cenários cada vez mais competitivos e globalizados. A utilização de
indicadores estratégicos que auxiliem as empresas a obterem vantagem competitiva
diante das novas realidades comerciais é uma condição imprescindível no cenário
econômico atual. Nesse cenário emerge a questão problema: os Sistemas de Medição de
Desempenho contribuem para melhorias da qualidade das informações para decisão? A
metodologia utilizada foi a revisão bibliográfica, em livros, revistas, periódicos e internet
Os SMDs foram desenvolvidos para auxiliarem os gestores na definição das estratégias a
serem perseguidas diante de novos cenários, mediante a comparação de diferentes
empresas, unidades, departamentos, equipes e funcionários, em busca da realização de
suas metas e objetivos, avaliando, controlando e desenvolvendo seus processos de
produção (Ghalanyni; Noble, 1996). Os Sistemas de Medição de Desempenho, de um
modo geral, auxiliam na definição de estratégias que deverão ser implementada na
organização, favorecendo a tomada de decisão com menores riscos de erro e mais
próxima da realidade exigida pelo mercado.
Palavras-chave: Sistema de medição de desempenho, Indicadores e Não
indicadores de desempenho
121
Gestão Financeira
1 INTRODUÇÃO
Embora a grande maioria das empresas ainda continue medindo seu
desempenho baseando-se em indicadores financeiros e de produtividade, é
crescente a utilização de metodologias que integram também indicadores nãofinanceiros, enriquecendo a análise gerencial, principalmente diante do
crescimento dessas organizações frente a cenários cada vez mais competitivos e
globalizados.
Essas metodologias vêm em complemento aos objetivos de desempenho
da produção que uma organização deve perseguir e baseia-se na identificação dos
stakeholders da operação. Stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que
possuem interesse na operação, e que podem ser influenciadas ou influenciar as
atividades da operação produtiva. Podem ser funcionários, clientes ou
fornecedores ou até mesmo a sociedade onde ela se encontra (Slack, 2002).
Diante desses cenários, as empresas são forçadas a agirem com rapidez e
precisão não só para a garantia de novos mercados como, em muitos casos, para
simplesmente manterem suas participações e conseqüentemente sua
sobrevivência. Para isso, utilizam-se de metodologias e ferramentas das mais
diversas possíveis, em que os SMDs se encaixam perfeitamente, buscando
aprimorar sua gestão e melhorar seu desempenho, respeitando os interesses de
seus stakeholders. Nesse cenário emerge a questão problema: os Sistemas de
Medição de Desempenho contribuem para melhorias da qualidade das
informações para decisão?
O objetivo do capítulo é apresentar os principais Sistemas de Medição de
Desempenho (SMD). Ainda é necessário se aprofundar os estudos dos SMDs
utilizados pelas empresas, onde muitas questões ainda se colocam para discussão
e objetos de estudos futuros (Kyian 2001, Ghalayini; Noble, 1996).
Espera-se que a o aprofundamento dos estudos quanto aos SMDs seja de
grande valia às organizações e contribua para o aperfeiçoamento e a
profissionalização de sua gestão e, em especial, como uma metodologia próxima
à realidade brasileira de mensuração e direcionamento para o completo
atendimento dos seus interesses.
2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Toda medição de desempenho é feita através de um indicador de
desempenho que é conceituado pela Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade (1999), como uma relação matemática que mede numericamente,
atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta
medida com metas numéricas preestabelecidas.
122
Gestão Financeira
Segundo Kyian (2001), o ato de medir congrega um conjunto de
atividades, pressupostos e técnicas que visam quantificar variáveis e atributos de
interesse do objeto a ser analisado. Quanto à palavra desempenho, ela encerra em
si a ideia de algo que já foi realizado, executado ou exercido.
Medir, quantificar resultados obtidos é fotografar num instante algo que
noutro, já é passado. Portanto, os índices e as medidas de desempenho de uma
empresa têm maior ou menor relevância conforme a proximidade com o
momento presente. Essa ação é vital para que se possa melhorar suas ações e
decisões futuras (Kyian 2001).
Conforme Bandeira (2001), medir o desempenho, de fato, somente se
justifica quando se tem o objetivo de aperfeiçoá-lo. Entretanto, Bandeira não
considera nesta definição o fato de que, em alguns casos, muitos indicadores
existem somente para a manutenção de determinadas situações ou posições, sem
maiores ambições.
Já, segundo Müller (2003), medição de desempenho é a quantificação de
quão bem as atividades dentro de um processo ou seu output atingem uma meta
especificada. Hikage (2003), classifica as medidas de desempenho como
indicadores: operacionais; Estratégicos; de Ocorrências (laggingindicators),
refletem medidas genéricas de resultado; e de Tendências (leadingindicators),
mostram um estado futuro permitindo interferências evitando resultados
indesejáveis.
Segundo Hronec (1994), as medidas de desempenho são os sinais vitais
da organização informando o que as pessoas estão fazendo, como elas estão
fazendo e se elas estão agindo como parte do todo, classificando ainda as
medidas de desempenho do:
• Processo, responsáveis pelo controle do processo como
tempo de setup, tempo de ciclo e tempo de resposta ao
cliente;
•
Output, expressas em relatos para os gerentes e exibem os
resultados de um processo, podendo ser financeiros e nãofinanceiros como lucro líquido e satisfação do cliente.
Já, Modesto (2004), enfatiza que medir o desempenho é essencial para as
empresas que anseiam por competitividade neste mercado globalizado. Esta
medição do desempenho denominada Indicador de Desempenho caracteriza-se
por uma métrica que fornece informações úteis sobre o andamento de
determinado processo, ou seja, como as coisas estão sendo feitas e se as metas
estão sendo atingidas, para que sejam tomadas decisões eficazes.
123
Gestão Financeira
3 IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES
Manter indicadores que posicionem o objeto estudado seja um produto,
uma área ou até a própria organização, diante do mercado e de seus
concorrentes merece especial atenção e importância por parte da organização.
A quantificação é imprescindível para a definição e o acompanhamento das
metas organizacionais e como direcionador das ações a serem tomadas em
busca de melhorias contínuas para atender aos seus objetivos estratégicos.
Neste ponto, Silva (2001), relata que, um aspecto importante da
medição de desempenho para a melhoria contínua é que geralmente a
informação utilizada nessa atividade advém das medidas de desempenho que
foram concebidas para o controle e, por muitas vezes, elas são inadequadas
para
o
uso
imediato
em
atividades
de
melhorias.
Outro aspecto quanto aos indicadores de desempenho diz respeito aos
atuais sistemas de informação, como os ERPs, que posicionam os indicadores
em tempo real o que, em muitos casos, se não houver um acompanhamento e
uma criteriosa análise por um profissional, pode mostrar em um determinado
momento uma informação que pode estar ainda incompleta, por ser ainda uma
pequena parte de um processo em execução ou conter algum erro ainda não
corrigido, o que levaria a uma interpretação errônea e distorcida da realidade
dessa
empresa.
Conforme Silva e Santos (2003), através da implementação do indicador
de produtividade com as posteriores atuações gerenciais, podem ocorrer os
“outliers”, pontos fora do que se considera normal no contexto analisado, e
avaliar se as melhorias implementadas estão surtindo o efeito desejado ou não.
Se a medição não for acompanhada de análise e melhorias logo a equipe se
desmotiva em função da complexidade e variedade do trabalho.
Müller (2003), busca mostrar que a avaliação do desempenho está
intrinsecamente relacionada com planejamento estratégico e com o
gerenciamento de processos, mostrando que a integração entre as diretrizes
estratégicas e sua operação é vital para seu sucesso mercadológico visto que
isoladas não trazem nenhuma vantagem competitiva à organização.
Nisso, a implantação estratégica se dá ao nível dos processos
organizacionais, onde suas ações são efetivadas. Na tentativa de garantir a
implantação ou operacionalização do planejamento estratégico, o sistema de
indicadores exerce o papel de desdobrar metas aos processos e retornar seu
desempenho, mostrando se a empresa está ou não rumando para os objetivos
estratégicos estabelecidos previamente. Melhorias operacionais desvinculadas
124
Gestão Financeira
de objetivos estratégicos denota ausência de prioridades e desperdício de
tempo e de recursos.
Evans (2004), relata algumas possibilidades de análise que tais sistemas
proporcionam detectar, tais como:
•
•
•
tendências de melhorias em indicadores chave de performance
operacional, como produtividade, tempo de ciclo, redução de
perdas e níveis de defeitos;
tendências de custos relativas à concorrência; relação entre
produtos e indicadores operacionais de performance em
qualidade de serviço e tendências de performance financeira
global como reflexo de indicadores como custo operacional,
margens, utilização de ativos e valor agregado por funcionário;
a correlação entre os indicadores chaves de clientes – satisfação
do cliente, fidelidade e margem de mercado – e o produto e a
melhoria da qualidade dos serviços.
Evans (2004), sugere ainda que organizações com SMDs maduros são
mais eficientes com relação à satisfação de seus clientes, resultados financeiros
e sua performance de marketing.
Segundo a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (2004), a autoavaliação
através de indicadores pode fazer com que a organização possa:
•
•
•
•
•
Entender os requisitos para a excelência do desempenho;
Medir e identificar onde melhorar o seu desempenho;
Considerar e integrar as necessidades de todas as partes
interessadas no seu sucesso;
Identificar e entender, de forma sistemática, os seus pontos fortes
e as suas oportunidades para melhoria; e
Promover a cooperação interna entre os setores, os processos e as
pessoas da força de trabalho.
O diagrama do Modelo de Excelência, do PNQ(2011), aborda oito
critérios de excelência necessários a uma organização. Sua avaliação se dá
através de seus resultados, em forma de informações e conhecimento, e retornam
para toda ela para que possa tomar as ações e buscar o aprendizado
organizacional. Essas informações representam a inteligência da organização,
viabilizando a análise crítica e a tomada das ações necessárias, em todos os
níveis, conforme a Figura 1.
125
Gestão Financeira
Figura 1 – Modelo de Excelência do PNQ
Fonte: FPNQ (2011, p. 14)
A figura 1, enfatiza as informações e o conhecimento como elementos
que permitem a ligação e o correlacionamento entre todos os critérios e, portanto,
todos os elementos que constituem a organização. A gestão das informações e do
capital intelectual são elementos essenciais para a jornada em busca da
excelência.
Os oito critérios de excelência da Figura 1 são subdivididos na Figura 2
em Itens de Enfoque e Aplicação (a) e Itens de Resultado (b), onde os últimos
são compostos por tópicos que solicitam a apresentação de informações
referentes aos indicadores de desempenho que demonstrem:
•
•
•
•
Níveis atuais de resultados alcançados pela organização;
Resultados comparativos que possibilitem avaliar o nível de
desempenho dos resultados alcançados (resultado do concorrente;
média do ramo; melhor no setor, no grupo, na atividade ou no
mercado; níveis referenciais normativos; níveis referenciais de
excelência e outros);
Tendências registradas desses resultados em um período de tempo
anterior, que possibilite a análise da evolução; e
Explicações ou esclarecimentos sobre eventuais tendências e níveis
de desempenho adversos
126
Gestão Financeira
Figura 2 – Diagrama de Gestão
Fonte: FPNQ (2011, p. 16)
Por sua vez o PNQ estabelece que a organização meça seus resultados:
Relativos aos clientes e ao mercado contendo os principais
indicadores de desempenho relativos aos clientes e aos mercados,
incluindo as informações dos concorrentes e outras informações
comparativas pertinentes;
Econômico-financeiros contendo os principais indicadores de
desempenho relativos à situação financeira da organização, incluindo
as informações comparativas pertinentes;
Relativos às pessoas contendo os principais indicadores de
desempenho relativos às pessoas, incluindo as informações
comparativas pertinentes;
Relativos aos fornecedores contendo os principais indicadores de
desempenho relativos aos fornecedores, incluindo as informações
comparativas pertinentes;
Dos processos relativos ao produto contendo os principais
indicadores de desempenho relativos aos produtos e aos processos
relativos ao produto, incluindo as informações comparativas
pertinentes;
Relativos à sociedade contendo os principais indicadores de
desempenho relativos à sociedade, incluindo as informações
comparativas pertinentes; e
Dos processos de apoio e organizacionais contendo os principais
indicadores de desempenho dos processos de apoio e
organizacionais, incluindo as informações comparativas pertinentes.
127
Gestão Financeira
4 EVOLUÇÃO DOS SMDS
Conforme Kyian (2001), em sua maioria, os SMDs tradicionais
empregados pelas empresas guardam em seu bojo valores, ideias e suposições da
era da Produção em Massa. Acabam sendo centrados em indicadores
financeiros/contábeis e de eficiência operacional e concebidos dentro de uma
visão departamental. Nestes sistemas, o ambiente externo acaba exercendo pouca
influência na sua evolução.
Müller (2003), salienta que a Medição de Desempenho no passado
enfocava um pequeno número de variáveis, voltando-se mais para a medição do
uso dos recursos na empresa de forma isolada. Hoje, há a necessidade de enfocar
diversas dimensões competitivas, voltando-se para o desempenho da empresa no
cenário (Mercado, Concorrência e Negócio).
Todo sistema de medição de desempenho consiste inicialmente em um
número de medida de performance individual (Neely et al., 1995), que deve estar
relacionado entre si e entre os objetivos estratégicos da empresa. A medição de
desempenho pode ser dividida assim em três dimensões: medidas de desempenho
individuais, o sistema de medição de desempenho e o ambiente no qual eles estão
inseridos.
Ghalayini; Noble (1996), dividem a medição de desempenho em duas
fases, sendo a primeira abrangendo o final do século XIX e finalizando em 1980,
aproximadamente, focando medidas financeiras e de produtividade, e a segunda a
partir do final da década de 80, com a expansão do mercado global, até os dias de
hoje, balanceando as medidas financeiras e não-financeiras e as de produtividade,
onde o Balanced Scorecard é o seu melhor exemplo.
5 INDICADORES FINANCEIROS
Passados já quase duas décadas, entretanto, muitas empresas ainda se
utilizam somente dos indicadores financeiros tradicionais para medir sua situação
econômico-financeira (Matarazzo, 1998) – indicadores de estrutura de capital,
liquidez e rentabilidade.
Para essas empresas, apenas os aspectos apresentados pelos índices
financeiros são considerados suficientes para a gestão do negócio.
