Baixar - Faculdade Tecsoma

FACULDADE TECSOMA
Curso de Administração
PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE
PESSOAL: instrumento hábil para identificar
potencialidades dos candidatos à vaga de emprego
Carla Aparecida Pereira Oliveira
PARACATU
NOVEMBRO, 2011
CARLA APARECIDA PEREIRA OLIVEIRA
PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE
PESSOAL: instrumento hábil para identificar
potencialidades dos candidatos à vaga de emprego
Monografia apresentada ao curso de Administração
da Faculdade Tecsoma, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Administração
de Empresas.
Orientador temático: Fernando Antônio Antunes
Orientador metodológico: Geraldo Benedito Batista
de Oliveira
PARACATU
NOVEMBRO DE 2011
Oliveira, Carla Aparecida Pereira. 1987.
Processo de recrutamento e seleção de pessoal: instrumento hábil para
identificar potencialidades dos candidatos à vaga de emprego. / Carla
Aparecida Pereira Oliveira. Paracatu: Faculdade TECSOMA, 2011.
157 p.
Orientador: Fernando Antônio Antunes
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) – Faculdade Tecsoma,
Curso de Administração, Paracatu, 2011.
1. Gestão de pessoas. 2. Recrutamento. 3. Seleção.
Fernando Antônio. II. Faculdade Tecsoma. III. Título.
I. ANTUNES,
CDU: 658.3
CARLA APARECIDA PEREIRA OLIVEIRA
Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal: Instrumento hábil para
identificar potencialidades dos candidatos à vaga de emprego
Monografia
apresentada
ao
curso de
Administração de Empresas da Faculdade
Tecsoma, como requisito parcial para obtenção
do título de Bacharel em Administração.
_______________________________________________
Fernando Antônio Antunes
Coordenador do Curso de Administração
_______________________________________________
Fernando Antônio Antunes
Professor Orientador
_______________________________________________
Geraldo Benedito Batista de Oliveira
Orientador Metodológico
_______________________________________________
Professor convidado
Paracatu, 30 de novembro de 2011
Dedico a toda minha família, em especial, à
minha mãe e ao meu irmão, que esteve a
todo momento ao meu lado;
E a todos que torceram pelo meu sucesso.
AGRADECIMENTO
Primeiramente a Deus, por ter me dado vida e saúde, forças para superar os
obstáculos e desafios nesta caminhada, para conseguir alcançar meus ideais;
À minha Mãe, Maria Joana e meu irmão Carlos Benedito pela dedicação e
apoio;
Ao Everaldo, uma pessoa que me apoiou e incentivou a todo momento;
À Juliana Magalhães que me encorajou a realizar este Curso, me ajudando de
todas as formas possíveis;
Aos amigos, em especial à Daiane dos Santos, Eliane Pires e Elidê, pelo
incentivo e apoio;
Aos meus colegas de classe pelo companheirismo;
Aos professores que me ajudaram no momento em que mais precisei;
Às minhas clientes que me incentivaram a prosseguir
E a todos que alguma maneira contribuiu para minha formação.
Há homens que lutam um dia e são bons.
Há outros que lutam um ano e são melhores.
Há os que lutam muitos anos e são muito bons.
Porém, há os que lutam a vida toda.
Esses são os imprescindíveis.
(Bertold Brechet)
RESUMO
O presente trabalho teve como objetivo geral elaborar um metódo sistemático de
recrutamento e seleção para a Senna Pneus, em Paracatu/MG, através da
metodologia quanti-qualitativa, foram aplicados questionários semi-estruturados aos
proprietários e colaboradores, no mês de outubro de 2011, visando levantamento
dados relativos à realidade vivida na empresa quanto à contratação de funcionários.
Visando auxiliar na contratação de candidatos à vaga de emprego, foi realizado uma
pesquisa sobre as melhores táticas de recrutamento e seleção, pesquisando
referencial bibliográfico em livros, periódicos e sites científicos. Os resultados dos
questionários levaram à conclusão de que o capital humano da Senna Pneus é
composto de 46% de pessoas com faixa etária entre 23 a 28 anos; a necessidade de
contratação de funcionários se dá pela rotatividade de pessoal e também devido ao
crescimento da empresa no mercado; 46% do quadro de funcionários estão na
empresa há menos de 6 meses, mostrando um alto índice de rotatividade; o nível de
escolaridade dos funcionários é um fator essencial nos dias de hoje, e apenas 73%
possui apenas o Ensino Médio, 64% possui salário de até R$700,00. Quanto à
distribuição dos funcionários por área, 73% são da Mecânica e serviços. 55% dos
funcionários ficaram sabendo da vaga na época da contratação através de amigos e
45% procuraram a empresa por iniciativa própria, o que demonstra que a Senna
Pneus tem uma boa imagem no mercado. 73% dos funcionários da Senna Pneus
passaram por entrevista durante o processo seletivo, (9%) por exame de
conhecimentos técnicos, (9%) por avaliação de noções relativas à atividade que
desenvolve e 9% afirmou não ter passado por nenhum dos quesitos.Os atributos
buscados nos candidatos ao fazer o recrutamento são a qualificação profissional, a
capacidade de se relacionar em equipe e o período de duração dos empregos
anteriores, as características mais relevantes são a facilidade de comunicação, a
ética e a responsabilidade demonstrada pelos candidatos. Já os critérios
determinantes na escolha dos candidatos são as referências pessoais, a experiência
anterior e a postura/conduta. 9% alegou não ter recebido qualquer tipo de
treinamento, infelizmente. Conforme o responsável pela contratação, avalia-se o
desempenho dos funcionários através da experiência, relacionamento, pontualidade
e compromisso com a empresa; apenas 18% afirmam ter um algum benefício, os
demais (82%) afirmaram não haver benefícios. Apenas um (9%) funcionário
declarou ter recebido treinamento sobre manutenção automotiva, sendo que este
trabalha na área de Serviços/Mecânica. 46% dos colaboradores da Senna Pneus
encontram-se satisfeitos e (9%) sentem-se insatisfeitos. Apenas 1 funcionário foi
promovido a outro cargo dentro da empresa. 82% consideram-se satisfeitos com o
ambiente onde trabalha. Os gestores da Senna escutam seus funcionários mais
frequentemente em reuniões gerenciais que realizam com os mesmos e 33%
através de sugestões. O processo de monitorar pessoas na Senna Pneus se dá
através de observação dos gestores aos colaboradores, do envolvimento com o
trabalho, da qualidade do trabalho executado, da dedicação (entrega) do mesmo aos
objetivos da Empresa.
Palavras-chaves:
Recrusos
humanos.
Processos
de
gestão
de
pessoas.
Recrutamento. Seleção.
13
ABSTRACT
This study aimed to develop a general systematic method of recruitment and
selection for Senna Pneus in Paracatu / MG, through quantitative and qualitative
methodologies were applied semi-structured questionnaires to the owners and
employees, in October 2011, order to survey data to the reality experienced in the
company and hiring employees. Aiming to assist in recruiting candidates for job
openings, a survey was carried out on the best tactics for recruitment and selection,
searching bibliographic references in books, scientific journals and Web sites. The
questionnaire results led to the conclusion that human capital is composed of Senna
Pneus 46% of people aged between 23 and 28 years, the need of hiring is by staff
turnover and also due to company growth market, 46% of staff are the company for
less than six months, showing a high rate of turnover, the level of education of
employees is a key factor today, and only 73% have only a high school diploma, 64%
have wages up to $ 700.00. As for the distribution of employees by area, 73% are of
Mechanics and services. 55% of employees were aware of the vacancy at the time of
hiring through friends and 45% sought the company on its own initiative, which
demonstrates that the Senna Pneus have a good image in the market. 73% of
employees have gone through Senna Pneus interview during the selection process,
(9%) by examination of technical expertise (9%) for evaluation of concepts relating to
the activity that develops and 9% said they had not gone through any of the
questions. The attributes we sought to recruit candidates for the qualification is the
ability to relate to staff and the duration of previous employment, the most relevant
characteristics are ease of communication, ethics and responsibility demonstrated by
candidates. The criteria determining the choice of candidates are personal
references, previous experience and attitude / behavior. 9% claimed not to have
received any training, unfortunately. As the hiring manager, evaluates employee
performance through experience, relationships, punctuality and commitment to the
company, only 18% claim to have one any good, the rest (82%) reported no benefits.
Only one (9%) said staff had received training in automotive maintenance, and this
works in the Services / Mechanical Engineering. 46% of employees Senna Pneus are
satisfied and (9%) feel dissatisfied. Only one employee was promoted to another
position within the company. 82% were not satisfied with the environment where you
work. Senna Pneus managers listen to their employees more often in management
meetings that carry with them and 33% through suggestions. The process of
monitoring people in Senna Pneus is through observation of managers to employees,
involvement with the work, quality of work performed, the dedication (surrender) of
the same objectives of the Company.
Keywords: Human Resources. People management processes. Recruitment.
Selection.
13
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Organograma da empresa Senna Pneus ............................................. 20
FIGURa 2: Cronograma do projeto ......................................................................... 25
FIGURA 3: Fatores motivadores, segundo Maslow ................................................ 34
FIGURA 4: Fatores motivadores, segundo Herzberg ............................................... 37
FIGURA 5: Fatores higiênicos, segundo Herzberg .................................................. 38
FIGURA 6: Os seis processos de gestão de pessoas.............................................. 42
FIGURA 7: Fontes de recrutamento ........................................................................ 45
FIGURA 8: Sugestões do Gestor de RH e dos colaboradores à Senna Pneus,
Paracatu, outubro de 2011 ..................................................................... 84
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Recrusos humanos ............................................................................... 26
TABELA 2: Recrusos materiais ............................................................................... 26
TABELA 3: Recrusos financeiros ............................................................................ 27
TABELA 4: Total de Recursos utilizados ................................................................. 27
1
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: Faixa etária dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011 ........ 67
GRÁFICO 2: Tempo de serviço dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu,
2011 ................................................................................................. 68
GRÁFICO 3: Nível de escolaridade dos funcionários da Senna Pneus,
Paracatu, 2011 ................................................................................. 68
GRÁFICO 4: Faixa salarial dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011 ... 69
GRÁFICO 5: Distribuição dos funcionários da Senna Pneus de acordo com a área
de trabalho, Paracatu, 2011 ............................................................. 69
GRÁFICO 6: Como os funcionários da Senna Pneus ficaram sabendo da existência
da vaga, Paracatu, 2011 .................................................................. 70
GRÁFICO 7: Processos seletivos pelos quais os funcionários da Senna Pneus
passaram, na época da Contratação, Paracatu, 2011 ..................... 71
GRÁFICO 8: Tipos de treinamento que os funcionários da Senna Pneus
receberam na época da admissão, Paracatu, 2011 ......................... 75
GRÁFICO 9: Funcionários da Senna Pneus questionados quanto a ter algum
benefício, Paracatu, 2011 ................................................................ 77
GRÁFICO 10: Funcionários da Senna Pneus questionados quanto a receberem
algum treinamento no decorrer do tempo de trabalho, Paracatu,
2011 ................................................................................................. 78
GRÁFICO 11: Sentimento dos funcionários da Senna Pneus em relação ao cargo
que ocupam, Paracatu, 2011 ............................................................ 79
GRÁFICO 12: Funcionários da Senna Pneus questionados se já haviam sido
promovido a outro cargo dentro da empresa, Paracatu, 2011 ......... 80
GRÁFICO 13: Ambiente de trabalho na visão dos funcionários da Senna Pneus,
Paracatu, 2011 ................................................................................. 80
GRÁFICO 14: Condições em que a empresa escuta os funcionários, Senna
Pneus, Paracatu, 2011 ..................................................................... 82
1
LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE A:
Questionário ao responsável pela contratação de funcionários
da Senna Pneus ........................................................................ 97
APÊNDICE B:
Questionário aos colaboradores da Senna Pneus ................... 103
APÊNDICE C:
Descrição de função ............................................................... 106
APÊNDICE D:
Descrição de cargo .................................................................. 109
APÊNDICE E:
Processo seletivo ..................................................................... 133
1
LISTA DE SIGLAS
APPO – Administração participativa por objetivos
ARH – Administração de Recursos Humanos
CBO – Código Brasileiro de Ocupação
CHA – Conhecimentos, habilidades e atitudes
CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
GP – Gestão de Pessoas
MRH – Mercado de recursos humanos
MT – Mercado de trabalho
PLR – Participação nos lucros e resultados
QVT – Qualidade de vida no trabalho
R&S – Recrutamento e seleção
RH – Recursos Humanos
RP – Requisição de pessoal
SPC – Serviço de proteção do crédito
T&D – Treinamento e desenvolvimento
TRH – Teoria das Relações Humanas
2
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 17
2 DADOS DA EMPRESA ........................................................................................
2.1 Razão Social ....................................................................................................
2.2 Nome Fantasia .................................................................................................
2.3 Endereço ..........................................................................................................
2.4 CNPJ ..................................................................................................................
2.5 Inscrição Estadual ...........................................................................................
2.6 Quadro Societario ...........................................................................................
2.7 Capital Social ...................................................................................................
2.8 Organograna ....................................................................................................
19
19
19
19
19
19
20
20
20
3 INFORMAÇÕES SOBRE ESTÁGIO ....................................................................
3.1 Coordenador do Estágio .................................................................................
3.2 Professor orientador .......................................................................................
3.3 Supervisor de Estágio na Empresa ...............................................................
3.4 Área de conhecimento do estágio .................................................................
21
21
21
21
21
4 PROJETO MONOGRÁFICO ................................................................................
4.1 Título .................................................................................................................
4.2 Tema .................................................................................................................
4.3 Justificativa ......................................................................................................
4.4 Problematização .............................................................................................
4.4.1 Hipóteses ......................................................................................................
4.5 Objetvos ...........................................................................................................
4.5.1 Objetivo geral ...............................................................................................
4.5.2 Objetivos específicos ...................................................................................
4.6 Resultados esperados ....................................................................................
4.7 Metodologia de trabalho do projeto ...............................................................
4.8 Cronograma de atividades .............................................................................
4.9 Recursos utilizados no projeto ......................................................................
4.9.1 Recursos humanos ......................................................................................
4.9.2 Recursos materiais ......................................................................................
4.9.3 Recursos financeiros ...................................................................................
4.9.4 Recursos total ..............................................................................................
22
22
22
22
23
23
24
24
24
24
25
25
26
26
26
27
27
5 REVISÃO DA LITERATURA ...............................................................................
5.1 Revisão histórica .............................................................................................
5.1.1 História da gestão de pessoas ....................................................................
5.1.1.1 Teorias motivacionais ...............................................................................
5.1.1.1.1 Maslow: Teoria das necessidades humanas ............................................
5.1.1.1.2 McGregor: teoria X e teoria Y ...................................................................
5.1.1.1.3 Herzberg: Teoria dos dois fatores ............................................................
5.1.1.1.4 Skinner: teoria do reforço .........................................................................
5.1.1.1.5 Vromm: teoria da expectativa ...................................................................
28
28
30
33
33
35
36
38
40
3
5.1.2 Processos da Gestão de pessoas ..............................................................
5.1.2.1 Processos de agregar pessoas ................................................................
5.1.2.1.1 Recrutamento de pessoal .........................................................................
5.1.2.1.2 Seleção de pessoal ...................................................................................
5.1.2.2 Processos de aplicar pessoas .................................................................
5.1.2.3 Processos de recompensar pessoas ......................................................
5.1.2.4 Processos de desenvolver pessoas ........................................................
5.1.2.5 Processos de manter pessoas .................................................................
5.1.2.6 Processos de monitorar pessoas ............................................................
41
43
44
48
54
57
58
59
60
6 METODOLOGIA .................................................................................................. 62
6.1 Objetivo do trabalho ........................................................................................ 62
6.2 Metodologia utilizada ...................................................................................... 62
7 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 64
7.1 Histórico da empresa ...................................................................................... 64
7.2 O Problema da empresa à luz da teoria estudada ........................................ 64
7.3 Relação teórica e a vivência da empresa ...................................................... 66
7.3.1 Processo de Agregar pessoas .................................................................... 67
7.3.2 Processo de Aplicar pessoas ...................................................................... 75
7.3.3 Processo de Recompensar pessoas ........................................................... 76
7.3.4 Processo de Desenvolver pessoas ............................................................ 78
7.3.5 Processo de Manter pessoas ...................................................................... 79
7.3.6 Processo de Monitorar pessoas ................................................................. 85
8 CONCLUSÃO ......................................................................................................
8.1 Sugestões de melhorias à Senna Pneus ........................................................
8.2 Escopo do projeto ...........................................................................................
8.2.1 Descrição do processo de recrutamento ...................................................
8.2.2 Etapas do processo seletivo .......................................................................
8.2.3 Importância da descrição de cargos para a Empresa ...............................
86
87
87
87
88
89
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 90
APÊNDICES ........................................................................................................... 96
4
1 INTRODUÇÃO
A partir do momento em que uma empresa identifica a necessidade de um
método para contratar funcionários adequados à vaga de emprego, surge o
momento da implantação de um processo de recrutamento e seleção.
O recrutamento de pessoal é definido como um processo organizacional que
convida pessoas que se encontram no mercado de trabalho para participar do
processo de seleção de uma empresa, tendo como finalidade atrair um número
satisfatório e adequado à organização de profissionais necessários para a futura
ocupação de um cargo/ função na empresa.
No processo seletivo objetiva analisar e escolher candidatos, provenientes do
recrutamento, que correspondam ao perfil do cargo desejado pela empresa.
Nesse momento é realizada uma análise profissional e pessoal dos
candidatos, levando-se em consideração a adequação deles ao cargo, bem como
conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidade e, ainda, outros fatores ligados
à adaptação dos candidatos à empresa.
É de grande valia para a organização a implantação de um processo de
recrutamento e seleção, pois assim estarão contratando pessoas certas e capazes
de realizar as tarefas inerentes à função.
Para se realizar adequadamente um processo de seleção de pessoal, é
necessário primeiramente traçar o perfil humano e profissional do cargo a ser
preenchido, que poderá servir de roteiro na busca do candidato.
O perfil do cargo pode ser definido como o somatório de características,
habilidades, aptidões e conhecimentos que se espera do candidato, considerandose o trabalho que vai executar e o contexto em que irá se inserir. O desenho do perfil
do cargo deve estar orientado para os objetivos organizacionais. (LASELVA;
MOURA JR; REIS, 2003).
A inexistência de um processo de recrutamento e seleção tem prejudicado o
desempenho da empresa em estudo – a Senna Pneus- de uma forma geral, uma
vez que os funcionários contratados não atendem aos requisitos necessários.
Este trabalho objetiva elaborar um metódo sistemático de recrutamento e
seleção para a Senna Pneus, visando auxiliar na contratação de candidatos à vaga
17
de emprego, propondo um levantamento das melhores táticas de recrutamento e
seleção, pesquisando referencial bibliográfico em livros, periódicos e sites
científicos.
Espera-se através da aplicação de questionários aos funcionários e
proprietários, mostrar a importância de se contratar através de recrutamento e
seleção, oferecendo instrumentos para a organização, afim de auxíliar para a
contratação de funcionários à vaga de emprego e com isso aumentar a eficácia,
obtendo um retorno satisfatório para solucionar a rotatividade de funcionários, a
insatisfação de ambas as partes, melhorando o desempenho da produtividade e
tendo como resultado, lucro e sucesso para a organização.
18
2 DADOS DA EMPRESA
2.1 Razão Social
Senna Pneus Ltda
2.2 Nome Fantasia
Senna Pneus
2.3 Endereço
Rua: Unaí nº 102
Bairro: Amoreiras
2.4 CNPJ
03.944.728/0001-60
2.5 Inscrição Estadual
470.089.596.00-56
19
2.6 Quadro Societario
Dimas Peres
Gracilene Magela Peres
2.7 Capital Social
R$ 10.000,00
2.8 Organograma
Diretor
Diretor
Administrativo
Comercial/
Assistente
Vendedor
Balanceador de
pneus
Administrativo
Controlador de
Mecânico de
Almoxarifado
Automóveis
Auxiliar de
Almoxarifado
Faxineira
Auxiliar de
Mecânica
Figura: 1 Organograma da empresa Senna Pneus
Nota: Elaborado com base em informações fornecidas pela proprietária da empresa durante
realização de estágio supervisionado.
20
3 INFORMAÇÕES SOBRE ESTÁGIO
3.1 Coordenador do Estágio
Fernando Antônio Antunes
3.2 Professor orientador
Fernando Antônio Antunes
3.3 Supervisor de Estágio na Empresa
Gracilene Magela Peres
3.4 Área de conhecimento do estágio
Recursos Humanos
21
4 PROJETO MONOGRÁFICO
4.1 Título
Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal: Instrumento hábil para
identificar às potencialidades dos candidatos à vaga de emprego
4.2 Tema
Recrutamento e Seleção na Senna Pneus: Um estudo de caso
4.3 Justificativa
É de grande valia para a organização a implantação de um processo de
recrutamento e seleção, pois assim estarão contratando pessoas certas e capazes
de realizar as tarefas que foram concedidas para a determinada função. Com isso
diminui a rotatividade de funcionários, renova e enriquece o recurso humano da
organização, principalmente quando a política é a de admitir pessoas com bagagem
melhor ou igual à que existem, com esse processo a empresa economiza, pois os
custos são menores, e os funcionários são estimulados e valorizam a empresa.
Segundo Chiavenato (2004. p.131):
[...] a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que
são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter
ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia
da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização
que a seleção deve preservar e enriquecer.
A finalidade do processo de seleção é identificar os indivíduos cujas
características de cada pesssoa, é avaliar não apenas suas competências técnicas
22
mas sobretudo sua capacidade de trabalho, motivações e reações em fase das
regras preconizadas pela organização.
4.4 Problematização
A inexistência de um processo de recrutamento e seleção tem prejudicado o
desempenho da organização de uma forma geral, uma vez que os funcionários
contratados não atendem aos requisitos necessários. Ocasionando rotatividade,
custos com a contratação, insatisfações por parte da empresa e dos empregados,
desmotivação, queda na produtividade e rendimento das funções . Por estes motivos
torna-se opotuna a elaboração de um processo de recrutamento e seleção para a
organização em estudo.
4.4.1 Hipóteses
Em um processo de recrutamento e seleção para ocupar à vaga de emprego
disponível tem-se que levantar algumas medidas: como análise do cargo;
identificações das dimenções de desempenho do cargo; identificação do
conhecimento e habilidades necessárias para o cargo ocupado; desenvolvimento e
seleção, validação de instrumentos, medidas para acessar o conhecimento e
habilidades do candidato. Neste processo, busca-se identificar entre os candidatos
recrutados os que melhor se enquadram no perfil exigido para o cargo, e
consequentemente o preenchimento adequado para o mesmo.
23
4.5 Objetvos
4.5.1 Objetivo geral
Elaborar um metódo sistemático de recrutamento e seleção para a
organização, para auxiliar na contratação de candidatos a vaga de emprego.
4.5.2 Objetivos específicos
•
Propor um levantamento das melhores táticas de recrutamento e seleção;
•
Elaborar um referencial téorico de recrutamento e seleção;
•
Levantar os benefícios oferecidos pela empresa aos funcionarios, e citar novos
benefícios;
•
Propor sugestões capazes de melhorar a eficácia da organização
•
Aplicar questionarios para os funcionários.
4.6 Resultados esperados
Após análise do problema e da cultura da empresa esperam elaborar, um
metódo de processo de recrutamento e seleção mostrando a importância de se
ultilizar, oferecendo instrumentos para a organização, afim de auxíliar para a
contratação de funcionários para a vaga de emprego com isso aumentar a eficácia,
obtendo um retorno satisfatório para solucionar a rotatividade de funcionários, a
insatisfação de ambas as partes, melhorando o desempenho da produtividade e
tendo como resultado, lucro e sucesso para a organização.
