plano estratégico para a gestão empreendedora da
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI SÉRGIO ALEXANDRE SELL JÚNIOR PLANO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃO EMPREENDEDORA DA ELETRÔNICA SELL Balneário Camboriú 2008 1 SÉRGIO ALEXANDRE SELL JÚNIOR PLANO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃO EMPREENDEDORA DA ELETRÔNICA SELL Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração com Habilitação em Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Bal. Camboriú. Orientador: Prof. Aloísio Salomon Balneário Camboriú 2008 2 PLANO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃO EMPREENDEDORA DA ELETRÔNICA SELL Esta monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada pelo curso de Administração com Habilitação em Gestão Empreendedora na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Bal. Camboriú. Área de Concentração: Administrativa Balneário Camboriú, 07 de Julho de 2008. ____________________________________________ Prof. Aloísio Salomon Orientador ____________________________________________ Prof. Ademar Avaliador ____________________________________________ Prof. Luzia Frohlich Avaliador 3 EQUIPE TÉCNICA Estagiário: Sérgio Alexandre Sell Júnior Área de Estágio: Administrativa Professora responsável pelos estágios: Lorena Schroeder Supervisão da empresa: Sérgio Alexandre Sell Júnior Prof. Orientador: Prof. Aloísio Salomon 4 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA Razão social: ELETRÔNICA SELL Endereço: Avenida Palestina, 243 – sala 01. Balneário Camboriú – SC. Setor de desenvolvimento do estágio: Administrativo Duração do estágio: 240 horas Nome e cargo do supervisor da empresa: Sérgio Alexandre Sell Júnior Carimbo e Visto da Empresa 5 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA Balneário Camboriú, 07 de Julho de 2008. A ELETRÔNICA SELL, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Sérgio Alexandre Sell Júnior. _______________________________ Sérgio Alexandre Sell Júnior Responsável pela Empresa 6 Em primeiro lugar, agradeço a Deus por ter me dado forças para não desanimar e saúde para continuar lutando por um futuro melhor. Aos meus pais, Sérgio Alexandre Sell e Rosemari Sell, que foram à base de tudo pra mim, apoiando-me nos momentos difíceis com força, confiança, amor, ensinando-me a persistir nos meus objetivos e ajudando a alcançá-los. Ao meu irmão Ariel Sell, agradeço pela companhia, carinho e momentos de descontração vividos a cada dia, que nos ajudaram a superar as diferenças. Aos meus amigos de graduação do curso, em especial Leonardo Furtado e Joarez Buzzi, pelo convívio e amizade, compreensão, estudos e que de alguma forma contribuíram para que eu tivesse condições de alcançar mais um objetivo. Ao meu orientador Prof. Aloísio Salomon, agradeço as exigências, dinamismo, confiança e por acreditar em meu potêncial. Enfim agradeço a todos que contribuíram para o sucesso deste trabalho. Muito obrigada! 7 RESUMO O presente trabalho tem como tema “Plano Estratégico para a Gestão Empreendedora da Eletrônica Sell”, cujo objetivo consiste em desenvolver um plano estratégico para a empresa. As técnicas utilizadas foram pesquisa quanti-qualitativa, bibliográfica, classificando-se também como descritiva, pois teve como objetivo prioritário propor intervenções e procurar ampliar o nível de conhecimento sobre o funcionamento de uma eletrônica. A estratégia que se fez uso foi do tipo levantamento, com a aplicação de um questionário aplicado junto à 132 clientes que procuraram a empresa Eletrônica Sell. Assim, atingiram-se os objetivos específicos delineados no início da pesquisa, ou seja, Avaliar sua estratégia atual; realizar análise de mercado; identificar pontos fortes e fracos; identificar oportunidades e ameaças e, definir diretrizes estratégicas, que, conseqüentemente proporcionou elaborar um plano estratégico para a empresa, auxiliando a gestão empreendedora da mesma, visando e propondo estratégias para mudanças no ramo de negócio na qual está inserida. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento; Estratégias; Plano Estratégico. 8 ABSTRACT This work has the theme "Plan of Action for Entrepreneurial Management of Electronic Sell", whose goal is to develop a strategic plan for the company. The techniques were quantitative-qualitative research, literature, describing themselves as descriptive, it aimed to offer priority interventions and seek expand the level of knowledge about the functioning of an electron. The strategy that was used was a survey, with the implementation of a questionnaire to 132 were 132 clients seeking to Sell Electronics. Thus, if the hit-specific objectives outlined at the beginning of the study, namely, evaluate your current; conducting market research, identify strengths and weaknesses, identifying opportunities and threats, and define strategic guidelines, which consequently has an elaborate plan of action for the company, helping the enterprising management of it, and aimed at proposing strategies for changes in the line of business in which it is inserted. KEY-WORDS: Planning; Strategies; Strengths, Weaknesses. 9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Como os entrevistados relacionam a vantagem de consertar seus aparelhos, visto os mesmos baixarem de preço a cada ano...................44 Gráfico 2: Opinião dos respondentes sobre a probabilidade das eletrônicas deixarem de existir ..................................................................................................45 Gráfico 3: Opinião dos respondentes a respeito da atualização e novos caminhos para as eletrônicas frente a evolução da tecnologia................................46 Gráfico 4: Opinião dos respondentes quanto aos recursos que a eletrônica deveria investir para a solidificação do cliente .....................................................46 Gráfico 5: Opinião dos respondentes sobre quais estratégias para a empresa ........47 Gráfico 6: Opinião dos entrevistados sobre as alternativas sugeridas encontradas no empreendedorismo da Eletrônica Sell.....................................................48 Gráfico 7: Avaliação dos respondentes da empresa Eletrônica Sell. ........................48 Gráfico 8: Percentual que os entrevistados pagariam para consertar um aparelho comparando com o valor de um novo. ....................................................49 Gráfico 9: Item que mais dificulta no relacionamento com o cliente..........................50 10 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Ferramenta 5W 2H ...................................................................................38 Quadro 2: Perfil dos entrevistados ........................................................................4344 Quadro 3: Sugestões dos entrevistados para a empresa Eletrônica Sell..............5152 Quadro 4: Programa de ações – Objetivo Financeiro ...............................................62 Quadro 5: Programa de ações – Objetivo de Marketing ...........................................62 Quadro 6: Questões chave 5W 2H............................................................................64 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................13 1.1 Problema da pesquisa.........................................................................................15 1.2 Objetivos .............................................................................................................16 1.2.1 Objetivo geral ...................................................................................................16 1.2.2 Objetivos específicos........................................................................................16 1.3 Justificativa........................................................................................................16 1.4 Contextualização do ambiente de estágio ......................................................17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................19 2.1 Administração ...................................................................................................19 2.2 Planejamento estratégico e sua utilização nas empresas.............................21 2.2.1 Missão, visão e valores da organização...........................................................24 2.3 As estratégias genéricas de Porter .................................................................25 2.4 Empreendedorismo...........................................................................................27 2.4.1 O Empreendedor..............................................................................................28 2.5 Plano de Marketing ...........................................................................................30 2.5.1 Os 4 P’s do Marketing ......................................................................................32 2.5.2 Marketing de serviços.......................................................................................33 2.5.2.1 Características dos serviços..........................................................................35 2.5.3 Marketing de relacionamento ...........................................................................36 2.6 Análise SWOT....................................................................................................37 2.7 Plano de Ação....................................................................................................38 3 METODOLOGIA ....................................................................................................40 3.1 Tipologia da pesquisa.......................................................................................40 3.2 Sujeito de Estudo ..............................................................................................41 3.3 Instrumento de Pesquisa..................................................................................42 3.4 Análise e Apresentação dos dados .................................................................42 3.5 Limitações da Pesquisa....................................................................................42 4 RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................................43 5 PLANO ESTRATÉGICO PARA A ELETRÔNICA SELL .......................................52 5.1 Avaliação da Estratégia Atual ..........................................................................52 5.1.1 Os Serviços e a Tecnologia..............................................................................53 5.1.2 O Mercado Potencial – A Oportunidade ...........................................................53 5.1.3 Elementos que farão a diferença......................................................................54 5.1.4 A Visão da empresa .........................................................................................55 5.1.5 A Missão...........................................................................................................55 5.1.6 Objetivos da Empresa ......................................................................................55 5.1.7 Valores .............................................................................................................56 5.2 Análise do ambiente .........................................................................................56 5.2.1 Análise do microambiente ................................................................................56 5.2.1.1 Fornecedores ................................................................................................56 12 5.2.1.2 Concorrentes.................................................................................................57 5.2.1.3 Rivalidade entre os concorrentes ..................................................................57 5.2.2 Análise do ambiente interno .............................................................................57 5.2.3 Análise do macroambiente ...............................................................................58 5.2.3.1 Fatores