Envolvendo o tradicional método contábil, os principais índices
financeiros seriam, segundo Matarazzo (2010):
128
Gestão Financeira
Participação de Capitais de Terceiros (endividamento)
Composição do endividamento
Estrutura de Capital
Imobilização do Patrimônio Líquido
Imobilização dos Recursos não Correntes
Geral
Corrente
Liquidez
Seca
Giro do Ativo
Margem Líquida
Rentabilidade
Rentabilidade do Ativo
(ou Resultados)
Rentabilidade do Patrimônio Líquido
Figura 3 – Principais Índices Financeiros
Fonte: Matarazzo (2010, p. 86)
6 NÚMERO IDEAL DE INDICADORES
Conforme Matarazzo (2010), o aumento do número de índices utilizados
nem sempre aumenta na mesma proporção a quantidade de novas informações.
Essa afirmação deixa um rico espaço para que sejam feitos pesquisas e estudos
visando levantar se existe um número adequado de indicadores para cada tipo de
empresa ou não, conforme Figura 8.
T4
∆2 T
3
P
T2
∆1
T1
1
5
12
15
Curva da relação quantidade de informações x quantidade de índices
Figura 4 – Curva da relação Quantidade de Informação x Quantidade de Índices
Fonte: Adaptado de Matarazzo (2010, p. 118)
Na Figura 4, o eixo X mostra a quantidade de índices e o eixo Y a
quantidade de informações. Aumentando-se a quantidade de índices de 2 para 5,
obtém-se um ∆1 que representa o acréscimo de informações pelo aumento da
quantidade de índices. Quando se aumenta a quantidade de índices de 12 para 15,
o ∆2 resultante é muito menor que o ∆1, mostrando claramente um rendimento
decrescente.
129
Gestão Financeira
Sabendo-se que o aumento da quantidade de índices de desempenho gera
também um aumento dos custos para sua obtenção, a análise de índices entra em
rendimentos decrescentes a partir de certo ponto, identificado na curva como
ponto P. Daí a grande importância em se buscar sistemas de indicadores de
desempenho robustos que tragam o máximo de informações com um mínimo de
índices e custos. Essa posição poderia ser questionada e mais amplamente
pesquisada atualmente, em vista dos novos sistemas integrados como os ERPs.
Johnson e Kaplan (1993), colocam que nenhuma empresa ou gerente
consegue se deter na melhoria do desempenho de quinze indicadores ao mesmo
tempo, sendo necessário definir um número limitado de objetivos, num dado
período de tempo. O número de metas deve ser reduzido. Caso contrário, perdese o foco do trabalho.
Carvalho (1995), sugere o número de indicadores entre 5 e 7, por pessoa,
argumentando ser praticamente impossível gerenciar (controlar) mais do que este
número.
Segundo Müller (2003), muitas empresas cometem o erro de querer
medir tudo ou ter muitas medidas. O bom uso de poucos indicadores críticos traz
mais resultado do que o excesso.
7 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE
Conforme Slack (2002) e Leonget al. (1990), alguns indicadores
relacionados a sua produtividade como, por exemplo, aqueles que se apóiam nos
cinco objetivos de desempenho – qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade
e custo – têm seu conteúdo e a sua quantidade variando de acordo com o foco e a
profundidade das informações desejadas.
Confiabilidade
Confiabilidade
Rapidez
Rapidez
Custo
Custo
Tempo
Qualidade
Qualidade
Flexibilidade
Desempenho da operação
Flexibilidade
Requisitos do mercado
Figura 5 – Necessidades e desempenho da produção
Fonte: Slack (2002, p. 36)
130
Gestão Financeira
Na Figura 5, os diagramas polares mostram como as dimensões do
desempenho global de uma empresa podem satisfazer a seus clientes. Com o
tempo, as necessidades e as expectativas do mercado quanto a cada um dos
objetivos de desempenho vão variando e, ao mesmo tempo, variam também a
extensão em que a produção atende a essas necessidades, possivelmente
atendendo-as em algumas dimensões em detrimento de outras. A produção está
originalmente quase atendendo às necessidades mercadológicas quanto à
qualidade, rapidez e flexibilidade, mas está subdesempenhando em sua
confiabilidade e custos. Após um determinado tempo, a operação manteve sua
qualidade e obteve melhoras em sua flexibilidade e significativamente em seus
custos, aproximando-os do padrão de exigência do mercado que também
mudaram nesse período. Todavia, não obteve qualquer melhoria com relação à
confiabilidade de seus produtos e ainda não mais atende as exigências quanto à
rapidez requerida por seus clientes em suas operações.
Com isso, a organização deve acompanhar as mudanças ocorridas no
mercado alinhando seus objetivos estratégicos continuamente, devendo não só
aprimorá-los, como também, substituí-los caso haja necessidade (ATTADIA e
MARTINS, 2002).
8 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO BALANCEADOS
Um modelo balanceado para avaliação de desempenho deve considerar
na formulação dos indicadores as formas de controle empregadas na organização,
assim como a interação destas com o planejamento estratégico, estilo
administrativo dos gestores e cultura organizacional (MÜLLER et al., 2003).
Conforme Kyian (2001), as mudanças nos SMDs tradicionais ocorreram
devido a incongruências amplamente apontadas pela literatura, tais como:
•
•
•
•
•
•
•
Foco excessivo na eficiência e visão fragmentada da organização;
Falta de aderência para com os objetivos estratégicos;
Ênfase nos resultados e não em suas causas;
Sistemas orientados para a mensuração do resultado financeiro;
Ênfase nos resultados de curto prazo;
Deficiência em prover informações em tempo hábil; e
Nível alto de agregação das informações impossibilitando análises
mais profundas.
Diante desse quadro, começaram a surgir novas propostas de sistemas
que tratam de balancear o sistema tradicional com medidas não-financeiras.
131
Gestão Financeira
O Quadro abaixo apresenta algumas propostas de modelos de SMDs que
surgiram para suprir a insatisfação com os tradicionais já incluindo as medidas de
desempenho não-financeiras, conforme Martins e Salermo (1998).
Modelos de
Medição de Desempenho
Características Principais
- medidas de desempenho internas e externas,
financeiras e não financeiras (medição
“Performance Measurement Matrix”
balanceada)
- medidas de desempenho relacionadas
estratégia
SMART – “Performance Pyramid” - - medidas de eficiência e eficácia
- medidas desdobradas da estratégia
- medidas balanceadas agrupadas em quatro
“Balanced Scorecard” (BSC)
perspectivas
- relacionamento causa e efeito explícito
entre as perspectivas baseadas na estratégia
- desdobramento da estratégia para quatro
níveis (negócio, unidade de negócio,
“Integrated Performance Measurement
processos e atividades) gera medidas
System”
considerando quatro elementos (requisitos
dos stakeholders, monitoramento externo,
objetivos e medidas de desempenho)
- visão da medição de desempenho centrada
nos stakeholders
“Performance Prism”
- comunicação da estratégia
- abordagem de gestão do processo
Figura 6 - Modelos de Sistemas de Medição de Desempenho
Fonte: adaptado de Martins et. al., (2001, p. 08)
9 BALANCED SCORECARD (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido inicialmente por Kaplan e
Norton em (1992), e, desde então, vem sendo freqüentemente aplicado em
diferentes organizações como uma ferramenta de gestão. É uma das abordagens
mais citadas na literatura. Seu foco consiste em traduzir a visão da organização
em possíveis ações concretas, através do estabelecimento de metas e indicadores
de desempenho (Costa, 2003), e, conforme Modesto (2004), é uma metodologia
que permite levar as informações a todos os níveis da organização.
Conceitos como Estratégia, BSC e Indicadores de Desempenho são
importantes como pontos de referência para as organizações compreenderem
qual a sua posição dentro da cadeia de soluções oferecidas pelo ambiente que os
rodeiam, sejam elas estratégicas, táticas ou operacionais (HIKAGE, 2003).
O modelo do BSC, assim como qualquer outro, não deve ser considerado
hegemônico, constituindo-se como uma alternativa frente a outros modelos de
132
Gestão Financeira
avaliação de desempenho que também começam a se consolidar no meio
empresarial (MÜLLER, 2003). Sua grande vantagem está em pôr no centro do
sistema a visão e a estratégia e não o controle Koch (2002). O que parece ser
definitivo é a necessidade de adequação dos atuais sistemas de medição de
desempenho (MÜLLER, 2003).
O modelo proposto por Kaplan; Norton (1992), evidencia a importância
dada à visão e à estratégia organizacional. Segundo os criadores do BSC:
“[...] o Balanced Socorecard (BSC) traduz a missão e a
estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas
de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica”.
Um outro aspecto importante é que o BSC introduz medidas de bens
intangíveis como é o caso do capital intelectual e do aprendizado dos
funcionários. Nesse ponto, o foco não é o passado, mas sim o futuro da
organização. Ele demanda um estilo de gestão participativo e não autoritário.
O BSC trabalha com a empresa em movimento. Os indicadores não são
vistos como controladores, mas sim como uma ferramenta de integração do
capital intelectual da organização em torno da sua visão geral, como um sistema
de comunicação, informação e aprendizagem (Koch, 2002).
Kaplan e Norton (1992; 1997), apontam que o sistema de medição do
Balanced Scorecard deve apresentar um conjunto balanceado de medidas
financeiras e não financeiras, vinculadas a quatro perspectivas importantes para o
negócio da empresa, conforme figura na próxima página
Figura 7 -As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan; Norton (1997, p. 10)
133
Gestão Financeira
Visão de cada perspectiva:
•
•
•
•
Financeira – como deveríamos ser vistos pelos acionistas?
Do cliente– como deveríamos ser vistos por eles?
Processos Internos – em quê devemos ser os melhores?
Aprendizado e Crescimento – como sustentar a capacidade de
mudar e melhorar?
Costa (2003), complementa descrevendo as perspectivas:
•
•
•
Financeira – que deve estabelecer os objetivos financeiros de longo
prazo da empresa e serve de foco para os objetivos e as medidas das
outras perspectivas. Segundo Kaplan; Norton (1997), as estratégias e
as iniciativas devem permitir que a unidade de negócio alcance seus
objetivos financeiros. A perspectiva financeira, fortemente utilizada
na maioria dos sistemas de avaliações, é conservada no BSC, em
razão de sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações
consumadas, indicando se a estratégia de uma empresa, sua
implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros (Savaris; Voltolini, 2004).
Dos clientes – que avalia a capacidade da empresa em prover
produtos e serviços que atendam a necessidade do cliente. O objetivo
principal é a identificação dos segmentos de clientes e do mercado
em que a empresa deseja atuar. As medidas podem estar associadas
à: participação de mercado, satisfação, fidelidade, retenção, captação
e lucratividade (KAPLAN; NORTON, 1997). Esta perspectiva
permite a visualização de clientes e mercados, bem como as medidas
do desempenho da unidade de negócio desses segmentos-alvo
(SAVARIS; VOLTOLINI, 2004).
Dos processos internos – que identifica os processos internos
críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência, o que
possibilita agregar proposta de valor capaz de atrair e reter clientes
em segmentos-alvo e satisfazer as expectativas dos acionistas
(SAVARIS; VOLTOLINI, 2004). Kaplan; Norton (1997),
recomendam uma cadeia de valor genérica para estes processos
internos. A cadeia inicia com um processo de inovação através da
identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes,
desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades,
seguidas dos processos de operação através da entrega dos produtos e
prestação de serviços aos clientes existentes, finalizando com o
serviço de pós-venda.
134
Gestão Financeira
•
Aprendizagem e crescimento – identifica a infra-estrutura que a
empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo
prazo. Nessa perspectiva analisam-se a motivação e a capacitação
dos recursos humanos (pessoas), a qualidade dos sistemas de
informação (sistemas), as tecnologias e as capacidades para mudança
e inovação (procedimentos organizacionais). Segundo Savaris e
Voltolini (2004), esta última perspectiva traz para o centro da
discussão os segmentos normalmente considerados apenas como
despesas para a organização, mas que são necessários para garantir a
continuidade e evolução do negócio.
Segundo Kaplan; Norton (1997), não existe uma fórmula que determine
o número de perspectivas a serem incorporadas no BSC e as mesmas podem
variar de acordo com as circunstâncias do setor e da estratégia da unidade de
negócios.
Kaplan; Norton (1997), enfatizam ainda que o sistema de medição deve
tornar explícitas as relações entre objetivos e medidas nas várias perspectivas.
Esses autores destacam que a cadeia de causa e efeito pode ser criada como uma
reta vertical que atravessa as quatro perspectivas do BSC: partindo da perspectiva
de aprendizagem e crescimento, passando pelos processos internos, clientes até a
perspectiva financeira, conforme ilustrado abaixo.
Apontam também que a construção dessas relações de causa e efeito gera
um raciocínio sistêmico dinâmico, que permite aos intervenientes da organização
compreenderam como cada perspectiva é importante para a outra.
Figura 8 - Relações entre as perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 31)
Apesar de algumas críticas, o BSC vem sendo adotado para viabilizar a
gestão organizacional como: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da
135
Gestão Financeira
empresa; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar,
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; melhorar o feedback o
aprendizado estratégico (KAPLAN; NORTON, 1997).
Ao longo da década de 90, Kaplan; Norton, observaram que o BSC
estava sendo usado pelas empresas para solucionar um problema muito mais
importante do que a mensuração de desempenho... Nessas organizações, o BSC
vinha sendo utilizado para alinhar a organização em torno das metas estratégicas
das empresas (MATHIAS, 2002).
Nesse sentido, a oportunidade da discussão e da comunicação da
estratégia da empresa, em diferentes funções, através de uma sistemática de
reuniões é um dos principais pontos positivos do BSC. Isso possibilita aos
gerentes aprenderem e revisarem suas estratégias, desenvolvendo, então, sistemas
de controle mais eficazes. Como conseqüência, este tipo de abordagem
estabelece uma linguagem para discussão dentro da organização, incentivando e
facilitando o processo de aprendizagem organizacional (COSTA, 2003).
A grande diferença entre Kaplan; Norton (1997), e os autores dos
chamados SMDs clássicos, que utilizam variáveis como tempo, custo, qualidade,
produtividade, entre outras, como medidas, é que Kaplan; Norton introduzem
uma inovação quando sugerem que se estruture o sistema de medição de
desempenho a partir de diferentes perspectivas e, no mínimo, as quatro já citadas
acima. Também são os únicos a introduzirem medidas de bens intangíveis como
dos ativos intelectuais, do crescimento dos conhecimentos dos colaboradores –
especialização funcional, nível de reciclagem, grau de uso da tecnologia.
Segundo eles, são esses bens que criam valor futuro para a organização (KOCH,
2002).
Pelas características já acima citadas, o BSC pode ser considerado além
de um SMD, uma importante ferramenta estratégica de gestão que pode ser
aplicado em diferentes tipos de organizações.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
É inegável a qualidade e a importância das informações que os Sistemas
de Medição de Desempenho trazem às empresas de um modo geral.