24
4.7 Metodologia de trabalho do projeto
A metodologia a ser trabalhada para realização da pesquisa qualitativa, será
com base em pesquisas bibliográficas, em livros relacionados com o tema,
auxíliando a pesquisa, artigos direcionados ao assunto para o objetivo do projeto,
realizar pesquisas
na internet,
pesquisa de campo através de entrevistas e
questionários com os proprietários e funcionários, fazendo um levantamento das
melhores formas para avaliação do pessoal.
4.8 Cronograma de atividades
Out
x
x
x
x
Nov
Set
x
Jun
x
Ago
Coleta dos dados
Jul
Escolha do tema e título
Maio
Mar
Etapas da Monografia
Abr
2011
x
x
da empresa
x
Redação do relatório
Leitura e formação do referencial
x
teórico
x
Elaboração do projeto
x
x
Apresentação projeto pré-banca
Desenvolvimento da pesquisa
Metodologia
x
x
x
Revisão Ortográfica
x
Apresentação da Monografia
x
Figura 2: Cronograma do projeto
Fonte: Carla Aparecida Pereira Oliveira
25
4.9 Recursos utilizados no projeto
4.9.1 Recursos humanos
Tabela 1: Recrusos humanos
Atividade
Orientadora
Responsável
na Gracilene
Magela
empresa
Peres
Professor Orientador
Fernando Antunes
Acadêmica
Carla
Aparecida
Pereira Oliveira
Tempo/ quant. (R$)
Valor (R$)
120 horas
00,00
80 horas
00,00
3 horas/semana
00,00
TOTAL
00,00
Fonte: Carla Aparecida Pereira Oliveira
4.9.2 Recursos materiais
Tabela 2: Recursos materiais
Produto
Quantidade
Valor unit. (R$)
Valor total (R$)
Papel (Pct fls A4)
2
12,90
25,80
Caneta
2
0,80
1,60
Cartuxo de tinta
2
30,00
60,00
Grampiador
1
5,20
5,20
Perfurador
1
4,80
4,80
Recarga de cartuxo
5
10,00
50,00
TOTAL
147,40
Fonte: Carla Aparecida Pereira Oliveira
26
4.9.3 Recursos financeiros
Tabela 3: Recrusos financeiros
Despesas
Valor unit. (R$)
6 meses
59,90
359,00
4
3,00
12,00
4 (por semana)
3,00
Internet
Aluguel de livros
Passagens
(transporte)
Valor total
Quantidade/ tempo
(R$)
12,00
TOTAL
383,00
Fonte: Carla Aparecida Pereira Oliveira
4.9.4 Recursos total
Tabela 4: Total de Recursos utilizados
RECURSOS
VALOR R$
Recursos Humanos
00,00
Recursos Materiais
147,40
Recursos Financeiros
383,00
TOTAL GERAL DE DESPESAS
530,00
Fonte: Carla Aparecida Pereira Oliveira
27
5 REVISÃO DA LITERATURA
5.1 Revisão histórica
A invenção da máquina a vapor por James Watt e sua aplicação à produção
levou a uma nova concepção de trabalho responsável por mudar a estrutura social e
comercial da época e provocar a Revolução Industrial – que teve início na Inglaterra,
provocando transformações de ordem econômica, política e social, maiores que
todas as mudanças ocorridas anteriormente. (CHIAVENATO, 2004).
O conceito atual de trabalho surgiu a partir da Revolução Industrial. O século
XX trouxe mudanças e transformações que influenciaram as organizações, sua
administração e comportamento. Chiavenato (2004a) definiu o século XX como
século das burocracias ou século das fábricas, apesar das mudanças que acelerou
nas últimas décadas.
No início do século XX surgiu os primeiros trabalhos sobre Administração. O
americano Frederick Winslow Taylor iniciou a Escola de Administração Científica,
com o intuito de aumentar a eficiência da indústria através da racionalização do
trabalho do operário. O francês Henri Fayol desenvolveu a Teoria Clássica,
preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e
aplicação dos princípios da Administração. As ideias desses dois estudiosos
constituíram a chamada Abordagem clássica da administração. (CHIAVENATO,
2004).
A grande preocupação de Taylor sempre foi a eficiência na produção [...].
Seu objetivo era produzir com alta qualidade, em grandes volumes e com
custos baixos, sendo a base da sua administração a divisão do trabalho em
pequenas tarefas, a especialização das pessoas nessas tarefas e o
estímulo para que elas produzissem, remunerando-as em função da
produção alcançada. Taylor separava o planejamento da execução,
administração sem a participação dos operários e, dessa forma, inibindo a
criatividade. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 43).
De acordo com Castro (2008) através da utilização do método científico,
Taylor tinha como objetivo adequar o trabalho às exigências do capital com o intuito
de organizar os processos de trabalho e de controle sobre ele.
28
Os três preceitos que orientaram a vida de Taylor foram: “apresentar
resultados e não razões; descobrir a melhor maneira de executar um trabalho; e
determinar qual deverá ser o trabalho de um dia”. (CASTRO, 2008, p. 119).
Entende-se que Taylor defendia além do pagamento por peça produzida - o
pagamento não linear – ou seja, a remuneração por peça tinha um determinado
valor até atingir a meta estabelecida, outro valor mais alto por peça a partir da meta.
Dessa forma, “o sistema de Taylor é excessivamente estimulante, bem como que a
remuneração é a primeira e única prioridade de estímulo, não havendo
preocupações maiores em relação a outras necessidades dos indivíduos”.
(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 43).
Ainda de acordo com estes autores, outra contribuição de Taylor foi a
organização da área de produção, conhecida como ‘estrutura funcional de Taylor’,
este tipo de organização não seria viável nos dias de hoje, mas serviu de base para
outras formas de organização e para a identificação das funções a serem exercidas
nessa área, bem como a resolução dos conflitos entre os supervisores e
encarregados.
A essência do Taylorismo não consistia apenas no trabalho duro, no incentivo
à produção pela remuneração e na repetição constante – o talento de Taylor foi
estimular a ‘aplicação do conhecimento na gerência’, aplicar capacidade intelectual
ao trabalho complexo e encontrar formas de executá-lo de maneira mais simples,
mais fácil e melhor. Dessa forma, a Administração científica foi um grande avanço na
época, não só em termos de produtividade, mas também dignidade do trabalho,
mesmo que usasse unicamente a “capacidade intelectual de gerir”. (LACOMBE;
HEILBORN, 2003, p. 46).
Fayol definiu as funções exercidas numa empresa e aquilo que cabe aos
administradores: produção, comercialização, finanças e administração, e que até
hoje, apesar de todas as inovações, sua essência prevalecem em vigor, mesmo
tendo-se passado um século, sendo que aplicadas de forma mais moderna e com
enfoques diferentes.
Para Fayol, as atividades do administrador são planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar. A única mudança de conteúdo é a preocupação com os
recursos humanos.
29
Taylor e Fayol considera que a melhor forma de obter bons resultados seria
vincular a remuneração ao cumprimento de metas individuais. Assim, dividia o
trabalho em pequenas tarefas, determinava a quem cabia cada tarefa; estabelecia
padrões de produção; avaliava os resultados alcançados, comparando-os com os
padrões; e remunerava em função desses resultados. Dessa forma, tentava-se
unificar os objetivos individuais aos da empresa por meio de ganho material.
(LACOMBE; HEILBORN, 2003).
5.1.1 História da gestão de pessoas
Os estudos inciados em 1924, em Hawthorne, pela Western Eletric Company,
e terminados no final da década de 30, sob a supervisão de Elton Mayo, com o
intuito de solucionar problemas de produção e rotatividade de pessoal. Introduziu um
período de descanso, determinado pelos próprios operários e contratou uma
enfermeira, em pouco tempo surgiu um espírito de equipe, a produção aumentou e a
rotatividade diminuiu. Estes estudos mostraram que além da remuneração e das
condições de trabalho, algo mais importante influenciava a produtividade. (FARIA,
2002).
Como consequência imediata às conclusões obtidas na Experiência de
Hawthorne, no período entre 1924-1933 surgiu a Teoria das Relações Humanas
(TRH) nos Estados Unidos. As experiências realizadas visavam detectar de que
modo fatores ambientais como a iluminação do ambiente de trabalho influenciava a
produtividade
dos
trabalhadores.
Entretanto,
a
tentativa
foi
frustrada,
os
pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples
entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção, mas foi possível constatar
que os resultados da experiência eram influenciados por fatores de natureza
psicológica.
A experiência em Hawthorne permitiu o esboço dos princípios básicos da
TRH que veio a se formar logo em seguida, e um novo vocabulário administrativo:
desde então, fala-se em motivação, liderança, comunicação, organização informal,
dinâmica de grupo, etc.
30
Conforme Chiavenato (2004a), no decorrer do século XX observou-se três
eras organizacionais distintas: Era industrial clássica, Era industrial neoclássica e a
Era da Informação.
A Gestão de pessoas tem evoluído ao longo do tempo, sendo que nos
últimos anos esta evolução tem sido marcada por uma série de progressos nas mais
diversas áreas, numa escala sem precedentes na história da humanidade,
contribuindo de forma decisiva para o desenvolvimento das organizações e das
pessoas que nelas trabalham.
A forma de gerir pessoas pelas organizações vem passando por profundas
transformações, há um grande esforço em repensar o papel das pessoas e das
organizações nas relações de trabalho. Essas transformações vem sendo causadas
por grandes mudanças na organização do trabalho, relacionamento entre as
organizações e as pessoas que as compõem, no modo que as pessoas encaram
sua relação com o trabalho e mudanças no comportamento do mercado de trabalho.
Marras (2009) cita cinco as fases evolutivas da gestão de pessoas:
Fase Contábil – também chamada de pré-histórica, caracterizava-se pela
preocupação existente com os custos organizacionais. Os trabalhadores eram vistas
sob o enfoque contábil – comprava-se mão-de-obra e as entradas e saídas
provenientes dessa conta tinham que ser registradas contabilmente. (MARRAS,
2009).
Fase Legal: surge a função de ‘chefe de pessoal’ que era um profissional
cuja preocupação era centrada no acompanhamento e na manutenção das recémcriadas leis trabalhista da era getuliana. Era estritamente o cumprimento da
legislação, sendo que de 1930 até 1950 Getulio Vargas criou a Consolidação das
Leis Trabalhistas (CLT). (MARRAS, 2009).
Fase Tecnicista: foi implantado no Brasil o modelo americano de gestão de
pessoas e alavancou a função de Recursos Humanos (RH) ao status orgânico de
gerência. De 1950 até 1965. Nesta fase Juscelino Kubitscheck implementou a
indústria automobilística. Houve grande avanço na qualidade das relações entre
capital e trabalho. A área de RH passou a comandar serviços como recrutamento e
seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho,
benefícios e outros. (MARRAS, 2009).
31
Fase Administrativa (ou sindicalista): de 1965 a 1985 - marco histórico nas
relações entre capital e trabalho. Nesta fase ocorreu uma verdadeira revolução nas
bases trabalhadoras, implementação do movimento sindical denominado de “novo
sindicalismo”. Nesta fase o então chamado Gerente de RH gerencia a mudança para
uma fase mais humanista voltada para os indivíduos e suas relações. (MARRAS,
2009).
Fase Estratégica: Planejamentos como diferenciais – pós 1985. Esta fase foi
marcada pela colocação dos primeiros programas de planejamento estratégico
ligados ao planejamento estratégico central das organizações. Nesse período o
Gerente de RH – de nível tático passou a ser reconhecido por diversas organizações
como diretoria, em nível estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro
escalão. (MARRAS, 2009).
De acordo com Dutra (2002) as duas fontes geradoras de pressão para que
ocorra a transformação são: o ambiente em que a empresa se insere, devido à
globalização e turbulência crescente e mudanças nas relações comerciais; e a outra
geradora é o ambiente interno, onde as pessoas que compõem a empresa procuram
satisfazer a um novo conjunto de necessidades, como conhecimento e
desenvolvimento profissional e pessoal, e a competitividade interna.
As mudanças são cada vez mais desafiadoras por sua intensidade, efeito e
abrangência. Os velhos paradigmas estão sendo nocauteados e um novo saber
começa a ser adquirido., a relação entre o ser humano e o trabalho está sendo
alterada substancialmente, antecipando um sato quantitativo sem precedentes. A
demanda por qualidade e a necessidade de sustentat a competitividade, exige dos
gestores novas habilidades.
Dutra (2002) afirma que o maior desafio relativo à gestão de pessoas é
envolver, comprometer, atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da
empresa. Existe uma forte tendência empresarial em afinar suas práticas de acordo
com as demandas de mercado. O papel do gestor de pessoas se concentrará no
ajuste de suas estratégias à estratégia empresarial como um todo. (ULRICH, 2001).
Conforme Fleury (2002) o caminho natural para a maior produtividade e
competitividade empresarial consistem em esforços para a melhoria da qualidade de
vida do colaborador, visando aumentar sua satisfação no trabalho e elevar sua
32
motivação e comprometimento a fim de aumentar o posicionamento competitivo da
empresa.
5.1.1.1 Teorias motivacionais
A motivação humana é um tema que tem chamado a atenção dos cientistas e
estudiosos desde o início do século XX, quando surgiram as primeiras pesquisas e
estudos científicos nesta área. (MARRAS, 2009).
Observa-se uma divisão no tipo de motivação sabendo que existem diversas
as causas motivacionais do indivíduo, suas necessidades e expectativas.
A motivação é intrínseca quando está relacionada com recompensas
psicológicas: reconhecimento, respeito, status e esse tipo motivacional estão
intimamente ligados as ações individuais dos gerentes em relação aos seus
subordinados. Por outro lado denomina-se extrínseca quando as causas estão
baseadas em recompensas tangíveis: salários, benefícios, promoções, sendo que
estas causas independem da gerência, pois geralmente são determinadas pela alta
administração. (BERGAMINI, 2008).
5.1.1.1.1 Maslow: Teoria das necessidades humanas
Abraham H. Maslow foi professor de psicologia, presidente da American
Psycological Association, com a publicação de seu livro ‘motivação e personalidade’
em 1954, ficou conhecido pela sua teoria da hierarquização das necessidades
huamanas. (MARRAS, 2009).
Para Muchinsky (2004) grande parte da teoria de Maslow identifica as
necessidades, mas também explica como as necessidades se relacionam umas com
as outras. De acordo com Maslow, a motivação dos indivíduos tem como objetivo
satisfazer certas necessidades de vão desde as primárias (fisiológicas) - as mais
simples até as mais complezas ou psicológicas (autorrealização).
33
Figura 3:: Fatores motivadores, segundo Maslow
Fonte: Adaptado de Marras (2009, p. 34)
De acordo com Muchinsky (2004) a hierarquia de Maslow é composta por:
a) Necessidades Fisiológicas (biológicas ou instintivas) são as mais básicas,
são as que respondem pela manutenção da vida e conservação da espécie, como
as de alimentação, ar, água, de moradia e de sexo.
b) Necessidades
des de Segurança – incluem a isenção de ameaça, de perigo, de
privação. Este grupo de necessidades compreende o desejo do indivíduo de
proporcionar para si e para os seus um ambiente físico e emocional seguro e livre de
ameaças.
c) Necessidades Sociais - uma
ma vez que as necessidades fisiológicas e,
posteriormente, as de segurança estejam razoavelmente satisfeitas, aparecem as
sociais como dominantes na escala. São vinculadas à vontade da pessoa de ser
aceita por outras de seu convívio, bem como de desenvolver,
desenvolver, com as mesmas, um
relacionamento amistoso.
d) Necessidades de Autoestima - correspondem ao desejo da pessoa de
desenvolver uma autoimagem positiva e de receber atenção e reconhecimento dos
outros, desde que tenham sido satisfeitas as necessidades sociais,
sociai a satisfação das
necessidades
provoca,
por
sua
vez,
sentimentos
de
auto
auto-confiança,
de
reconhecimento, de prestígio, de poder e de ser útil e necessário.
34
e) Necessidades de Autorrealização - após terem sido satisfeitas as
necessidades de estima, surgem as de autorrealização, que correspondem à
categoria mais alta na escala, que se referem à realização máxima do potencial
individual e, segundo Maslow “tornar-se mais e mais o que se é, tornar-se tudo o
que se é capaz de tornar”. (MUCHINSKY, 2004, p. 368).
5.1.1.1.2 McGregor: teoria X e teoria Y
Após a ideia da existência das necessidades humanas lançadas por Maslow,
Douglas McGregor (1960) estudioso da área social complementou as afirmações
dizendo que essas necessidades encontram satisfação no próprio trabalho. A teoria
de McGregor entre outros esclarecimentos, reforça e instrumentaliza ainda mais a
maneira de ver as pessoas na sociedade industrial, não somente como membros de
grupos, mas principalmente, como indivíduos. (MARRAS, 2009).
A teoria X é praticada pelos administadores que não acreditam nas pessoas e
impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Ela pressupõe
que o ser humano tem aversão o trabalho e, assim a maioria das pessoas precisa
ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente
para se esforçar e produzir de forma eficaz e eficiente. (LABOMBE; HEILBORN,
2003).
Também na visão de Castro (2008), na teoria X, o homem naturalmente evita
o trabalho e precisa ser controlado, forçado e ameaçado para produzir de acordo
com a organização, o homem médio também prefere ser dirigido e tem poucos
ambições, ele busca apenas a segurança.
Já a teoria Y tem visão oposta – pressupõe que o ser humano aceita
responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo. Para
produzir de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função de
suas necessidades específicas, podem incluir relacionamento no trabalho,
perspectivas de valorização profissional e pessoal e o desafio de um projeto
profissional que considere interessante. (LABOMBE; HEILBORN, 2003).
35
Complementando, Castro (2008) afirma que na Teoria Y, o dispêndio de
esforço no trabalho é algo natural, o controle externo e a ameaça não são meios
adequados de se obter trabalho, o mesmo exercerá autocontrole e auto-direção, se
suas necessidades forem satisfeitas, a pessoa média busca a responsabilidade, o
empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem autodireção e autocontrole.
O interesse nos objetivos da organização por parte dos empregados é uma
função da recompensa com a própria realização pessoal. A maioria das pessoas é
capaz de um alto grau de imaginação criadora e engenhosidade. E sob boas
condições, as pessoas não somente aceitam como procuram responsabilidades.
Dessa forma, “McGregor pondera que essas duas teorias não são extremos de um
continuum, mas constituem duas configurações diferentes”, sendo difícil prever qual
a teoria mais eficaz para administrar, já que as condições particulares de cada caso
devem ser levadas em conta. (CASTRO, 2008, p. 142).
5.1.1.1.3 Herzberg: Teoria dos dois fatores
O professor Frederick Herzberg (1959) no seu livro ‘Motivação para o
trabalho’, foi o estudioso que mais ressaltou a importância da motivação no trabalho.
Em seus estudos afirmou que o maior fator motivacional para o homem encontra-se
no interior do seu próprio trabalho, verificou e evidenciou que a presença de dois
fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo, são os Fatores
Higiênicos e os Motivacionais. (FLEURY, 2002).
Marras (2009) cita a chamada “Teoria dos dois fatores”, em que no campo
motivacional existem dois tipos de fatores: os que causam, predominantemente,
satisfação; e os que causam predominantemente, insatisfação.
a) Fatores higiênicos - o ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação
com o prórprio ambiente, mas não motivação para o trabalho. Os fatores higiênciso
criam clima psicológico e material saudável e influenciam a satisfação com as
condições dentro das quais o trabalho é realizado. (MAXIMIANO, 2006).
36
b) Fatores motivacionais: as condições ambientais não são suficientes para
induzir o estado de motivação para o trabalho. Para que haja motivação, de acordo
com Herzberg, é preciso que a pessoa esteja sintonizada com seu trraalho, que veja
nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões.
(MAXIMIANO, 2006).
Os primeiros fatores, segundo Herzberg, causam satisfação ou motivação,
mas sua falta não necessariamente causa insatisfação ou desmotivação: apenas há
nenhuma satisfação presente (figura 4).
Vergara (2000) e Marras (2009) afirmam que os fatores motivacionais são
intrínsecos, se referem aos sentimentos de autorrealização e reconhecimento. Se
presentes causam satisfação, se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não
chegam a causar insatisfação.
Fatores
Determinantes
motivadores
Realização
O término com sucesso de um trabalho ou tarefa, os
resultados do próprio trabalho
Reconhecimento
O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por
pela realização
um trabalho bem feito ou um resultado conseguido.
O trabalho em si
Tarefas
consideradas
agradáveis
e
que
provocam
satisfação.
Responsabilidade
Proveniente da realização do próprio trabalho ou do
trabalho de outros.
Desenvolvimento
Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou
pessoal
mesmo de posição social.
Possibilidade
crescimento
de Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em
termos de cargo ou responsabilidade.
Figura 4: Fatores motivadores, segundo Herzberg
Fonte: Adaptado de Marras (2009, p. 36)
Na figura 5 a seguir, evidenciam-se os fatores higiênicos, que segundo
Marras (2009) são aqueles que não motivam. Sua presença não necessariamente
causa satisfação no trabalho, enquanto sua ausência causa insatisfação. Este autor
37
cita o exemplo: “o fato de existir uma boa supervisão não é necessariamente um
fator motivador. Contudo, uma má supervisão ou falta dela pode criar insatisfação no
ambiente de trabalho”.
Vergara (2000) afirma que se presentes os fatores higiênicos deixam de
causar insatisfação às pessoas, mas não chegam a causar satisfação.
Fatores higiênios
Supervisão
Determinantes
A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar
responsabiliades aos subordinados.
Políticas
Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças
empresariais
da companhia.
Condições
Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e
ambientais
os grupos de trabalho.
Relações
Transações pessoas e de trabalho com os pares, os
interpessoais
subordinados e os superiores.
Status
Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos
demais.
Remuneração
O valor da contrapartida da prestação de serviço.
Vida pessoal
Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.
Figura 5: Fatores higiênicos, segundo Herzberg
Fonte: Adaptado de Marras (2009, p. 36)
5.1.1.1.4 Skinner: teoria do reforço
Skinner: teoria do reforço
B. F. Skiner cientista comportamental no campo da psicologia em Harward.
Esse autor emitiu o conceito do reforço no comportamento, isto é, o trabalhador que
experimenta o sucesso após assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na
espera de um novo sucesso, assim, um comportamento recompensado tende a ser
repetido. (MARRAS, 2009).
38
No reforço positivo, uma resposta leva à apresentação de um estímulo de
recompensa. No reforço negativo, a resposta leva à remoção de um estímulo
aversivo. Os dois tipos de reforço envolvem consequências favoráveis e ambos têm
o mesmo efeito sobre o comportamento do ser vivo de emitir resposta reforçada e
fortalecida. (WEITEN, 2008).
Conforme Santos, Franco e Miguel (2003) o ambiente organizacional deve
fornecer ao indivíduo a informação para que ele saiba o que fazer no trabalho (fazer
comentários e coletar informações), além dos recursos (formulários, equipamentos)
e incentivos necessários (feedback, remuneração) para que tais comportamentos
esperados ocorram.
Quando comportamentos relevantes ao desempenho de determinada tarefa
não ocorrem, Miguel (2000) refere ao conceito de motivação, ou falta de motivação.
Para desempenhar tarefas, o indivíduo deve ter um conhecimento mínimo do
que deve fazer, ser capaz de realizar a tarefa requerida (capacidade de responder),
além de ser sensível às conseqüências ou incentivos disponíveis na organização.
