a remuneração variável como instrumento de gestão no tribunal de

A REMUNERAÇÃO VARIÁVEL COMO
INSTRUMENTO DE GESTÃO NO TRIBUNAL DE
CONTAS DA UNIÃO - TCU
Eliésio Luiz Ferreira
2011
Biblioteca Digital da Câmara dos Deputados
Centro de Documentação e Informação
Coordenação de Biblioteca
http://bd.camara.gov.br
"Dissemina os documentos digitais de interesse da atividade legislativa e da sociedade.”
CÂMARA DOS DEPUTADOS
CENTRO DE FORMAÇÃO TREINAMENTO E APERFEIÇOAMENTO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO
ELIÉSIO LUIZ FERREIRA
A REMUNERAÇÃO VARIÁVEL COMO INSTRUMENTO DE
GESTÃO NO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO - TCU
Brasília
2011
ELIÉSIO LUIZ FERREIRA
A REMUNERAÇÃO VARIÁVEL COMO INSTRUMENTO DE
GESTÃO NO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO - TCU
Monografia apresentada ao Programa de PósGraduação
do
Centro
de
Formação,
Treinamento e Aperfeiçoamento da Câmara
dos Deputados/Cefor como parte da avaliação
do Curso de Especialização em Gestão Pública
Legislativa.
Orientadora: Maria Alice Gomes de Oliveira
Brasília
2011
Autorização
Autorizo a divulgação do texto completo no sítio da Câmara dos Deputados e a
reprodução total ou parcial, exclusivamente, para fins acadêmicos e científicos.
Assinatura: __________________________________
Data: ___/___/___
Ferreira, Eliésio Luiz.
A remuneração variável como instrumento de gestão no Tribunal de Contas
da União - TCU [manuscrito] / Eliésio Luiz Ferreira. -- 2011.
117 f.
Orientadora: Maria Alice Gomes de Oliveira.
Impresso por computador.
Monografia (especialização) -- Curso de Gestão Pública Legislativa, Câmara
dos Deputados, Centro de Formação, Treinamento e Aperfeiçoamento (Cefor),
2011.
1. Brasil. Tribunal de Contas da União (TCU). 2. Avaliação de desempenho,
estudo de caso, Brasil. 3. Planejamento estratégico, estudo de caso, Brasil. 4.
Remuneração, estudo de caso, Brasil I. Título.
CDU 35.082.4(81)
A REMUNERAÇÃO VARIÁVEL COMO INSTRUMENTO DE
GESTÃO NO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO - TCU
Monografia – Curso de Especialização em Gestão Pública Legislativa da Câmara dos
Deputados – 1º Semestre de 2011
Aluno: Eliésio Luiz Ferreira
Banca Examinadora:
__________________________________________
Orientadora: Maria Alice Gomes de Oliveira
___________________________________________
Examinador: Rogério Ventura Teixeira
Brasília, 14 de julho de 2011.
Dedico este trabalho à memória de meu pai, Ataídes, e a minha mãe, Irene,
que me ensinaram a ter fé e perseverança.
Aos meus filhos, Hugo e Anne, e à Maísa, esposa querida, que representam
força para caminhar.
AGRADECIMENTOS
À Câmara dos Deputados pela oportunidade ímpar de desenvolvimento
pessoal e profissional.
A todos os colegas da Contabilidade, pela tolerância nas ausências e apoio
demonstrado durante a caminhada.
Aos familiares e amigos, pelo apoio e estímulo nos momentos mais difíceis.
A todos os professores e colegas do Curso de Gestão Pública Legislativa,
pela ótima convivência e aprendizado mútuo.
Ao professor Rildo Cosson, pelo valioso auxílio na concepção do projeto de
pesquisa que ora se realiza.
Aos servidores do Tribunal de Contas da União – TCU que gentilmente
concederam as entrevistas e outros que de alguma forma contribuíram para a
elaboração deste trabalho.
À orientadora deste trabalho, professora Maria Alice Gomes de Oliveira,
pela paciência, incentivo e grande capacidade demonstrada para mentorear.
Ao professor Rogério Ventura Teixeira, quem primeiro se interessou pelo
projeto e iniciou o trabalho de orientação, mas por uma causa nobre não
pôde concluir, no entanto, aceitou com alegria compor a Banca
Examinadora.
A Jesus Cristo, Rei do Universo, dono da minha vida, que a mantém como
lhe apraz.
Mas o que é preciso para que [os homens] fiquem contentes não é que
tenham mais ou menos, mas que se convençam de que não têm direito a mais
ou menos. (Durkheim)
Citado por Lívia Barbosa no livro: Igualdade e Meritocracia – A ética do
desempenho nas sociedades modernas.
RESUMO
No meio empresarial, onde o ambiente é cada vez mais competitivo, é comum a prática de um
sistema de remuneração variável vinculado ao planejamento estratégico da organização,
visando ao alcance das metas estabelecidas. No setor público, a administração, guiada pelos
pressupostos da proposta de reforma do aparelho do Estado, direciona os seus esforços no
sentido de implantar um modelo gerencial com ênfase nos resultados. Nesse sentido, a
administração pública brasileira tem olhado para as experiências de sucesso do setor privado e
feito adaptações para o setor público, visando melhorar os serviços prestados à sociedade. O
objetivo principal deste trabalho foi descrever e analisar o processo de implantação da
remuneração variável no Tribunal de Contas da União (TCU). Os resultados da pesquisa
indicam que o modelo de remuneração variável adotado pelo Tribunal cumpre os prérequisitos para a sua implementação, ou seja, o planejamento estratégico e um programa
estruturado de avaliação de desempenho. Entretanto, a adoção do sistema de remuneração
variável no setor público é envolto em controvérsias e perpassa uma mudança cultural no
serviço público brasileiro.
Palavras-Chave: avaliação; desempenho;
remuneração variável; serviço público.
planejamento
estratégico;
remuneração;
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Passos para o projeto do sistema de remuneração variável.............................. 22
Figura 2 – Impactos de um programa de pagamento por desempenho.............................
25
Tabela 1 – Cronograma da Avaliação de Desempenho Profissional................................. 41
Tabela 2 – Faixas de classificação dos fatores avaliativos................................................
43
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 11
1.1 Formulação do problema ................................................................................. 12
1.2 Objetivo geral .................................................................................................... 14
1.3 Objetivos específicos ......................................................................................... 14
1.4 Justificativa ....................................................................................................... 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................ 17
2.1 Sistemas de remuneração................................................................................. 17
2.2 A evolução dos sistemas de remuneração....................................................... 19
2.3 A remuneração variável ................................................................................... 21
2.4 A remuneração variável como elemento estratégico ..................................... 23
2.5 A remuneração variável e a avaliação de desempenho ................................. 26
2.6 A gestão da remuneração no setor público .................................................... 28
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 34
3.1 Tipo e descrição geral da pesquisa .................................................................. 34
3.2 Fontes utilizadas na análise documental ........................................................ 35
3.3 Caracterização da Organização - TCU...........................................................35
4 RESULTADOS OBTIDOS NA PESQUISA DOCUMENTAL ......................... 37
4.1 Contextualização ............................................................................................... 37
4.2 A implementação e evolução da gratificação de desempenho (GD) no
TCU ................................................................................................................ 40
4.3 A execução e manutenção da Gratificação de Desempenho no TCU . 42
4.4 Resultados das entrevistas ........................................................................... 46
4.5 Discussão dos resultados .............................................................................. 48
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 54
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 56
ANEXO I – ROTEIRO DE ENTREVISTAS................................................................ 60
ANEXO II – ORGANOGRAMA DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO.......... 62
ANEXO III – LEI No 10.356, DE 27 DE DEZEMBRO DE 2001 .......................... 63
ANEXO IV – LEI Nº 11.950, DE 17 DE JUNHO DE 2009....................................... 69
ANEXO V – RESOLUÇÃO N° 146, DE 28 DE DEZEMBRO DE 2001 ............ 71
ANEXO VI – RESOLUÇÃO Nº 147, DE 28 DE DEZEMBRO DE 2001........... 73
ANEXO VII – RESOLUÇÃO - TCU N° 167, DE 19 DE NOVEMBRO DE 2003 ...... 77
ANEXO VIII – RESOLUÇÃO - TCU Nº 227, DE 24 DE JUNHO DE 2009 78
ANEXO IX – PORTARIA Nº 148, DE 30 DE JUNHO DE 1993 ........................... 85
ANEXO X – PORTARIA Nº 262, DE 16 DE NOVEMBRO DE 1993................. 93
ANEXO XI – PORTARIA-TCU Nº 153, DE 2 DE ABRIL DE 2001 ................... 95
ANEXO XII –PORTARIA-TCU Nº 180, DE 27 DE ABRIL DE 2009 ............. 109
11
1 INTRODUÇÃO
Em decorrência da proposta de reforma do aparelho do Estado, iniciada na década
de 1990, com o objetivo de implantar um novo modelo de administração pública voltada para
resultados, verifica-se no setor público uma preocupação em medir o desempenho individual e
institucional, buscando padrões de qualidade e a melhoria contínua.
Distinguindo-se das empresas da iniciativa privada, que visam o lucro, a
administração pública tem objetivos sociais bem definidos e está direcionada ao cidadão e ao
bem-estar da sociedade. No entanto, é possível inferir, que o contexto da administração
pública não está imune às mudanças que têm impactado o ambiente das empresas e forçado
seus dirigentes a buscarem novas formas de gerir seus negócios.
Por essas razões, há uma tendência crescente no setor público da utilização de um
sistema de remuneração variável como instrumento de gestão, para incentivar o melhor
desempenho dos servidores e auxiliar a administração pública no alcance dos resultados
desejados. Embora as questões relacionadas com a remuneração no serviço público sejam
polêmicas e de difícil solução, as mudanças promovidas no texto constitucional a partir de
1998, permite modificações no sistema remuneratório dos servidores públicos.
Este trabalho se propõe a descrever e analisar o processo de implantação do
sistema de remuneração variável adotado pelo Tribunal de Contas da União (TCU), bem
como verificar a relação existente entre a remuneração variável com o programa de avaliação
de desempenho e o planejamento estratégico do Tribunal.
Dessa forma, a pesquisa se inicia com uma abordagem sintética da evolução
histórica dos sistemas de remuneração do trabalho, com destaque para a remuneração
variável; em seguida, faz referência à gestão da remuneração no setor público. Descreve e
analisa o surgimento da remuneração variável no TCU por meio de uma pesquisa documental
realizada com o auxílio do portal corporativo da instituição e duas entrevistas
semiestruturadas com servidores previamente selecionados de acordo com sua área de atuação
no Tribunal, o planejamento estratégico e a gestão de pessoas.
Os resultados da pesquisa indicam que o modelo adotado pelo TCU tem em seu
escopo os pré-requisitos para a implementação de um sistema de remuneração variável: o
12
planejamento estratégico e a definição de um programa estruturado de avaliação de
desempenho. Ainda de acordo com os resultados da pesquisa, a utilização da remuneração
variável pode contribuir para o sucesso do planejamento estratégico, entretanto, todo o
processo é envolto em controvérsias e perpassa por uma mudança de cultura do serviço
público no Brasil.
1.1 Formulação do problema
A administração do serviço público ainda é caracterizada, perante a coletividade,
por um alto grau de formalismo e é desmotivadora para os servidores; não obstante todos os
esforços empreendidos para modernizá-lo e torná-lo mais eficiente para a sociedade.
Sabe-se que, pela importância de sua atividade e pelo papel que representa para a
sociedade, a administração pública é orientada por um conjunto de normas jurídicas que
determinam as ações dos gestores. Por esse motivo, as questões relacionadas à gestão de
pessoas, especialmente aquelas que tratam da remuneração, tornam-se um grande desafio para
os dirigentes. Todavia, Bergue (2010, p. 380) afirma que “pode ser assinalado, como ponto de
significativa convergência a noção de que a remuneração das pessoas deve ser – pelo menos
em parte – proporcional ao desempenho e aos resultados alcançados”.
Após ingressar no serviço público, uma parcela significativa de servidores atinge
o topo da carreira em pouco tempo e não vislumbra mais nenhuma possibilidade de
progressão funcional. Esse fator pode contribuir para a desmotivação dos servidores em
assumir tarefas de maior complexidade ou responsabilidade. A mensagem que é transmitida,
implicitamente, para essas pessoas é a de que a instituição já não espera mais nada deles, só
lhes resta aguardar a aposentadoria.
O problema se torna ainda mais complexo quando se verifica que existe
insatisfação por parte daqueles que, não estando no fim da carreira, não concordam com um
salário inferior, visto que executam as mesmas tarefas que os demais colegas.
Embora o tema da remuneração variável seja um assunto relativamente novo no
contexto da gestão pública, pode-se perceber que de certa forma ele já existe há décadas. A
administração pública possui mecanismos para diferenciar a remuneração entre os seus
servidores, considerando a distribuição de Funções Comissionadas; no entanto, não existe um
critério bem definido para a nomeação e o acesso é limitado.
13
Verifica-se atualmente, o que Bresser Pereira (1997, p. 39) já havia constatado no
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado: “o sistema de premiação e motivação dos
funcionários públicos foi crescentemente identificado com a ocupação de cargos em
comissão”.
De acordo com Souza (2005), a história da avaliação como instrumento para
melhorar o desempenho global da administração pública brasileira é marcada por idas e
vindas em busca da implantação de um sistema do mérito. Não se pode pensar em
transformações na administração pública sem considerar sua formação histórica, que segundo
a autora, contrasta com o ideal de uma “burocracia weberiana, profissionalizada” que
considera o mérito e a impessoalidade.
Ainda de acordo com Souza (2005, p.1), em alguns momentos “vence a cultura
patrimonialista, centrada na figura de um chefe político, carismático (líder messiânico) ou
tradicional (patriarca ou coronel)”. Nesse período, afirma a autora, “os desenhos
organizacionais, o uso dos cargos, efetivos ou temporários, de carreira ou em comissão, se
caracterizam por baixa profissionalização e por indicações e/ou designações sem levar em
consideração o mérito de seus ocupantes”. (SOUZA, 2005, p. 1)
O fato é que, pelas características da administração pública, as questões
relacionadas com as funções comissionadas quase sempre tornam-se um terreno fértil para os
conflitos de interesse, seja por questões econômicas, de status do cargo ou de poder político.
Bergue (2007) ressalta as questões relacionadas com a existência de cargos em
comissão e funções comissionadas no serviço público, afirmando que esse assunto trata de um
fenômeno complexo que exige ainda uma análise mais apurada. Segundo o autor:
Percebe-se, no entanto, que essas posições específicas na estrutura formal de
cargos da organização pública podem assumir, por vezes, caráter de
“prebenda” a ser interpretado por ambas as perspectivas (concessor e
recebedor) segundo seus interesses particulares. Assim, para quem detém o
poder da concessão, ainda que temporário, cargo comissionado ou a função
de confiança podem assumir a condição de um feudo cuja designação é
capaz de estabelecer um laço de cooperação tão intenso, que sob a ótica do
designado pode alcançar, em situações exacerbadas, as fronteiras da
“vassalagem”. É interessante assinalar que essa condição, nos casos
extremos, pode ser admitida ou mesmo pretendida por ambas as partes
envolvidas na relação – a autoridade que concede e o agente designado.
(BERGUE, 2007, p. 208)
A falta de critérios mais objetivos e de mecanismos que possam limitar o grau de
discricionariedade dos agentes investidos de autoridade para nomear podem causar prejuízos
14
ao ambiente organizacional e à própria administração pública, quando não se considera o
mérito das pessoas indicadas e o interesse privado fica acima do interesse público.
Portanto, promover uma gestão que mantenha os servidores motivados e
comprometidos com os objetivos da Instituição é um dos grandes desafios dos dirigentes
públicos. Desde a década de 1990 iniciou-se o processo de reforma do Estado no propósito de
implementar uma administração gerencial focada em resultados. (MPOG, 2002)
Procurando aperfeiçoar os seus métodos de gestão no sentido de melhorar os
serviços prestados à sociedade, a administração pública brasileira tem olhado para as
experiências de sucesso do setor privado, procurando adaptá-las para o setor público,
especialmente aquelas referentes à gestão de pessoas.
Uma dessas experiências é o sistema de remuneração variável como instrumento
de gestão, baseado em avaliação do desempenho para recompensar os seus colaboradores. No
setor público, o TCU, órgão auxiliar do Poder Legislativo, adotou um sistema de remuneração
variável.
Sendo assim, foram formuladas as seguintes questões para orientação da pesquisa:
1.
Como se desenvolveu a implantação do sistema de remuneração variável
no Tribunal de Contas da União?
2. Quais as condições organizacionais requeridas para a implantação?
3. Por que foi feita a opção por esse sistema de remuneração variável?
1.2 Objetivo geral
Analisar o processo de implantação do sistema de remuneração variável do
Tribunal de Contas da União.
1.3 Objetivos específicos
a) Descrever o processo de implantação do sistema de remuneração variável do
Tribunal de Contas da União;
b) Verificar as condições para a implantação do sistema de remuneração variável;
e
15
c) Verificar a relação entre o sistema de remuneração variável com o programa de
avaliação de desempenho e o planejamento estratégico do TCU.
1.4 Justificativa
A questão da remuneração constitui um fator altamente sensível dentro das
organizações e, se não for tratada de maneira transparente e com critérios objetivos, pode
causar enormes transtornos para a administração, gerando alto índice de insatisfação e
desmotivação nos servidores.
A Revista Exame, em sua versão eletrônica, divulgou o resultado de uma pesquisa
realizada por consultores da Sirota Consulting (SIROTA, MISCHKIND E MELTZER, 2005)
sobre satisfação de funcionários aplicada em empresas do mundo todo ao longo de trinta anos.
Os autores da pesquisa indicam o que desperta o entusiasmo nas organizações:
1º Equidade (remuneração justa, benefícios, tratamento com respeito);
2º Realização (desafios, orgulho do trabalho e da organização, desenvolvimento);
3º Coleguismo (sensação de que as pessoas trabalham bem em grupo).
Encontrar um modelo de remuneração que estimule o bom desempenho, associado
aos objetivos da organização e que estabeleça a equidade salarial é um desafio para os
dirigentes. Contudo, particularmente no setor público, esse desafio toma proporções ainda
maiores, conforme constatação de Santos e Cardoso (2002, p. 4): “muitas vezes o impacto de
uma ação, no serviço público, depende de fatores exógenos à gestão, de condições
econômicas globais ou de prioridades políticas, o que dificulta uma avaliação objetiva do
valor que esta ação específica agrega”.
Procurando aperfeiçoar os seus métodos de gestão a administração pública tem
buscado o auxílio de conceitos, modelos e técnicas utilizadas no setor privado com o intuito
de melhorar os serviços prestados à sociedade. A adoção de novos métodos de trabalho para
prestar melhores serviços ao cidadão, ainda que “emprestados” do setor privado, não significa
dizer que a administração pública tenha que mudar a sua natureza. Nas palavras do professor
Caio Márcio Marini Ferreira, significa dizer que:
Não se trata simplesmente da aplicação direta de princípios da administração
de empresas na gestão pública; nem tampouco de abandonar as categorias da
burocracia clássica por completo. O importante é fazer as apropriações e
16
adaptações necessárias no sentido de dotar a administração pública de um
modelo que, efetivamente, a ajude a cumprir com suas finalidades.
(FERREIRA, 1996, p. 20)
Considerando que a administração pública é essencialmente “administração”, ou
seja, atividades (de uma empresa privada ou do governo) relacionadas com o planejamento,
organização, direção e controle com o objetivo de proporcionar eficiência e eficácia às
instituições, e observando-se os princípios legais existentes, sem desprezar as especificidades
inerentes ao setor público, pode tornar possível a utilização de inovações na gestão pública.
Diferentemente do setor privado, a administração pública, teoricamente, não lida
com a concorrência. Todavia, percebe-se uma clara mudança de postura dos cidadãos que,
mais informados e mais conscientes, cobram melhor desempenho das instituições em relação
aos serviços prestados e que justifiquem as razões de sua existência.
As pressões da opinião pública e as demandas da sociedade por eficiência e
transparência na gestão dos gastos públicos evidenciam a importância de uma avaliação
institucional, consequentemente, verifica-se uma tendência em mesclar a remuneração
tradicional com uma remuneração variável, vinculada ao desempenho individual e ao alcance
dos objetivos organizacionais, construindo assim um sistema mais moderno de remuneração.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Sistemas de remuneração
Neste tópico é preciso fazer uma menção quanto aos registros históricos referentes
à relação entre o Capital e o Trabalho. Pode-se verificar que essa relação foi marcada por
conflitos, basta recordar que nos primórdios o trabalho era visto como castigo e depois como
algo desonroso para os nobres. Segundo Aktouf (2004, p. 223), “foram necessárias longas
lutas, leis ‘arrancadas’ uma a uma e terríveis enfrentamentos para chegar a condições de
trabalho um pouco menos injustas e um pouco mais humanas”.
Em uma breve síntese, pode-se verificar que a primeira forma de trabalho foi a
escravidão, que depois evoluiu para a servidão (sistema feudal) e em seguida para as
corporações de ofício, sistema que perdurou até a Revolução Francesa, em 1789, sendo
considerado incompatível com o ideal de liberdade do homem.
Segundo Martins (2005), foi com o início da Revolução Industrial que o trabalho
passou a ser considerado como emprego, ou seja, as pessoas passaram a trabalhar por salários,
mas como se pode comprovar pelos registros históricos, ainda não era o fim dos conflitos
entre o Capital e o Trabalho.
As trajetórias de patrões e empregados tinham interesses divergentes. Enquanto as
teorias da administração buscavam meios para elaborar técnicas que favorecessem o
incremento da produção com maior rapidez, os empregados lutavam por melhores condições
de trabalho.
Surge, então, a escola das relações humanas, destacando a importância do fator
humano dentro das organizações. Em seguida, a necessidade de um sistema estruturado de
recompensas, ainda que, na maioria dos casos, o salário fosse única recompensa.
No Brasil, a formalização de um sistema de remuneração no serviço público
aconteceu na década de 1950, com o tradicional Plano de Cargos e Salários (PCS), que
perdura até os dias de hoje sem mudanças significativas. É um modelo que teve grande
18
utilidade para um ambiente empresarial pouco competitivo, em modelos organizacionais
padronizados e constantes, em mercados de trabalho pouco mutáveis. (RESENDE, 2002)
Na definição de Martins (2005, p. 208) remuneração é:
O conjunto de prestações recebidas habitualmente pelo empregado pela
prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidades, provenientes do
empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho, de
modo a satisfazer suas necessidades básicas e de sua família.
O objetivo principal da remuneração é reconhecer o esforço e a contribuição do
empregado para o alcance dos resultados/lucros da empresa.
A remuneração possui duas dimensões: a intrínseca, que se refere ao estado
psicológico relacionado com o desempenho de uma função, e a extrínseca, que inclui a
recompensa tanto monetária quanto não monetária. A remuneração total é composta de uma
base fixa, benefícios indiretos e remuneração variável de acordo com programas específicos
que estabelecem previamente os objetivos a serem alcançados. (MARTOCCHIO, 1998 apud
GONDIM, 2010 p. 9)
Wood e Picarelli (2010) afirmam que a modernização da gestão empresarial e a
adoção de novos modelos de organização do trabalho tendem a tornar as formas tradicionais
de remuneração anacrônicas.
De fato o sistema tradicional de remuneração, quando utilizado apenas como uma
ferramenta de administração de salários, para a maioria das organizações modernas é um
modelo que se mostra ineficiente para a convergência de objetivos e metas. E tampouco
considera a visão de futuro e a orientação estratégica.
Desse modo, verifica-se que há uma clara discordância com os modelos atuais de
gestão, que buscam o alinhamento de todos os colaboradores e a união de esforços para obter
os melhores resultados. Reis Neto e Marques (2004, p. 6) constataram que:
Ao longo de toda a história da administração, o desafio do presente continua
sendo o mesmo, ou seja, propor um sistema de remuneração dinâmico
(variável) que possa contribuir para a melhoria do desempenho e incentivar
maior interesse dos empregados pelo sucesso da organização.
A utilização dos sistemas tradicionais de remuneração (descrição de cargos,
organogramas e planos de cargos e salários), segundo Wood e Picarelli (2010) permite a
muitas empresas atingir um nível mínimo de estruturação na gestão dos recursos humanos,
porém, se não houver uma aceitação de novas alternativas de gestão da remuneração, esses
19
sistemas podem tornar-se anacrônicos diante das mudanças nos processos de trabalho e do
próprio direcionamento estratégico da empresa.
As limitações dos sistemas tradicionais de remuneração, segundo os autores, são:
a) inflexibilidade – por causa de sua origem baseada em uma burocracia rígida; b) falsa
objetividade – esconde uma visão reducionista da realidade organizacional; c) metodologia
desatualizada – são trabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis; d) conservadorismo – reforçam a
estrutura burocrática em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente; e)
anacronismo – representam entraves para a evolução do processo de mudança; e f)
divergência – para as organizações modernas, o que é mais importante é justamente convergir
esforços, alinhando seus recursos para realizar sua visão de futuro.
Ainda de acordo com Wood e Picarelli (2010, p. 37) “a questão central é
transformar a visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração
como fator de aperfeiçoamento da organização”. Nesse sentido, atualmente, pode-se verificar
uma multiplicidade de novas formas de remunerar o trabalho, com o esforço das empresas em
encontrar maneiras criativas para reforçar o vínculo com os seus funcionários, construindo
assim, a possibilidade de uma visão compartilhada agindo como alavanca na busca de
melhores resultados.
2.2 A evolução dos sistemas de remuneração
Os fatores determinantes para as transformações no mundo do trabalho com
reflexos diretos no modo de remunerar as pessoas, de acordo com Souza et al (2006, pp. 2021), foram:
► o impacto do modelo japonês de produção que trouxe profundas
alterações no mundo do trabalho, a partir do modelo de produção enxuta,
relacionado aos altos índices de produtividade e rentabilidade;
►as transformações no contexto socioeconômico que trazem impactos ao
mundo dos negócios, por meio de parâmetros financeiros advindos do
mercado de capitais; e
► conseqüências da revolução tecnológica, sobretudo na aplicação do
conhecimento e da informação para, de forma circular, gerar novos
conhecimentos e dispositivos para processamento de informação.
Para poder se manter no mercado em uma posição sustentável, as organizações
tiveram que aprender a lidar com as mudanças e a buscar novas estratégias corporativas. No
20
entanto, a remuneração variável não é uma prática nova, sua utilização pelas grandes
empresas tem origem na Revolução Industrial, até mesmo a participação nos lucros teve início
nessa época. (SOUZA ET AL, 2006).
Todavia, no Brasil, embora a participação nos lucros já estivesse prevista nas
Constituições de 1946, 1967 e 1988, só foi mesmo regulamentada no ano 2000, após
sucessivas reedições da Medida Provisória nº 794, de 29 de dezembro de 1994, com a
promulgação da Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de 2000. (WOOD e PICARELLI, 2010).
Segundo Pontes (2011), o momento é de reflexão e análise. Como as empresas
estão em estágios diferentes de evolução, o recomendado é verificar o que mudou e quais são
as necessidades atuais das empresas; uma vez realizado o diagnóstico, pode-se então analisar
as possibilidades de aplicação de técnicas de administração de cargos e salários de forma
evoluída.
Ainda na opinião do autor, é preciso rever os conceitos. É o caso, por exemplo,
das estruturas de cargos que refletiam uma visão reducionista. Essa visão combinada com a
legislação vigente à época, que estabelecia a obrigação de pagar salário igual para igual
função, obrigou as empresas a criarem quantos cargos fossem necessários para diferenciar
salários. “O novo conceito é de formatar cargos amplos que agreguem conceitos de
polivalência e ressaltem o conhecimento agregado”. (PONTES, 2011, p.18)
O fato é que as transformações no ambiente das empresas levaram
inevitavelmente a mudanças também na forma do trabalho. Os empregados precisam ter
formação mais generalista, um conhecimento mais amplo e múltiplas habilidades para
trabalhar com processos integrados. Por essa razão as empresas são pressionadas a adotar uma
nova postura, com modelos mais flexíveis de gestão de pessoas. Rever a política de gestão de
pessoas e a forma de remunerar os seus colaboradores torna-se uma necessidade.
Segundo Aktouf (2004, p. 224), um caminho para alinhar os interesses e os
objetivos de patrões e empregados em uma organização, tornando-a um lugar de consenso, de
parceria e de entendimento, é a partilha e a redistribuição mais equitativa das riquezas
produzidas. O autor afirma ainda que: “se o compartilhamento dos lucros não é suficiente em
si, nem sinônimo de mudança de natureza do poder, de desalienação e, menos ainda, do fim
da exploração, ele é certamente uma garantia de maior eqüidade”.
Os sistemas de remuneração das grandes empresas da atualidade têm a finalidade
de promover a autonomia de seus profissionais, valorizar o trabalho em equipe e disseminar
21
uma visão sistêmica do “negócio”, de modo que todos, da copeira ao presidente da empresa,
tenham uma noção do todo. Essas empresas estão optando por uma política de remuneração
mais flexível, que contemple o mérito individual e das equipes, associada com o alcance dos
seus objetivos. (SILVA, 2002)
De acordo com Hipólito (2006), a administração de salários em uma organização
é tarefa extremamente complexa e, para a utilização adequada do sistema de remuneração, é
fundamental a existência de alguns fatores como: a existência de uma estrutura e uma política
de gestão salarial pautadas pela precisão, objetividade e transparência em seus critérios. Além
disso, é preciso contar com “pessoas capacitadas para utilizá-las e modificá-las”. (HIPÓLITO,
2006, p. 31)
2.3 A remuneração variável
O termo “remuneração variável” recebe também outras denominações como pay
for performance, remuneração flexível, ou ainda, remuneração estratégica, mas basicamente
possuem o mesmo objetivo. Na opinião de Souza et al (2006, p. 95), a função principal da
remuneração variável, é “vincular remuneração ao desempenho, criando mecanismos de
incentivo para o alcance de objetivos e superação de desafios que se colocam periodicamente
para as empresas, equipes e indivíduos”.