político-legais ...................................................................................58 5.2.3.2 Ambiente sócio-cultural .................................................................................59 5.2.3.3 Ambiente tecnológico ....................................................................................60 5.2.3.4 Ambiente econômico .....................................................................................59 5.2.3.5 Ambiente demográfico...................................................................................61 5.3 Seleção das estratégias a serem consideradas .............................................61 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................65 7 REFERÊNCIAS......................................................................................................66 APÊNDICE................................................................................................................70 APÊNDICE A: Questionário aplicado aos clientes ....................................................72 13 1 INTRODUÇÃO Com o desenvolvimento da economia mundial, a tecnologia assumiu um papel importante, alterando o relacionamento entre as pessoas, sobretudo, na maneira de fazer negócios. Desta forma, o emprego do comércio eletrônico, fez com que as organizações revissem seus planejamentos, repensasse a forma como gerenciavam e se relacionavam com seus fornecedores, concorrentes, mas, principalmente, clientes e consumidores. É notável que cada vez mais, as empresas num contexto geral, estão priorizando, além de maximizar os lucros, buscar de maneira dinâmica reduzir eventuais desvios ou ainda antecipar possíveis mudanças do mercado, o qual de modo geral, evolui todo momento, trazendo oportunidades e/ou ameaças aos empreendedores e as suas empresas. Partindo-se de que a tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela organização, transformando-os em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização. Faz-se necessário o investimento em uma boa administração, buscando a cada dia melhores formas para melhor conduzir as organizações, aptos a resolver e conhecer tudo que está acontecendo ao redor; satisfazendo os clientes, ouvindo-os e atendendo sua imposição de boa qualidade em todos os serviços e produtos, oportunizando as organizações estar em situação sempre favorável à competição acirrada no mundo atual. Consciente de que qualquer empresa obterá sucesso, desde que seus dirigentes tenham uma visão realista dos ambientes organizacionais. Analisando e aproveitando os diferenciais competitivos de seus negócios, e acima de tudo, devendo estar preparados para as mudanças que surgiram com a globalização, encontra-se a empresa Eletrônica Sell, uma empresa jovem, recém inaugurada, mas com a competência de seus integrantes, com experiência no ramo de Eletrônica já há alguns anos, que leva com seriedade a sua prestação de serviços. Visto a importância da eletrônica, considerada a base da moderna tecnologia, da cibernética, da ciência da computação, da informática, entre outros, sem a qual, conforme já mencionado por autores como Braga (2005) e Wirth (2007), os 14 “sistemas de controle do mundo moderno” não funcionam. Porém, a economia de mercado e a competitividade do mercado nos dias de hoje, não permite aos principiantes ou apenas sonhadores saírem vitoriosos. Cada organização precisa entender claramente qual é seu negócio, quem são seus possíveis clientes, e como chegar até eles da melhor maneira possível para negociar seus produtos e serviços. Acima de tudo, criar relações duradouras com cada um de seus clientes para que estes venham a se tornar parceiros no desenvolvimento da organização. Portanto, frente ao contexto, é exigido do futuro empreendedor um amplo conhecimento sobre a atividade em que irá atuar. Sendo assim, o empreendedor deve elaborar um Plano Estratégico para direcionar suas atividades, instrumento fundamental para a visualização da estrutura e funcionamento do negócio no mercado. Diante deste contexto, faz-se relevante a presente pesquisa, pois os assuntos abordados, bem como o próprio Plano Estratégico, parte integrante da postura do empresário contemporâneo, é de vital importância no contexto atual da empresa Eletrônica Sell, pois possibilitará que seja identificado como a empresa utiliza seus pontos fortes e ameniza seus pontos fracos, desvia-se das ameaças e aumenta as oportunidades. Visto que, além de ser essencial para a estruturação da empresa, o plano é importante para avaliar ao longo do tempo se os resultados alcançados estão dentro daquilo que foi estimado e, ainda pelo fato de que um plano estratégico, permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometêlos no mercado. A condensação destas informações atualizadas sobre o tema em um trabalho de pesquisa, concentrando-o na elaboração de um Plano Estratégico para a empresa, servirá, para o aprimoramento do pesquisador, profissional e pessoalmente, tendo em vista a oportunidade de visualizar a aplicação prática da teoria. Servirá também para toda a comunidade acadêmica do Curso de Administração e profissionais da área, pois estará inserindo informações teóricas sobre o tema proposto, preenchendo lacunas que ainda merecem ser desvendadas e compreendidas. A empresa, por sua vez, também será beneficiada, tendo em vista que conta com uma equipe de profissionais conscientes de que o resultado do trabalho proposto se faz necessário e de suma importância para obterem-se melhorias 15 pertinentes à administração, novas estratégias, enfim, um plano estratégico e tomada de decisões eficazes e eficientes, para poder fazer frente ao acirrado processo de concorrência desencadeado no Brasil, principalmente a partir da década de 90, pois a empresa Eletrônica Sell, objetiva oferecer um serviço de qualidade, rapidez e eficácia para poder atender aos seus clientes, que por sua vez, estão cada dia mais exigentes e, conforme declara Campos (1992, p.43), “qualidade é a preferência do consumidor por um produto em relação ao do concorrente”, atendendo às suas necessidades de forma “confiável, acessível, segura e certa”. Quanto à viabilidade, fundamenta-se na qualificação e originalidade do estudo, essencial para uma organização que almeja num futuro próximo grandes ideais. Trata-se de um estudo inovador, cuja perspectiva de novos resultados para a organização, motiva o pesquisador para a realização deste trabalho, ao qual a empresa compromete-se em contribuir com o que lhe couber, para o bom andamento do projeto, cuja proposta é de vital importância no contexto atual. Devido ao fato da empresa pesquisada não possuir nenhum Plano Estratégico, nem mesmo ter sido realizado junto à mesma algum projeto de estudo como este, sendo, pois, único e inovador. A seguir descreve-se o problema da pesquisa que norteará o presente estudo. 1.1 Problema da pesquisa Qual a estratégia de atuação adequada para a empresa “Eletrônica Sell”, frente à percepção do consumidor, diante a decadência de aparelhos eletrônicos; o serviço de mão-de-obra e reposição de peças pelas instaladoras e/ou a aquisição de um novo modelo? 16 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo geral O objetivo geral deste trabalho é elaborar um plano estratégico para a empresa “Eletrônica Sell”. 1.2.2 Objetivos específicos Enumeram-se a seguir os objetivos específicos: Realizar análise de mercado. Identificar pontos fortes e fracos. Identificar oportunidades e ameaças. Identificar o perfil do cliente. Definir diretrizes estratégicas. 1.3 Justificativa Empresas que buscam crescimento de seus lucros e de suas vendas devem investir recursos consideráveis na busca de novos clientes, bem como é importante também, criar laços que solidifiquem a relação existente entre a empresa e o cliente e, não somente buscar por novos públicos. Com isso, ao invés de somente efetuar uma simples venda, é necessário realizar um trabalho de pós-venda para medir o grau de satisfação do cliente com os serviços prestados. Porém, não se pode esquecer que as pessoas satisfazem as suas necessidades e desejos através da aquisição de bens, serviços e idéias. Justifica-se assim a presente pesquisa, pois, acredita-se, que é nesse triângulo que uma avaliação qualificará um possível processo de prospecção e reciprocidade de 17 clientes para a empresa Eletrônica Sell, frente o fenômeno da globalização atingindo a tudo e a todos. No mundo empresarial, esse fenômeno está muito bem caracterizado em Santos (2000, p. 48): Não se trata de discutir se a globalização é boa ou ruim para a sua empresa em particular; trata-se, sobretudo, de constatar que este é um fenômeno inexorável ao qual nenhuma nação ou empresa do planeta pode deixar de considerar na sua tomada de decisão estratégica. Foi neste mundo globalizado, desde a década em 80, que Porter (1989, 53) traçou a sua estratégia competitiva, “que visa a estabelecer uma posição favorável, lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência no mercado”, introduzindo, assim, uma nova maneira de encarar as incertezas que medram o relacionamento ambiente/empresa. O próprio Porter (1989, p. 65) sentencia que: “a concorrência está no âmago do sucesso ou fracasso das empresas”, razão pela qual as regras da concorrência devem ser estudadas e compreendidas com profundidade, no intuito de modificá-las em favor da empresa. Sendo assim, este contexto, justifica a escolha do presente estudo como também a elaboração de um plano estratégico, de modo a possibilitar a interação do acadêmico entre a teoria e a prática vivenciadas na faculdade e no seu ambiente de trabalho. 1.4 Contextualização do ambiente de estágio A empresa ELETRÔNICA SELL foi inaugurada em 20 de fevereiro de 2008. Está situada na Avenida Palestina, 243, sala 01, no Bairro das Nações, em Balneário Camboriú, SC. Após muitos anos de trabalho junto a empresa de seu pai na Eletrônica deste, também em Balneário Camboriú, Sérgio Alexandre Sell Júnior, o qual já vinha pensando em abrir seu próprio negócio, aproveitou uma oportunidade que surgiu e abriu as portas deste novo empreendimento. Iniciou suas atividades trabalhando com consertos de TV, Som, DVD, Vídeo, 18 Monitor, Microondas e todos os tipos de antenas: Parabólicas, antenas VHF, UHF, FM, mas tendo como principal atividade a compra de aparelhos usados com defeitos ou não, nos quais são realizados os reparos necessários e colocados à venda. Atualmente já tem uma clientela definida, prevendo grandes chances de sucesso. 