Estas são as características individuais que podem ser avaliadas durante o processo
de seleção para que se escolha o candidato com uma menor necessidade de
treinamento.
As principais variáveis responsáveis pelo desempenho individual dos
funcionários estão no ambiente que os cercam. Desempenhos individuais são em
grande parte determinados pela forma como o ambiente organizacional é
gerenciado. Antes de se voltar para variáveis internas ao indivíduo, é preciso levar
em conta as variáveis externas ou estímulos ambientais que podem contribuir para a
manutenção do comportamento no ambiente organizacional. (SANTOS; FRANCO;
MIGUEL, 2003).
39
5.1.1.1.5 Vromm: teoria da expectativa
Victor Vromm psicólogo americano, professore de universidades americanas,
desenvolveu o modelo comportamental. A linha central do trabalho de Vroom
baseia-se a reflexão de que o comportamento humano é sempre orientado para
resultados (baseado no modelo matemático) – as pessoas fazem coisas esperando
sempre outras em troca. (MARRAS, 2009).
A teoria da expectativa sustenta que o indivíduo motiva-se mais facilmente
quando acredita na “recompensa decorrente do esforço”. (VERGARA, 1999, p. 46).
Sendo assim, a ação da motivação de uma pessoa está em saber que esta
ação levará a um resultado e que se este resultado é a recompensa que se espera
obter, por este motivo a teoria se chama expectativa porque está associada à uma
expectativa de recompensa.
Na visão de Fiorelli (2004, p. 131) a teoria da expectativa pode ser associada
à hierarquia das necessidades de Maslow: “o indivíduo move-se em direção a níveis
cada vez mais superiores de realização, contudo, estacionará no limite ditado por
sua expectativa de sucesso”.
A satisfação no trabalho é resultado de uma comparação entre a
recompensa obtida e a esperada. Quanto maior for a diferença entre esses
dois valores, tanto mais elevado será o grau de satisfação ou insatisfação,
conforme o obtido seja maior ou menor que o esperado. (SOTO, 2002, p.
131).
A probabilidade de êxito também associa ao valor percebido da recompensa
(indivíduo aposta mais quando percebe um ganho maior), portanto, existe uma
combinação entre percepção da pessoa e conteúdos relacionados com suas
experiências anteriores.
De acordo com Tadeucci (2007) a teoria dseenvolvida por Vroom sobre
motivação, tenta explicar as atitudes e comportamentos no local de trabalho. Os três
principais conceitos são: os de valência, instrumentalidade e expectativa.
Valência refe-se à satisfação antecipada, valor representa a satisfação efetiva
que se experimenta por alcançar os resultados desejados, ou seja, valor do
resultado final ou objetivo final. Instrumentalidade ou expectativa de desempenhoresultado é a relação entre executar uma ação e experimentar um resultado, ou
40
melhor, é o quanto as pessoas acreditam que o seu desempenho resultará em
recompensas. (DAVIS; NEWSTROM, 1988; SOTO, 2002).
As expectativas são convicções relativas do vínculo entre fazer um esforço e
realmente desempenhá-lo bem. Todas as vezes que um indivíduo escolhe entre
alternativas que envolvem resultados incertos, apesar da incerteza terá uma
alternativa de sua preferência, segundo a qual ele acredita que o resultado seja
provável. (TADEUCCI, 2009).
Soto (2002) afirma que a expectativa é a probabilidade de que o
comportamento de esforço conduzirá ao resultado intermediário, que atrai o
resultado final.
Para Fiorelli (2004), as expectativas sofrem influência da percepção de risco
ou sofrimento – não importa se real ou imaginária, originada de experiências
anteriores, crenças inadequadas, esquemas rígidos de pensamento, relatos de
pessoas significativas e informações colhidas por meio da mídia. Outro elemento
que se deve considerar é a probabiliade de êxito percebida pelo indivíduo, é como
se ocorresse um jogo inconsciente.
Os administradores sabem que as equipes de trabalho que possuem metas
de desemepnho, efetivamente, atuam melhor e acabam por atingi-las. A prática
demonstra que a motivação aumenta com a dificuldade da meta, até um
determinado limite, a partir do qual ocorre a desistência.
As metas de desempenho são um artifício simples e inteligente de criar
expectativas. Sem elas, as pessoas encontram-se desprovidas de referências –
trabalham sem ter informação a respeito do resultado daquilo que realizam. Metas
lhes permitem criar expectativas de desempenho a atingir. (FIORELLI, 2004).
5.1.2 Processos da Gestão de pessoas
A Gestão de pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração
eficaz das pessoas (empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer
denominação utilizada) para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os
nomes – departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos,
41
desenvolvimento de talentos, capital humano ou intelectual – são utilizados para
descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gestão das
pessoas. (CHIAVENATO, 2004).
O contexto de Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As
pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos
pessoais e individuais, assim como as organizações dependem direta e
irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, competir
nos mercados, atender seus clientes e atingir seus objetivos gerais e estratégicos.
Conforme Chiavenato (2004) a moderna gestão de pessoas consiste em
várias atividades integradas, denominadas políticas e práticas, como descrição de
cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das
pessoas, avaliação do desempenho, remuyneração, treinamento e desenvolvimento,
relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, etc.
Os seis processos básicos da gestão de pessoas são os seguintes:
GESTÃO DE PESSOAS
Processos de
agregar
pessoas
Processos
de aplicar
pessoas
Processos de
recompensar
pessoas
Processos
Processos
de
de manter
desenvolver
pessoas
Processos de
monitorar
pessoas
pessoas
• Recrutamento
• Seleção
• Modelagem
do trabalho
• Avaliação de
desempenho
• Remuneração
• Benefícios
• Incentivos
• Treinamento
• Desenvolvimento
• Aprendizagem
• Higiene
e
segurança
• Qualidade de
vida
• Relações
sindicatos
• Banco
de
dados
• Sistemas de
informações
gerenciais
Figura 6: Os seis processos de gestão de pessoas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 14)
42
5.1.2.1 Processos de agregar pessoas
São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Também
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção (R&S) de pessoas. (CHIAVENATO, 2004).
Mazon e Trevisan (2000, p. 83-84) definem recrutamento da seguinte
maneira:
“É um processo organizacional que "convida" pessoas que se encontram no
mercado de mão-de-obra para participarem de um processo de seleção da
empresa, tendo como finalidade atrair um número satisfatório, e adequado à
organização, de profissionais necessários para uma futura ocupação de um
cargo/função na empresa. Este processo deve sempre estar atento ao
tempo despendido para esta ação, aos custos e à otimização para a fase
posterior que é a seleção.
Na área organizacional, a importância de um processo de R&S bem
elaborado é evidente. Uma força de trabalho bem selecionada contribui de maneira
decisiva para o sucesso de uma organização. As empresas estão sendo cada vez
mais cobradas em diversos aspectos, seja por melhores resultados, por produtos
com maior qualidade, inovações surpreendentes, atendimento eficaz ao cliente,
respeito aos prazos pactuados ou por melhores preços. (GOMES; STEFANO, 2008.
Conforme Limongi-França e Arellano (2002) R&S são processos que fazem
parte da rotina de preenchimento de vagas disponíveis, da rotina de admissão de
pessoal, podendo utilizar-se de grande quantidade de instrumentos comprovados
cientificamente que proporcionam melhor qualidade e maior precisão a esses
processos.
O recrutamento inadequado pode acarretar custos adicionais para a empresa,
sendo muito importante e não podendo ser atividade isolada da estratégia
organizacional. Pois é exatamente no recrutamento adequado que as organizações
têm a possibilidade de localizar pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se às
mudanças constantes.
Já a seleção tem a finalidade de escolher dentre os candidatos recrutados, os
mais aptos para a execução de um determinado trabalho e colocá-los em um
processo de classificação. Dessa forma, a seleção tem o propósito de eliminar os
inaptos e o de classificar os capazes. Assim sendo, a seleção é um processo de
43
comparação entre os requisitos do cargo e o perfil das características dos
candidatos recrutados.
5.1.2.1.1 Recrutamento de pessoal
Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de
Administração de Recursos Humanos (ARH) que tem por finalidade “a captação de
recursos humanos internos e externamente à organização, objetivando municiar o
subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da
empresa”. (MARRAS, 2009, p. 69).
Recrutamento é um processo de procurar empregados. Essa procura se inicia
com uma necessidade interna da organização, concernente à contratação de
profissionais. Essa necessidade é originada por diversos motivos, expressa pelo
requisitante da área, através da requisição de pessoal (RP).
O recrutamento ou a procura de empregados se faz com base nas RP
emitidas pelos supervisores e no mercado de trabalho (MT), no qual de um lado
competem os empregadores e de outro os próprios profissionais. Os empregadores
competem em termos de salários, condições de trabalho e benefícios oferecidos; já
os candidatos competem em termos de qualificação pessoal, que inclui habilidade,
conhecimento, experiência e personalidade. (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO,
2002).
Dessa forma, o recrutamento é influenciado diretamente pelo MT. Em tempos
de recessão e crise econômica, o mercado recebe maior oferta de mão-de-obra que
de postos de trabalho, já em período de crescimento econômica, torna-se acirrada a
disputa dos empregadores pelos candidatos.
Lacombe e Heilborn (2003) afirmam que só é possível recrutar a pessoa certa
se
souber
antecipadamente
o
perfil
desejado
para
essa
pessoa,
suas
características pessoais e profissionais. Só é possível ter êxito no processo de
recrutamento se tiver um perfil bem definido. Para definição correta do perfil é
preciso saber o que se espera do candidato, o que ele vai fazer.
44
Para se chegar ao perfil ideal é preciso conhecer a cultura da empresa, seus
valores e sua ética. O candidato pode ser ótimo, mas, se não tiver o perfil
condizente com os valores e as expectativas da empresa, provavelmente não
conseguirá se adaptar à organização.
Ao solicitar o preenchimento de uma vaga, o solicitante deve indicar no
formulário de RP os requisitos exigidos, incluindo a descrição da função e a
definição do perfil desejado do candidato.
Os pré-requisitos indispensáveis e os desejáveis constantes na RP são:
formação profissional, tipo de experiência, características de personalidade,
conhecimentos e qualidade que o candidato deve possuir. (LACOMBE; HEILBORN,
2003).
Tipos de fontes de recrutamento
Funcionários da própria empresa
Banco de dados interno
Indicações
Cartazes (internos e externos)
Entidades (sindicatos, associações, etc.)
Escolas, cursos, universidades, etc.
Outras empresas (fornecedores, clientes, etc.)
Consultorias de ouplacement1 ou replacement2
Agências de emprego
Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão, etc.)
Consultorias
Headhunters3
Figura 7: Fontes de recrutamento
Fonte: Adaptado de Marras, 2005.
1
Técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua
reinserção profissional.
2
Técnica de gestão de recursos humanos que visa buscar oportunidades de mercado para
profissionais, intermediando entre candidato e o mercado de trabalho.
3
Caça-talentos: pessoa ou um grupo de pessoas ou empresas especializadas na procura de
profissionais talentosos
45
O recrutamento pode ser feito de duas formas básicas: “a) atraindo-se
pessoas já contratadas pela empresa, mas que trabalham em outros cargos; b)
buscando-se candidatos que não têm vínculo direto com a empresa no mercado de
trabalho”. (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 64).
Recrutamento interno é aquele que privilegia as próprias pessoas da
empresa, ou seja, é a divulgação das necessidades (vagas disponíveis) informada
por meio de comunicação – memorandos ou cartazes -, em todos os quadros de
aviso da empresa, intranet, com as características exigidas pelo cargo, solicitando
aos interessados que compareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se à
posição oferecida ou enviem seus dados para análise ou a façam pelo computador.
Um bom desempenho de recrutamento e seleção tem como vantagens a
adequação potencial e a maior facilidade de negociação de metas de
desempenho. Devem ser observados, entretanto, cuidados como a
supervalorização da cultura interna, e a preferência pelo recrutamento
interno deve ser consolidada na política de RH das empresas. (LIMONGIFRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 71).
A prática de recrutamento interno deve estar sustentada em procedimentos e
políticas organizadas de forma transparente e ter a sua divulgação garantida em
todos os níveis da estrutura organizacional. (MARRAS, 2009).
Limongi-França e Arellano (2002) complementam que ao adotar essa técnica,
alguns cuidados de gerenciamento de expectativas devem ser tomados. Há
empresas que alegam que isso gera competição interna, descontentamento e
frustração para aqueles que foram preteridos no processo. Por outro lado, o
recrutamento
interno
estimula
o
desenvolvimento
profissional
e
oferecer
perspectivas de crescimento na carreira aos funcionários da empresa.
De qualquer forma, o recrutamento deve ter normas bem definidas,
transparentes e conhecidas por todos para minimizar eventuais problemas.
Recrutamento externo é a busca de candidatos no MT ou em fontes
específicas para o preenchimento do cargo. A opção pelo recrutamento externo
deve preferencialmente, ser feita após avaliação da alocação de pessoas que já
estejam empregadas na empresa. Para Limongi-França e Arellano (2002, p. 65)
“esse critério gera expectativas positivas de carreira, além do sentido de justiça pelo
oferecimento de oportunidades aos funcionários já comprometidos e fiéis aos
objetivos da empresa”.
46
O recrutamento externo traz pessoas com novas experiências, conhecimentos
e percepções que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa
e para sensibilizar a administração para o ambiente externo e mercado.
(LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Na visão de Marras (2005) todo recrutamento externo tem seu início a partir
da tomada de decisão com relação a duas variáveis (tempo e custo) que definem
para o gestor de R&S qual o melhor caminho a ser seguido na escolha das fontes
utilizadas na prospecção de candidatos.
A variável tempo determina a exigência temporal que está contida na
solicitação feita pela área solicitante da vaga, ao mesmo tempo em que indica, pelo
mesmo parâmetro temporal (por ex. urgência na contratação), a fonte de
recrutamento mais adequada. Já a variável custo é a que representa a
disponibilidade financeira que se dispõe para iniciar um processo de R&S, ao
mesmo tempo em que possibilita identificar as fontes de recrutamento pela
diferenciação de custo que as diversas fontes exigem. (MARRAS, 2005).
Limgoni-França e Arellano (2002) afirmam que os custos diretos do
recrutamento externo são maiores que os do externo e que apesar de acarretar
custos menores, porém, o recrutamento interno gera custos indiretos ao
remanejamento e cargos e ao processo seletivo em si.
O recrutamento misto é uma solução eclética, em face das vantagens e
desvantagens dos recrutamentos externos e internos, é a preferência da maioria das
empresas, pois permite abordar fontes internas e externas, obtendo maior
probabilidade de sucesso nas etapas de seleção. Chiavenato (2002) afirma que
dificilmente é realizado apenas o recrutamento externo ou interno; ambos se
complementam e se completam.
O recrutamento misto é a conseqüência de um recrutamento interno, que
provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se
fazer um recrutamento externo. Quando se faz recrutamento interno, em algum
ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do
recrutamento externo, a menos que seja cancelada. (CHIAVENATO, 1997).
Desse modo, o recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de
sistema, as quais são: a) inicialmente recrutamento externo, seguido de
recrutamento interno, caso o primeiro não apresente os resultados desejáveis; b)
47
recrutamento interno primeiramente, seguido de recrutamento externo, onde a
empresa dá prioridade aos seus empregados na disputa de oportunidades, de forma
que, quando não apresenta resultados desejáveis, esta recorre ao recrutamento
externo; c) recrutamento externo e interno concomitantemente, caso em que a
empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga, e assim não
descapitaliza seus recursos humanos, ao mesmo tempo que cria condições de sadia
competição profissional. As empresas têm preferido esta forma de recrutamento em
face às vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma vez
que aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos
(CHIAVENATO, 2004).
Gontijo (2005) citado por Chiavaro, Reichert e Cunha (2008) complementa que
além destes meios habituais de recrutamento, hoje, existe a terceirização deste
serviço - agências de recrutamento e seleção – e o universo virtual, amparado pelo
aumento dos sites de recrutamento via internet (headhunters) e conseqüente
proliferação de novas oportunidades de negócio para inúmeras organizações,
entidades e parceiros. Embora haja opiniões divergentes e muitas empresas
permaneçam utilizando as formas tradicionais, há indicativos que apontam a
chegada da supremacia da terceirização e, principalmente, dos recursos on-line,
pela agilização do processo e baixo custo às organizações.
5.1.2.1.2 Seleção de pessoal
O objetivo da seleção é admitir as pessoas certas. No entanto, gasta-se mais
tempo e dinheiro para consertar problemas causados por pessoas inadequadas do
que com uma boa seleção.
Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e através de
pessoas, por isso a importância do cuidado com a condução do processo de
seleção. O objetivo maior da seleção é contratar os melhores dentre os candidatos,
um processo pelo qual se faz a escolha dos candidatos que possuam o perfil
necessário para ocupar o cargo. (GUIMARÃES; ARIEIRA, 2005).
48
Conforme Silva (2005, p. 103): “a seleção é a porta de entrada na empresa, é
onde tudo começa. Daí o esmero na busca pelo colaborador que irá contribuir para o
crescimento e desenvolvimento da organização”. Desse modo, o mais importante
para se obter ganhos neste processo é planejar, especificando qual é a vaga, qual o
perfil necessário, qual o trabalho a ser feito, que tipo de experiência é necessária,
com quem o funcionário vai se relacionar, quem serão seus clientes internos e
externos e que tipo de valores o funcionário deve possuir.
O êxito de uma empresa depende da competência e da motivação de seus
funcionários, de quem é admitido e de quem é demitido, ou seja, de manter na
empresa a equipe adequada para produzir com eficiência e eficácia. Portanto, um
dos aspectos mais importante para se obter resultados positivos é admitir as
pessoas certas.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p.243):
A empresa tem de possuir eficientes mecanismos de seleção para evitara
contratação de incompetentes, que têm baixa produlão em termos de
quantidade e qualidade e são quase sempre incapazes de se colocar a
favor da empresa.
A competência deve ser avaliada em função da posição ocupada, mas há
aquelas pessoas incompetentes que querem assumir o que não tem capacidade de
exercer e que almejam cargos acima de suas possibilidades, sempre colocando a
culpa pelos fracassos nas empresas e empregadores.
Na área organizacional, seleção é um processo pelo qual escolhe-se os que
têm as melhores aptidões ou capacidades em um grupo com características
semelhantes. A seleção é um processo que inicia, na verdade, no recrutamento. O
recrutamento é uma responsabilidade da área de Recursos Humanos, tal como a
seleção, que objetiva pesquisar dentro e fora da empresa candidatos potencialmente
capacitados para preencher os cargos disponíveis em determinada organização
(CARVALHO, 1997 apud PEREIRA; PRIMI; COBÊRO, 2003). Uma força de trabalho
bem recrutada contribui de maneira decisiva para que a empresa não despenda
tempo nem dinheiro na seleção.
Conforme Gil (2001) as pessoas constituem o valor mais importante que as
empresas dispõem, portanto, devem ser recrutadas e selecionadas com a maior
competência possível, uma vez que as falhas neste processo podem comprometer
49
outras ações de gestão a serem desenvolvidas posteriormente, as quais também
envolvem a sobrevivência do negócio.
Barbosa (2005) destaca que se não for bem conduzido este processo, existe
um aumento significativo em falhas na escolha do candidato mais adequado a cada
cargo, gerando dificuldades desde o período de experiência até a prematura
demissão do funcionário. Sendo assim, percebe-se como fundamental que os
objetivos do recrutamento e seleção possam estar alinhados às políticas e práticas
que identifiquem o modelo de gestão da organização a que se refere, levando em
consideração os aspectos que revelam sua cultura, missão, visão e valores.
Técnicas de seleção de pessoal
O ponto de partida para o processo de seleção é a obtenção de informações
sobre o cargo que se pretende preencher. Estas informações servem para que o
órgão de seleção tenha condições de convertê-las para sua linguagem de trabalho,
e são transformadas em uma ficha profissiográfica, onde estão incluídos os atributos
psicológicos e físicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante no cargo
considerado. Com esta ficha, é possível se estabelecer as técnicas de seleção mais
adequadas para cada caso. (CHIAVENATO, 1997).
A análise de currículos, entrevistas e verificações de conhecimentos podem
oferecer contribuições importantes para um processo de seleção de pessoal. Mas a
utilização de técnicas que possibilitem a observação direta de desempenhos parece
ser muito mais efetiva na identificação das variáveis responsáveis pela manutenção
do comportamento. Alguns jogos e técnicas de dinâmica de grupo que já são usados
por profissionais da área organizacional podem servir como um ponto de partida
para analistas de comportamento que desejam observar, e possivelmente analisar,
comportamentos em situações de trabalho. (SANTOS; FRANCO; MIGUEL, 2003).
Na visão de Mazon e Trevisan (2000) em um contexto geral, o processo de
seleção pode ser esquematizado da seguinte forma: análise curricular, testes,
entrevista, e verificação de referências.
Robbins (2006) complementa que formulários de admissão, entrevistas,
testes para emprego, verificações de históricos e cartas pessoais de recomendação
são instrumentos com os quais se obtém informações sobre um candidato a
emprego, e que podem ajudar a organização a determinar se o individuo possui as
50
habilidades, os conhecimentos e as capacidades apropriadas para o trabalho em
questão.
Análise curricular
A análise do currículo do candidato corresponde a uma das primeiras fases
do processo de seleção, e visa fazer uma pré-seleção dos candidatos, eliminando os
que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização. Depois de feita uma
pré-seleção, faz-se uma análise cuidadosa do currículo de cada candidato para que
as próximas fases sejam direcionadas sobre os conhecimentos, habilidades e
atitudes de cada um. (MAZON; TREVIZAN, 2006).
Testes de seleção
A seleção é um processo pelo qual se escolhem, dentre um grupo
homogêneo, os candidatos com as melhores aptidões e capacidades para
determinada posição na empresa.
As empresas vêem o processo de seleção muito mais do que uma simples
contratação, mas como peça-chave para o sucesso do negócio. para a
empresa, conhecer a adequação de um teste para seleção de pessoal é
fundamental para uma contratação correta, evitando dispêndio de dinheiro e
de tempo numa escolha inadequada. Outro ponto refere-se aos problemas
éticos que a má utilização do teste pode causar, como, por exemplo,
transformar-se em ferramenta de exclusão e discriminação. (PEREIRA,
PRIMI; COBÊRO, 2003, p. 84).
Marras (2005) afirma que existe uma grande variedade de testes utilizados
pelos selecionadores, como instrumentos acessórios à entrevista de seleção. É
decisão do entrevistador realizar ou não certos testes no candidato e a princípio,
essa decisão está relacionada com o tipo de entrevista executado, o tipo de dúvidas
encontradas durante a entrevista e a metodologia do entrevistador.
Os testes são considerados como uma das mais importantes fases do
processo de seleção, já que eles definem quem serão os poucos candidatos que
irão para a fase final da seleção, que é a entrevista. Os tipos de testes utilizados
podem ser: conhecimentos gerais e específicos; de idiomas; grafológicos; testes de
habilidades mentais; prova de trabalho; teste de honestidade e integridade; e
dinâmica de grupo. (MAZON; TREVISAN, 2000).
Quanto à finalidade, Marras (2005) cita quatro tipos de testes que podem ser
adotados nas empresas durante os processos seletivos, os quais, teste prático, teste
situacional, teste psicológico de aptidão e/ou de personalidade, e o teste grafológico.
51
Limongi-França e Arellano (2002) cita as técnicas vivenciais como técnicas
de seleção, que são técnicas que exigem respostas a situações de forma que os
candidatos interajam e participem ativamente delas. Essas técnicas necessitam de
estruturação anterior e devem ser aplicados por profissionais qualificados, capazes
de controlar a situação e evitar conflitos ou descontrole emocional de algum
participante. Esses autores as classificam como provas situacionais, dinâmica de
grupo e psicodrama.