Os valores pagos com o título de remuneração variável são assim denominados
porque estão relacionados com os resultados da organização ou desempenho, sujeitos a
variações, de indivíduos, equipes, unidades de negócios ou da empresa.
Atualmente a remuneração variável ocupa cada vez mais espaço no contexto das
organizações. Não existe um modelo padrão, cada empresa analisa a forma mais adequada ao
seu ambiente organizacional.
De acordo com Souza et al (2006), um sinal claro dessa tendência é o crescimento
do uso de diversas formas de remuneração variável nas organizações, tanto do setor privado
quanto do setor público, afirmam os autores, citando pesquisa realizada em 2004 pela
PricewaterhouseCoopers, na qual ficou constatado que 80% das empresas pesquisadas
utilizam alguma forma de remuneração variável, enquanto no setor público crescem os
exemplos de planos de incentivo e premiação por produtividade.
Segundo Pontes (1995, p. 65), remuneração variável pode ser definida como:
22
O processo de remunerar os funcionários de forma a ter uma parte fixa e
uma parte móvel. A parte fixa advém da definição de estruturas salariais, e a
parte variável advém de outros fatores definidos e pactuados previamente, e
que, geralmente, levam em conta o desempenho do funcionário ou da sua
equipe de trabalho e, principalmente, o desempenho da empresa.
A remuneração variável é um sistema de remuneração cuja premissa básica para
reconhecimento e recompensa é o alcance dos objetivos desejados.
O crescimento da utilização das diversas formas de remuneração variável nas
empresas é uma consequência natural das transformações que ocorrem no mundo do trabalho.
Por essas razões a remuneração passa a desempenhar um papel estratégico dentro das
empresas modernas.
Apresentamos a seguir, uma sugestão de projeto para a construção de um
sistema de remuneração variável, com uma sequência de passos recomendados por Souza et al
(2006).
Figura 1 – Passos para o projeto do sistema de remuneração variável
Definir os objetivos do sistema de remuneração variável
Entender o contexto da organização
O que
recompensar?
Resultados coorporativos
Como avaliar?
Indicadores
Participação nos lucros
ou resultados (PLR)
Processo de
avaliação
Bônus
Resultados de área
Resultados individuais
Resultados qualitativos
Resultados quantitativos
Fonte: SOUZA et al (2006, p. 102)
Como pagar?
Incentivos de longo
prazo
Prêmios não
pecuniários
23
Os tipos de remuneração variável, segundo Wood e Picarelli (2010), dividem-se
em dois grupos: a remuneração variável de curto prazo – que é a participação nos lucros e
resultados; pode também, assumir a forma de comissionamento para área de vendas, bônus
executivo etc. – e a remuneração variável de longo prazo – que inclui a participação acionária
e até depósitos na conta de previdência complementar do profissional.
Ainda de acordo com a opinião dos autores, os principais fatores críticos de
sucesso para a implantação de um sistema de remuneração variável são:
► Convergência com a orientação estratégica da empresa: Na construção do
modelo é essencial a definição de indicadores e metas de desempenho, que
devem ser necessariamente convergentes com as diretrizes e os objetivos
estratégicos.
► Simplicidade e flexibilidade: O sistema de remuneração é apenas um
sistema de apoio; portanto, é importante que ele seja simples de manter e
simples de usar. Como o planejamento estratégico das empresas é
freqüentemente revisado, o modelo deve ser de fácil adaptação.
► Clareza e objetividade: É muito importante que todos os envolvidos
tenham claramente definido quais são os indicadores e metas de desempenho
que se espera deles. Também é importante que as pessoas tomem
conhecimento de qual é a sua contribuição e a do seu grupo para o
cumprimento das metas. (WOOD E PICARELLI, 2010, p. 106)
Pode-se deduzir que independentemente do método de remuneração adotado, a
organização que deseja prosperar deverá encontrar meios de alinhá-lo com o seu
planejamento estratégico.
2.4 A Remuneração variável como elemento estratégico
Como destacado anteriormente, as transformações no mundo corporativo
provocam a mudança de conceitos, exemplo disso é a remuneração dos funcionários, que
deixa de ser vista como uma simples despesa com pessoal e tende a ser vista como um
investimento, um fator de aperfeiçoamento, impulsionando os processos de trabalho e
aumentando a competitividade. (WOOD e PICARELLI, 2010).
A remuneração, se usada eficientemente, torna-se uma importante ferramenta para
a comunicação e para reforçar novos valores e comportamentos, responsabilizando os
24
funcionários por resultados e recompensando o alcance de metas de desempenho.
(FLANNERY et al, 2002)
Portanto, a vinculação da remuneração ao planejamento estratégico contribui para
a comunicação mais efetiva dos objetivos organizacionais, envolvendo todos os níveis da
organização, recompensando o esforço coletivo, dando ênfase ao trabalho de equipe, mas
também ao esforço individual. Dessa maneira, acredita-se que a estratégia será tarefa de todos
e haverá mais empenho e motivação para alcançá-la.
Segundo Silva (2002), o conceito de remuneração estratégica foi introduzido no
Brasil pela Coopers & Lybrand, em meados da década de 1990. Desde então o tema e o
próprio conceito ganharam novas feições, porém, todas estão fortemente embasadas nas
premissas da remuneração variável.
“Remuneração estratégica são as várias formas de a empresa demonstrar seu
reconhecimento aos empregados, pelos sistemas estruturados de recompensa, que contribuam
para a execução da estratégia e alcance/superação dos objetivos organizacionais” (SILVA,
2002, p. 133).
A remuneração variável, quando analisada dentro de um contexto estratégico
organizacional, demonstra que há uma condição favorável para a constituição de uma
organização eficaz. Os incentivos devem reforçar a atenção para os objetivos propostos,
constituindo-se em uma ferramenta fundamental para a execução da estratégia organizacional.
De acordo com Pinho (2004), uma pesquisa realizada pela Consultoria Symnetics,
que representa o Balanced Scorecard Collaborative (BSC) no Brasil, identificou as principais
causas que contribuem para o fracasso na execução da estratégia em uma organização, a
seguir:
► Apenas 5% do nível operacional conhecem e compreendem a visão de
futuro (barreira da visão);
► Mais de 75% das organizações pesquisadas não vinculam incentivos e
remuneração ao sucesso da estratégia (barreira referente a pessoas); [grifo
nosso]
► Apenas 22% das empresas brasileiras vinculam o orçamento à estratégia
(barreira dos recursos); e
► Somente 32% das empresas possuem mecanismos e instrumentos eficazes
para monitorar e gerir a implementação da estratégia (barreira da gestão).
Recompensas individuais e em grupo são um aspecto importante para o
cumprimento da estratégia, pois estabelecem condições para direcionar o comportamento
25
individual e organizacional, criar valores e influenciar as mudanças, segundo os objetivos e
resultados estratégicos desejados. (REIS NETO, 2006)
Muitas organizações já entenderam que a remuneração pode ser um importante
instrumento de gestão estratégica, criando mecanismos que possibilitam a associação da
remuneração com os objetivos da empresa.
É importante salientar que a remuneração variável por si só não pode conduzir um
processo de mudança, tampouco definir os objetivos para alcançar ou melhorar o resultado e o
desempenho, no entanto, as mudanças necessárias para implementá-la podem gerar esse
efeito.
A Organização para o Desenvolvimento e Cooperação Econômica – ODCE (2005,
p. 6) analisando a utilização da remuneração variável no contexto da administração pública
em diversos países, demonstra, conforme figura abaixo, que a remuneração variável tem baixo
impacto no aumento da motivação dos servidores e a sua implantação, isolada de outras
medidas reformadoras, não promove o aumento do desempenho. No entanto, se forem
conduzidas da maneira correta, as mudanças requeridas para sua implantação podem
contribuir para o aumento do desempenho e a melhoria efetiva dos resultados.
Figura 2 – Impactos de um programa de pagamento por desempenho
Incentivos
motivacionais
Parte variável do
salário por
desempenho
BAIXO IMPACTO
Desempenho
Efeitos derivados (mudanças
de gestão, novos métodos
de trabalhos e ferramentas)
EFEITOS POSITIVOS DESDE
QUE HAJA CONDIÇÕES
AMBIENTAIS ADEQUADAS
Fonte: ODCE (2005, p. 6)
26
A partir de uma pesquisa realizada, analisando as experiências de remuneração
variável em países membros, dos 30 países integrantes da Organização, pelo menos 20 já
tiveram algum tipo de experiência com remuneração variável, a ODCE (2005) aponta as
principais lições aprendidas:
► O projeto para implantação de um sistema de remuneração variável deve
considerar o contexto cultural da organização;
► O processo de avaliação de desempenho é o “coração” de todo o sistema,
em última análise, o sucesso depende mais da qualidade do processo de
mensuração do desempenho;
► Problemas de implementação devem ser previstos. Isto implica,
necessariamente, uma boa integração entre as equipes responsáveis pela
implementação do sistema e, também, uma previsão clara do orçamento e
dos custos de implantação e monitoramento do sistema;
► O sistema de remuneração variável deve estar vinculado a uma política de
gestão de pessoas baseada na delegação. É mais fácil articular os objetivos
do funcionário com os da organização, se o gestor tem alguma autonomia
para atuar;
► O sistema de remuneração variável deve ser aplicado em um ambiente
onde as relações de trabalho sejam baseadas na confiança, requer uma
cultura a serviço da cidadania madura e bem estabelecida;
► A remuneração variável não deve ser superestimada, nem utilizada
inadvertidamente para aumentar salários;
► A remuneração variável deve ser utilizada como estímulo e uma alavanca
para a introdução de uma gestão mais ampla e de mudança organizacional.
A remuneração variável deve ser vista essencialmente como um instrumento
de gestão.
2.5 A Remuneração Variável e Avaliação de Desempenho
Segundo Pontes (2002 p.169), durante muito tempo propagou-se a idéia de que a
avaliação de desempenho não poderia ser vinculada à remuneração. O pressuposto era que a
avaliação tinha fins de desenvolvimento e sua vinculação com a remuneração comprometeria
a essência da metodologia do seu programa. Na opinião do autor, essa visão estava
equivocada. O erro na verdade estava no método empregado e não na sua utilização para fins
salariais.
No entanto, a questão não é pacífica, existem controvérsias. Pacheco (2009, p. 6)
afirma que “as orientações sobre o tema são tão distintas que levaram alguns autores a
defender a existência de uma forma de mensuração de desempenho a la nórdicos”, que
27
valoriza o aprendizado. A outra forma seria a anglo-saxã que associa desempenho a
incentivos financeiros individuais.
O problema na administração pública brasileira, identificado pela autora, é a
implantação da remuneração variável isolada de outras medidas reformadoras que dêem
sustentação ao sistema. Em experiência recente, no governo Lula, o que acabou acontecendo
em muitos casos foi a incorporação da parcela variável à remuneração total, transformando
tudo em aumento salarial. (PACHECO, 2009, p. 12)
Controvérsias à parte, para Barbosa (1999) desempenho e a sua avaliação são
muito mais importantes do que simples instrumentos gerenciais. A autora realiza uma
contextualização do ponto de vista histórico e de um sistema de valores a que essas questões
estão inseridas, constituindo-se em um dos principais sistemas de hierarquização social das
sociedades modernas: a meritocracia.
Para Pacheco (2009), no setor público a mensuração de resultados é um dos
pilares da reforma administrativa que ocorre em diversos países nas últimas décadas,
constituindo-se na base para a implantação de outras inovações na gestão pública, dentre elas
a remuneração variável por desempenho.
No Brasil, as razões que tornaram a avaliação de desempenho indispensável na
organização, segundo Pontes (2002, p. 11) foram:
► A necessidade de obtenção e manutenção da competitividade da empresa, o que
requer alguma metodologia que avalie a contribuição das pessoas para esse
resultado;
► A edição da lei que regulamenta a participação nos lucros das empresas de certa
forma forçou a adoção de algum método de avaliação que sirva de parâmetro para
distribuição desta participação.
Mensurar resultado em organizações públicas não é tarefa fácil, no entanto,
Osborne e Gaebler (1998, p. 168) afirmam que “muitas organizações já aprenderam que,
mesmo com falhas, é preciso começar e que mesmo mecanismo primário de avaliação pode
ser melhor do que simples ausência de qualquer mecanismo de avaliação de resultados”.
Pode-se inferir que a existência de um programa de avaliação não pressupõe sua
vinculação com a remuneração, porém, para a implementação de um sistema de remuneração
variável é condição sine qua non um programa bem estruturado e confiável de avaliação do
desempenho individual e institucional.
Souza et al (2006, p. 146) afirmam que:
28
Um sistema de remuneração que incentiva o desenvolvimento sustentado dos
negócios, muitas vezes terá de ser orientado para contemplar também
objetivos que não se traduzem em um indicador, mas em um estado
desejável, passível de verificação, em outras palavras, a preocupação deve
estar centrada em remunerar e recompensar não o que é fácil medir, mas sim
o que é realmente importante para o futuro da organização.
De acordo com Pontes (2002), as avaliações centradas apenas no indivíduo podem
gerar um clima de competição entre as pessoas, o que pode ser algo deletério para o ambiente
organizacional. Métodos modernos possuem uma abordagem mais integrativa, incentivando o
trabalho em equipe e vinculando o desempenho com os objetivos desejados pela empresa.
Ainda segundo o autor, um programa de avaliação de desempenho pode ter as
seguintes finalidades:
► Tornar dinâmico o planejamento da empresa;
► Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;
► Obter o comprometimento das pessoas;
► Gerar informações;
► Servir como importante instrumento em decisões de carreira, salários e
participação nos resultados da empresa;
► Servir como instrumento para identificar necessidades de treinamento e
aperfeiçoamento, e
► Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização,
criando clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades
e incertezas. (PONTES, 2002 p. 26)
2.6 A gestão da remuneração no setor público
O sistema remuneratório predominante no setor público é o sistema tradicional de
remuneração, que tem como objetivo dotar a organização de um instrumento de administração
de salários. Esse modelo, como dito anteriormente, não tem nenhuma convergência com
outras dimensões da realidade organizacional, portanto, não contribui para a orientação
estratégica, dificultando o alinhamento de esforços para a melhoria dos resultados
institucionais.
No âmbito da administração pública, o sistema de remuneração possui
peculiaridades que a diferenciam substancialmente dos modelos utilizados no setor privado.
Essas diferenças acontecem por causa de aspectos como a cultura e a natureza das relações de
29
poder existentes, e também, em razão da definição de parâmetros estabelecidos no plano
constitucional, legal e doutrinário. (BERGUE, 2010)
Ainda de acordo com Bergue (2010), na administração pública atualmente se
verifica “um conjunto de dificuldades e disfunções em torno da questão remuneratória,
aspectos que têm sido tratados como inerentes ao sistema, insolúveis e nessa linha de
pensamento, negligenciados”. Essa é uma questão sintomática no serviço público,
constituindo-se em um modelo mental que impõe enormes barreiras aos dirigentes.
Senge (2009, p. 33) define modelos mentais como sendo “pressupostos
profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma
de ver o mundo e de agir”.
Apesar da complexidade da administração pública, verifica-se que o plano
constitucional,
teoricamente
o
mais
rígido,
sofreu
transformações
significativas,
especialmente com a aprovação da Emenda Constitucional nº 19, de 04 de junho de 1998,
introduzindo conceitos inovadores criando possibilidades de modificação nas relações entre
administração e os seus agentes e estabelecendo condições para o surgimento de um novo
sistema de remuneração no setor público. (BERGUE, 2010)
O artigo 39 da Constituição Federal estabelece as regras para a fixação dos
padrões de vencimento e dos demais componentes do sistema remuneratório dos servidores
públicos, que deverá observar a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos
cargos componentes de cada carreira, os requisitos para a investidura e as peculiaridades dos
cargos.
A Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, que dispõe sobre o regime jurídico
dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais,
estabelece uma distinção entre vencimento e remuneração:
Art. 40. Vencimento é a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo
público, com valor fixado em lei.
Art. 41. Remuneração é o vencimento do cargo efetivo, acrescido das
vantagens pecuniárias permanentes estabelecidas em lei.
Essa conceituação dada pela lei deixa evidente a existência no setor público de
uma forma de remuneração variável, basta verificar a quantidade de elementos que compõem
a remuneração de um servidor público identificando aqueles itens que não são,
30
necessariamente, fixos. Como exemplos podem ser citados: as funções comissionadas,
gratificações, pagamento de horas extras e adicionais – insalubridade, periculosidade, etc.
O vencimento é a parcela fixa e a remuneração é o vencimento acrescido de
vantagens
pecuniárias
que
basicamente
remunera
o
cargo,
com
atribuições
e
responsabilidades definidas previamente em normas escritas e pelo tempo que o servidor
permanece na instituição. Praticamente não há nenhuma vinculação com o desempenho
individual ou com os resultados desejados pela instituição.
Esse sistema de remuneração que predomina no setor público contribui para
ocultar suas debilidades e falha por não possuir um mecanismo capaz de identificar e
recompensar a contribuição daqueles que vão além das expectativas do cargo, o que pode
gerar insatisfação e desânimo naqueles que se dedicam em assumir responsabilidades
adicionais. (RUSSO, 2009)
Sendo assim, pode-se depreender que um sistema de remuneração moderno,
considera que existem funções diferenciadas em termos de complexidade e de maior impacto
na produção final de bens e serviços públicos. Da mesma forma, também há pessoas com
capacidades e desempenhos diferenciados, portanto, “nada mais coerente com a noção de
justiça remuneratória do que a aplicação de um tratamento condizente com seu desempenho
destacado” (BERGUE, 2010, p. 402).
Com a globalização, a evolução nos meios de comunicação, os avanços da
tecnologia e, conseqüentemente, uma sociedade cada vez mais exigente, não se pode negar
que essas transformações atingem também a administração pública. Por essas razões, pode-se
perceber uma mudança de postura dos dirigentes públicos, na busca de formas alternativas de
remuneração como um instrumento de gestão que sirva de auxílio para o alcance dos
resultados desejados, atendendo aos anseios dos cidadãos.
Nesse sentido Hipólito (2002, p. 29) afirma que:
As formas de recompensa que surgem devem, portanto, ser capazes de
reconhecer as diferenças individuais e os diversos ritmos que as pessoas têm
em assumir responsabilidades, uma vez que estes aspectos acabam por
traduzir diferentes contribuições para com a organização. Mais que isso,
buscam-se critérios flexíveis que acompanhem as mudanças que ocorrem na
empresa e no mercado.
Na busca de um modelo que seja adequado à realidade organizacional, uma
prática crescente na administração pública é a associação da avaliação do desempenho
31
individual e institucional com a remuneração dos servidores. A evidência dessa prática pode
ser comprovada com a recente publicação do Decreto nº 7.133, de 19 de março de 2010, pelo
Executivo Federal, abarcando cerca de 80 órgãos, regulamentando os critérios e
procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações individual e
institucional, que servirão de base para o pagamento de gratificação por desempenho.
Desde a década de 1990 o Governo Federal passou a adotar políticas de recursos
humanos vinculando desempenho com a remuneração. (MPOG, 2002).
Uma dessas experiências foi objeto de pesquisa de Santos e Cardoso (2002), que
analisaram a utilização de sistemas de avaliação de desempenho vinculados à remuneração de
servidores da alta administração do Governo Federal, integrantes da Carreira de Gestores
Governamentais.
A grande dificuldade relatada pelos autores diz respeito às falhas nos processos de
avaliação, ensejando o surgimento de mecanismos informais de rodízio entre os avaliados,
eliminando assim qualquer efeito diferenciador da avaliação.
Os autores identificaram ainda que a eficiência do processo “esbarra, na verdade,
na inexistência de uma cultura de avaliação nos órgãos da Administração Pública, e, pior
ainda, entre as chefias que irão avaliar os servidores” (SANTOS e CARDOSO, 2002, p. 13).
Santos e Cardoso (2002) fazem um alerta quanto ao uso de um programa de
avaliação de desempenho para fins de concessão de promoções ou de vantagens salariais que
podem produzir resultados pouco confiáveis. Por causa do aspecto financeiro envolvido, os
avaliados podem colocar essa perspectiva em primeiro lugar, relegando a importância da
qualidade do seu desempenho e as oportunidades de autodesenvolvimento. Os autores
afirmam ainda que:
Essas circunstâncias têm-se refletido na inconsistência da associação entre
avaliação de desempenho e gratificações de produtividade. O fato de o
desempenho aferido ter efeitos imediatos na remuneração individual, não
estando superados os entraves culturais e técnicos para uma avaliação
consistente, e mesmo a inadequação dos mecanismos de aferição ao perfil
dos servidores avaliados, acaba por prejudicar o próprio sistema de avaliação
empregado, servindo o resultado da avaliação mais como instrumento de
punição de servidores insubmissos ou premiação aleatória do que como
mecanismo eficaz de gestão da força de trabalho. (SANTOS e CARDOSO,
2002, p. 15)
Balassiano e Salles (2005, p. 9) fizeram uma análise, por meio de métodos
estatísticos multivariados, da eficácia de se adotar a avaliação de desempenho como
32
instrumento destinado a orientar procedimentos para fins de concessões de natureza
pecuniária, com 105 servidores ocupantes de cargos de nível superior de uma carreira típica
de Estado, encontrando resultados que sugeria uma espécie de “acordo de cavalheiros”, o já
citado mecanismo informal de rodízio entre os avaliados. Os autores afirmam que associar
avaliação de desempenho com ganho pecuniário, “gera distorções no sistema motivacional
das organizações por deslocar o foco da sua prática: da necessidade do conhecimento e
melhoria da performance, para a justificativa de aumento dos proventos por meio da
remuneração variável”.
Pode-se perceber que estes relatos referem-se a experiências incipientes do
Governo Federal com programas de remuneração variável, que obviamente carecem de
aperfeiçoamentos nos critérios de avaliação, os quais estavam vinculados basicamente ao
desempenho individual.
A remuneração variável, no entanto, quando bem utilizada, pode ser um
importante instrumento para a consecução dos resultados desejados.
É o que demonstra a experiência recente nos governos estaduais, que têm adotado
a “contratualização de resultados” ou “acordo de resultados”, uma das inovações previstas
pela Emenda Constitucional nº 19/1998:
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficiência e, também, ao seguinte:
[...]
§ 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades
da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a
ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por
objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo
à lei dispor sobre: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
I - o prazo de duração do contrato;
II - os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações
e responsabilidade dos dirigentes;
III - a remuneração do pessoal.
Essa tem sido uma opção crescente pelos governos estaduais, adotando a
contratualização como instrumento de planejamento e modernização da gestão, abrangendo
toda a estrutura administrativa do Estado. Exemplo recente é a experiência do estado de
Minas Gerais, que colocou em ação o projeto denominado “choque de gestão” e, segundo
33
Reis Neto e Assis (2010, p. 75), implementando “o maior programa de remuneração variável
da administração pública brasileira”.
O governo do estado do Ceará, também adotou o critério de remuneração variável
como forma de reconhecimento do melhor desempenho entre os servidores públicos, obtendo
muitos pontos positivos, de acordo com Gondim (2010). A autora conclui afirmando que
“nossa experiência demonstrou que a remuneração variável aumenta a produtividade
individual e das equipes, além de estimular os funcionários a cumprir e superar as metas da
organização” (GONDIM, 2010, p. 68).
Embora o uso da remuneração variável seja uma tendência crescente pela
administração pública, não se pode colocar esse fato como uma panacéia que irá resolver
todos os problemas do setor público. Pacheco (2006, p. 188), afirma que “é preciso avançar
com cuidado na monetarização da gestão por resultados – seja em vincular orçamento a
resultados, ou ainda em vincular parte da remuneração de servidores ao cumprimento de
metas preestabelecidas”.
Segundo a autora, a verdadeira gestão por resultados requer uma mudança de
mentalidade, trata-se de uma “revolução cultural”, desse modo, a aprendizagem é
fundamental.
34
3 METODOLOGIA
3.1 Tipo e descrição geral da pesquisa
O método utilizado para atender a proposta do trabalho foi uma pesquisa
exploratória descritiva de abordagem qualitativa. A coleta de dados foi realizada por meio de
uma pesquisa bibliográfica sobre os principais trabalhos científicos publicados a respeito do
tema, bem como uma pesquisa documental interna do TCU que se desenvolveu com o acesso
ao site do portal corporativo institucional.
Também foram realizadas duas entrevistas do tipo semiestruturada com servidores
previamente selecionados, um diretamente envolvido com o planejamento estratégico do
Tribunal, formado em Administração, com especialização em gestão estratégica de pessoas. O
segundo servidor entrevistado é auditor federal de controle externo na área de gestão de
pessoas e atua diretamente com a gestão do desempenho no Tribunal. Em seguida, realizou-se
uma análise preliminar dos resultados dessas entrevistas com objetivo de enriquecer as
informações obtidas na análise documental.
Para a realização das entrevistas foi feito um contato prévio com as pessoas por
meio de e-mails, contatos telefônicos e encontros pessoais, com a finalidade de agendar o dia
da entrevista. Foi elaborado um roteiro com perguntas relacionadas com o tema da pesquisa,
conforme consta do Anexo I, e enviado antecipadamente aos entrevistados.
As entrevistas foram realizadas nas dependências do próprio Tribunal,
individualmente e em dias separados, e seguiram o mesmo roteiro de perguntas elaborado
antecipadamente, com a finalidade de alcançar os objetivos da pesquisa.
Para o registro das informações, as entrevistas foram gravadas, em meio digital,
com a autorização dos entrevistados e, posteriormente, transcritas em forma de texto.
35
3.2 Fontes utilizadas na análise documental
Os documentos que serviram de base para a análise documental encontram-se
disponíveis no portal corporativo do TCU e no portal da Presidência da República Federativa
do Brasil. A pesquisa documental foi realizada visando alcançar os objetivos propostos,
estabelecendo um histórico do surgimento da remuneração variável no Tribunal e sua relação
com o sistema de avaliação de desempenho e o planejamento estratégico institucional. Dessa
forma, foram selecionados e anexados ao final deste trabalho, os seguintes documentos:
► Lei nº 10.356, de 27 de dezembro de 2001 (Anexo III).
► Lei nº 11.950, de 17 de junho de 2009 (Anexo IV).
► Resolução nº 146, de 28 de dezembro de 2001 (Anexo V).
► Resolução nº 147, de 28 de dezembro de 2001 (Anexo VI).
► Resolução nº 167, de 19 de novembro de 2003 (Anexo VII).
► Resolução nº 227, de 24 de junho de 2009 (Anexo VIII).
► Portaria Normativa – TCU nº 148, de 30 de junho de 1993 (Anexo IX).
► Portaria – TCU nº 262, de 16 de novembro de 1993 (Anexo X).
► Portaria – TCU nº 153, de 2 de abril de 2001 (Anexo XI).
► Portaria – TCU nº 180, de 27 de abril de 2009 (Anexo XII).
3.3 Caracterização da organização – TCU
O Tribunal de Contas da União é parte integrante do Poder Legislativo Federal,
funcionando como um órgão de controle externo. Compõe-se de nove ministros, sendo seis
indicados pelo Congresso Nacional, um, pelo Presidente da República e dois escolhidos
dentre auditores e membros do Ministério Público, que funciona junto ao Tribunal. As
deliberações são tomadas, em regra, pelo Plenário – instância máxima – ou, nas hipóteses
cabíveis, por uma das duas Câmaras. Para melhor visualização do funcionamento do TCU,
ver organograma – Anexo II.
De acordo com as informações disponibilizadas no portal institucional eletrônico,
o Tribunal de Contas da União foi criado em 7 de novembro de 1890, por iniciativa do
36
Ministro da Fazenda, Rui Barbosa. No entanto, a instalação física do TCU só ocorreu em
janeiro de 1893, com o empenho do então Ministro da Fazenda, Serzedello Corrêa. (TCU,
2009)
Segundo as informações colhidas no site da instituição, o TCU atua como um
tribunal administrativo. A Constituição de 1988 ampliou substancialmente suas atribuições,
concedendo-lhe poderes para, no auxílio ao Congresso Nacional, exercer a fiscalização
contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da União e das entidades da
administração direta e indireta, quanto à legalidade, à legitimidade, à economicidade e a
fiscalização da aplicação das subvenções e da renúncia de receitas.
A Constituição Federal, em seu art. 70, parágrafo único, estabelece que qualquer
pessoa física ou jurídica, pública ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou
administre dinheiros, bens e valores públicos ou pelos quais a União responda, ou que, em
nome desta assuma obrigações de natureza pecuniária tem o dever de prestar contas ao
Tribunal.
As competências constitucionais privativas do Tribunal de Contas da União estão
previstas nos artigos 71 a 74 e 161 da Constituição Federal de 1988.
