MANUAL DE GESTÃO DO PONTO DE VENDA Concepção de um

MANUAL DE GESTÃO DO PONTO DE VENDA
Concepção de um Manual Facilitador para o Varejo de Moda
Sale Management Manual
Ivana Pantarotto 1
Resumo
Devido à inexperiência de uma grande parte dos empresários no ramo de varejo de
moda, viu-se necessário a criação de um manual que facilite o trabalho diário dos
funcionários do setor. O objetivo deste artigo, a criação de um Manual de Gestão do
Ponto de Venda, é de colaborar na formação destes profissionais, tendo em vista a
má qualificação dos mesmos dentro das empresas. Foi realizada uma vasta
pesquisa de mercado na cidade de Balneário Camboriú – SC, tendo em vista
descobrir as principais dificuldades encontradas por vendedores e gerentes de lojas
do comércio local. O Manual foi dividido em três capítulos: Atendimento ao Cliente,
Programação Visual e Gestão de Estoque.
Palavras Chave: marketing; serviços; varejo de moda.
Abstract
The objective of this article is to sensitize fashion retail professionals for
providing better services in the sector. The Point of Sale Management Manual aims
at contributing in the development of these professionals, in light of their relative poor
qualification. A broad market research was conducted in the city of Balneário
Camboriú, SC, Brazil, to uncover the main issues faced by salespeople and store
managers in the local retailers. The Manual was divided into three sections:
Customer Service, Visual Merchandising and Management of Stock.
Keywords: marketing, services, fashion retail.
1 Graduando em Design de Moda. Universidade do Vale do Itajaí. E-mail: [email protected]
1 INTRODUÇÃO
Em relação ao varejo de moda pode-se observar que praticamente todos os
estabelecimentos desempenham as funções administrativas de seus negócios dentro da
própria loja. A história do varejo no Brasil tem mostrado que mais da metade de todos os
negócios abertos a cada ano tiveram suas portas fechadas antes de a empresa completar
um ano de existência. Entre as empresas que sobrevivem ao primeiro ano, 50% delas não
completam três anos de existência atuando no comércio, o que comprova a inexperiência
dos mesmos. (SCHIMID, 2004)
Uma empresa sem setor administrativo normalmente deixa de lado assuntos
importantes para a obtenção de uma melhora contínua. Segundo Schmid (2004) assuntos
relacionados a compras, vendas, treinamentos, controle de estoque, projetos, promoção,
formação de preços, propaganda, podem ser considerados assuntos mal resolvidos dentro
do varejo de moda, pois deveriam estar nas mãos de um administrador varejista.
O autor ainda salienta que para muitos empresários que atuam no varejo de moda,
é suficiente alugar uma sala comercial, revender algumas marcas, colocar algumas pessoas
sem treinamento para atender e abrir suas portas. Mas isso foge completamente da
realidade de mercado que hoje estamos inseridos. Segundo Moura (2005), estes são
procedimentos rotineiros que mais de um milhão de concorrentes fazem Brasil afora.
Conforme o autor, uma loja sem ação externa, sem atrativos, sem graça e sem charme,
perde o brilho e torna-se um simples depósito.
São por estes motivos que este projeto busca desenvolver um manual que
direcione a gestão do varejo de moda de Balneário Camboriú, chamando a atenção sobre a
importância da gestão do ponto de venda para o sucesso e sobrevivência das empresas.
Este manual facilitará o processo de gerenciamento da mesma. Técnicas básicas de
exposição de produtos, gestão de estoque, programação visual, agilidade no atendimento e
principalmente técnicas de vendas serão os temas principais a serem abordados neste
projeto. A intenção é sensibilizar os empresários para a importância de se ter um bom ponto
de venda, melhorando assim a competitividade e demonstrando que não basta ter um bom
produto para garantir bons resultados.
A partir do exposto, o presente artigo tem como objetivo geral desenvolver um
Manual de Gestão do Ponto de Venda para empresas que atuam no setor de varejo de
moda.
Tendo em vista a realização de um estudo de caso em uma loja de varejo de moda
a ser apresentado no próximo capítulo, os objetivos específicos buscam identificar as
necessidades e as dificuldades referentes a gestão do ponto de venda; aplicar treinamento
nos colaboradores e realizar melhorias no ponto de venda em geral; analisar o grau de
satisfação dos clientes em relação ao atendimento e a programação visual da loja; e por fim,
propor um Manual que facilite o trabalho dos funcionários das empresas que atuam no
varejo de moda e que venha a aumentar o grau de satisfação dos clientes atendidos.
O público alvo do projeto são vendedores, gerentes ou qualquer profissional
envolvido no varejo de moda. É muito importante todos os colaboradores terem
conhecimento sobre a gestão de sua loja, afinal, muitos vendedores acabam exercendo
funções que não condizem ao seu cargo, como a execução de uma vitrina.
Devido à inexperiência de uma grande parte dos empresários no ramo de varejo de
moda, viu-se necessário a criação de um manual que facilite o trabalho dos funcionários no
dia-a-dia dentro do ponto de venda. Este manual dará dicas e informações de como manter
uma loja organizada, com uma boa apresentação e um ótimo atendimento. A maioria dos
livros disponíveis para consulta são pouco atrativos por serem muito extensos e de
linguagem complicada, com pouca relação ao mercado específico de moda.
A escolha da temática desenvolvida nesta pesquisa deve-se a experiência da
pesquisadora no varejo de moda, que percebeu a existência de uma cultura que as próprias
empresas de varejo carregam: que trabalhar como vendedor é um trabalho temporário, ou
até considerado “bico”, pois não costumam incentivar o colaborador a construir uma carreira
de sucesso. Conforme Herrera (2006), o trabalho de um vendedor ou até de um gerente de
loja é tão importante quanto qualquer outra profissão. Muita gente não sabe, mas existem
milhares de pessoas bem sucedidas profissionalmente que trabalharam a vida toda no
varejo, e muitos nunca deixaram de serem vendedores: conquistaram clientes tão
importantes que ganham salários muito superiores a muitos outros cargos empresariais.