19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Administração Preocupadas com a concorrência do mercado, as empresas buscam estratégias e vantagens administrativas para sobreviver sempre às suas concorrentes. Sem dúvida, o período exige maior criatividade e dinamismo, pois os riscos são maiores do que em qualquer outra época, com a globalização o mercado ficou mais competitivo e a concorrência cada vez mais acirrada. A palavra administração vem do latim Ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra administração sofre uma radical transformação no seu significado original. Segundo Chiavenato (1994) a tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada a situação. A tarefa básica administrar, é de fazer as coisas por intermédio das pessoas. De acordo com Maximiano (1995, p.60) “A administração é um processo de tomada de decisões sobre os objetivos e a utilização de recursos”, seja nas indústrias, comércio, nas organizações de serviços públicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns dependem principalmente da capacidade daqueles que exercem função administrativa. Afirma ainda o autor (op. cit.) que o planejamento é definido como a atividade pela qual administradores analisam condições presentes para determinar formas de atingir um futuro desejado. Planejar significa, na visão de Stoner e Freeman (1999, p.5), “que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus 20 atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá-los”. Dentro de qualquer empresa, pequena, média ou grande, uma das mais importantes funções é a do administrador ou gerente, pois tomam decisões, compartilhando este processo com outras pessoas. As decisões devem ser eficazes, para que os objetivos econômicos sejam atingidos com eficiência, com menor quantidade de recursos possível. Nem sempre as decisões tomadas são corretas, considerando-se determinadas situações em que a empresa se encontra no momento, tanto na área de comercio, industria e do próprio marketing utilizado por ela. Segundo Stoner e Freeman (1999), o sucesso administrativo depende de uma serie de fatores importantes no conceito moderno de gestão ou modelo administrativo, que nos indica um conjunto de doutrinas e técnicas, em geral associadas a uma base cultural. Nas sociedades administrativas modernas a administração vem sofrendo grandes transformações, devido à alta competitividade, o que exige um aprimoramento contínuo de sua eficiência. No desenvolvimento da técnica administrativa, nós entramos em uma tecnologia intensiva no mundo das empresas, desde o ano de 1960, com a influencia dos computadores. São de alta eficiência em todos os processos técnicoadministrativos, no entanto, tem causado um aumento do desemprego em muitos países, inclusive no Brasil (KOTLER, 2001). “Depois que as causas que levou a empresa à crise, tenham sido identificadas e haja tempo para a salvação, que se contrate alguém que promova a mudança e ainda haja possibilidade que seja encontrada uma solução.” (VIDAL, 2005). Quase todos os problemas tem uma ou várias soluções, desde que sejam atacados a tempo. Vidal ainda nos dá algumas dicas para a solução destes problemas: Identifique o problema e o processo: comece pelas causas, verificando as rotinas e a eficiência: forme um time de trabalho, nomeando um líder: crie metas e objetivos para a equipe: marque prazos e volume de trabalho: persiga os de resultados e solva o problema (VIDAL, 2005, p.2 3). O consultor Peter Drucker não se cansa de dizer, em seus seminários, de 21 que “as oportunidades da empresa, encontram-se fora dela. Lá dentro só existem custos e problemas”. De acordo com Kotler, [...] é ouvindo e pesquisando o cliente, que iremos descobrir os desejos, necessidades, sonhos e seus anseios. Colocando o umbigo no balcão, de ouvidos bem abertos, qualquer analfabeto pode se tornar um grande empresário (KOTLER, 2001, p.67). É recomendado que o administrador visite seus clientes e fornecedores com determinada freqüência e estar sempre atualizado com o respectivo mercado, visitando feiras e exposições, fazendo com isto, uma redução de custos e consequentemente, uma redução de seus preços. O processo administrativo é muito importante, na utilização de seus recursos, pois, conforme afirma Drucker (1999) “o principal motivo para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas“. Sendo assim, o planejamento estratégico é de suma importância no processo administrativo devendo, portanto, ser permanente e participativo dentro de uma organização, seguindo os objetivos traçados de acordo com a administração estratégica. 2.2 Planejamento estratégico e sua utilização nas empresas As condições no mundo dos negócios mudam rápido, e continuamente, a estratégia precisa ser revisada para levar em conta essas mudanças, de sorte que as habilidades, os recursos, e a orientação das empresas devem modelar o caminho evolutivo que tomará, pois, os recursos financeiros, postura tecnológica, identificação de marca, ou seja, seus valores pessoais são as motivações e as necessidades dos seus principais executivos e de outras pessoas responsáveis pela implementação da estratégia escolhida. Os pontos fortes e os pontos fracos, combinados com os valores determinam os limites internos (empresa) da estratégia competitiva que uma empresa pode adotar para completo êxito (OLIVEIRA, 2007). De acordo com Oliveira (2007, p. 129), o Planejamento Estratégico é a 22 metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando a maior interação com o ambiente. O conjunto de forças pode estar exageradamente aparente para todos os concorrentes, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada força. “O conhecimento destas fontes subjacentes da pressão competitiva põe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos críticos da empresa”, e anima seu posicionamento na indústria, esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e, destacam as áreas em que as tendências da indústria são de maior importância, quer como oportunidade, quer como ameaças. Já para Drucker (apud Ansoff, 1990), o planejamento estratégico representa “a gestão por planos, e a administração estratégica, como a gestão por resultados”. A formulação da estratégia é realizada com o futuro em mente e, os executivos que fazem parte do processo de planejamento estratégico precisam estar a par dos aspectos relativos ao ambiente de suas empresas, que são especialmente susceptíveis ao tipo de mudanças que afetará o futuro das empresas. Conforme Mintzberg (2001, p.60), “o ambiente de uma empresa nos negócios, como de qualquer outra entidade, é o padrão de todas as condições e influências externas que afetam sua vida e seu desenvolvimento”. “Para concorrentes espertos, o objetivo não é a imitação competitiva, mas a inovação competitiva, isto é, a arte de conter o risco competitivo dentro de proporções administrativas”, declara Mintzberg (2001, p.55). As ameaças e as oportunidades da indústria definem o meio competitivo, seus riscos e conseqüentes recompensas potenciais, seu perfil de ativos e as qualificações em relação à concorrência. A estratégia efetiva define as formas pelas quais os produtos e serviços da empresa serão superiores aos de seus concorrentes (aos olhos do cliente), pois, é importante o enfoque na posição da empresa relativamente ao ambiente competitivo, os recursos e capacitações que serão necessários para desenvolvimento e manutenção da posição no mercado. Portanto, uma atividade fundamental dos empreendedores é orientar a evolução e adaptação constante dos processos da empresa, que tem como objetivo buscar o equilíbrio entre manter estruturas e processos atuais da organização, aperfeiçoando continuamente esses processos, e julgar onde e quando aplicar técnicas para introduzir mudanças profundas em áreas onde se visualize 23 oportunidades de ganhos significativos. Com a globalização intensificou-se o posicionamento de competitividade das empresas, diante do que Chiavenato (1994, p.145) afirma ser: A estratégia empresarial a determinação da futura postura da empresa, com especial referência a sua postura quanto aos seus produtos-mercado, sua lucratividade, seu tamanho, seu grau de inovação e suas relações com seus executivos, seus empregados e certas instituições externas. A estratégia é geralmente definida no nível institucional da empresa, em função do comportamento e dos destinos que esta pretende seguir em função do ambiente de tarefa onde se encontra. Para Chiavenato (1994, p.185), “a estratégia pode ser definida como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando a atingir objetivos a longo prazo”. Portanto, uma estratégia é um conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo. Segundo Porter (1991, p.47), As empresas precisam diferenciar eficácia operacional com estratégia operacional, ao qual a eficácia operacional significa o desempenho de atividades melhor do que os rivais. Abrange a eficiência, mas não se limita apenas a esse aspecto. Em contraste, o planejamento estratégico significa desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. Portanto, uma organização deve preparar-se para o futuro a fim de prosperar num mundo de mudanças contínuas, visando, o melhor endereçamento dos esforços e recursos empresariais em direção a resultados capazes de assegurar o alcance dos objetivos propostos, para o que, o planejamento estratégico apresenta-se como uma ferramenta primordial, auxiliando nesse direcionamento, pois segundo Ansoff (1990), o planejamento estratégico “preocupa-se com a tomada de decisões estratégicas ótimas da organização, podendo ser visto também como um instrumento útil para a evolução futura da empresa”. Para Ansoff (1990), quando novas direções estratégicas forem insuficientes ou inadequadas, faz-se necessário recorrer à administração estratégica, ou seja, ampliar a perspectiva do planejamento estratégico. Em suma, o planejamento estratégico, considera a empresa como um todo e, normalmente, fica sob responsabilidade dos níveis mais altos da organização, 24 referentes tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua obtenção, sendo levado em conta as condições externas e internas à organização e sua evolução. 2.2.1 Missão, visão e valores da organização No processo de elaboração do planejamento estratégico a primeira etapa a ser seguida é a definição da Missão, Visão e Valores da Organização. O estabelecimento da visão e missão do negócio são quesitos essenciais para que todos conheçam o que a organização deseja alcançar, e o que é esperado de cada um de seus membros. A indecisão sobre a correspondência entre o que os clientes esperam e o que é feito pela organização, também implica em desconhecimento e descuido em relação ao cliente. Será necessário definir claramente a visão, a missão e os valores da empresa e identificar o público alvo para falar diretamente a ele, como e quando ele desejar ouvir. Tudo isso requer técnica e conhecimentos apropriados, como em todos os segmentos profissionais (DOLABELA, 2004, p.23). Por meio da visão é possível identificar quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. A gerência deve definir: quem são, o que fazem e para onde estão direcionados, estabelecendo um curso para a organização. (PORTER, 1999). Porter (1999) afirma que a visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa. A definição da missão do negócio torna-se importante, pois, na medida em que somente funcionários satisfeitos, motivados e comprometidos com os objetivos da organização são capazes de realizar serviços de qualidade superior. De acordo com Oliveira (2002), a missão da empresa determina onde a organização pretende ir, ou seja, qual o seu negócio; qual a razão de sua existência; 25 quais os ramos de atividade que deverão ser focalizados no futuro. A missão deve ser elaborada com base nas premissas institucionais da “empresa”, buscando adequar a finalidade para qual a empresa será criada, como uma ação empresarial voltada para as necessidades da sociedade e do mercado global e para a obtenção de resultados econômicos e financeiros que possam garantir a sua permanente sobrevivência e crescimento (KOTLER, 1999). Os valores de uma organização, segundo ainda Kotler (1999), são o conjunto de crenças dominantes nas quais seus executivos e administradores acreditam e baseando-se nisso, eles definem suas prioridades, como por exemplo, garantir aos clientes, a entrega das mercadorias solicitadas no prazo solicitado e que atendam as suas necessidades; buscar atualização e aprimoramento constantes dos processos tecnológicos e científicos, a fim de garantir a excelência nos serviços prestados pela empresa. 