Independente de quais sistemas são utilizados, eles auxiliam na definição de
estratégias que deverão ser implementadas na organização, favorecendo a tomada
de decisão com menores riscos de erro e mais próxima da realidade exigida pelo
mercado.
Neste trabalho foi abordada a evolução e aplicabilidade de alguns desses
sistemas, desde aqueles basicamente financeiros, de produtividade até aquele que
atualmente é considerado o mais abrangente de todos, no que se refere ao
136
Gestão Financeira
fornecimento de informações gerenciais para tomada de decisão – o Balanced
Scorecard.
Existem propostas de SMDs feitas por autores brasileiros que não foram
objeto de estudo deste trabalho. Também não foram abordadas as possibilidades
de aplicação destes sistemas em empresas da região do Sul de Minas de Gerais.
Essas propostas trazem férteis fontes de estudos para futuros trabalhos que
tenham o interesse de pesquisar sua eficácia e sua validação, sendo consideradas
as eventuais diferenças culturais.
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Atlas, 2002.
138
Gestão Financeira
IPO (INITIAL PUBLIC OFFERING) CONCEITO E
ORIENTAÇÕES PARA INVESTIR EM AÇÕES.
Benedito Geovani Martins de Paiva
[email protected]
Maria de Lourdes Gonçalves
[email protected]
José Heraldo dos Santos
[email protected]
RESUMO
O presente capítulo tem como objetivo de conceituar o IPO, para um melhor
entendimento e compreensão de sua utilização bem como sua aplicação na obtenção
de investimentos com retornos positivos. IPO é uma sigla inglesa que significa
Initial Public Offering, em português quer dizer Oferta Pública Inicial. É a abertura
do capital das empresas denominadas Sociedade Anônima que se dá por meio da
negociação de suas Ações na bolsa de valores pela primeira vez. A Sociedade
Anônima tem seu capital social representado por Ações, sua constituição e objetivo
são definidos no Estatuto Social. É regulamentada pela lei 11.638/07 que sucedeu as
leis 6.385/76 e 6.404/76. A abertura do capital da empresa tem como finalidade a
captação de recursos para realizar investimentos. No Brasil a oferta pública é
realizada pela Bovespa (Bolsa de Valores de São Paulo) e fiscalizada pela CVM
(Comissão de Valores Mobiliários). Desta maneira, a abertura do capital só pode ser
feita mediante registro nestas, por meio de etapas que são descritas neste trabalho.
Tem-se a questão problema: as empresas conseguem perceber as vantagens da
abertura de capital? Foi utilizado o método de pesquisa bibliográfica, baseado em
material publicado eletronicamente e em livros, embora ainda seja escasso em
livros. O trabalho se justifica devido ao crescimento e desenvolvimento do mercado
de ações no exterior e no Brasil. O contador é indispensável neste processo, pois é
quem apura e analisa os resultados da empresa. Sua postura e observância dos
princípios contábeis e normas são fundamentais. A empresa que vai a público, abrirá
sua contabilidade e passará por auditoria de pessoa competente portadora do registro
na CVM. O valor do patrimônio da empresa é o fator que irá indicar o preço de
venda das Ações.
Palavra-chave: Investimento, contador, Ações e Estatuto Social
139
Gestão Financeira
1 INTRODUÇÃO
A oferta pública inicial é uma maneira que a empresa encontra para
captar recursos tendo como base expectativas de êxito e lucro futuro, embora
possam variar bastante de uma empresa para outra e necessitam de um processo
longo, complexo e caro.
Faz-se necessário o estudo sobre Initial Public Offering (IPO) que em
português significa Oferta Pública Inicial, pelo motivo de estar relacionado ao
mercado de ações destinado às empresas que nunca participaram de negociações
na bolsa de valores.
Uma empresa que pretende ir ao mercado de ações necessita de controles
detalhados e precisos que apresentem garantia nos números de maneira confiável.
A contabilidade deve ser de excelente padrão com base nos princípios contábeis e
as leis que regem todo o mercado de ações.
O presente trabalho tem como objetivo de conceituar o IPO, para um
melhor entendimento e compreensão de sua utilização bem como sua aplicação
na obtenção de investimentos com retornos positivos. Torna-se importante
entender as principais características e demonstrar seus pontos positivos e
negativos na obtenção de retornos de investimento. Deve-se considerar seu risco
por se tratar de negociações na bolsa de valores que é um setor inconstante,
porém, promissor aos investidores. Assim tem-se a questão problema: as
empresas conseguem perceber as vantagens da abertura de capital?
Foi utilizado o método de pesquisa bibliográfica, baseado em material
publicado eletronicamente e em livros, embora ainda seja escasso em livros. É de
fácil obtenção em jornais e revistas, pois está diretamente ligado aos ramos de
negócios econômicos.
O trabalho se justifica devido ao crescimento e desenvolvimento do
mercado de ações no exterior e no Brasil.
Os procedimentos e processos para abertura de capital são
rigorosamente avaliados pela auditoria externa, demonstrando ao investidor
uma confiabilidade e fidedignidade das contas e dados apresentados. Para tal
exige-se uma preparação da empresa.
2 IPO – INITIAL PUBLIC OFFERING
A abertura de capital por meio de emissão de ações de uma empresa
com a negociação de valores mobiliários negociados publicamente pela
primeira vez é feita por meio da Oferta Pública Inicial que é mais utilizada
na sigla inglesa IPO que significa Initial Public Offering. Em outras
palavras, o IPO é a emissão primária, que é a abertura para negociação de
140
Gestão Financeira
ações, que são valores mobiliários de uma empresa de capital aberto na bolsa
de valores. Uma empresa de capital aberto que emite suas ações no mercado
mobiliário é listada pela bolsa de valores.
2.1 Definição de Initial Public Offering (IPO)
A sigla “IPO significa Initial Public Offering em inglês, ou seja,
Oferta Pública Inicial. Esse é o nome que se dá ao início da venda de ações
de companhias abertas’’ de acordo com Bússola do investidor (2009). Ações
são frações do Capital Social de uma Sociedade Anônima que pode ser
aberta / pública que negociam suas ações no mercado (Bolsa de valores) ou
pode ser fechada / privada que não negociam ações no mercado.
Portanto, a negociação de ações é feita pelas companhias abertas ou
públicas por intermédio da bolsa de valores. Ação é o nome dado ao Capital
Social das empresas de Sociedade Anônima.
Quando uma empresa emite cotas de ações para serem vendidas
significa que ela deixa de ser privada e passa a ser propriedade de uma série
de investidores que nem sempre estão envolvidos nas operações diárias das
empresas, sob visão de Bússola do Investidor (2009). A compra das ações no
mercado aberto torna os investidores proprietários de algumas ações da
empresa.
Como as ações representam o capital social da companhia
denominada Sociedade Anônima, quer dizer que os investidores que as
adquirir fará parte do quadro de acionistas. A negociação na bolsa de valores
é permitida com a abertura do capital que será descrito no capítulo quinto
com o tema “Abertura de capital da empresa”.
O preço de venda das ações de uma empresa na oferta pública se dá
com a cotação sendo definido com base na avaliação do patrimônio da
empresa levantado por especialistas de mercado. Esse preço é definido no
site Investeducar (2011), como IPO Priceque significa Preço do IPO e é
obtido por meio de um processo chamado bookbuilding.
O BM & F BOVESPA (Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros), por
meio do Boletim do Mercado de Renda Fixa (2011), conceitua o bookbuilding
como uma ferramenta utilizada nas ofertas públicas de valores mobiliários. É um
processo onde os compradores apresentam a quantidade do ativo que pretendem
adquirir e o valor em que estão dispostos a pagar.
Acrescentamos sua importância no processo de abertura do capital,
por conter informações de grande relevância na hora da escolha do
investimento mais rentável para a empresa interessada na compra de ações.
Na verdade, a negociação na bolsa de valores depende de autorização
mediante a um cadastro. Estas medidas garantem e protegem os
141
Gestão Financeira
investimentos, tanto para as empresas de investidores, como para as
empresas que ofertam suas ações.
3 AÇÕES
As Ações são definidas no site Mundo Trade (2010), como cotas que
representam pedaços de uma empresa. Uma empresa aberta possui um
patrimônio de diversas ações que são distribuídas a investidores que desta
maneira se tornam seus proprietários.
Possuir ações de uma empresa significa ser dono de uma fração e
possuir um pedaço dela em conjunto com outras pessoas físicas ou jurídicas
que detêm ações e passa a fazer parte do quadro de acionistas da empresa.
Em l5 de dezembro de l976, o Presidente da República do Brasil
Antonio dos Santos Ramalho Eanes, sancionou a Lei número 6.404, como é
caracteriza pelo site Planalto (2010). Ela regulamenta e define a Companhia
ou Sociedade Anônima cujo capital social é representado por ações.
De fato a Companhia ou Sociedade Anônima, representa uma
organização de grande importância para a sociedade, pois busca o
desenvolvimento e novos investimentos, por este motivo percebe-se a
necessidade de regulamentação.
No dizer do site Planalto (2010), os sócios ou acionistas tem sua
responsabilidade limitada ao preço de emissão das ações subscritas ou
adquiridas. Sua constituição e objeto social são definidos no Estatuto Social
de maneira precisa e completa. Com certeza, o Estatuto Social é o
documento que representará a descrição com o perfil da Sociedade Anônima
e as responsabilidades de seus sócios. É de fundamental importância, pois
rege e define a constituição da empresa.
A empresa para ser Sociedade Anônima deverá ser constituída por
ações que são descritas no Estatuto Social e seguir as leis que a regem. Tais
cuidados dão proteção ao acionista no que diz respeito a sua
responsabilidade perante as suas atitudes durante a sua permanência na
sociedade da empresa.
Outro ensinamento no site Planalto (2010), é que a Lei 6.385 foi
sancionada em 07 de dezembro de l976, com objetivo da regulamentação do
mercado de valores mobiliários e criou a Comissão de Valores Mobiliários.
Foi sucedida pela lei 6.404 de 15 de dezembro de l976, que teve como
objetivo a regulamentação das Sociedades por Ações.
De fato as leis 6.385 e 6.404, foram sancionadas muito próximas
umas das outras. Pode-se perceber a necessidade de organização por meio de
regulamentos nos assuntos que envolvem a sociedade.
142
Gestão Financeira
Ainda no Planalto (2010), é descrito que a Lei número 11.638 foi
decretada e sancionada em 28 de dezembro de 2007, e tem como objetivo
alterar e revogar dispositivos da lei 6.404 e da Lei 6.385, estende-se às
sociedades de grande porte, as disposições relativas à elaboração e
divulgação de demonstrações financeiras.
Dessa forma percebe-se que todas as Leis aqui mencionadas que
sofreram alterações, tiveram como objetivo a atualização, regulamentação e
fiscalização de acordo com as necessidades do mercado. Apesar de suas
alterações permanecem sua característica principal que é a regulamentação
das Companhias ou Sociedade Anônima.
3.2 Direitos de um investidor
É de fundamental importância para o investidor conhecer os tipos de
ações ofertadas pelas companhias de capital aberto. As estratégias
direcionam o investidor na hora da decisão sobre qual o tipo de ação lhe trará
o melhor retorno. Os direitos do investidor dependem da espécie de ação em
que está em negociação.
O Capítulo X da Lei 6.404 no Art. 109 da Seção II especifica os
Direitos Essenciais do acionista conforme Planalto, (2010):
I – participar dos lucros sociais;
II – participar do acervo da companhia, em caso de
liquidação;
III – fiscalizar, na forma prevista nesta Lei, a gestão
dos negócios sociais;
IV – preferência para subscrição de ações, partes
beneficiárias conversíveis em ações, debêntures
conversíveis em ações e bônus de subscrição,
observando o dispositivo nos artigos 171 e 172;
V – retirar-se da sociedade nos casos previstos nesta
Lei;
§ 1º As ações de cada classe conferirão iguais
direitos aos seus titulares.
§ 2º Os meios, processos ou ações que a lei confere
ao acionista para assegurar os seus direitos não
podem ser elididos pelo estatuto ou pela assembléiageral.
§ 3º O estatuto da sociedade pode estabelecer que as
divergências entre os acionistas e a companhia, ou
entre os acionistas controladores e os acionistas
minoritários, poderão ser solucionadas mediante
arbitragem, nos termos em que especificar.
143
Gestão Financeira
O Capital Aberto (2011), explica o direito de votar. Como já vimos
no item 3.1, as ações ordinárias dão o direito ao voto para o acionista. O
investidor após a compra de ações passa a fazer parte do quadro de
acionistas. Desta maneira, o investidor não pode abrir mão de participar da
assembleia de acionistas ordinárias ou extraordinárias, pois são reuniões com
objetivo de deliberar decisões que afetam a realidade da companhia.
A Assembleia Geral Ordinária acontece anualmente dentro dos
quatro primeiros meses seguintes ao término do exercício social (início em
primeiro de janeiro e termina em trinta e um de dezembro do mesmo ano),
segundo o Capital Aberto (2011). A Assembleia Geral Extraordinária tem
como objetivo a reforma do Estatuto Social.
O direito a informação também é mencionado pelo Capital Aberto
(2011). A companhia pode se comunicar com seus investidores e os
participantes do mercado por meio de reuniões individuais (restritas de
acordo com sua necessidade) ou públicas, pela internet, teleconferências e
outras. Esta comunicação tem como objetivo, a transparência com o aumento
do nível de informações referentes aos resultados operacionais da
companhia.
A divulgação dos resultados apurados das empresas de Sociedade
Anônima está prevista na Lei das S.As., além de ser regulamentada pela
CVM, em especial aquelas que são listadas na Bolsa de Valores.
4 BOLSA DE VALORES
As bolsas de valores são associações civis sem fins lucrativos, na
visão de Fortuna (2005), e compostas por corretoras de valores que fornecem
a infraestrutura do mercado de ações. É o local especialmente criado e
mantido para negociações de valores mobiliários.
O objetivo principal da bolsa de valores é a comercialização das
ações das empresas denominadas Sociedade Anônima. Efetua o controle das
vendas e compras das ações.
A supervisão e a fiscalização dos membros e das operações
realizadas na bolsa de valores cabem a Comissão de Valores Mobiliários,
segundo Fortuna (2005). As corretoras e autoridades organizam as
negociações de valores mobiliários em mercado livre e aberto.
A CVM “é uma autarquia federal vinculada ao Ministério da
Fazenda, instituída pela Lei n° 6.385, de 07/12/l996, cujas atribuições são a
normatização, regulamentação, desenvolvimento, o controle e a fiscalização
do Mercado de Valores”, conforme descrito em seu site CVM (2010). Como
o mercado de valores está em constante mudança e proporciona uma
144
Gestão Financeira
movimentação intensa, é muito importante a participação de outro órgão,
neste caso a CVM, no que diz respeito ao seu desempenho.