Após seis anos atuando no varejo de moda em Balneário Camboriú a pesquisadora
constata que a situação é ainda mais problemática devido ao turismo sazonal que esta
cidade enfrenta. Uma grande parte dos colaboradores do varejo de moda de Balneário
Camboriú são estudantes que residem em apartamentos locados com contrato entre os
meses de março a novembro. Isso quer dizer que na alta temporada, entre os meses de
dezembro a fevereiro, muitos destes colaboradores são obrigados a voltarem a suas
residências fixas, a sua cidade de origem, devido ao alto valor de aluguel na cidade durante
a temporada de verão. É importante salientar que estes vendedores, em sua maioria, além
de não terem recebido treinamentos de vendas, também não tem competência para montar
uma vitrine, expor os produtos corretamente dentro da loja e para organizar e controlar o
estoque.
A dificuldade das empresas em contratar serviços especializados para cada função
dentro do ponto de venda é visível. Seria necessária a contratação de um programador
visual para cuidar da vitrine e da produção de moda dentro da loja, um estoquista para
organizar e facilitar o processo de atendimento e também consultores para ministrar
treinamentos de atendimento para os vendedores, mas todos sabem a dificuldade para o
pequeno varejista administrar todos estes gastos. Enquanto isso, sem nenhum destes
profissionais, todas essas atividades ficam reservadas para o gerente e os vendedores, que
acabam sendo sobrecarregados de funções que na maioria das vezes não condizem ao seu
cargo. Por isso justifica-se a criação do Manual de Gestão do Ponto de Venda, um guia com
regras básicas que tem a função de facilitar todo o processo de administração da empresa.
2 METODOLOGIA
A Metodologia de Pesquisa e a Metodologia de Projeto estão referenciadas neste
projeto por facilitar a organização e por criar um direcionamento claro e simplificado.
2.1 Metodologia da Pesquisa
A metodologia da pesquisa utilizada neste projeto se caracteriza como um estudo
de caso de caráter exploratório. De acordo com Vergara (1998, p. 45) “A investigação
exploratória é realizada na área na qual há pouco conhecimento acumulado em
sistematizado por sua natureza de sondagem, não comporta hipóteses que, todavia,
poderão surgir durante ou ao final da pesquisa”.
O estudo de caso refere-se quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um
ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Segundo Vergara (1995), este estudo é limitado a uma ou poucas unidades, entendidas
essas como uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma
comunidade ou mesmo um país. O estudo de caso tem caráter de profundidade e
detalhamento. Estas características da metodologia do estudo de caso, comparadas aos
objetivos do estudo, permitiram concluir ser esta a melhor opção para a efetivação deste
estudo. A opção por este tipo de estudo foi estabelecida devido à facilidade de acesso às
fontes de informação. No caso deste projeto, foi realizado este tipo de estudo na loja Jaws,
uma multimarcas localizada no Balneário Camboriú Shopping, o maior empreendimento
comercial da cidade. Referenciada na Figura 01, a seleção da empresa deu-se devido a
relacionamento da pesquisadora com a loja.
Figura 01 – Jaws – Balneário Camboriú Shopping
Fonte: Arquivo Pessoal
O método da observação participativa foi utilizado nesta pesquisa por ser muito
importante em um estudo de caso, pois permite levantar as principais dificuldades
enfrentadas pela empresa. Segundo Lakatos e Marconi (1991), observação participante
consiste na participação real do pesquisador com o grupo. Ele se incorpora ao grupo,
confunde-se com ele. Fica tão próximo quanto um membro do grupo que está estudando e
participa das atividades normais deste.
Quanto à natureza desta pesquisa, esta se caracteriza como aplicada. Para
Lakatos e Marconi (1991), este tipo de pesquisa objetiva gerar conhecimentos para
aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e
interesses locais, assim como este projeto.
Em relação à abordagem do problema, este tipo de pesquisa pode ser
caracterizado como quantitativa e qualitativa. Foram aplicados dois instrumentos de
pesquisa de campo. Um questionário de satisfação do cliente, aplicado junto aos clientes da
loja, com o objetivo de avaliar a percepção destes em relação à vitrine, a exposição dos
produtos e a qualidade no atendimento. E outro questionário realizado junto aos funcionários
da empresa com o objetivo de avaliar a percepção dos mesmos em relação às suas
habilidades e as mudanças ocorridas no ponto de venda.
Do ponto de vista dos objetivos, estes se caracterizam como pesquisa exploratória
e descritiva. Em relação aos procedimentos técnicos, estes são caracterizados como
pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, levantamento e estudo de caso.
Todo o processo de pesquisa e concepção do Manual foi descrito dentro de um
esquema metodológico apresentado a seguir, na Figura 02:
Figura 02 – Esquema Metodológico de Pesquisa
Fonte: Arquivo Pessoal
O trabalho e os estudos realizados dentro da Jaws aconteceram em oito etapas e
foram mais bem planejados através de um cronograma. Na primeira etapa, deu-se início a
observação participativa da pesquisadora com a loja. Em seguida os vendedores já
começaram a realizar uma tabela de conversão, tendo em vista descobrir, quantos clientes
que entraram na loja compraram e quantos não compraram. Na terceira etapa foi
desenvolvida uma ficha de cadastro para a elaboração de uma cartela de clientes. Na quarta
etapa foi realizada uma mudança no ambiente da loja, tratando-se de imobiliários, vitrinas,
gôndolas e araras. Na próxima etapa ocorreu a organização de todo o estoque (dos
produtos expostos na loja e daqueles armazenados no local de estoque). Em uma sexta
etapa foi dado início a um treinamento básico de atendimento aos clientes a todos
colaboradores da empresa. Depois de todo este processo de mudança na empresa, nas
duas últimas etapas foram aplicadas duas pesquisas: uma de satisfação dos clientes e outra
de satisfação dos colaboradores.