Dinâmica de grupo tem a intenção ao aplicar é a agilizar o processo de
escolha de um candidato para alguma vaga. A eficiência desse método consiste em
colocar o candidato em situação de grupo, para que se envolva em diversas tarefas,
podendo desempenhar um papel de forma autêntica. Visa direcionar esforços para
aperfeiçoar os participantes em ações eficazes. (ANDRADE, 2005).
Limongi-França e Arellano (2002, p. 70) afirmam que:
A dinâmica de grupo envolve jogos de grupo com situações estruturadas,
relativas ou não ao cargo, nas quais os integrantes interagem. É uma
técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento,
integração social, liderança, etc.
Para Marras (2005) na técnica de dinâmica de grupo num processo seletivo,
os candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de um profissional
especializado e alguns assistentes, serão submetidas a um exercício ou teste
situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um
perfil esperado.
Entrevista de seleção
Marras (2005) afirma que a entrevista de seleção objetiva detectar dados e
informações dos candidatos a emprego subsidiando a avaliação do processo
seletivo.
A entrevista de seleção é descrita como um evento no qual indivíduos buscam
controlar impressões que outros formam a seu respeito no que tange a
comportamentos, crenças e atributos pessoais. (PASSUELLO; OSTERMANN,
2007).
Marras (2005) descreve a entrevista de seleção quanto à sua metodologia em
estruturada e semiestruturada.
52
Entende-se por entrevista estruturada aquela cujo processo é baseado num
método previamente planejado do que e como fazer ao longo de todo o tempo da
entrevista, sendo que este método prevê todas as questões básicas que deverão ser
colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática. É vantajosa porque
possibilita melhor a comparação de resultados dos diversos candidatos, tornando
mais fácil comparar resultados entre os diversos candidatos. (MARRAS, 2005).
Já a entrevista semiestruturada não segue padrão pré-determinado ou não se
prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais. Apenas registra fatos
e informações decorrentes do encontro. A principal vantagem desse método é
aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato,
quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises,
sem se preocupar em ter de seguir padrões. (MARRAS, 2005).
Após concluídos todos os passos anteriores do processo seletivo, chega o
momento de realizar como subsídio na montagem do laudo final, uma pesquisa de
informações históricas do candidato, objetivando confirmar e esclarecer dados
recebidos durante a entrevista. Essas informações englobam pesquisas em cartório,
Serviço de proteção do crédito (SPC), empresas anteriores, onde o candidato tenha
trabalhado, etc. e finalmente, somando-se essas informações às anteriores, o
entrevistador deverá realizar uma análise global do perfil do candidato em seleção,
comparando-os um a um com o perfil e as características exigidas pelo cargo,
classificando-os hierarquicamente pela maior ou menor aproximação ao perfil ideal.
(MARRAS, 2009).
Laudo final é a síntese de todo o processo seletivo. No laudo, o ‘cliente’ da
área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos
finalistas e o respectivo posicionamento no processo, em decorrência das avaliações
realizadas. (MARRAS, 2005).
O selecionador não pode impor ao requisitante a aceitação dos candidatos
aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço
especializado, aplicas as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que
julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os
candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante, assim, a seleção é
responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função de staff (prestação de
serviço pelo órgão especializado. (CHIAVENATO, 2004).
53
O exame médico é obrigatório por lei antes da admissão. Por ser caro, e pelo
fato de raramente encontrar problemas que impeçam o aproveitamento do
candidato, esse exame costuma ser feito após as demais etapas. (LACOMBE;
HEILBORN, 2003).
Terminado o processo de seleção, é processada a admissão, que começa
com a comunicação do resultado ao candidato e o pedido de apresentação dos
documentos exigidos pela empresa e pela legislação. (LACOMBE; HEILBORN,
2003).
O setor de RH deve-se atentar sempre que no momento em que a vaga é
prenchida, ou seja, quando o novo funcionário começar a trabalhar, deve dar uma
satisfação aos que participaram do processo de seleção e não foram aproveitados.
Alguns poderão sê-lo no futuro e, independente desse fato, a comunicação é
importante pelo respeito que se deve às pessoas e pela contribuição que isso traz à
imagem da empresa, bem como pela predisposição favorável que acarreta junto ao
candidato em relação à empresa, tendo em vista a possibilidade de aproveitamento
futuro.
5.1.2.2 Processos de aplicar pessoas
São processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Inclui desenho
organizacional e desenho de cargo, análise e descrição de cargos, orientação das
pessoas e avaliação do desempenho. (CHIAVENATO, 2004).
Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação das
pessoas, modelagem de cargos e avaliação de desempenho. A orientação das
pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da
organização e envolve o entendimento e ajustamento da cultura organizacional.
Onde cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende como um
conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores,
atitudes e expectativas compartilhadas por todos membros da organização. No
54
entanto alguns aspectos da cultura são formais e abertos, enquanto outros são
informais e ocultos. (CHIAVENATO, 2008).
Após a admissão, é dado início à integração do novo colaborador, trazendo
por vezes a necessidade de ações. Estas são feitas através dos salários, benefícios
e serviços sociais e eventuais treinamentos que possam ser requeridos.
A integração é um processo de introdução e aculturamento do novo
funcionário
às
práticas
e
filosofias
predominantes
na
organização
e,
simultaneamente, de desprendimento de hábitos indesejados que devem ser
eliminados do comportamento do recém-admitido. É a maneira pela qual a
instituição recebe os novos membros e os insere em seu sistema, para que possam
comportar-se de forma condizente às expectativas da empresa.
A integração consiste em informar ao novo empregado os objetivos,
políticas, benefícios, normas, práticas e horário de trabalho da empresa,
bem como quem é quem na empresa, como funcionam os serviços de
apoio, o que é permitido e o que não o é, que atitudes e comportamentos se
esperam dele, em ter outras informações. Algumas empresas proporcionam
extenso treinamento de integração. Em outras, a integração pode resumirse a uma conversa de alguns minutos na unidade de registro e cadastro de
pessoal ou na unidade de recrutamento e seleção. (LACOMBE; HEILBORN,
2003, p. 262).
É de suma importância que as empresas desenvolvam sua missão, visão, os
objetivos adequados à sua cultura, pois em alguns casos de empresas observa-se
um paradoxo quanto à distância entre o planejamento estratégico e as ações dos
colaboradores não estão atrelados com sua cultura. Em muitos casos de empresa é
comum se trabalhar constantemente o clima organizacional, para atingir os
resultados. E ainda programas de socialização, como assuntos organizacionais,
benefícios oferecidos, relacionamento e deveres do novo participante e programas
de integração.
Estrutura organizacional ou desenho organizacional é entendido como o
conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o
desenho orgânico da empresa. De acordo com Marras (2009, p. 41) a estrutura de
uma empresa é demonstrada em organogramas, funcionogramas e fluxogramas de
atividades. E toda organização é reconhecida pela sua estrutura que representa: “a)
a medida exata daquilo que a sua direção idealiza como caminho para atingir os
objetivos; b) a maneira como valoriza e distribui os seus módulos operativos dentro
do contexto empresarial”.
55
A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional, no qual
está contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização.
Cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que
são englobadas em um todo unificado e que figura em uma posição formal do
organograma. O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo dos
métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. (CHIAVENATO, 2004).
A nova abordagem de desenho de cargos sugere que ser reúnam cinco
dimensões:
variedade,
identidade,
significado,
autonomia
e
retroação.
(CHIAVENATO, 1994 apud LASELVA; MOURA JR; REIS, 2004).
Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração
do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de
cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar
quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de
avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com
certos padrões objetivos. (CHIAVENTO, 2004).
Para Chiavenato (2008) a administração é o ponto chave de todo sistema de
avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o
passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o
potencial humano da organização. A avaliação do desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das tarefas que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para
administrar suas operações com excelência. A avaliação pode ser feita pela própria
pessoa (auto-avaliação) pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de
trabalho, pelos parceiros ao redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela
comissão de avaliação.
Os métodos tradicionais de avaliação são as escalas gráficas, a escolha
forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e as listagens de verificação.
Todos esses métodos padecem de críticas severas. Os métodos modernos se
situam ao redor da administração participativa por objetivos (APPO). A avaliação do
desempenho tem várias aplicações em todos os processos de gestão de pessoas.
(CHIAVENATO, 2004).
56
5.1.2.3 Processos de recompensar pessoas
São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e
benefícios e serviços sociais. (CHIAVENATO, 2004).
Dutra (2002) afirma que a organização tem várias formas de concretizar a
recompensa, desde o reconhecimento formal por um prêmio, até um amento salarial
ou uma promoção para posições organizacionais com desafios maiores.
Atualmente, as expectativas das empresas em relação às pessoas é de uma
postura autônoma e empreendedora, em que a pessoa deve ter iniciativa para
antecipar e solucionar problemas, e estar preparada para o amanhã.
As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes
de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os
funcionários. Por um lado, as recompensas visam incentivar as
contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização.
(CHIAVENATO, 2004, 253).
Várias organizações estão utilizando sistemas de remuneração voltados para
o desempenho e abandonando, pelo menos em parte, os tradicionais métodos de
remuneração. Os novos modelos incluem planos de remuneração variável por meio
do alcance de metas e objetivos que deverão ser alcançados pelas pessoas, pelas
equipes e pela empresa como um todo. A remuneração variável é de caráter seletivo
e depende dos resultados alcançados. Este variável é uma parte integrante da
remuneração total que periodicamente de acordo com as políticas da empresa, é
creditada a favor do colaborador. (CHIAVENTO, 2008).
A participação nos lucros e resultados (PLR) é um sistema pelo qual uma
organização distribuiu anualmente entre seus funcionários uma certa proporção de
seus lucros. Trata-se de uma forma de remuneração variável.
A gestão da remuneração sempre foi considerada aspecto crítico para as
organizações. Embora todas tenham como objetivo reconhecer a contribuição, o
‘valor agregado’ pelas pessoas, a dificuldade se encontra justamente em estabelecer
uma medida capaz de ‘capturar’ esse valor agregado. (HIPÓLITO, 2002)
Hipólito (2002a) salienta que o método que não atende às atuais
necessidades das organizações e, ao focalizar os cargos e não as pessoas que os
57
ocupam, deixa de reconhecer os talentos, aqueles que realmente se destacam que
assumem responsabilidade e, portanto, agregam mais valor, com o consequente
risco de perdê-los para o mercado de trabalho.
No novo cenário empresarial, não se espera mais das pessoas apenas a
reprodução de atividades prescritas em seu cargo. Pelo contrário, deseja-se que
elas extrapolem esses limites, assumindo proativamente atribuições e dando
respostas a problemas não anteriormente especificados. Para Hipólito (2002), o
desafio, então, passa a ser encontrar modelos alternativos de gestão da
remuneração que considerem a crescente transformação do mundo e essa nova
dinâmica de atuação dos profissionais. Desconsiderar este fenômeno e não
reconhecer aquelas pessoas que vão além dos limites estabelecidos pelo cargo tem
sido, certamente, motivo de frustração e descontentamento para aqueles
profissionais
talentosos,
que
buscam
assumir,
de
forma
sistemática,
responsabilidades adicionais. E são justamente esses profissionais que as
organizações devem tentar preservar.
Cada organização define seu plano de benefícios (classificados em
assistenciais, recreativos e supletivos) para atender às necessidades dos seus
funcionários, sendo composto por um pacote de benefícios adequado ao perfil dos
funcionários e das suas atividades, visando satisfazer vários objetivos individuais,
econômicos e sociais. (CHIAVENATO, 2004).
5.1.2.4 Processos de desenvolver pessoas
São os processos utilizados para capacitar e incrementar desenvolvimento
profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento
e
gestão
de
competências,
programas
de
mudanças
e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
(CHIAVENATO, 2004).
O treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, com
objetivo de repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.
58
O desenvolvimento produz um estado de mudança no conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de cada colaborador, uma vez que
implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. (MARRAS, 2009).
London e Stump (1982) citados por Dutra (2002) afirmam que o planejamento
de carreira depende de três tarefas de responsabilidade do indivíduo: autoavaliação
– que é a avaliação das próprias qualidades, interesses e potencial para vários
espaços organizacionais; estabelecimento de objetivos de carreira – a identificação
de objetivos de carreira e de um plano realista baseado na autoavaliação e na
avaliação das oportunidades oferecidas pela empresa; e a implementação do plano
de carreira, que consiste na obtenção de capacitação e acesso às experiências
profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas
da carreira.
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o
desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é a sucessão ou sequência de
cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A
carreira pressupõe desenvolvimento gradativo e cargos crescentemente
mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo
formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira dos
funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O
desenvolvimento de carreira é alcançado quando as organizações
conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como
avaliação de desempenho, T&D e planejamento de RH. (CHIAVENATO,
2004, p. 374-5).
A mudança organizacional é um aspecto essencial da criatividade e inovação
nas organizações de hoje. A mudança está em toda parte – nas organizações, nas
pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo e no clima.
A
mudança
representa
a
principal
característica
dos
tempos
modernos.
(CHIAVENATO, 2004).
5.1.2.5 Processos de manter pessoas
São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
59
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e
manutenção de relações sindicais. (CHIAVENATO, 2004).
A liderança associa-se a estímulos e incentivos que promovem a motivação
das pessoas para alcançar os objetivos comuns, apresentando um papel relevante
nos processos de formação, transmissão e mudança da cultura organizacional.
(SENGE, 1996).
Segundo Barrett (1995) citado por Franco e Ferreira (2007), a cultura
organizacional tem como base que a personalidade dos líderes tenha impacto
significativo na cultura das organizações e que o alinhamento das crenças e valores
ocorra quando os valores da organização estão de acordo com os dos
colaboradores.
Do ponto de vista de Gestão de Pessoas (GP), a organização viável é aquela
que não somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos
humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização. A
manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais
sobressaem os estilos de gerência, as relações com os empregados e os programas
de higiene e segurança do trabalho que assegure qualidade de vida na organização.
(CHIAVENATO, 2008).
5.1.2.6 Processos de monitorar pessoas
São os processos para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e
verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
(CHIAVENATO, 2004).
A palavra monitoração tem um significado especial nesta parte. Monitorar
significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas
dentro de determinados limites de variação. Melhor utilizar a palavra monitorar co
invés de controlar, a fim de evitar o significado de fiscalização externa e de
submissão estreita a regras e regulamentos impostos. Em uma cultura democrática
e participativa, o controle externo deve ser substituído pelo autocontrole e autonomia
60
das pessoas em direção a metas e resultados a serem alcançados. (CHIAVENATO,
2008).
Uma das mais importantes estratégias para a GP reside na intensa
comunicação e retroação com os colaboradores. O sistema de informação
proporciona a visibilidade adequada para que gerentes de linha e colaboradores
possam navegar e trabalhar em consonância com metas e objetivos mutáveis e
complexos.
Dessa forma, os avanços tecnológicos permitem que os sistemas de
informação de RH sejam sofisticados e abertos para todos os clientes internos.
(CHIAVENATO, 2004).
Os gerentes de linha devem enfatizar a comunicação com os demais
membros da organização, não somente, porque a comunicação é o meio primário de
conduzir as atividades, mas também porque ela é ferramenta básica para satisfazer
as necessidades humanas dos colaboradores.
A base de todo o sistema de informação é banco de dados. Chiavenato
(2004) afirma que o banco de dados funciona como um sistema de armazenamento
e
acumulação
de
dados
devidamente
codificados
e
disponíveis
para
o
processamento e obtenção de informações.
A GP requer utilização de vários bancos de dados interligados que permitam
obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de
complexidade, como cadastro de pessoal, de seções, de remuneração, de
benefícios, de treinamento, de candidatos, cadastro médico, e outros cadastrados
dependendo das necessidades da organização da SRH, dos gerentes de linha e dos
próprios colaboradores. (CHIAVENATO, 2004).
61
6 METODOLOGIA
6.1 Objetivo do trabalho
O objetivo deste trabalho foi o levantamento dos dados relativos à realidade
vivida na Senna Pneus quanto à contratação de funcionários.
Para tanto, foram aplicados dois questionários semi-estruturados, sendo um
ao responsável pela contratação, com objetivo de coletar informações sobre os
processos de recrutamento, seleção e capacitação dos funcionários da empresa. E o
outro, aos funcionários, a fim de levantar dados sobre necessidade de treinamento,
satisfação, benefícios, dentre outros.
As entrevistas foram realizadas no mês de outubro de 2011, envolveram
questões, tais como: formas de divulgação de vagas; procedimentos de
recrutamento e seleção de empregados; estabelecimento de requisitos para o
preenchimento dos cargos (análise de cargos); técnicas de seleção empregadas;
procedimentos-padrão
para
contratação
e
treinamentos
aplicados
aos
colaboradores.
6.2 Metodologia utilizada
A metodologia utilizada para a realização do trabalho é a pesquisa quantiqualitativa, que, segundo Lakatos e Marconi (2007), se baseiam em investigações
de pesquisa com caráter científico, cujo objetivo é a criação de questões ou de um
enigma, com várias finalidades, como gerar suposições, elevar a intimidade do
pesquisador com o ambiente, sendo estes contribuintes para a realização de uma
pesquisa póstuma mais precisa que possa transformar e esclarecer conceitos.
O estudo quantitativo é aquele que possibilita o agrupamento dos dados em
gráficos e tabelas, possibilitando análise estatística e melhor representatividade do
mesmo. (OLIVEIRA, 2000).
62
Já a metodologia qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos
mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano. Fornece
análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes, tendência de
comportamento. (LAKATOS; MARCONI, 2007).
Foram realizadas pesquisas bibliográficas, em livros relacionados com o
tema, artigos direcionados ao assunto, pesquisas na internet, pesquisa de campo
através de entrevistas e questionários com os proprietários e funcionários.
Conforme Andrade (1999), o levantamento bibliográfico é uma etapa
fundamental da pesquisa de campo. Além de proporcionar uma revisão sobre a
literatura referente ao assunto.
Foi realizada uma coleta de dados através de entrevista semi-estruturada
padronizada por meio de questionários com perguntas fechadas e abertas, as
entrevista foram realizadas pela própria pesquisadora.
Segundo Lakatos e Marconi (2007), a entrevista (Apêndice A e B) é um
instrumento de coleta dados que servem de apoio ao pesquisador quando se
pretende atingir um número considerável de pessoas. Constituindo por uma série
ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito com a presença do
entrevistador, com objetivo de conhecer as opiniões e a sua realidade.
Aplicou-se também a entrevista para levantamento das funções executadas
pelos funcionários visando elaboração da Descrição das funções (C) para
posteriormente elaborar a Descrição de cargos (D) da Senna Pneus, com o intuito
de melhor o processo de Agregar pessoas na Senna Pneus, e desse modo,
contratando as pessoas certas para o cargo certo, evitando custos desnecessários,
uma vez que pôde-se notar que existe uma alta rotatividade de pessoal na empresa.
63
7 ESTUDO DE CASO
7.1 Histórico da empresa
A Senna Pneus é uma empresa cuja atividade é o comércio varejista e
atacadista de pneus, peças e acessórios, e na parte mecânica para veículos. Atua
no mercado de Paracatu desde 20 de julho de 2000 no seguinte endereço: Rua
Unaí, n° 102, Bairro Amoreiras, é uma empresa limitada sendo seus proprietário:
Dimas Peres e Gracilene Magela Peres, contando com 12 funcionários.
Dada situação atual da empresa, é possível identificar que possui uma
situação financeira estável, baixo nível de endividamento, e capacidade de pagar
suas dividas estão dentro do prazo, sendo considerada satisfatória.
A Empresa Senna Pneus presta serviços de suspensão (troca de óleo,
pastilhas de freio, revisão de motores, troca de correia dentada, dentre outros);
alinhamento e balanceamento de pneus e também venda de peças e acessórios
automotivos.
Tendo dentre seus concorrentes, as concessionárias de carro em geral e
empresas como a Garra Pneus, Repel Pneus e Paracatu Pneus.
7.2 O problema da empresa à luz da teoria estudada
Após análise feita na Senna Pneus faz-se necessária a implantação de um
processo de recrutamento e seleção, pois assim, estarão contratando pessoas
certas e capazes de realizar as tarefas inerentes à função.
Carvalho e Serafim (2004) salientam a importância do processo de agregar
pessoas, pois é necessário um melhor recrutamento e seleção de RH como forma
de adaptar a organização para um processo de mudança contínua do ambiente.
As organizações se privam de obter melhores resultados quando abortam as
possibilidades de incorporar em seu quadro de funcionários pessoas qualificadas,
identificadas através de processos de R&S. Contudo, a contratação de pessoas de
64
acordo com as expectativas organizacionais ainda não é totalmente garantida, ou
seja, apesar das políticas e do zelo em torno desta questão, não há um medidor que
aponte exatamente a pessoa certa para o cargo disponível. De qualquer forma, os
riscos ainda são menores, quando se leva em consideração as indicações, o
apadrinhamento, o nepotismo. (SILVA et al., 2007).
Os processos de recrutamento também costumam ser chamados de captação
de talentos e, de modo geral, ele é o meio pelo qual a organização informa e divulga
a existência de vagas ao Mercado de Recursos Humanos (MRH) – (GUIMARÃES,
2007 apud SILVA, 2007). Para que o recrutamento de pessoas atinja seus objetivos
elementares deve ainda, além de comunicar e divulgar as vagas, atrair e trazer
candidatos para serem selecionados. (CHIAVENATO, 1999).
Terra (2000) citado por Gomes e Stefano (2008, p. 2) reforça que “é através
de um processo de seleção que as organizações podem identificar talentos com
potencial para fazer a diferença neste mercado tão competitivo”.
As empresas cientes da importância de identificar seus talentos e posicionar a
pessoa certa para o lugar certo procuram meios de tornar tangíveis as competências
das pessoas com aquelas requeridas para a função que ocupam, orientando as
ações necessárias para que os resultados empresariais sejam alcançados.
(COLARES, 2005).
A inexistência de um processo de recrutamento e seleção tem prejudicado o
desempenho da organização de uma forma geral, uma vez que os funcionários
contratados não atendem aos requisitos necessários.
Robbins (2006) explica que quando a gerência não consegue combinar o
cargo com as características individuais, tanto o desempenho quanto a satisfação do
empregado fica comprometida. Subtende-se, dessa forma, que qualquer falha de
ordem operacional no processo pode comprometer o seu resultado.
Como na empresa não possui o R&S bem claro para captar os melhores
colaboradores para o cargo que os espera, terminam por provocar alto índice de
rotatividade, custos com a contratação, insatisfação por parte da empresa e dos
empregados, desmotivação, queda na produtividade e rendimento das funções.
O grande desafio das empresas atualmente é a condução do processo de
contratação que, na maioria das vezes, é falho.
65
A falta de critérios e instrumentos adequados é um dos principais motivos
deste fracasso, podendo gerar grandes perdas financeiras. Isso, sem falar
sobre os custos que enganos como estes podem causar com relação à
perda de tempo ou de clientes. Assim sendo, recrutar (identificar, captar,
encontrar talentos) e selecionar (diferenciar os melhores dentre os
identificados) são, definitivamente, atividades muito complexas e que
deveriam estar incluídas entre as muitas atividades de cunho estratégico de
toda e qualquer organização. Devem, portanto, ser tratadas com extremo
profissionalismo, com a contratação de profissionais devidamente
habilitados. (GONTIJO, 2005 apud GOMES; STEFANO, 2008, p. 2).