Outro ensinamento da CVM (2010), é que a Companhia Aberta é
aquela autorizada a negociar seus valores mobiliários junto ao público, tanto
no mercado de balcão quanto em bolsa de valores, mediante registro junto à
CVM.
Uma empresa só pode se cadastrar no processo de abertura do capital
se constituída na forma de pessoa jurídica de sociedade anônima, de acordo
com a lei n° 6.404, de 15/12/1976. Nos próximos capítulos serão
apresentadas regras e medidas exigidas para a negociação de valores
mobiliários.
O mercado de balcão é definido pelo Portal do Investidor (2010),
como um mercado de títulos sem definição de local físico, com a finalidade
de realização de transações feitas por telefone entre as instituições
financeiras.
No Brasil, é classificado ainda pelo Portal do Investidor (2010),
como organizado, por ser estruturado com um sistema de negociações de
títulos e valores mobiliários, por meio de um sistema eletrônico de
negociações por terminais interligados com as instituições credenciadas em
todo o Brasil. Suas ordens de compras e vendas são processadas com
fechamento de negócios eletrônicos.
Fazem parte do mercado de balcão organizado todas as instituições
integrantes do sistema de distribuição de valores mobiliários, dentre elas as
sociedades corretoras de valores ou de mercadorias, as distribuidoras e os
bancos de investimento.
A instituição para se tornar membro do mercado de balcão
organizado, no dizer do Portal do Investidor (2010), deverá fazer se cumprir
todos os requisitos impostos pela entidade administradora, pela CVM e pelo
Banco Central do Brasil.
A Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos regulamenta
as empresas públicas no intuito de evitar as fraudes. No Brasil a oferta
pública é realizada pela Bovespa (Bolsa de Valores de São Paulo) e
fiscalizada pela CVM. (EDWARD GRABIANOWSKI, 2008).
A empresa que vai a público, do ponto de vista de Edward
Grabianowski (2008), abrirá sua contabilidade, os planos de marketing e os
números de venda, facilitando a proteção de determinados empréstimos e
arrecada dinheiro de outros investidores.
Desta maneira, o contador tem fundamental importância no processo
de abertura do capital, por isso deve observar os princípios contábeis e todas
as normas existentes, para obter os melhores resultados na hora do retorno do
investimento.
145
Gestão Financeira
Nos países em que existem bolsas de valores bem estruturadas,
líquidas e transparentes, os mercados de ações são mais eficientes, na
opinião da CVM (2010). A bolsa de valores proporciona benefícios a todos
os integrantes da sociedade, dentre eles a elevação de capital por meio da
venda de ações.
5 ABERTURA DE CAPITAL DA EMPRESA
Para abertura de seu capital, uma empresa tem que ter um histórico
que conste a definição de sua situação no mercado, sua visão de onde quer
chegar e suas demonstrações financeiras que mostrará seu desempenho,
como descrito pela CVM (2010). O histórico da empresa é obtido por meio
das demonstrações, que são de maneira gerais fornecidas pelo setor de
contabilidade. Desta maneira o contador tem seu papel de relevante
importância.
A abertura do capital dessas empresas transfere aos investidores parte
de seu controle acionário. As companhias abertas podem expandir seus
investimentos por meio do financiamento com o dinheiro recebido e do
aumento de seus caixas. Tem como principal propósito levantar capital pela
empresa ou sociedade para ser utilizado como investimento e resultar em
expansão da empresa.
A CVM (2010), descreve que a compra de ações poderá ser feita
mediante cadastro de uma corretora autorizada pelo órgão competente que
irá intermediar as negociações. Haverá um período de reserva onde o
investidor poderá contatar a corretora e solicitar a compra.
Após o encerramento do período de reserva será fixado o preço das
ações nas vésperas da IPO. Na visão do site Bússola do Investidor (2010),
não pode haver desistência do negócio quando ocorrer o término deste
período. Desta forma, antes de fazer a solicitação de compra de ações, é
importante ter certeza da participação na oferta pública. Uma vez solicitado,
não haverá desistência. Todas as análises devem ser feitas de maneira precisa
e segura.
Caso a demanda pelas ações seja superior a oferta, no dia da IPO, as
ações podem ser limitadas ao pedido de compra, como caracteriza o Bússola
do Investidor (2010). A comissão e corretagem são pagas pela empresa, logo
o custo do investidor com a operação irá restringir-se ao valor das ações.
As companhias de capital aberto têm direito de: negociar seus valores
mobiliários publicamente em bolsas de valores ou mercado de balcão,
organizado ou não; Obter captação de recursos com o lançamento público de
valores mobiliários; Obter registro na CVM, referente aos programas de
146
Gestão Financeira
lançamento de recibos de depósitos negociáveis no exterior, para captação de
recursos em mercados estrangeiros, segundo publicado pela CVM (2010).
5.1 Vantagens para a empresa que abre o capital
Como a abertura do capital da empresa tem por finalidade a captação
de recursos e investimentos, podem-se listar inúmeras vantagens que as
empresas obtêm. Este processo deve ser seguido e ter observância aos
regulamentos devidos para se atingir objetivos e retornos positivos. Este item
demonstrará as principais vantagens.
A CVM lista em suas publicações as vantagens que a empresa tem
com a abertura de seu capital, a saber:
•
•
•
•
•
•
Captação de recursos para o financiamento de projetos, expansão,
mudança de escala ou diversificação de seus negócios e
reestruturação dos passivos financeiros, por meio do acesso ao
mercado de capitais.
O lançamento de valores mobiliários para captação de recursos é
uma modalidade de financiamento bancário, viabiliza o acesso a
investimentos no Brasil e no exterior. Possibilita a captação de
recursos externos, por meio de processos de lançamento de
recibo de depósitos negociáveis nos mercados de capitais de
outros países, tendo aprovação da CVM e Banco Central.
Maior flexibilidade estratégica balanceando as relações entre
capital de terceiros e acionários, e risco empresarial. Com a
oportunidade de negociação de sua participação na empresa, os
acionistas controladores, aumentam a liquidez de seu patrimônio,
que tende a se valorizar ao longo do tempo com a diversificação
de investidores institucionais nacionais ou estrangeiros.
Apresenta maior participação e prestígio no mercado com a
transparência e confiabilidade que são exigidas nas informações
básicas que facilitam os negócios resultando na imagem
institucional.
Uma companhia aberta tem uma melhoria de imagem, pois tende
a ter um diferencial competitivo.
Reestruturação societária com a abertura de capital, sendo
orientado por especialistas em questões societárias aptos na
apresentação de alternativas, de acordo com parâmetros
desejados de independência gerencial e eficiência fiscal. A
companhia aberta tende a facilitar novos investimos de
associações internacionais.
147
Gestão Financeira
•
•
Profissionalização da companhia, devido às disposições legais. É
feita uma eleição de conselheiros representantes dos acionistas e
é exigido um diretor de relações com investidores. O investidor
procura na companhia, uma administração profissionalizada, por
isso tem a necessidade de treinamento profissional dos ocupantes
de cargo de direção.
Os funcionários também podem participar das negociações e
capital da companhia. Este procedimento é mais comum no
mercado internacional.
5.2 Desvantagens para a empresa que abre o capital
O processo de abertura de capital, assim como a remuneração dos
acionistas, a administração de sistemas de informações específicas com o
propósito do controle da empresa, geram custos, segundo a CVM (2010).
Podem ser destacados os seguintes custos:
•
•
•
•
•
O Departamento de Acionistas necessita de manutenção.
Controle de um Departamento de Relações com Investidores,
podendo ser incorporado ao Departamento de Acionistas. Este
setor tende a centralizar todas as informações internas que serão
fornecidas ao mercado com a integração e sistematização das
informações.
É necessária a contratação de especialistas em emissão de ações e
de serviços de auditores independentes mais abrangentes.
São cobradas taxas da CVM e das Bolsas de Valores.
Publicação das informações sobre as atividades da empresa de
maneira sistemática.
As exigências legais são inúmeras, por isso a companhia tem que
fazer um controle e manutenção periodicamente de seus investimentos para
obter os melhores resultados. Todo investidor procura bons resultados no
intuito do seu retorno, desta maneira se torna indispensável uma orientação
de profissionais especializados, que resulta em custos.
5.3 Etapas para abertura do capital
A abertura do capital da empresa exige um processo realizado em
etapas, de acordo com www.monitorinvestimentos.com.br (2011), que são
148
Gestão Financeira
regidas pela Lei das S.A.s e 6.385/76 e Instruções Normativas da CVM
número 13/80, 88/88 e 202/93, como segue:
5.3.1 Análise preliminar da conveniência da abertura:
Será feito um levantamento sobre os motivos pelos quais a
companhia deseja abrir seu capital, analisando sua situação financeira e
societária, planos e a disposição da companhia em ser transparente. Deverá
ser feita análise da necessidade prévia de reestruturação societária, situação
política, macroeconômica e suas relações com o mercado e se o momento é
propício para esta abertura. É fundamental a verificação de qual será o título
que mais adapta ao perfil da operação a ser empreendida. Mediante estas
análises, o investimento tende a ser mais seguro e com o retorno mais
positivo e próximo ao desejado.
5.3.2 Escolha de auditoria independente
É indispensável contratação de uma auditoria externa que seja
registrada na CVM. A auditoria externa é uma exigência legal para que a
veracidade e transparência das informações apresentadas contribuam para
uma melhor conceituação da empresa perante o mercado.
Os procedimentos e processos são rigorosamente avaliados pela
auditoria externa, demonstrando ao investidor uma confiabilidade e
fidedignidade das contas e dados apresentados.
5.3.3 Intermediário financeiro
Para a abertura de capital é exigido por lei que seja feita por um
intermediário financeiro (corretora de valores, banco múltiplo, banco de
investimento ou distribuidora), que tem a função de coordenar a operação. É
recomendado que a empresa, para garantir a segurança da sociedade,
consulte no mercado o intermediário que apresente uma qualificação
necessária e o melhor modelo de operação a um custo mais adequado, que
não utilize apenas intermediário financeiro habitual.
5.3.4 Definição de preço e volume da operação por meio de estudos
técnicos
A instituição coordenadora escolhida enviará seus analistas e
operadores de subscrição para que seja feita uma análise da saúde financeira
presente e perspectivas futuras da empresa, que indicará a capacidade futura
149
Gestão Financeira
de honrar seus compromissos e será determinado o modelo mais adequado
para abertura do capital.
Serão feitos estudos e levantamentos tendo como base a área
financeira, por meio de análises das demonstrações financeiras, verificação
das instalações produtivas com as áreas relatadas, reconhecimento da
situação da companhia mediante concorrência, simulações de resultados e
aportes de recursos. Tendo os resultados obtidos, haverá a definição da
espécie e forma de ações que serão lançadas no mercado, assim como a
política de dividendos a ser adotada, com regra definida no Estatuto Social.
5.3.5 Adaptação dos Estatutos e outros procedimentos legais
A abertura do capital exige que a empresa se transforme em
sociedade por ações, desta maneira são deliberadas em Assembleia Geral
Extraordinária, matérias como a nova denominação social, composição do
capital social e a adaptação do Estatuto Social à nova condição social.
É nomeada a Diretoria e Diretor de Relações com Investidores (DRI),
pelo novo Conselho de Administração. O DRI deve ter o conhecimento geral
de diversas áreas da empresa, que deve ter boa reputação no mercado e
dispor do tempo necessário para atender os acionistas. Pode ser atribuição
estatuária do Conselho de Administração a liberação de aumentos de capital
e a convocação de novas assembleias para esse fim, limitando-se ao capital
autorizado.
5.3.6 Contratos de coordenação e distribuição
A companhia e seu agente financeiro, após definidas as condições de
lançamento, definem as características da distribuição, como também se a
operação será com garantia firme de subscrição, ou se ela será feita no
regime de melhores esforços (Best efforts).
A garantia firme de subscrição é a garantia na aquisição das Ações,
pelo preço de emissão ou subscrição (aumento de capital, venda de Ações),
indicada no Prospecto definitivo, que será conceituado posteriormente neste
trabalho. O coordenador de contrato e distribuição e outros participantes não
são responsáveis pela subscrição dos valores mobiliários não colocados no
mercado quando optarem pelo regime de melhores esforços.
5.3.7 AGE deliberativa da operação e período de preferência
O lançamento de novos valores mobiliários pode ser autorizado pelos
150
Gestão Financeira
acionistas por meio da Assembléia Geral Extraordinária (AGE), onde serão
mencionadas as principais características da operação.
5.3.8 O processo para obtenção de registro na CVM
A emissão de valores mobiliários depende de registro na CVM, em
obediência a Lei 6385/76. O registro de companhia para negociação em
Bolsa ou para mercado de balcão é concedido pela CVM para empresa
ingressante no mercado, é regulamentado nos artigos 2° e 3° da Instrução
CVM n° 400 e os documentos necessários estão contidos no anexo II desta
Instrução, que será anexada a este trabalho de maneira completa para
apreciação de interessados.
Os documentos e informações para o registro na CVM são
especificados também no prospecto que é o documento básico de divulgação
da emissão e da companhia, que deverá estar à disposição dos investidores
no final do processo.
A CVM cobra uma taxa para iniciar a emissão do registro. O valor
depende do tipo da operação. O processo será analisado por uma comissão
que tem prazo de trinta dias, podendo solicitar novas informações,
recomeçando a contagem do prazo a partir do recebimento dos mesmos. É
emitido um número de Registro quando houver o deferimento do registro.
5.3.9 O registro da empresa na bolsa de valores
No Brasil existem nove Bolsas de Valores coordenadas pela
Comissão Nacional das Bolsas de Valores (CNBV), porém a companhia deve
se registrar na Bolsa que controle a Unidade da Federação de sua sede.
A empresa só pode listar ou negociar suas Ações na Bolsa de Valores
mediante seu registro. O registro é solicitado por meio de envio de
requerimento à bolsa juntamente com o número de cadastro na CVM e os
documentos enviados para a mesma. A solicitação é verificada pelo
Conselho de Administração da Bolsa, podendo ocorrer em paralelo a analise
do processo na CVM.
O deferimento do pedido de registro indica que a empresa pode fazer
as negociações com a intermediação de corretores associados. A empresa
emissora é responsável pelo pagamento de anuidade junto a Bolsa de Valores
após o seu registro.
5.3.10 Constituição do “pool” de distribuição
O coordenador da distribuição procura a formação e organização de
um pool (piscina em português) de instituições financeiras, mesmo com o
151
Gestão Financeira
processo ainda em andamento na CVM. O pool de instituições pode ser
considerado como um grupo ou conjunto de instituições.