2.3 As estratégias genéricas de Porter Para enfrentar as cinco forças competitivas, Porter (1999) apresenta três abordagens estratégicas genéricas capazes de criar vantagem competitiva a longo prazo e de superar os concorrentes em uma indústria, quais sejam: ▪ Liderança no custo total Custo baixo em relação aos concorrentes é o objeto central desta estratégia, sem naturalmente desconsiderar áreas como a qualidade e a assistência. Consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria através de um conjunto de políticas funcionais que exige: - A construção agressiva de instalações em escala eficiente - Reduções de custo pelo ganho de experiência - Economias de escala e monitoramento dos custos operacionais - A minimização do custo em áreas como P & D, assistência, força de vendas, publicidade. Uma posição de baixo custo protege a empresa contra as cinco forças 26 competitivas: - Compradores: o poder para baixar os preços vai até o nível do concorrente mais eficiente; - Fornecedores: maior flexibilidade para enfrentar aumentos de custo dos insumos; - Entrantes potenciais: barreiras de entrada em termos de economias de escala e vantagens de custos; - Produtos substitutos: vantagem em relação aos concorrentes (PORTER, 1999). ▪ Diferenciação Criar algo que seja único no âmbito da indústria, diferenciando o produto ou o serviço oferecido pela empresa, é a estratégia da diferenciação. Do ponto de vista ideal, a empresa deve se diferenciar em várias dimensões, como a Caterpillar Tractor, conhecida por sua rede de revendedores, disponibilidade de peças sobressalentes e qualidade. Diferenciação requer um sentimento de exclusividade que é incompatível com obtenção de alta parcela de mercado (PORTER, 1999). ▪ Métodos para obter a diferenciação: - Projeto ou imagem da marca; - Tecnologia; - Peculiaridades; - Serviços sob encomenda; - Rede de fornecedores. A diferenciação também permite à empresa enfrentar as cinco forças competitivas, mas de forma diferente do que na liderança de custo. - Concorrentes: isolamento contra a rivalidade competitiva pela lealdade dos consumidores à marca e, como conseqüência, menor sensibilidade ao preço; - Compradores: margens mais altas amenizam o poder dos compradores ; - Fornecedores: margens mais altas possibilitam lidar com o poder dos fornecedores; - Entrantes potenciais: a lealdade do consumidor coloca barreiras de entrada; 27 - Produtos substitutos: empresa que se diferencia para obter lealdade deve estar mais bem posicionada em relação aos substitutos do que a concorrência (PORTER, 1999). ▪ Enfoque Esta estratégia consiste em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. Visa atender muito bem a um alvo estratégico. Parte do pressuposto de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Implantando esta estratégia como seu alvo primário, a empresa poderá obter retornos acima da média para sua indústria, já que terá ou uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico, ou alta diferenciação, ou ambos, posições que lhe permitem defender-se contra cada força competitiva (PORTER, 1999). 2.4 Empreendedorismo O conceito de empreendedorismo teve sua origem no final do século XVII, cuja ação se constituía no ato de fazer qualquer coisa. Já no século XX, os empreendedores eram os grandes empresários do setor automobilístico tais como Ford, Peugeot, Cabury. Uma palavra com interpretação ampla, porém com significado cientifica ainda indefinido. A palavra do verbo francês entreprender, denomina o empreender, ou entrepreneur, que significa empreendedor, segundo Dolabela (1999). Logo, empreendedorismo, segundo o autor (op. cit.): É uma livre tradução que se faz da palavra entrepreneursship. Designa uma área de grande abrangência e trata de outros temas, além da criação de empresas: geração de auto-emprego (trabalhador autônomo); empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem); intraempreendedorismo (o empregado empreendedor); políticas gorvenamentais para o setor) (DOLABELA, 1999, p.29). O empreendedorismo se forma segundo Hisrich e Peters (2004, p.29) para a “criação de algo novo dedicando tempo e o esforço necessário, assumindo riscos 28 financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqüentes recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal”. Já Venturi; Lenzi (2003), alegam que o empreendedorismo é tido, como um comportamento, ou até mesmo uma atitude pessoal para iniciar uma ação ou um processo, que poderá desenvolver um conjunto de atividades na busca constante de resultados positivos para si mesmo e criando valor para a organização, na qual esta inserido. Em síntese, embasando-se ainda em Dolabela (1999) o empreendedorismo tem sua linhagem da palavra entrepeurschip e foi criado para indicar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, as suas origem, seus princípios de atividades, e a natureza de atuação. Nos estudos e pesquisas realizados sobre o fenômeno do empreendedorismo observa-se que não há consenso entre os estudiosos e pesquisadores a respeito da exata definição do conceito de empreendedor. Segundo alguns autores, as dificuldades encontradas para o estabelecimento desta conceituação são decorrentes de concepções errôneas postuladas, principalmente, pela mídia e o senso comum que, obscurecem e distorcem alguns conceitos. 2.4.1 O Empreendedor Os empreendedores são considerados os agentes responsáveis pelo desencadeamento e condução do processo de criação de unidades produtivas, os quais através de sua ação inovam e desenvolvem o universo empresarial permitindo, que o fluxo e desenvolvimento da economia sejam incentivados. O empreendedor tende a ser um individuo independente e autônomo. Sente a necessidade de ser seu próprio patrão, porque é difícil submeter-se a modelos e procedimentos rígidos; tem aversão à estrutura hierárquica. Experimenta uma grande necessidade de se realizar, isto é, de afirmar-se, de vencer obstáculos, de romper o circulo de rotina, de alcançar objetivos com seu próprio esforço. Segundo Marshall (apud LOGENECKER, et. al., 1997) o empreendedor é alguém que se aventura e assume riscos, que reúne capital e o trabalho requerido para o negocio e supervisiona seus mínimos detalhes, caracterizando-se pela convivência com o risco, a inovação e a gerência do negócio. 29 Para Druker (1987), os empreendedores são eminentemente pessoas que inovam. Sentencia que a inovação é o instrumento especifico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para o negócio ou serviço diferente. Os empreendedores podem ser definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos, a fim de extrair os melhores benefícios de suas inovações. Baty (1994) afirma que nos anos 80, o empreendedor ainda era considerado uma pessoa desajustada, um lunático atrás de benefícios. Hoje, ele é visto como alguém que fez uma escolha de carreira, tanto nas universidades como na sociedade como um todo. O empreendedor objetiva o sucesso, possui controle do seu negócio e visão holística do mesmo. È independente e toma suas decisões de acordo com sua vontade e visão dos fatos. Ele também é flexível para se adaptar às repentinas mudanças do mercado, aprendendo com suas próprias experiências. A necessidade de realização é apresentada como uma característica necessária para o empreendedor ter sucesso. Longenecker; et. al., (1997, p.9), definiu necessidade de realização “Como um desejo de ter êxito, em que o sucesso é medido em relação a um padrão pessoal de excelência”. Vários autores classificaram empreendedores ou proprietários de pequenos negócios de acordo com suas motivações e métodos de gerenciamento. Para Drucker (2007), em um trabalho de pesquisa, classificou os empreendedores em “empreendedores artesanais” e “empreendedores oportunistas”. Os empreendedores artesanais tinham um histórico mais freqüente como empregados; uma formação escolar relativamente menor; uma identificação anterior mais freqüente com as operações de chão-de-fábrica, ao invés de alto gerenciamento; suas histórias pessoais, em geral, os identificam como trabalhadores competentes. Eles evitam riscos e não estão preocupados com a busca de parcerias ou de investimentos. Os empreendedores oportunistas são descritos como tendo um histórico de classe média, uma educação mais ampla, uma experiência de trabalho variada e uma identificação anterior com alto gerenciamento. Como proprietários-gerente, eles delegam mais, percebem muitas fontes externas de financiamento, são pró-ativos no 30 marketing e desenvolvem estratégias de competitividade mais inovadoras e diversas. As empresas abertas por eles apresentam taxas de crescimento muito mais altas do que aquelas dos empreendedores artesanais. Os empreendedores oportunistas parecem mais dispostos à mudança e possuem habilidade para responder ao ambiente. Suas organizações crescem rapidamente e possuem estratégias de diversidade e inovação. Cintra Leite (1991, p. 129) comenta que o empreendedor é aquele homem que não precisa sair da empresa onde se encontra para montar outro negócio. Orientado para a ação, “transforma, através de sua visão global e seu espírito empreendedor, um produto e/ou serviço em uma nova área de negócios dentro de sua empresa atual”. Sendo assim, pode-se afirmar que a existência desses indivíduos conhecidos como empreendedores é a condição básica para o surgimento de novos empreendimentos. 2.5 Plano de Marketing O Plano de Marketing consiste em oferecer um mecanismo de orientação ao processo decisório de marketing. Esse plano mostra à empresa onde ela está indo e como chegar até lá. Conforme Dolabela (2004) o Plano de Marketing deve identificar as oportunidades do negócio mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar em mercados identificados, como conquistá-los e manter posições e, ainda complementa: É um instrumento de comunicação que combina todos os elementos do composto mercadológico em um plano de ação coordenado. No plano, são estabelecidos os objetivos da empresa e, depois, a escolha das estratégias mais viáveis para que se atinjam os objetivos. O Plano de marketing disciplina o planejador, levando-o a colocar suas idéias, fatos e conclusões de uma maneira lógica. (DOLABELA, 2004, p.150). Os objetivos do marketing devem ser bem definidos e elaborados visando o futuro, mas observando as tendências do presente e com o intuito de satisfazer as necessidades do cliente. Os objetivos devem ser traçados sabendo realmente aonde 31 se quer chegar para não perder tempo na hora de executá-los. Embasando-se em Cobra (1997), um objetivo é o resultado e não a atividade que você pretende atingir, e para um objetivo ter resultado concreto, deve-se seguir no mínimo seis critérios na hora de sua elaboração, sendo estes: Relacionar-se com os objetivos do negócio/empresa. Focalizar um resultado desejado. Ser atingível a curto e médio prazo. Determinar uma data. Ser mensurável. Delegar individualmente responsabilidades. Para Las Casas (1997, p.275), O estabelecimento de objetivos é um passo muito importante, pois eles determinam a linha de atuação dos vários setores de uma empresa. Para coerência das atividades, os objetivos a serem estabelecidos em um departamento funcional específico devem originar-se destes objetivos mais gerais estipulados pela alta administração. Afirma ainda o autor Las Casas (1997), que não importa a quantidade de objetivos traçados. O que importa é que eles devem ser colocados em ordem de prioridade, devem ser possíveis de ser atingidos e estarem mais ou menos em sintonia uns com os outros. O planejador é quem deve estabelecer os objetivos considerando os recursos internos disponíveis e as oportunidades ou problemas que o mercado está enfrentando, sendo que um dos objetivos principais do marketing é maximizar a satisfação do consumidor. Segundo ainda o autor, a partir do momento que os consumidores estiverem satisfeitos, farão propaganda gratuita para a empresa, tornando-se clientes e automaticamente aumentará a lucratividade. Mas as empresas podem ter outros objetivos, podendo estes ser quantitativos, como obter lucros ou alguma fatia de mercado, ou qualitativos, como projetar uma imagem de competência (LAS CASAS, 1997). A pesquisa sobre o efeito do marketing sobre as vendas é de difícil mensuração, pois as vendas são afetadas por muitos fatores além da propaganda, fatores tais como preço, disponibilidade do produto etc. 32 O papel social do marketing é, sem dúvida, satisfazer as necessidades dos consumidores, mas o que se vê na realidade brasileira é que o marketing é muitas vezes acionado na expectativa de criar desejos de consumo de certos produtos ou serviços inócuos ou que não atendem a nenhuma necessidade. (COBRA, 1997, p.32). Enfim, segundo Cobra (1997) para gastar em marketing é necessário definir os objetivos, fazer um orçamento cuidadoso e avaliar os resultados. 