O portal corporativo do Tribunal contém a informação de que, além das
competências previstas constitucionalmente, o TCU recebe outras atribuições por meio de leis
específicas, como é o caso da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), a Lei de Licitações e
Contratos e, anualmente, pela Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO). Outras atribuições são
ainda demandadas pelo Congresso Nacional por meio de decretos legislativos com finalidade
específica de fiscalização pelo Tribunal, especialmente de obras custeadas com recursos
públicos federais. (TCU, 2009)
Ainda de acordo com as informações disponíveis no portal corporativo, as funções
básicas do TCU se classificam nos seguintes grupos: fiscalizadora, consultiva, informativa,
judicante, sancionadora, corretiva, normativa e de ouvidoria. Em alguns momentos assume
ainda o caráter educativo, quando orienta e informa acerca de procedimentos e melhores
práticas de gestão, mediante publicações e realização de seminários, ou ainda, quando
recomenda a adoção de providências em auditorias de natureza operacional. (TCU, 2009)
37
4 RESULTADOS OBTIDOS NA PESQUISA DOCUMENTAL
4.1 Contextualização
Por meio da pesquisa documental foi possível identificar a existência no TCU de
uma cultura de avaliação de desempenho individual e institucional, que a princípio não tinha
vinculação com a remuneração do servidor, conforme a Portaria Normativa nº 148, de 30 de
junho de 1993, que dispõe sobre o Programa de Avaliação de Desempenho do Tribunal de
Contas da União.
De acordo com as informações coletadas no documento, depois de regulamentar a
avaliação de desempenho dos servidores em estágio probatório, como determina o art. 20 da
Lei nº 8.112/1990, por meio da Portaria nº 06, de 05 de janeiro de 1993, a Presidência do
TCU entendeu que esta avaliação deveria se estender aos demais servidores.
Em decorrência da orientação da Presidência da Casa, após uma reunião de
diretores, realizada em 15 de abril de 1993, decidiu-se pela formação de um Grupo com a
incumbência de promover os estudos necessários à implementação da avaliação de
desempenho no âmbito do Tribunal. (Portaria – TCU 148/1993, Anexo IX).
Esse Grupo, após alguns estudos, constatou que a avaliação de desempenho
deveria estar “voltada para o planejamento do desenvolvimento profissional dos recursos
humanos na busca dos objetivos organizacionais, e não mais atrelada, tão-somente, a uma
política de mérito para subsidiar as promoções salariais”. (Portaria – TCU 148/1993)
Desse modo o Grupo entendeu que não deveria somente, elaborar instrumentos ou
formulários de avaliação, mas sim, desenvolver um projeto para implantação de um programa
de avaliação de desempenho no Tribunal de Contas da União, que fosse moderno, dinâmico e
flexível. (Portaria – TCU 148/1993, Anexo IX).
Portanto, é possível inferir que havia uma preocupação dos dirigentes do TCU
com o planejamento estratégico na gestão dos recursos humanos, buscando a melhoria do
desempenho dos seus servidores e, consequentemente, a melhoria do desempenho
institucional.
O trabalho do Grupo designado para realizar os estudos partiu do pressuposto que,
para implantar um programa de avaliação de desempenho, seria de fundamental importância a
38
definição clara de uma estratégia. Essa estratégia, segundo a avaliação dos integrantes do
Grupo, envolveria, necessariamente, a definição dos objetivos, a escolha de um modelo, a
percepção da cultura predominante na Casa, a conscientização e o comprometimento da alta
administração, dos dirigentes e dos servidores.
Avaliar desempenho é avaliar resultados do trabalho, em face de responsabilidades
assumidas, e isto somente é possível com um efetivo comprometimento de todos os
servidores, e requer a definição antecipada do desempenho almejado, em termos de
atribuições e responsabilidades afetas às respectivas áreas de atuação profissional. A
implantação de um programa de avaliação de desempenho pressupõe o engajamento
de toda a organização. (Portaria – TCU 148/93, Anexo IX).
O programa de avaliação de desempenho do TCU surge fundamentado na
conscientização da importância desse processo, como ferramenta capaz de contribuir de forma
decisiva para o atingimento dos objetivos da organização e tinha como finalidade:
Prover o Tribunal de um instrumento que possibilite a avaliação periódica do
desempenho dos servidores, através de um sistema de avaliação moderno e
compatível com as exigências atuais em termos de recursos humanos, voltado para a
avaliação de resultados, segundo parâmetros de qualidade, produtividade,
responsabilidade e coerência com os objetivos da Instituição e com isso melhorar os
resultados da organização. (Portaria – TCU 148/93, Anexo IX).
As justificativas, elencadas pelo Grupo para a implantação do programa de
avaliação eram que:
1. A sociedade estava exigindo uma atuação mais efetiva do Tribunal,
chegando mesmo a questionar a sua própria existência;
2. A Constituição de 1988 ampliou consideravelmente as atribuições do
Tribunal, portanto, era necessário que o quadro funcional estivesse com
desempenho compatível com as novas demandas; e
3. Estava em tramitação um Projeto de Lei que tratava do quadro de pessoal
do TCU, tendo como diretriz a vinculação do desenvolvimento funcional
na carreira e do exercício de funções comissionadas à capacitação
profissional sistemática e avaliação de desempenho.
O Sistema de Avaliação de Desempenho no Tribunal de Contas da União foi
instituído pela Portaria Normativa nº 148/1993 e tinha como princípios a universalidade, a
continuidade, a periodicidade, a flexibilidade e a individualidade.
Ainda no ano de 1993 foi publicada a Portaria nº 262, de 16 de novembro, já
aprovando o Manual de Instruções do Programa de Avaliação de Desempenho, bem como
39
definindo suas características e os seus objetivos específicos e operacionais, da seguinte
forma:
Art. 2º O Programa de Avaliação de Desempenho - PAD terá, dentre outras,
as seguintes características:
I - objetividade dos processos e dos instrumentos de avaliação;
II - estreita ligação entre os elementos críticos do cargo e as dimensões a
serem avaliadas;
III - periodicidade anual; e
IV - participação do servidor, mediante conhecimento dos critérios e
instrumentos de avaliação, bem como do seu resultado, dele podendo
recorrer.
Art. 3º São objetivos específicos do PAD:
I - identificar dificuldades na execução dos trabalhos e buscar solução para
superá-las, visando a melhoria da capacidade técnica e profissional dos
recursos humanos;
II - propiciar o conhecimento do perfil profissional de cada servidor, de
modo a buscar o seu constante aprimoramento;
III - conscientizar o servidor da importância do seu trabalho para o
atingimento dos objetivos organizacionais; e
IV - apurar os resultados do trabalho do servidor, ante as responsabilidades
assumidas em razão das atribuições da categoria funcional a que pertence.
Art. 4º São objetivos operacionais do PAD:
I - subsidiar as ações de treinamento e desenvolvimento tendo em vista a
capacitação profissional dos servidores;
II - facilitar o planejamento de ações para corrigir desempenhos
(readaptações, remanejamentos, transferências, ajustes comportamentais no
cargo etc.);
III - subsidiar a indicação de servidor para o exercício de funções
comissionadas, para a lotação nas diferentes Unidades Técnicas e para a
realização de tarefas que requeiram qualificações ou habilidades especiais; e
IV - possibilitar ao servidor a identificação e a busca dos meios necessários
ao autodesenvolvimento, por meio de sua participação e conhecimento dos
resultados da avaliação. (Portaria – TCU 262/93, Anexo X).
O programa de avaliação de desempenho continuou sendo objeto de estudos para
o seu aperfeiçoamento, tanto que, no mês de julho de 1999, por meio da Portaria nº 231, foi
constituída a Comissão de Aperfeiçoamento e Desenvolvimento da Avaliação de
Desempenho dos Servidores do Tribunal de Contas da União (CADAD), resultado da união
de duas comissões que existiam anteriormente: a Comissão Permanente de Acompanhamento
e Avaliação de Desempenho (CPAAD) e a Comissão Específica de Aprimoramento da
Avaliação de Desempenho (CEAAD).
40
A finalidade da CADAD é propor e acompanhar a política de gestão de
desempenho dos servidores do Tribunal, bem como coordenar, acompanhar e supervisionar o
programa de avaliação. (Portaria – TCU nº 175/2009)
No ano de 2001, foi aprovado o primeiro Plano de Diretrizes do Tribunal de
Contas da União, dentre os programas considerados essenciais para o Tribunal, resultado de
estudos e de um diagnóstico obtido da autoavaliação institucional, destaca-se o programa de
valorização do servidor como prioritário. Um dos problemas identificados à época foi a
insatisfação dos servidores; esse problema estava relacionado com o “baixo reconhecimento
de trabalhos realizados”. A medida encontrada pelos dirigentes do TCU para tentar solucionar
o problema da insatisfação dos servidores foi “instituir mecanismos de avaliação e de
reconhecimento do desenvolvimento individual e de equipes”. (Portaria – TCU 153/2001)
Finalmente, quando da aprovação da Lei nº 10.356, de 27 de dezembro de 2001,
que aprovou o Plano de Carreira do Tribunal de Contas da União, previu-se em seu artigo 15
a Gratificação de Desempenho (GD), uma parcela variável da remuneração dos servidores de
acordo com o implemento de metas de produção e qualidade, incidente sobre o respectivo
vencimento básico.
4.2 A implementação e evolução da gratificação de desempenho (GD) no TCU
A implementação da Gratificação de Desempenho foi formalizada por meio da
Resolução nº 146, de 28 de dezembro de 2001, com rigorosa observância dos limites
orçamentários de despesa com pessoal, imposta pela legislação vigente e considerando o
propósito para a qual foi criada, qual seja, incentivar o desempenho dos servidores do
Tribunal de Contas da União.
A primeira versão da Gratificação de Desempenho dos servidores do TCU
estabelecia um limite de até 50% do vencimento básico, sendo que uma parte era determinada
com base no cumprimento de metas estabelecidas no Plano Anual de Diretrizes do TCU e
outra parte em função do desempenho profissional do servidor com base nos fatores
avaliativos de qualidade, produção e prazo. A GD estava regulamentada pela Portaria nº 373,
de 28 de dezembro de 2001.
A partir do mês de novembro de 2003, com a publicação da Resolução-TCU nº
167, foi alterada a metodologia de cálculo da GD, estipulando um piso de 30% e um teto de
41
50% .Outra novidade incluída nessa norma, é que os servidores inativos e os pensionistas
passam a receber o percentual mínimo estabelecido.
A Portaria-TCU nº 253, de 1º de dezembro de 2003, regulamentou as novas regras
para concessão da gratificação e modificou a periodicidade das avaliações individuais de
desempenho, que antes era trimestral e, a partir de janeiro de 2004, passou a ser formalizada
quadrimestralmente, sendo o resultado lançado no sistema informatizado até o último dia útil
do mês subseqüente ao de encerramento do período avaliativo. O quadro abaixo apresenta o
cronograma de funcionamento do sistema.
Tabela 1 – Cronograma da Avaliação de Desempenho Profissional
Lançamento no sistema
informatizado dos
resultados institucional e de
alcance de metas definidas
para as unidades
Período
avaliativo
Lançamento da
avaliação individual
no sistema
informatizado
1° de janeiro a
30 de abril
Entre o 8° dia útil e o
último dia útil de maio
Até 20 de maio
1° de junho a
30 de
setembro
1° de maio a
31 de agosto
Entre o 8° dia útil e o
último dia útil de
setembro
Até 20 de setembro
1° de outubro
a 31 de
janeiro
1° de
setembro a 31
de dezembro
Entre o 8° dia útil e o
último dia útil de
janeiro
Até 20 de janeiro
Efeitos
financeiros
1° de
fevereiro a 31
de maio
Fonte: Portaria-TCU 180, de 27 de abril de 2009
Em 17 de junho de 2009, foi publicada a Lei nº 11.950, alterando dispositivos do
Plano de Carreira do Tribunal de Contas da União. Dentre as modificações introduzidas pela
lei, destaca-se o percentual fixado para a Gratificação de Desempenho, que passa a ser de até
80% , calculada conforme a natureza das atividades desempenhadas pelo servidor e o
implemento de metas. A lei estabelece ainda que o Tribunal “poderá fixar percentuais
mínimos e máximos de Gratificação de Desempenho em razão das atribuições exercidas, bem
como ponderar, de maneira diferenciada, o exercício das atividades inerentes a cada cargo”.
(Lei nº 11.950/2009, Anexo IV).
42
Ato contínuo, o Tribunal aprovou a Resolução–TCU nº 227, de 24 de junho de
2009, que, dentre outras providências, altera os artigos 1º e 3º da Resolução–TCU nº 146, de
2001, que passam a vigorar com a seguinte redação:
Art. 1º A atribuição da Gratificação de Desempenho aos servidores
integrantes da Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da União
observará as diretrizes estabelecidas nesta Resolução. (NR) (Resolução –
TCU nº 227, de 24/06/2009, DOU de 26/06/2009).
Art. 2º (...)
Art. 3° O percentual da Gratificação de Desempenho variará entre 48%
(quarenta e oito por cento) e 80% (oitenta por cento) incidente sobre o maior
vencimento básico do respectivo cargo. (NR) (Resolução – TCU nº 227, de
24/06/2009, DOU de 26/06/2009).
§ 1º Observado o disposto no parágrafo único do art. 2º, os servidores ativos
perceberão a diferença entre o piso de 48% (quarenta e oito por cento) e o
teto de 80% (oitenta por cento), a partir de avaliação individual de
desempenho, a ser feita com base em critérios definidos em ato do
Presidente. (NR) (Resolução – TCU nº 227, de 24/06/2009, DOU de
26/06/2009).
§ 2° Os servidores inativos e os pensionistas perceberão o percentual mínimo
estabelecido no caput deste artigo. (NR) (Resolução – TCU nº 227, de
24/06/2009, DOU de 26/06/2009).
Observa-se que houve aumentos significativos para o piso e o teto da Gratificação
de Desempenho, e conseqüentemente, a parcela variável passa a ser calculada no intervalo de
48% a 80%. A norma em vigor que fixa os critérios para concessão da Gratificação de
Desempenho e regulamenta a avaliação de desempenho profissional é a Portaria Normativa nº
180, de 27 de abril de 2009.
4.3 A execução e manutenção da Gratificação de Desempenho no TCU
A coordenação e o acompanhamento do processo de avaliação para fins de
gratificação
de
desempenho
é
atribuição
da
Comissão
de
Aperfeiçoamento
e
Desenvolvimento da Avaliação de Desempenho (CADAD).
Essa avaliação é individual, com periodicidade quadrimestral e as notas atribuídas
podem variar em um intervalo de 0 a 150 pontos.
A avaliação de desempenho do TCU além de ser utilizada para fins de cálculo da
parcela variável da remuneração, também serve de subsídio para alguns processos seletivos
43
internos, concursos de remoção e aplicação de outros instrumentos de gestão de pessoas. Para
esses propósitos considera-se a pontuação no intervalo de 0 a 100.
A pontuação acima de 100 até 150 destina-se a um programa de reconhecimento
instituído pelo TCU no ano de 2009, denominado “Reconhe-Ser” que permite ao servidor
trocar pontos por benefícios do seu interesse pessoal.
Os fatores utilizados para a avaliação são:
1 – Qualidade: o avaliado executa os trabalhos de forma adequada à finalidade a
que se destinam com a observância das normas e procedimentos da instituição, tomando
providências para evitar reincidência de erros;
2 – Produção: o avaliado contribui para o alcance dos resultados da unidade com
eficiência e eficácia; e
3 – Prazo: o avaliado cumpre com tempestividade os trabalhos atribuídos, sem
prejuízo da qualidade.
O quadro abaixo demonstra as faixas de avaliação para aferir as notas relativas aos
fatores citados.
Tabela 2 – Faixas de classificação dos fatores avaliativos
FAIXA DE CLASSIFICAÇÃO
DESCRIÇÃO
Maior que 100 e
Supera o padrão esperado para o fator avaliativo.
Executa as atividades sem a necessidade de auxílio,
mesmo em situações peculiares ou complexas.
menor ou igual a 150 pontos
Maior que 75 e
menor ou igual a 100 pontos
Maior que 50 e
menor ou igual a 75 pontos
Maior ou igual a 0 e
menor ou igual a 50 pontos
Fonte: Portaria–TCU 180/2009 (Anexo XII)
Atende ao padrão esperado para o fator avaliativo.
Executa as atividades sem a necessidade de auxílio.
Normalmente atende ao padrão esperado para o fator
avaliativo. Executa as atividades com necessidade de
auxílio.
Freqüentemente não atende ao padrão esperado para o
fator avaliativo.
44
O cálculo é feito pela média aritmética simples das notas atribuídas aos fatores
avaliativos de qualidade, produção e prazo. Para fins de concessão da gratificação de
desempenho, utiliza-se o limite de até 100 pontos convertidos linearmente para o intervalo de
zero a trinta e dois pontos percentuais. (Portaria nº 180//2009, Anexo XII).
De acordo com a portaria normativa a média das notas atribuídas aos servidores
lotados nas unidades de assessoramento a autoridades fica limitada ao resultado institucional
calculado com base no alcance das metas constantes do Plano de Diretrizes do TCU.
Para os demais servidores, esse limite está relacionado com o resultado das
unidades e da Secretaria-Geral. Por determinação da Portaria–TCU nº 180/2009, a média das
notas atribuídas por cada avaliador fica limitada a seguinte proporção: 70% referem-se ao
resultado do alcance das metas definidas para a unidade e 30%, ao resultado do alcance das
metas estabelecidas para a Secretaria-Geral, calculados de acordo com a seguinte fórmula:
MaxAID = (RU x 0,7) + (RS x 0,3)
Na qual:
RU = resultado do alcance das metas definidas para a unidade
RS = resultado do alcance das metas definidas para a secretaria-geral
MaxAID = valor máximo da média das avaliações individuais de desempenho dos
servidores da unidade
Exemplificando: supondo que, realizada a apuração do último quadrimestre, o
resultado institucional e da unidade superou as metas estabelecidas, atingindo uma média de
110 pontos, o valor máximo para a avaliação individual de desempenho do servidor lotado
naquela unidade fica limitado a esse resultado. Supondo ainda que a média da avaliação
atribuída a um servidor fique em 90 pontos, o cálculo para fins de pagamento da gratificação
de desempenho considera o limite de até 100 pontos, convertido linearmente para o intervalo
de zero a trinta e dois pontos percentuais, nesse caso especificamente, o servidor não contaria
pontos para o programa de reconhecimento.
A gratificação, então, é calculada com base no maior vencimento da carreira do
servidor, e possui um piso de 48% – o piso é pago a todos os servidores, independente de
avaliação, ativos e inativos – e um teto de 80% os servidores em atividade recebem a
diferença entre o piso e o teto, ou seja, 32% correspondentes à parcela variável, supondo que
o vencimento do servidor seja R$ 5.000,00, o cálculo se daria da seguinte forma:
45
Piso da GD = R$ 2.400,00 (48%)
Valor máximo da parcela variável (90 x 0,32) = 1.440,00 (28,8%)
Neste caso, este servidor receberia a título de gratificação de desempenho o
valor de R$ 3.840,00 (R$ 2.400,00 + 1.440,00).
De acordo com a Portaria–TCU nº 180/2009, é atribuição da Secretaria de
Planejamento (SEPLAN) efetuar o cálculo da implementação das metas, apurar o resultado
institucional e das unidades, bem como lançar os resultados apurados no sistema
informatizado de avaliação de desempenho.
Portanto, a concessão da gratificação de desempenho está diretamente relacionada
ao alcance das metas estipuladas no planejamento estratégico do Tribunal e à avaliação do
desempenho profissional dos servidores.
O processo de fixação de metas, o acompanhamento e a apuração dos resultados
são coordenados pela autoridade máxima do TCU, o seu Presidente, com o auxílio dos
titulares das unidades básicas e o apoio técnico da SEPLAN, conforme dispõe o §5º do artigo
3º da Portaria Normativa nº 180/2009.
Todos os servidores do Tribunal que estiverem em efetivo exercício por prazo
igual ou superior a 25% do período avaliativo são submetidos à avaliação. A norma interna
determina que os avaliadores sejam as autoridades e os servidores ocupantes de funções de
confiança.
O servidor avaliado que discordar da pontuação recebida pode formalizar pedido
de reconsideração ao avaliador no prazo de até dez dias após o término do período para
lançamento da avaliação. O avaliador terá o mesmo prazo para acatar ou negar o pedido de
reconsideração; persistindo a discordância, o avaliador deverá contra-argumentar dando
ciência ao avaliado, que poderá recorrer à CADAD; da decisão da Comissão ainda cabe
recurso à Presidência do Tribunal.
O programa de avaliação de desempenho do TCU, além de servir de base para o
pagamento da parcela variável da remuneração, também é utilizado para promover ações de
melhoria de desempenho dos servidores com avaliação acima de 50 e menor ou igual a 75
pontos em duas avaliações consecutivas.
Na hipótese de um servidor receber avaliação igual ou inferior a 50 pontos, em um
período avaliativo, a Portaria Normativa prevê a instauração de processo administrativo para
investigar a insuficiência de desempenho; dependendo do resultado, o processo poderá ser
46
encaminhado à Presidência do TCU com proposta de apuração disciplinar da conduta do
servidor.
4.4 Resultados das entrevistas
Os principais aspectos abordados nas entrevistas são apresentados a seguir. Os
trechos apresentados entre aspas são transcrições literais da fala dos entrevistados.
O propósito da remuneração variável no TCU, de acordo com as respostas
recebidas, é: “direcionar e alinhar os esforços dos colaboradores da Instituição para o alcance
de metas prioritárias”. Segundo o respondente, “outros objetivos secundários foram surgindo
ao longo do tempo, principalmente definir um padrão mínimo de desempenho esperado para
os servidores do Tribunal”.
De acordo com os entrevistados, esse modelo de remuneração favorece a
meritocracia e é um modelo justo “na medida em que dá maior recompensa para quem
colabora mais e dá menor recompensa para quem colabora menos”.
O entendimento dos entrevistados é que o desempenho individual ou institucional
pode ser medido em qualquer tipo de organização, seja no setor público ou privado, logo, o
resultado alcançado por um servidor pode e deve repercutir na sua remuneração. No entanto, é
necessário haver gestores bem preparados e os recursos necessários para a execução das
tarefas, a fim de evitar injustiças.
Durante as entrevistas, observou-se que, na perspectiva dos entrevistados, existe
uma estreita relação da remuneração variável com o planejamento estratégico do Tribunal e o
sistema de avaliação de desempenho.
Os entrevistados foram enfáticos em afirmar que não há possibilidade de existir
um sistema de remuneração variável, sério e confiável sem a precedência de um planejamento
estratégico e um programa de avaliação de desempenho bem estruturado.
A partir do momento em que foi vinculado com a parcela variável da
remuneração, o planejamento estratégico do TCU, de acordo com as informações obtidas da
entrevista, teve uma “melhoria perceptível nos principais indicadores de desempenho”. A
47
remuneração variável, segundo o entrevistado, “é um instrumento poderoso de direcionar as
forças para aquilo que é considerado relevante”.
Para a implantação do novo modelo, foi necessário um trabalho de comunicação
interna para que todos tivessem a compreensão do seu funcionamento, bem como um
treinamento direcionado para os gestores que seriam avaliadores.
Os entrevistados destacaram a importância de o modelo estar vinculado ao
planejamento estratégico e à participação efetiva “das instâncias superiores”, o patrocínio da
autoridade superior é que vai legitimar o processo.
Na ocasião em que foi implantada a remuneração variável no TCU, segundo o
respondente, “o Tribunal vinha de um momento em que todo e qualquer aumento salarial era
concedido por meio de gratificações e bonificações. Chegou um momento em que o sistema
de recompensa, de remuneração do Tribunal não se sustentava mais”. Com a instituição do
plano de carreira do TCU, criando a Gratificação de Desempenho (GD), todas as outras
gratificações existentes foram extintas, exceto aquelas incorporadas por lei, tomando as
providências necessárias para que nenhum servidor tivesse perda salarial.
As dificuldades apontadas estão relacionadas com a falta de preparo dos gestores
para realizar as avaliações, segundo as informações colhidas na entrevista, “o gestor tem
medo, às vezes, de avaliar por causa do impacto remuneratório”, por esse motivo os
resultados das avaliações nem sempre retratam a realidade.
A competição entre os colegas também foi citada como uma dificuldade
encontrada, pois provoca ruídos no ambiente da organização e “estresses” para a chefia.
Ainda segundo os dados coletados na entrevista, para minimizar essas
dificuldades, o TCU promove periodicamente treinamento para os avaliadores e outra ação
importante do Tribunal foi estabelecer a interdependência das unidades para o alcance dos
resultados com o propósito de criar espírito de cooperação mútua, promovendo a visão
sistêmica.
Foi possível observar nas entrevistas que o modelo é flexível e periodicamente são
feitos os ajustes necessários para o seu aperfeiçoamento. Atualmente está em estudo a
modificação dos fatores de avaliação. Chegou-se a conclusão de que os critérios utilizados
para medir o desempenho da área-fim podem não ser os mais adequados para medir o
desempenho da área-meio. A proposta que está sendo analisada, segundo os respondentes,
48
define três critérios válidos para medir desempenho em toda a Instituição e as unidades
poderão definir outros dois critérios específicos da sua área de atuação.
Outra questão citada diz respeito ao percentual definido para a parcela variável da
remuneração. Segundo os entrevistados, esse percentual hoje, dependendo do cargo, pode ser
um valor bastante significativo.
Essa situação pode trazer conseqüências, uma delas “é que as pessoas não querem
se aposentar para não perder a remuneração”. Outra possível conseqüência, que ficou
subentendida nas entrevistas é que os servidores passam a dar um foco excessivo no
cumprimento das metas.
Indagados se a remuneração variável pode contribuir para uma comunicação mais
eficiente do planejamento estratégico no TCU, no caso a missão, a visão de futuro e valores,
os respondentes disseram que as pessoas estão mais preocupadas em saber quais são as suas
tarefas, dizendo: “quero saber o que eu tenho que fazer, o resto não me interessa” ou então: “a
gente tem que alcançar as metas, alcançar as metas”.
4.5 Discussão dos resultados
Os resultados apontam que o Tribunal de Contas da União possui hoje uma
cultura de avaliação, porque há quase 20 anos atrás foi tomada uma decisão de iniciar no
Tribunal um programa de avaliação de desempenho dos servidores, coerente com os objetivos
da Instituição. De acordo com os dados da pesquisa esse programa permanece até hoje, sendo
modificado e aperfeiçoado sempre que necessário.
Uma dessas modificações aconteceu em 2001, a partir da publicação da Lei nº
10.356/2001 que rege o Plano de Carreira do TCU, introduzindo uma parcela variável na
remuneração dos servidores vinculada ao desempenho. O sistema de avaliação passou a ser
utilizado para fins remuneratórios, associado ao cumprimento de metas estipuladas no
planejamento estratégico institucional.
O sistema de remuneração adotado pelo TCU, desde então, possui uma parcela
variável, a Gratificação de Desempenho (GD), vinculada ao cumprimento de metas do órgão e
ao desempenho profissional do servidor.
49
Pode-se observar que há coerência entre os dados colhidos nas entrevistas e o que
foi encontrado nos documentos do TCU, exceto alguns dados históricos, visto que os
entrevistados não vivenciaram o início da implantação do programa de avaliação do
desempenho no Tribunal.
Comparando os resultados da pesquisa documental e das entrevistas com o
referencial teórico pesquisado, constata-se que o modelo de remuneração variável adotado
pelo TCU, em muitos aspectos, encontra fundamento na teoria apresentada por diversos
autores como: Pontes (2011), Bergue (2010), Wood e Picarelli (2010), Souza et al (2006) e
Flannery et al (2002), notadamente quanto à definição dos objetivos do modelo e a
observância dos fatores críticos de sucesso. Pode-se inferir que o sistema de remuneração
variável do Tribunal está integrado com o planejamento estratégico e a gestão de pessoas.
Dessa forma, teoricamente, cumpre o propósito para o qual foi criado.
A experiência do TCU possui diversos aspectos exitosos, porém, não se pode
afirmar que aquilo que deu certo lá é o mais adequado para outras instituições. O Tribunal de
Contas da União possui características singulares que o distingue dos demais órgãos da
administração pública, sua atividade é essencialmente técnica e o seu quadro de pessoal é
formado exclusivamente por servidores de carreira do Tribunal, segundo as informações
obtidas nas entrevistas.
A literatura que trata da utilização desse instrumento de gestão pela administração
pública ainda é escassa e os trabalhos que tratam do tema, o fazem recomendando cautela e
advertindo os dirigentes quanto ao uso indiscriminado da remuneração variável.
Durante a realização das entrevistas foi possível perceber que a perspectiva da
área de planejamento estratégico do Tribunal, em relação ao sistema de remuneração variável,
é muito mais otimista do que a perspectiva da área de gestão de pessoas, possivelmente pelo
fato de esta última estar diretamente envolvida com a manutenção e funcionamento do
sistema.
Os resultados da pesquisa sugerem que alguns pontos do modelo merecem
atenção especial, tais como: o impacto no clima organizacional, a definição dos critérios para
avaliação e, como ponto crítico, destaca-se o percentual determinado para a parcela variável
da remuneração, considerado pelos próprios entrevistados como sendo um valor significativo.
Encontrar a “dosagem” certa para implantar um sistema de remuneração variável
não é tarefa fácil. De acordo com Wood e Picarelli (2010, p. 111), “se esse valor for
50
excessivamente baixo, não representará fator de motivação. Por outro lado, se for
excessivamente alto, acarretará um grau de incerteza desconfortável para os funcionários e
poderá gerar efeitos contrários aos desejados”.
Segundo Pacheco (2009, p. 12), analisando a experiência internacional com a
utilização da avaliação de desempenho associada à remuneração variável no setor público, os
países que aplicam esse modelo, “adotam valores de impacto moderado sobre a remuneração,
a fim de não provocar desvios de comportamento importantes”.
Os pontos destacados do resultado da pesquisa e as citações acima parecem
corroborar com o pensamento de Kohn (1998, p. 151), que se posiciona radicalmente contra
qualquer tipo de recompensa, as quais são denominadas por ele como sendo “formas de
suborno” e não contribuem em absolutamente nada para o desenvolvimento das pessoas ou a
melhoria da qualidade das organizações. Além disso, afirma o autor, “quanto mais fortemente
a compensação é atrelada (ou outras recompensas) ao desempenho, mais danos produz”.