Ainda, de acordo com o Monitor Investimentos (2011), as
instituições financeiras são classificadas nas seguintes categorias:
• Coordenador (es): instituições responsáveis pelo processo junto à
Bolsa de Valores e à CVM até o momento da liquidação
financeira.
• Líderes e Consorciados: instituições que tem responsabilidade
pela distribuição, sendo diferenciadas de acordo com o tamanho
do lote de distribuição.
5.3.11 Marketing junto aos investidores potenciais
Com o deferimento da CVM para a distribuição pública, os
responsáveis pela operação buscam investidores potenciais. Esta fase requer
uma prática de marketing que são caracterizadas por:
• Publicação e divulgação de material sintetizado das informações
contidas no Prospecto.
• Providenciar visita de investidores potenciais à empresa.
• Realização de reuniões com a presença da ABAMEC
(Associação Nacional dos Analistas de Mercado de Capitais), na
empresa e em suas regionais.
5.3.12 Leilão em bolsa ou subscrição de novos títulos
Pode haver a colocação primária de títulos por meio de leilões,
porém, pouco se usa. No lançamento primário, os investidores subscrevem os
títulos por meio do preenchimento de boletim de subscrição, utilizando um
modelo da própria CVM.
5.3.13 Liquidação financeira
Quando os títulos são subscritos ou é confirmada a venda no mercado
secundário, acontece a liquidação financeira pela instituição coordenadora.
Nesta fase acontece o recebimento dos valores negociados com os
investidores, desta maneira a empresa emissora ou acionista recebe seus
valores por meio de um repasse. O recebimento do repasse dos recursos
financeiros captados pode ser feitos com prazo desde que tenha sido
negociando durante a contratação da operação.
152
Gestão Financeira
5.3.14 Divulgação de encerramento da distribuição pública
A divulgação de encerramento da distribuição pública é de
responsabilidade do coordenador da operação. O prazo máximo para a
divulgação é de quinze dias após a conclusão da distribuição.
A efetivação da subscrição das ações tem um prazo de seis meses
para ser feito, desde o início do período de preferência, em caso na
inexistência deste, prevalece a da data da AGE ou RCA (Reunião do
Conselho de Administração da Companhia) de deliberação da emissão. A
CVM anula o aumento de capital se não for feito a divulgação junto ao
público da totalidade dos títulos que foram emitidos.
5.5 Prospecto
O prospecto é um documento indispensável ao processo de abertura
de capital ou de emissão de valores mobiliários. Existem dois tipos básicos
de prospecto: o preliminar e o definitivo. Nele são contidas informações
precisas e indispensáveis para o cadastro junto à CVM e a Bolsa de valores,
inclusive aos investidores que antes de fazerem qualquer negociação o
analisam de forma detalhada para conhecer o tipo e investimento que irá
realizar.
A Instrução CVM número 400, (2003), normatiza o prospecto por
meio de seus artigos 38, 39, 40, 41 e 42. No artigo 38 é definido como
documento feito pela companhia que oferta as ações em conjunto com a
instituição líder da distribuição. Contém informação completa, verdadeira,
precisa, clara, atual, necessária e objetiva, em linguagem acessível, para que
o investidor possa obter informações criteriosas para sua decisão de
investimento.
O artigo quarenta e seis da Instrução CVM (2010), em seu parágrafo
primeiro demonstra que o Prospecto Preliminar deverá constar os seguintes
dizeres em sua capa:
I.
II.
III.
IV.
Prospecto Preliminar e a respectiva date de
edição;
As informações contidas neste prospecto
preliminar estão sob análise da Comissão de
Valores Mobiliários, a qual não se
manifestou a seu respeito;
O presente prospecto preliminar está sujeito
a complementação e correção; e
O prospecto definitivo será entregue aos
investidores
durante
o
período
de
distribuição.
153
Gestão Financeira
5.5.1 Regulamentação e conceito do prospecto
O prospecto é regulamentado e conceituado pela Instrução CVM
número 400 nos artigos trinta e oito, trinta e nove, quarenta, quarenta e um e
quarenta e dois.
É conceituado pela Instrução CVM 400 (2003), como sendo um
documento organizado e elaborado pela companhia em conjunto com a
instituição responsável pela oferta pública a que se trata nesta instrução,
deverá conter informação completa, verdadeira, precisa, atualizada, clara,
necessária e objetiva, com linguagem acessível, para proporcionar aos
investidores uma forma criteriosa em relação à sua opção de investimento.
De fato é perceptível a sua importância devido às informações
contidas e devem-se levar em consideração que o investimento em ações é
uma maneira que a princípio não se sabe muito sobre a empresa que está em
busca de investidores. Para o investidor o prospecto é como uma
apresentação detalhada do tipo de investimento que está prestes a realizar.
Em outras palavras o BM & F BOVESPA (2011), o prospecto é o
documento que fornece informações sobre o negócio da empresa e o ramo
em que ela atua. É organizado no formato de um livro e contém um índice
que orienta no momento de análise da oferta. O prospecto traz informações
como: perspectivas e planos da companhia, situação do mercado em que atua
os riscos do negócio, o quadro administrativo da empresa e outras
informações muito importantes que irão auxiliar na hora da decisão de se
tornar sócio da companhia.
É acrescentado pelo BM & F BOVESPA (2011), que no prospecto
existem duas seções que podem ter uma atenção especial:
•
•
“Fatores de risco”: na hora em que se vai
comprar ação é muito importante saber sobre
os riscos do negócio da companhia, os riscos
referentes ao mercado brasileiro em que ela
faz parte assim como os próprios riscos da
oferta em questão. Esta análise é de maneira
geral.
“Analise e discussão da administração sobre
a situação financeira e os resultados
operacionais
da
Companhia”:
são
apresentados detalhes sobre a avaliação geral
da situação financeira de maneira cautelosa.
São apresentadas algumas dicas pela BM & FBOVESPA (2011), para
obter mais informações na hora da escolha e decisão do investimento: é
importante verificar as análises realizadas pela corretora do próprio
investidor sobre a companhia que faz a oferta e consultar os prospectos de
154
Gestão Financeira
ofertas em andamento no seu próprio site, no campo “Ofertas em
andamento”.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foi demonstrado por meio desta pesquisa, que a oferta pública
inicial, é opção de investimento para as empresas de Sociedade Anônima de
capital aberto. Este investimento tem como finalidade a captação de novos
recursos.
A negociação na bolsa de valores pode resultar em ótimos
investimentos, pois está acondicionada a regulamentos que asseguram às
empresas seus direitos e deveres. Com a abertura do seu capital, a empresa
passa a pertencer a vários sócios e torna-se importante o controle e
demonstração de seus resultados, pois apresentam a realidade da empresa.
A abertura do capital depende de registro na Bolsa de Valores e na
CVM e só pode ser negociado por meio de intermédio de pessoa autorizada.
É um processo longo e caro devido à reestruturação da empresa. Estas
medidas visão a proteção dos investidores e das empresas que ofertam as
Ações.
A abertura do capital da empresa tem por finalidade a captação de
recursos e investimentos, para financiar projetos de expansão, mudança de
escala ou diversificação de seus negócios e reestruturação dos passivos
financeiros, por meio do acesso ao mercado de capitais. Já em contrapartida,
existe algumas desvantagens como contratação de especialistas em emissão
de ações e de serviços de auditores independentes mais abrangentes,
cobradas taxas da CVM e das Bolsas de Valores, criação de um
Departamento de Relações com Investidores, podendo ser incorporado ao
Departamento de Acionistas. Este setor tende a centralizar todas as
informações internas que serão fornecidas ao mercado com a integração e
sistematização das informações e publicação das informações sobre as
atividades da empresa de maneira sistemática.
O contador pode estar presente em vários momentos no processo de
abertura do capital. Ele apura ou analisa os resultados, pode também ser o
auditor interno ou independe. Sua postura é fundamental, deve ser baseado
nos princípios contábeis bem como a observação das normas.
REFERÊNCIAS
BM & FBOVESPA – Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros. Disponível em
<http://www.bmfbovespa.com.br>. Acesso em: 29 jan. 2011
155
Gestão Financeira
______. Oferta pública de distribuição de ações. Disponível em
http://www.bmfbovespa.com.br>. Acesso em: 20 fev. 2011.
BÚSSOLA DO INVESTIDOR. IPO, Ofertas Públicas e Subscrição. O que são? Disponível
em <http:// www.bussoladoinvestidor.com.br>. Acesso em: 10 set. 2010.
CAPITAL ABERTO. Lanterna da turma. Disponível em
<http://www.capitalaberto.com.br>. Acesso em: 13 set. 2010.
______. Características do prospecto. Disponível em:
<http://www.capitalaberto.com.br>. Acesso em: 07 mar. 2011.
CVM. Publicações e Artigos – Abertura de Capital de Empresas. Disponível em
<http:// www.cvm.gov.br/port/.../publ_200.asp>. Acesso em: 01 nov. 2010
______. SOI Proteção ao Investidor. Disponível em
<http://cvm.gov.com.br/port/protin/programa.asp>. Acesso em: 29 jan. 2011
EDWARD GRABIANOWSKI. HowStuff Works – Como funcionam as ofertas
publicas iniciais (IPOs). Publicado em 28 de agosto de 2004 (atualizado em 24 de
junho de 2008). Disponível em <http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/ipo.htm>.
Acesso em: 30 out. 2010.
FORTUNA, Eduardo. Mercado financeiro – produtos e serviços. São Paulo: 16ª Ed.
Qualitymark Editora Ltda, 2005.
INVESTEDUCAR. IPO. Disponível em
<http://www.investeducar.com.br/educação//...ipo.ashx>. Acesso em: 13 jan. 2011.
L6404 consol. Disponível em
http://www.planalto.gov.br/ccivil.../Leis/L6404consol.htm>. Acesso em: 10 nov. 2010.
MONITOR INVESTIMENTOS. A sua porta de entrada no mercado. Disponível em
<http:// www.monitorinvestimentos.com.br.aprendizado>. Acesso em: 12 fev. 2011
MUNDO TRADE. O que são ações? Disponível em:
<http://www.mundotrade.com.br/.../o-que-sao-acoes>. Acesso em: 14 nov. 2010
PORTAL DO INVESTIDOR. O que é mercado de balcão organizado. Disponível em:
<http://www.portaldoinvestidor.gov.br>. Acesso em: 05 nov. 2010.
156
Gestão Educacional
GESTÃO DE HORÁRIOS NO ENSINO SUPERIOR PRIVADO:
COMBATENDO A RESILIÇÃO COM INOVAÇÃO
Thiago Luís Nogueira Silva
[email protected]
Luiz Carlos Vieira Guedes
[email protected]
Juarez Monteiro de Rezende
[email protected]
RESUMO
O presente capítulo apresenta, através de estudo de caso, a aplicação de técnicas e
ferramentas que otimizam os processos que constituem a construção de um horário
acadêmico. Tal abordagem se justifica pelo fato do elevado custo que este procedimento
gera, dessa forma se tem como principal objetivo deste capítulo, apresentar uma nova
forma de construir horários acadêmicos, de forma que seja reduzido a diferenças salariais,
tempo de execução, a otimização do processo, a centralização das informações,
gerenciamento do espaço físico e geração de dados para tomada das decisões. Para se
alcançar o objetivo, se faz necessário o conhecimento prévio do que é uma resilição, dos
impactos financeiros e administrativos oriundos desta prática, após está analise, o
procedimento adotado será a descrição de como se construir um horário acadêmico,
voltado no ensino superior dos cursos de engenharia e arquitetura. O estudo demonstrou
que os resultados alcançados com a aplicação de algumas ferramentas, pode reduzir o
custo de resilições em 49%, reduzindo além disso, o tempo necessário para a construção
dos horários, centralização das informações, controle e gerenciamento do espaço físico.
Palavras-chave: Resilição. Inteligência em Negócios. Horários. Acadêmicos.
157
Gestão Educacional
1 INTRODUÇÃO
Resume-se, inicialmente, como construção de um horário acadêmico, a
forma como os professores são alocados mediante as disciplinas a serem
lecionadas, disponibilidades dos docentes horistas, espaço físico disponível e
demais detalhes pontuais característicos de cada professor.
Apesar desse quadro exposto, visando apensas o lado acadêmico e
pedagógico, há uma situação extremamente prejudicial para a instituição de
ensino que é a Resilição, caracterizada pela redução da carga horária do docente,
em relação ao semestre atuante com o mesmo semestre do ano anterior, ou seja, o
professor deve manter o mesmo número de aulas que tinha no ano anterior,
quando essa diferença salarial acontece, a instituição deve pagar uma indenização
para o docente. O impacto deste procedimento, só se torna visível, quando a uma
integração de setores, administrativos e pedagógicos.
Este trabalho consiste em apresentar uma nova forma de construção de
horários acadêmicos, visando a redução de resilições, ponderando também sobre
os percentuais de professores em relação a titulação por curso, essencialmente
importante para manter a qualidade do ensino, gerenciamento do espaço físico e
promover o ensalamento das turmas, tudo com ferramentas simples, porém com
um alto valor no que se refere a coleta de informações para tomadas de decisões,
facilitando a resolução de problemas e na agilidade do processo
2 APRESENTAÇÕES DOS ENVOLVIDOS NO ESTUDO DE CASO
A Instituição de ensino, alvo deste estudo, trabalha no meio acadêmico
atuando nos setores da educação presencial e a distância com mais de 7.000
alunos.
Composta basicamente por três gestões, a Gestão de Educação e
Negócios, a Gestão de Saúde e Sociedade e a Gestão de Engenharia, Arquitetura
e Tecnologia, esta última sendo especificamente a gestão alvo deste estudo.
A gestão hora citada, foi escolhida por apresentar um cenário em que a
construção de horários se apresenta de forma mais complexa, pois exigem
docentes específicos de cada área, diminuindo assim a disponibilidade oferecida,
além disso, existem diversas disciplinas que exigem aulas práticas em
laboratórios criando mais um fator de complicação. Ela possui aproximadamente
1500 alunos em 6 cursos ofertados, são eles:
a) Engenharia Mecânica;
c) Engenharia de Produção;
e) Engenharia Agronômica;
158
b) Engenharia Civil;
d) Engenharia Elétrica;
f) Arquitetura.
Gestão Educacional
3 GESTÃO DE HORÁRIOS – FATORES IMPORTANTES PARA A
TOMADA DE DECISÃO
Afim de se obter um processo sistemático de operação, adquirindo,
tratando e analisando determinadas informações, que podem ser tantos dados
externos como internos de uma Instituição, o provável resultado disso é um
processo do qual se tem embasamento para tomada de decisão. (PETRINI et al,
2006).