2.2 Metodologia de Projeto
Para o desenvolvimento do Manual de Gestão do Ponto de Venda, utilizou-se a
metodologia de Bonsiepe et al.(1984). BONSIEPE (1978) acredita que a metodologia
projetual se baseia na hipótese de que no processo projetual existe uma estrutura comum,
como se fosse uma armadura. O autor complementa, dizendo que: (...) “a metodologia não
tem finalidade própria. Ela ajuda no processo projetual”, porque orienta no procedimento do
processo (macro-estrutura, fases, etapas) e também oferece técnicas e métodos que podem
ser usados em certas etapas (micro-estrutura).
Assim como mostra a Figura 03, em termos de micro-estrutura o processo é
entendido como:
Fase 1 - Estruturação do problema projetual
•1. Descoberta de uma necessidade
•2. Avaliação de uma necessidade
•3. Formulação geral de um problema
•4. Formulação pormenorizadas de um problema
•5. Fracionamento de um problema
•6. Hierarquização dos problemas parciais
•7. Análise das soluções existentes
Fase 2 - Projeto
•1. Desenvolvimento das alternativas
•2. Avaliação e escolha das alternativas
•3. Elaboração de pormenores
•4. Prova do Protótipo
•5. Modificação do Protótipo
•6. Fabricação em pré-série
Fase 3 - Realização do Projeto
Figura 03 – Processo Metodológico de Bonsiepe et al. (1984)
Fonte: Arquivo Pessoal
O autor, neste mesmo ano, pontua que métodos são usados para agilizar e auxiliar
na organização da atividade projetual, traçando guidelines para que o projetista não se
perca no meio do crescimento desordenado das idéias que surgem quando se projeta de
modo improvisado. Isto pode levar o projetista a soluções enganosas que implicam atraso e
aumento no custo do projeto.
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo será fundamentada a teoria sobre o marketing, sobre o ponto de
venda e a programação visual, a gestão de estoques e a qualidade no atendimento ao
cliente, teorias necessárias para a compreensão do tema deste projeto.
3.1 Marketing
A tradução de marketing, para o português, é mercadologia, muito embora os
dicionários Aurélio e Michaelis já contemplem o vocábulo marketing. A tradução, com a
terminação "logia", reforça a idéia de que corresponde a um novo campo de estudos.
(FARIA, 2008). De acordo com Faria (2008) o marketing, originalmente, é oriundo da
economia, e alçou vôo próprio e independente da economia, quando se constatou que a
base de conhecimento para uso do marketing precisava ser maior, mais abrangente,
compreendendo, entre outras: sociologia, antropologia, estatística e psicologia.
Na literatura sobre marketing encontram-se diversos conceitos, a seguir estão
listados alguns conceitos relevantes para a presente pesquisa:
“Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o
que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com os
outros”. (KOTLER, 1997, p. 27)
“Marketing é o processo que reúne as capacidades de uma empresa e as
exigências de seus clientes”. (WESTWOOD, 1996, p. 08)
“A essência do marketing é o desenvolvimento de trocas em que organizações e
clientes participam voluntariamente de transações destinadas a trazer benefícios para
ambos”. (CHURCHILL e PETER, 2000, p. 04)
“O marketing é o responsável por avaliar as oportunidades de satisfação de desejos
e de atividades que estimulem a troca”. (SCHEWE e SMITH, 1982, p. 18)
Observando os conceitos destes autores anteriormente citados, nota-se que o
marketing tem como principal função suprir as carências da organização e do mercado. Para
tanto utiliza as variáveis controláveis do marketing, também conhecidas como 4P´s,
composto de marketing ou mix de marketing criado em 1960.
De acordo com McCarthy (1997), o esquema expressa a idéia de que um
determinado produto é alvo de promoção, que informa ao consumidor sua disponibilidade
em uma dada praça (local), a um preço determinado.
O produto refere-se a sua variedade, qualidade, características, nome da marca,
design, embalagem, tamanhos, serviços, garantias. O preço é composto pelo preço básico,
descontos, prazos de pagamento, condições de crédito. A praça ou ponto de venda diz
respeito aos canais de distribuição (localizações), distribuição física (estoque), transporte,
armazenagem. E finalmente promoção que remete a venda pessoal, propaganda, promoção
de vendas, publicidade, relações públicas, marketing direto (mala direta, telemarketing),
entre outros meios. (McCARTHY, 1997).
Podemos concluir em torno destes conceitos, é extremamente necessário planejar
para obter bons resultados. Como esta pesquisa tem um enfoque para o ponto de venda, a
seguir apresenta-se a pesquisa bibliográfica sobre esta variável no composto de marketing.
3.2 Ponto de Venda e Programação Visual
Para definirmos ponto de venda primeiro será necessário estabelecer os conceitos
de varejo.
Segundo Parente (2000, p. 15), varejo consiste em todas as atividades do processo
de vendas de produtos ou serviços, para atender uma necessidade pessoal do consumidor
final. Quando se fala em varejo, logo surge na mente a imagem de uma loja, porém, as
atividades varejistas também podem acontecer através de telefonemas, correio, internet,
entre outros meios.
Neste caso estaremos analisando somente a loja em si, ou seja, o ponto de venda.