Para Kohn (1998, p. 149), “todas as vezes que a pessoa é levada a pensar na
recompensa que ganhará por seu desempenho, sua realização se restringirá apenas ao que é
absolutamente necessário para obtê-la”.
Dessa forma, os dados da pesquisa e as considerações dos autores acima citados
sugerem uma máxima cautela na utilização da remuneração variável como instrumento de
gestão, especialmente no setor público, uma vez que se o percentual da parcela variável for
considerado elevado, pode gerar conseqüências indesejadas para a administração, como:
1. O servidor passa a dar um foco excessivo nas metas a cumprir, sem se
preocupar com os objetivos maiores da organização;
2. Pode provocar no servidor um sentimento de perda da autonomia,
prejudicando a criatividade e o desenvolvimento pessoal;
3. Pode haver prejuízos para a motivação intrínseca dos servidores;
4. Aumenta a probabilidade de haver manipulação no estabelecimento das
metas a alcançar e nos resultados obtidos;
5. Estimula a competição predatória entre os servidores, prejudicando o
relacionamento interpessoal; e
6. Pode produzir um desestímulo para aqueles servidores que já possuem
tempo para aposentadoria e não o fazem pela questão financeira.
51
De modo geral, pelo menos três aspectos relacionados com o sistema de
remuneração variável ainda se constituem desafios para o gestor público, que podem ser
superados e quiçá produzir bons resultados para a administração pública.
O primeiro aspecto está relacionado com a cultura no serviço público brasileiro
quanto ao instituto da estabilidade, que muitas vezes é utilizado para justificar a ineficiência
dos órgãos públicos, contrariando o seu verdadeiro significado. Em relação a esse assunto
Bresser Pereira (1997, p. 33) se manifestou da seguinte forma:
O Estado garante estabilidade aos servidores porque assim assegura maior
autonomia ou independência à sua atividade pública, ao exercício do poder
de Estado de que estão investidos. Não a garante para atender a uma
necessidade extremada de segurança pessoal, muito menos para inviabilizar
a cobrança de trabalho, ou para justificar a perpetuação do excesso de
quadros. (BRESSER PEREIRA, 1997).
A proposta de se estabelecer a remuneração variável no serviço público conforme
o desempenho profissional e ao alcance de resultados surge como um mecanismo de
conseqüência e um componente de risco na remuneração, o que, associado a outras medidas
reformadoras, pode causar um efeito positivo no comportamento dos servidores.
Uma das vantagens da remuneração variável para as empresas do setor privado é a
possibilidade de transformar um custo fixo – a despesa de salários com pessoal sempre é um
custo considerável para qualquer organização – em um custo variável, compartilhando com os
seus funcionários o lucro, mas também o prejuízo, se esse acontecer. Observa-se que, na
iniciativa privada, o componente de risco na remuneração é alto.
Para a administração pública seria interessante conhecer, efetivamente, qual é o
grau do risco envolvido na parcela variável da remuneração dos servidores. Seria necessário
analisar alguns elementos envolvidos, tais como: o que se pretende alcançar com a
implantação desse modelo, como se dará a definição das metas, os critérios de avaliação e a
apuração dos resultados. Outro ponto relevante é se os gestores estão capacitados para avaliar
adequadamente os subordinados.
Essa análise seria importante para considerar a relação custo x benefício de
implantação de um sistema de remuneração variável em organizações do setor público,
observando as questões orçamentárias, e também, as implicações para a previdência social, de
modo que o gestor tenha argumentos para convencer a opinião pública de que a medida
atende ao princípio do interesse público e não é, simplesmente, uma justificativa para
aumentar salários.
52
Um segundo aspecto é a formulação de um programa de avaliação de desempenho
individual e institucional. Nota-se que esse aspecto está relacionado com o primeiro, pois
também envolve uma mudança de cultura. Além do mais, o sucesso de um sistema de
remuneração variável está diretamente relacionado com um programa de avaliação de
desempenho.
Pontes, (2002, p. 24) define avaliação de desempenho como “um método que visa,
continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados
desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando
necessário, e avaliar os resultados conseguidos”.
Trata-se de um grande desafio, visto que, no Brasil, embora seja comum o
discurso a favor da meritocracia, no momento em que surge uma iniciativa propondo sair do
discurso para a prática, a resistência é enorme. Barbosa (1999, p. 70) analisa as questões
referentes à avaliação de desempenho no nosso país e chega à seguinte conclusão: “no Brasil,
desempenho não se avalia, se justifica”.
No entanto, se não existe no setor público um mecanismo suficiente para
identificar e de alguma maneira recompensar o bom desempenho, provavelmente, a
administração pública está premiando o desempenho ruim e, nesse caso, a tendência é
provocar um nivelamento pelo baixo desempenho.
Outra possível conseqüência de não existir um método eficiente para medir
desempenho é o surgimento dos chamados free riders, pessoas que são beneficiadas não pelo
seu próprio desempenho, mas pelo esforço alheio. Não reconhecer a contribuição daqueles
que se dedicam e vão além das exigências do cargo, pode ser motivo de insatisfação e
desânimo.
Todavia, a administração pública, superando esse desafio, poderá obter ganhos de
produtividade. Segundo Osborne e Gaebler (1998, p. 157), tudo o que é avaliado se realiza e
“as organizações que quantificam os resultados de seus trabalhos – mesmo quando não existe
intenção de associá-los a futuros empréstimos ou prêmios – julgam que esse tipo de
informação tem grande poder de transformação”.
De qualquer modo, os efeitos positivos de um programa de recompensas,
monetário ou não monetário, não podem ser desprezados pela administração.
53
Um programa de avaliação de desempenho tem o objetivo de proporcionar o
desenvolvimento das pessoas e melhorar o desempenho institucional, contribuindo assim para
o alcance dos resultados desejados pela organização.
Por fim, o terceiro aspecto é a base para a formulação do programa de avaliação
de desempenho. Trata-se do planejamento estratégico e, curiosamente, também relacionado
com a cultura, pois, aparentemente, planejar ainda não é uma prática comum na maioria das
organizações públicas.
Matias-Pereira (2009, p. 128) define planejamento como sendo “um conjunto
previamente ordenado de ações – que pode ser de curto, médio e longo prazo – com o fim de
alcançar os objetivos, compreendendo a alocação de recursos humanos, materiais e
financeiros, e procedimentos de avaliação”.
É a partir do planejamento estratégico, com o devido desdobramento para todos os
níveis da instituição, que se torna possível a definição do que é importante para a organização,
o que se deve mensurar e como mensurar, deixando claro para as pessoas qual a
responsabilidade delas no processo.
Os resultados da pesquisa, apontados neste trabalho, indicam que a vinculação da
remuneração e incentivos com o planejamento estratégico contribui para o seu sucesso.
Portanto, o desafio consiste em encontrar o modelo mais adequado às especificidades de cada
organização.
54
5 CONCLUSÃO
Os impactos da modernidade atingem tanto as organizações do setor privado
quanto aquelas do setor público, que procuram meios para se adaptarem à nova realidade.
Nessa busca de novas alternativas que dêem sustentação aos negócios, guardadas as devidas
proporções, a cada dia é mais perceptível o alinhamento dos métodos de gestão utilizados em
ambos os setores.
Essa similaridade entre o setor público e o setor privado, ainda que limitada,
permite ao cidadão comum fazer comparações do tipo o custo e o benefício dos impostos que
paga para o Estado. De certa forma esses fatos podem ter contribuído para o surgimento de
cidadãos mais conscientes e mais críticos, cobrando melhor desempenho das instituições
públicas e mais qualidade nos serviços prestados pelo Estado.
O governo é pressionado para que os projetos de políticas públicas se
transformem em realidade, melhorando a qualidade de vida das pessoas. As empresas e
grandes indústrias são cobradas por mais responsabilidade social e ambiental, enquanto a
sociedade civil se organiza para fiscalizar e responsabilizar os políticos e os gestores quanto à
qualidade do gasto público.
É nesse contexto que surge a proposta da remuneração variável como um
instrumento de gestão para incentivar o melhor desempenho dos servidores e auxiliar a
administração pública no alcance dos resultados desejados.
Ainda que as questões relacionadas com a remuneração no serviço público sejam
polêmicas e de difícil solução, as mudanças promovidas no texto constitucional, a partir de
1998, admitem a possibilidade de modificações no sistema remuneratório dos servidores
públicos.
O Tribunal de Contas da União (TCU), órgão integrante do Poder Legislativo
Federal, adotou o modelo de remuneração variável, criando a Gratificação de Desempenho
(GD), com uma parcela variando conforme o desempenho individual e os resultados
alcançados pela Instituição.
55
O objetivo principal deste trabalho foi descrever e analisar o processo de
implantação do sistema de remuneração variável do TCU, bem como verificar as condições
para a sua implantação, a relação existente entre a remuneração variável com o programa de
avaliação de desempenho e o planejamento estratégico do Tribunal.
Considera-se que o objetivo foi alcançado por meio da pesquisa documental, a
revisão bibliográfica referente ao tema e as entrevistas realizadas com dois servidores do
TCU, sendo um da área do planejamento e o outro da área de gestão de pessoas. Ressalvandose que, no caso das entrevistas, foi realizada apenas a análise preliminar dos resultados.
De modo geral, os resultados da pesquisa indicam que o modelo do TCU encontra
fundamento na teoria e está integrado com o planejamento estratégico e a gestão de pessoas
no Tribunal, dessa forma, teoricamente, cumpre o propósito para o qual foi criado.
Entretanto, os resultados também revelam que existem problemas a serem
superados, tais como: dificuldades dos gestores responsáveis em avaliar; a definição dos
critérios de avaliação; a competição entre os colegas; e o percentual estabelecido para a
parcela variável, considerado significativo.
O tema abordado por este trabalho é polêmico, pois se trata na verdade de uma
mudança cultural no serviço público. Consequentemente sugere-se que novos estudos sejam
realizados para melhor compreensão do assunto, quais sejam:
► investigar a percepção dos servidores em relação à remuneração variável;
► verificar o impacto da remuneração variável na motivação para o trabalho;
► estudar a efetividade dos programas de avaliação de desempenho individual
e institucional, e
► por fim, estudar a viabilidade da remuneração variável em outros órgãos do
Poder Legislativo.
56
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novembro de 2002, 10.551, de 13 de novembro de 2002, 10.682, de 28 de maio de 2003,
10.768, de 19 de novembro de 2003, 10.871, de 20 de maio de 2004, 10.883, de 16 de junho
de 2004, 11.046, de 27 de dezembro de 2004, 11.090, de 7 de janeiro de 2005, 11.095, de 13
de janeiro de 2005, 11.156, de 29 de julho de 2005, 11.171, de 2 de setembro de 2005, 11.233,
de 22 de dezembro de 2005, 11.344, de 8 de setembro de 2006, 11.355, de 19 de outubro de
2006, 11.356, de 19 de outubro de 2006, 11.357, de 19 de outubro de 2006, 11.784, de 22 de
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60
ANEXO I – ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Bloco I – Implantação, descrição do sistema de remuneração variável no TCU
1) Qual o propósito da remuneração variável?
2) Como e quando se desenvolveu o processo de implantação do sistema de remuneração
variável no TCU? Quais foram os pressupostos para a sua criação?
3) Quais as condições organizacionais (contexto, estrutura, cultura organizacional)
requeridas para a implantação do sistema de remuneração variável no TCU?
4) Quanto aos recursos orçamentários, foi necessário extinguir algum benefício para a
criação da Gratificação de Desempenho no TCU? Como o sistema se sustenta?
5) Qual o percentual da remuneração é mais adequado para ajustar a parcela variável? Como
o TCU chegou ao percentual de hoje?
6) Em sua opinião qual a importância da remuneração variável para o TCU? Ela pode ser
considerada um instrumento eficiente para a gestão de pessoas/planejamento estratégico,
por exemplo?
7) Existe no TCU algum outro tipo de remuneração relacionada com o alcance de objetivos e
metas? (gratificação com tempo determinado para a conclusão de algum projeto, por
exemplo)
Bloco II – Relação entre remuneração variável e a avaliação de desempenho
1) Quais são os objetivos do programa de avaliação de desempenho do TCU? No início do
programa havia alguma relação com a remuneração?
2) Quais são as características do programa e quais são os critérios de avaliação utilizados
pelo TCU?
3) Qual o procedimento do TCU com os servidores aposentados em relação à gratificação
por desempenho?
4) É possível existir um sistema de remuneração variável sem a precedência de um programa
estruturado de avaliação? Que prejuízos isso pode causar?
Bloco III – Relação entre remuneração variável e planejamento estratégico
1) Qual a relação existente no TCU entre o sistema de remuneração variável e o
planejamento estratégico?
2) Em sua opinião a remuneração variável pode ser utilizada como um instrumento eficiente
para a execução do planejamento estratégico?
61
3) Você acredita que a remuneração variável pode contribuir para uma comunicação mais
eficiente do planejamento estratégico do TCU (missão, visão de futuro e valores) em
todos os níveis (especialmente o nível operacional) da instituição?
4) Pela experiência do TCU, você diria que a vinculação de parte da remuneração com
desempenho e resultados contribui para o sucesso do planejamento estratégico?
Bloco IV – Generalidades
1) Em sua opinião é possível mensurar o desempenho (individual/institucional) em qualquer
tipo de organização? Seja no setor público ou privado?
2) Você acredita que o potencial de um servidor e os resultados efetivamente alcançados por
ele, pode/deve repercutir em sua remuneração?
62
ANEXO II – ORGANOGRAMA DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO
63
ANEXO III – LEI No 10.356, DE 27 DE DEZEMBRO DE 2001
Dispõe sobre o Quadro de Pessoal e o Plano de Carreira
do Tribunal de Contas da União e dá outras
providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a
seguinte Lei:
CAPÍTULO I
DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 1o O Quadro de Pessoal e o Plano de Carreira dos servidores da Secretaria do Tribunal de Contas da
União regem-se por esta Lei.
Art. 2o O Quadro de Pessoal da Secretaria do Tribunal de Contas da União é composto pela Carreira de
Especialista do Tribunal de Contas da União, integrada pelos cargos efetivos de:
I - Analista de Controle Externo, de nível superior;
II - Técnico de Controle Externo, de nível médio;
III - Auxiliar de Controle Externo, de nível básico.
§ 1o O quantitativo de cargos de que trata esta Lei é o constante do Anexo I.
§ 2o Os cargos efetivos de Analista de Controle Externo, Técnico de Controle Externo e Auxiliar de
Controle Externo são estruturados em Classes e Padrões, nas diversas áreas de atividade, conforme o Anexo II.
Art. 3o Integram o Quadro de Pessoal da Secretaria do Tribunal de Contas da União:
I - as funções de confiança (FC) escalonadas de FC-1 a FC-6, nos quantitativos e valores definidos no
Anexo III;
II - os cargos em comissão, nos quantitativos e valores definidos no Anexo IV, observado o disposto no
inciso IV do art. 110 da Lei no 8.443, de 16 de julho de 1992, com a redação dada pela Lei no 9.165, de 19 de
dezembro de 1995.
§ 1o As funções de que trata o inciso I deste artigo são de exercício exclusivo de servidores ocupantes de
cargo de provimento efetivo da Secretaria do Tribunal de Contas da União.
§ 2o O preenchimento dos cargos de que trata o inciso II deste artigo, cujos ocupantes terão exercício
exclusivo nos Gabinetes de Ministro, de Auditor e do Procurador-Geral, é de livre escolha da respectiva
autoridade.
CAPÍTULO II
DAS ATRIBUIÇÕES
Art. 4o É atribuição do cargo de Analista de Controle Externo – Área de Controle Externo o desempenho
de todas as atividades de caráter técnico de nível superior relativas ao exercício das competências constitucionais
e legais a cargo do Tribunal de Contas da União.
64
Art. 5o É atribuição do cargo de Analista de Controle Externo – Área de Apoio Técnico e Administrativo o
desempenho de todas as atividades administrativas e logísticas de nível superior relativas ao exercício das
competências constitucionais e legais a cargo do Tribunal de Contas da União.
Art. 6o É atribuição do cargo de Técnico de Controle Externo – Área de Controle Externo o desempenho
de todas as atividades concernentes ao exercício das competências constitucionais e legais a cargo do Tribunal
de Contas da União, de nível intermediário, bem como auxiliar o Analista de Controle Externo – Área de
Controle Externo no exercício de suas atribuições.
Art. 7o É atribuição do cargo de Técnico de Controle Externo – Área de Apoio Técnico e Administrativo o
desempenho de atividades administrativas e logísticas de apoio, de nível intermediário, relativas ao exercício das
competências constitucionais e legais a cargo do Tribunal de Contas da União.
Art. 8o É atribuição do cargo de Auxiliar de Controle Externo - Área de Serviços Gerais o desempenho das
atividades administrativas e logísticas de apoio, de nível básico, relativas ao exercício das competências
constitucionais e legais a cargo do Tribunal de Contas da União.
Art. 9o O Tribunal de Contas da União especificará, em ato próprio, as atribuições pertinentes a cada cargo
de que trata esta Lei, observado o disposto nos arts. 4 o, 5o, 6o, 7o e 8o.
Parágrafo único. As atribuições pertinentes aos cargos de Analista de Controle Externo – Área de Apoio
Técnico e Administrativo, Técnico de Controle Externo – Área de Apoio Técnico e Administrativo e de Auxiliar
de Controle Externo – Área de Serviços Gerais podem ser especificadas, de acordo com o interesse da
administração, por especialidade profissional.
CAPÍTULO III
DO INGRESSO
Art. 10. São requisitos de escolaridade para ingresso na Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da
União:
I - para o cargo de Analista de Controle Externo – Área de Controle Externo, diploma de conclusão de
curso superior ou habilitação legal equivalente;
II - para o cargo de Analista de Controle Externo – Área de Apoio Técnico e Administrativo, diploma de
conclusão de curso superior, com habilitação legal específica, conforme definido no edital do concurso;
III - para o cargo de Técnico de Controle Externo – Área de Controle Externo, certificado de conclusão do
ensino médio;
IV - para o cargo de Técnico de Controle Externo – Área de Apoio Técnico e Administrativo, certificado
de conclusão do ensino médio e, se for o caso, habilitação legal específica, conforme definido no edital do
concurso;
V - para o cargo de Auxiliar de Controle Externo – Área de Serviços Gerais, certificado de conclusão do
ensino fundamental.
Art. 11. O ingresso nos cargos da Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da União far-se-á
mediante concurso público de provas ou de provas e títulos para o padrão inicial da classe inicial do respectivo
cargo.
Art. 12. O concurso a que se refere o art. 11 realizar-se-á em duas etapas, na seguinte ordem:
I - provas ou provas e títulos, sendo as provas de caráter eliminatório e classificatório e os títulos de caráter
classificatório;
II - programa de formação, de caráter eliminatório.
65
§ 1o Para o cargo de Técnico de Controle Externo – Área de Apoio Técnico e Administrativo, durante a
primeira etapa, poderá ser exigido exame de habilidade específica, conforme dispuser o edital do concurso.
§ 2o O programa de formação de que trata este artigo poderá ser dispensado, conforme dispuser o edital do
concurso.
§ 3o O Tribunal de Contas da União definirá, em instrumento próprio, a duração e o conteúdo do curso de
formação de que trata este artigo.
Art. 13. Os candidatos aprovados na primeira etapa do concurso e matriculados no programa de formação
terão direito, a título de auxílio financeiro, à retribuição equivalente a 70% (setenta por cento) da remuneração
inicial do cargo a que estiverem concorrendo.
§ 1o O auxílio financeiro será devido desde o início até a conclusão do programa de formação ou, se for o
caso, até a data de eliminação do candidato.
§ 2o Se o candidato for ocupante de cargo de provimento efetivo ou emprego na administração pública
federal direta, autárquica ou fundacional, em qualquer dos Poderes da União, ser-lhe-á garantido o direito de
afastamento para participar do programa de formação sem prejuízo da remuneração, vantagens ou direitos de seu
cargo ou emprego, podendo optar pelo auxílio financeiro previsto neste artigo.
CAPÍTULO IV
DO DESENVOLVIMENTO
Art. 14. O desenvolvimento do servidor, no respectivo cargo, ocorrerá mediante progressão funcional e
promoção.
§ 1o Progressão funcional é a passagem do servidor para o padrão de vencimento imediatamente superior
dentro de uma mesma classe, observado o intervalo de 1 (um) ano de efetivo exercício.
§ 2o Promoção é a passagem do servidor do último padrão de uma classe para o primeiro padrão da classe
imediatamente superior, mediante avaliação de desempenho e treinamento, observado o interstício mínimo de 1
(um) ano de efetivo exercício em relação à progressão imediatamente anterior.
CAPÍTULO V
DA REMUNERAÇÃO
Art. 15. A remuneração dos servidores integrantes da Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da
União é composta pelo vencimento básico e pela Gratificação de Desempenho, incidente sobre o respectivo
vencimento básico, calculada conforme o cargo e a natureza das atividades desempenhadas pelo servidor.
Art. 15. A remuneração dos servidores integrantes da Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da
União é composta pelo vencimento básico e pela Gratificação de Desempenho, incidente sobre o respectivo
vencimento básico, sendo-lhes devida, ainda: (Redação dada pela Lei nº 10.930, de 2004)
Art. 15. A remuneração dos servidores integrantes da Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da
União é composta pelo vencimento básico, pela Gratificação de Desempenho, incidente sobre o maior
vencimento básico do respectivo cargo, e pela Gratificação de Controle Externo, incidente sobre o vencimento
básico do respectivo cargo, nos percentuais e a partir das datas constantes do Anexo I desta Lei. (Redação dada
pela Lei nº 10.950, de 2009)
I - quando ocupantes de cargo de Analista de Controle Externo, Gratificação de Controle Externo no
percentual de 50% (cinqüenta por cento), incidente sobre o maior vencimento básico do cargo; (Incluído pela Lei
nº 10.930, de 2004)
II - quando ocupantes de cargo de Técnico de Controle Externo, Gratificação de Controle Externo nos
percentuais de 10% (dez por cento), 25% (vinte e cinco por cento) ou 35% (trinta e cinco por cento), incidentes
66
sobre o maior vencimento básico do cargo, a serem fixados de acordo com o grau de responsabilidade e
complexidade das atribuições definidas para a especialidade, em ato próprio do Tribunal de Contas da União,
nos termos do art. 9o desta Lei; (Incluído pela Lei nº 10.930, de 2004)
III - quando ocupantes de cargo de Auxiliar de Controle Externo, Gratificação de Controle Externo no
percentual de 20% (vinte por cento), incidente sobre o maior vencimento básico do cargo. (Incluído pela Lei nº
10.930, de 2004)
§ 1o São ainda devidas aos servidores integrantes da Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da
União vantagens pessoais incorporadas nos termos da legislação aplicável, bem como as revisões gerais
concedidas aos servidores civis da União.
§ 2o A tabela de vencimento básico dos servidores da Secretaria do Tribunal de Contas da União é a
constante do Anexo V desta Lei.
§ 3o Para os servidores optantes de que tratam os §§ 1 o e 2o do art. 28 desta Lei, a Gratificação de Controle
Externo será reduzida em 25% (vinte e cinco por cento) e 50% (cinqüenta por cento), respectivamente. (Incluído
pela Lei nº 10.930, de 2004)
Art. 16. Aos servidores ocupantes dos cargos de Analista de Controle Externo, Técnico de Controle
Externo e Auxiliar de Controle Externo é devida a Gratificação de Desempenho no percentual de até 50%
(cinqüenta por cento), de acordo com o implemento de metas de produção e qualidade, na forma estabelecida em
ato do Tribunal de Contas da União.
§ 1o O ato a que se refere o caput deste artigo poderá fixar percentuais mínimos e máximos de Gratificação
de Desempenho em razão das atribuições exercidas, bem como ponderar, de maneira diferenciada, o exercício
das atividades de coordenação, planejamento e realização de auditorias ou da instrução ou exame de processos
relativos às atividades enumeradas nos incisos I a VI do art. 71 da Constituição Federal, respeitados os limites
estabelecidos no caput.
§ 2o O ato de que trata o caput será editado no prazo de até 90 (noventa) dias, a contar da vigência desta
Lei.
§ 3o Enquanto não editado o ato a que se refere o caput deste artigo, a Gratificação de Desempenho
corresponderá a 30% (trinta por cento).
Art. 16. Aos servidores ocupantes dos cargos de Analista de Controle Externo, Técnico de Controle
Externo e Auxiliar de Controle Externo é devida a Gratificação de Desempenho em percentual fixado em até
80% (oitenta por cento), calculada conforme a natureza das atividades desempenhadas pelo servidor e o
implemento de metas, na forma estabelecida em ato do Tribunal de Contas da União. (Redação dada pela Lei nº
10.950, de 2009)
§ 1o O ato a que se refere o caput deste artigo poderá fixar percentuais mínimos e máximos de Gratificação
de Desempenho em razão das atribuições exercidas, bem como ponderar, de maneira diferenciada, o exercício
das atividades inerentes a cada cargo. (Redação dada pela Lei nº 10.950, de 2009)
§ 2o Enquanto não for editado o ato a que se refere o caput deste artigo, a Gratificação de Desempenho
será paga em valor correspondente ao último percentual recebido pelo servidor a título de gratificação de
desempenho. (Redação dada pela Lei nº 10.950, de 2009)
Art. 17. O servidor ocupante de cargo efetivo da Secretaria do Tribunal de Contas da União, quando
investido em função de confiança, perceberá a remuneração do cargo efetivo acrescida do valor da função para a
qual foi designado.
Art. 18. O servidor ocupante de cargo de provimento efetivo na administração pública federal nomeado
para o exercício do cargo de Oficial de Gabinete ou do cargo de Assistente, previstos no art. 3 o, II, e § 2o, desta
Lei, poderá optar pela remuneração do cargo efetivo acrescida do valor correspondente à FC-3 ou à FC-1,
respectivamente.
67
Parágrafo único. Na hipótese de o servidor de que trata o caput deste artigo integrar os quadros de pessoal
da Secretaria do Tribunal de Contas da União, poderá optar pela aplicação do disposto no art. 17 desta
Lei.(Incluído pela Lei nº 10.930, de 2004)
CAPÍTULO VI
DA IMPLANTAÇÃO DO QUADRO DE PESSOAL
Art. 19. Os cargos ocupados e vagos de AFCE-Analista de Finanças e Controle Externo – Área de
Controle Externo são transformados em cargos de Analista de Controle Externo – Área de Controle Externo.
Art. 20. Os cargos ocupados e vagos de AFCE-Analista de Sistemas, AFCE-Programador, AFCEBibliotecário, AFCE-Engenheiro, AFCE-Médico, AFCE-Enfermeiro, AFCE-Nutricionista e AFCE-Psicólogo
são transformados em cargos de Analista de Controle Externo – Área de Apoio Técnico e Administrativo.
Art. 21. Os cargos ocupados de TFCE-Técnico de Finanças e Controle Externo – Área de Controle Externo
são transformados em cargos de Técnico de Controle Externo – Área de Controle Externo.
Art. 22. Os cargos ocupados de TFCE-Agente Administrativo, TFCE-Agente de Portaria, TFCE-Auxiliar
de Enfermagem, TFCE-Datilógrafo, TFCE-Digitador, TFCE-Agente de Cinefotografia e Microfilmagem, TFCEArtífice, TFCE-Auxiliar Operacional de Serviços Diversos, TFCE-Desenhista, TFCE-Operador de Computador,
TFCE-Motorista Oficial e TFCE-Telefonista são transformados em cargos de Técnico de Controle Externo –
Área de Apoio Técnico e Administrativo.
Art. 23. Os cargos ocupados de Auxiliar de Controle Externo são transformados em cargos de Auxiliar de
Controle Externo – Área de Serviços Gerais.
Art. 24. Os cargos vagos de TFCE-Técnico de Finanças e Controle Externo, TFCE-Agente Administrativo,
TFCE-Agente de Portaria, TFCE-Auxiliar de Enfermagem, TFCE-Datilógrafo, TFCE-Digitador, TFCE-Agente
de Cinefotografia e Microfilmagem, TFCE-Artífice, TFCE-Auxiliar Operacional de Serviços Diversos, TFCEDesenhista, TFCE-Operador de Computador, TFCE-Motorista Oficial, TFCE-Telefonista e Auxiliar de Controle
Externo são transformados em cargos de Analista de Controle Externo – Área de Controle Externo.
Art. 25. Os cargos de Técnico de Finanças e Controle Externo, e Auxiliar de Finanças e Controle Externo
decorrentes da transformação de que tratam os arts. 21, 22 e 23 poderão, à medida que vagarem, ser
transformados em cargos de Analista de Controle Externo – Área de Controle Externo, sem aumento de despesa.
Art. 25. Os cargos de Técnico de Finanças e Controle Externo e Auxiliar de Finanças e Controle Externo,
decorrentes da transformação de que tratam os arts. 21, 22 e 23 desta Lei poderão, à medida que vagarem, ser
transformados em cargos de Analista de Controle Externo – Área de Controle Externo ou de Técnico de Controle
Externo – Área de Apoio Técnico e Administrativo, sem aumento de despesa. (Redação dada pela Lei nº 11.780,
de 2008)
CAPÍTULO VII
DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS
Art. 26. (VETADO)
Art. 27. (VETADO)
Art. 28. O Tribunal fixará, em ato próprio, a jornada normal de trabalho dos cargos efetivos de que trata
esta Lei, respeitada a duração máxima do trabalho de 40 (quarenta) horas semanais e mínima de 30 (trinta) horas
semanais.