Quando se trabalha com BI (Business Intelligence) não se aplica à
condição obrigatória de trabalhar com programas e sistemas específicos para
atender a uma determinada finalidade, mas sim com ferramentas, processos e
métodos que quando aplicados de forma correta, oferece subsídio para a tomada
de decisão, com isso o processo se torna mais confiável em todos os níveis do
negócio. (MELLO, 2014).
3.1 Fatores críticos para construção de um horário
Conforme já citado, quando se trabalha com a necessidade de se
equalizar um quadro de horários que atenda tanto a necessidade dos docentes,
mas também a exigência de se ter um processo acadêmico de qualidade, que vise
a otimização e a redução de custos, é necessário abordar individualmente os
fatores críticos que norteiam a construção de horários, a partir daí pode-se
delinear ferramentas que possam coletar e tratar dados essenciais para o processo,
é o que afirma Petrini; et al (2006).
3.2 Resilição / Diferença Salarial
Aplica-se aos ganhos do docente o princípio da
irredutibilidade dos salários, ressalvados os casos de aula de
substituição e eventuais como excedentes (...) § 9º - O
pagamento da indenização estabelecida nos § 2º e 3º desta
cláusula poderá ser suspenso pelo prazo de 1 (um) ano,
autorizado seu não pagamento caso as aulas reduzidas sejam
restabelecidas ao contrato de trabalho do professor. Se
parcial o restabelecimento das aulas, as que remanescerem
não restabelecidas serão a base de cálculo da indenização
mencionada. Ocorrendo rescisão do contrato de trabalho no
interregno de tempo referente à suspensão do pagamento de
que trata este parágrafo, os valores devidos a título de
indenização serão quitados juntamente com as demais verbas
rescisórias. (CCT – Sindicato dos Professores de Minas
Gerais – Sinpro MG, 2012/2013 p. 18).
159
Gestão Educacional
É denominada Resilição Parcial do Contrato de Trabalho quando o
empregado tem suas horas e salário reduzidos proporcionalmente. Nos casos de
docentes, ela é definida quando a Instituição reduz a carga horária de um
professor, unilateralmente, em relação ao mesmo semestre do ano anterior. Para
ser calculada, leva-se em consideração o número de aulas reduzidas, valor da
aula base, tempo de serviço do colaborador, além de fatores previstos em
Convenção Coletiva de Trabalho. (CCT, 2013).
No entanto, é importante ressaltar que os dados apresentados até aqui,
sejam tratados enquanto ainda existe o vínculo empregatício com a Instituição.
Após a demissão, os valores provenientes de resilições não homologadas são
considerados como salários retidos, gerando assim um passivo trabalhista. Em
caso de o professor ingressar com uma reclamação trabalhista o entendimento, na
maioria destes casos, é de que a empresa deve pagar a diferença salarial (artigo
7º, inciso VI da CLT), considerando o período imprescrito até o desligamento, o
que implica um valor muito além do que seria devido se pago durante o contrato
de trabalho.
Para demonstrar essa situação, as tabelas abaixo comparam situações
reais vividas pela Instituição (Tabela 1), também identificam casos em que os
professores teriam direito ao pagamento das verbas, porém não as reclamaram
(Tabela 2). (FEPESMIG, 2014).
Litígios Ajuizados em Desfavor da FEPESMIG
Cargo
Valor da Causa
Valor acordado
PROFESSOR (A)
TITULAR B I
R$35.000,00
R$
10.000,00
Tabela 1: Litígios Ajuizados
Fonte: O Autor (2015)
Valor
sem
acordo
R$ 18.000,00 a
R$ 20.000,00
o
Diferenças Salariais - Professores Demitidos - Não Reclamadas
Aulas
DIFERENÇA
Período da Redução Demissão
Hora Aula
Reduzidas
SALARIAL
2010-1/2011-1
e
01/12/2011 R$29,48
4
R$13.542,82
2010-2/2011-2
2010-1/2010-2
31/12/2010
R$29,48
9
R$ 8.942,29
Tabela 2: Diferenças Salariais
Fonte: O Autor (2015)
OBS.: Quando o professor permanece durante muito tempo com a carga
horária reduzida, o valor da diferença salarial eleva.
Para analisar as situações, de uma resilição devidamente homologada no
decorrer do contrato de trabalho e as diferenças salariais impostas pela justiça,
160
Gestão Educacional
segue um gráfico que compara os valores devidos, considerando o mesmo valor
de hora/aula, período onde houve a redução e a mesma quantidade de horas
reduzidas. (FEPESMIG, 2014).
Figura 1: Comparativo Resilição x Diferença Salarial
Fonte: O Autor (2015)
3.3 Exigências Legais
Conforme consta nas normas e nos Instrumentos de Avaliação do INEP
(Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais) definem restrições
adicionais para um nível mínimo de qualidade. (LARA, 2007).
Seguindo essa premissa, as Instituições de Ensino Superior (IES), mais
especificamente os Centros Universitários, que é o alvo deste estudo, necessitam
ter padrões que são considerados mínimos pelas entidades públicas, dentre várias
exigências contidas nas dimensões do Instrumento de Avaliação de Cursos de
Graduação Presencial e a Distância, a que diz respeito no item 2 “Corpo Docente
e Tutorial”, enquadra no que se refere a este trabalho.
Para definir esta dimensão no que tange a elaboração de um quadro de
horário, a tabela 3, 4 e 5, reflete as condições a serem seguidas para obter o
conceito do MEC no que se refere ao abordado neste trabalho, o instrumento
completo, pode ser acessado no portal do INEP.
161
Gestão Educacional
Indicador
Conceito
Critério de Análise
Quando o percentual dos docentes do
curso com titulação obtida em programas
de pós-graduação stricto sensu é menor
1
que 15%.
Quando o percentual dos docentes do
curso com titulação obtida em programas
de pós-graduação stricto sensu é maior ou
2.7. Titulação do corpo 2
igual a 15% e menor que 30%.
docente do curso (Para fins
Quando o percentual dos docentes do
de autorização, considerar os
curso com titulação obtida em programas
docentes previstos para o
de pós-graduação stricto sensu é maior ou
primeiro ano do curso, se
igual a 30% e menor que 50%.
3
CSTs, ou dois primeiros anos,
Quando o percentual dos docentes do
se bacharelados/licenciaturas)
curso com titulação obtida em programas
de pós-graduação stricto sensu é maior ou
4
igual a 50% e menor que 75%.
Quando o percentual dos docentes do
curso com titulação obtida em programas
de pós-graduação stricto sensu é maior ou
igual a 75%.
5
Tabela 3: Indicador 2.7. Titulação do Corpo Docente
Fonte: Instrumento de Avaliação de Cursos de Graduação presencial e a distância –
INEP 2010
Indicador
Conceito
Critério de Análise
Quando não há doutores do curso.
2.8. Titulação do corpo docente 1
Quando o percentual de doutores do curso
do curso – percentual de
2
é menor ou igual a 10%.
doutores
Quando o percentual de doutores do curso
(Para fins de autorização,
considerar
os
docentes 3
é maior que 10% e menor ou igual a 20%.
previstos para o primeiro ano
Quando o percentual de doutores do curso
do curso, se CSTs, ou dois 4
é maior que 20% e menor ou igual a 35%.
primeiros
anos,
se
Quando o percentual de doutores do curso
bacharelados/licenciaturas)
5
é maior que 35%.
Tabela 4: Indicador 2.8. Titulação do Corpo Docente – Percentual de doutore
Fonte: Instrumento de Avaliação de Cursos de Graduação presencial e a distância –
INEP (2010)
Além dos instrumentos de legalização e controle da profissão docente, ao
distribuir aulas é necessário considerar a disponibilidade do profissional, assunto
este a ser tratado no próximo tópico.
162
Gestão Educacional
Indicador
Conceito
Critério de Análise
Quando o percentual do corpo docente
2.9. Regime de trabalho do
previsto/efetivo com regime de trabalho de
corpo docente do curso
tempo parcial ou integral é menor que
(Para fins de autorização,
1
20%.
considerar
os
docentes
Quando
o percentual do corpo docente
previstos para o primeiro ano
previsto/efetivo com regime de trabalho de
do curso, se CSTs, ou dois
tempo parcial ou integral é maior ou igual
primeiros
anos,
se
a 20% e menor que 33%.
2
bacharelados/licenciaturas)
(Para os cursos de Medicina,
Quando o percentual do corpo docente
os critérios de análise passam
previsto/efetivo com regime de trabalho de
a figurar da seguinte maneira:
tempo parcial ou integral é maior ou igual
Conceito 1 – menor que 50% 3
a 33% e menor que 60%.
Conceito 2 – maior ou igual a
Quando o percentual do corpo docente
50% e menor que 60%
previsto/efetivo com regime de trabalho de
Conceito 3 – maior ou igual a
tempo parcial ou integral é maior ou igual
60% e menor que 70% 4
a 60% e menor que 80%.
Conceito 4 – maior ou igual a
Quando o percentual do corpo docente
70% e menor que 80%
previsto/efetivo com regime de trabalho de
Conceito 5 – maior ou igual a
tempo parcial ou integral é maior ou igual
80%)
que 80%.
5
Tabela 5: Indicador 2.9. Regime de Trabalho
Fonte: Instrumento de Avaliação de Cursos de Graduação presencial e a distância –
INEP (2010)
|
3.4 Disponibilidade do Docente
Segundo Takahashi (2014), da Folha de São Paulo, as universidades
brasileiras sofrem um apagão de professores de engenharia, este fato ocorre
porque as indústrias oferecerem salários bem mais competitivos do que o
mercado educacional, que ainda exige titulação por parte do docente, segundo o
jornalista, pesquisas mostram que o professor ingressante numa instituição
pública, com o grau de doutor, inicia-se com uma remuneração de R$8.000,00,
porém para um engenheiro recém formado, que consegue ingressar em uma
empresa, como a Petrobras, inicia sua carreira com o salário de R$8.100,00.
Então essa disputa desleal acaba levando os profissionais para a indústria e
deixando as instituições, tanto públicas quanto privadas, com um elevado grau de
carência desses profissionais.
Quando o professor-engenheiro vem para a Instituição, num caso
específico, para as privadas, ele exige dias e horários completamente engessados
o que causa o mesmo efeito no horário acadêmico, sendo este mais um fator
crítico para a elaboração do mesmo. Sendo assim há necessidade de se observar
de perto esta variável, de forma que possa ser contornada durante a escolha dos
professores (TAKAHASHI, 2014).
163
Gestão Educacional
3.5 Choque de Horários
Um dos grandes motivos que são geradas as resilições, já mencionadas,
são os choques de horários dos docentes entre os cursos, que acabam por retirar o
professor de uma determinada disciplina fazendo assim com que o professor
tenha a carga horária reduzida.
Se o objetivo é eliminar as resilições, ou mesmo reduzi-las a valores
aceitáveis, este se torna também um fator crítico para a elaboração dos horários, e
deve ser contemplado nas ações de combate a resilição.
4 ESTUDO DE CASO - FERRAMENTAS E ETAPAS DE CONTRUÇÃO
DOS HORÁRIOS ACADÊMICOS
Segundo levantamento feito pela própria Instituição da qual este estudo
de caso foi feito, os laboratórios utilizados para as aulas práticas dos cursos em
questão, trabalham quase que na sua total carga, com exceção dos laboratórios
específicos que são utilizados por poucos cursos, com isso, a gestão desses
espaços se torna imprescindível para o andamento do processo de construção dos
horários.
Além dos espaços dos laboratórios, há uma demanda maior ainda no que
se refere os espaços de sala de aula. Os cursos em questão, todos são constituídos
de dez períodos, totalizando cinco anos de duração. Para realizar o ensalamento
destas turmas, é necessário que se tenha a disposição cinco salas para cada curso,
considerando ainda que os cursos de Eng. Mecânica e Eng. Civil, possuem duas
turmas cada, com esses dados fica fácil definir que para o ensalemanto correto
destas turmas, é necessário que minimamente hajam quarenta salas disponíveis
dentro da Instituição. Este número é acima do que a estrutura física dos blocos
onde estes cursos são ministrados comportam, que são trinta e duas salas.
Para driblar esta situação, a Reitoria da Instituição resolveu iniciar um
estudo para viabilizar uma nova forma de construção de horários, que tratasse as
turmas como elementos dinâmicos nos horários, ou seja, elas não mais seriam
fixadas em uma sala, mas sim teriam os seus horários enquadrados nos horários
das salas.
Através deste estudo, constatou-se que as trinta e duas salas disponíveis,
poderiam comportar os alunos dos referidos cursos, tornando-se porém, mais um
fator crítico de operação.
Para se construir um horário acadêmico, é necessário introduzir uma
análise sobre os tópicos já citados, como a abordagem desses dados demanda
muito trabalho e a utilização de vários profissionais, é necessário criar
ferramentas que possam fornecer subsídio para realização de tais tarefas.
164
Gestão Educacional
Como já é conhecido a necessidade de se utilizar BI (Inteligência em
Negócios) para resolver demandas no meio dos negócios (MELLO, 2014), não
seria diferente na abordagem desta situação. Para auxiliar a confecção dos
horários, algumas ferramentas foram desenvolvidas.
4.1 Ferramenta 01 – Arranjo de Aulas
Esta ferramenta tem o objetivo de alocar os professores as disciplinas, de
modo que fique exposto o professor que ministrou a disciplina no anterior. A
finalidade disso é que, se o docente não apresentou nenhum problema durante o
ano anterior, o nome dele deverá ser alocado novamente na disciplina, dessa
forma não será caracterizada a resilição.
Quando esta etapa é concluída, a ferramenta calcula as resilições geradas
e possibilita ao gestor a informação do custo que aquele arranjo de aulas gerou
para a Instituição, após isso fica a cargo do responsável definir se a resilição
deverá existir, caso contrário o professor deverá ser realocado para eliminar a
resilição. É importante que esse procedimento ocorra de três a quatro meses do
início do semestre.
Na próxima página podemos demonstrar através da Fig. 2 o arranjo de
aulas e alocação dos professores com as suas respectivas disciplina
Figura 2: Ferramenta Arranjo de Aulas – Alocação de professores com disciplinas
Fonte: O Autor (2015)
165
Gestão Educacional
Essa tela ainda permite indicar quais aulas deverão ser pagas como aulas
eventuais, essas aulas conforme já citado pela lei, permite que o professor as
receba em caráter eventual, não superior ao prazo de um ano. (CCT – SinproMG).
A utilização destas aulas permite que a instituição, em determinados
momentos, aumente a carga horária do professor, sabendo que este não
permanecerá com o mesmo número de aulas para o próximo ano.