A forma de selecionar pessoas muda conforme o cargo que precisa ser
preenchido, a necessidade de etapas, assim sendo a complexibilidade do processo
dependem de como é o grau de exigência e o tipo de cargo em que precisa ser
escolhido um candidato. A seleção não deve ser constituída apenas pela avaliação
da experiência e do conhecimento do trabalho a ser desenvolvido, conhecer o
comportamento, perfil e personalidade do candidato é essencial para verificar se a
contratação será satisfátoria para a empresa e empregado.
A tendência das pequenas e médias empresas em desvalorizarem processos
bem elaborados de recrutamento e seleção é uma das muitas barreiras impostas
pelo ambiente no que concerne à gestão de pessoas e um entrave ao
fortalecimento, desenvolvimento e longevidade dessas empresas. Assim, cabe ao
gestor exercer o papel estratégico de agente de mudanças e ajustar, gradualmente,
sua empresa aos moldes modernos da oferta de produtos, da prestação de serviços
e das relações de trabalho. (SILVA, et al., 2007).
7.3 Relação teórica e a vivência da empresa
A seguir são demonstrados a composição do capital humano da Senna
Pneus, bem como apresentadas e discutidas as questões referentes aos
questionários aplicados à responsável pela contração dos funcionários e também
aos funcionários, a fim de se identificar como se procedeu a contratação dos
funcionários, visando buscar algum ponto que se possa ser trabalhado para melhoria
e assim tornar a Senna Pneus ainda mais forte no mercado.
66
18%
27%
9%
18 a 22 anos
23 a 28 anos
29 a 35 anos
36 a 40 anos
46%
Gráfico 1: Faixa etária dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG,
MG, em outubro de 2011.
O capital humano da Senna Pneus é composto de 46% de pessoas com faixa
etária entre 23 a 28 anos.
7.3.1.
3.1. Processo de Agregar pessoas
De acordo com a responsável pela contratação de funcionários na Senna
Pneus percebeu-se
se que a necessidade de contratação se dá pela rotatividade de
pessoal e também devido ao crescimento da empresa no mercado.
Para um bom desenvolvimento empresarial, é essencial a utilização do
processo de recrutamento e seleção, que irá ao mesmo tempo, divulgar a empresa,
selecionar a pessoa com habilidades necessárias para o exercício da vaga aberta,
consequentemente, diminuir a rotatividade de funcionários, o que por sua vez
reduzirá o custo de admissão, além de proporcionar um ambiente de trabalho
estável.
É de suma importância para a Senna Pneus a implantação de um processo
de R&S, pois assim estarão contratando pessoas certas e capazes de realizar as
tarefas que foram
am concedidas para a determinada função.
67
9%
9%
46%
18%
Até 6 meses
1 ano
2 anos
5 anos
8 anos
18%
Gráfico 2: Tempo de serviço dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG,
Paracatu MG, em outubro de 2011.
Como demonstra o gráfico 2, grande parte 46% do quadro de funcionários da
Senna Pneus estão na empresa há menos de 6 meses, mostrando um alto índice de
rotatividade, uma vez no início deste projeto, houve a demissão de 05 (cinco)
funcionários de uma só vez,
vez, sendo que o total da equipe era de 12 pessoas, e até o
momento tem uma vaga em aberto, atualmente possui 11 funcionários.
Guimarães e Arieira (2005) salientam
salienta que saída de um profissional de uma
organização é sinal de grande perda, principalmente financeira,
financeira, devido ao grande
investimento feito na pessoa, desde o seu recrutamento e seleção, até os benefícios
acumulados, sem falar nos custos adicionais com um novo recrutamento, seleção e
contratação.
9%
18%
Ens. Fundamental
Ens. Médio
Ens. Técnico
73%
Gráfico 3: Nível de escolaridade dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG,
Paracatu MG, em outubro de 2011.
O nível de escolaridade dos funcionários da Senna Pneus é um fator
essencial nos dias de hoje, 73% possui apenas o Ensino Médio, e o Mercado de
Trabalho oferece inúmeras pessoas qualificadas com o Ensino Superior, pois
estamos na era do conhecimento. Seria viável que a Senna Pneus incentivasse seus
colaboradores a continuarem seus estudos, e a faixa etária também demonstra que
68
o seu quadro
adro de funcionários é composto grande parte por profissionais iniciantes na
carreira, conforme mostrado no gráfico 1 (27% entre 18 e 22 anos de idade).
9%
9%
Até R$700,00
De R$701,00 a 1000,00
De R$1001,00 a 1200,00
18%
De R$1201,00 a 1500,00
64%
Gráfico 4: Faixa salarial dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG,
Paracatu MG, em outubro de 2011.
A remuneração oferecida pela Senna Pneus é um fator que contribui para o
alto índice de rotatividade, (64%) possui salário de até R$700,00,
R$700,00 ou seja, pouco
além do salário comercial, e assim
assim atrai candidatos iniciantes, já que certamente os
mais experientes buscam opções mais rentáveis, gerando estabilidade empregatícia,
o que é interessante para a empresa e também para o indivíduo.
Segundo Chiavenato (2004)
(
) a rotatividade não é uma causa, mas o efeito de
algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão à situação
de oferta e procura do MRH, a conjuntura econômica, as oportunidades de emprego,
no MT, dentre outras. Dentre as variáveis internas estão a política salarial
salari e de
benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de
crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições
físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são
responsáveis
is por boa parte dessas variáveis internas.
Administrativo
18%
9%
Comercial
Mecânica/Serviços
73%
Gráfico 5: Distribuição dos funcionários da Senna Pneus de acordo com a área de trabalho,
Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG,
Paracatu MG, em outubro de 2011.
69
Quanto à distribuição
istribuição dos funcionários por área, 73% são da Mecânica e
serviços, o que mostra que o foco, o carro-chefe,
carro chefe, objetivo principal da empresa é
este setor. Sendo o setor que mais se investe no momento, gerando alta demanda
aos setores Administrativos e ao de
d Vendas.
A empresa tem crescido bastante nos últimos tempos, e pode crescer muito
mais,,
investindo
de
forma
planejada,
criando
mais
satisfação
entre
os
colaboradores.
O setor Administrativo, como envolve o atendimento ao cliente por telefone,
cobrança, dentre outros, deve ter atenção especial, pois trata diretamente com o
cliente. E também o setor de Vendas que envolve a satisfação do cliente no
atendimento, é necessário focar mais, contratar mais funcionários para melhor
atender.
Ao surgir uma vaga na empresa, conforme o recrutador, os meios utilizados
para buscar candidatos,, por prioridade são o banco de currículos já existente na
empresa, contatos com outras empresas e em algumas situações, agências de
emprego.
0%
45%
55%
Cartazes
Iniciativa própria
Amigos
Sine
Gráfico 6: Como os funcionários da Senna Pneus ficaram sabendo da existência da vaga,
Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG,
Paracatu MG, em outubro de 2011.
Os funcionários da Senna Pneus foram informados da existência da vaga na
época da contratação, a maioria através de amigos (55%), seguido dos que tiveram
iniciativa própria (45%) e procuraram a Empresa, o que demonstra que a Senna
Pneus tem uma boa imagem no mercado.
Conforme o responsável pelo recrutamento na Senna Pneus, as
a principais
técnicas de seleção utilizadas são a entrevista, análise de currículo e avaliação de
noções gerais relativas à atividade a ser desenvolvida na empresa.
70
Entrevista
9%
9%
9%
Exame de conhecimentos técnicos
73%
Avaliação de noções relativas à
atividade
Nenhum
Gráfico 7: Processos seletivos pelos quais os funcionários da Senna Pneus passaram, na
época da Contratação, Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG,
Paracatu MG, em outubro de 2011.
Setenta e três por centro dos funcionários da Senna Pneus passaram por
entrevista durante o processo seletivo, 01 (9%) passou por exame de
conhecimentos
os técnicos, outro (9%) por avaliação de noções relativas à atividade
que desenvolve e 1 afirmou não ter passado por nenhum dos quesitos.
Para Marras (2005
5,, p. 80) também prevalece a entrevista:
“Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a
entrevista de seleção é a mais importante[...] O elemento substantivo no
processo seletivo atual é a própria entrevista realizada entre candidato e
selecionador. Os testes psicológicos e os demais testes estão sendo
considerados elementos adjetivos,
adjetivos, complementares à própria entrevista”.
As atividades de seleção, tipicamente, seguem a um padrão determinado e
consistem em provas de conhecimento, com a finalidade de medir o grau de
conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determinados
determ
assuntos.
Essas provas medem o grau de conhecimento profissional ou técnico, como noções
de informática, contabilidade, redação, inglês, etc. (GUIMARÃES; ARIEIRA, 2005).
Os atributos buscados nos candidatos ao fazer o recrutamento pela Senna
Pneus são a qualificação profissional, a capacidade de se relacionar em equipe e o
período de duração dos empregos anteriores.
As características mais relevantes avaliadas nos candidatos
candida
durante o
processo de entrevista são a facilidade de comunicação, a ética e a
responsabilidade demonstrada pelos candidatos.
Já os critérios determinantes na escolha dos candidatos na Senna Pneus são
as referências pessoais,, a experiência anterior e a postura/conduta.
71
De modo semelhante Guimarães e Arieira (2005) observaram no trabalho
realizado na USACIGA Açúcar, Álcool e Energia Elétrica Ltda., no município de
Cidade Gaúcha, o setor de RH trabalha basicamente com a comparação de vários
candidatos e são também vários os fatores que determinam o melhor candidato,
como: perfil, postura, experiência, expectativa salarial, potencial de crescimento,
entre outros.
O desafio atual é a condução do processo de contratação que, na maioria das
vezes, é falho e a falta de critérios e instrumentos adequados é um dos principais
motivos deste fracasso e, na maioria das vezes, pode gerar grandes perdas
financeiras. Isso sem falar sobre os custos que enganos como estes podem causar
com relação à perda de tempo ou de clientes. (GUIMARÃES; ARIEIRA, 2005).
De acordo com Guimarães e Arieira (2005) todo processo de seleção deve ter
um planejamento estratégico, com objetivos de longo prazo, para que eventuais
ocorrências não venham a prejudicar o bom andamento da empresa, principalmente
se os substitutos não forem eficazmente selecionados.
A finalidade do processo de
seleção é
identificar nos indivíduos,
características de cada pesssoa, é avaliar não apenas suas competências técnicas
mas sobretudo sua capacidade de trabalho, motivações e reações em face das
regras preconizadas pela organização.
Uma empresa, seja qual for seu tamanho ou área de atuação, cresce sempre
sobre um elemento básico, que a sustenta e faz crescer, que são os seus
funcionários. A ARH é uma especialidade que surgiu com o crescimento das
organizações e com a complexidade das tarefas organizacionais, a qual trata do
adequado aprovisionamento, da aplicação, da manutenção e do desenvolvimento
das pessoas nas organizações. (ZANETTI, 2001).
É através do recrutamento que a empresa atrai bons candidatos. Essa
atividade é complementada pela seleção, por meio da qual a empresa escolhe
dentre os candidatos, aqueles que melhor ocuparão determinado cargo na
organização. Daí a importância de um processo de recrutamento e seleção bem
elaborado. (GOMES; STEFANO, 2008).
Também foi elaborada a Descrição do cargo, para que ao buscar um
candidato no mercado, tenha embasamento para agregar a pessoa que realmente
se encaixe à especificação da vaga. É de suma importância que a empresa tenha
72
sua análise e descrição de cargos para conhecer as características, habilidades,
aptidões e conhecimentos que precisam ter os ocupantes, para melhor administrálos. (CHIAVENATO, 1999). A análise e descrição de cargos representam a base
fundamental de todo e qualquer trabalho de Administração de Recursos Humanos,
pois permite subsídios para o recrutamento e seleção, treinamento, administração
de salários e avaliação de desempenho.
Laselva, Moura Jr e Reis (2003) complementam que a descrição e análise de
cargos fornece importantes informações para determinar o perfil psicológico e
profissional do cargo, direcionando o processo de seleção. É base para definição do
programa de treinamento admissional e ainda fornece dados comparativos para a
realização da avaliação de desempenho.
O processo de recrutamento é a primeira etapa de um caminho profissional.
Segundo (DUBRIN, 1998, p. 151) “o recrutamento é o processo de atrair ao
emprego, candidatos com as características e habilidades adequadas para
preencher as vagas abertas”. Por isso deve-se tomar muito cuidado na elaboração
da requisição de vaga que é o primeiro passo para o recrutamento, onde deve
conter os dados exigidos pela empresa que está contratando, com o perfil desejado.
Após ter efetuado o recrutamento, é necessário selecionar o indivíduo em
destaque, assim, aquele que está mais voltado ao perfil e as necessidades do cargo.
Este é um dos subsistemas de recursos humanos mais importantes.
Chiavenato conceitua como sendo a seleção da seguinte forma:
“A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que
apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que
apresentam características desejadas pela organização. Há um velho
ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha exata da pessoa
certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre
os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos
cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficácia
da organização. No fundo, esta em jogo o capital intelectual da organização
que a selecão deve preservar ou enriquecer”. (CHIAVENATO, 2004 p. 130131)
A seleção integra o processo de agregar pessoas que é aplicado depois do
recrutamento: ambos fazem parte de um mesmo processo, a introdução de novos
elementos humanos na organização. A seleção é uma atividade de escolha de
classificação e decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de
73
responsabilidade do órgão requisitante, e funciona como uma sequência de etapas
com várias alternativas.
De acordo com Arruda (2009, p. 1) “recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização”.
O recrutamento pode ser interno (dentro da empresa) ou externo, ou seja,
fora da empresa, neste caso há uma gama de recursos que podem ser utilizados,
Arruda (2009) apresenta uma lista de exemplos:
As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora,
neste caso, correspondendo à pesquisa no mercado de recursos humanos.
Exemplos de fontes de recrutamento são: recomendação ou indicação
de empregados; ex-empregados; anúncios em jornais ou revistas; Sites
Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e
Associações de Classe; caçadores de talentos – headhunters; consultorias
na área de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes
sociais profissionais na internet como Linke-in, Plaxo e Via6 - vêm
crescendo o uso de Redes Sociais onde os profissionais se cadastram
evidenciando suas experiências e qualificações e formam uma rede com
outros profissionais do seu network. (ARRUDA, 2009. p. 1) (negrito nosso).
Para concluir o processo seletivo, é necessário obter informações sobre as
atividades a serem executadas, o contato com a área solicitante deve ser feito em
todas as etapas da seleção, quanto mais contato tiver, maior a possibilidade de
acerto.
Marras (2009, p. 261) afirma que:
Na gestão de ARH tático-operacional o processo seletivo gira em torno do
lema ‘colocar a pessoa certa no lugar certo’. [...] Na administração
estratégica de Recursos Humanos (AERH) a preocupação deixa o nível
micro do operacioanal para voltar-se para o macro da organização,
adotando um novo paradigma: ‘colocar a pessoa certa para a empresa
certa’. Não mais há a preocupação simplesmente com os limites do cargo,
mas o parâmetro de avaliação é a compraração entre o indivíduo e a
empresa. Busca-se, agora, a resposta às seguintes perguntas: é o
candidado ideal para a nossa organização?, o candidato tem o perfil cultural
próximo ao da companhia?, em que medida o seu sistema de valores
aproxima-se do da empresa?
A grande diferença está na amplitude do universo avaliativo a que se
estendeu o processo seletivo. Os micro limites de um cargo devem ser extrapolados
para os da estrutura organizacional como um todo e para os componentes que a
permeiam. Ou seja, seus valores, seus ritos, seus mitos, sua história, suas
idiossincrasias, enfim, sua cultura. (MARRAS, 2009).
74
Ainda relativamente ao processo de R&S há um grande sinal que está
idenficando a mudança de passagem de um modelo para outro é é o perfil dos
candidatos.
atos. Na gestão tradicional de RH a ênfase era na experiência, sendo este
quesito diferencial máximo na determinação do candidato ideal.
Já no modelo estratégico de gestão de RH ou seja, AERH, o foco mudou, a
experiência ainda é importante, porém
Marras (2009, p. 262) afirma que:
“experiência é algo herdado do passado, o futuro está nas maois de quem te
potencial para moldá-lo
lo em função do seu perfil”.
Há que se buscar profissionais que estejam sintonizados com o momento e
com objetivos de longo prazo não
não só da empresa como do mundo que a rodeia.
Profissionais que sejam capazes de enferentar e efetivar as mudanças necessárias,
com pés no chão, ou seja, experientes, mas, principalmente com olhar à frente (que
tenha potencial).
7.3.2
.3.2 Processo de Aplicar pessoas
8%
17%
0%
75%
Norma da empresa
Vendas
Cultura da empresa
Software
Nenhum
Gráfico 8: Tipos de treinamento que os funcionários da Senna Pneus receberam na época da
admissão, Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG,
Paracatu MG, em outubro de 2011.
Dez (10) funcionários afirmaram ter passados por algum tipo de treinamento,
e 1 alegou não ter recebido qualquer tipo de treinamento, infelizmente.
Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação das
pessoas, modelagem de cargos e avaliação de desempenho. A orientação das
pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da
organização e envolve o entendimento e ajustamento da cultura organizacional.
75
Onde cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende como um
conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores,
atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. No
entanto alguns aspectos da cultura são formais e abertos, enquanto outros são
informais e ocultos. (CHIAVENATO, 2008).
Ferreira e Freire (2001) citam que entre os caminhos para a redução dos altos
índices de rotatividade são apontadas providências nos seguintes campos: melhoria
do ambiente de trabalho; análise do desempenho dos supervisores e das práticas de
compensação; e boa integração com os funcionários, oferecendo-lhes condições de
progresso dentro da empresa.
De acordo com o responsável pela contratação na Senna Pneus, avalia-se o
desempenho dos funcionários através da experiência, relacionamento, pontualidade
e compromisso com a empresa.
Para Chiavenato (2008) a administração é o ponto-chave de todo sistema de
avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o
passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o
potencial humano da organização. A avaliação do desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das tarefas que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para
administrar suas operações com excelência. A avaliação pode ser feita pela própria
pessoa (auto-avaliação) pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de
trabalho, pelos parceiros ao redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela
comissão de avaliação.
7.3.3 Processo de Recompensar pessoas
As práticas de promoção, remuneração, benefícios, contratação, demissão,
treinamento, ou seja, todos os subsistemas/processos de recursos humanos
interferem, promovem e dão sustentação às estratégias motivacionais da
organização.
76
18%
Sim
Não
82%
Gráfico 9: Funcionários da Senna Pneus questionados quanto a ter algum benefício, Paracatu,
2011
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG,
Paracatu MG, em outubro de 2011.
De acordo com o responsável pela contratação de pessoas na Senna Pneus,
a empresa oferece alguns benefícios, como: plano de saúde,
saúde desconto em
medicamentos em farmácias, cartão de crédito com desconto em folha de
pagamento. Porém, quanto questionados os funcionários, apenas 2 (18%) afirmar
ter um algum benefício, os demais (82%) afirmaram não haver benefícios.
benefícios
Os que referiram ter benefícios, afirmaram ter apenas o plano de saúde. NotaNota
se que há uma divergência de informações entre o gestor e os funcionários.
funcionários O que
se percebe é que como prevalece entre os funcionários o salário
salário comercial, ou seja,
o valor que percebem não suporta pagar o valor referente à parte que toca aos
funcionários pagar, uma vez que a empresa não os oferece com cem por cento de
desconto.
77
7.3.4
.3.4 Processo de Desenvolver pessoas
9%
Sim
Não
91%
Gráfico 10: Funcionários da Senna Pneus questionados quanto a receberem algum
treinamento no decorrer do tempo de trabalho, Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG,
Paracatu MG, em outubro de 2011.
Questionados sobre receberem algum treinamento durante o período em que
trabalham na Senna Pneus, apenas um funcionário declarou ter recebido
treinamento sobre manutenção automotiva, sendo que este trabalha na área de
Serviços/Mecânica.
Treinamento tem como
como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do
ser humano na sua organização, e no desempenho das suas funções além de ser o
processo que visa à preparação e ao aperfeiçoamento das habilidades e dos
conhecimentos dos funcionários de uma organização.
organizaç
Os Conhecimentos, habilidades e atitudes de cada membro da
organização referem-se
se às Competências individuais de cada membro da equipe.
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho. (MARRAS,
(MARRAS 2005, p. 145).
Treinamento significa desenvolver o potencial, aperfeiçoar o desempenho e
aumentar, deste modo, a produtividade e as relações interpessoais.
interpessoais. Mas necessário
se faz preparar o potencial humano diante do exigente mercado de trabalho e das
novas tecnologias, visando desenvolver habilidades e conhecimentos que viabilizem
uma nova realidade, onde o desempenho profissional deve ser maximizado.
maximi
É um
recurso que alem de gerar um bom clima organizacional, é também o gerenciador do
78
desenvolvimento de pessoal, apresentando um conjunto de atividades objetivando a
aprendizagem e a capacidade produtiva.
Conforme Robbins (2002, p. 469) “a maioria dos
dos treinamentos visa à
atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários".
Percebe-se
se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o
profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado terá uma
motivação
o maior e o seu resultado na execução das tarefas será maior e mais
produtivo, conseqüentemente a maior produtividade do empregado poderá contribuir
efetivamente para os resultados da organização.
7.3.5
.3.5 Processo de Manter pessoas
9%
36%
Muito satisfeito
Satisfeito
Parcialmente satisfeito
Insatisfeito
9%
46%
Gráfico 11: Sentimento dos funcionários da Senna Pneus em relação ao cargo que ocupam,
Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG,
Paracatu MG, em outubro de 2011.
No gráfico 11 nota-se
nota se que 46% dos colaboradores da Senna Pneus
encontram-se
se satisfeitos, 36% sentem parcialmente satisfeitos apenas, porém o
percentual que se sentem muito satisfeito (9%), o mesmo valor (9%) sentem-se
sentem
também insatisfeitos.
Do ponto de vista
ta de Spector (2007), a insatisfação com o trabalho é um dos
fatores que determinam a rotatividade dos funcionários na empresa. Esta troca gera
altos custos operacionais para a organização, além da perda do conhecimento
gerado e absorvido por este empregado.
empregado. O processo de exoneração gera novos
processos seletivos e novas admissões e tem um custo elevado para as
organizações, além dos riscos do conhecimento ser utilizado pelos concorrentes.
79
Os custos da rotatividade de pessoal podem ser significativos, abrangendo
abra
desde a queda da produtividade até a perda de historicidade da instituição, que
parece também ‘demitida’
demitida’ com os veteranos que partem. O impacto sobre os
consumidores e os custos trabalhistas são duas conseqüências salientadas na
literatura. (FERREIRA;
A; FREIRE, 2001).
Para Wagner III e Hollenbeck (1999) o absenteísmo e a rotatividade estão
relacionados ao nível de insatisfação, a práticas organizacionais, sistemas de
recompensas, estabelecimento de metas, e percepção de justiça. Esta insatisfação
pode levar a altos índices de estresse que geram custos médicos para as
organizações por afastamentos, e a o aumento do número de consultas e exames
no plano médico.
9%
Sim
Não
91%
Gráfico 12:: Funcionários da Senna Pneus questionados se já haviam sido promovido a outro
cargo dentro da empresa, Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG,
Paracatu MG, em outubro de 2011.
Apenas um (9%) dos funcionários já foi promovido a outro cargo dentro da
empresa.
9%
0%
9%
Muito satisfeito
Satisfeito
Parcialmente satisfeito
Insatisfeito
82%
Gráfico 13:: Ambiente de trabalho na visão dos funcionários da Senna Pneus, Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG,
Paracatu MG, em outubro de 2011.