§ 1o No caso da jornada normal de trabalho fixada pelo Tribunal de Contas da União ser superior a 30
(trinta) horas semanais, é facultado aos ocupantes dos cargos de que trata o caput deste artigo, atendido o
68
interesse da administração, optar pela duração de trabalho de 30 (trinta) horas semanais, observada a tabela de
vencimento básico constante do Anexo V
§ 2o Aos ocupantes do cargo de Analista de Controle Externo – Área de Apoio Técnico e Administrativo,
especialidade Médico, no desempenho exclusivo dessa atividade, é assegurado optar pela duração de trabalho de
20 (vinte) horas semanais, observada, nessa hipótese, a tabela de vencimento básico constante do Anexo VI desta
Lei.
Art. 29. O enquadramento dos atuais servidores da Secretaria do Tribunal de Contas da União na carreira
instituída por esta Lei far-se-á mediante posicionamento no padrão das tabelas constantes do Anexo VII desta
Lei.
§ 1o Quando o enquadramento previsto no Anexo VII resultar em decréscimo de remuneração, considerada
a Gratificação de Desempenho no percentual de 30% (trinta por cento), será o servidor enquadrado no padrão
que lhe assegure remuneração idêntica ou, na falta deste, no padrão seguinte.
§ 2o O disposto neste artigo aplica-se aos proventos de aposentadoria e às pensões.
Art. 30. Os concursos públicos em andamento ou com prazo de validade não expirado na data de entrada
em vigor desta Lei são válidos para o ingresso nos cargos a que se refere o art. 2 o, observado o grau de
escolaridade exigido.
Art. 31. Os servidores abrangidos por esta Lei que optarem por permanecer na situação atual deverão fazêlo, de forma irretratável, em até 60 (sessenta) dias da data de sua publicação.
§ 1o Os cargos dos servidores optantes, ao vagarem, serão transformados em cargos de Analista de
Controle Externo – Área de Controle Externo, sem aumento de despesa.
§ 2o À remuneração dos servidores optantes aplicam-se apenas os reajustes gerais devidos aos servidores
públicos federais.
Art. 32. Ficam extintas as funções de confiança, funções gratificadas, gratificações de representação de
gabinete e cargos comissionados existentes na Secretaria do Tribunal de Contas da União e nos Gabinetes de
Ministro, de Auditor e de Procurador até a data do início de vigência desta Lei.
Art. 33. Fica extinta, para os servidores integrantes da carreira de que trata esta Lei, a Gratificação de
Controle Externo de que trata o Decreto-Lei no 1.341, de 22 de agosto de 1974, alterado pelo Decreto-Lei no
2.112, de 17 de abril de 1984, bem como a aplicação do disposto no art. 6o do Decreto-Lei no 2.225, de 10 de
janeiro de 1985, e do disposto no Decreto-Lei no 2.389, de 18 de dezembro de 1987.
Art. 34. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Brasília, 27 de dezembro de 2001; 180o da Independência e 113o da República.
FERNANDO HENRIQUE CARDOSO
Aloysio Nunes Ferreira Filho
Martus Tavares
69
ANEXO IV – LEI Nº 11.950, DE 17 DE JUNHO DE 2009
Altera dispositivos da Lei no 10.356, de 27 de dezembro de
2001 – Plano de Carreira do Tribunal de Contas da União e
dá outras providências.
O VICE–PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no exercício do cargo de PRESIDENTE DA
REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
Art. 1o Os arts. 15 e 16 da Lei no 10.356, de 27 de dezembro de 2001, passam a vigorar com a seguinte
redação:
“Art. 15. A remuneração dos servidores integrantes da Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da União
é composta pelo vencimento básico, pela Gratificação de Desempenho, incidente sobre o maior vencimento
básico do respectivo cargo, e pela Gratificação de Controle Externo, incidente sobre o vencimento básico do
respectivo cargo, nos percentuais e a partir das datas constantes do Anexo I desta Lei.
....................................................................................................................................” (NR)
“Art. 16. Aos servidores ocupantes dos cargos de Analista de Controle Externo, Técnico de Controle Externo e
Auxiliar de Controle Externo é devida a Gratificação de Desempenho em percentual fixado em até 80% (oitenta
por cento), calculada conforme a natureza das atividades desempenhadas pelo servidor e o implemento de metas,
na forma estabelecida em ato do Tribunal de Contas da União.
§ 1o O ato a que se refere o caput deste artigo poderá fixar percentuais mínimos e máximos de Gratificação de
Desempenho em razão das atribuições exercidas, bem como ponderar, de maneira diferenciada, o exercício das
atividades inerentes a cada cargo.
§ 2o Enquanto não for editado o ato a que se refere o caput deste artigo, a Gratificação de Desempenho será paga
em valor correspondente ao último percentual recebido pelo servidor a título de gratificação de desempenho.”
(NR)
Art. 2o As funções de confiança e os cargos em comissão integrantes do Quadro de Pessoal da Secretaria
do Tribunal de Contas da União passam a ter os valores unitários definidos nos Anexos II e III desta Lei.
Art. 3o A partir da data de publicação desta Lei, os servidores integrantes da Carreira de Especialista do
Tribunal de Contas da União deixarão de fazer jus às vantagens pessoais de caráter individual, pagas em virtude
de decisão administrativa ou judicial, decorrentes:
I – da conversão de Cruzeiros Reais em Unidade Real de Valor – URV; e
II – do disposto no § 1º do art. 29 da Lei nº 10.356, de 27 de dezembro de 2001.
§ 1o As vantagens a que se refere o caput deste artigo ficam, a partir da data de publicação desta Lei,
incorporadas ao valor da Gratificação de Controle Externo e da Gratificação de Desempenho, resultantes da
aplicação desta Lei.
§ 2o Observado o disposto no § 1o deste artigo, os valores eventualmente percebidos pelo servidor a
título das vantagens pessoais de caráter individual referidas nos incisos I e II do caput deste artigo, da data de
publicação desta Lei até 1o de julho de 2010, deverão ser deduzidos dos valores devidos ao servidor a título de
Gratificação de Controle Externo e Gratificação de Desempenho a partir da data de publicação desta Lei.
Art. 4o Os cargos de Analista de Controle Externo e Técnico de Controle Externo da Carreira de
Especialista do Tribunal de Contas da União passam a ter, respectivamente, a denominação de Auditor Federal
de Controle Externo e Técnico Federal de Controle Externo.
70
Art. 5o (VETADO)
Art. 6o Estende-se, no que couber, o disposto nesta Lei aos proventos de aposentadoria e às pensões.
Art. 7o Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Brasília, 17 de junho de 2009; 188o da Independência e 121o da República.
JOSÉ ALENCAR GOMES DA SILVA
Tarso Genro
Paulo Bernardo Silva
71
ANEXO V – RESOLUÇÃO N° 146, DE 28 DE DEZEMBRO DE 2001
Dispõe sobre a implementação da
Gratificação
de
Desempenho
dos
integrantes da Carreira de Especialista do
Tribunal de Contas da União.
O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso da
atribuição prevista no art. 95 do Regimento Interno, aprovado pela Resolução Administrativa
n° 15, de 15 de junho de 1993, tendo em vista as disposições constantes do Plano de Carreira
dos servidores da Secretaria do Tribunal de Contas da União, e
considerando a necessidade de assegurar, desde o início da vigência do referido
Plano, a observância dos limites orçamentários de despesa com pessoal aos quais se refere o
caput do art. 169 da Constituição Federal, bem como os limites estabelecidos na Lei
Complementar n° 101, de 4 de maio de 2000 – Lei de Responsabilidade Fiscal;
considerando que a Gratificação de Desempenho é instituída no Plano de Carreira
como parcela variável, limitada ao percentual de cinqüenta por cento, incidente sobre o
vencimento básico do servidor, a ser atribuída com base no implemento de metas de produção
e qualidade;
considerando que a referida Gratificação tem a finalidade de incentivar o
desempenho dos servidores, devendo-se guardar fielmente esse propósito na sua
implementação, resolve:
Art. 1º A atribuição da Gratificação de Desempenho aos servidores integrantes da
Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da União observará as diretrizes estabelecidas
nesta Resolução. (NR) (Resolução - TCU nº 227, de 24/06/2009, DOU de 26/06/2009)
Art. 2° Na fixação dos valores a serem pagos a título de Gratificação de
Desempenho serão rigorosamente respeitados os limites de despesa com pessoal determinados
na Lei de Responsabilidade Fiscal, em especial nos arts. 17, 19, 20 e 71, bem como as
dotações orçamentárias específicas.
Parágrafo único. Sempre que o somatório das Gratificações de Desempenho
auferidas mensalmente pelos servidores ultrapassar o montante orçamentário destinado ao seu
pagamento, lhes será aplicado fator de ajuste proporcional, a fim de garantir a observância dos
limites de que trata o caput.
Art. 3° O percentual da Gratificação de Desempenho variará entre 48% (quarenta
e oito por cento) e 80% (oitenta por cento) incidente sobre o maior vencimento básico do
respectivo cargo. (NR) (Resolução - TCU nº 227, de 24/06/2009, DOU de 26/06/2009)
§ 1º Observado o disposto no parágrafo único do art. 2º, os servidores ativos
perceberão a diferença entre o piso de 48% (quarenta e oito por cento) e o teto de 80% (oitenta
por cento), a partir de avaliação individual de desempenho, a ser feita com base em critérios
definidos em ato do Presidente. (NR) (Resolução - TCU nº 227, de 24/06/2009, DOU de
26/06/2009)
§ 2° Os servidores inativos e os pensionistas perceberão o percentual mínimo
estabelecido no caput deste artigo. (NR) (Resolução - TCU nº 227, de 24/06/2009, DOU de
72
26/06/2009)
Art. 4° As avaliações individuais serão realizadas pelos titulares das unidades
básicas, técnicas, técnico-executivas, de apoio estratégico, de assessoramento especializado e
de apoio e assessoramento técnico a autoridades do Tribunal na qual o avaliado tenha lotação.
§ 1° Os ocupantes de funções comissionadas diretamente vinculadas a autoridades
do Tribunal serão por elas avaliados.
§ 2° A competência de que trata este artigo poderá ser delegada, observada a
vinculação hierárquica, vedada a subdelegação.
§ 3° O disposto no parágrafo anterior não se aplica no caso das unidades técnicoexecutivas.
Art. 5° Até que seja processada a avaliação de que trata o art. 4°, a parcela
individual da Gratificação de Desempenho será paga, a título de adiantamento, no valor
equivalente a dez por cento do vencimento básico do servidor, sendo feitas,
excepcionalmente, no mês de abril de 2002, eventuais compensações referentes a valores
pagos a maior ou a menor nos meses de janeiro a março de 2002.
Parágrafo único. As avaliações subseqüentes à que se encerra em abril de 2002
serão trimestrais, podendo esse prazo ser alterado pela Presidência, de acordo com o interesse
do serviço.
Art. 6° O disposto nesta Resolução não prejudica a avaliação específica para fins
de estágio probatório.
Art. 7° Fica assegurada a compensação de eventuais diferenças de vencimentos
advindas da implantação do Plano de Carreira dos servidores da Secretaria do Tribunal de
Contas da União, conforme disposto no inciso XV do art. 37 da Constituição Federal.
Art. 8° A Comissão de Aperfeiçoamento e Desenvolvimento da Avaliação de
Desempenho dos Servidores do TCU – Cadad, com vistas a aprimorar o sistema de avaliação
individual de desempenho, fica incumbida de adotar providências para o aperfeiçoamento da
Gestão Integrada de Desempenho – GID, já implantada no Tribunal, em caráter experimental.
Art. 9° Esta Resolução será regulamentada em ato da Presidência, que disporá, em
especial, sobre:
I - forma e prazos das avaliações individuais;
II - ponderação dos itens e fatores avaliativos, bem como das metas consideradas
no cálculo do item Resultado Institucional;
III - demais procedimentos necessários ao cumprimento do disposto nesta
Resolução.
Art. 10. Antes da realização da segunda avaliação de desempenho, serão
analisados os resultados atingidos com a sistemática ora aprovada, que poderá ser revista, se
necessário.
Art. 11. Os casos omissos serão dirimidos pela Presidência do Tribunal.
Art. 12. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
HUMBERTO GUIMARÃES SOUTO
Presidente
73
ANEXO VI – RESOLUÇÃO Nº 147, DE 28 DE DEZEMBRO DE 2001
Dispõe sobre a aplicação da Lei n.º 10.356,
de 27 de dezembro de 2001 ao Quadro de
Pessoal do Tribunal de Contas da União e
regulamenta o Plano de Carreira de seus
servidores.
O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso da
atribuição prevista no art. 95 do Regimento Interno, aprovado pela Resolução Administrativa
nº 15, de 15 de junho de 1993, e tendo em vista o disposto na Lei n° 10.356, de 2001, resolve:
Art. 1º Esta Resolução dispõe sobre os cargos efetivos, os cargos de provimento
em comissão e as funções de confiança que integram o Quadro de Pessoal do Tribunal de
Contas da União, e regulamenta a Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da União, na
forma da Lei n° 10.356, de 2001.
Art. 2º A Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da União é integrada
pelos cargos efetivos de Auditor Federal de Controle Externo, Técnico Federal de Controle
Externo e Auxiliar de Controle Externo, de nível superior, médio e básico, respectivamente,
que são distribuídos em áreas e especialidades, conforme disposto no Anexo I desta
Resolução, e estruturados em classes e padrões na forma do Anexo II. (NR) (Resolução - TCU
nº 227, de 24/06/2009, DOU de 26/06/2009)
§ 1° A transposição dos ocupantes de cargos efetivos do Quadro de Pessoal do
Tribunal de Contas da União transformados nos termos dos arts. 19 a 23 da Lei n° 10.356, de
2001, é feita na forma do Anexo III desta Resolução.
§ 2° A transformação dos cargos vagos determinada no art. 24 da Lei n° 10.356,
de 2001, é feita na forma do Anexo IV desta Resolução.
§ 3º A transformação autorizada no art. 25 da Lei nº 10.356, de 2001, com
redação dada pela Lei nº 11.780, de 17 de setembro de 2008, dos cargos de Técnico Federal
de Controle Externo e Auxiliar de Controle Externo, que vierem a vagar, em cargos de
Auditor Federal de Controle Externo – Área de Controle Externo ou de Técnico Federal de
Controle Externo – Área de Apoio Técnico e Administrativo, sem aumento de despesa, pode
ser efetivada mediante ato da Presidência do Tribunal. (NR) (Resolução - TCU nº 227, de
24/06/2009, DOU de 26/06/2009)
Art. 3° Em observância ao disposto no art. 9º da Lei n° 10.356, de 2001, as
atribuições dos cargos de que trata o artigo anterior serão especificadas em ato da Presidência
do Tribunal.
Art. 4º A remuneração dos servidores integrantes da Carreira de Especialista do
Tribunal de Contas da União é composta: (NR) (Resolução - TCU nº 227, de 24/06/2009, DOU de
26/06/2009)
I – pelo vencimento básico; (NR) (Resolução - TCU nº 227, de 24/06/2009, DOU de
26/06/2009)
74
II – pela Gratificação de Desempenho (GD), incidente sobre o maior vencimento
básico do respectivo cargo, calculada conforme a natureza das atividades desempenhadas pelo
servidor e o implemento de metas, na forma estabelecida em ato do Tribunal; (NR) (Resolução
- TCU nº 227, de 24/06/2009, DOU de 26/06/2009) e
III – pela Gratificação de Controle Externo (GCE), incidente sobre o vencimento
básico do respectivo cargo, nos percentuais e a partir das datas constantes do Anexo XI desta
Resolução. (NR) (Resolução - TCU nº 227, de 24/06/2009, DOU de 26/06/2009)
§ 1º São ainda devidas aos servidores integrantes da Carreira de Especialista do Tribunal
de Contas da União as vantagens pessoais incorporadas nos termos da legislação aplicável e as
vantagens deferidas, de forma coletiva, aos servidores civis da União, nos termos da lei.
§ 2º A tabela de vencimento básico dos servidores da Secretaria do Tribunal de
Contas da União é a constante do Anexo V desta Resolução.
§ 3º (Revogado) (Resolução – TCU nº 227, de 24/06/2009, DOU de 26/06/2009)
Art. 5° O enquadramento dos atuais servidores da Secretaria do Tribunal de
Contas da União, efetuado de acordo com o disposto no art. 29 e §§ da Lei n° 10.356, de
2001, é o que consta do Anexo VI desta Resolução.
§ 1° Nos casos em que o enquadramento resultar decréscimo de vencimentos,
vedado no inciso XV do art. 37 da Constituição Federal, será paga ao servidor Parcela
Compensatória, no valor do decesso verificado.
§ 2° O decréscimo de vencimentos ocorre quando o somatório das parcelas de
caráter permanente a que o servidor fazia jus na situação anterior for superior ao valor do
padrão em que ocorrer seu enquadramento na tabela de Vencimento Básico (Anexo V).
§ 3° A importância paga em razão da complementação a que se refere
este artigo passa a constituir, a partir de 1° de janeiro de 2002, parcela individual, a
ser absorvida pelas revisões de caráter geral incidentes sobre a remuneração de todos
os servidores públicos federais. (NR) (Resolução nº 171, de 18/8/2004, BTCU nº
33/2004).
Art. 6° Os servidores abrangidos por esta Resolução que optarem por
permanecer na situação remuneratória anterior deverão fazê-lo, junto à SecretariaGeral de Administração, de forma irretratável, no prazo de sessenta dias contados da
publicação da Lei n° 10.356, de 2001, conforme estabelecido em seu art. 31.
§ 1º Os cargos dos servidores optantes, ao vagarem, serão
transformados em cargos de Analista de Controle Externo - Área de Controle
Externo, sem aumento de despesa, observada a competência estabelecida no § 3° do
art. 2° desta Resolução.
§ 2º À remuneração dos servidores optantes aplicam-se apenas os
reajustes gerais devidos aos servidores públicos federais.
Art. 7° Compete à Presidência do Tribunal dispor sobre as formas e
critérios de progressão funcional e promoção previstos no art. 14 da Lei n.º 10.356,
de 2001.
Art. 8° Integram, ainda, o Quadro de Pessoal da Secretaria do
Tribunal:
I - as funções de confiança (FC) escalonadas nos códigos de FC-1 a FC-6, com os
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valores definidos no Anexo VII; (NR) (Resolução - TCU nº 227, de 24/06/2009, DOU de
26/06/2009)
II - os cargos em comissão, nos quantitativos e valores definidos no
Anexo VIII.
§ 1º As funções de que trata o inciso I deste artigo são de exercício
exclusivo de servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo da Secretaria do
Tribunal de Contas da União.
§ 2º O preenchimento dos cargos de que trata o inciso II deste artigo,
cujos ocupantes terão exercício exclusivo nos Gabinetes de Ministro, de MinistroSubstituto e do Procurador-Geral, é de livre escolha da respectiva autoridade.
Art. 9º As funções de confiança de códigos FC-1 a FC-6 serão providas mediante
designação. (NR) (Resolução nº 181, de 23/11/2005, BTCU nº 47/2005).
I - do Presidente, para as funções de códigos FC-4 a FC-6;
II - do Secretário-Geral de Administração:
a) para as funções de códigos FC-1 a FC-3;
b) para todas as funções, nos casos de substituição e interinidade.
§ 1º Os efeitos financeiros decorrentes da designação para exercício de função de
confiança contar-se-ão a partir da data de publicação do ato no Diário Oficial da União, e os
da dispensa, salvo expressa disposição em contrário, da data de assinatura do respectivo ato.
§ 2º Quando o servidor designado estiver licenciado ou afastado legalmente, o
início do exercício na função de confiança recairá no primeiro dia útil após o término do
impedimento.
§ 3° (Revogado) (Resolução nº 181, de 23/11/2005, BTCU nº 47/2005)
Art. 10. Os cargos em comissão constantes do Anexo VIII serão providos
mediante nomeação, por meio de ato da Presidência do Tribunal.
§ 1º A posse dar-se-á no prazo de até trinta dias contados da publicação do ato de
nomeação.
§ 2º Somente será empossado aquele julgado apto física e mentalmente para o
exercício do cargo, em inspeção médica realizada pela unidade própria da Secretaria do
Tribunal.
§ 3º Os efeitos financeiros decorrentes da nomeação para cargo em comissão
serão contados a partir da data de início do exercício, e os da exoneração, salvo expressa
disposição em contrário, da data de assinatura do respectivo ato.
§ 4º Quando o agente nomeado estiver licenciado ou afastado legalmente, o início
do exercício do cargo em comissão recairá no primeiro dia útil após o término do
impedimento.
§ 5º Na exoneração, o acerto de contas alusivo a eventuais resíduos de natureza
remuneratória será concluído em até quinze dias contados da publicação do ato, sem prejuízo
das demais responsabilidades de ordem patrimonial.
§ 6º Os débitos eventualmente apurados deverão ser quitados no prazo de sessenta
dias contados da publicação do ato de exoneração, implicando, em caso contrário, o
76
encaminhamento para inscrição na dívida ativa da União, sem embargo da inclusão do
responsável no Cadastro Informativo dos Créditos não quitados de Órgãos e Entidades
Federais - CADIN, nos termos da legislação em vigor.
Art. 11. O servidor ocupante de cargo efetivo da Secretaria do Tribunal, quando
investido em função de confiança, perceberá a remuneração do cargo efetivo acrescida do
valor da função para a qual tiver sido designado.
Art. 12. O servidor ocupante de cargo de provimento efetivo na administração
pública federal, quando nomeado para o exercício dos cargos em comissão descritos no
Anexo VIII, poderá optar, junto à Secretaria-Geral de Administração, pela remuneração de
seu cargo efetivo acrescida do valor correspondente à FC-3, no caso de Oficial de Gabinete,
ou à FC-1, no de Assistente.
Art. 13. A alteração da denominação dos cargos efetivos nos atos de nomeação
dos servidores da Secretaria do Tribunal será efetuada pela Secretaria-Geral de
Administração, mediante apostilamento, no prazo de trinta dias contado da publicação desta
Resolução.
Art. 14. As exonerações decorrentes da extinção das funções comissionadas
existentes na data de publicação da Lei n° 10.356, de 2001, serão objeto de ato específico,
publicado no prazo de trinta dias contado da publicação da referida Lei, e não implicarão
interrupção da investidura do ocupante, nos ‘casos em que este seja designado, no mesmo ato,
para função de confiança ou cargo em comissão previstos no art. 8° desta Resolução.
Art. 14-A Fica o Presidente autorizado a alterar os Anexos V, VII e VIII desta
Resolução, de acordo com as atualizações que sobre eles venham a incidir. (AC) (Resolução TCU nº 227, de 24/06/2009, DOU de 26/06/2009)
Art. 15. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 16. Ficam revogadas as Resoluções Administrativas de números 20/1978,
24/1979, 41/1981, 63/1984, 91/1988, 98/1989, 100/1989, 101/1989, 102/1990, 109/1991,
115/1991, 118/1991, 121/1991, 122/1991, 04/1992, 05/1992, 06/1992, 07/1992, 09/1992,
12/1993 e 14/1993, bem como as Resoluções de números 103/1971, 110/1971, 130/1973,
131/1973, 132/1973, 150/1974, 167/1975, 169/1975, 174/1976, 180/1976, 3/1993, 9/1994,
21/1994, 26/1995, 31/1995, 45/1996, 62/1996, 84/1997, 96/1997 e 109/1998.
HUMBERTO GUIMARÃES SOUTO
Presidente
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ANEXO VII – RESOLUÇÃO - TCU N° 167, DE 19 DE NOVEMBRO DE 2003
(Revogada) (Resolução – TCU nº 227, de 24/06/2009, DOU de 26/06/2009)
Dá nova redação aos arts. 1º e 3º da
Resolução -TCU nº 146, de 28 de dezembro
de 2001.
O TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso da competência conferida pelo
inciso XIV do art. 1º da Lei nº 8.443/92, considerando o disposto nos arts. 15 e 16 da Lei n.
10.356, de 27 de dezembro de 2001, que dispôs sobre o quadro de pessoal e o plano de
carreira do Tribunal de Contas da União, resolve:
Art. 1° Os arts. 1º e 3º da Resolução nº 146, de 28 de dezembro de 2001, passam a
vigorar com a seguinte redação:
"Art. 1º A atribuição da Gratificação de Desempenho aos servidores integrantes
da Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da União observará as diretrizes
estabelecidas nesta Resolução.(NR)
...
Art. 3º O percentual da Gratificação de Desempenho variará entre 30% (trinta
por cento) e 50% (cinqüenta por cento).(NR)
§ 1º Observado o disposto no parágrafo único do art. 2º, os servidores ativos
perceberão a diferença entre o piso de 30% (trinta por cento) e o teto de 50% (cinqüenta por
cento) com base em avaliação individual de desempenho, a ser feita com base em critérios de
qualidade, produção e prazo.(NR)
§ 2° Os servidores inativos e os pensionistas perceberão o percentual mínimo
estabelecido no caput deste artigo(NR)."
Art. 2º. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
VALMIR CAMPELO
Presidente
78
ANEXO VIII – RESOLUÇÃO - TCU Nº 227, DE 24 DE JUNHO DE 2009
Dispõe sobre a aplicação da Lei nº 11.950, de
17 de junho de 2009, ao quadro de pessoal do
Tribunal de Contas da União e altera as
Resoluções-TCU nº 130, de 15 de dezembro de
1999, nº 146, de 28 de dezembro de 2001, nº
147, de 28 de dezembro de 2001, e nº 154, de
04 de dezembro de 2002.
O TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso das competências conferidas pelos
arts. 73 e 96 da Constituição Federal, pelo art. 1º, inciso XIV, da Lei nº 8.443, de 16 de julho de 1992,
e pelo art. 1º, inciso XXXIII, do Regimento Interno
Considerando a necessidade de aplicar, no âmbito do Tribunal, os dispositivos previstos
na Lei nº 11.950, de 2009; e
Considerando os estudos e os pareceres constantes do processo TC 013.785/2009-7,
resolve:
Art. 1º Os cargos de Analista de Controle Externo (ACE) e Técnico de Controle Externo
(TCE) da Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da União passam a ter, respectivamente, a
denominação de Auditor Federal de Controle Externo (AUFC) e Técnico Federal de Controle Externo
(TEFC).
Parágrafo único. A alteração de denominação dos cargos efetivos nos atos de nomeação
dos servidores da Secretaria do Tribunal será efetuada pela Secretaria-Geral de Administração
(Segedam), mediante apostilamento, no prazo de trinta dias contados da publicação desta Resolução.
Art. 2º Fica incluído o art. 6º-A na Resolução-TCU n 130, de 1999, com a seguinte
redação:
“Art.6º-A Aplica-se o disposto nesta Resolução ao servidor do Tribunal de Contas da
União ocupante do cargo de Auditor Federal de Controle Externo – Área Apoio Técnico e
Administrativo, especialidade Médico, no desempenho exclusivo dessa atividade, que optar pela
redução da jornada de trabalho para vinte horas semanais, observada a respectiva proporcionalidade
de redução da sua remuneração mensal.”
Art. 3º Os arts. 1º e 3º da Resolução-TCU nº 146, de 2001, passam a vigorar com a
seguinte redação:
"Art. 1º A atribuição da Gratificação de Desempenho aos servidores integrantes da
Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da União observará as diretrizes estabelecidas nesta
Resolução.”
“Art. 3° O percentual da Gratificação de Desempenho variará entre 48% (quarenta e
oito por cento) e 80% (oitenta por cento) incidente sobre o maior vencimento básico do respectivo
cargo.
§ 1º Observado o disposto no parágrafo único do art. 2º, os servidores ativos perceberão
a diferença entre o piso de 48% (quarenta e oito por cento) e o teto de 80% (oitenta por cento), a
partir de avaliação individual de desempenho, a ser feita com base em critérios definidos em ato do
79
Presidente.
§ 2° Os servidores inativos e os pensionistas perceberão o percentual mínimo
estabelecido no caput deste artigo."
Art. 4º Os arts. 2º, 4º e 8º da Resolução-TCU nº 147, de 2001, passam a vigorar com a
seguinte redação:
“Art. 2º A Carreira de Especialista do Tribunal de Contas da União é integrada pelos
cargos efetivos de Auditor Federal de Controle Externo, Técnico Federal de Controle Externo e
Auxiliar de Controle Externo, de nível superior, médio e básico, respectivamente, que são distribuídos
em áreas e especialidades, conforme disposto no Anexo I desta Resolução, e estruturados em classes e
padrões na forma do Anexo II.
(...)
§ 3º A transformação autorizada no art. 25 da Lei nº 10.356, de 2001, com redação dada
pela Lei nº 11.780, de 17 de setembro de 2008, dos cargos de Técnico Federal de Controle Externo e
Auxiliar de Controle Externo, que vierem a vagar, em cargos de Auditor Federal de Controle Externo
– Área de Controle Externo ou de Técnico Federal de Controle Externo – Área de Apoio Técnico e
Administrativo, sem aumento de despesa, pode ser efetivada mediante ato da Presidência do
Tribunal.”
“Art. 4º A remuneração dos servidores integrantes da Carreira de Especialista do
Tribunal de Contas da União é composta:
I – pelo vencimento básico;
II – pela Gratificação de Desempenho (GD), incidente sobre o maior vencimento básico
do respectivo cargo, calculada conforme a natureza das atividades desempenhadas pelo servidor e o
implemento de metas, na forma estabelecida em ato do Tribunal; e
III – pela Gratificação de Controle Externo (GCE), incidente sobre o vencimento básico
do respectivo cargo, nos percentuais e a partir das datas constantes do Anexo XI desta Resolução.
(...)”
“Art. 8º (...)