Conforme Blessa (2007), ponto de venda define-se como qualquer estabelecimento
comercial que exponha serviços ou produtos para a venda aos consumidores, mas somente
dentro de um ponto de venda materializado que o cliente tem a possibilidade de olhar,
provar e testar um produto. Não podemos deixar de comentar sobre as compras por
impulso, que segundo a mesma autora é um processo decisório não planejado e
extremamente rápido.
Em um mercado cada vez mais competitivo, os pontos de venda precisam se
diferenciar de alguma maneira. O visual merchandising, que também é chamado de
programação visual, segundo Blessa (2007) é a técnica de trabalhar o ambiente do ponto de
venda criando identidade e personificando decorativamente todos os equipamentos que
circundam os produtos.
A programação visual usa o design, a arquitetura e a decoração para aclimatar,
motivar e emocionar, induzindo os consumidores à compra. Ele cria um clima decorativo
para ambientar os produtos e a loja. Conforme o mesmo autor há algo indiscutível sobre o
visual merchandising no ponto de venda: ele é considerado a “mídia” mais rápida e eficaz,
pois é a única em que a mensagem conta com três elementos-chave para concretização de
uma venda: o consumidor, o produto e o dinheiro.
Para Pettendorfer (2007), o design no varejo será o grande desafio para os
próximos anos. As empresas que entenderem a importância do seu significado, aplicado na
estratégia de marketing para canais de vendas, terão maior vantagem competitiva daqui
para frente.
Segundo Kotler (1999), as pesquisas mostram que 85% das compras são
realizadas por impulso, isto é, são feitas num súbito desejo, sem prévio planejamento. O
consumidor resolve comprar a mercadoria apenas porque a viu exposta. A imagem é tudo
para um ponto de venda.
No Manual de Gestão do Ponto de Venda, produto a ser desenvolvido neste
projeto, serão abordadas técnicas básicas de exposição dos produtos que facilitará o
processo de organização e de programação visual de um ponto de venda.
No próximo capítulo abordaremos uma questão também muito importante dentro de
uma loja: a gestão de estoque.
3.3 Gestão de Estoque
Para Francischini (2002), estoques definem-se como qualquer tipo de material que
a empresa utilize para a geração de lucro ou para o fornecimento de matéria prima no
processo produtivo. Entende-se também por estoques todos os bens que de forma geral
estão num espaço físico e fazem parte de um processo improdutivo. O estoque engloba um
conjunto de materiais que são compostos pela matéria prima ou produtos que estão
aguardando para a produção. Também fazem parte deste conjunto os materiais acabadas
em fase de espera para a venda.
O processo de gestão de estoques é complexo e envolve muito planejamento. É
função deste setor administrar as compras da loja, controlar o recebimento de mercadorias,
armazenagem dos produtos e calcular a necessidade da empresa na aquisição ou reposição
de produtos. O objetivo da administração de estoques é determinar quando e quanto
adquirir, para repor o estoque, o que determina que a estratégia do abastecimento sempre
seja acionada pelo usuário, à medida que, como consumidor, ele detona o processo.
(WANKE, 2003, p. 35)
No caso deste projeto trataremos apenas da parte organizacional de estoques de
produtos de moda, pois gestão de estoques trata-se de um setor mais complexo do que se
imagina. Para uma empresa de varejo de pequeno porte se torna um processo um pouco
mais simples.
Cada vez mais precisamos pensar em soluções para tornar os serviços mais
rápidos e eficazes. Os clientes querem as coisas em suas mãos como em um piscar de
olhos. Agora imagina a situação: um cliente já espera um bom tempo por uma mercadoria, e
quando o vendedor volta, chega com uma peça suja e amassada. Provavelmente o cliente
só irá comprar este produto na promoção. E mesmo assim é difícil, os consumidores estão
cada vez mais exigentes. No Manual de Gestão do Ponto de Venda será explicado de uma
maneira mais específica como organizar os produtos dentro do estoque.
Manter um estoque bem organizado é uma tarefa simples, e muita gente não
valoriza este serviço por não saber a diferença que pode causar em um atendimento ao
cliente. As lojas de varejo podem contar com estoques internos, que armazena as
mercadorias em locais fechados e também com estoque externos, que armazena os
produtos no próprio salão de vendas, com total acesso dos clientes.
Uma boa programação visual e organização da loja dependem diretamente de outro
fator: o atendimento ao cliente. Sem um bom atendimento, uma loja que depende de um
vendedor para informar e buscar os produtos, tudo pode ser jogado por água a baixo. É
deste fator que trataremos no próximo capítulo.
3.4 Atendimento ao Cliente
Um atendimento de qualidade é hoje papel fundamental dentro do varejo. Para Las
Casas (2004) o consumidor brasileiro está tornando-se cada vez mais exigente. Com
tendência ao maior consumismo e à maior exposição ao processo de compra, ele passa a
exigir mais de seus fornecedores. Por isso, o departamento de vendas desempenha papel
essencial na adaptação das empresas à atual tendência de prestar esclarecimento,
orientação e informação aos clientes. O vendedor hoje passa a ser um amigo e um assessor
de seus clientes e o departamento de vendas torna-se um prestador de serviços.
Segundo Freemantle (2004), empresas que fornecem serviços de categoria
internacional estão repletas de profissionais que fazem a diferença. Atentos e bem
informados, eles sabem a importância das pequenas gentilezas e do cuidado com os
detalhes, e aproveitam cada oportunidade para agradar aos clientes indo além da rotina.
Essa maneira muito particular de negociar se revela em seu comportamento, em sua
expressão e até nas palavras que escolhe para falar com os clientes. Seu objetivo é
transformar cada minuto com o cliente em uma experiência positiva que não possa ser
superada em lugar nenhum no mundo.