O ambiente de trabalho, na visão dos colaboradores, 1 (9%) está muito
satisfeito, 9 (82%) satisfeito e 1 (9%)
(9%) parcialmente satisfeito com o ambiente onde
trabalha.
80
O clima de trabalho é o nível de satisfação dos colaboradores com as práticas
organizacionais e prodedimentos. Tadeucci (2009) afirma que existe um clima
organizacional geral, no entanto cada área pode apresentar diferenças de percepção
de clima devido às particulares do ambiente, estilo da chefia, tipo de trabalho
realizado dentre outras variáveis.
Já a cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários
percebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem
ou não delas, trata-se de um conceito descritivo, o que diferencia esse conceito em
relação à satisfação com o trabalho. (ROBBINS, 2006).
De acordo com Robbins (2006) a satisfação com o trabalho procura medir a
resposta afetiva ao ambiente de trabalho. Ela se refere à maneira como os
funcionários se sentem em relação às expectativas da organização, às práticas de
recompenbsas e a outros aspectos.
A satisfação no trabalho é uma variável de atitude que representa como uma
pessoa se sente em relação ao seu trabalho de forma geral e em seus vários
aspectos. Em poucas palavras, satisfação no trabalho é o quanto as pessoas
gostam do que fazem. Ainda para o autor, a satisfação no trabalho tem sido um fator
causador
de
importantes
realizações
por
parte
dos
funcionários,
melhor
desempenho no trabalho e do melhoramento da saúde e aumento da expectativa de
vida. (SPECTOR, 2007).
Ainda para Spector (2007), a maioria dos estudos sobre satisfação no
trabalho parte de uma perspectiva ambiental, de como as características
organizacionais e ambientais tornam os funcionários satisfeitos ou insatisfeitos.
Atualmente as organizações as organizações buscam melhorar sua eficiência
e é importante visar a qualidade de vida junto aos seus colaboradores. Havendo
assim a necessidade de atrair e manter bons funcionários, para que estes estejam
satisfeitos, é necessário desenvolver produtos de melhor qualidade, aumentando a
produtividade, diminuindo custos e melhorando a imagem da empresa no mercado.
Então, há necessidade dos profissionais serem saudáveis, equilibrados, com
controle emocional e serem motivados para o trabalho. (KARPINSKI; STEFANO,
2008).
Qualidade de vida no trabalho é uma compreensão abrangente e
comprometida das condições de vida do trabalho, que inclui aspectos de
81
bem-estar,
bem
estar, garantia da saúde e segurança física, mental e social e
capacitação para realizar tarefas com segurança e bom uso da energia
pessoal. A origem do conceito está ligada às condições humanas e a ética
do trabalho, que compreende desde exposição a riscos ocupacionais
observáveis no ambiente físico, padrões de relação entre trabalho
contratado e a retribuição a esse esforço – com suas implicações
implica
éticas e
ideológicas – até a dinâmica do uso do poder formal e informal; enfim, inclui
o próprio significado do trabalho. (LIMONGI-FRANÇA;
FRANÇA; RODRIGUES, 2002
apud KARPINSKI; STEFANO, 2008, p. 2).
A ‘força humana’ de uma organização ganha destaque especial, porque é
somente por meio das pessoas, com o comprometimento, a força e a qualidade de
pensamentos
que,
efetivamente,
viabiliza se
viabiliza-se
um
processo
de
mudança
organizacional.
0%
58%
34%
Sugestões
Reclamações
Reuniões gerenciais
Não escuta
8%
Gráfico 14:: Condições em que a empresa escuta os funcionários, Senna Pneus,
Pne
Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG,
Paracatu MG, em outubro de 2011.
De acordo com o gráfico 14,
1 , os gestores da Senna escutam seus funcionários
mais frequentemente em reuniões gerenciais que realizam com os mesmos, e 33%
escutam os colaboradores através de sugestões.
As empresas estão aprendendo que ouvir as sugestões dos funcionários e é
uma prática
ca que traz bons resultados. Por estarem envolvidos diretamente com a
rotina, são capazes de enxergar melhor que ninguém pontos que precisam ser
mudados, ou de apresentar idéias que contribuam para a redução de custos. Mas,
para dar certo, os programas de sugestões devem estar ligados à credibilidade.
Solicitar colaborações e não dar um retorno aos funcionários cria um clima
desmotivador. (JORNAL ADMINISTRADOR PROFISSIONAL, 2006).
As organizações estão buscando, mais do que nunca, pessoas criativas e
inovadoras,
doras, capazes de manter um alto desempenho e de trazer soluções para os
problemas, mesmo convivendo em um ambiente de crescentes turbulências e
82
constantes mudanças. As empresas procuram profissionais capazes de manter alta
performance e, ao mesmo tempo, alto grau de equilíbrio e saúde.
Os profissionais procuram empresas que sejam capazes de lhes oferecer um
ambiente saudável, um clima de apoio, incentivo, respeito e valorização,
oportunidades de desenvolvimento e de realização do seu potencial, do seu
propósito e plano de vida. Eles procuram empresas socialmente responsáveis.
(KARPINSKI; STEFANO, 2008).
De acordo com Chiavenato (1999, p.392), o desempenho no cargo e o clima
organizacional representam fatores na determinação da qualidade de vida no
trabalho (QVT):
Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado
e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a
comportamentos contraproducentes como: absenteísmo, rotatividade roubo,
sabotagem, militância sindical, entre outros. Se, a qualidade do trabalho for
boa, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o
indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e elevar suas
oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a reduzir
mecanismos rígidos de controle social.
De acordo com Cabral (2011) a adaptação aos valores da empresa foi o tipo
de comportamento mais valorizado pelas empresas, incluindo uma série de
comportamentos como ética no trabalho. Ou trabalho em equipe, apontado como
fundamental por diversas companhias também é claro, o comprometimento com a
empresa.
A ênfase está em candidato proativo, que se destaque pela independência,
autonomia e velocidade de adaptação aos abacaxis do trabalho, além de disposição
para enfrentar novos desafios. (CABRAL, 2011).
O Gestor responsável pelas contratações na Senna Pneus sugere melhorias
para a empresa, como:
83
SUGESTÕES DE MELHORIA NA SENNA PNEUS
Gestor de RH
“A
implantação
Colaboradores
de “Dedicar ao máximo à Senna Pneus”;
novos produtos para “Contratar funcionários mais responsáveis e preocupados
vendas”;
com o desenvolvimento da empresa”;
“Procurar
sempre “Mais humildade e menos ganância“;
ambiente “Contratar mais funcionários”;
cuidar
do
como limpeza, pintura “Aumento de
funcionários”;
e manutenção”;
“Oferecer
funcionários
salário
e
mais
humildade
com
os
aos “Mais humildade dos funcionários”;
palestras “União em equipe”;
incentivadoras”.
“Aumento de salário, mais humildade e mais respeito”.
Figura 8: Sugestões do Gestor de RH e dos colaboradores à Senna Pneus, Paracatu, outubro
de 2011.
Fonte: Dados coletados em pesquisa de campo na Senna Pneus, Paracatu-MG, em outubro de 2011.
De acordo com Zimbro e Soares (2008) várias pesquisas vêm sendo
realizadas para verificar a satisfação dos trabalhadores com a qualidade de vida no
trabalho, e se os funcionários sentem-se valorizados, reconhecidos e considerados
não apenas como simples funcionários, mas como membros colaboradores
comprometidos. Para a grande maioria, o sucesso das organizações é que o
aumento da satisfação se deve pela melhoria das condições oferecidas no ambiente
no ambiente de trabalho.
Em muitas situações, a empresa é vista de acordo com o corpo de
colaboradores que possui, ou seja, os funcionários representam a imagem da
empresa, e que estes agem conforme a missão e as premissas pregadas pela sua
administração, comprovando a importância do indivíduo dentro dela, e também fora,
o que reafirma a relevância de um processo de recrutamento e seleção eficiente,
que reflita de forma positiva nos objetivos e resultados de organização.
84
7.3.6 Processo de Monitorar pessoas
O processo de monitorar pessoas na Senna Pneus se dá através de
observação dos gestores aos colaboradores, do envolvimento com o trabalho, da
qualidade do trabalho executado, da dedicação (entrega) do mesmo aos objetivos
da Empresa.
O monitoramento auxilia a manter o trabalho em sua linha geral e possibilita
ao gerenciamento identificar quando as coisas não estão andando corretamente. Se
utilizado corretamente, torna-se uma ferramenta inestimável para um bom
gerenciamento e fornece uma base de avaliação muito útil.
Habilita saber se os recursos estão sendo bem utilizados e se serão
suficientes para o que está sendo feito; se sua capacidade de trabalho é suficiente e
apropriada; e se os colaboradores estão realizando aquilo que realmente planejou
fazer.
De acordo com Chiavenato (2004) São os processos utilizados para
acompanhar e controlar os resultados das atividades exercidas pelas pessoas e o
grau de participação das pessoas no alcance dos resultados almejados.
85
8 CONCLUSÃO
A utilização correta do processo de recrutamento e seleção bem sucedida, ao
mesmo tempo em que alimenta o recurso humano da empresa, também a divulga no
mercado, assim tem-se a oportunidade de selecionar pessoas com habilidades
desejáveis ao cargo e com facilidade, felxibilidade de adaptar à cultura da nova
empresa. E consequntemente evita a rotatividade contínua e perda de identidade da
empresa, além de proporcionar um ambiente de trabalho estável.
Foram aplicados um questionário aos proprietários da Senna Pneus e outro
aos funcionários da mesma, notou-se que não havia um parâmetro ideal para a
contratação de funcionários,
por isso foram levantadas algumas medidas para
solucionar o problema existente.
Sabe-se que ao contratar candidatos de forma aleatória, a organização se
priva de obter melhores resultados, pelo fato de não incorporar em seu quadro de
funcionários pessoas qualificadas, que seriam identificadas através de processos de
recrutamento e seleção adequados.
O recrutamento inadequado pode acarretar custos extras para a organização,
e este não deve ser visto como atividade isolada da estratégia da empresa.
Através de um processo de recrutamento e seleção correto, a tendência é a
Senna Pneus melhorar seus resultados ainda mais, uma vez que possui situação
financeira estável, pois demonstra capacidade de pagar suas dividas dentro do
prazo estipulado, sendo considerada satisfatória.
Foi sugerido um modelo para a implantação de um adequado método de
R&S, uma vez que é necessário primeiramente traçar o perfil humano e profissional
do cargo a ser preenchido, e este modelo pode ser utilizado como roteiro na busca
do candidato ideal, objetivando diminuir a rotatividade de funcionários, renovar e
enriquecer o recurso humano da organização, principalmente quando a política é a
de admitir pessoas com bagagem melhor ou igual à que existe, com esse processo
a empresa economiza, pois os custos são menores, e os funcionários são
estimulados e valorizam a empresa.
Desse modo, forneceu-se instrumentos para a organização, afim de auxíliá-la
na contratação de colaboradores à vaga de emprego e com isso aumentar a
86
eficácia, obtendo um retorno satisfatório para solucionar a rotatividade de
funcionários, a insatisfação de ambas as partes, melhorando o desempenho da
produtividade e tendo como resultado, lucro e sucesso para a organização.
8.1 Sugestões de melhorias à Senna Pneus
•
Ministrar palestras sobre motivação aos funcionários;
•
Reunir equipe uma vez por mês para alinhar aos objetivos da Empresa;
•
Inserir treinamentos nos setores, para melhor desempenho das funções;
•
Propor convênios com clubes, lojas, restaurantes e supermercados;
•
Adaptar sistema de avaliação de desempenho para os colaboradores;
•
Comemoração de aniversários no último sábado de cada mês;
•
Oferecer valor diferenciado em peças e serviços em automóveis dos
colaboradores;
•
Confraternização de final de ano, com distribuição de cesta de natal.
8.2 Escopo do projeto
8.2.1 Descrição do processo de recrutamento
Ao surgir uma vaga na empresa, é utilizada a descrição de função e de
cargos, disponibiliza-se a vaga através do Sine, comunica aos funcionários e
recolhem currículos dos candidatos, que procuram a empresa por indicação de
alguém ou então por iniciativa própria, ao saber da disponibilidade do cargo.
O processo seletivo é feito através de etapas eliminatórias, as quais:
87
8.2.2 Etapas do processo seletivo
1ª ETAPA
- Entrevista individual com cada candidato
Estipulado o tempo de cada etapa
Nessa fase não se exclui candidato.
2ª ETAPA
- Aplica-se teste teórico, que se refere às provas teóricas da área em questão,
dependendo do cargo é aplicada a dinâmica de grupo.
Exclui-se parte dos candidatos que não se encontram aptos até esta fase.
3ª ETAPA
Aplica-se teste psicotécnico envolvendo o raciocínio prático, teórico e habilidade
motora.
Selecionar apenas 2 candidatos.
4ª ETAPA
O diretor responsável realiza entrevista individual com o os candidatos selecionados
na etapa anterior
Seleciona-se o candidato que estiver mais apto à vaga
8.2.3 Importância da descrição de cargos para a empresa
A descrição de cargos melhora a habilidade da empresa de gerenciar
pessoas e cargos nas seguintes maneiras (RH CENTRAL, 2011):
•
deixa claro para o empregado o que o empregador espera dele;
•
cria uma base para avaliar o desempenho;
•
fornece uma clara descrição da função aos candidatos;
88
•
provê estrutura e disciplina para a empresa entender e estruturar todos os
seus cargos e assegurar que todas as atividades, tarefas e responsabilidades
sejam cobertas por uma posição ou por outra;
•
assegura
continuidade
dos
parâmetros
de
cada
cargo,
evitando
interpretações dos gerentes;
•
permite que os salários sejam estruturados de maneira justa e lógica;
•
evita interpretações arbitrárias sobre o papel do empregado, tanto por ele
próprio como pelo gerente e empregador;
•
é uma ferramenta de referência indispensável em caso de litígio;
•
é referência essencial em questões disciplinares;
•
fornece importantes pontos de referência para as áreas de treinamento e
desenvolvimento;
•
assegura uma avaliação objetiva (em contraposição a avaliações subjetivas e
arbitrárias) para avaliações, revisões de desempenho e aconselhamento;
•
permite a formulação de um conjunto de requerimentos comportamentais e de
habilidades necessárias para cada cargo;
•
dá à organização a oportunidade de estruturar e gerenciar os cargos de forma
uniforme, aumentando a eficiência dos processos de recrutamento,
treinamento e desenvolvimento, a estrutura organizacional, o fluxo do trabalho
e das atividades, o atendimento ao cliente etc;
•
permite uma visão factual (ao contrário da instintiva) aos empregados e
gerentes quando o assunto é promoção ou planejamento de sucessão. (RH
CENTRAL, 2011).
89
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico.
4 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
ANDRADE, Sueli Gregori. Teoria e prática de dinâmica de grupo: jogos e
exercícios. 4. ed. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2005.
ARRUDA, Jaqueline. O que é... recrutamento e seleção. 2009. Disponível em:
http://www.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=385. Acesso em: 28 mai. 2011
BARBOSA, Carlos Alberto. A pessoa certa no lugar certo. SuperVarejo, São Paulo,
v. 6, n. 62, p. 102, ago. 2005.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. CBO - Classificação Brasileira de
Ocupações. 2011. Disponível em:
<http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf>. Acessado em: 09 out. 2011.
CABRAL, Marcelo. Saia da fila. As melhores empresas para você trabalhar. p. 3742, set. 2011. (Você SA/Exame).
CARVALHO, Antônio Vieira de; SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. Administração de
Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
CASTRO, Celso Antonio Pinheiro de. Sociologia aplicada à adminsitração. 2.ed.
São Paulo: Atlas, 2008.
CHIAVARO, Ana Carolina Martins; REICHERT, Claudete Bonatto; CUNHA, Tatiane
R. S.. Recrutamento e Seleção: um enfoque estratégico no processo de
desenvolvimento e gestão de pessoas. Ciência & conhecimento: Psicologia, São
Jerônimo/RS, v. 3, A1, jan. 2008 Disponível em:
<http://www.cienciaeconhecimento.com.br/pdf/vol003_PsiA1.pdf>. Acessado em: 22
set. 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
90
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: O capital humano das organizações.
7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 7.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004(a).
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, Campus, 2008.
COLARES, Thelma Lúcia de Vasconcelos. Banco de talentos como estratégia
gerencial. p. 299-312, set. 2005. Disponível em:
<http://ww.aedb.br/seget/artigos05/317_artigo%20cientifico%20thelma.pdf>.
Acessado em 30 set. 2011.
DAVIS, Keith; NEWSTRON, John W. Comportamento humano no trabalho. São
Paulo: Pioneira, 1988.
DUBRIM, Andrew J. Principios de Administração. 8. Ed. Rio de Janeiro: LTC,
1998.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
FARIA, José Carlos. Administração: teoria e aplicações. São Paulo: Pioneira
Thomson, 2002.
FERREIRA, Mário César; FREIRE, Odaléa Novais. Carga de trabalho e rotatividade
na função de frentista. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, 2001,
vol.5, n.2, p. 175-200, maio/ago. 2001. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/rac/v5n2/v5n2a09.pdf>. Acessado em: 02 out. 2011.
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores. 4.ed. São Paulo: Atlas,
2004.
91
FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As pessoas na organização. 11.ed. São
Paulo: Gente, 2002.
FRANCO, Mário José Batista; FERREIRA, Tânia Sofia da Costa. Um estudo de caso
sobre as organizações que aprendem. Comportamento organizacional e gestão,
v. 13, n. 2, P. 169-189, 2007. Disponível em:
<http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/cog/v13n2/v13n2a03.pdf>. Acessado em: 01
out. 2011.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São
Paulo: Atlas, 2001.
GOMES, Francisco G. Dallabrida; STEFANO, Silvio Roberto. Análise dos processos
de recrutamento e seleção em micro-empresas do município de Prudentópolis –
Paraná. Unicentro: Revista eletrrônica Lato Sensu, n. 5, p. 1-14, 2008. Disponível
em:
<http://web03.unicentro.br/especializacao/Revista_Pos/P%C3%A1ginas/5%20Edi%
C3%A7%C3%A3o/Aplicadas/PDF/9-Ed5_CA-Anali.pdf >. Acessado em: 08 set.
2011.
GUIMARÃES, Marilda Ferreira; ARIEIRA, Jailson de Oliveira. O processo de
recrutamento e seleção como uma ferramenta de gestão. Revista de Ciências
Empresariais da UNIPAR, Toledo, v. 6, n. 2, jul./dez. 2005. Disponível em:
<http://revistas.unipar.br/empresarial/article/view/309/280>. Acessado em: 08 set.
2011.
HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Remuneração por competências:
recompensando o desenvolvimento e a contribuição do profissional. Revista FAE
Business, n.3, p. 28-31, set. 2002. Disponível em:
<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n3_setembro_2002/ges.
Acessado em: 09 out. 2011.
HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Sistema de recompensas: uma abordagem atual.
In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As pessoas na organização. 11.ed. São
Paulo: Gente, 2002(a).p. 87-98.
JORNAL ADMINISTRADOR PROFISSIONAL. Ouvir os funcionários é uma prática
que dá certo. Jornal Administrador Profissional, n. 238, abr. 2006. Disponível em:
<http://www.crasp.com.br/jornal/jornal238/not2.html>. Acessado em: 16 out. 2011.
KARPINSKI, David; STEFANO, Silvio Roberto. Qualidade de vida no trabalho e
satisfação um estudo de caso no setor atacadista de beneficiamento de cereais.
Unicentro: Revista Eletrônica Lato Sensu, n. 3, n. 1, p. 1-23, mar. 2008.
92
Disponível em:
<http://web03.unicentro.br/especializacao/Revista_Pos/P%C3%A1ginas/3%20Edi%
C3%A7%C3%A3o/Aplicadas/PDF/31-Ed3_CS-QualidadeTr.pdf>. Acessado em: 02
out. 2011.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração:
princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de
metodologia científica. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2007.
LASELVA, Claudia Regina; MOURA JR, Denis Faria; REIS , Elisa Aparecida Alves.
No alvo, o melhor profissional: seleção e treinamento. In: BORK, Anna Margherita
Toldi. Enfermagem de excelência: da visão à ação. Rio de Janeiro: Guanabara
Koogan, 2003. Cap. 10. p, 151-166.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; ARELLANO, Eliete Bernal. Os processos de
recrutamento e seleção. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As pessoas na
organização. 11. ed. São Paulo: Gente, 2002. p. 63-72.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 13.ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 11.ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da Revolução
Urbana à Eevolução Digital. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MAZON, Luciano; TREVIZAN, Maria Auxiliadora. Recrutamento e seleção de
recursos humanos em um hospital psiquiátrico de um município paulista. Revista
Latino-Americana de Enfermagem, Ribeirão Preto, v. 8, n. 4, p. 81-87, ago. 2000.
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rlae/v8n4/12388.pdf>. Acessado em: 08 set.
2011.
MIGUEL, Caio Flávio. O conceito de operação estabelecedora na análise do
comportamento. Psicologia: Teoria e Pesquisa, v. 16, 259-267, 2000.
MUCHINSKY, Paul M. Psicologia organizacional. 7.ed. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2004.
93
OLIVEIRA, S. L. Tratado de Metodologia Científica. 2.ed. São Paulo: Pioneira,
2000.
PASSUELLO, Caroline Benevenuti; OSTERMANN, Ana Cristina. Aplicação da
análise da conversa etnometodológica em entrevista de seleção: considerações
sobre o gerenciamento de impressões. Estudos psicológicos, Natal, v. 12, n. 3, p.
243-251, 2007. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/epsic/v12n3/a06v12n3.pdf>.
Acessado em: 21 set. 2011.
PEREIRA, Fabiana Marques; PRIMI, Ricardo; COBÊRO, Cláudia. Validade de testes
utilizados em seleção de pessoal segundo recrutadores. Psicologia: Teoria e
Prática. São Paulo, v. 5, n. 2, 2003. Disponível em:
<http://www3.mackenzie.br/editora/index.php/ptp/article/view/1192/890>. Acessado
em: 24 set. 2011.
RH CENTRAL. Escrevendo descrições dos cargos. 2011. Disponível em:
<ttp://www.rhcentral.com.br/apresentacao/desc_cargos.asp>. Acessado em: 10 nov.
2011.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. Rio de Janeiro:
Prentice Hall, 2006.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9. Ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2002
SANTOS, José Guilherme Wady; FRANCO, Ruth Nara Albuquerque; MIGUEL, Caio
Flávio. Seleção de Pessoal: Considerações Preliminares sobre a Perspectiva
Behaviorista Radical. Piscologia: Reflexão e Crítica, v.16, n. 2, p. 235-243, 2003.
Disponível em:<http://www.scielo.br/pdf/prc/v16n2/a03v16n2.pdf>. Acessado em: 06
set. 2011.
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina.10. ed. São Paulo: Best Seller, 1996.
SILVA, Cleide de Fátima Ferreira da. et al. Pessoa certa para a função certa:
práticas de captação e seleção de pessoas nas melhores empresas de Unaí-Mg no
ano de 2006. 2007. Disponível em:
<http://www.unifenas.br/extensao/administracao/vicongresso/ca039.pdf>. Acessado
em: 29 set. 2011.
SILVA, Estela. A pessoa certa no lugar certo. SuperVarejo, São Paulo, v. 6, n. 62, p.
103, ago. 2005.
94
SOTO, Eduardo. Comportamento humano: o impacto das emoções. São Paulo:
Pioneira Thompson Learning, 2002.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2007.
TADEUCCI, Marilsa de Sá Rodrigues. Motivação e liderança. Curitiba: IESDE
Brasil, 2009.
TADEUCCI, Marilsa de Sá Rodrigues. Participação nas organizações e sua relação
com a motivação do trabalhador. In: CHAMON, Edna Maria Querido de Oliveira.