I - as funções de confiança (FC) escalonadas nos códigos de FC-1 a FC-6, com os
valores definidos no Anexo VII;
(...)”
Art. 5º Fica incluído o art. 14-A na Resolução-TCU nº 147, de 2001, com a seguinte
redação:
“Art. 14-A Fica o Presidente autorizado a alterar os Anexos V, VII e VIII desta
Resolução, de acordo com as atualizações que sobre eles venham a incidir.”
Art. 6º Os Anexos I, II, V, VII e VIII da Resolução-TCU nº 147, de 2001, passam a
vigorar, respectivamente, na forma dos Anexos I, II e III, IV e V desta Resolução.
Art. 7º Fica acrescido o Anexo XI à Resolução-TCU nº 147, de 2001, na forma do Anexo
VI desta Resolução.
Art. 8º O art. 2º da Resolução-TCU nº 154, de 2002, passa a vigorar com a seguinte
redação:
80
“Art. 2° (...)
1. Cargo de Auditor Federal de Controle Externo (AUFC):
(...)
2. Cargo de Técnico Federal de Controle Externo (TEFC):
(...)”
Art. 9º Fica alterado o Capítulo I do Título II da Resolução-TCU nº 154, de 2002, que
passa a denominar-se “Do Cargo de Auditor Federal de Controle Externo”.
Art. 10. Os arts. 6º ao 21-B da Resolução-TCU nº 154, de 2002, passam a vigorar com a
seguinte redação:
“Art. 6° O exercício do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, área e
especialidade Controle Externo, consiste em desenvolver atividades de planejamento, coordenação e
execução relativas à fiscalização e ao controle externo da arrecadação e aplicação de recursos da
União, bem como da administração desses recursos, examinando a legalidade, legitimidade,
economicidade, eficiência e efetividade, em seus aspectos financeiro, orçamentário, contábil,
patrimonial e operacional, dos atos daqueles que devam prestar contas ao Tribunal.
Art. 7° As atribuições do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, especialidade
Controle Externo abrangem as do cargo transformado de AFCE-Controle Externo para ACEControle Externo, e aos respectivos ocupantes incumbe:
(...)
Art. 8° O exercício do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, área de Apoio
Técnico e Administrativo, especialidade Tecnologia da Informação, consiste em planejar, conceber,
coordenar, gerenciar e participar de ações para a implementação de soluções de Tecnologia da
Informação, bem como prover e manter em funcionamento essa estrutura tecnológica, composta por
sistemas, serviços, equipamentos e programas de informática necessários ao funcionamento do
Tribunal.
Art. 9° As atribuições do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, especialidade
Tecnologia da Informação abrangem as dos cargos transformados de AFCE-Analista de Sistemas e
de AFCE-Programador para ACE-Tecnologia da Informação, e aos respectivos ocupantes incumbe:
(...)
Art. 10. O exercício do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, área de Apoio
Técnico e Administrativo, especialidade Biblioteconomia, consiste em planejar, organizar,
supervisionar, coordenar, avaliar e executar atividades referentes a pesquisa, estudo, catalogação,
classificação e indexação bibliográfica de livros, periódicos e documentos, bem como o
armazenamento, recuperação e disseminação de informações técnicas, sociais e culturais de interesse
do Tribunal de Contas da União.
Art. 11. As atribuições do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, especialidade
Biblioteconomia abrangem as do cargo transformado de AFCE-Bibliotecário para ACEBiblioteconomia, e aos respectivos ocupantes incumbe:
(...)
Art. 12. O exercício do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, área de Apoio
Técnico e Administrativo, especialidade Enfermagem, consiste em planejar, organizar, supervisionar,
81
coordenar, avaliar e executar atividades relativas a serviços de enfermagem, com vistas à
preservação da saúde individual e coletiva de autoridades e servidores ativos e inativos do Tribunal
de Contas da União e respectivos dependentes.
Art. 13. As atribuições do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, especialidade
Enfermagem abrangem as do cargo transformado de AFCE-Enfermeiro para ACE-Enfermagem, e aos
respectivos ocupantes incumbe:
(...)
Art. 14. O exercício do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, área de Apoio
Técnico e Administrativo, especialidade Engenharia, consiste em planejar, organizar, supervisionar,
coordenar, avaliar, fiscalizar e executar atividades relativas ao desenvolvimento de projetos, obras e
serviços técnicos de engenharia, bem como de manutenção e reparos em edificações de uso do
Tribunal de Contas da União.
Art. 15. As atribuições do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, especialidade
Engenharia abrangem as do cargo transformado de AFCE-Engenheiro para ACE-Engenharia, e aos
respectivos ocupantes incumbe:
(...)
Art. 16. O exercício do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, área de Apoio
Técnico e Administrativo, especialidade Medicina, consiste em planejar, organizar, supervisionar,
coordenar, avaliar e executar atividades relativas à prática da medicina, com vistas a promover e
preservar a saúde individual e coletiva de autoridades e servidores ativos e inativos do Tribunal de
Contas da União e respectivos dependentes.
Art. 17. As atribuições do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, especialidade
Medicina abrangem as do cargo transformado de AFCE-Médico para ACE-Médico, e aos respectivos
ocupantes incumbe:
(...)
Art. 18. O exercício do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, área de Apoio
Técnico e Administrativo, especialidade Nutrição, consiste em planejar, organizar, supervisionar,
coordenar, avaliar e executar serviços e atividades referentes à educação alimentar e à nutrição
dietética, individual e coletiva de autoridades e servidores do Tribunal de Contas da União e
respectivos dependentes.
Art. 19. As atribuições do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, especialidade
Nutrição abrangem as do cargo transformado de AFCE-Nutricionista para ACE-Nutrição, e aos
respectivos ocupantes incumbe:
(...)
Art. 20. O exercício do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, área de Apoio
Técnico e Administrativo, especialidade Psicologia, consiste em planejar, organizar, supervisionar,
coordenar, avaliar e executar atividades relativas à prestação de assistência, acompanhamento e
orientação psicológica, com vistas a promover e preservar a saúde psíquica individual e coletiva de
autoridades e servidores ativos e inativos do Tribunal de Contas da União e respectivos dependentes.
Art. 21. As atribuições do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, especialidade
Psicologia abrangem as do cargo transformado de AFCE-Psicólogo para ACE-Psicologia, e aos
respectivos ocupantes incumbe:
82
(...)
Art. 21-A O exercício do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, área de Apoio
Técnico e Administrativo, especialidade Apoio Técnico e Administrativo, consiste em desenvolver
atividades de planejamento, organização, supervisão, coordenação, avaliação e execução relativas ao
apoio técnico e administrativo na área de gestão de pessoas, de materiais e de patrimônio, de
licitações e contratos, de orçamento e finanças, de suporte estratégico, de desenvolvimento e
planejamento organizacional, de secretariado das sessões, de taquigrafia, de comunicação social, de
assessoramento jurídico, de educação corporativa, de relacionamento institucional com o Congresso
Nacional, com outras entidades e com a sociedade, de cerimonial, de relações internacionais e em
outras áreas que forneçam o suporte necessário ao funcionamento do Tribunal de Contas da União.
Art. 21-B Ao ocupante do cargo de Auditor Federal de Controle Externo, área de Apoio
Técnico e Administrativo, especialidade Apoio Técnico e Administrativo incumbe:
(...)
§ 2º O candidato empossado no cargo de Auditor Federal de Controle Externo, área de
Apoio Técnico e Administrativo, deverá ter lotação inicial nas unidades vinculadas à Segepres e à
Segedam, não podendo ter sua lotação alterada por um período mínimo especificado no edital do
concurso público para provimento do cargo, salvo por interesse da Administração.”
Art. 11. Fica alterado o Capítulo II do Título II da Resolução-TCU nº 154, de 2002, que
passa a denominar-se “Do Cargo de Técnico Federal de Controle Externo”.
Art. 12. Os arts. 22 ao 31 da Resolução-TCU nº 154, de 2002, passam a vigorar com a
seguinte redação:
“Art. 22. O exercício do cargo de Técnico Federal de Controle Externo, área e
especialidade Controle Externo, consiste em executar atividades de apoio técnico e administrativo
necessárias ao funcionamento do Tribunal de Contas da União.
Art. 23. As atribuições do cargo de Técnico Federal de Controle Externo, especialidade
Controle Externo, abrangem as do cargo transformado de TFCE-Controle Externo para TCEControle Externo, e aos respectivos ocupantes incumbe:
(...)
Art. 24. O exercício do cargo de Técnico Federal de Controle Externo, área de Apoio
Técnico e Administrativo, especialidade Técnica Administrativa, consiste em executar atividades de
apoio técnico-administrativo necessárias ao desempenho das atividades inerentes ao funcionamento
do Tribunal de Contas da União.
Art. 25. As atribuições do cargo de Técnico Federal de Controle Externo, especialidade
Técnica Administrativa, abrangem as dos cargos transformados de TFCE-Agente Administrativo,
TFCE-Agente de Portaria, TFCE-Datilógrafo e TFCE-Digitador para TCE-Técnica Administrativa, e
aos respectivos ocupantes incumbe:
(...)
Art. 26. O exercício do cargo de Técnico Federal de Controle Externo, área de Apoio
Técnico e Administrativo, especialidade Técnica Operacional, consiste em executar atividades de
apoio administrativo e operacional necessárias ao funcionamento do Tribunal de Contas da União,
no desempenho de suas atividades.
Art. 27. As atribuições do cargo de Técnico Federal de Controle Externo - especialidade
83
Técnico Operacional abrangem as dos cargos transformados de TFCE-Agente de Cinefotografia e
Microfilmagem, TFCE-Artífice, TFCE-Auxiliar Operacional de Serviços Diversos, TFCE-Desenhista,
TFCE-Motorista Oficial e TFCE-Telefonista para TCE-Técnico Operacional, e aos respectivos
ocupantes incumbe:
(...)
§ 1° Aos ocupantes do cargo de Técnico Federal de Controle Externo - especialidade
Técnica Operacional, observadas as habilidades individuais, incumbe, ainda:
(...)
Art. 28. O exercício do cargo de Técnico Federal de Controle Externo, área de Apoio
Técnico e Administrativo, especialidade Tecnologia da Informação, consiste em executar atividades
de apoio técnico-administrativo e operacional em assuntos referentes à área de tecnologia da
informação necessárias ao desempenho das atividades inerentes ao funcionamento do Tribunal.
Art. 29. As atribuições do cargo de Técnico Federal de Controle Externo - especialidade
Tecnologia da Informação abrangem as dos cargos transformados de TFCE-Operador de
Computador e TFCE-Digitador para TCE-Tecnologia da Informação, e aos respectivos ocupantes
incumbe:
(...)
Art. 30. O exercício do cargo de Técnico Federal de Controle Externo, área de Apoio
Técnico e Administrativo, especialidade Enfermagem, consiste em auxiliar médicos e enfermeiros no
atendimento a pacientes, na realização de exames e em outros procedimentos de rotina ou
emergência.
Art. 31. As atribuições do cargo de Técnico Federal de Controle Externo - especialidade
Enfermagem abrangem as do cargo transformado de TFCE-Auxiliar de Enfermagem, e aos
respectivos ocupantes incumbe:
(...)”
Art. 13. O art. 37 da Resolução-TCU nº 154, de 2002, passa a vigorar com a seguinte
redação:
“Art. 37 (...)
(...)
a) funções de códigos FC-6 a FC-4, cargo de Auditor Federal de Controle Externo
(AUFC);
b) funções de códigos FC-3 a FC-1, cargos de Auditor Federal de Controle Externo
(AUFC), de Técnico Federal de Controle Externo (TEFC) e Auxiliar de Controle Externo (AUX);
II – (...)
a) funções de códigos FC-6 e FC-5, cargo de Auditor Federal de Controle Externo
(AUFC);
b) funções de códigos FC-4 e FC-3, cargos de Auditor Federal de Controle Externo
(AUFC) e de Técnico Federal de Controle Externo (TEFC);
c) funções de códigos FC-2 e FC-1, cargos de Auditor Federal de Controle Externo
(AUFC), de Técnico Federal de Controle Externo (TEFC) e de Auxiliar de Controle Externo (AUX).”
84
Art. 14. Ficam incorporadas ao valor da Gratificação de Controle Externo (GCE) e, caso
necessário, ao valor da parcela não variável da Gratificação de Desempenho (GD), nos termos do art.
3º da Lei nº 11.950, de 2009, as vantagens pessoais de caráter individual decorrentes:
I – da conversão de Cruzeiros Reais em Unidade Real de Valor (URV);
II – do disposto no § 1° do art. 29 da Lei nº 10.356, de 2001, c/c o art. 5º da ResoluçãoTCU nº 147, de 2001.
§ 1º A incorporação das vantagens pessoais de caráter individual de que trata este artigo
será realizada nas mesmas proporções e nos mesmos meses dos aumentos da GD e GCE instituídos
pela Lei nº 11.950, de 2009.
§ 2º Observado o disposto no § 1º deste artigo, as vantagens pessoais de caráter
individual referidas nos incisos I e II do caput serão extintas em 1º de julho de 2010.
Art. 15. Ficam revogados o § 3º do art. 4º da Resolução-TCU nº 147, de 2001, o § 2° do
art. 27 e o parágrafo único do art. 33 da Resolução-TCU nº 154, de 2002.
Art. 16. Fica o Presidente autorizado a expedir os demais atos necessários à
regulamentação desta Resolução.
Art. 17. Revogam-se a Resolução-TCU nº 167, de 19 de novembro de 2003, e a PortariaTCU nº 213, de 26 de setembro de 2003.
Art. 18. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação, e os efeitos financeiros
decorrentes das alterações impostas na GD e nos Anexos VII e VIII da Resolução-TCU nº 147, de
2001, são devidos a partir de 1º de junho de 2009.
Parágrafo único. As datas dos efeitos financeiros decorrentes das alterações nos
percentuais de GCE obedecem ao disposto no Anexo I da Lei nº 11.950, de 2009, e encontram-se
definidas no Anexo XI da Resolução-TCU nº 147, de 2001.
TCU, Sala das Sessões Ministro Luciano Brandão Alves de Souza, em 24 de junho de
2009.
UBIRATAN AGUIAR
Presidente
85
ANEXO IX – PORTARIA Nº 148, DE 30 DE JUNHO DE 1993
Dispõe sobre o Programa de Avaliação
de Desempenho do Tribunal de Contas
da União.
O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso de suas
atribuições constitucionais, legais e regimentais; e
Considerando que o Projeto de Lei que dispõe sobre o quadro de pessoal do
Tribunal estabelece como diretriz a vinculação do desenvolvimento funcional na carreira e do
exercício de funções comissionadas à capacitação profissional sistemática e avaliação de
desempenho, conforme estabelecido em norma interna específica; e
Considerando a necessidade de se implantar no Tribunal um sistema de
avaliação de desempenho moderno e compatível com as exigências atuais de recursos
humanos, voltado para a avaliação de resultados, resolve:
Art. 1º Fica instituído o Programa de Avaliação de Desempenho no Tribunal de
Contas da União, na forma do documento em anexo a esta Portaria.
Art. 2º O Programa a que se refere o artigo anterior tem por objetivo implantar
no Tribunal um sistema de avaliação de desempenho periódica dos servidores, segundo
parâmetros de qualidade, produtividade, responsabilidade e coerência com os objetivos da
Instituição.
Art. 3º O Sistema de Avaliação de Desempenho terá, dentre outras, as
seguintes características:I - objetividade dos processos e dos instrumentos de avaliação;II estreita ligação entre os elementos críticos do cargo e as dimensões a serem avaliadas;III periodicidade anual; eIV - participação do avaliado, mediante conhecimento dos critérios e
instrumentos de avaliação, bem como do seu resultado, dele podendo recorrer.
Art. 4º São objetivos específicos do Sistema de Avaliação de Desempenho: I identificar dificuldades na execução dos trabalhos e buscar solução para superá-las, visando a
melhoria da capacidade técnica e profissional dos recursos humanos; II - propiciar o
conhecimento do perfil profissional de cada servidor, de modo a buscar o seu constante
aprimoramento; III - conscientizar o servidor da importância do seu trabalho para o
atingimento dos objetivos organizacionais; e IV - apurar os resultados do trabalho do servidor,
ante as responsabilidades assumidas em razão das atribuições da categoria funcional a que
pertence.
Art. 5º Para efeito desta Portaria são adotadas as seguintes referências:I avaliação de Desempenho: é a aferição dos resultados do trabalho desenvolvido por um
servidor, em face das responsabilidades assumidas em comparação com os padrões de
desempenho almejados, expressos em termos de atribuições e responsabilidades afetas às
respectivas áreas de atuação profissional;
II - fatores de Avaliação: são os indicadores a partir dos quais os servidores
terão o resultado seu trabalho aferido;
86
III - avaliador: todo servidor que esteja investido da atribuição de avaliar; e
IV - avaliado: todo servidor que ocupa cargo de provimento efetivo ou função
comissionada do quadro de pessoal da Secretaria do Tribunal de Contas da União.
Art. 6º O Programa de Avaliação de Desempenho se apoia na ampla
participação de todos os setores do Tribunal e tem como características básicas a
universalidade, a continuidade, a periodicidade, a flexibilidade e a individualidade.
Art. 7º Para a implementação do Programa de Avaliação de Desempenho a
Seplom, em coordenação com a Sedam e CST, fica incumbida de adotar as providências
necessárias a obtenção de:
I - diagnóstico do perfil organizacional do Tribunal; II - definição dos objetivos
e estabelecimento das metas das diversas unidades do Tribunal; e III - descrição dos cargos e
das condições exigidas para o seu exercício.
Art. 8º Fica constituída uma Comissão Especial, composta pelos Titulares da
Secretaria da Presidência, Saudi, Seplom, Sedam, Secon, CST, 2ª, 6ª e 8ª IGCEs, a qual será
responsável pela implementação do Programa e a implantação do Sistema de Avaliação de
Desempenho.
Parágrafo único. A coordenação dos trabalhos desta Comissão caberá ao
Titular da Saudi e, nos impedimentos deste, ao Coordenador do Centro de Seleção e
Treinamento.
Art. 9º Compete à Comissão de que trata o artigo anterior propor todos os atos
necessários à regulamentação do Programa e do Sistema de Avaliação de Desempenho.
Art. 10. Fica constituída, também, uma Comissão Executiva, composta de dez
membros, indicados pelos Dirigentes que compõem a Comissão Especial e pelo Titular da
IRCE/GO, com as seguintes atribuições:
a) desenvolver atividades que visem à sensibilização e à conscientização dos
dirigentes e servidores do Tribunal;
b) definir os objetivos operacionais do Sistema de Avaliação de Desempenho;
c) elaborar o modelo de avaliação de desempenho;
d) definir os procedimentos específicos;
e) construir os instrumentos necessários;
f) apresentar e discutir a implementação do Sistema;
g) desenvolver o programa de treinamento dos avaliadores; e
h) implementar a avaliação de desempenho.
Parágrafo único. Os trabalhos da Comissão Executiva serão desenvolvidos, em
tempo integral, com prejuízo das demais atividades cometidas a seus integrantes.
87
Art. 11. A implantação do Sistema de Avaliação de Desempenho será
precedida de treinamento específico obrigatório, com a finalidade de orientar os avaliadores
sobre a operacionalização do Sistema, assegurando a uniformidade de procedimentos e
critérios.
§ 1º Não poderá desempenhar a atribuição de avaliador o servidor que não
tenha participado do treinamento a que se refere este artigo, sendo a avaliação de seus
subordinados transferida, neste caso, para seu superior hierárquico.
§ 2º O servidor que já houver participado de treinamento específico preservará
sua condição de avaliador, a menos que mudanças nos procedimentos ou nos instrumentos de
avaliação exijam treinamento complementar.
Art. 12. Os trabalhos de implantação do Programa de Avaliação de
Desempenho serão desenvolvidos até 31 de outubro de 1993.
§ 1º As atividades relativas a implantação do Programa de Avaliação de
Desempenho serão desenvolvidas em duas frentes:
a) experiência piloto; e
b) universalização do Sistema.
§ 2º A experiência piloto a que se refere o parágrafo anterior será aplicada nas
unidades: Secretaria da Presidência, Saudi, Seplom, Secon, CST, 2ª, 6ª e 8ª IGCEs e
IRCE/GO.
§ 3º A universalização prevista na alínea "b" do 1º abrange as unidades
técnicas subordinadas diretamente à Presidência.
§ 4º A Comissão Especial apresentará à Presidência do Tribunal os resultados
parciais dos trabalhos desenvolvidos, de acordo com o calendário anexo a esta Portaria.
Art. 13 Para efeito da avaliação do estágio probatório prevalece a
regulamentação estabelecida na Portaria-TCU nº 006, de 05 de janeiro de 1993.
Art. 14 Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação, revogadas as
disposições em contrário.
CARLOS ÁTILA ALVARES DA SILVA
Presidente
88
(Anexo à Portaria nº 148, de 30 de junho de 1993)
Experiência Piloto
Atividades
Período
a)
sensibilidade e conscientização dos dirigentes e servidores das Unidades envolvidas
01/07 a 15/07/93
b)
definição dos objetivos operacionais do Sistema de Avaliação de Desempenho
01/07 a 15/07/93
c)
elaboração do modelo de avaliação de desempenho
16/07 a 31/07/93
d)
definição dos procedimentos específicos
16/07 a 31/07/93
e)
construção dos instrumentos necessários
01/08 a 15/08/93
f)
negociação do desempenho
01/08 a 15/08/93
g)
acompanhamento do desempenho
16/08 a 14/09/93
h)
aplicação dos instrumentos (1º avaliação)
i)
tabulação, análise e interpretação dos dados e revisão dos instrumentos
16/09 a 14/10/93
j)
acompanhamento do desempenho
16/09 a 14/10/93
k)
aplicação dos instrumentos (2º avaliação)
l)
tabulação dos dados e elaboração do relatório
15/09/93
15/10/93
16/10 a 31/10/93
Universalização do Sistema
Atividade
Período
a)
sensibilização e conscientização dos dirigentes e servidores do Tribunal
01/07 a 30/08/93
b)
revisão e aprimoramento dos objetivos operacionais do Sistema de Avaliação de
Desempenho
01/07 a 30/08/93
c)
revisão e aprimoramento do modelo de avaliação de desempenho
d)
definição dos procedimentos específicos
e)
construção dos instrumentos necessários
f)
apresentação e discussão dos instrumentos
g)
elaboração do relatório final
01/09 a 15/09/93
01/09 a 15/09/93
16/09 a 15/10/93
16/09 a 15/10/93
16/10 a 31/10/93
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PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
I – ORIGEM
Com vistas a atender ao que determina o artigo 20 da Lei n] 8.112/90, que instituiu o Regime Jurídico
Único dos Servidores Públicos, foi editada a Portaria TCU nº 06, de 05 de janeiro de 1993, regulamentando a Avaliação de
Desempenho dos Analistas de Finanças e Controle Externo submetidos a estágio probatório.
Em decorrência da orientação da Presidência da Casa no sentido de se estender a referida avaliação aos
demais AFCEs da atividade fim, promoveu-se, em 15 de abril de 1993, reunião dos Diretores de Divisão das IGCEs e da
SAUDI com o Secretário da SEPLOM e com o Coordenador do CST, na qual decidiu-se pela constituição de um Grupo de
Diretores com a incumbência de promover os estudos necessários à implementação da avaliação de desempenho no âmbito
do Tribunal.
Após os estudos e pesquisas constatou-se que a avaliação de desempenho, nos dias atuais, está voltada
para o planejamento do desenvolvimento profissional dos recursos humanos na busca dos objetivos organizacionais, e não
mais atrelada, tão-somente, a uma política de mérito para subsidiar as promoções salariais.
Assim, o Grupo entendeu que, ao invés de elaborar instrumentos ou formulários de avaliação, deveria
desenvolver um projeto para implantação de um programa de avaliação de desempenho no Tribunal que seja moderno,
dinâmico e flexível, nos moldes que a Instituição hoje requer. Para tanto, contou com a prestimosa colaboração da Profª
Haide Mostardeiro Werberich.
II – JUSTIFICATIVA
É cada vez mais freqüente o interesse da alta administração das organizações pela avaliação de
desempenho, como um processo a mais a ser utilizado na medição da produtividade e no desenvolvimento da capacidade
profissional, contribuindo, assim, para que suas instituições se mantenham dinâmica, bem sucedidas, com flexibilidade para
enfrentarem as demandas de transformações do ambiente.
Essas transformações, exigidas pelo ambiente externo, obrigam as organizações muitas vezes a abandonar
um “know-how” arduamente construído e, em curto intervalo de tempo, assimilar novas tecnologias e novas maneiras de
operar, demandando revisões e atualizações com a implementação de procedimentos operacionais internos que assegurem
qualidade, rapidez e credibilidade.
O interesse pela avaliação de desempenho fundamenta-se, assim, na conscientização quanto à importância
desse processo como elemento capaz de contribuir, de forma decisiva, para o atingimento dos objetivos da organização.
Avaliar desempenho é avaliar resultados do trabalho, em face das responsabilidades assumidas, e isto
somente é possível com um efetivo comprometimento de todos os servidores, e requer a definição antecipada do desempenho
almejado, em termos de atribuições e responsabilidades afetas às respectivas áreas de atuação profissional.
A implantação de um programa de avaliação de desempenho pressupõe o engajamento de toda a
organização. É necessário, portanto, que se realize um trabalho mais amplo e completo, de forma que o modelo a ser
implementado esteja consentâneo com a realidade atual, em termos de avaliação de desempenho, a qual busca, como dito, a
melhoria da capacitação profissional dos servidores, e esta, por sua vez, visa alcançar os objetivos da organização.
O momento é oportuno para a realização desse trabalho, considerando que, além de terem sido ampliadas
as atribuições do Tribunal, nos termos da Constituição Federal, vigente, e de constarem do Plano de Carreira, em via de ser
aprovado, dispositivos específicos sobre a matéria, a sociedade vem exigindo uma atuação mais efetiva desta Corte, chegando
mesmo a questionar a sua própria existência. Em consequência, torna-se imprescindível que o quadro funcional tenha
desempenho compatível com essas novas exigências.
III – VANTAGENS
Um processo de avaliação de desempenho moderno, no contexto gerencial, permite um acompanhamento
permanente da atuação dos servidores, tendo como finalidade última a canalização dos esforços para produzir os resultados
esperados.
Dessa forma, a implementação de um novo modelo de avaliação, bem estruturado, como o que se está
propondo, dotará a Instituição de uma “ferramenta” capaz de conduzir, de forma mais eficaz, a gestão do desempenho na
busca da motivação, da qualidade, da produtividade e do comprometimento com os resultados do trabalho, os quais, por sua
vez, podem ser definidos, acompanhados e mensurados.
De outra parte, os dirigentes, responsáveis pela avaliação do desempenho, poderão exercitar suas
habilidades de forma mais efetiva, no que se refere ao relacionamento interpessoal, à participação e à liderança na solução de
problemas e na tomada de decisões, a partir da definição de premissas e critérios e de treinamento que oriente a formação
gerencial, o que possibilitará detectar os desvios porventura existentes e, com isso, proceder-se aos ajustes necessários.
IV – METODOLOGIA
A metodologia proposta procura contemplar a dinâmica do processo de gerência do desempenho,
cobrindo período de um ano.
O método que se propõe, dentro da concepção da gerência integrada, a qual se caracteriza pela
participação de todos os segmentos da organização, abrange as cinco fases abaixo, cada uma geradora de uma série de ações
que delimitam seu campo de atuação prática e promovem sua continuidade e interação com a fase subsequente:
90
1 – negociação do desempenho;
2 – análise da capacitação profissional;
3 – acompanhamento do desempenho;
4 – avaliação do desempenho; e
5 – comprometimento.
Esta metodologia tem como características básicas a universalidade, a continuidade, a periodicidade, a
flexibilidade e a individualidade, conforme se segue:
Universalidade
- o processo de avaliação de desempenho deve alcançar todos os servidores da
instituição.
Continuidade – o processo de avaliação de desempenho não se resume em um momento dedicado ao
preenchimento de um formulário em determinada época do ano, totalmente desvinculado dos compromissos de trabalho
supostamente assumidos. Estabelece critérios de acompanhamento e de avaliação periódica dos resultados apresentados.
Assim, a gerência poderá saber, a qualquer momento, se o desempenho está orientado para as expectativas desejadas.
Periodicidade – deverão ser estabelecidos prazos máximos para cada fase de acompanhamento do
desempenho, com vistas à análise dos trabalhos em andamento ou concluídos.
Flexibilidade – os critérios devem ser flexíveis, opondo-se aos padrões de rigidez dos métodos
tradicionais.
Individualidade – os servidores não devem ser avaliados segundo parâmetros rígidos, previamente
fixados, e sim em face dos resultados individuais que guardem equidade com as metas da organização e da unidade onde
trabalha.
V – OBJETIVOS
1 - Objetivos do Programa
O programa aqui proposto objetiva prover o Tribunal de um instrumento que possibilite a avaliação
periódica do desempenho dos servidores, através de um sistema de avaliação moderno e compatível com as exigências atuais
em termos de recursos humanos, voltado para a avaliação de resultados, segundo parâmetros de qualidade, produtividade,
responsabilidade e coerência com os objetivos da Instituição e com isso melhorar os resultados da organização.
2 - Objetivos da Avaliação de Desempenho
O programa aqui proposto objetiva prover o Tribunal de um instrumento que possibilite a avaliação
periódica do desempenho dos servidores, através de um sistema de avaliação moderno e compatível com as exigências atuais
em termos de recursos humanos, voltado para a avaliação de resultados, segundo parâmetros de qualidade, produtividade,
responsabilidade e coerência com os objetivos da Instituição e com isso melhorar os resultados da organização.