É muito difícil encontrar vendedores profissionais que entendam diretamente de
moda, no sentido de conseguir vestir um cliente adequadamente, de modo a deixá-lo
satisfeito e feliz com a aquisição. Este tipo de profissional só terá este tipo de formação se
receber um bom treinamento de vendas e adquirir noções de moda e estética. Para
Friedman (1992), considerando que o vendedor é que contata os clientes da loja, é ele o
responsável direto pela formação da imagem que a empresa carregará. O treinamento é
uma atividade essencial e necessária na formação de uma equipe de vendas profissional.
O objetivo do Manual de Gestão do Ponto de Venda é auxiliar os vendedores e
colaboradores no varejo de moda, já que a maioria destas empresas não contam com
recursos suficientes para a contratação de uma empresa de treinamento de vendas. Mesmo
assim, é importante salientar a importância em investir em cursos, palestras e treinamentos.
A empresa que trabalha com profissionais de vendas se torna muito mais bem sucedida,
pois assim é muito mais provável contar com colaboradores motivados e ganhando bons
salários.
Não existem mais regras para atender um cliente. Existem técnicas que auxiliará o
vendedor no atendimento. Atualmente, um bom atendimento é aquele que acontece
naturalmente, sem pressão para compra e com uma boa troca de informações.
4 RESULTADOS DAS PESQUISAS
Este capítulo expõe os resultados das pesquisas realizadas para este projeto.
Serão evidenciadas pesquisas sobre o comércio de Balneário Camboriú, sobre a loja Jaws,
onde foi realizado o estudo de caso, e sobre a pesquisa de campo.
4.1 O Comércio de Balneário Camboriú
Balneário Camboriú, a Maravilha do Atlântico Sul, localiza-se no litoral norte de
Santa Catarina e é conhecida como a capital catarinense do turismo. Durante todos os
meses do ano, o comércio é intenso. As lojas funcionam durante o dia e a noite, de segunda
a segunda. São diversos produtos e marcas de todos os estilos à disposição de seus
clientes (SANTUR, 2009).
Através do último inventário realizado pela Prefeitura Municipal de Balneário
Camboriú, em 2007, foram identificados 1910 estabelecimentos comerciais varejistas, sendo
que, 99 revendem calçados e acessórios e 491 confecções em geral.
A população de Balneário Camboriú segundo o IBGE, 2007 é de 94.579 e este
número está em pleno crescimento. A cidade conta com 590 lojas de varejo de moda
(calçados e vestuário), um número extremamente alto comparado ao número de moradores.
Por isso, o comércio e todos os serviços dependem diretamente do turismo. Segundo dados
do CDL-BC – Câmara dos Dirigentes Lojistas de Balneário Camboriú, as vendas no
comércio local no mínimo quadriplicam em um feriado prolongado, em que na cidade
encontram-se principalmente turistas do Paraná, Rio Grande do Sul, São Paulo e de outras
cidades de Santa Catarina.
O comércio varejista de moda de Balneário Camboriú é composto de um shopping
de grande porte, o Balneário Camboriú Shopping, um de médio porte, o Atlântico Shopping
e dois de pequeno porte, o Camboriú Praia Shopping e o Cinerama. Também conta com um
shopping exclusivo de calçados, a FECCAT. Além destas opções para compra, a cidade
ainda conta com um extenso e diversificado comércio de rua e dois grandes camelódromos.
Segundo Bomm, 2009, uma pesquisa realizada no período de 1º a 31 de dezembro
de 2008 pela Secretaria de Turismo e Desenvolvimento Econômico de Balneário Camboriú,
mostra os níveis de satisfação dos turistas da cidade. Foram entrevistados 213 brasileiros,
51 argentinos, 29 paraguaios, 17 chilenos, quatro bolivianos, quatro peruanos, um turista
uruguaio, no total dos 319 visitantes, sendo 56,11% do público feminino e 43,89% do
masculino. No universo pesquisado, quase que sua totalidade, ou 88,09% (281 pessoas)
disseram que a diversão e lazer preferidos estão na praia; 4,7% responderam nas compras;
outros 4,7% nos passeios e 2,51% nas diversões noturnas. Com relação à mesma pesquisa
realizada na mesma época do ano 2000, o número de pessoas que responderam que as
compras é o lazer preferido caiu de 24,2% para 4,7%, oito anos depois. Esses dados
comprovam a necessidades destas empresas se tornarem mais competitivas no mercado.
Segundo Osni, 2009, presidente da Câmara dos Dirigentes Lojistas de Balneário
Camboriú, os tempos mudaram em todo mundo e principalmente na economia. Os
comerciantes de Balneário Camboriú tendem a reclamar que o turismo na cidade já não é
mais o mesmo. Antigamente podia-se pintar uma pedra de dourado que você conseguia
vender como uma pepita nesta cidade. Isto já não existe, o problema parte das próprias
empresas que não investem em modernização, que não assumem novas gestões de
empreendedorismo e que não estudam os acontecimentos de mercado. Ainda não
perceberam que abrir uma portinha e encher de mercadoria já não funciona mais.
4.2 Estudo de Caso - Jaws
A história da Jaws começou em Belo Horizonte, onde a primeira loja com
multimarcas foi aberta em abril de 2003. Foi sucesso absoluto e até o fim de 2004 foram
abertos mais três pontos de venda, todas em Shoppings Centers. Em 2005 foram
inauguradas mais duas lojas, também em Belo Horizonte, totalizando seis lojas na mesma
cidade.
No ano de 2007, depois de uma “overdose Jaws”, três destes estabelecimentos
fecharam suas portas. O proprietário acredita ter saturado o mercado “surf shop” de Belo
Horizonte, até porque as lojas Jaws não eram as únicas a revender tais marcas.