Figura 3: Ferramenta Arranjo de Aulas – Professores com Resilição e Custos
Fonte: O Autor (2015)
Esta situação acontece, geralmente, quando se altera o projeto
pedagógico do curso, ou seja, as disciplinas sofrem alteração e com isso, duas
estruturas passam a vigorar simultaneamente. Como haverá um conflito, algumas
166
Gestão Educacional
disciplinas sofrerão uma sobrecarga, pelo menos até a transição das duas
estruturas curriculares. Para evitar que essa situação gere mais resilições, o ideal
é que as aulas provenientes do antigo projeto sejam pagas aos professores como
aulas eventuais, dessa forma a Instituição fica desobrigada a pagar resilições em
caso de redução.
É importante ressaltar que na CCT Cláusula Trigésima Sexta, o sindicato
determina o pagamento desse tipo de aulas.
A figura 3, apresenta a tela que permite a visualização das resilições
geradas e o custo que irão impactar a Instituição, a partir daí o gestor determina
se é viável ou não e toma a decisão mais correta.
Outra função desta ferramenta é apresentar o quadro sobre os percentuais
e indicadores necessários para o reconhecimento dos cursos e avaliação junto aos
órgãos avaliadores (MEC/INEP), de tal forma que, na alocação dos professores
se algum desses números não forem satisfatórios, o processo pode ser refeito sem
causar transtornos futuros, pois até esta etapa o horário acadêmico ainda não foi
construído.
Na página seguinte demonstramos através da figura 4 o arranjo de aulas e
os indicadores para avaliação por curso .
Figura 4: Ferramenta Arranjo de Aulas – Indicadores para avaliação por curso
Fonte: O Autor
167
Gestão Educacional
4.2 Ferramenta 02 – Controle de Disponibilidades
Esta ferramenta organiza e lista os professores indicando as
disponibilidades dos mesmos.
O grande diferencial, é que está planilha deve ser preenchida também
com três a quatro meses de antecedência, porém deve-se tomar muito cuidado
com a forma como a abordagem ao professor é feita, pois não se pode
caracterizar em nenhum momento que este docente já está garantido para o
próximo semestre. Este fato pode gerar uma relação de emprego com o professor,
de forma que se o mesmo for demitido antes de assumir a disciplina oferecida,
ele poderá reclamar na justiça alegando que foi questionada a sua disponibilidade
e com isso a relação de trabalho já estaria acordada (BHERING - Revista
Eletrônica de Direito).
Para contornar esta situação, na elaboração da solicitação de
disponibilidade, é necessário que se antecipe que esta solicitação não gera direito
e nem mesmo garantias que o professor permanecerá na Instituição.
Figura 5: Ferramenta Arranjo de Aulas – Indicadores para avaliação por curso
Fonte: O Autor (2015)
168
Gestão Educacional
4.3 Ferramenta 03 – Distribuição de Horário
Esta ferramenta é a mais importante do processo, pois nela inicia-se a
montagem dos horários. A gestão da qual o estudo de caso foi feito, possui cerca
de cem professores e quarenta turmas, não se trata de uma tarefa simples de ser
feita, contudo esta ferramenta auxilia na indicação imediata do choque de horário
de professores que estão em vários cursos, com isso é possível alterar o horário
no mesmo momento que ele é feito, evitando transtorno durante o início das
aulas.
Figura 6: Ferramenta Distribuição de Horário – Choque de Horário
Fonte: O Autor (2015)
4.4 Ferramenta 04 – Ensalamento
Após a construção do horário, o mesmo é transferido para a ferramenta
de ensalamento, nesta ferramenta, existem telas que controlam a ocupação das
salas, indicando o percentual de salas ociosas bem como a localização delas, com
isso o operador pode montar os horários das salas e automaticamente já gerar o
horário final, que será repassado para os alunos.
A ferramenta mostra, para cada dia da semana, como está a lotação das
salas.
169
Gestão Educacional
Após a construção desses horários, as turmas que ficaram sem salas,
deveram ser alocadas nas janelas, que estão em azul, na tela na ferramenta, de
forma a otimizar o uso da estrutura física.
É importante no entanto, traçar estratégias para que na elaboração do
horário das turmas, as janelas e aulas práticas sejam alocados também de forma
estratégica, pois a ociosidade das salas deverá permanecer homogênea em todos
os dias da semana, ou seja, não adianta ter dez salas vazias na sexta-feira, se na
segunda existem apenas duas.
Figura 7: Ferramenta Ensalamento – Otimização da Estrutura Física
Fonte: O Autor (2015)
170
Gest Educacional
Gestão
4.5 Resultado das ações
Com a aplicação das ferramentas
ferram
descritas acima, bem como o processo
analítico da construção de horário,
horári que segue basicamente a ordem destas
ferramentas, foi possível constatar
statar que houve uma redução de 49%, nos gastos
gerados com as resilições, isso
so não implica apenas na redução dos valores, mas
também em passivos trabalhistas
istas que se confirmados, poderiam causar ainda
mais gastos para a Instituição.
ão. O gráfico abaixo apresenta essa redução em
comparação a períodos anteriores.
ores.
-49,5%
Figura 8: Comparativo
rativo de redução nos valores de resilição
Fonte O Autor (2015)
Fonte:
Por outro lado, essas
sas ferramentas,
fe
que podem ser tratadas como
“caseiras” trazem algumas limitações
limita
por serem desenvolvidas utilizando
planilhas de Excel como por exemplo
exemp a velocidade na qual os cálculos de choque
de horário são feitos, eles levam
vam em
e torno de 7 segundos para cada entrada na
ferramenta, além disso, essass ferramentas
ferr
não podem ser integradas com as
outras gestões da Instituição, caso o número de turmas aumente mais, a planilha
pode apresentar erros no decorrer
rrer do processo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O cenário em que ass engenharias
eng
estão inseridas mostra que há um
mercado que absorve quase 100%
00% dos
d alunos. A demanda por estes profissionais
aumenta ano após ano e tem-se
se que buscar recursos para oferecer excelência no
171
Gestão Educacional
ensino, de forma a se alcançar credibilidade e respeito no meio acadêmico e na
sociedade como um todo.
O processo realizado aqui, mostra que pequenas mudanças podem trazer
grandes resultados, mobilizando um número muito reduzido de profissionais
qualificados que juntos puderam construir ferramentas que organizaram e
introduziram novos conceitos que reduziram drasticamente os valores gastos com
resilição.
Mesmo considerando as ferramentas “caseiras” elas conseguiram atingir
o objetivo, que era reduzir a resilição, dando poder de decisão para o gestor no
que se refere a várias variáveis que compõem o processo, como os indicadores
exigidos pelo MEC/INEP.
Além dos resultados apresentados, um procedimento também adotado
para a redução das resilições, foi a utilização das aulas eventuais, que puderam
eliminar as reduções de carga horária oriundas das mudanças dos projetos
pedagógicos. Essa mudança é um dos principais fatores geradores de resilições
que se conhece dentro de uma Instituição de ensino superior privada
REFERÊNCIAS
BHERING. A Responsabilidade Civil Pré Contratual no Direito do Trabalho – Revista
Eletrônica de Direito. Disponível em:<http://npa.newtonpaiva.br/direito/?p=1671> Acessado
em 01 out. 2014
INEP/MEC. Instrumento de Avaliação de Cursos de Graduação presencial e a distância.
2012. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/superior-condicoesdeensino-manuais>.
Acessado em: 04 out. 2014
LARA; Bráulio. Alocação de Professores em Instituições de Ensino Superior: Um Modelo
Matemático para o Problema de Único Campus e Multicampi. 2007
MELLO, Ricardo Bernardes. Guia de estudo – Business Intelligence. 2006.
MONTEIRO; BORGES; SILVA; PEREIRA; PURIFICACÃO, André, Fernando, Hugo,
Mário, Maurício. Uma Proposta de Aplicação de Business Inteligence para o Censo das
IES. 2010.
PETRINI; Maira. Incorporando a gestão da sustentabilidade aos sistemas de inteligência
de negócio. 2006.
SINPRO, Sindicato dos Professores de Minas Grais. Convenção Coletiva de Trabalho
2011/2012. Disponível em: <http://sinprominas.org.br/conteudos/default.aspx?IdCanal=98>.
Acessado em: 10 out. 2012
TAKAHASHI. Fábio. Universidades tem apagão de professores de engenharia. Disponível
em:<http://www1.folha.uol.com.br/educacao/2014/04/1443014-universidades-tem-apagao-deprofessores-de-engenharia.shtml> Acessado em 01 out. 2014.
172
Gestão Educacional
ATRIBUIÇÕES DO GESTOR EM UMA INSTITUIÇÃO DE
ENSINO SUPERIOR: LIDERANÇA E EQUIPE DE TRABALHO.
Luiz Carlos Vieira Guedes
[email protected]
Juarez Monteiro de Rezende
[email protected]
Benedito Geovani Martins de Paiva
[email protected]
RESUMO
O capítulo tem como objetivo descrever as atribuições de um gestor educacional em uma
instituição de ensino superior, abordando aspectos como liderança, formas de atuação e
motivação da equipe de trabalho. A necessidade deste tema faz-se devido a relevância de
se conhecer as funções de um líder motivador de equipe, como forma de favorecer a
empresa com funcionários motivados visando o sucesso da mesma. A pesquisa do
trabalho foi a de identificar as atribuições do gestor através de revisão bibliográfica,
tendo-se utilizado livros, estatutos e artigos científicos. A análise demonstrou que dentre
muitas funções atribuídas ao gestor, a mais complexa é o ato de liderar, uma vez que a
liderança se conquista e não é simplesmente imposta por uma hierarquia.
Palavras-chave: Gestor em Instituição de Ensino Superior. Instituição de Ensino
Superior. Liderança em Instituição de Ensino Superior. Equipe de Trabalho em
Instituição de Ensino Superior.
173
Gestão Educacional
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo descreve as atribuições de um gestor educacional em uma
instituição de ensino superior. Tem-se como problema, que quando a equipe de
trabalho não se encontra em harmonia com o líder e o ambiente onde atua pode
levar a uma desmotivação dos membros da equipe, com isso causando mal estar
na mesma, levando a um déficit de produtividade.
Tal abordagem é relevante por expor ao público a importância de liderar
objetivando conquistar profissionais que possam se sentir motivados e executem
suas atividades de forma prazerosa, sentindo-se como membros da equipe e não
somente um cumpridor de metas. Como objetivo, espera-se descrever as
atribuições do gestor em uma instituição de ensino superior, focalizando a
capacidade do gestor em motivar sua equipe, como fator preponderante.
Este intento será conseguido através de revisão bibliográfica, sendo
utilizados livros e artigos científicos.
Como um primeiro item a ser descrito, está a liderança que um gestor
deve exercer sobre seus subordinados.
2 LIDERANÇA
Considerando a importância de liderar de forma adequada, para bem
atuar e direcionar a equipe de trabalho, torna-se de suma importância
compreender no que consiste “a liderança”, pois, pessoas bem lideradas,
trabalham mais felizes.
A liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente
em grupos sociais. Ela é definida como uma influência
interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo
processo de comunicação humana para a consecução de um
ou mais objetivos específicos (CHIAVENATO, 2005, p.
183).
Para Saguchi (2004, p. 141), “agir e fazer acontecer é a grande
responsabilidade de resultados da liderança”; torna-se mais fácil quando se leva
em consideração que a empresa é um sistema integrado onde a necessidade de
colaboração de todos é indispensável. Somente com um ambiente onde as
pessoas confiam umas nas outras é que pode haver reconhecimento pelo sucesso.
O estilo de como liderar é pessoal e variável de líder para líder, porém,
para Senge et al (2005, p. 143), um bom líder deve apresentar características
fundamentais, como permanecer-se confiante e em controle frente situações
difíceis, negatividade expressada pelo líder pode ser não motivar as pessoas
174
Gestão Educacional
envolvidas no ambiente de trabalho; tirar sempre lição positiva das situações,
pois nem sempre a vitória é certa, “dividindo uma situação complexa e dando
início à “soluções” locais com as partes, o líder pode declarar “vitória”;
finalmente, “ser racional é sinal de ser educado”.
É o líder que deve intervir e bancar o momento de
mudar da estratégia emergente para a deliberada. É ele
que deve garantir que os recursos disponíveis sejam
focados no caminho escolhido. Esse é o atributo mais
importante de um líder (NOBREGA, 2004, p. 157).
Outro aspecto importante para um líder é sua capacidade de estimular e
motivar as pessoas, visando que metas possam ser alcançadas mais rapidamente;
através da gestão do desempenho, é possível assegurar os resultados dos
objetivos traçados; disponibilizando meios, estratégias levando ao
comprometimento das pessoas envolvidas e o crescimento da organização e
torná-la melhor que a concorrência (SAGUCHI, 2004).
Enfim, “liderar é comunicar às pessoas seu valore seu potencial de forma
tão claras que elas acabem por vê-los em si mesmas” (COVEY, 2005, p. 96).
Após ter sido explicado sobre os aspectos voltados para a liderança, será
explanado no tópico seguinte, como as tomadas de decisão interferem na
empresa.
2.1 Tomadas de decisões
Sendo as tomadas de decisões determinantes para o desempenho da
equipe de trabalho e empresa, é relevante discutir acerca do tema, pois é sabido
que uma decisão erroneamente tomada hoje, repercutirá por dias ou anos o
desempenho de uma empresa, portanto é fundamental discutir acerca deste
assunto, pois, o profissional bem orientado age de forma a favorecer a empresa,
porém quando não é possível, apenas lucrar com a tomada de decisão, deve-se
estar preparado para agir da forma que traga menos prejuízos ao ambiente onde
atua.
A qualidade da decisão é um dos fatores mais significativos
para o desempenho presente e futuro da empresa. Decisões
sobre estratégias comerciais, sobre processos operacionais de
risco, interpretações errôneas da legislação fiscal, são
exemplos de decisões que tomadas hoje, pode afetar o
desempenho futuro da empresa (SAGUCHI, 2004, p. 145).
O dia-a-dia é marcado por sucessivas tomadas de decisões, ao se deparar
com tal situação, deve-se buscar soluções que ocasionem menor número possível
175
Gestão Educacional
de impactos negativos. Diante de decisões, das mais simples às complexas, as
hipóteses devem ser bem analisadas, através de caracterização do problema,
análise dos possíveis impactos relacionados à possível decisão; ser ético ao
exercer sua função e ter domínio das decisões a serem tomadas, ao entender o
contexto da situação a que está exposto, é possível se precaver e evitar que as
decisões erroneamente tomadas no presente, não venham a tornar-se futuramente
um grande problema com probabilidade pequena de resolução ou com poucas
alternativas de contornar e resolver o problema (Id, 2004).