VI – ESTRATÉGIA
A implantação de um sistema de avaliação de desempenho depende da definição clara de uma estratégia
adequada e cuidados, de modo que alcance os resultados pretendidos.
Essa estratégia envolve, necessariamente, a definição dos objetivos, a escolha de um modelo, a percepção
da cultura predominante na Casa, a conscientização e o comprometimento da alta administração, dos dirigentes e dos
servidores, conforme a seguir demonstrado
1 – Definição dos Objetivos
É pressuposto básico de um sistema de avaliação de desempenho a definição clara e precisa dos objetivos
e resultados que a administração espera alcançar, bem como as condições e meios oferecidos para o atingimento das metas e
atendimento das necessidades identificadas, de forma a garantir a efetividade dos objetivos fixados.
A própria experiência do Tribunal comprova que a avaliação de desempenho não pode ser apoiada apenas
na aplicação de um instrumento elaborado segundo os moldes tradicionais.
2 - Escolha do Modelo
Após a definição dos objetivos é necessário construir um modelo de avaliação de desempenho a ser
implantado na Instituição, consoante a metodologia estabelecida neste projeto e adequado às características e à realidade do
Tribunal de Contas da União.
91
3 – Percepção da Cultura Organizacional
Um fator que deve merecer atenção na definição de um programa de avaliação de desempenho é a cultura
predominante na instituição.
Por cultura organizacional entende-se o conjunto de valores, princípios e regras, explícitos (formais) ou
não (informais), que por parte de seus servidores. Uma vez conhecida a percepção predominante, poder-se-á imprimir novas
formas de comprometimento. Para tanto, é necessário que se formule de maneira clara e objetiva, a missão que se visualiza, e
com isso promover a abertura de novos caminhos.
4 – Comprometimento da Alta Administração
É condição indispensável, para que um processo de avaliação de desempenho obtenha sucesso, o
comprometimento da alta administração da organização, pois sem este comprometimento nenhum projeto nesse sentido, por
mais perfeito que seja, alcançará os seus objetivos.
Este comprometimento traduz-se, em termos práticos, na decisão da administração em levar avante o
programa de avaliação de desempenho e empenhar-se efetivamente em alcançar os objetivos pretendidos, propiciando,
inclusive, as condições para superar as dificuldades e obstáculos que se apresentarem.
5 – Conscientização e Comprometimento do Dirigentes
O sucesso da avaliação de desempenho depende fundamentalmente da gerência, pois são esses dirigentes
que acompanham, passo a passo, todas as fases do processo, assegurando, em última análise, que os desempenhos individuais
e da equipe produzam os resultados esperados.
O segmento diretivo do Tribunal, formado pelos Secretários, Inspetores, Diretores, Chefes de Serviço e
Supervisores, será parte integrante e responsável pela operacionalização do processo, porquanto serão agentes executores e
participantes do programa.
Assim, o comprometimento deve então ser construído através de sensibilização, conscientização e de um
intercâmbio de informações, uma vez que as decisões são tomadas por pessoas e estas são uma manifestação objetiva do
“querer fazer”. O comprometimento não nasce de um impulso ou de ordem superior, é algo de “dentro para fora”, é uma
decisão pessoal.
6 – Conscientização e Comprometimento do Servidores
De extrema relevância é a preocupação com o desenvolvimento humano, de modo a torná-lo mais eficaz
na obtenção dos resultados. Neste contexto, é de absoluta importância a contribuição dos servidores, pois o sucesso da
própria Instituição apóia-se fundamentalmente na capacidade inovadora, na competência e na ação objetiva de seus recursos
humanos. Uma vez falhos esse recursos, comprometidos estarão os resultados esperados.
Uma estratégia nos moldes propostos reduzirá a possibilidades de ocorrência de dificuldades e obstáculos
que possam se apresentar na implantação do sistema, tais como:
-
ações direcionadas para a formulação de instrumentos de avaliação superados e desvinculados da realidade da Instituição;
ausência ou definição inadequada dos objetivos que se pretende alcançar com a avaliação de desempenho;
falta de comprometimento da alta administração, dos dirigentes e servidores com o processo de avaliação;
falta de sintonia entre os trabalhos desenvolvidos pelo corpo funcional e o produto final da Instituição;
despreparo das chefias para o exercício de suas atribuições, aí incluída a avaliação de subordinados;
falta de reconhecimento da importância da contribuição da força de trabalho;
inexistência de interação entre os setores da organização, resultando procedimentos não uniformes;
resistência em implementar ações criativas e inovadoras; e
falta de identificação e análise dos fatores ambientais que influenciam negativamente no desempenho do servidor.
A eventual existência desses fatores deixa evidente a necessidade de se criarem condições propícias às
mudanças pretendidas, capazes de estabelecer novos padrões de comportamento, que irão, certamente, resultar na mudança
de mentalidade da Instituição como um todo.
VII – IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA
Para a implementação do programa de avaliação de desempenho é necessário que se desenvolvam,
concomitantemente, as seguintes ações:
-
diagnóstico do perfil da Organização;
definição dos objetivos e estabelecimento das metas das diversas unidades do Tribunal;
descrição dos cargos e das condições exigidas para o seu exercício; e
92
-
constituição de uma comissão específica, composta de representantes do CST, SEPLOM, SEDAM e das Unidades Técnicas,
a qual deverá implementar as seguintes atividades:
a)
desenvolver ações que visem à sensibilização e à conscientização dos dirigentes e servidores quanto ao programa de
avaliação de desempenho;
definir os objetivos operacionais da avaliação de desempenho;
elaborar o modelo de avaliação de desempenho;
definir os procedimentos específicos;
construir os instrumentos necessários;
apresentar e discutir o modelo, os procedimentos e os instrumentos proposto;
desenvolver um programa de treinamentos dos avaliadores; e
implementar a avaliação de desempenho.
Este Programa de Avaliação de Desempenho oferece as condições necessárias para que o Tribunal
implante um sistema de avaliação compatível com a realidade atual, voltado, permanentemente, para a melhoria da
capacidade técnica e utilização de seus recursos humanos, de forma integrada com os objetivos da Instituição.
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Brasília, 28 de junho de 1993.
CREUSAIR LUCRÉCIA DA SILVA
Diretora/6ª IGCE
JOSÉ MOACIR CARDOSO DA COSTA
Diretor/SAUDI
MARÍLIA ZINN SALVUCCI
Diretora/4ª IGCE
OLÍMPIO JOSÉ FERREIRA
Diretor-Substituto/SAUDI
JOÃO BATISTA MACÁRIO
Diretor/SAUDI
MARIA HELENA R. BLANCO MUNIZ
AFCE/SEPLOM
MAURO GIACOBBO
Diretor/SEPLOM
OLGA EMÍLIA MONTE BARROSO
Diretora/6ª IGCE
93
ANEXO X – PORTARIA Nº 262, DE 16 DE NOVEMBRO DE 1993
Dispõe sobre o Programa de Avaliação
de Desempenho do Tribunal de Contas
da União e dá outras providências.
O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso de suas
atribuições constitucionais, legais e regimentais,
Considerando a necessidade de dotar o Tribunal de um programa de avaliação
de desempenho compatível com as exigências atuais da administração de recursos humanos e
voltado para a avaliação de resultados, resolve:
Art. 1º O Programa de Avaliação de Desempenho - PAD no Tribunal de
Contas da União tem a finalidade de avaliar periodicamente o desempenho dos servidores
segundo parâmetros de qualidade, produtividade, responsabilidade e coerência com os
objetivos da Instituição.
Art. 2º O Programa de Avaliação de Desempenho - PAD terá, dentre outras, as
seguintes características:
I - objetividade dos processos e dos instrumentos de avaliação;II - estreita
ligação entre os elementos críticos do cargo e as dimensões a serem avaliadas;III periodicidade anual; eIV - participação do servidor, mediante conhecimento dos critérios e
instrumentos de avaliação, bem como do seu resultado, dele podendo recorrer.
Art. 3º São objetivos específicos do PAD:
I - identificar dificuldades na execução dos trabalhos e buscar solução para
superá-las, visando a melhoria da capacidade técnica e profissional dos recursos humanos;II propiciar o conhecimento do perfil profissional de cada servidor, de modo a buscar o seu
constante aprimoramento;III - conscientizar o servidor da importância do seu trabalho para o
atingimento dos objetivos organizacionais; eIV - apurar os resultados do trabalho do servidor,
ante as responsabilidades assumidas em razão das atribuições da categoria funcional a que
pertence.
Art. 4º São objetivos operacionais do PAD:
I - subsidiar as ações de treinamento e desenvolvimento tendo em vista a
capacitação profissional dos servidores;II - facilitar o planejamento de ações para corrigir
desempenhos (readaptações, remanejamentos, transferências, ajustes comportamentais no
cargo etc.);III - subsidiar a indicação de servidor para o exercício de funções comissionadas,
para a lotação nas diferentes Unidades Técnicas e para a realização de tarefas que requeiram
qualificações ou habilidades especiais; eIV - possibilitar ao servidor a identificação e a busca
dos meios necessários ao autodesenvolvimento, por meio de sua participação e conhecimento
dos resultados da avaliação.
Art. 5º O PAD se apoia na ampla participação de todos os setores do Tribunal e
tem como princípio a universalidade, a continuidade, a periodicidade, a flexibilidade e a
individualidade.
94
Art. 6º Fica constituída Comissão Permanente de Avaliação de Desempenho CPAD, coordenada pelo Dirigente de Recursos Humanos, na qualidade de membro nato e
integrada por mais três dirigentes de unidades da Secretaria do Tribunal e três servidores, não
ocupantes de função comissionada, designados pelo Presidente do Tribunal para, em sistema
de rodízio bienal, coordenar e supervisionar os trabalhos de implantação e desenvolvimento
do PAD.
Art. 7º Compete à Comissão de que trata o artigo anterior:
I - aprovar todos os atos necessários à regulamentação e ao desenvolvimento
do PAD;II - orientar e recomendar, às unidades, a adoção de providências com vistas a
suprimir falhas identificadas no processo de avaliação de desempenho; e III - analisar,
interpretar e consolidar as informações resultantes da AD, bem como manter registros
individuais e por unidade.
Parágrafo único. Compete, ainda, à Comissão de que trata o "caput" deste
artigo, propor ao Presidente do Tribunal os ajustes necessários ao PAD quando da aprovação
do projeto de lei que dispõe sobre o Quadro de Pessoal do Tribunal.
Art. 8º A implementação da AD será precedida de sensibilização e de
treinamento específico obrigatório, com a finalidade de orientar os avaliadores e avaliandos
sobre a operacionalização do Programa, assegurando a uniformidade de procedimentos e
critérios.
Parágrafo único. O servidor que já houver participado de treinamento
preservará sua qualificação como avaliador, a menos que mudanças nos procedimentos ou
instrumentos de avaliação exijam treinamento complementar.
Art. 9º Para efeito da avaliação dos servidores em estágio probatório continua
em vigor o disposto na Portaria nº 6, de 05.01.93, que regulamenta o art. 20 da Lei nº 8.112,
de 11.12.90.
Parágrafo único. Caberá à Comissão de que trata o art. 6º desta Portaria, no
prazo de 1 (um) ano, a contar da data de sua constituição, estabelecer as condições necessárias
à integração da avaliação dos servidores em estágio probatório ao Programa de Avaliação de
Desempenho.
Art. 10. Fica aprovado o Manual de Instruções e o modelo, anexo, do Programa
de Avaliação de Desempenho.
Art. 11. Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação, revogadas as
disposições em contrário.
CARLOS ÁTILA ÁLVARES DA SILVA
Presidente
95
ANEXO XI – PORTARIA-TCU Nº 153, DE 2 DE ABRIL DE 2001
Aprova o Plano de Diretrizes do
Tribunal de Contas da União para o
exercício de 2001.
O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso de suas
atribuições legais e regimentais, e
considerando a necessidade de definir e implementar as ações necessárias ao
cumprimento dos objetivos institucionais estabelecidos no Plano Estratégico do Tribunal –
PET;
considerando as discussões acerca do assunto com titulares de unidades
básicas, técnico-executivas, de apoio estratégico e de assessoramento especializado ao
Presidente e com representantes de gabinetes de Ministros;
considerando a abrangência do Plano de Diretrizes do TCU e o compromisso
que todas as unidades da Secretaria do Tribunal devem assumir para garantir o sucesso de sua
implementação;
considerando os resultados da auto-avaliação institucional, realizada nos
moldes do Programa de Qualidade do Serviço Público, e a conseqüente necessidade de
adoção de ações de melhoria da gestão, bem assim os resultados dos estudos promovidos pelo
Grupo de Tendências do Controle Externo; e
considerando, finalmente, a necessidade de elaboração e acompanhamento dos
planos operacionais nos diferentes níveis gerenciais da Secretaria do Tribunal, bem como o
disposto no art. 59, incisos I e II, da Resolução nº 140, de 13 de dezembro de 2000, resolve:
Art. 1º Fica aprovado o Plano de Diretrizes do Tribunal de Contas da União
para o exercício de 2001, na forma do anexo I a esta portaria.
Art. 2º Todas as unidades da Secretaria do Tribunal, observada sua área de
atuação, devem promover o desdobramento do plano a que se refere esta Portaria, mediante
estabelecimento das respectivas metas e das correspondentes medidas para seu alcance.
Parágrafo único. Ao desdobrar suas metas e medidas, as unidades básicas
promoverão a consolidação, adequação e aprovação das metas e medidas propostas pelas
unidades a elas vinculadas.
Art. 3º O acompanhamento das metas deve ser feito por meio de relatórios
periódicos que reflitam, de maneira objetiva, os resultados parciais obtidos e as medidas
corretivas adotadas na hipótese de o desempenho apurado mostrar-se inferior ao previsto.
§ 1º As unidades básicas, de apoio estratégico e de assessoramento
especializado devem encaminhar, trimestralmente, os relatórios a que se refere o caput deste
artigo à Secretaria de Planejamento e Gestão para fins do disposto no art. 59, inciso II, da
Resolução 140/2000, até o dia dez do mês subseqüente ao encerramento de cada período.
§ 2º As unidades básicas devem estabelecer, quando for o caso, a periodicidade
para que as respectivas subunidades disponibilizem informações para o acompanhamento das
metas.
96
§ 3º O processo de registro e acompanhamento dos planos elaborados deve ser
realizado, preferencialmente, de modo informatizado, por meio da utilização do sistema de
Gerenciamento pelas Diretrizes – GPD.
§ 4º O primeiro relatório trimestral a que se refere o §1º deste artigo poderá,
excepcionalmente, ser apresentado até o dia dez de julho, consolidando os resultados de todo
o semestre.
Art. 4º Cabe à Secretaria de Planejamento e Gestão – Seplan a gestão do
sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes, responsabilizando-se pela manutenção e
consistência de sua base de dados.
Parágrafo único. A Secretaria de Planejamento e Gestão, em conjunto com a
Secretaria de Tecnologia da Informação e o Instituto Serzedello Corrêa – ISC, adotará as
providências necessárias à disponibilização do sistema a que se refere este artigo, bem como
ao treinamento de servidores para sua utilização.
Art. 5 º Fica aprovada a declaração dos valores institucionais para o Tribunal,
nos termos do anexo II a esta portaria.
Art. 6º Ficam revogadas as Portarias nº 315, de 28.10.1999, e nº 13, de
17.01.2000.
Art. 7º Esta portaria entra em vigor na data de sua publicação.
HUMBERTO GUIMARÃES SOUTO
Presidente
Revogada pela Portaria nº 53, de 23/1/2002, BTCU nº 7/2002.
Publicada no BTCU nº 27, de 23.04.2001
97
Anexo I à Portaria - TCU nº 153/2001
Plano de Diretrizes do TCU
PLANO DE
DIRETRIZES PARA
2001
98
APRESENTAÇÃO
O presente documento congrega as diretrizes básicas que devem pautar as ações
do Tribunal no exercício de 2001, de forma a conduzi-lo para o cumprimento de sua missão
institucional de assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em benefício da
sociedade. Para tanto, o plano prioriza a alocação dos recursos em três programas essenciais:
de controle externo; de qualidade e gestão; e de valorização do servidor.
Essa orientação decorre dos resultados dos estudos promovidos pelo Grupo de
Tendências de Controle Externo e das discussões havidas nas reuniões de reflexão e de
planejamento promovidas no final do ano de 2000, bem como do diagnóstico obtido da autoavaliação institucional realizada com base nos critérios do Programa de Qualidade no Serviço
Público - QSP.
Nessas oportunidades foram discutidos e analisados os principais problemas que
o TCU deveria enfrentar no ano de 2001, as questões estratégicas a eles relacionadas, os
indicadores a serem adotados, as causas relevantes afetas aos problemas apontados e as
respectivas medidas que deveriam ser implementadas para se lograr êxito na solução dos
problemas identificados.
Assim, elaborou-se o presente Plano de Diretrizes do TCU para 2001, que
representa o marco inicial do processo de elaboração dos planos de todas as unidades
integrantes da Secretaria do Tribunal. A concretização de todo sistema de planejamento e
gestão virá na seqüência dos trabalhos, nos quais serão realizados os desdobramentos das
metas e medidas aqui tratadas e elaborados e executados os respectivos planos. Em todas as
etapas desse processo, contudo, é fundamental a participação ativa de todos os gerentes e
servidores, que somente assim, comprometer-se-ão com os destinos traçados para o TCU. É
nessa hora que os planos, as diretrizes e as metas começam a deixar de ser um alvo a ser
alcançado no futuro para transformarem-se em desafios presentes.
Humberto Guimarães Souto
Presidente
99
PROGRAMA DE CONTROLE EXTERNO – CTCU
O Plano Estratégico do TCU – PET foi elaborado, ainda no ano de 1999, tendo
em conta a necessidade de se bem utilizar os escassos recursos de que dispõe o Tribunal para
melhor direcionar as ações no exercício de suas competências constitucionais. No referido
plano, a atividade de controle externo, razão de ser do Tribunal de Contas da União, assume
papel preponderante no que se refere ao fortalecimento do TCU. Do mesmo modo, o Plano
Plurianual 2000-2003 do Governo Federal, organizado em programas de longo prazo, atribui
ao Tribunal o programa controle externo.
Desse modo, o Programa de Controle Externo – CTCU, que ora se apresenta,
expressa a urgência que se quer atribuir ao processo de melhoria das técnicas utilizadas nas
atividades de controle exercidas pelo TCU. Pretende-se que tal melhoria permita a
convergência de esforços para se obter tempestividade e contemporaneidade na análise e
instrução de processos, bem como para se alcançar resultados satisfatórios no que se refere à
realização de fiscalizações em temas de maior importância para a Administração Pública
brasileira.
Objetivo do programa: assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos federais
em benefício da sociedade, mediante a realização de fiscalizações, julgamento de contas e
auxílio ao Congresso Nacional no exercício do controle externo.
Questão estratégica 1: tempestividade na atuação do TCU.
Indicadores
1) Percentual dos processos de contas do exercício de 1999 apreciados no prazo legal.
2) Percentual dos processos de SCN autuados até 31/12/2000 e apreciados até dezembro de
2001.
3) Percentual de processos de SCN autuados a partir de 1º/01/2001 e encerrados em até seis
meses.
4) Percentual de processos de fiscalização autuados em 2000 e apreciados até dezembro de
2001.
5) Percentual de processos de fiscalização autuados em 2001 e apreciados até dezembro de
2001.
6) Percentual de recursos apresentados até 31/12/2000 e apreciados até dezembro de 2001.
7) Percentual de recursos apresentados a partir de 1º/01/2001 e apreciados até dezembro de
2001.
8) Percentual de processos convencionais de pessoal apreciados até dezembro de 2001.
100
Meta 1: incrementar o quantitativo de processos de contas, fiscalização e solicitação do
Congresso Nacional encerrados no prazo, bem como o quantitativo de processos de
pessoal e de recursos apreciados.
A atuação tempestiva do TCU é, sem dúvida, um dos requisitos a serem
observados para a melhoria da gestão pública. O gestor, reconhecendo que suas ações serão
analisadas pelo Tribunal no prazo devido, não poderá contar, a seu favor, com o longo tempo
decorrido desde a autuação do processo até o seu julgamento. Do mesmo modo, a
tempestividade na atuação permite melhorar a sintonia de suas ações com temas
contemporâneos, fortalecendo, portanto, a atividade de controle externo.
Valor: 90% para o indicador 3; 30% para o 5; 50%, para o 7 e 100% para os demais.Prazo:
dez/2001
PROGRAMA DE CONTROLE EXTERNO – CTCU
Problema: intempestividade da atuação do
TCU.
Causas:
Medidas:
1. deficiência nos procedimentos de 1. ampliar o escopo das delegações de
competência;
instrução e apreciação de processos devido
à centralização do processo decisório;
2. deficiência nos procedimentos de 2. adotar maior rigor na observância dos
prazos legais e regimentais e na preclusão
instrução e apreciação de processos devido
das fases de tramitação dos processos;
à reinstrução de processos em razão da
juntada de novos documentos;
3. deficiência nos procedimentos de 3. incentivar a utilização das instruções
padronizadas e realizar análise e melhoria
instrução e apreciação de processos devido
dos procedimentos operacionais;
à baixa utilização das instruções
padronizadas e de procedimentos de
sistematização dos processos de trabalho a
cargo das unidades da Secretaria do
Tribunal;
4. incremento das demandas.
4. adotar critérios de seletividade que
orientem as ações de controle.
Questão estratégica 2: fiscalização de programas, obras e serviços públicos de maior
materialidade, risco e relevância.
Indicadores
1) Valores fiscalizados.
2) Esforço de fiscalização.
3) Quantitativo de obras fiscalizadas.
101
Meta 2: aumentar o volume de recursos fiscalizados em obras, programas e concessão de
serviços públicos de maior materialidade, risco e relevância.
A priorização de áreas mestras a serem fiscalizadas, se por um lado reflete a
intenção do TCU em produzir resultados mais expressivos que atendam aos interesses do
Congresso Nacional e da sociedade, por outro, demonstra a preocupação em melhor empregar
o esforço de fiscalização em temas de maior materialidade, risco e relevância. A proposição
da referida meta vai ao encontro da necessidade de se reduzir o desperdício e a malversação
na utilização dos recursos públicos e leva a efeito o objetivo institucional, constante do Plano
Estratégico, de se priorizar ações de controle em áreas de risco, relevância e materialidade.
Valor:
para o indicador 1, o volume de recursos previstos nos planos do 1º e 2º semestres
e no de obras; 33.500 homens-dias de fiscalização para o indicador 2 e 304 obras
para o indicador 3.
Prazo: dez/2001
PROGRAMA DE CONTROLE EXTERNO – CTCU
Problema: baixa efetividade na atuação do
TCU.
Causas:
Medidas:
1. baixa prioridade conferida às ações de
acompa-nhamento;
2. baixa seletividade nas ações de controle;
3. pouca utilização de conhecimento técnico
espe-cializado;
4. deficiência de informações sobre obras,
pro-gramas e serviços públicos;
5. deficiência no acompanhamento do
cumpri-mento das decisões do TCU.
1. aumentar o percentual de recursos
alocados às ações de acompanhamento
em programas, obras e serviços públicos
de maior relevância;
2. adotar critérios de seletividade que
orientem as ações de controle;
3. ampliar a utilização de conhecimento
técnico especializado nas áreas de
interesse do TCU;
4. garantir a utilização de informações
sobre obras, programas e serviços
públicos;
5. Estabelecer e utilizar procedimentos que
permitam o acompanhamento do
cumprimento das decisões do TCU.
102
PROGRAMA DE QUALIDADE E GESTÃO DO TCU – QTCU
Objetivo do programa: mobilizar e orientar dirigentes e servidores para o exercício de
modelo empreendedor de gestão, capaz de preparar o controle externo para responder, cada
vez melhor, às demandas da sociedade.
Questão estratégica 3: imagem institucional.
Indicadores
1) Tempo médio de apreciação dos processos de SCN.
2) Quantitativo de eventos realizados com a participação de unidades jurisdicionadas ou
prefeituras.
Meta 3: melhorar a imagem institucional do TCU perante o CN, a sociedade e a mídia.
O fortalecimento da atuação do TCU deve ser alcançado não apenas pelo bom
desempenho obtido na área de controle externo, mas também pela implementação de uma
política de melhoria da imagem institucional. Os bons resultados alcançados devem ser
sistematicamente apresentados ao Congresso Nacional e à sociedade. Dar conhecimento de
sua forma de agir, por meio de eventos de caráter educativo, ou dos resultados de sua atuação
é fator decisivo para que o TCU alcance sua visão de futuro.
Valor: máximo de 180 dias; mínimo de 26 eventos.
Prazo: dez/2001
PROGRAMA DE QUALIDADE E GESTÃO DO TCU – QTCU
Problema: baixa divulgação institucional perante a sociedade, mídia e CN.
Causas:
Medidas:
1. divulgação insuficiente de trabalhos e
benefícios das ações de controle e
desconhecimento do TCU.
1. implementar programa de divulgação
institucional e dos benefícios decorrentes das
ações de controle junto ao CN e a agentes
formadores de opinião;
2. implementar programa de esclarecimento às
unidades jurisdicionadas e prefeituras sobre a
atuação do TCU;
3. instituir procedimento de acompanhamento
sistemático dos processos de solicitação do
Congresso Nacional;
4. ampliar o relacionamento do TCU com o
CN;
5. implementar sistemática de divulgação, na
mídia, do início de fiscalizações relevantes e
de síntese dos trabalhos relevantes
concluídos.
103
PROGRAMA DE VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR DO TCU – STCU
Objetivo do programa: aperfeiçoar a gestão de recursos humanos para ampliar a
contribuição dos servidores no
fortalecimento do controle externo, desenvolvendo suas
competências, ampliando sua empregabilidade e reforçando seu papel estratégico no
desenvolvimento do TCU.
Questão estratégica 4: implementar política de valorização e desenvolvimento do servidor.
Indicador
1) Índice de satisfação do servidor.
Meta 4: elevar o nível de satisfação dos servidores.
O capital humano é o principal patrimônio e meio de produção das
organizações, seja no âmbito público ou privado. Desse modo, uma política de valorização do
servidor deve ser tratada como elemento catalizador do processo de obtenção de resultados
para a instituição. Um corpo funcional valorizado e motivado é sinônimo de produtividade e
qualidade no serviço ou produto oferecido.
Valor: 70%
dez/2001
Prazo:
PROGRAMA DE VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR DO TCU - STCU
Problema: insatisfação dos servidores.
Medidas:
Causas:
1. falta de definição
remuneratória;
de
estrutura
2. lotação inadequada;
3. reduzida autonomia;
4. ausência de política continuada de
desen-volvimento do servidor com foco
nos objetivos institucionais de longo
prazo;
5. baixo reconhecimento de trabalhos
realizados;
1. acompanhamento do plano de carreira;
2. instituir política de realocação interna de
servidor;
3. ampliar o escopo da delegação de
competência;
4. instituir e implementar política de
desenvolvimento do servidor com foco
nos objetivos institucionais;
5. instituir mecanismos de avaliação e de
reconhecimento do desenvolvimento
individual e de equipes;
104
6. insatisfação com as condições e
ambiente de trabalho;
7. reduzido número de oportunidades de
treina-mento para os servidores lotados
nas secretarias nos estados;
8. participação deficiente nos processos
decisório e de planejamento.
6. melhorar as condições e o ambiente de
trabalho a partir dos fatores que afetam a
satisfação e a motivação dos servidores;
7. ampliar as oportunidades de treinamento
para os servidores lotados nas secretarias
nos estados;
8. ampliar a participação de unidades e
servidores do TCU no processo de
planejamento institucional.
RESUMO DO PLANO DE DIRETRIZES DO TCU PARA 2001
PROGRAMA DE CONTROLE EXTERNO – CTCU
Quest.
estratégica 1
Tempestividade na atuação do TCU.
Indicadores
1) Percentual dos processos de contas do exercício de 1999 apreciados no
prazo legal.
2) Percentual dos processos de SCN autuados até 31/12/2000 e apreciados
até dezembro de 2001.
3) Percentual de processos de SCN autuados a partir de 1º/01/2001 e
encerrados em até seis meses.
4) Percentual de processos de fiscalização autuados em 2000 e apreciados
até dezembro de 2001.
5) Percentual de processos de fiscalização autuados em 2001 e apreciados
até dezembro de 2001.
6) Percentual de recursos apresentados até 31/12/2000 e apreciados até
dezembro de 2001.
7) Percentual de recursos apresentados a partir de 1º/01/2001 e apreciados
até dezembro de 2001.
8) Percentual de processos convencionais de pessoal apreciados até
dezembro de 2001.
Incrementar o quantitativo de processos de contas, fiscalização e
Meta 1
solicitação do Congresso Nacional encerrados no prazo, bem como o
quantitativo de processos de pessoal e de recursos apreciados.
Valor 90% para o indicador 3; 30% para o 5; 50% para o 7 e 100%
Prazo dez/2001
para os demais.
Medidas
1. ampliar o escopo das delegações de competência;
2. adotar maior rigor na observância dos prazos legais e regimentais e na
preclusão das fases de tramitação dos processos;
3. incentivar a utilização das instruções padronizadas e realizar análise e
melhoria dos procedimentos operacionais;
4. adotar critérios de seletividade que orientem as ações de controle.
105
PROGRAMA DE CONTROLE EXTERNO – CTCU
Fiscalização de programas, obras e serviços públicos de maior materialidade,
Quest.
estratégica 2 risco e relevância.
Indicadores
1) Valores fiscalizados.
2) Esforço de fiscalização.
3) Quantitativo de obras fiscalizadas.
Aumentar o volume de recursos fiscalizados em obras, programas e
concessão de serviços públicos de maior materialidade, risco e relevância
(MRR).