A loja de Balneário Camboriú foi inaugurada em junho de 2008 com um novo
conceito de “surf shop”, em um estilo mais sofisticado para fugir e se diferenciar da
concorrência. Começou revendendo apenas cinco marcas: Redley, MCD, Rip Curl, Espaço
Fashion e Ogio. Na estação de verão de 2008/2009 já trabalhava com 18 marcas diferentes,
com um mix intencional de surf com moda.
Em Balneário Camboriú, a Jaws localiza-se no Balneário Camboriú Shopping, o
maior empreendimento comercial da cidade. Revende produtos masculinos e femininos,
para um público de idade média entre 15 a 35 anos. Trabalha com marcas reconhecidas
mundialmente para um público de classes A e B. O mix de produtos que compõe a loja parte
de um estilo praiano, com roupas leves e sofisticadas, e apesar de algumas marcas
revendidas utilizarem o estilo surf, a loja foge do conceito “surf shop”. O público frequentador
da loja é jovem, descolado e adora novidades.
Algumas das marcas revendidas na loja são: Espaço Fashion, Redley, Reserva,
MCD, Lost, Rip Curl, Billabong, Evoke, Nixon, Oakley e Ogio.
4.3 Tabelas de Conversão
As tabelas de conversão realizadas demonstram a evolução nos serviços
oferecidos pela Jaws, comprovadas pelo relativo aumento nas vendas para os clientes que
entraram na loja.
Como mostra o Gráfico 01, no primeiro mês de análise realizado no período entre
01/01/2009 a 31/01/2009, através desse método de pesquisa foram detectados 752
atendimentos, sendo que 266 tornaram-se vendas efetivas e 486 vendas perdidas, ou seja,
65% dos clientes que entraram na loja foram embora sem adquirir nenhum produto e
apenas 35% compraram. Neste período ainda não haviam sido realizadas nenhuma
mudança com relação ao atendimento ao cliente, a organização do estoque e ao visual da
loja.
Vendas Por Atendimento
De 01/01/09 a 31/01/09
Vendas Efetuadas
Vendas Perdidas
35%
65%
Gráfico 01 – Resultado Tabela de Conversão – 1º mês
Fonte: Arquivo Pessoal
No segundo mês de pesquisa, conforme o Gráfico 02, realizado no período entre
01/02/2009 a 28/02/2009, foram realizados 681 atendimentos, sendo que em 297
atendimentos foram vendas efetivas e 384 perdidas, ou seja, 44% efetuadas e 56%
perdidas. Desde o início deste mês já haviam sido realizadas as mudanças no estoque, de
maneira a agilizar e facilitar o atendimento e também a mudança no visual da loja, para
chamar mais a atenção dos clientes. Nota-se o aumento de 9% na conversão dos
atendimentos com relação ao primeiro mês de pesquisa.
Vendas por Atendimento
De 01/02/09 a 28/02/09
Vendas Efetuadas
56%
Vendas Perdidas
44%
Gráfico 02 – Resultado Tabela de Conversão – 2º mês
Fonte: Arquivo Pessoal
Conforme o Gráfico 03 foram realizados no período entre 01/03/2009 a 31/03/2009,
647 atendimentos, sendo que 336 foram efetuadas e 311 perdidas, o que demonstra 49%
de vendas efetuadas e 51% vendas perdidas. Neste terceiro mês além das mudanças
ocorridas fisicamente na loja, também já havia sido ministrado um treinamento básico de
vendas para os colaboradores da loja. Houve um aumento de 14% no volume de vendas
com relação ao primeiro mês, e 5% com relação ao segundo mês. A tabela de conversão
comprova que três meses de trabalho exaustivo em um ponto de venda é o suficiente para
realizar pelo menos alguma evolução nas vendas.
Vendas por Atendimento
De 01/03/09 a 31/03/09
Vendas Efetuadas
51%
Vendas Perdidas
49%
Gráfico 03 – Resultado Tabela de Conversão – 3º mês
Fonte: Arquivo Pessoal
4.4 Pesquisa de Satisfação dos Clientes
A pesquisa de satisfação foi realizada com 100 clientes que compraram ou que
apenas visitaram a loja no período entre 16 a 31 de março de 2009. Os resultados
apresentados, representam as questões mais importantes para este projeto.
A primeira pergunta questiona a forma com que este cliente tomou conhecimento
da loja. Das seis opções de resposta, apenas duas foram respondidas: 76% conheceram
passando pela frente e 24% por indicação de amigos, o que comprova a falta de interesse
na empresa em investir em marketing. Não existe nenhum outro meio de comunicação, a
não ser a vitrine e o “boca a boca”.
Quanto aos motivos que influenciaram a vinda deste cliente à loja, 54% entraram
influenciados pela vitrine, 36% pelas marcas revendidas, 5% pelo preço e 5% por outros
motivos, o que mostra a importância de uma boa programação visual do ponto de venda
para chamar a atenção dos novos e dos antigos clientes.
Tratando da motivação dos clientes para recomendar a empresa para seus amigos,
50% estão muito motivados, 46% motivados, 4% não sabem. Ninguém respondeu as
opções: desmotivado ou nada motivado. Um ponto positivo para a loja, pois a maioria dos
clientes se sente motivados para influenciar um amigo a fazer uma visita.
Na última questão foi abordada a influência que estes clientes sofrem a uma boa
vitrine e uma boa exposição dos produtos. 92% são influenciados e acreditam que este
quesito é importante por apresentar os produtos ali vendidos; por chamar a atenção; por
expor diferentes formas de uso; por ser o cartão de visita da loja e por considerar que a
vitrine é a alma do negócio. Apenas 8% não se consideram influenciados a entrar em uma
loja através este artifício visual, mas não responderam os motivos. Contudo, pode-se
concluir a importância de uma boa programação visual e uma boa vitrine em um ponto de
venda.