2.5.1 Os 4 P’s do Marketing Para Richers (2000), “a empresa atenderá o consumidor eficazmente se procurar entendê-lo antes de buscar satisfazer seus desejos”. Neste sentido, McCarthy (apud Kotler, 2000) classificou as ferramentas utilizadas pelo marketing em quatro grupos, denominados os 4p’s do marketing, traduzidos para o português como: produto, praça, preço e promoção. Produto: É tudo aquilo que pode ser oferecido a um mercado para aquisição ou consumo como, objetivos físicos, serviços, personalidades, lugares, organizações, idéias, para satisfazer um desejo ou necessidade. De acordo com Kotler (1999), a base de qualquer negócio é um produto ou serviço. Uma empresa tem por objetivo oferecer algo de maneira diferente e melhor, para que o mercadoalvo venha a preferi-lo e até mesmo pague um preço mais alto por ele. Já Cobra (1992) define o produto como sendo o que a empresa cria e produz de acordo com uma demanda existente. Na verdade é o que a empresa vende com o intuito de proporcionar a satisfação, ou desejo do consumidor. Preço: É o valor monetário atribuído a um produto, para efeito de comercialização. Sob a ótica de marketing, o mais correto é falar em composto de preço, isto é, toda a política que baliza os custos e supera as diferentes barreiras até chegar ao consumidor final. Como afirma Kotler (1999), o preço difere dos três outros elementos do mix de marketing no sentido em que gera receita; os demais geram custos. Conseqüentemente, as empresas tentam arduamente elevar seus preços até onde o nível de diferenciação permite. Ponto de Venda: Todos os aspectos de distribuição de bens e serviços, incluindo os canais de vendas tradicionais – lojas, máquinas de vendas, 33 distribuidores, etc.; e a disponibilidade dos bens ou serviços através desses canais. Cada fornecedor deve decidir como tornar suas mercadorias disponíveis ao mercado-alvo. As duas escolhas são vender os bens diretamente ou vendê-los por meio de intermediários (KOTLER, 1999). Para Cobra (1992), é a atividade de levar o produto ao cliente, de forma a torná-lo disponível ao consumo. Levar o produto certo ao local onde está o consumido, tornando os bens e serviços disponíveis nas quantidades e nos locais corretos quando os consumidores o desejarem. Promoção: De acordo com Kotler (1999), o quarto P, promoção, cobre todas aquelas ferramentas de comunicação que fazem chegar uma mensagem ao público-alvo. Todo o esforço de comunicação persuasiva a respeito de uma organização e seus produtos. Sob o ponto de vista do marketing – são todas as formas de comunicação promocional comumente utilizadas pelas empresas e organizações para se comunicarem com seu mercados (propaganda, publicidade, promoção de vendas, merchandising). Para Cobra (1992) a promoção constitui a parte do marketing utilizada pela organização, para passar o conhecimento de seus produtos /serviços. É a comunicação da informação entre o vendedor, o comprador, e os consumidoresalvo. O marketing não pode ser visto como uma função independente e desconexa ao restante da empresa. Ele precisa ser um fluxo contínuo e sistêmico, para atender a idéia principal dos 4p´s, que devem sempre ser avaliados dentro de um contexto interdependente e harmônico, afirma ainda Kotler (1999). 2.5.2 Marketing de serviços Segundo Kotler (2000) durante um certo tempo os serviços foram considerados uma atividade auxiliar, mas atualmente, na sociedade, eles têm uma função decisiva. Até o final da década de 1970 poucos bancos, seguradoras ou serviços públicos ousavam inovar no atendimento. Era grande a dificuldade de aplicar os clássicos princípios de marketing de bens de consumo ao setor terciário. A própria natureza do serviço tornava problemática a definição de um produto ou a 34 fixação de um preço. A maneira como o pessoal de serviço se comporta na presença dos clientes, o modo como eles agem, o que dizem, o que deixam de dizer, toda a sua aparência, influencia o fato de os clientes voltarem a comprar na empresa. Para Kotler (2000), o marketing de serviços é uma disciplina que procura estudar os fenômenos e fatos que ocorre na venda de serviços. Ele entende como serviço um produto intangível, que não se experimenta antes da compra, mas que permite satisfação das necessidades ou desejos dos clientes. O Marketing de Serviços pode ser executado em toda e qualquer empresa, pois é difícil que, a rigor, uma empresa não venda serviços. O serviço pode estar ou não acompanhado de um bem, em maior ou menor grau. Este argumento, deixa explicita a importância da valorização do serviço da empresa, para com seu cliente. Ou, conforme ensina Drucker (1997, p. 97) “Mesmo que a empresa ofereça um bem material ao seu cliente, este virá acompanhado de um serviço; seja este um bom atendimento, uma garantia ou um serviço de entrega”. Conforme Cobra (1997), os serviços são [...] atividades, benefícios ou satisfações oferecidas para venda.Os serviços são intangíveis e ao mesmo tempo produzidos e consumidos;não são palpáveis ,não podem ser cheirados,são perecíveis e não podem ser armazenados.Requer alto controle de qualidade,credibilidade e adaptabilidade (COBRA,1997, p.340). Ainda segundo Cobra (1997, p.373) “a preocupação básica de produtos e serviços é compatibilizar a fabricação com a satisfação das necessidades e desejos dos consumidores”. Portanto, conforme este raciocínio, o conceito de marketing deveria ser atualizado. O marketing é “o estudo e a preparação de todos os meios necessários para permitir a empresa aproximar, permanentemente e no interesse comum, as necessidades e desejos do consumidor e as possibilidades de produção” (ZILLER apud COBRA, 1997, p.373). Há uma série de características que distinguem serviços dos produtos como será apresentado nos próximos capítulos. 35 2.5.2.1 Características dos serviços Como os serviços são atividades que não resultam na posse de nenhum bem, possuem algumas características próprias. As características básicas para Cobra (1997) são: Intangibilidade: os serviços não podem ser provados, ouvidos, cheirados ou apalpados antes de serem comprados. Inseparabilidade: os serviços são feitos e consumidos ao mesmo tempo, ou seja, não podem ser estocados para venda posterior. Variabilidade: os serviços dependem de quem, quando e onde são prestados. Perecibilidade: os serviços são perecíveis, não podem ser estocados. São justamente estas características que diferenciam em alguns aspectos o marketing de serviços do marketing de produtos tangíveis ou de bens. Os profissionais de marketing precisam, portanto, estar atentos às diferenças entre bens e serviços (CHURCHILL; PETER, 2003). Mesmo levando-se em conta as características peculiares de serviços, o que a empresa precisa buscar para manter-se competitiva no mercado é a satisfação do cliente, criando valor para o mesmo. A natureza individual de cada transação exige que o fornecedor de serviços considere se aquela prestação é adequada (CHURCHILL; PETER, 2003). Para Kotler (2000, p.415), os serviços são primeiro vendidos, depois produzidos e consumidos ao mesmo tempo. “[...] os serviços, produção e consumo são simultâneos. Serviços são inseparáveis daqueles que os fornecem, sejam pessoas ou máquinas”. Se um funcionário presta serviços, ele é parte do serviço. Quando ele eventualmente comete um erro, o cliente já recebe o serviço defeituoso simultaneamente. Como o cliente também está presente quando o serviço é produzido, a interação fornecedor-cliente é um aspecto especial do marketing de serviços. Portanto, tanto o fornecedor quanto o cliente afetam o resultado do marketing de serviço. 36 2.5.3 Marketing de relacionamento Atualmente, deixa-se a concentração em produtos para concentrar-se em clientes, o enfoque dirigido para uma transação comercial muda para um enfoque de relacionamento, e, finalmente, move-se em direção ao marketing. Com o desenvolvimento das teorias de marketing de serviços, o marketing está mudando. Os conceitos de marketing de relacionamento e marketing interativo, foram desenvolvidos para descrever os programas de marketing direcionados para os clientes existentes de uma organização. Cada vez mais as empresas procuram encantar seus clientes, visando atender suas necessidades. Essa atitude, que teve início nos anos 90, vem sendo adotada em todos os setores na obtenção do sucesso e até mesmo para garantir a sobrevivência do negócio. O marketing de relacionamento tem como objetivo estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios no longo prazo com parteschaves – clientes, fornecedores, distribuidores, a fim de ganhar e reter sua preferência e seus negócios no longo prazo. O resultado final do marketing de relacionamento é a criação de um ativo singular da empresa denominado rede de marketing. (BEKIN, 1995, p.34). É fato que o diferencial de hoje está centrado no atendimento ao cliente, as empresas atuais não podem medir esforços no desenvolvimento dessa tarefa. É preciso observar com atenção todas as necessidades para que haja a satisfação desses clientes. O desenvolvimento de pesquisas para avaliar o grau de satisfação do cliente e a implementação de programas de qualidade total, e principalmente ouvir funcionários e fornecedores, também são considerados de grande importância na tentativa de superar as expectativas do cliente (CHURCHILL; PETER, 2003). Porém, não se pode deixar de mencionar que o marketing aborda outras ferramentas muito menos visíveis, como o estudo e criação de produtos, a localização e distribuição dos mesmos junto aos consumidores, seja física ou virtualmente - como é o caso da venda através da Internet, o treinamento dos funcionários como forma de obter atendimento excelente, a definição do preço de venda dos produtos, juntamente com outras atividades como Pesquisa de Marketing 37 e Planejamento Estratégico, para não estender demais a lista, tudo isso com o objetivo da satisfação de seus clientes (BEKIN, 1995). Nesse contexto, então, Marketing trata-se de uma filosofia empresarial, conforme afirma Bekin (1995) e deve ser praticado não somente pelos chamados Departamentos de Marketing, mas deve estar impregnada em todas as ações desenvolvidas pelas empresas. É a atenção total ao cliente, ou seja: [...] uma preocupação constante em identificar as necessidades reais do cliente, direcionando todas as atividades das empresas a essas necessidades, buscando explorar uma oportunidade de negócio, surgida a partir dessas necessidades (BEKIN, 1995, p.36). Portanto, criar elos de valor entre organização e cliente só poderá trazer situações benéficas para ambos os lados, de forma a estreitar qualquer tipo de contato, visando sempre alcançar objetivos a curto e longo prazo. 2.6 Análise SWOT Por meio da análise SWOT1 se pode identificar as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. As forças podem ser consideradas como os recursos disponíveis. As franquezas podem ser também recursos não administrados e todas as falhas que não levem ao aperfeiçoamento em um determinado segmento. As oportunidades compreendem tudo que propicie, que venha a somar na estrutura, na qualidade e crescimento da empresa, enquanto as ameaças podem ser compreendidas como tudo o que leve perigo para alcançar as metas e objetivos da empresa. Ou seja, de acordo com Kotler (2000, p.98), pode-se definir análise SWOT como sendo “A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças”. Em síntese, trata-se de um estudo que se faz nas empresas para identificar fatores internos e externos que atuam sobre elas, apontando suas oportunidades que 1 Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratégico dos negócios. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats de (ameaças). (GOLDSCHMIDT, 2004, p.1 2). 38 poderão ser desenvolvidas em potencial. 2.7 Plano de Ação Durante a execução, o Plano de Ação permite a você saber quem é quem, o que está fazendo e porque está fazendo. O Plano de Ação é uma linguagem para descrever de forma completa o que é e o que pretende ser uma empresa, ou seja, de acordo com Morris (1991, p.211), “O objetivo do plano de ação é responder questões-chave que todos farão: quem?, o que?, por que?, quando?, onde?, e como?”