Valor indicador 1, o volume de recursos previstos nos planos do 1º e Prazo dez/2001
2º semestres e no de obras; 33.500 homens-dias de fiscalização para o
indicador 2 e 304 obras para o indicador 3.
1. aumentar o percentual de recursos alocados
às ações de
Medidas
acompanhamento em programas, obras e serviços públicos de maior
relevância;
2. adotar critérios de seletividade que orientem as ações de controle;
3. ampliar a utilização de conhecimento técnico especializado nas áreas de
interesse do TCU;
4. garantir a utilização de informações sobre obras, programas e serviços
públicos;
5. estabelecer e utilizar procedimentos que permitam o acompanhamento
do cumprimento das decisões do TCU.
Meta 2
PROGRAMA DE QUALIDADE E GESTÃO DO TCU – QTCU
Quest. Estratégica 3 Imagem institucional.
Indicadores
1) Tempo médio de apreciação dos processos de SCN.
2) Quantitativo de eventos realizados com a participação de unidades
jurisdicionadas ou prefeituras.
Meta 3
Melhorar a imagem institucional do TCU perante o CN, a sociedade e
a mídia.
Valor: máximo de 180 dias para o indicador 1 e
mínimo de 26 eventos para o indicador 2.
Medidas
Prazo dez/2001
1. implementar programa de divulgação institucional e dos benefícios
decorrentes das ações de controle junto ao CN e a agentes
formadores de opinião;
2. implementar programa de esclarecimento às
jurisdicionadas e prefeituras sobre a atuação do TCU;
unidades
106
3. instituir procedimento de acompanhamento sistemático dos
processos de solicitação do Congresso Nacional;
4. ampliar o relacionamento do TCU com o CN;
5. implementar sistemática de divulgação, na mídia, do início de
fiscalizações relevantes e de síntese dos trabalhos relevantes
concluídos.
PROGRAMA DE VALORIZAÇÃO DO SERVIDOR DO TCU – STCU
Quest. Estratégica 4
Implementar política de valorização e desenvolvimento do servidor.
Indicador
Índice de satisfação do servidor.
Meta 4
Elevar o nível de satisfação dos servidores.
Valor 70%.
Medidas
Prazo dez/2001
1. acompanhamento do plano de carreira;
2. instituir política de realocação interna de servidor;
3. ampliar o escopo da delegação de competência;
4. instituir e implementar política de desenvolvimento do servidor
com foco nos objetivos institucionais;
5. instituir mecanismos de avaliação e de reconhecimento do
desenvolvimento individual e de equipes;
6. melhorar as condições e o ambiente de trabalho a partir dos
fatores que afetam a satisfação e a motivação dos servidores;
7. ampliar as oportunidades de treinamento para os servidores
lotados nas secretarias nos estados;
8. ampliar a participação de unidades e servidores do TCU no
processo de planejamento institucional.
107
TABELA DE INDICADORES
INDICADOR
META
Descrição
Fórmula de Cálculo
Percentual dos processos de contas Nº de processos de contas de 1999
do exercício de 1999 apreciados no julgados no prazo legal/nº de
prazo legal.
processos de contas de 1999 autuados.
Percentual dos processos de SCN Nº de processos de SCN autuados até
autuados
até
31/12/2000
e 31/12/2000 e apreciados até dezembro
apreciados até dezembro de 2001.
de 2001/nº de processos de SCN
autuados até 31/12/2000.
Percentual de processos de SCN 1 – [( nº de processos de SCN
autuados a partir de 1º/01/2001 e autuados a partir de 1º/01/2001 e em
encerrados em até seis meses1.
estoque há mais de seis meses ou
apreciados com mais de seis meses)/nº
de processos de SCN autuados a partir
1º/01/2001].
Percentual
de
processos
de Nº de processos de fiscalização
2
fiscalização autuados em 2000 e autuados em 2000 e apreciados até
apreciados até dezembro de 2001.
dezembro de 2001/nº de processos de
fiscalização autuados em 2000.
META Nº 1
Percentual
de
processos
de Nº de processos de fiscalização
fiscalização autuados em 2001 e autuados em 2001 e apreciados até
apreciados até dezembro de 2001.
dezembro de 2001/nº de processos de
fiscalização autuados em 2001.
Percentual de recursos apresentados Nº de recursos apresentados até 2000 e
até 31/12/2000 e apreciados até apreciados até dezembro de 2001/nº de
dezembro de 2001.
recursos apresentados até 2000.
Percentual de recursos apresentados Nº de recursos apresentados a partir de
a partir de 1º/01/2001 e apreciados 2001 e apreciados /nº de recursos
até dezembro de 2001.
apresentados a partir de 2001.
Percentual
de
processos Nº de processos convencionais de
convencionais
de
pessoal pessoal apreciados /nº de processos
apreciados até dezembro de 2001.
convencionais presentes no TCU.
META Nº 2
1
Valores fiscalizados.
Volume de recursos fiscalizados.
Esforço de fiscalização.
Nº de homens-dias de fiscalização.
Quantitativo de obras fiscalizadas.
Nº de obras fiscalizadas.
Considerar, como prazo de seis meses, o período decorrido desde a autuação até o término dos trabalhos que
porventura decorram da solicitação do Congresso Nacional.
2
Devem ser considerados como processos de fiscalização aqueles relativos a auditoria e levantamento de
auditoria.
108
META Nº 3
Tempo médio de apreciação dos
(data do 1º encerramento – data da
processos de SCN.
autuação) dos processos de SCN
apreciados / nº de processos de SCN
apreciados.
Quantitativo de eventos realizados Nº de eventos realizados com a
com a participação de unidades participação
de
unidades
jurisdicionadas ou prefeituras.
jurisdicionadas ou prefeituras.
META Nº 4
Índice de satisfação do servidor.
Índice de satisfação do servidor.
Anexo II à Portaria - TCU nº 153/2001
Valores Institucionais do TCU
Valor
Descrição
Ética
Entendemos que a conduta de nossas ações deve buscar a verdade
dos fatos, amparada na honestidade, moralidade e probidade
administrativa.
Efetividade
Acreditamos na contribuição de nossa atuação para transparência
da gestão pública e melhoria dos serviços públicos em benefício
da sociedade.
Independência
Acreditamos que nossa atuação deve amparar-se na
imparcialidade, liberdade e autonomia, de forma que seja
rejeitada a interveniência de qualquer tipo de interesse que não o
interesse público.
Justiça
Devemos nos pautar estritamente por princípios de justiça, pela
verdade e pela lei, com integridade, eqüidade, impessoalidade e
imparcialidade.
Cremos em nossa atuação de forma técnica, competente,
Profissionalismo responsável, imparcial, coerente e objetiva, comprometida com a
missão institucional do TCU.
Nota: valores – conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações de uma
organização. Constitui a estrutura que guia as ações de todos os servidores e gerentes quando se
deparam com escolhas difíceis ou inesperadas.
109
ANEXO XII –PORTARIA-TCU Nº 180, DE 27 DE ABRIL DE 2009
Dispõe sobre a avaliação de desempenho
profissional e a gratificação de desempenho
dos integrantes da carreira de especialista
do Tribunal de Contas da União.
O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso de suas
atribuições legais e regimentais,
Considerando o disposto no art. 16 da Lei n° 10.356, de 27 de dezembro de 2001,
com redações posteriores, que dispõe sobre o plano de carreira e a gratificação de
desempenho;
Considerando o modelo de avaliação de desempenho definido pela ResoluçãoTCU n° 146, de 28 de dezembro de 2001, com as alterações introduzidas pela ResoluçãoTCU nº 167, de 19 de novembro de 2003;
Considerando a política de gestão de pessoas do TCU estabelecida nos termos da
Resolução-TCU n° 187, de 5 de abril de 2006;
Considerando as competências da Comissão de Aperfeiçoamento e
Desenvolvimento da Avaliação de Desempenho dos Servidores do Tribunal de Contas da
União (Cadad) disciplinadas pela Portaria-TCU nº 175, de 27 de abril de 2009;
Considerando a necessidade de incorporar ao modelo avaliativo as regras relativas
à avaliação de desempenho profissional dos ocupantes das funções de especialista sênior
criadas nos termos do art. 17 da Resolução-TCU nº 220, de 3 de dezembro de 2008;
Considerando que a capacidade de o Tribunal gerar resultados depende
essencialmente da competência, da motivação, do comprometimento e da integração de seus
servidores, e que esses aspectos podem ser impulsionados, entre outras ações, por
mecanismos institucionais de gestão de desempenho profissional; e
Considerando a necessidade de aprimorar, entre os mecanismos institucionais de
gestão de desempenho, o atual modelo utilizado para avaliação profissional, especialmente no
que se refere ao tratamento do resultado alcançado pelo Tribunal, e pelas unidades, como
dimensões que impactam na apuração da avaliação dos servidores, resolve:
CAPÍTULO I
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 1º A avaliação de desempenho profissional e a gratificação de desempenho
dos servidores ativos integrantes da carreira de especialista do Tribunal obedecem ao disposto
nesta Portaria.
Parágrafo único. A avaliação de que trata esta Portaria não substitui outros
mecanismos institucionais de gestão de desempenho profissional dos servidores do Tribunal,
tais como, a avaliação efetuada para fins de estágio probatório e a avaliação especial de
desempenho a que se refere o § 4º do art. 41 da Constituição Federal.
Art. 2º Para os fins do disposto nesta Portaria, entende-se como:
I – unidades avaliadoras: unidades de assessoramento a autoridades, unidade de
controle interno, e unidades básicas e suas unidades integrantes, às quais estão vinculados,
110
durante o período avaliativo, os servidores que terão seu desempenho profissional avaliado;
II – avaliadores: são as autoridades, para os detentores de funções de confiança
diretamente vinculados a elas durante o período avaliativo; ou os titulares das unidades
avaliadoras e, em seus impedimentos legais e eventuais, os respectivos substitutos, para os
servidores vinculados às mencionadas unidades durante o período avaliativo;
III – servidores avaliáveis: servidores que, por estarem em efetivo exercício no
mesmo cargo no Tribunal por prazo igual ou superior a 25% do período avaliativo, estão
aptos a terem seu desempenho profissional avaliado.
CAPÍTULO II
DO MODELO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL
Art. 3º A avaliação de desempenho profissional segue os termos dos arts. 3º e 4º
da Resolução-TCU nº 146, de 2001, consolidada. (NR) (Portaria - TCU nº 227, de 29/06/2009, BTCU
nº 24/2009)
§ 1° A avaliação é individual, refere-se ao exercício das atividades profissionais
pelo servidor ao longo de um quadrimestre, e as notas atribuídas podem variar em um
intervalo de 0 a 150 pontos.
§ 2° A avaliação constitui-se em um processo que envolve avaliador, servidor e
chefia imediata, e pode contemplar, entre outras etapas, o planejamento das metas do servidor
para o quadrimestre, o acompanhamento das atividades realizadas ao longo do período e a
atribuição de notas relativas ao desempenho profissional aferido.
§ 3° A avaliação será calculada pela média aritmética simples das notas atribuídas
aos fatores avaliativos qualidade, produção e prazo, conforme a descrição e as faixas de
avaliação constantes do Anexo I desta Portaria.
§ 4º A média das notas atribuídas pelo avaliador observará os limites máximos
estabelecidos no Anexo II desta Portaria, nos seguintes termos:
I – para servidores lotados nas unidades de assessoramento a autoridades, a média
das notas atribuídas por cada avaliador deve ficar limitada ao resultado institucional;
II – para servidores lotados na unidade de controle interno, nas unidades básicas –
Secretaria-Geral da Presidência (Segepres), Secretaria-Geral de Controle Externo (Segecex) e
Secretaria-Geral de Administração (Segedam) – e suas unidades integrantes, a média das
notas atribuídas por cada avaliador deve ficar limitada ao valor equivalente à seguinte
fórmula: (70% do resultado do alcance das metas definidas para a unidade + 30% do resultado
do alcance das metas definidas para a secretaria-geral);
III – para os fins do disposto no inciso anterior, considera-se que:
a) para servidores lotados na unidade de controle interno, o resultado do alcance
das metas da secretaria-geral corresponde ao resultado do alcance das metas definidas para a
unidade;
b) para servidores lotados nos serviços de administração, gerência de processos,
projetos e gabinetes diretamente vinculados às secretarias-gerais, o resultado do alcance das
metas da unidade corresponde ao resultado do alcance das metas definidas para a secretariageral.
c) as notas dos titulares das unidades básicas e dos titulares de suas unidades
integrantes, bem como do titular da unidade de controle interno, não entram no cômputo das
médias das notas atribuídas pelos respectivos avaliadores, para fins de observância do limite
111
das notas de cada avaliador. (AC) (Portaria - TCU nº 227, de 29/06/2009, BTCU nº 24/2009)
§ 5º Cabe ao Presidente, com o auxílio dos titulares das unidades básicas e
mediante o apoio técnico da Secretaria de Planejamento e Gestão (Seplan), coordenar o
processo de fixação de metas e o acompanhamento de sua implementação, bem como a
apuração do resultado do seu alcance.
§ 6º A regra contida no inciso I do § 4º deste artigo pode ser revista após a
realização de estudos para a proposição de metas conjuntas para as unidades de
assessoramento a autoridades.
§ 7º No caso de mudança de lotação relativa a unidades ou projetos, ou de
substituição em função de confiança, os limites máximos referidos no § 4º deste artigo serão
aqueles referentes à unidade em que o servidor tenha permanecido por mais tempo durante o
período avaliativo.
§ 8º Caso haja concomitância no período de permanência em unidade ou projeto,
previsto no parágrafo anterior, os limites máximos serão aqueles aplicáveis à unidade onde o
servidor tenha sido lotado por último.
§ 9° Os limites a que se refere o § 4º deste artigo devem ser previamente
observados pelo avaliador quando da atribuição das notas aos servidores avaliáveis.
§ 10. O sistema informatizado somente permitirá que o avaliador faça a
homologação das notas quando houver o atendimento dos limites de que trata o § 4º deste
artigo.
§ 11. O valor apurado na avaliação terá a seguinte utilização:
I – no intervalo de pontos maior ou igual a 0 e menor ou igual a 100: conversão
automática dos pontos em gratificação de desempenho, e subsídio para alguns processos
seletivos internos, concursos de remoção e aplicação de outros instrumentos de gestão de
pessoas;
II – no intervalo de pontos maior ou igual a 100 e menor ou igual a 150:
conversão automática em pontos de reconhecimento no âmbito do “Programa Reconhe-Ser”
instituído pela Portaria-TCU n° 140, de 9 de março de 2009, de acordo com os procedimentos
a serem definidos em regulamentação específica.
Art. 4° Os titulares das unidades avaliadoras ficam autorizados a regulamentar, no
âmbito da sua área de atuação, os elementos necessários para a aferição das notas relativas aos
fatores avaliativos, em consonância com a descrição e as faixas de avaliação constantes do
Anexo I desta Portaria.
§ 1° Na aplicação do caput deste artigo, o avaliador deve dar ciência da portaria à
Secretaria de Gestão de Pessoas (Segep) e pode, também, solicitar a esta apoio técnico
relativo a requisitos de gestão de desempenho para formular a regulamentação.
§ 2° A Segep deve cientificar oportunamente à Cadad acerca das regulamentações
ocorridas.
CAPÍTULO III
DA APLICAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL
Art. 5º A sistemática de avaliação de desempenho profissional observará o
seguinte cronograma:
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Período avaliativo
Lançamento da avaliação
individual no sistema
informatizado
Lançamento no sistema
informatizado dos resultados
institucional e de alcance de
metas definidas para as
unidades
Efeitos financeiros
1° de janeiro a 30
de abril
Entre o 8° dia útil e o último
dia útil de maio
Até 20 de maio
1° de junho a 30 de
setembro
1° de maio a 31 de
agosto
Entre o 8° dia útil e o último
dia útil de setembro
Até 20 de setembro
1° de outubro a 31
de janeiro
1° de setembro a
31 de dezembro
Entre o 8° dia útil e o último
dia útil de janeiro
Até 20 de janeiro
1° de fevereiro a 31
de maio
§ 1º As avaliações serão formalizadas quadrimestralmente e seu resultado lançado
no sistema informatizado pelo avaliador, nos períodos definidos no cronograma constante do
caput deste artigo.
§ 2º Compete à Seplan efetuar o cálculo da implementação das metas constantes
do Plano de Diretrizes do TCU e das metas definidas para as unidades avaliadoras, apurar o
valor do resultado institucional e do resultado do alcance de metas das unidades, bem como
efetuar o lançamento desses resultados apurados no sistema informatizado de avaliação de
desempenho.
§ 3º O avaliador pode registrar autorização, no sistema informatizado, para que
detentores de função de confiança FC-03 a FC-06 sejam responsáveis pela digitação das
avaliações de desempenho a seu cargo, desde que haja homologação posterior, pelo avaliador,
dos lançamentos efetuados.
§ 4° A data inicial para lançamento da avaliação no sistema informatizado poderá
ser alterada, excepcionalmente, mediante justificativa, pela Segep.
Art. 6º Os avaliadores das avaliações de desempenho profissional são as
autoridades e os servidores ocupantes das funções de confiança discriminadas nos Anexos III
e IV desta Portaria e, em seus impedimentos legais e eventuais, os respectivos substitutos.
§ 1º Os titulares das unidades integrantes das secretarias-gerais serão avaliados
pelos respectivos secretários-gerais, e os ocupantes de funções de confiança diretamente
vinculadas a autoridades do Tribunal serão por elas avaliados.
§ 2º Os gestores de projeto (coordenadores e líderes) serão avaliados pelo titular
da respectiva unidade patrocinadora do projeto.
§ 3º Os servidores alocados a projetos e que não exerçam a atividade de gestor de
projeto serão avaliados do seguinte modo:
I – os servidores alocados em tempo integral a projeto, que estejam trabalhando
em um ou mais projetos, serão avaliados pelo titular da unidade patrocinadora do projeto em
que primeiramente tiverem sido alocados, com base em informações fornecidas pelo
respectivo gestor de projeto, ouvidos os titulares das demais unidades patrocinadoras;
II – os servidores alocados em tempo parcial a projeto, que estejam trabalhando
em um ou mais projetos, serão avaliados pelo titular de sua unidade de lotação funcional,
podendo ser ouvidos os dirigentes das unidades patrocinadoras e os gestores dos respectivos
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projetos.
§ 4º No caso de mudança de lotação relativa a unidades ou projetos, ou de
substituição em função de confiança, o servidor será avaliado pelo titular da unidade em que
tenha permanecido por mais tempo durante o período avaliativo.
§ 5º Caso haja concomitância no período de permanência em unidade ou projeto,
previsto no parágrafo anterior, o servidor será avaliado pelo titular da unidade onde tenha sido
lotado por último.
§ 6º Na aplicação dos §§ 2º e 3º deste artigo, na existência de unidade que seja copatrocinadora juntamente com o patrocínio de uma secretaria-geral, o servidor será avaliado
pelo titular da mencionada unidade co-patrocinadora.
§ 7º O especialista sênior e os membros da equipe eventualmente subordinada a
ele serão avaliados pelo titular da unidade patrocinadora do trabalho, observadas, no que
couber, as regras contidas nos §§ 3°, 4º, 5º e 6° deste artigo.
Art. 7° A avaliação de desempenho profissional deve ser aplicada a todos os
servidores em efetivo exercício no mesmo cargo no Tribunal por prazo igual ou superior a
25% do período avaliativo (servidores avaliáveis).
§ 1º No caso de afastamentos considerados por lei como de efetivo exercício cujo
prazo seja superior a 75% do período avaliativo, o sistema informatizado registrará
automaticamente o valor da avaliação correspondente à média das três últimas avaliações para
fins de gratificação de desempenho ou, se em número menor, das avaliações existentes.
§ 2º O disposto no parágrafo anterior aplica-se ao servidor cedido com ônus pelo
Tribunal, inclusive para as Casas do Congresso Nacional, nos termos da Resolução-TCU nº
61, de 29 de maio de 1996, e da Resolução-TCU nº 188, de 12 de abril de 2006, cujo prazo de
afastamento seja superior a 75% do período avaliativo.
§ 3º Na aplicação do disposto nos §§ 1º e 2º deste artigo, quando da inexistência
de notas de avaliação de desempenho, o sistema informatizado registrará a média aferida
pelos demais ocupantes do mesmo cargo no período avaliativo anterior.
Art. 8º A avaliação de desempenho profissional poderá incluir o planejamento e o
acompanhamento conjuntos, entre chefia imediata e servidor, com respectiva anuência do
avaliador, das metas a serem alcançadas por este no período avaliativo (acordo de metas
individualizado), em consonância com as metas definidas para as unidades e para o Tribunal.
§ 1º O chefe imediato poderá registrar as atividades a serem realizadas pelo
servidor, atribuindo o respectivo grau de complexidade e o padrão de desempenho esperado
para cada atividade, conforme formulário de Planejamento e Acompanhamento Conjunto de
Atividades constante do Anexo V desta Portaria.
§ 2º Durante o período avaliativo, poderão ser registrados os incidentes críticos,
positivos ou negativos, que impactaram na execução das atividades do período – juntamente
com as ações realizadas e os encaminhamentos propostos – conforme modelo constante do
Anexo VI desta Portaria.
§ 3° O formulário de Planejamento e Acompanhamento Conjunto de Atividades
deve ficar arquivado na unidade avaliadora e poderá ser utilizado, tanto pelo avaliador quanto
pelo avaliado, entre outras situações, para subsidiar a análise realizada quando da
discordância das notas atribuídas.
§ 4° O formulário relativo a incidentes críticos, após ciência do avaliado, deve ser
encaminhado pelo avaliador para a Segep para ciência e eventuais providências cabíveis.
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§ 5º É opcional a utilização dos formulários constantes dos Anexos V e VI desta
Portaria, à exceção do preenchimento do formulário relativo a incidentes críticos para
servidores para os quais foi atribuída nota igual ou inferior a 50 pontos em quaisquer dos
fatores avaliativos.
CAPÍTULO IV
DA GRATIFICAÇÃO DE DESEMPENHO
Art. 9º A gratificação de desempenho será calculada a partir do valor da avaliação
constante do sistema informatizado, utilizando-se o limite de até 100 pontos.
§ 1º Para fins de cálculo da gratificação de desempenho, a avaliação, até o limite
de 100 pontos, será convertida linearmente para o intervalo de zero a trinta e dois pontos
percentuais. (NR) (Portaria - TCU nº 227, de 29/06/2009, BTCU nº 24/2009)
§ 2º Ao servidor que entrar em exercício após a vigência desta Portaria será paga,
até a primeira avaliação a que for submetido, gratificação de desempenho no valor
correspondente ao piso a que se refere o art. 3º da Resolução-TCU n° 146, de 2001,
assegurada a retroatividade dos efeitos financeiros referentes à primeira avaliação.
§ 3º Aplica-se o disposto no parágrafo anterior a todos os casos de ingresso em
cargo da carreira de especialista do Tribunal por uma das formas de provimento previstas no
art. 8º da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, bem como a situações de anulação de
aposentadoria e de ingresso em novo cargo de servidores já pertencentes ao quadro de pessoal
do TCU.
§ 4º Ao servidor que retornar ao exercício, após a vigência desta Portaria, em
razão de término de licença regularmente deferida com prejuízo da remuneração, será paga,
desde a data de retorno até a primeira avaliação a que for submetido, gratificação de
desempenho nos termos disciplinados no § 2º deste artigo.
§ 5º Quando houver a ocorrência de um dos afastamentos disciplinados pelo art.
103 da Lei nº 8.112, de 1990, o cômputo da gratificação de desempenho no intervalo de zero a
trinta e dois pontos percentuais deverá considerar a proporcionalização, da avaliação do
servidor registrada no sistema, aos dias considerados como efetivo exercício no período
avaliativo. (NR) (Portaria - TCU nº 227, de 29/06/2009, BTCU nº 24/2009)
§ 6º Na aplicação do parágrafo anterior, quando o período de afastamento
disciplinado pelo art. 103 da Lei nº 8.112, de 1990, for superior a 75% do período avaliativo,
o sistema informatizado registrará a nota correspondente à média das três últimas avaliações
do servidor ou, se em número menor, das avaliações existentes.
§ 7º Na aplicação do disposto no parágrafo anterior, quando da inexistência de
notas de avaliação de desempenho do servidor, o sistema informatizado registrará a média
aferida pelos demais ocupantes do mesmo cargo no período avaliativo anterior.
§ 8º O disposto no § 5º deste artigo não se aplica aos casos de licença para
tratamento de saúde de pessoa da família do servidor, com remuneração.
CAPÍTULO V
DA REVISÃO E DOS RECURSOS RELATIVOS À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
PROFISSIONAL
Art. 10. O pedido de revisão de nota pelo avaliador, mediante constatação de
lançamento incorreto no sistema informatizado poderá ser encaminhado à Segep, no prazo de
quinze dias, contados da data de encerramento do lançamento das notas no sistema.
Art. 11. O avaliado que discordar da pontuação recebida acerca de seu
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desempenho profissional pode requerer reconsideração ao avaliador, no prazo de dez dias,
contados do término do período para lançamento do conceito final da avaliação no sistema
informatizado, devendo fundamentar seu pleito e discriminar as razões e justificativas
relativas a cada fator avaliativo cujo resultado esteja contestando.
§ 1º Acolhido o pedido de reconsideração, o avaliador deverá encaminhar à
Segep, no prazo de dez dias, solicitação de alteração da nota inicialmente atribuída, sendo os
efeitos financeiros dele decorrentes implementados na folha de pagamento do mês seguinte,
retroativamente.
§ 2º Subsistindo a discordância, o pedido de reconsideração deve ser contraarrazoado pelo avaliador, no prazo de dez dias, com início a partir da data de recebimento do
pedido, dando-se ciência ao avaliado.
§ 3º O avaliado pode apresentar recurso à Cadad, no prazo de dez dias, contados
da data da ciência do indeferimento do pedido de reconsideração.
§ 4º O recurso deve ser encaminhado à Segep por intermédio do avaliador.
§ 5º A Segep instruirá o processo e o encaminhará, no prazo de quinze dias, à
Cadad, para, em igual prazo, prorrogável mediante justificativa, análise e decisão a respeito,
dando-se ciência do resultado ao avaliado.
§ 6º O recurso não será conhecido quando:
I - interposto fora do prazo;
II - não indicar o fator objeto da contestação; ou
III - desprovido de fundamentação.
§ 7° Da decisão da Cadad, caberá recurso ao Presidente.
Art. 12. Os efeitos financeiros dos recursos e contestações acatados serão
diferidos até o período avaliativo subseqüente, com pagamento retroativo das diferenças de
gratificação de desempenho.
CAPÍTULO VI
DO ACOMPANHAMENTO SISTEMÁTICO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
PROFISSIONAL
Art. 13. O acompanhamento sistemático das avaliações de desempenho
profissional registradas no sistema informatizado será efetuado pela Cadad, com o apoio da
Segep.
§ 1º Concluído o período avaliativo, inclusive o destinado ao exame dos recursos de
que trata o art. 11 desta Portaria, a Segep efetuará a identificação dos servidores com
desempenho inferior ou igual a 75 pontos, considerando, para tal feito, a avaliação registrada
no sistema informatizado.
§ 2º A Segep definirá, em conjunto com o titular da unidade avaliadora, as ações
destinadas à melhoria de desempenho dos servidores com avaliação situada acima de 50 e
menor ou igual a 75 pontos, em dois períodos avaliativos subseqüentes.
§ 3º Na hipótese em que tiver sido atribuída ao servidor avaliação igual ou inferior
a 50 pontos, em um período avaliativo, a Segep autuará processo administrativo para
identificar as prováveis causas da insuficiência de desempenho.
§ 4º Os dados consignados no formulário de incidentes críticos, constante do
Anexo VI desta Portaria, serão utilizados, entre outros documentos, para subsidiar a análise
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das prováveis causas para a insuficiência de desempenho.
§ 5º Verificado que as causas para a insuficiência de desempenho não sejam
relacionadas a problemas de saúde e psicossociais ou a lacunas de competências, o processo
constituído nos termos do § 3º deste artigo será encaminhado à Presidência com proposta de
apuração disciplinar da conduta do servidor.
§ 6º Para definição das ações a que se refere o § 2º deste artigo, a Segep contará
com o apoio do Instituto Serzedello Corrêa (ISC), quando necessário.
CAPÍTULO VII
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 14. Para cumprimento dos limites orçamentários de despesa com pessoal
determinados em lei, sempre que o somatório mensal das gratificações de desempenho
relativa aos valores das avaliações ultrapassar o montante orçamentário destinado ao
respectivo pagamento lhes será aplicado o fator de ajuste previsto no parágrafo único do
art. 2° da Resolução-TCU n° 146, de 2001, de forma que a redução seja universal e
proporcional, preservando-se o posicionamento relativo auferido pelos servidores na
avaliação de desempenho profissional.
Art. 15. A Secretaria de Tecnologia da Informação (Setec), em parceria com a
Segep, é responsável pela adequação das soluções corporativas informatizadas às novas regras
disciplinadas por este normativo.
Art. 16. Cabe à Cadad regulamentar os atos necessários à operacionalização desta
Portaria e dirimir os casos omissos.
Art. 17. Fica a Segep autorizada a atualizar os formulários e os quadros constantes
dos Anexos III, IV, V e VI desta Portaria.
Art. 18. Esta Portaria entra em vigor no primeiro dia do período avaliativo
subseqüente à data de sua publicação.
Art. 19. Revogam-se as Portarias-TCU n° 324, de 12 de dezembro de 2006, n°
100, de 24 de abril de 2008, e n° 315, de 18 de dezembro de 2008.
UBIRATAN AGUIAR