4.5 Pesquisa de Satisfação dos Colaboradores
A pesquisa de satisfação dos colaboradores foi realizada com os quatro
vendedores da loja. Dois homens e duas mulheres compõem o quadro de funcionários nesta
função. A idade dos mesmos varia de 21 a 26 anos. Um deles tem curso superior completo,
outro tem curso superior incompleto e os outros dois, ensino médio.
Com relação à aptidão para atender os clientes, dois se consideram aptos e dois se
consideram um pouco apto para atendê-los. Nota-se no resultado desta pesquisa a
mudança no conceito dos mesmos com relação ao atendimento. Quando este trabalho foi
iniciado, todos achavam que já tinham conhecimento suficiente para executá-lo.
Com relação à aptidão para montar uma vitrine e produzir visualmente o ambiente
da loja, um vendedor se considera apto, dois se consideram um pouco apto e um nada apto.
Apenas um vendedor teria capacidade para produzir uma vitrine analisando as
necessidades momentâneas do cliente e das tendências impostas pela moda. Este mesmo
é o único que se interessa pela moda, e que, consequentemente, é o que mais vendas
realiza.
Tratando do controle e da organização do estoque, três consideram-se aptos a
realizar esta função e apenas um acredita não ter aptidão. Depois de organizado e facilitado
o acesso as mercadorias, torna-se muito mais simples para estes vendedores mantê-lo
organizado para um atendimento mais rápido e agilizado. São visíveis os pontos positivos
proporcionados por uma mudança tão simples.
Nenhuns dos vendedores já haviam recebido treinamento de vendas antes do
acontecido neste trabalho. Este resultado comprova a deficiência em questão, pois um
treinamento básico passou informações suficientes para melhorar significamente seus
atendimentos.
O grau de satisfação relativo ao salário é muito satisfatório para um vendedor,
insatisfatório para outro vendedor e dois dos vendedores consideram-se satisfeitos com
seus respectivos salários. Lembrando que como se trata de um trabalho comissionado, cada
um deles recebe um salário relativo às vendas realizadas naquele mês. Quanto mais o
vendedor se esforça para aprender novas técnicas, mais vendas ele conseguirá realizar, e,
consequentemente, maior o seu salário.
A percepção dos mesmos com relação às mudanças ocorridas na vitrina e na
programação visual da loja é muito boa para os quatro vendedores da loja. Seus
comentários com relação a este fator são sempre muito positivos. Eles acreditam que a loja
encontra-se bem mais bonita, mais harmoniosa, que os produtos combinam com relação a
cores e modelagens e o principal: que a vitrina chama mais a atenção do cliente do que
anteriormente.
Com relação às mudanças ocorridas no estoque da loja, três colaboradores
acreditam ter sido muito boas, e apenas um afirma ter sido boa. Apesar de o estoque ter
sido organizado de modo a facilitar o atendimento e a localização por produtos, este ainda
não apresenta uma estrutura necessária para comportar todos os itens ali vendidos. Faltaria
no mínimo mais um armário com prateleiras para armazenar peças de vestuário. O mesmo
seria usado também, em sua parte superior, para empilhar as caixas de tênis. Este seria um
item prioritário para uma melhora relativa neste setor.
As mudanças percebidas com relação ao próprio atendimento e dos colegas são
consideradas muito boas para os quatro vendedores. Dois deles acreditam que as dicas
pontuadas nos treinamentos estão sendo de extremo valor nos atendimentos. Outro
considera estar entrando no caminho certo para sua realização referente ao seu salário, pois
as conversas, as técnicas e os textos abordados estão trazendo resultados. O quarto e
último vendedor acredita que o atendimento de todos os vendedores está melhorando e que
o trabalho de pós venda que está sendo realizado é de grande valia para a constituição de
um mailing pessoal, a fim de favorecer os atendimentos e criar uma aproximação entre
vendedor/cliente.
5 O MANUAL DE GESTÃO DO PONTO DE VENDA
O conceito do Manual de Gestão do Ponto de Venda foi organizado em um mapa
conceitual mostrado na Figura 04. Trata-se de um produto diferenciado e inovador, por não
ter nada parecido com este tema no mercado; é prático por expor o assunto de forma clara e
simplificada; é funcional e informativo por demonstrar exatamente o que o varejo necessita
para melhorar os serviços oferecidos para seus clientes; é aplicável por expor situações em
que o leitor poderá praticar para dominar o assunto; é atrativo por não ser um livro comum; e
por fim, é acessível por utilizar uma linguagem clara e objetiva, de fácil entendimento,
podendo qualquer pessoa, mesmo aquelas que não têm hábitos de leitura, ler e absorver as
informações contidas no Manual.
Figura 04 – Mapa Conceitual
Fonte: Arquivo Pessoal
O Manual pratica a ergonomia cognitiva, e segundo Lima (2003) diz respeito aos
processos mentais, tais como percepção, memória e raciocínio, conforme afetam as
interações entre seres humanos e outros elementos de um sistema, no caso, o Manual.
Segundo Cañas e Waerns (2001) a ergonomia cognitiva visa analisar os processos
cognitivos implicados na interação: a memória (operativa e longo prazo), os processos de
tomada de decisão, a atenção (carga mental e consciência), enfim as estruturas e os
processos para perceber, armazenar e recuperar informações.
O Manual utilizará tons pastéis de fundo, cores tranquilizantes para uma maior
concentração do leitor durante a leitura de todo o conteúdo. A fonte, em todo o texto corrido
será em cor preta e com serifa, tendo uma maior facilidade na leitura. Terão em destaque as
passagens mais importantes dentro do texto, com um fundo em uma cor diferenciada. Será
ilustrado de maneira a agradar e interessar o leitor a compreender e se interar no assunto.
Os níveis de inovação do Manual podem ser considerados funcionais e estéticos.