. Para Oliveira (1996), o plano de ação é um produto de um planejamento capaz de orientar as diversas ações a serem implementadas. Através da utilização de um plano de ação podem-se identificar as ações e as responsabilidades pela sua execução, entre outros aspectos. Logo, Faria (2007) alude que uma ferramenta para auxiliar no Plano de Ação é a 5W 2H, a qual tem como objetivo descrever os aspectos de uma atividade, uma ferramenta prática que responde 7 pontos e facilita na organização das tarefas. Complementando, Oliveira (1996, p. 133), afirma que “todo plano de ação deve estar estruturado para permitir a rápida identificação dos elementos necessários à implementação do projeto”. Estes elementos básicos podem ser descritos pelo que se convencionou chamar 5W2H: QUEM? Who? O QUE? What? POR QUE? Why? QUANDO? When? ONDE? Where? COMO? How? QUANTO? How much? Quadro 1: Ferramenta 5W 2H 38 Fonte: FARIA (2007, p.2) 5W 2H 39 Souza (2006) explica que a denominação do método vem das expressões em inglês, que são: Why, What, Who, When,Where e How. Para melhor entendimento, segue a identificação: a) why: por quê? Pergunta que serve para definir o motivo pelo qual será feito a tarefa. Servindo também como uma justificativa; b) what: o quê? Serve para definir quais serão as estapas do processo; c) who: quem? Identifica a pessoa que será responsável; d) when: quando?: Nesta etapa é identificado o prazo dais quais as tarefas deverão ser concluídas. e) where: onde? Indica o local no qual a tarefa será realizada; f) how: como? Serve para definir os métodos que serão utilizados em cada etapa. Pode-se identificar que este método serve para tornar o procedimento mais fácil e ágil, identificando de forma rápida os principais tópicos. Conforme Paris, (2003), é um método de verificação no qual assegura o cumprimento de um conjunto de ações diagnosticando o problema e planejando soluções. Nos dias atuais está incluída mais uma letra H, representada pelo How Much, no qual seu significado é, Quanto Custa?, passando a ser então o método 5W2H, conforme demonstrado no quadro 1 acima, sendo que o novo H foi adicionado ao método para se obter um planejamento mais conciso e completo. O plano de ação 5W2H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando, segundo Reyes; Vicino (2008), sua implementação de forma organizada. Em suma, de acordo com Sarquis (2003, apud DALFOVO; FLORES, 2008), o plano apresenta as ações e atividade a serem realizadas, nas quais, para cada ação é especificado o que fazer, como fazer, qual o propósito e quem fará. 40 3 METODOLOGIA Neste item trata-se da metodologia desenvolvida para alcançar os objetivos propostos no presente trabalho, relacionado-a à caracterização da pesquisa, determinação da população e amostra, coleta de dados e tratamento e análise dos dados. Segundo Cervo e Berviam (1996) a metodologia científica é um dispositivo ordenado, ou seja, um conjunto de procedimentos sistemáticos que o pesquisador emprega para obter o conhecimento adequado do problema que se propõe a resolver. 3.1 Tipologia da pesquisa O presente trabalho caracteriza-se como uma proposição de planos. Segundo Roesch (2005), proposição de planos é apresentar soluções para problemas já existentes diagnosticados pela organização. Neste, o proponente deve estudar a viabilidade de planos alternativos e também, dado sua resposta final, apresentar sugestões para a implantação do plano. Neste estudo foi adotada uma combinação dos enfoques qualitativos e quantitativos. O método quantitativo foi empregado na coleta e análise dos dados por meio de técnicas estatísticas, como o potencial médio padrão, coeficiente de correlação análise de regressão. Segundo Richardson (2007), caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informação quanto no tratamento delas por meios de técnicas estatísticas. Na análise do mercado identificando o perfil dos clientes, o potencial dos fornecedores (agregados) e na análise dos concorrentes da empresa, o processo de elaboração do plano estratégico para que fosse possível obter maiores informações sobre a empresa, abordou-se os aspectos qualitativos e o levantamento dos dados com caráter descritivo. Conforme Oliveira (2002) as pesquisas de abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma 41 determinada hipótese ou problema de determinado grupo e permitir em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos. Sendo assim, esta pesquisa classifica-se também como descritiva, pois teve como objetivo prioritário propor intervenções e procurar ampliar o nível de conhecimento sobre o funcionamento de uma eletrônica. Segundo Gil (1995), a pesquisa descritiva tem por objetivo básico descrever as características de determinada população ou fenômeno e estabelecer possíveis relações entre variáveis. Buscou-se, na presente pesquisa, a inserção dos pesquisadores neste contexto, uma vez que também fazem parte integrante do grupo de pessoas aquelas que apresentam como foco o levantamento de opiniões, atitudes e crenças de uma população sobre determinada situação. Não se pode deixar de descartar as características desta pesquisa como exploratória, método que visa obter maior conhecimento sobre o assunto através do levantamento bibliográfico. Para Boyd (1994), o método exploratório tem por objetivo a descoberta de novas praticas e diretrizes. Por outro lado, Mattar (1996) define a pesquisa exploratória como aquela que permite ao seu pesquisador uma gama maior de conhecimento a respeito do tema ou problema, objeto da pesquisa. 3.2 Sujeito de Estudo Aborda-se neste item os sujeitos de estudo (população) envolvidos para a realização da pesquisa. Segundo Roesch (2005), uma população é um grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo. Neste trabalho os sujeitos de estudo ou população envolvida foram 132 clientes que procuraram a empresa Eletrônica Sell no período de agosto de 2008 a 5 de novembro de 2008. 42 3.3 Instrumento de Pesquisa O trabalho foi realizado a partir da coleta dos dados, tendo como instrumento de pesquisa um questionário elaborado pelo acadêmico, (Apêndice A) aos clientes da Eletrônica Sell, visto que segundo Roesch, (2005, p.142), “questionário é o instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa, principalmente em pesquisas de grande escala, como as que se propõem levantar a opinião política da população ou a preferência do consumidor”. O questionário foi composto por 10 questões, as quais foram respondidas pelos clientes da Eletrônica no período de agosto a 5 de Novembro de 2008, não tendo apresentado nenhum problema de discernimento pelos clientes que neste período freqüentaram a empresa e de boa vontade, se dispuseram a preenchê-lo. 3.4 Análise e Apresentação dos dados Segundo Marconi e Lakatos (2003), a análise, bem como o tratamento dos dados é a atividade intelectual que procura dar um significado mais amplo as respostas, vinculando-as a outros conhecimentos; pois os dados coletados deverão ser apresentados de forma que possam ser compreendidos por todos os interessados. Os dados coletados na pesquisa foram tabulados e analisados com a utilização do Software Excel, cujos resultados foram apresentados em forma de quadros, gráficos e textos explicativos, bem como também foram apresentados para direcionar a realização do plano estratégico para a empresa Eletrônica Sell. 3.5 Limitações da Pesquisa Dentre as principais dificuldades encontradas pelo acadêmico para a conclusão do trabalho de estágio, pode-se destacar: o tempo hábil que não permitiria uma pesquisa em profundidade. 43 4 RESULTADOS DA PESQUISA Este Plano Estratégico origina-se da motivação do próprio autor que, após a experiência juntamente ao pai no mesmo ramo de negócio, resolveu abrir a sua própria empresa e, frente à acirrada competição para a qual se faz necessária constantes mudanças e adequações, bem como aperfeiçoamentos e estratégias diversificadas e inovadoras, deu início à elaboração de um plano estratégico para a empresa “Eletrônica Sell”, auxiliando a gestão empreendedora da empresa, visando e propondo estratégias para possíveis mudanças no ramo de negócio na qual está inserida. O instrumento de pesquisa iniciou com a identificação e caracterização dos clientes entrevistados, onde se obteve os resultados a partir das questões de 1 (um) a 9 (nove), tabuladas e demonstradas através das figuras e gráficos a seguir. Inicialmente, o quadro 2 a seguir demonstra o perfil dos entrevistados. PERFIL DOS ENTREVISTADOS Masc. 58% LOCAL DE Bal. RESIDÊNCIA Camboriú 67% ESTADO Casado CIVIL 33% Até 1 RENDA salário FAMILIAR mínimo 12% 1º grau NÍVEL DE incomp. ESCOLARIDADE 0 Menor de 18 anos FAIXA ETÁRIA SEXO OCUPAÇÃO 6% Estudante 28% Fem. 42% Itajaí Outros 12% Solteiro 49% 2 a 4 sal. mínimos 21% Divorciado 18% 5 a 7 sal. mínimos 46% 1º grau comp. 3% 27% 2º grau incomp 24% 18 a 25 anos 26 a 30 anos 34% Empresário 18% Aposentado 18% 15% Outros 0 8 a 10 sal. mínimos 6% 2º grau comp. 34% 31 a 35 anos 12% Autônomo 24% Acima de 10 sal. mínimos 9% Graduação incomp. 27% 36 a 40 anos 9% Comerciante 3% Graduação comp. 12% Acima de 40 anos 21% Outros 12% Quadro 2: Perfil dos entrevistados Fonte: Elaborado pelo acadêmico Conforme se pode visualizar no quadro acima dos 132 entrevistados, 58% são do sexo masculino e apenas 42% do sexo feminino, sendo que a grande maioria 44 (34%) encontra-se na faixa etária de 18 a 25 anos, seguidos de 21% do total dos entrevistados com mais de 40 anos; sendo que 18% encontram-se entre 26 a 30 anos; 12% dos clientes revelaram ter entre 31 a 35 anos; 9% entre 36 a 40 anos e, 6% são menores de 18 anos. Referente ao estado civil, 49% são solteiros; 39% casados e, 18% são divorciados. Logo, caracterizando ainda o perfil dos entrevistados, investigou-se a cidade na qual moram, tendo como resultados que 67% dos entrevistados são de Bal. Camboriú; 12% residentes em Itajaí e 21% em outras cidades como Barra Velha, Camboriú, Itapema, entre outras. Conforme demonstra ainda o Quadro 2, 34% possuem 2º grau completo; 27% graduação incompleta, 24% 2º grau incompleto; acompanhados de 12% que já completaram curso de graduação, com percentual bem inferior de 3%, que possuem o primeiro grau completo. Também verificou-se a renda familiar, sendo constatado que a grande maioria (46%) encontra-se com salários entre 2 e 4, porém, 27% recebem entre 5 a 7 salários mínimos; 12% até um salário mínimo; 9% acima de dez salários mínimos e, 6% responderam receber de 8 a 10 salários mínimos mensais. Viável se faz destacar o comentário de Santos (2004) de que o mercado consumidor pode ser segmentado em função da idade, do sexo, da classe social e de uma série de fatores relacionados às pessoas, inclusive porque não é possível ajustar uma única oferta para todos. O Gráfico 1, demonstrará como os entrevistados relacionam a vantagem de consertar seus aparelhos, visto os mesmos baixarem de preço a cada ano. 6% 0% 39% 55% Apesar da queda dos aparelhos novos ainda há muita procura pelos consertos A procura pelos aparelhos novos é cada dia maior Os aparelhos novos são pouco procurados Nenhuma das alternativas Gráfico 1: Como os entrevistados relacionam a vantagem de consertar seus aparelhos, visto os mesmos baixarem de preço a cada ano. 45 Fonte: a pesquisa O gráfico 1 apresenta percentual de 55% que apesar da queda dos aparelhos novos ainda há muita procura pelos consertos. Porém, 39% respondeu que a procura por aparelhos novos é cada dia maior. Logo, no Gráfico 2, aborda-se a grande probabilidade das eletrônicas deixarem de existir no mercado, devido ao baixo custo de aparelhos novos, qual a opinião dos respondentes a respeito. 6% 46% 18% 30% Futuramente as eletrônicas deixarão de existir As eletrônicas continuarão no mercado Apesar dos aparelhos novos estarem oscilando de preço as eletrônicas continuarão funcionando normalmente no mercado Nenhuma das alternativas Gráfico 2: Opinião dos respondentes sobre a probabilidade das eletrônicas deixarem de existir Fonte: a pesquisa Visualiza-se no gráfico 2 que 46% dos entrevistados acreditam que apesar dos aparelhos novos estarem oscilando de preço as eletrônicas continuarão funcionando normalmente no mercado, sendo que 30% concordam afirmando que as mesmas continuarão no mercado. No entanto, 18% responderam que futuramente as mesmas deixarão de existir e, 6% não aceitaram nenhuma das alternativas. Logo, o gráfico 3 demonstra a opinião dos entrevistados sobre a necessidade de atualização das eletrônicas frente à evolução tecnológica e novos caminhos a serem seguidos. 