(Org.). Gestão e comportamento humano nas organizações. Rio de Janeiro:
Brasport, 2007.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os
melhores resultados. 5. ed. São Paulo: Futura, 2001.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.
WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional:
criando vantagem Competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
WEITEN, Wayne. Introdução à psicologia: temas e variações. 4.ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2008.
ZANETTI, Eni Maria de Souza Pinto. Gerenciamento de Recursos Humanos: O
Caso das Micro e Pequenas Indústrias de Confecções do Município de Colatina
– ES. 2001, 132 f. Dissertação (Mestrado) - Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
2001. Disponível em <http://teses.eps.ufsc.br>. Acessado em 13 jun. 2011.
ZIMBRO, Elisângela Motter; SOARES, Augusto Cesare de Campos. Análise
comparativa dos meios de recrutamento e seleção de duas concessionárias de
veículos na cidade de Guarapuava – PR. Unicentro: Revista eletrônica Lato
Sensu, n. 6, p. 1-17, 2008. Disponível em:
<http://web03.unicentro.br/especializacao/Revista_Pos/P%C3%A1ginas/6%20Edi%
C3%A7%C3%A3o/Aplicadas/PDF/4-Ed6_CS-Anali.pdf>. Acessado em: 30 set. 2011.
95
APÊNDICES
96
Apêndice A: Questionário ao responsável pela contratação de funcionários da
Senna Pneus
97
Questionário ao responsável pela contratação de funcionários da Senna Pneus
Nas questões de 1 a 6, enumere por ordem de prioridade de 01 a 03. Sendo que a
nota 1 é de maior importância para a Empresa.
1. O que mais ocasiona a necessidade de contratação?
( ) Crescimento da empresa
( ) Necessidade de incremento de qualificação
( ) Rotatividade de pessoal
( ) Outra. Cite-a: __________________________
2. Que atributos buscam nos candidatos:
( ) Escolaridade
( ) Qualificação profissional
( ) Facilidade em lidar com números
( ) Referências pessoais e comerciais
( ) Experiência profissional
( ) Relacionamento em equipe
( ) Período de duração dos empregos anteriores
3. Quais são os meios utilizados pela empresa para o recrutamento de pessoal?
( ) Agências de emprego
( ) Banco de currículos
( ) Indicação de funcionários
(
) Apresentação
voluntária
do
candidato
( ) Contato com outras empresas
( ) Outra. Cite-a: _________________
4. Quais as principais técnicas de seleção utilizadas?
( ) Entrevistas
( ) Exame de conhecimentos técnicos
( ) Análise de currículo
( ) Avaliação de noções gerais relativas à atividade
5. Quais as principais características avaliadas no candidato no processo da
entrevista?
( ) Facilidade de comunicação
( ) Aparência
( ) Ética
( ) Responsabilidade
98
6. Quais os critérios determinantes na escolha dos candidatos?
( ) Experiência anterior
( ) Referência
( ) Postura/conduta
( ) Formação escolar
( ) Aparência
( ) Idade
7. Qual a forma de avaliar o desempenho dos funcionários? Cite-a(s):
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
8. Qual(is) o(s) benefício(s) oferecido(s) pela Empresa aos funcionários?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9. Quais as sugestões de melhorias que você tem para a Senna Pneus?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
99
Apêndice B: Questionário aos colaboradores da Senna Pneus
100
Apêndice B: Questionário aos colaboradores da Senna Pneus
CARO COLABORADOR, NÃO É NECESSÁRIO SE IDENTIFICAR!
Idade: _______________
A quantos anos trabalha na Empresa? ____________________________________
Escolaridade:
( ) Ensino Fundamental
( ) Ensino Médio
( ) Ensino Técnico
(
) Ensino Superior Incompleto
( ) Ensino Superior Completo
Faixa salarial:
( ) Até R$700,00
( ) De R$701,00 a 1000,00
( ) De R$1001,00 a 1200,00
( ) De R$1201,00 a 1500,00
( ) Acima de R$1500,00
1. Área de atuação:
( ) Administrativa
( ) Comercial
( ) Serviços/Mecânica
2. Como ficou sabendo da existência da vaga na Senna Pneus?
( ) Cartazes
( ) Iniciativa própria
( ) Amigos
( ) Sine
3. Quando foi contratado, passou por qual(is) processo(s) seletivo(s)?
( ) Entrevista
( ) Exame de conhecimentos técnicos
( ) Avaliação de noções gerais relativas à atividade
( ) Nenhum _____________
( ) Outra. Cite-a: ____________________________________________________
4. Ao iniciar as atividades, você passou por qual(is) o(s) tipo(s) de treinamento(s)?
( ) Norma da empresa
( ) Cultura da empresa
( ) Vendas
( ) Software (programa de computador que a empresa utiliza)
( ) Nenhum
( ) Outra. Cite-a: _____________________________
101
5. Você já recebeu algum treinamento ( ) Sim
( ) Não.
Se “sim”, qual(is)? ____________________________________________________
6. Como se sente no cargo?
( ) Muito satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Parcialmente satisfeito
( ) Insatisfeito
7. Você já foi promovido a outro cargo dentro da empresa? ( ) Sim ( ) Não
8. O ambiente de trabalho é agradável?
( ) Muito satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Parcialmente satisfeito
( ) Insatisfeito
9. A empresa escuta o colaborador em qual situação?
( ) Sugestões
( ) Reuniões gerenciais
( ) Reclamações
______________________( ) Não escuta o colaborador
10. A empresa oferece benefício(s) aos funcionários? ( ) Sim
( ) Não.
Se “sim”, qual(is)? ____________________________________________________
11. Quais as sugestões de melhorias você tem para a Senna Pneus?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
102
Apêndice C: Descrição de função
103
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Cargo:
Setor:
Funcionário:
Atividades desenvolvidas na Empresa:
Escolaridade:
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Setor: Administrativo
Auxiliar Administrativo
Funcionário: Ana
Atividades desenvolvidas na Empresa:
Atendimento ao cliente;
Cadastro de clientes;
Consulta de cadastro de clientes;
Cobrança;
Emissão de duplicatas;
Caixa (recebimentos de clientes);
Atendimento ao telefone.
Escolaridade: Ensino médio
104
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Setor: Administrativo/Financeiro
Diretora Administrativa
Funcionário: Gracilene
Atividades desenvolvidas na Empresa:
Contas a pagar;
Contas a receber;
Pedido de mercadorias;
Pagamento de funcionários;
Serviço de banco.
Escolaridade: Ensino médio
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Setor: Almoxarifado
Função: Controlador de almoxarifado
Funcionário: Felipe
Atividades desenvolvidas na Empresa:
Pedido de peças;
Anotação de falta de peças;
Entra de nota fiscal de peças;
Saída de nota fiscal de peças;
Suporte de peças na Oficina;
Orçamento nos veículos dos cliente, informando preço
Escolaridade: Ensino médio
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Setor: Almoxarifado
Função: Auxiliar de almoxarifado
Funcionário: Emerson
Atividades desenvolvidas na Empresa:
Orçamento de preço;
Busca de peça em outra oficina quando está em falta;
Entregador de peças nas torneadoras;
Balanço de peças.
Escolaridade: Ensino médio
105
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Setor: Vendas/Comercial
Função: Vendedor
Funcionário: Alan
Atividades desenvolvidas na Empresa:
Vendas de peças e pneus.
Escolaridade: Ensino médio
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Setor: Comercial/Manutenção
Função: Diretor Comercial/Manutenção
Funcionário: Dimas
Atividades desenvolvidas na Empresa:
Vendas de peças e pneus.
Escolaridade: Ensino médio
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Setor: Operacional/Mecânica
Função: Mecânico
Funcionário: Dário
Atividades desenvolvidas na Empresa:
Mecânica em geral;
Suspensão;
Teste de funcionamento de veículos;
Troca de óleo.
Escolaridade: Técnico em injeção eletrônica
106
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Setor: Operacional/Mecânica
Função: Auxiliar de mecânica
Funcionário: André
Atividades desenvolvidas na Empresa:
Mecânica em geral;
Suspensão;
Teste de funcionamento de veículos;
Troca de óleo.
Escolaridade: Ensino fundamental
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Setor: Operacional/Mecânica
Função: Mecânico
Funcionário: Marnei
Atividades desenvolvidas na Empresa:
Alinhador de veículos;
Montador de escapamento;
Soldador;
Troca de óleo.
Escolaridade: Ensino fundamental
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Setor: Operacional/Mecânica
Função: Balanceador
Funcionário: Rosalbo
Atividades desenvolvidas na Empresa:
Montador de pneus;
Balanceador;
Manutenção nos equipamentos da Senna Pneus;
Troca de óleo;
Limpeza da oficina.
Escolaridade: Ensino fundamental
107
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Setor: Operacional/Mecânica
Função: Balanceador
Funcionário: Júnio
Atividades desenvolvidas na Empresa:
Montador de pneus;
Balanceador;
Manutenção nos equipamentos da Senna Pneus;
Troca de óleo;
Limpeza da oficina.
Escolaridade: Ensino fundamental
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Setor: Serviços gerais/Administrativo
Função: Faxineira
Funcionário: Márcia
Atividades desenvolvidas na Empresa:
Limpeza geral da loja;
Lanche do pessoal.
Escolaridade: Ensino fundamental
108
Apêndice D: Descrição de cargo
109
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo:
–
CBO:
Cargo de Reporte:
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal:
Experiência Profissional Necessária:
Atributos Profissionais Necessários:
Iniciativa/Complexidade:
Concentração Mental / Visual:
Características Pessoais Desejáveis:
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos:
Responsabilidade por Valores:
Responsabilidade por Supervisão:
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais:
Esforço Físico:
Risco de Acidentes:
Ambiente de Trabalho:
110
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: DIRETOR ADMINISTRATIVO – CBO: 1231-10
Cargo de Reporte: Não há
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
Diretor
Diretor
Administrativo
Comercial/
(1)
manutenção (1)
Assistente
Balanceador de
Vendedor (1)
pneus (2)
Administrativo (1)
Controlador de
Mecânico de
Almoxarifado (1)
Automóveis (2)
Auxiliar de
Faxineira (1)
Almoxarifado (1)
Auxiliar de
Mecânica (1)
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Dirigem o fluxo financeiro da empresa; implementam o orçamento empresarial e
administram recursos humanos. Controlam patrimônio, suprimentos e logística e
supervisionam serviços complementares. Coordenam serviços de contabilidade e
controladoria e elaboram planejamento da empresa.
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Realizar contas a pagar;
Realizar contas a receber;
Pedir mercadorias junto aos fornecedores;
111
Realizar serviço de banco;
Efetuar pagamento de funcionários;
Traçar estratégias para o crescimento da empresa;
Promover ações internas de motivação da equipe;
Prospectar clientes para o aumento da carteira da empresa;
Gerenciar toda a equipe da empresa;
Coordenar reuniões periódicas da empresa;
Decidir sobre a contratação de profissionais para a organização;
Monitorar as rotinas financeiras;
Assinar cheques e demais documentos da empresa;
Encontrar as melhores alternativas de financiamentos e captação de recursos
financeiros para a organização;
Cumprir e fazer cumprir as políticas empresariais;
Zelar pelo bom nome da empresa.
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino médio, desejável Nível superior em Administração de
Empresas;
Experiência Profissional Necessária: mínimo de 06 meses;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento de contabilidade, rotinas
administrativas, finanças, marketing e recursos humanos;
Iniciativa/Complexidade: o cargo exige que o profissional seja experimentado em
liderança de equipes e solução de problemas. Alto nível de complexidade;
Concentração Mental / Visual: atividade exige alto grau de concentração mental e
visual;
Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, criativo, com senso de
organização, habilidade interpessoal e bom raciocínio lógico;
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável por todos os
equipamentos da empresa, inclusive máquinas, computadores e veículos;
Responsabilidade por Valores: responsável por informações financeiras, cuidado
com o caixa e movimentação de valores;
Responsabilidade por Supervisão: gerencia e supervisiona toda a equipe;
112
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso a todas as
informações da empresa;
Esforço Físico: moderado;
Risco de Acidentes: baixo;
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
113
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: DIRETOR COMERCIAL/MANUTENÇÃO – CBO: 1414-20
Cargo de Reporte: Não há
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
Diretor
Diretor
Administrativo
Comercial/
(1)
manutenção (1)
Assistente
Balanceador de
Vendedor (1)
pneus (2)
Administrativo (1)
Controlador de
Mecânico de
Almoxarifado (1)
Automóveis (2)
Auxiliar de
Faxineira (1)
Almoxarifado (1)
Auxiliar de
Mecânica (1)
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Planejam atividades nos comércios varejista, atacadista e de assistência técnica;
atendem clientes; administram e estruturam equipes de trabalho; gerenciam
recursos materiais e financeiros, contratos e projetos; promovem condições de
segurança, saúde, meio ambiente e qualidade; assessoram a diretoria e setores da
empresa.
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Disseminar informações ao público de interesse da empresa;
Gerenciar as vendas de peças e serviços;
114
Atender clientes em ocasião especial;
Participar de eventos relacionados à área de atuação da empresa;
Traçar estratégias para o crescimento da empresa;
Promover ações internas de motivação da equipe;
Prospectar clientes para o aumento da carteira da empresa;
Gerenciar toda a equipe da empresa;
Coordenar reuniões periódicas da empresa;
Definir e executar o plano de marketing e vendas;
Gerir qualidade de atendimento nas vendas e serviços;
Participar na contratação de profissionais para a organização;
Assinar cheques e demais documentos da empresa;
Encontrar as melhores alternativas de financiamentos e captação de recursos
financeiros para a organização;
Cumprir e fazer cumprir as políticas empresariais;
Zelar pelo bom nome da empresa.
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino médio, desejável Nível superior em Administração de
Empresas;
Experiência Profissional Necessária: mínimo de 06 meses;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento de rotinas administrativas,
finanças, marketing e recursos humanos, autopeças e serviços mecânicos.
Iniciativa/Complexidade: o cargo exige que o profissional seja experimentado em
liderança de equipes e solução de problemas. Alto nível de complexidade;
Concentração Mental / Visual: atividade exige alto grau de concentração mental e
visual;
Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, criativo, com senso de
organização, habilidade interpessoal e bom raciocínio lógico;
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável por todos os
equipamentos da empresa, inclusive máquinas, computadores e veículos, e também
pela qualidade dos serviços oferecidos e pós-venda;
Responsabilidade por Valores: responsável por informações financeiras, cuidado
com o caixa e movimentação de valores;
115
Responsabilidade por Supervisão: gerencia e supervisiona toda a equipe;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso a todas as
informações da empresa;
Esforço Físico: moderado;
Risco de Acidentes: baixo;
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
116
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: ASSISTENTE ADMINISTRATIVO – CBO: 4110-10
Cargo de Reporte: Diretor Administrativo
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
Diretor
Diretor
Administrativo
Comercial/
(1)
manutenção (1)
Assistente
Vendedor (1)
Balanceador de
pneus (2)
Administrativo
(1)
Controlador de
Mecânico de
Almoxarifado (1)
Automóveis (2)
Auxiliar de
Faxineira (1)
Almoxarifado (1)
Auxiliar de
Mecânica (1)
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Executam serviços de apoio nas áreas de recursos humanos, administração,
finanças e logística; atendem fornecedores e clientes, fornecendo e recebendo
informações sobre produtos e serviços; tratam de documentos variados, cumprindo
todo o procedimento necessário referente aos mesmos. Atuam na concessão de
microcrédito a microempresários, atendendo clientes em campo e nas agências,
prospectando clientes nas comunidades.
117
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Atender aos clientes;
Cadastrar os clientes;
Consultar cadastro de clientes;
Realizar cobrança de clientes;
Emitir duplicatas;
Realizar caixa (recebimentos de clientes);
Atender ao telefone.
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino médio, desejável Nível superior em área afim;
Experiência Profissional Necessária: mínimo de 06 meses;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento na área administrativa,
financeira, noções de informática;
Iniciativa/Complexidade: o cargo exige que o profissional seja testado em
conhecimentos práticos de informática, rotinas administrativas e financeiras;
Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, criativo, concentração,
com senso de organização e habilidade interpessoal e bom raciocínio lógico;
Concentração Mental / Visual: atividade exige alto grau de concentração mental e
visual;
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável pelos
equipamentos como telefone, impressora, computadores da área administrativa;
Responsabilidade por Valores: responsável pelos recebimentos dos clientes,
movimentação do caixa e duplicatas;
Responsabilidade por Supervisão: policia o próprio trabalho realizado;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso às normas e
informações sobre a cultura da empresa e dados dos clientes e fornecedores;
Esforço Físico: moderado;
Risco de Acidentes: baixo;
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
118
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: CONTROLADOR DE ALMOXARIFADO – CBO: 4141-05
Cargo de Reporte: Diretor Administrativo
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
Diretor
Diretor
Administrativo
Comercial/
(1)
Manutenção (1)
Assistente
Balanceador de
Vendedor (1)
pneus (2)
Administrativo (1)
Controlador de
Mecânico de
Almoxarifado (1)
Automóveis (2)
Auxiliar de
Faxineira (1)
Almoxarifado (1)
Auxiliar de
Mecânica (1)
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Recepcionam, conferem e armazenam produtos e materiais em almoxarifados,
armazéns, silos e depósitos. Fazem os lançamentos da movimentação de entradas
e saídas e controlam os estoques. Distribuem produtos e materiais a serem
expedidos. Organizam o almoxarifado para facilitar a movimentação dos itens
armazenados e a armazenar.
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Realizar o pedido de peças;
Fazer anotação de falta de peças;
119
Proceder a entrada de nota fiscal de peças;
Proceder a saída de nota fiscal de peças;
Dar Suporte de peças na Oficina;
Realizar orçamento nos veículos dos cliente, informando preço.
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino médio, desejável Nível superior em área afim;
Experiência Profissional Necessária: mínimo de 06 meses;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento sobre atendimento ao cliente,
orçamento, vendas, em peças de mecânica e prestação de serviços da área; noções
de informática;
Iniciativa/Complexidade: o cargo exige que o profissional seja testado em
conhecimentos práticos de informática, rotinas de atendimento ao cliente,
orçamento, balanço, controle de estoque e conhecer peças de mecânica de
automóveis;
Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, criativo, concentração,
com senso de organização e habilidade interpessoal e bom raciocínio lógico;
Concentração Mental / Visual: atividade exige alto grau de concentração mental e
visual;
Responsabilidade
por
Máquinas
e
Equipamentos:
é
responsável
pelo
computador e telefone do Almoxarifado;
Responsabilidade por Valores: responsável pelo estoque de mercadorias da
Empresa;
Responsabilidade por Supervisão: Supervisiona o trabalho do Auxiliar de
almoxarifado;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso às normas e
informações sobre a cultura da empresa e dados dos clientes;
Esforço Físico: moderado;
Risco de Acidentes: baixo;
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
120
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: AUXILIAR DE ALMOXARIFADO – CBO: 4141-05
Cargo de Reporte: Controlador de Almoxarifado
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
Diretor
Diretor
Administrativo
Comercial/
(1)
Manutenção (1)
Assistente
Balanceador de
Vendedor (1)
pneus (2)
Administrativo (1)
Controlador de
Mecânico de
Almoxarifado (1)
Automóveis (2)
Auxiliar de
Faxineira (1)
Almoxarifado (1)
Auxiliar de
Mecânica (1)
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Recepcionam, conferem e armazenam produtos e materiais em almoxarifados,
armazéns, silos e depósitos. Fazem os lançamentos da movimentação de entradas
e saídas e controlam os estoques. Distribuem produtos e materiais a serem
expedidos. Organizam o almoxarifado para facilitar a movimentação dos itens
armazenados e a armazenar.
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Fazer orçamento de preço;
Buscar peças em outra oficina quando está em falta;
121
Fazer a entrega de peças nas torneadoras;
Realizar o balanço de peças do almoxarifado.
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino médio, desejável Nível superior em área afim;
Experiência Profissional Necessária: mínimo de 06 meses;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento sobre atendimento ao cliente,
em peças de mecânica e prestação de serviços da área; noções de informática;
Iniciativa/Complexidade: o cargo exige que o profissional seja testado em
conhecimentos práticos de informática, rotinas de atendimento ao cliente,
orçamento, balanço, controle de estoque e conhecer peças de mecânica de
automóveis;
Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, criativo, concentração,
com senso de organização e habilidade interpessoal e bom raciocínio lógico;
Concentração Mental / Visual: atividade exige alto grau de concentração mental e
visual;
Responsabilidade
por
Máquinas
e
Equipamentos:
é
responsável
pelo
computador e telefone do Almoxarifado;
Responsabilidade por Valores: responsável pelo estoque de mercadorias da
Empresa;
Responsabilidade por Supervisão: policia o próprio trabalho realizado;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso às normas e
informações sobre a cultura da empresa e dados dos clientes;
Esforço Físico: moderado;
Risco de Acidentes: baixo;
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
122
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: FAXINEIRA – CBO: 5143-20
Cargo de Reporte: Diretor Administrativo
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
Diretor
Diretor
Administrativo
Comercial/
(1)
Manutenção (1)
Assistente
Vendedor (1)
Balanceador de
pneus (2)
Administrativo (1)
Controlador de
Mecânico de
Almoxarifado (1)
Automóveis (2)
Auxiliar de
Faxineira (1)
Almoxarifado (1)
Auxiliar de
Mecânica (1)
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Executam serviços de manutenção elétrica, mecânica, hidráulica, carpintaria e
alvenaria, substituindo, trocando, limpando, reparando e instalando peças,
componentes e equipamentos. Conservam vidros e fachadas, limpam recintos e
acessórios e tratam de piscinas. Trabalham seguindo normas de segurança, higiene,
qualidade e proteção ao meio ambiente.
123
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Fazer a limpeza geral da loja e escritório;
Preparar o lanche dos funcionários.
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino fundamental, desejável Ensino médio.
Experiência Profissional Necessária: mínimo de 03 meses;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento sobre senso de organização,
limpeza e discrição;
Iniciativa/Complexidade: o cargo exige que o profissional seja testado quanto à
organização e limpeza de áreas;
Características Pessoais Desejáveis: caprichoso, dinâmico, proativo, criativo,
concentração, com senso de organização e habilidade interpessoal e bom raciocínio
lógico;
Concentração Mental / Visual: atividade exige médio grau de concentração mental
e visual;
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável pelos
equipamentos de cozinha e de limpeza da empresa;
Responsabilidade por Valores: responsável pelos recebimentos dos clientes,
movimentação do caixa e duplicatas;
Responsabilidade por Supervisão: policia o próprio trabalho realizado;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso às normas e
informações sobre a cultura da empresa e dados dos clientes e fornecedores;
Esforço Físico: moderado;
Risco de Acidentes: baixo;
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
124
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: VENDEDOR – CBO: 3541-20
Cargo de Reporte: Diretor Comercial/manutenção
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
Diretor
Diretor
Administrativo
Comercial/
(1)
Manutenção (1)
Assistente
Balanceador de
Vendedor (1)
pneus (2)
Administrativo (1)
Controlador de
Mecânico de
Almoxarifado (1)
Automóveis (2)
Auxiliar de
Faxineira (1)
Almoxarifado (1)
Auxiliar de
Mecânica (1)
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Planejam vendas especializadas; demonstram produtos e serviços; concretizam
vendas. Acompanham clientes no pós-venda; contatam áreas internas da empresa.
Sugerem políticas de vendas e participam de eventos.
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Atender aos clientes;
Realizar venda de peças e pneus.