Ao enfatizar a importância para a equipe do “planejar-se para algo” de
modo a coordenar as atitudes a serem tomadas, alcança-se a magnitude do
“organizar-se para algo”, desta forma, obtêm-se um planejamento organizado,
tornando-se maiores as chances das metas impostas pela equipe, de serem
alcançadas. Considerando-se as experiências já vividas e as expectativas futuras,
paralelo a isto, deve estar o conhecimento e a comunicação, ou seja, a clareza das
informações (SOTO, 2003).
A seguir serão abordados aspectos referentes a equipe de trabalho e
motivação, para tanto, é importante compreender que as pessoas são seres únicos,
portanto, cada uma com características diferentes, que necessitam que o líder
conheça o perfil de cada funcionário para saber qual é a melhor forma de lhe dar
e motivar seu subordinado.
3 MOTIVANDO A EQUIPE DE TRABALHO
A tarefa de lidar com as pessoas e motivá-las, não é simples, pois para
isso é necessário conhecer o perfil do funcionário para entender de que forma o
modo de motivar, causará maior impacto, até conseguir uma equipe satisfeita e
que trabalhe pelos ideais da empresa.
Tanto as pessoas leigas como as bem instruídas, apresentam
espontaneamente a relação entre desempenho e comportamento, facilmente
notado através do modo em que as mesmas encontram para alcançarem as metas
por elas estabelecidas, seja pela maneira de agir ou pelo modo em que realizam
suas tarefas até chegarem à conclusão de suas metas. Quanto a motivação,
consiste em um trabalho psicológico, que relaciona-se com a tendência e garra
para realizar determinados comportamentos, até alcançar um objetivo com
precisão, chegando ao resultado previsto (MITCHELL, 1982 apud
VALLERAND; THILL, 1993).
As pessoas, sendo seres únicos, apresentam distintas formas de
realizarem suas tarefas, sendo que o desenvolvimento de cada, encontra-se
relacionado às suas aptidões e habilidades, porém, o líder como agente norteador,
torna-se agente transformador, auxiliador e motivador dos seus subordinados no
que se refere ao desempenho profissional de cada empregado; ofertada a
176
Gestão Educacional
motivação ao trabalhador, tem-se o desempenho garantido. “A razão pela qual se
focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente
influenciável que as demais características das pessoas, como traços de
personalidade, aptidões, habilidades, etc” (CHIAVENATO, 2005, p. 213).
O ato de motivar, relaciona-se a uma responsabilidade gerencial
fundamental do líder, enquanto a equipe de trabalho se sentir bem motivada, cada
subordinado se sentirá como ser responsável, para tanto, diálogos individuais e
francos devem ser mantidos; os confrontos são saudáveis quando vistos
positivamente, sem desmerecer outras pessoas; inicialmente, deve-se definir
metas menores e alcançá-las e aumentar os objetivos à medida em que os
mesmos forem alcançados (CHIAVENATO, 2005).
Chiavenato (2005, p. 215), afirma que “para compreender a motivação
humana, o primeiro passo é o conhecimento do que a provoca e dinamiza. A
motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades
humanas”. Desta forma, as pessoas apresentam necessidades pessoais e
individuais, que variam desde estima até as atividades que levam a
autorrealização, podendo ser chamadas de motivos, que consistem em forças que
geram nos indivíduos distintos comportamentos, são impulsos internos de
motivação das pessoas.
De acordo com a teoria motivacional de Maslow, no nível mínimo das
necessidades humanas, encontram-se as necessidades fisiológicas de cada
indivíduo; no segundo nível, foram listadas as necessidades de segurança, que se
relacionam a autoproteção, seja contra o perigo real ou até mesmo proteção
contra algo imaginário; em terceiro nível, em ordem crescente de necessidades,
estão as necessidades sociais que consistem em situações que o amor, o afeto, a
amizade, a aceitação por parte do círculo de pessoas em que vive inserido serão
ofertados ao indivíduo, quando as necessidades sociais são frustradas, o ser
humano torna-se solitário; o modo em que a pessoa se vê, relaciona-se as
necessidades de estima, ou seja, refere-se a autoavaliação e autoestima, o
indivíduo ao ser aceito no meio em que vive, ele torna-se autoconfiante, logo
com a estima elevada, caso contrário, sente-se inferior às outras pessoas,
frustrado e desanimado; como principal necessidade, encontram-se aquelas
envolvidas na autorrealização, sendo que, através desta necessidade, a pessoa se
aprimora, desenvolve e se supera a cada dia. (CHIAVENATO, 2005).
Ao discutir sobre pessoas e meios para motivá-las, é indispensável
entender que as pessoas, devem ser vistas, não como meras ferramentas de
trabalho, mas antes de tudo, como PESSOAS, para tanto, será discutido a seguir,
a importância de valorizar as pessoas, vendo-as como seres humanos.
177
Gestão Educacional
4 VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS NO TRABALHO
Valorizar as pessoas é extremamente importante para o sucesso da equipe
e consequentemente da empresa, funcionários tidos como seres humanos
trabalham satisfatoriamente, diferente daqueles que ao serem vistos como mais
um operário qualquer, do qual muitas vezes o líder não sabe nem o nome dele,
agregam menos do que poderiam agregar, caso fossem mais valorizados.
Funcionários que se sentem valorizados, na maior parte, vestem a camisa da
empresa e lutam por bom desempenho.
Os colaboradores de uma empresa determinam o sucesso do ambiente em
que trabalham, pois elas são responsáveis diariamente por atraírem clientes,
através do atendimento prestado é que o cliente sairá satisfeito e voltará a
solicitar serviços de tal instituição ou não. Além da importância do atendimento
ao cliente, os funcionários são responsáveis por manterem o funcionamento
adequado do setor onde atuam, pois além do atendimento, estão envolvidas com
diversas atividades, como por exemplo, a administração dos processos da
empresa. “Em qualquer empresa, as pessoas serão sempre a chave para alcançar
bons resultados e os grandes responsáveis pelo desempenho da empresa hoje e no
futuro” (SAGUCHI, 2004, p. 55).
De acordo com Chiavenato (2005), é imprescindível que o líder, tenha
como parâmetro, ferramentas que o ajudem a alcançar os tão almejados
objetivos, como o desejo de ser bem-sucedido, sendo assim, vale novamente
enfatizar a importância das pessoas envolvidas neste processo, elas são a base do
sucesso, sem elas, o trabalho não flui e o sucesso não acontece.
Chefes despreparados, que diariamente encontram-se mal humorados e
nervosos, muitas vezes vêem o empregado como alguém que necessita do
emprego, do salário que lhe é pago, bem como a dificuldade que muitas vezes
este subordinado pode encontrar em conseguir vagas no mercado de trabalho;
porém, estes chefes ao serem estúpidos com seus subordinados, estarão
diretamente interferindo no desempenho do trabalho da equipe (SAGUCHI,
2004).
Segundo Chiavenato (2005), o líder é aquele em que está interligado a
diversos aspectos, pois além de agente mediador e pacificador, assume papéis
como agregador de equipes, direcionador das atividades, selecionador dos
membros da equipe de trabalho, treinador e incentivador, avaliador, bem como é
o responsável pelo reconhecimento do desempenho das atividades prestadas
pelos colaboradores. Considerando-se estes papéis, é correto afirmar que o líder
ideal, é missionário, visionário, apresenta atitude proativa e é gestor de equipes.
Ao liderar assumindo características negativas, o líder:
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Gestão Educacional
(...) desperdiça colaboradores e tem empregados
desencorajados de pensar e contribuir para maiores
resultados e melhoria das empresas. A grande verdade é que
ninguém gosta de ser maltratado. Ninguém pode produzir
bem num ambiente hostil e que não reine um clima de
confiança mútua. Pessoas motivadas e satisfeitas apresentam
melhores desempenhos, enfrentam novos desafios e fazem a
empresa buscar metas cada vez mais ousadas (SAGUCHI,
2004, p. 55).
Quando o líder assimila e se adequa ao que é novo, por mais simples que
as atitudes sejam, ele aprende sempre e cada vez melhor, por exemplo, ao sair do
gabinete e se aproximar das pessoas, o executivo aumenta e favorece o contato
com os seus subordinados, conseguindo desta forma, melhorar o contato com os
contribuintes, evoluindo para um clima de confiança entre ambos, até alcançar a
lealdade do funcionário, além disso, torna-se mais fácil incentivar os
colaboradores quanto ao comprometimento com as metas traçadas pela empresa
(SAGUCHI, 2004).
Será abordado no tópico a seguir, as funções gerais do gestor em uma
instituição de ensino.
5 FUNÇÕES GERAIS DO GESTOR
As atribuições inerentes ao gestor descritas abaixo, encontram-se
embasadas no Regimento Interno (2009), do Centro Universitário do Sul de
Minas.
Além de fazer cumprir as orientações dadas pelo reitor, o gestor deverá
cumprir rigorosamente o estatuto da instituição em que atua e também
acompanhar e seguir outros instrumentos de normatização, bem como tornar sua
equipe apta para entender e praticar as regras previamente definidas pela
instituição; deverá redigir, assinar e publicar editais e avisos, relacionados ao
funcionamento da empresa, tendo-se indispensavelmente como base as normas
que regem a instituição (REGIMENTO INTERNO / CENTRO
UNIVERSITÁRIO DO SUL DE MINAS 2009).
É responsabilidade do gestor, acompanhar as atividades realizadas dentro
de sua gestão, tomando conhecimento e interagindo com as atividades didáticas,
culturais, administrativas e, ainda, responsabilizar-se pela execução do plano de
desenvolvimento institucional e orçamentos presentes no núcleo em que atua
(REGIMENTO INTERNO / CENTRO UNIVERSITÁRIO DO SUL DE MINAS
2009).
O acompanhamento e contribuição para elaboração de projetos
pedagógicos dos cursos disponibilizados por sua gestão, deverão ser ofertados
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Gestão Educacional
pelo gestor, oferecendo-os ao público e otimizando serviços de modo a
relacionar-se com a sociedade (Id, 2009).
Compete ao gestor educacional realizar processos seletivos de vagas a
serem preenchidas, efetuar demissões de colaboradores de sua gestão e participar
de processos que visem a admissão de novos funcionários, sendo que a reitoria
deverá ser comunicada e consultada quanto as decisões a serem tomadas (Id,
2009).
O gestor deverá participar juntamente com a reitoria, de atos públicos, de
modo a representar a instituição de ensino, em eventos como iniciação científica,
eventos abertos ao publico e outros (Id, 2009).
Trabalhar e lutar pela sustentabilidade financeira e didático – pedagógica
inerentes a qualidade das atividades desenvolvidas na gestão (Id, 2009).
Ao se deparar com conflitos que transcendam as suas atribuições, o
mesmo deverá encaminhar aos órgãos competentes os pareceres sobre
determinado assunto, afim de que o problema seja o mais brevemente resolvido
(Id, 2009).
Além das atribuições descritas, o gestor deverá cumprir as atribuições
que lhe forem atribuídas pelo reitor da instituição de ensino (Id, 2009).
O gestor assume em sua liderança, tomadas de decisões difíceis de serem
numeradas e discutidas, portanto é importante que esteja preparado para lidar
com diversas situações que surjam, tendo consciência de que estas podem ser as
mais distintas e todas necessitarão de sua visão e intercessão, como também os
funcionários que neste contexto atuam, necessitarão de norteamento e
esclarecimentos (Id, 2009).
Abordados diferentes tópicos referentes ao tema proposto, caminha-se
para a conclusão, momento oportuno para dispor as contribuições mais relevantes
da pesquisa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui-se que o ato de liderar consiste na arte de capacitar alguém,
sendo assim, o líder deve ser aquele que se dedica e trabalha para que as metas
estabelecidas aconteçam, considerando que se previamente planejadas, ocorrerão
organizadamente, além disso, é importante estar apto a realizar suas tarefas e ter
a sabedoria para encarar desafios e enfrentar as mudanças de forma cenestésica.
Os líderes devem ser um tanto engenheiros, bem como arquitetos e
primeiramente, devem preocupar-se com as pessoas, que constituem o elemento
chave para o sucesso, funcionando como agente motivador das pessoas / da
equipe de trabalho, tendo-as não somente como subordinados, mas
principalmente como seres humanos que têm necessidades básicas, como serem
aceitos, sentirem-se amados e obterem reconhecimento pelos seus bons feitos;
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Gestão Educacional
preocupar-se continuamente com as necessidades dos seres que compõem a
equipe, é fator indispensável para que o líder atue de forma humanizada. Ao
reconhecer os valores das pessoas e aperfeiçoá-los, caminha-se rumo ao mesmo
objetivo e desta forma, o sucesso do trabalho em equipe e da instituição, é certo.
Ao se deparar diariamente com os desafios propostos pelo trabalho, é
importante entender que ao tê-lo a sua altura, o sucesso fica mais próximo,
porém, os desafios surgem todos os dias, de formas distintas, e o líder deverá
estar preparado para oferecer novas propostas afim de solucioná-los, não se
esquecendo das experiências antigas e das expectativas que se tem do futuro.
O gestor assume, conforme a necessidade do momento, distintas formas
de liderar, porém as características de pacificador, agente transformador e
motivador, de forma alguma podem ser abandonadas, além disso, deverá seguir
as normas da instituição onde atua, como regimentos internos, funções
administrativas e didático-pedagógicas, ao exercer licitamente tais atividades, o
líder e a sua equipe caminharão rumo ao sucesso.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um
excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
COVEY, R. Stephen. O 8º hábito: da eficácia à grandeza.8. ed. São Paulo: FrankleyCovey,
2005.
NOBREGA, C. A ciência da gestão / Marketing, inovação, estratégia: Um físico explica a
gestão / a maior inovação do século XX / como uma ciência. 2 ed. Rio de Janeiro: Senac,
2004.
Regimento Interno do Centro Universitário do Sul de Minas Gerais / UNIS – MG. 2009.
SAGUCHI, L. T. Gestão empresarial: iniciando a excelência organizacional nas pequenas e
grandes empresas.São Paulo: Navegar, 2004.
SENGE, P. et al. Escolas que aprendem: um guia da quinta disciplina para educadores, pais
e todos que se interessam por educação. Porto Alegre: Artmed, 2005.
SOTO, M. C. D. J. M. Planejamento institucional: capacidade de conduzir ações. Revista São
Paulo em perspectiva, São Paulo, jul./dez. 2003, v. 17, n. 3.
VALLERAND, J. R.; THILL, E. E. Introduction à la psychologie de la motivation. Laval:
Vigot, 1993.
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