46 18% 49% 21% 12% As eletrônicas devem procurar novos meios de aquisição de peças Precisam se atualizar nos consertos Devem procurar novos caminhos Todas as alternativas estão corretas. Gráfico 3: Opinião dos respondentes a respeito da atualização e novos caminhos para as eletrônicas frente a evolução da tecnologia Fonte: a pesquisa. Observando-se o gráfico 3 se constata que 49% dos entrevistados quando interrogados sobre a necessidade de atualização e novos caminhos para as eletrônicas, 49% acham necessário que as mesmas devem procurar novos meios de aquisição de peças; atualizarem-se nos consertos e, procurarem novos caminhos, ou seja, aceitaram todas as alternativas apresentadas. Já, 21% acredita na necessidade de atualização das eletrônicas para os consertos; 18% que as mesmas devem procurar novos meios de aquisição de peças e, 12% também devem procurar novos caminhos. A seguir o gráfico 4 relata os resultados referente os recursos que a Eletrônica Sell deveria investir para solidificar a relação com os clientes. 30% 40% 9% 21% Uma boa propaganda para o aumento da clientela Funcionários bem treinados Uma relação menos formal entre empresa e cliente Todas as alternativas Gráfico 4: Opinião dos respondentes quanto aos recursos que a eletrônica deveria investir para a solidificação do cliente Fonte: a pesquisa 47 Visualiza-se no gráfico acima que 40% dos entrevistados concordam com todas as alternativas apresentadas para que a eletrônica invista na solidificação dos clientes, ou seja, a mesma deveria investir em uma boa propaganda; investir em funcionários bem treinados e, ter uma relação menos formal com os clientes. Referente a estas respostas obtidas, em especial a dos 30% dos entrevistados cabe alertar que é a nova era e os novos desafios para os profissionais de propaganda e de marketing, que em meio a uma chuva de divulgações, deverão conseguir um minuto de atenção dos consumidores frente ao seu produto e/ou serviço, conforme alude Cabrino (2005). Quando indagados sobre quais estratégias seriam favoráveis para que a empresa continue no mercado frente à concorrência, os respondentes relataram sua opinião conforme demonstra o gráfico 5. 30% 34% 20% 16% Preço de venda mais acessível que seu concorrente Melhor localização do ponto comercial Inovação e criatividade Todas as alternativas Gráfico 5: Opinião dos respondentes sobre quais estratégias para a empresa Fonte: a pesquisa A maioria (34%) novamente optou por todas as alternativas apresentadas, ou seja, acreditam nas estratégias de preço de venda mais acessível; melhor localização do ponto comercial e, inovação e criatividade para a empresa enfrentar a concorrência. Também 30% acha que deve ter preço mais acessível; 20% inovação e criatividade e, 16% melhor localização do ponto comercial. No gráfico 5 abaixo, demonstra-se a opinião dos entrevistados sobre as alternativas sugeridas encontradas no empreendedorismo da Eletrônica Sell. 48 12% 6% 6% 12% 64% Boa capacidade administrativa Um bom relacionamento inter pessoal Todas alternativas são preenchidas Agilidade nos negócios Ótima capacidade técnica Gráfico 6: Opinião dos entrevistados sobre as alternativas sugeridas encontradas no empreendedorismo da Eletrônica Sell. Fonte: a pesquisa O gráfico 6 possibilita a visualização de que a grande maioria (64%) dos entrevistados acredita que todas as alternativas apresentadas como boa capacidade administrativa; agilidade nos negócios; um bom relacionamento inter pessoal e, ótima capacidade técnica são encontradas no empreendedorismo da Eletrônica Sell. Também, 12% respectivamente destacaram a boa capacidade administrativa e ótima capacidade técnica, bem como 6% opinaram sobre a agilidade nos negócios e no bom relacionamento inter pessoal, respectivamente. O Gráfico 7, logo a seguir, relata o resultado de como os respondentes avaliam a empresa Eletrônica Sell. 6% 0% 52% 42% Ótimo Bom Regular Ruim Péssima Gráfico 7: Avaliação dos respondentes da empresa Eletrônica Sell. Fonte: a pesquisa 49 Neste gráfico a visualização é de que 52% responderam “ótimo” para a avaliação da empresa Eletrônica Sell; 42% responderam “Bom” e, 6%, respondeu “regular”. Logo foi questionado até que percentual os respondentes acham que compensaria pagar para consertar um aparelho, comparando com o valor do mesmo novo. Observe as respostas no gráfico 8. 6% 0% 18% 18% 31% 27% 10% a 20% 20% a 30% 30% a 40% 40% a 50% 50% a 60% ¨70% a 80% Gráfico 8: Percentual que os entrevistados pagariam para consertar um aparelho comparando com o valor de um novo. Fonte: a pesquisa Como se pode constatar, 31% acha que compensaria pagar de 20% a 30% para o conserto de um aparelho usado, em comparação com o valor de um aparelho novo. Logo, 27% respondeu que pagaria de 30% a 40%; sendo que 18% respondeu que compensaria pagar entre 10% a 20% e entre 40 a 50%, respectivamente, sendo que apenas um percentual de 6% crê na possibilidade de ser pago de 50% a 60% do valor para consertar o aparelho usado. O gráfico 9, apresenta os resultados para a questão referente a qual item mais dificulta o relacionamento com os clientes na opinião dos entrevistados. 50 25% 50% 21% 4% Preço Demora na solução dos problemas Qualidade dos Produtos À prazo Gráfico 9: Item que mais dificulta no relacionamento com o cliente. Fonte: a pesquisa. Conforme o relato do gráfico 9, 50% dos entrevistados mencionaram que o item preço é o que mais dificulta no relacionamento com os clientes. Porém, 25% referiram-se ao prazo (aqui referido como prazo para pagamento); 21% citaram a qualidade dos produtos e, 4% vêem a demora na solução dos problemas algo que dificulta no relacionamento com os clientes. Viável aqui ressaltar-se a colocação de Santos (2004) quando afirma que o êxito ou o fracasso em marketing depende em muito das reações dos consumidores expressas sob a forma de padrões de compra, cabendo aos gestores procurar atender seus desejos em todos os aspectos, encontrando as dimensões do comportamento e tornando as ofertas da empresa compatíveis com as expectativas de seu público-alvo. Na última questão do questionário aplicado foi sugerido aos entrevistados colocarem alguma sugestão para a empresa Eletrônica Sell melhor servi-lo, sendo que as respostas mais emitidas, são demonstradas no quadro a seguir: 51 Sua sugestão para a empresa Eletrônica Sell melhor servi-lo: Respostas: Busca e entrega de aparelhos para arrumar gratuitas Busca e entrega em outras cidades Mais rapidez nos consertos Mais pessoal para atender no balcão Melhor localização da loja Mais propaganda para divulgação da loja Preço mais baixo Parcelamentos Descontos Quadro 3: Sugestões dos entrevistados para a empresa Eletrônica Sell Fonte: a pesquisa A seguir com base nos resultados obtidos será apresentado o Plano Estratégico para a Eletrônica Sell, visualizado um melhor desempenho e atendimento aos seus clientes, bem como maiores chances de permanecer progredindo frente à competitividade do mercado atual. 52 5 PLANO ESTRATÉGICO PARA A ELETRÔNICA SELL Conforme resultados da pesquisa realizada, caracterizou-se e pode-se analisar a percepção dos clientes da mesma e, de acordo com as respostas obtidas realizou-se um plano estratégico para a Eletrônica Sell, considerando a visão e opinião atual dos clientes entrevistados sobre a questão problema “Qual a estratégia de atuação adequada para a empresa “Eletrônica Sell”, frente à percepção do consumidor, diante a decadência de aparelhos eletrônicos; o serviço de mão-deobra e reposição de peças pelas instaladoras e/ou a aquisição de um novo modelo”? Este Plano Estratégico tem como objetivo auxiliar a gestão empreendedora da empresa Eletrônica Sell, visando e propondo estratégias para possíveis mudanças no ramo de negócio na qual está inserida. Os clientes em potencial conforme resultado da pesquisa realizada tratam-se de clientes do sexo masculino, a grande maioria (34%) encontram-se na faixa etária de 18 a 25 anos; solteiros; sendo 67% de Balneário Camboríu, 12% residentes em Itajaí e 21% em outras cidades como Barra Velha, Camboriú, Itapema, entre outras. Estes clientes, um percentual de 55%, acreditam que apesar da queda dos aparelhos novos ainda há muita procura pelos consertos, o que incentiva investir com bastante otimismo na empresa com o objetivo de fortalecer-se cada vez mais frente ao caminho escolhido. 5.1 Avaliação da Estratégia Atual Esse estudo, por meio do levantamento de dados, teve por objetivo conhecer a percepção dos clientes sobre a atual situação da organização, avaliando sua estratégia atual, determinando os pontos fortes e os pontos fracos, investigando os objetivos dos dirigentes, para assim, desenvolver um plano estratégico para a empresa Eletrônica Sell, propondo melhorias para a mesma. O ramo de atividade da empresa é consertos de TV, Som, DVD, Vídeo, Monitor, Microondas e todos os tipos de antenas: Parabólicas, antenas VHF, UHF, FM, mas tendo como principal atividade a compra de aparelhos usados com defeitos 53 ou não, nos quais são realizados os reparos necessários e colocados à venda. As fontes de matéria–prima necessárias ao conserto dos aparelhos são: flyback, capacitores, diodos, resistores, ptc, fusiveis, soquetes, tda, stk, microprocessadores, transformadores, entre outros. A empresa compra e vende, sendo sua linha de produtos variada, adaptando-se as preferências e comodidades do consumidor. Os produtos são expostos na própria loja de atendimento, sendo em uma sala os considerados prontos, consertados para a venda, e, em outra sala os aparelhos eletrônicos a serem arrumados para posteriormente serem colocados à venda, bem como ainda há a sala que abrange os produtos que ali se encontram apenas para consertos. Sua estratégia atual consta apenas na compra, conserto e venda do produto usado. No rápido giro do mesmo, pois compra praticamente a mercadoria já vendida, não necessitando, portanto, armazenamento, o que contribui para a redução de custos e, conseqüentemente, a empresa pode praticar um preço competitivo no mercado. 5.1.1 Os Serviços e a Tecnologia Inicialmente as atividades da empresa foram com consertos de TV, Som, DVD, Vídeo, Monitor, Microondas e todos os tipos de antenas: Parabólicas, antenas VHF, UHF, FM, mas tendo como principal atividade a compra de aparelhos usados com defeitos ou não, nos quais são realizados os reparos necessários e colocados à venda. 5.1.2 O Mercado Potencial – A Oportunidade O mercado é o conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um determinado produto, ou todos aqueles que visam usufruir de serviços prestados pela empresa, no caso em estudo trata-se de uma população bastante jovem, com formação entre o 2º grau completo e graduação, exercendo a profissão de empresário; autônomo e estudantes, tendo como renda mensal de 2 a 7 salários 54 mínimos. Porém, o potencial de mercado de um determinado produto vai depender do número de consumidores que podem existir para uma determinada oferta específica e, ao mesmo tempo, vem a ser o conjunto de consumidores que venham a manifestar um nível de interesse suficientemente relativo por essa oferta. Sendo o consumidor potencial, aquele que o praticante de "marketing" identifica como potencialmente disposto e habilitado a se engajar em uma troca de valores, conforme dados coletados em nosso estudo os resultados do potencial foram muito satisfatórios ao progresso da empresa, pois a grande maioria respondeu que apesar da queda dos aparelhos novos ainda há muita procura pelos consertos, e, ainda, 76% dos entrevistados acreditam que apesar dos aparelhos novos estarem oscilando de preço, as eletrônicas continuarão funcionando normalmente no mercado, ou seja, afirmam que as mesmas continuarão no mercado. Assim, sendo, uma empresa já conhecida no mercado, com um número considerável de clientes, os quais demonstram pelas respostas emitidas no questionário aplicado grande oportunidade para a empresa Eletrônica Sell, apresentado ampla aceitação no mercado, visto o interesse dos consumidores. 