Funcionais por não existir nenhum produto disponível no mercado direcionado a
profissionais que atuam no varejo de moda, contendo várias informações importantes de
como atuar diante de um cliente, de como apresentar sua loja e organizar seu estoque. E
estético por apresentar uma formatação diferenciada dos livros comuns que falam sobre o
assunto. Sua estrutura diferenciada se torna mais atrativa diante outras fontes de
informação.
O Manual de Gestão do Ponto de Venda poderá ser executado nos seguintes
formatos:
a.
Livro comum;
b.
Livro com CD ROM incluso, contendo as informações do manual dentro de
uma apresentação;
c.
CD ROM somente;
d.
Revista especializada em fascículos, podendo ser feito parcerias com
shoppings ou redes de lojas;
e.
Arquivo na Internet, que o interessado poderá baixar para ter acesso ao
conteúdo;
f.
Blog, com informações diárias sobre os assuntos abordados no manual;
g.
Livreto, ou seja, um mini livro;
h.
Livreto com CD ROM incluso.
Todas estas opções são viáveis para a execução do Manual. Para este projeto, a
opção escolhida foi o Livreto com CD ROM incluso, por ter um formato diferenciado e
mais atrativo aos leitores. Por ser de um formato mais simples, se torna um produto mais
acessível para compra, podendo ser adquirido pela internet, livrarias e bancas de jornais.
A estrutura do Manual, ou seja, as etapas a serem percorridas, estão descritas no
mapa representado a seguir, na Figura 05:
Figura 05 – Estrutura do Manual
Fonte: Arquivo Pessoal
O Manual é iniciado com uma introdução, apresentando todos os temas descritos.
O primeiro capítulo fala sobre a Qualidade no Atendimento ao Cliente. Este capítulo aborda
todos estes itens:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Introdução do Assunto;
Preparação;
Abertura da Venda;
Sondagem;
Demonstração com Adicionais;
Contornando Objeções;
Fechamento da Venda;
Agradecimentos e Convites.
O segundo capítulo aborda o tema Programação Visual, e será subdividido por
estes itens:
a.
Introdução ao Assunto;
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Planejamento;
A visão;
A exposição;
A vitrina;
As cores;
A iluminação.
E por fim, o último capítulo é sobre a Gestão de Estoques, e abordará estes itens:
a.
b.
c.
d.
Introdução ao Assunto;
A organização;
A identificação;
A reposição.
Todos os assuntos são abordados de maneira clara e objetiva para um fácil e
rápido entendimento dos leitores.
A estratégia de divulgação do produto será realizada principalmente em palestras,
cursos, workshops, convenções e eventos. Para isso, inicialmente serão firmadas parcerias
com entidades de classe ligadas ao comércio, como a ADVB – Associação dos Dirigentes
de Vendas e Marketing do Brasil e as Câmaras dos Dirigentes Lojistas das cidades de Santa
Catarina.
Nestes eventos, além de uma programação objetivada a divulgar assuntos de
interesse dos lojistas, serão realizados divulgações dos serviços de consultoria oferecida
pela autora/palestrante e também do Manual, que será revendido na mesma ocasião.
A divulgação também ocorrerá por meio de visitas aos pontos de venda, podendo
se direcionar a lojas específicas de interesse da autora. Nestas visitas serão apresentados
todos os serviços de consultoria disponíveis e também o Manual, mostrando todas as
vantagens e benefícios oferecidos por ele.
Serão realizadas, posteriormente, parcerias com Universidades para a realização
de Cursos de Extensão oferecidos aos alunos e a comunidade.
Um site na internet será criado para divulgar os serviços de consultoria oferecidos e
para a venda do Manual de Gestão do Ponto de Venda, em forma física ou em arquivo
digitalizado.
Posteriormente, serão realizadas parcerias com web designers para a criação de
um site interativo. Sua utilização poderá ser feita através de cadastro e aqueles usuários
que se interessarem poderão encaminhar seu currículo para divulgação. A intenção é criar
um jogo interativo direcionado à programação visual, gestão de estoques e atendimento ao
cliente, direcionado a pessoas relacionadas à gestão do ponto de venda. Este jogo trará
situações específicas destes assuntos em que o usuário terá de resolver e solucionar da
melhor maneira possível. É como se ele estivesse trabalhando em uma loja, porém
virtualmente. Conforme a solução dada, pontos serão contabilizados, e os usuários com as
melhores respostas estarão em destaque, aparecendo nos primeiros lugares do ranking
geral. Além de brincar e aprender, os usuários poderão utilizar o site para demonstrar seu
conhecimento no assunto. Empresários do setor também poderão utilizá-los para conhecer
estes usuários e realizar possíveis contratações.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os resultados das pesquisas mostram que tanto as mudanças ocorridas no ponto
de venda, quanto os treinamentos realizados para os colaboradores, foram absolutamente
essenciais para uma melhoria no serviço prestado para os clientes. É importante salientar
que todas as informações essenciais para as melhorias realizadas na Jaws, estão contidas
dentro do Manual. Ele não tira a importância de contar com profissionais experientes em
cada área, mas torna-se um instrumento de trabalho muito importante para manter uma
estrutura de varejo organizada e principalmente, atrativa para os olhos e para o gosto dos
clientes.
Então, torna-se possível concluir, neste artigo, a importância deste Manual para
solucionar e evitar possíveis problemas vivenciados dentro do ponto de venda. São remotas
as possibilidades para empresas de pequeno porte contratar profissionais para executar
cada importante tarefa proporcionada por um ponto de venda. Este produto se torna uma
ferramenta de trabalho tanto para vendedores, que irão carregar consigo informações muito
importantes, quanto para gerentes, que poderão transmitir as informações contidas no
Manual para sua equipe atual e as futuras.
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