125
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino médio, desejável Nível superior em área afim;
Experiência Profissional Necessária: mínimo de 06 meses;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento sobre atendimento ao cliente,
em peças de mecânica e prestação de serviços da área; noções de informática;
Iniciativa/Complexidade: o cargo exige que o profissional seja testado em
conhecimentos práticos de informática, rotinas de atendimento ao cliente, vendas, e
conhecer peças de mecânica de automóveis;
Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, criativo, concentração,
com senso de organização e habilidade interpessoal e bom raciocínio lógico;
Concentração Mental / Visual: atividade exige alto grau de concentração mental e
visual;
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável pelas
mercadorias;
Responsabilidade por Valores: responsável pelo atendimento aos clientes e pósvendas;
Responsabilidade por Supervisão: policia o próprio trabalho realizado;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso às normas e
informações sobre a cultura da empresa e dados dos clientes;
Esforço Físico: moderado;
Risco de Acidentes: baixo;
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
126
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: MECÂNICO DE AUTOMÓVEIS – CBO: 9144-05
Cargo de Reporte: Diretor Comercial/Manutenção
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
Diretor
Diretor
Administrativo
Comercial/
(1)
Manutenção (1)
Assistente
Vendedor (1)
Balanceador de
pneus (2)
Administrativo (1)
Controlador de
Mecânico de
Almoxarifado (1)
Automóveis (2)
Auxiliar de
Faxineira (1)
Almoxarifado (1)
Auxiliar de
Mecânica (1)
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Elaboram planos de manutenção; realizam manutenções de motores, sistemas e
partes de veículos automotores. Substituem peças, reparam e testam desempenho
de componentes e sistemas de veículos. Trabalham em conformidade com normas e
procedimentos técnicos, de qualidade, de segurança e de preservação do meio
ambiente.
127
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Realizar mecânica de veículos em geral;
Realizar suspensão;
Testar funcionamento de veículos;
Fazer a troca de óleo nos veículos;
Alinhar veículos;
Montar de escapamento;
Realizar serviço solda em geral.
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino fundamental, desejável Ensino médio e técnico;
Experiência Profissional Necessária: mínimo de 06 meses;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento em mecânica em geral de
veículos;
Iniciativa/Complexidade: o cargo exige que o profissional seja testado em
conhecimentos práticos de mecânica;
Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, criativo, concentração,
com senso de organização e habilidade interpessoal;
Concentração Mental / Visual: atividade exige alto grau de concentração mental e
visual;
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável por todos os
equipamentos da área de mecânica e prestação de serviços na empresa, inclusive
máquinas e veículos;
Responsabilidade por Valores: responsável pelos serviços realizados nos veículos
dos clientes e também pelo maquinário utilizado no trabalho;
Responsabilidade por Supervisão: supervisiona o Auxiliar de mecânica;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso às normas e
informações sobre a cultura da empresa;
Esforço Físico: moderado;
Risco de Acidentes: baixo;
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
128
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: Auxiliar de mecânico de automóveis – CBO: 9144-05
Cargo de Reporte: Mecânico
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
Diretor
Diretor
Administrativo
Comercial/
(1)
Manutenção (1)
Assistente
Vendedor (1)
Balanceador de
pneus (2)
Administrativo (1)
Controlador de
Mecânico de
Almoxarifado (1)
Automóveis (2)
Auxiliar de
Faxineira (1)
Auxiliar de
Mecânica (1)
Almoxarifado (1)
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Elaboram planos de manutenção; realizam manutenções de motores, sistemas e
partes de veículos automotores. Substituem peças, reparam e testam desempenho
de componentes e sistemas de veículos. Trabalham em conformidade com normas e
procedimentos técnicos, de qualidade, de segurança e de preservação do meio
ambiente.
129
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Auxiliar na realização de mecânica de veículos em geral;
Auxiliar na realização suspensão;
Testar funcionamento de veículos;
Fazer a troca de óleo nos veículos;
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino fundamental, desejável Ensino médio;
Experiência Profissional Necessária: mínimo de 06 meses;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento em noções de mecânica em
geral de veículos;
Iniciativa/Complexidade: o cargo exige que o profissional seja testado em
conhecimentos práticos de auxílio de mecânica;
Características Pessoais Desejáveis: dinâmico, proativo, criativo, concentração,
com senso de organização e habilidade interpessoal;
Concentração Mental / Visual: atividade exige alto grau de concentração mental e
visual;
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável pelo zelo dos
equipamentos da área de mecânica e prestação de serviços na empresa, inclusive
máquinas e veículos;
Responsabilidade por Valores: é co-responsável pelos serviços realizados nos
veículos dos clientes e também pelo maquinário utilizado no trabalho;
Responsabilidade por Supervisão: policia o próprio trabalho realizado;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso às normas e
informações sobre a cultura da empresa;
Esforço Físico: moderado;
Risco de Acidentes: baixo;
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
130
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: BALANCEADOR DE PNEUS – CBO: 9921-10
Cargo de Reporte: Diretor Comercial/Manutenção
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
Diretor
Diretor
Administrativo
Comercial/
(1)
Manutenção (1)
Balanceador de
Vendedor (1)
Assistente
pneus (2)
Administrativo (1)
Controlador de
Mecânico de
Almoxarifado (1)
Automóveis (2)
Auxiliar de
Faxineira (1)
Almoxarifado (1)
Auxiliar de
Mecânica (1)
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Realizam manutenção de equipamentos, montagem e desmontagem de pneu e
alinhamento. Controlam vida útil e utilização do pneu. Trocam e ressulcam pneus.
Consertam pneus a frio e a quente, reparam câmara de ar e balanceiam conjunto de
roda e pneu. Prestam socorro a veículos e lavam chassi e peças. Trabalham
seguindo normas de segurança, higiene, qualidade e proteção ao meio ambiente.
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
Montador de pneus;
Balanceador;
Realizar manutenção nos equipamentos da Senna Pneus;
131
Fazer a troca de óleo nos veículos;
Limpeza da oficina.
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino fundamental, desejável Ensino médio e técnico;
Experiência Profissional Necessária: mínimo de 06 meses;
Atributos Profissionais Necessários: conhecimento em mecânica em geral de
veículos;
Iniciativa/Complexidade: o cargo exige que o profissional seja testado em
conhecimentos práticos de balanceamento de pneus;
Características
Pessoais
Desejáveis:
dinâmico,
proativo,
criativo,
ágil,
concentração, com senso de organização e habilidade interpessoal;
Concentração Mental / Visual: atividade exige médio grau de concentração mental
e visual;
Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável por todos os
equipamentos que envolvem a área de mecânica e prestação de serviços na
empresa, inclusive máquinas e veículos;
Responsabilidade por Valores: responsável pelos serviços realizados nos veículos
dos clientes e também pelo maquinário utilizado no trabalho;
Responsabilidade por Supervisão: policia o próprio trabalho realizado;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: tem acesso às normas e
informações sobre a cultura da empresa;
Esforço Físico: moderado;
Risco de Acidentes: baixo;
Ambiente de Trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.
132
Apêndice E: Processo seletivo
133
PROCESSO SELETIVO
Vaga:
Salário Inicial:
Cargo de Reporte:
1ª ETAPA
Início:
Tempo estimado
Tempo total:
2ª ETAPA
Início:
Atividade aplicada:
Tempo Estimado: 30 minutos
Selecionar ___ candidatos
3ª ETAPA
Início:
Atividade aplicada:
Tempo Estimado:
Discussão facilitadores (sozinhos):
Selecionar ___ candidatos
4ª ETAPA
Início:
Atividade aplicada:
Tempo estimado:
Tempo total:
Selecionar 1 candidato.
TÉRMINO PREVISTO PARA O PROCESSO:
134
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Mecânico de autos
Salário Inicial: R$ 900,00 (Novecentos reais)
Cargo de Reporte: Diretor comercial / Consultor
1ª ETAPA
Início: 09h00
- Entrevista individual com cada candidato
Tempo estimado: 5 minutos com cada candidato
Tempo total: 30 minutos
2ª ETAPA
Início: 09h30
- Aplicação de teste teórico, que se refere às provas teóricas de mecânica.
Tempo Estimado: 30 minutos
Selecionar 5 candidatos
3ª ETAPA
Início: 10h00
- Aplicação de teste psicotécnico envolvendo o raciocínio prático (montagem de
parte de autos), raciocínio teórico (conexão de peças) e habilidade motora
(manuseio de ferramentas)
Tempo Estimado: 5 minutos / 5 minutos apresentação de justificativas
Discussão facilitadores (sozinhos): 5 minutos
Selecionar 2 candidatos
4ª ETAPA
Início: 10h30
- Entrevista Individual com o Diretor Comercial/Manutenção e os candidatos
selecionados em etapa anterior
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato
135
Tempo total: 30 minutos
Selecionar 1 candidato.
TÉRMINO PREVISTO PARA O PROCESSO 11h00.
136
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Auxiliar de mecânica de autos
Salário Inicial: R$ 650,00 (Seiscentos e cinquenta reais)
Cargo de Reporte: Mecânico
1ª ETAPA
Início: 09h00
- Entrevista individual com cada candidato
Tempo estimado: 5 minutos com cada candidato
Tempo total: 30 minutos
2ª ETAPA
Início: 09h30
- Aplicação de teste teórico, que se refere às provas teóricas sobre ferramentas de
uso em mecânica.
Tempo Estimado: 30 minutos
Selecionar 5 candidatos
3ª ETAPA
Início: 10h00
- Aplicação de teste psicotécnico envolvendo o raciocínio prático (utilização de
ferramentas), raciocínio teórico (utilidade das ferramentas e peças) e habilidade
motora (manuseio de ferramentas)
Tempo Estimado: 5 minutos / 5 minutos apresentação de justificativas
Discussão facilitadores (sozinhos): 5 minutos
Selecionar 2 candidatos
4ª ETAPA
Início: 10h30
- Entrevista Individual com o Diretor Comercial/Manutenção e os candidatos
selecionados em etapa anterior
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato
137
Tempo total: 30 minutos
Selecionar 1 candidato.
TÉRMINO PREVISTO PARA O PROCESSO 11h00.
138
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Balanceador
Salário Inicial: R$ 900,00 (Novecentos reais)
Cargo de Reporte: Diretor comercial / Consultor
1ª ETAPA
Início: 09h00
- Entrevista individual com cada candidato
Tempo estimado: 5 minutos com cada candidato
Tempo total: 30 minutos
2ª ETAPA
Início: 09h30
- Aplicação de teste teórico, que se refere às provas teóricas de mecânica.
Tempo Estimado: 30 minutos
Selecionar 5 candidatos
3ª ETAPA
Início: 10h00
- Aplicação de teste psicotécnico envolvendo o raciocínio prático (reparos ou
substituição de componentes da suspensão e direção), raciocínio teórico
(conhecimento de ferramentas e causas de desalinhamento em autos) e habilidade
motora (manuseio de ferramentas)
Tempo Estimado: 5 minutos / 5 minutos apresentação de justificativas
Discussão facilitadores (sozinhos): 5 minutos
Selecionar 2 candidatos
4ª ETAPA
Início: 10h30
- Entrevista Individual com o Diretor Comercial/Manutenção e os candidatos
selecionados em etapa anterior
139
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato
Tempo total: 30 minutos
Selecionar 1 candidato.
TÉRMINO PREVISTO PARA O PROCESSO 11h00.
140
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Vendedor
Salário Inicial: R$ 800,00 (Novecentos reais)
Cargo de Reporte: Diretor comercial / Consultor
1ª ETAPA
Início: 09h00
- Entrevista individual com cada candidato
Tempo estimado: 5 minutos com cada candidato
Tempo total: 30 minutos
2ª ETAPA
Início: 09h30
- Aplicação de teste teórico, que se refere às provas teóricas sobre peças
automotivas e técnicas de atendimento ao cliente.
- Teste de raciocínio: “Procure a bicharada na mata”
Uma velha senhora, chamada Renata, morava sozinha na mata num
pequeno bangalô. Um dia, enquanto dormia, recebeu a visita de um estranho
cobrador. Era um negro sarará, que empurrou a porta e, logo que entrou, o
mais forte que podia ele gritou: “Sua velha dorminhoca, que só gosta de
fofoca, pague logo que me deve e não me venha avacalhar, oferecendo bóia
ou papo barato que não vou suportar”. A velha pulou da cama, com o cabelo
emaranhado, calçou o sapato e, tremulando sem parar, uma célebre modinha
começou a cantar. Os bichos estavam na mata conheciam aquela melodia e
logo foram acudir a velha que morava sozinha.
Coloque os olhos e a cabeça para funcionar e descubra quantos e quais
bichos vieram acudir a velha senhora. Escondidos nesta pequena
estória, com toda certeza diversos bichos você encontrará. Aceite o
desafio e procure a bicharada.
141
Tempo Estimado: 30 minutos
Selecionar 5 candidatos
3ª ETAPA
Início: 10h00
- Aplicação de teste psicotécnico envolvendo o raciocínio prático (conhecimento de
peças automotivas, noções de informática e facilidade em comunicação), raciocínio
teórico (em vendas e qualidade) e habilidade motora (agilidade no atendimento ao
cliente)
Tempo Estimado: 5 minutos / 5 minutos apresentação de justificativas
Discussão facilitadores (sozinhos): 5 minutos
Selecionar 2 candidatos
4ª ETAPA
Início: 10h30
- Entrevista Individual com o Diretor Comercial/Manutenção e os candidatos
selecionados em etapa anterior
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato
Tempo total: 30 minutos
Selecionar 1 candidato.
TÉRMINO PREVISTO PARA O PROCESSO 11h00.
142
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Auxiliar Administrativo
Salário Inicial: R$ 700,00 (Setecentos reais)
Cargo de Reporte: Diretor Administrativo
1ª ETAPA
Início: 09h00
- Entrevista individual com cada candidato
Tempo estimado: 5 minutos com cada candidato
Tempo total: 30 minutos
2ª ETAPA
Início: 09h45
- Dinâmica de grupo – ABRIGO SUBTERRÂNEO
Tempo Estimado: 10 minutos dinâmica / 5 minutos apresentação de justificativas
Discussão facilitadores (sozinhos): 5 minutos
Selecionar 5 candidatos
3ª ETAPA
Início: 10h05
- Entrevista Individual com os candidatos selecionados em etapa anterior
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato
Tempo total: 1 hora e 15 minutos
ROTEIRO
143
STATUS
(Marcar + para satisfatório e – para
PERGUNTAS
insatisfatório)
NOMES DOS CANDIDATOS
- Cite 3 qualidades suas
- Cite 3 defeitos seus
- O que você mais odeia e porque?
- O que você faz nas suas horas
vagas?
- Qual o último livro que você leu? O
que achou?
- Quantas vezes o homem pisou na
lua?
-
Quantas
padarias
existem
em
Paracatu?
Teste com IMAGENS
STATUS
IMAGENS
(Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOME DOS CANDIDATOS
Rainha Elizabeth
Bill Gates
ÁGUIA
COBRA
5 minutos para discussão dos facilitadores
Selecionar 3 candidatos
4ª ETAPA
Início: 11h20
- Teste de Informática - WORD
144
TEXTO: MATAR A VACA
Um sábio caminhava ao lado de seu pupilo quando este viu um homem idoso tirando
leite de sua magra vaca. O ajudante, complacente, perguntou ao mestre:
- Mestre o que podemos fazer para ajudar este homem?
O mestre pensou e lhe disse:
- Mate a vaca deste homem!
Assustado o pupilo retrucou:
- Mas senhor, este é o único sustento deste velho homem. Devemos tirar tudo o que
ele tem para se sustentar?
Muito seguro o sábio confirmou sua orientação e embora hesitante, o seguidor do
mestre assim o fez.
Baseado nesta estória, qual a sua opinião sobre a ação proposta pelo Mestre?
Redija um texto em no máximo 5 minutos sobre o assunto.
Tempo estimado: 20 minutos
- Teste de informática – EXCEL
Dados:
Mês
Dados da Venda (em R$)
Janeiro
1.000,00
Fevereiro
1.200,00
Março
2.000,00
Abril
900,00
Maio
1.300,00
Junho
850,00
Julho
1.500,00
Agosto
2.300,00
Desenvolva um gráfico do tipo barra e outro do tipo linhas com as informações
acima em NO MÁXIMO 10 MINUTOS.
Tempo estimado: 30 minutos
145
5ª ETAPA
Início: 12h10
- Entrevista Individual com o Diretor Administrativo e os candidatos selecionados em
etapa anterior
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato
Tempo total: 30 minutos
Selecionar 1 candidato.
TÉRMINO PREVISTO PARA O PROCESSO 12h40.
146
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Controlador de Almoxarifado
Salário Inicial: R$ 800,00 (Oitocentos reais)
Cargo de Reporte: Diretor Administrativo
1ª ETAPA
Início: 09h00
- Entrevista individual com cada candidato
Tempo estimado: 5 minutos com cada candidato
Tempo total: 30 minutos
2ª ETAPA
Início: 09h45
- Dinâmica de grupo – ABRIGO SUBTERRÂNEO
Tempo Estimado: 10 minutos dinâmica / 5 minutos apresentação de justificativas
Discussão facilitadores (sozinhos): 5 minutos
Selecionar 5 candidatos
3ª ETAPA
Início: 10h05
- Entrevista Individual com os candidatos selecionados em etapa anterior
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato
Tempo total: 1 hora e 15 minutos
147
ROTEIRO
STATUS
(Marcar + para satisfatório e – para
PERGUNTAS
insatisfatório)
NOMES DOS CANDIDATOS
- Cite 3 qualidades suas
- Cite 3 defeitos seus
- O que você mais odeia e porque?
- O que você faz nas suas horas
vagas?
- Qual o último livro que você leu? O
que achou?
- Quantas vezes o homem pisou na
lua?
-
Quantas
padarias
existem
em
Paracatu?
Teste com IMAGENS
STATUS
IMAGENS
(Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOME DOS CANDIDATOS
Rainha Elizabeth
Bill Gates
Steve Jobs
Jack Welch
ÁGUIA
COBRA
GATO
LEÃO
148
5 minutos para discussão dos facilitadores
Selecionar 3 candidatos
4ª ETAPA
Início: 11h20
- Teste de Informática - WORD
TEXTO: MATAR A VACA
Um sábio caminhava ao lado de seu pupilo quando este viu um homem idoso tirando
leite de sua magra vaca. O ajudante, complacente, perguntou ao mestre:
- Mestre o que podemos fazer para ajudar este homem?
O mestre pensou e lhe disse:
- Mate a vaca deste homem!
Assustado o pupilo retrucou:
- Mas senhor, este é o único sustento deste velho homem. Devemos tirar tudo o que
ele tem para se sustentar?
Muito seguro o sábio confirmou sua orientação e embora hesitante, o seguidor do
mestre assim o fez.
Baseado nesta estória, qual a sua opinião sobre a ação proposta pelo Mestre?
Redija um texto em no máximo 5 minutos sobre o assunto.
Tempo estimado: 20 minutos
- Teste de informática – EXCEL
Dados:
Mês
Dados da Venda (em R$)
Junho
830,00
Julho
1.550,00
Agosto
2.310,00
Setembro
3.360,00
Outubro
2.780,00
Novembro
3.500,00
Dezembro
5.200,00
149
Desenvolva um gráfico do tipo barra e outro do tipo linhas com as informações
acima em NO MÁXIMO 10 MINUTOS.
Tempo estimado: 30 minutos
5ª ETAPA
Início: 12h10
- Entrevista Individual com o Diretor Administrativo e os candidatos selecionados em
etapa anterior
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato
Tempo total: 30 minutos
Selecionar 1 candidato.
TÉRMINO PREVISTO PARA O PROCESSO 12h40.
150
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Auxiliar de Almoxarifado
Salário Inicial: R$ 800,00 (Oitocentos reais)
Cargo de Reporte: Controlador de almoxarifado
1ª ETAPA
Início: 09h00
- Entrevista individual com cada candidato
Tempo estimado: 5 minutos com cada candidato
Tempo total: 30 minutos
2ª ETAPA
Início: 09h45
- Aplicação de teste teórico, que se refere às provas teóricas sobre conhecimento e
senso de organização em estoque.
Tempo Estimado: 10 minutos dinâmica / 5 minutos apresentação de justificativas
Discussão facilitadores (sozinhos): 5 minutos
Selecionar 5 candidatos
3ª ETAPA
Início: 10h05
- Entrevista Individual com os candidatos selecionados em etapa anterior
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato
Tempo total: 1 hora e 15 minutos
151
ROTEIRO
STATUS
(Marcar + para satisfatório e – para
PERGUNTAS
insatisfatório)
NOMES DOS CANDIDATOS
- Cite 3 qualidades suas
- Cite 3 defeitos seus
- O que você mais odeia e porque?
- O que você faz nas suas horas
vagas?
- Qual o último livro que você leu? O
que achou?
- Quantas vezes o homem pisou na
lua?
-
Quantas
padarias
existem
em
Paracatu?
Teste com IMAGENS
STATUS
IMAGENS
(Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOME DOS CANDIDATOS
Rainha Elizabeth
Bill Gates
Steve Jobs
Jack Welch
ÁGUIA
COBRA
GATO
LEÃO
152
5 minutos para discussão dos facilitadores
Selecionar 3 candidatos
4ª ETAPA
Início: 11h20
- Teste de Informática - WORD
TEXTO: MATAR A VACA
Um sábio caminhava ao lado de seu pupilo quando este viu um homem idoso tirando
leite de sua magra vaca. O ajudante, complacente, perguntou ao mestre:
- Mestre o que podemos fazer para ajudar este homem?
O mestre pensou e lhe disse:
- Mate a vaca deste homem!
Assustado o pupilo retrucou:
- Mas senhor, este é o único sustento deste velho homem. Devemos tirar tudo o que
ele tem para se sustentar?
Muito seguro o sábio confirmou sua orientação e embora hesitante, o seguidor do
mestre assim o fez.
Baseado nesta estória, qual a sua opinião sobre a ação proposta pelo Mestre?
Redija um texto em no máximo 5 minutos sobre o assunto.
Tempo estimado: 20 minutos
- Teste de informática – EXCEL
Dados:
Mês
Dados da Venda (em R$)
Janeiro
3.500,00
Maio
1.390,00
Setembro
3.360,00
Novembro
3.500,00
Dezembro
5.200,00
TOTAL
16.950,00
Desenvolva um gráfico do tipo pizza com as informações acima em NO MÁXIMO 6
MINUTOS.
153
Tempo estimado: 15 minutos
5ª ETAPA
Início: 11h45
- Entrevista Individual com o Diretor Administrativo e os candidatos selecionados em
etapa anterior
Tempo estimado: 15 minutos com cada candidato
Tempo total: 30 minutos
Selecionar 1 candidato.
TÉRMINO PREVISTO PARA O PROCESSO 12h15.
154
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Faxineira
Salário Inicial: R$ 640,00 (Seiscentos e quarentas reais)
Cargo de Reporte: Diretor Administrativo
1ª ETAPA
Início: 09h00
- Entrevista individual com cada candidato
Tempo estimado: 5 minutos com cada candidato
Tempo total: 30 minutos
2ª ETAPA
Início: 09h45
- Questionamento teórico e prático sobre materiais de limpeza e produtos, e como
manuseá-los.
Tempo estimado: 10 minutos com cada candidato
Tempo total: 50 minutos
Selecionar 3 candidatos
3ª ETAPA
Início: 10h35
- Entrevista Individual com o Diretor Administrativo e os candidatos selecionados em
etapa anterior
Tempo estimado: 10 minutos com cada candidato
Tempo total: 30 minutos
Selecionar 1 candidato.
TÉRMINO PREVISTO PARA O PROCESSO 11h05.
155