5.1.3 Elementos que farão a diferença Conforme a pesquisa realizada, na percepção dos clientes entrevistados a empresa Sell, faria a diferença se optasse por: Busca e entrega de aparelhos para arrumar gratuitas Busca e entrega em outras cidades Mais rapidez nos consertos Mais pessoal para atender no balcão Melhor localização da loja Mais propaganda para divulgação da loja Preço mais baixo Parcelamentos Descontos 55 5.1.4 A Visão da empresa A Visão da empresa foi elaborada pelo estagiário, ou seja, o proprietário, com a participação dos funcionários da empresa. Objetivando aproveitar as oportunidades que o mercado oferece. Sua visão consiste em: “Aprimorar e expandir o mercado, ampliando o universo de clientes, respeitando e apoiando seus colaboradores”. Com esta visão a empresa evolui para tornar-se eficiente, apta a competir nesse mercado de acirrada competição, agregando maior vantagem no mercado atual, visando crescer junto com a demanda dos produtos que ela oferece. 5.1.5 A Missão Assim como a Visão da empresa, a Missão da mesma foi elaborada pelo estagiário e será divulgada aos colaboradores, clientes externos e internos, ficando assim definida como: “Promover serviço e produto diferenciado na busca da eficácia e qualidade para atrair e manter a fidelidade de seu cliente com a constante valorização do ser humano”. Assim percebe-se que para atingir com determinação e ter resultados positivos à empresa precisa manter compromisso com seus clientes internos e externos, utilizando-se da tecnologia necessária, valorizando e reconhecendo o capital humano, aprimorando-se constantemente, consciente da suma importância para a variedade, qualidade e elaboração de custos de seus serviços e produtos. 5.1.6 Objetivos da Empresa O objetivo principal da Eletrônica Sell é oferecer serviço e produtos de qualidade, com preços acessíveis, e entrega num prazo estipulado, mantendo a fidelidade de seu cliente por meio de tratamento diferenciado com uma comunicação de qualidade capaz de atrair e manter novos clientes. 56 5.1.7 Valores Entende-se por valores de uma organização o conjunto de crenças dominantes nas quais seus executivos e administradores acreditam e baseando-se nisso, eles definem suas prioridades, como por exemplo, garantir aos clientes, a entrega das mercadorias solicitadas no prazo solicitado e que atendam as suas necessidades; buscar atualização e aprimoramento constantes dos processos tecnológicos e científicos de gestão, a fim de garantir a excelência nos serviços prestados pela empresa. 5.2 Análise do ambiente 5.2.1 Análise do microambiente Neste tópico, estão apresentados, os principais clientes e fornecedores da empresa, Sua caracterização de modo geral, bem como as principais cidades de origem. de acordo com cada estado de origem. A empresa possui sua maior clientela da própria cidade de Balneário Camboriú, um percentual bastante significativo de Itajaí e, outros ainda das cidades vizinhas como Barra Velha, Camboriú, Porto Belo, entre outras. São clientes com uma faixa etária abaixo dos 35 anos, entre casados e solteiros, com grau de escolaridade superior incompleto na maioria, com renda mensal acima de 4 salários que se dispõem a pagar até 40% do valor de um aparelho novo para consertar o aparelho danificado pelo uso, o que pressupõem o fortalecimento das atividades da empresa em foco. Os principais fornecedores da empresa Sell, registra-se a seguir. 5.2.1.1 Fornecedores Os principais fornecedores são: Blu-color, Blu-peças, Davesat, Hayamax, J.A Eletrônica, Eletrônica Amarildo. Quanto ao fornecimento da matéria-prima depende do preço pago, não 57 existindo nenhum tipo de contrato entre as partes. 5.2.1.2 Concorrentes Os principais concorrentes diretos são: Eletrônica Rolny, Eletrônica Teixeira, Instaladora Palestina, Eletrônica Catarinense. A empresa compra e vende diversos tipos de eletrônicos, porém, há épocas que seu faturamento aumenta, ou diminui, como por exemplo na temporada de verão. Nesta época há um aumento significativo de clientes, porém a concorrência aumenta, porque profissionais de outras áreas acabam atuando no ramo de eletrônica. Já no inverno onde o número de clientes diminui, muitos dos concorrentes partem para outros tipos de ramos. Há grandes possibilidades de crescimento porque irão ser realizados investimentos em compra de Aparelhos novos, usados, mais mão-de-obra especializada, aumento do ponto comercial, maior parcelamento, descontos, mais colaboradores no atendimento, mais rapidez nos consertos. 5.2.1.3 Rivalidade entre os concorrentes A rivalidade entre os concorrentes no ramo da Eletrônica é muito grande. Quem tem os melhores preços e melhores serviços, possui uma clientela maior. Por isso, que as empresas encontram-se bem informadas sobre os preços do mercado, marcas mais vendidas, modelos com maior saída, aparelhos mais consertados e componentes mais procurados. 5.2.2 Análise do ambiente interno A metodologia utilizada para a análise do ambiente interno foi a análise SWOT. Nela identificou-se os pontos fortes e fracos da empresa. Isso foi definido pelo diretor da empresa em conjunto com os funcionários e clientes. 58 Pontos Fortes Ponto próprio. Mão-de-obra especializada. Busca e entrega dos aparelhos no local do cliente. Entrega dos consertos no prazo estipulado. Política de qualidade dos produtos e no ambiente de trabalho. A satisfação dos colaboradores da empresa em trabalhar na mesma, de acordo com diálogos entre o proprietário e colaboradores. Instalações adequadas. Estoque controlado. Pontos Fracos Estrutura organizacional. Não possui muitos atendentes no balcão. Inexistência de treinamentos e cursos de qualificação profissional para os funcionários. Demora na entrega. 5.2.3 Análise do macroambiente A análise do macroambiente compõe-se de cinco fatores a serem estudados e sua relação com a atividade da empresa. São eles: Político-legais; sócio-culturais; econômicos; demográficos e tecnológicos. 5.2.3.1 Fatores político-legais A empresa é obrigada a ter Alvará, Abits parcial, também a atuação da vigilância sanitária a qual faz inspeções de rotina todo mês, inspeção dos Bombeiros. 59 5.2.3.2 Ambiente sócio-cultural A empresa melhorora o seu faturamento, em certas épocas do ano, quando por exemplo, no dia dos pais, dia das mães, dia das crianças e festas de final de ano. 5.2.3.3 Ambiente tecnológico A tendência hoje nas empresas de eletrônica, tanto nos serviços prestados como no comércio dos produtos, é sempre estar bem equipado com sistemas de informação atualizados, equipamentos para realização dos consertos de ultima geração como: lupa, estação de solda, multiteste, capacímetro, chaves de fenda entre outros. Na empresa objeto deste estudo, pode-se melhorar os serviços se a empresa obter uma estação de solda de última geração, capacímetro, pois as duas ferramentas utilizadas estão um pouco ultrapassadas. 5.2.3.4 Ambiente econômico Tem-se hoje uma grande tendência para que os países venham a se abrir cada vez mais para o comercio internacional. Nossa economia no momento esta estável, inflação controlada e o crescimento do país embora lento é positivo. No ramo da eletrônica, embora a economia esteja estável, a procura por consertos aumenta a cada dia, devido as dificuldades que os clientes tem no parcelamento de suas compras nas lojas. Com isso, os aparelhos usados são os mais procurados. 5.2.3.5 Ambiente demográfico O crescimento da população e a tendência do aumento nos consertos ajudará no crescimento da empresa. Com relação à análise do macroambiente podem-se relacionar as 60 oportunidades e ameaças desse ambiente, as quais se relacionam a seguir: Ameaças: ▪ Facilidade de aquisição de aparelhos novos com parcelamentos a perder de vista ▪ Mão-de-obra especializada de alto custo ▪ Peças originais difíceis de serem encontradas Oportunidades: ▪ Épocas de festas ▪ População jovem como clientes ▪ Clientes com poder aquisitivo médio ▪ Ponto comercial de grande fluxo. 5.3 Seleção das estratégias a serem consideradas Da análise de SWOT, que define os pontos fortes e dos pontos fracos, das ameaças e oportunidades, definiram-se as estratégias a serem seguidas: ▪ Maior divulgação da empresa e dos serviçoes prestados; ▪ Investimento em recursos humanos; ▪ Facilidades de pagamentos; ▪ Maior agilidade nos prazos de entrega dos aparelhos consertados; ▪ Aumento do espaço de exposição do estoque; ▪ Investimento em aparelhos novos; ▪ Parcerias com fornecedores. Dessa forma, a estratégia de marketing encontra-se a seguir enumerada por ações propostas às presentes estratégias, bem como os objetivos pretendidos e metas. Sendo assim, no Quadro 4, a seguir, estão expostas as estratégias de marketing e suas respectivas ações, referende ao objetivo financeiro de aumentar o faturamento de vendas dos atuais. 61 Objetivo: Aumentar o faturamento de vendas Estratégia 1: Aumentar as atividades promocionais da empresa Nº Ações 1 Promover sorteios com prêmios 2 Aumentar a divulgação dos preços de produtos promocionais em panfletos, rádios. 3 Realizar promoções relâmpagos dentro da estrutura física da empresa. Estratégia 2: Manter a qualidade dos produtos Nº Ações 1 Aperfeiçoar os setores de produtos mais vendidos 2 Estabelecer rotina de monitoramento do estoque 3 Promover palestras e testes de conhecimento sobre o serviço de mão-de-obra. Estratégia 3: Estudar alterações nas políticas de preços e prazos Nº Ações 1 2 Oferecer maior prazo de pagamento nas compras acima de determinado valor com manutenção da taxa de juros Implementar condições de pagamentos mais flexíveis 3 Praticar preços de acordo com o mercado 4 Estabelecer novas planilhas de custo Estratégia 4: Fazer mais divulgação da loja Nº Ações 1 Identificar os principais veículos de comunicação 2 Selecionar os que possuem melhor relação custo/benefício 3 Efetuar maior publicidade da Loja Quadro 4: Programa de ações – Objetivo Financeiro Fonte: Elaboração pelo acadêmico O Quadro 4, referente à estratégica de nº 1, propõe ações estratégicas para aumentar as atividades promocionais da empresa. De acordo com a estratégia nº 2, visa manter a qualidade dos serviços e produtos. Na estratégia nº 3 estudar as alterações nas políticas de preços e prazos. E, na estratégia n° 4 verificou-se a necessidade de fazer mais divulgação da loja. Logo, o Quadro 5 apresenta a seguir as estratégias de marketing e suas respectivas ações referentes ao objetivo de marketing de elevar o índice geral de satisfação dos clientes. 62 Objetivo: Manter e/ou elevar o índice geral de satisfação dos clientes Estratégia 1: Estabelecer políticas de fidelização com clientes Ações Nº 1 2 3 Levantar o perfil e as necessidades dos clientes Aprimorar o cadastro das informações referentes aos clientes Implantar sistema de mala direta periodicamente Estratégia 2: Estudar alterações nas políticas de preços e prazos Nº Ações 1 2 Oferecer maior prazo de pagamento nas compras acima de R$ 1.000,00 com manutenção da taxa de juros Implementar condições de pagamentos mais flexíveis 3 Praticar preços de acordo com o mercado 4 Estabelecer novas planilhas de custo Estratégia 3: Ressaltar a imagem da empresa e dos produtos comercializados Nº Ações 1 Identificar quais os principais veículos de comunicação 2 Selecionar os que possuem melhor relação custo/beneficio 3 Avaliar os resultados Quadro 5: Programa de ações – Objetivo de Marketing Fonte: Elaborado pelo acadêmico O Quadro 5, referente a estratégia nº 1 apresenta as ações que estabelecem as políticas de fidelização com clientes, pois está sendo bastante aplicada nas empresas de varejo atualmente pelo fato de que a empresa compete no mercado com concorrentes diretos e indiretos, assim a fidelização é uma boa forma de tornar a empresa diferenciada das demais. Conforme a estratégia nº 2 as ações estratégicas visam ressaltar a imagem da empresa, dos serviços prestados e dos produtos comercializados, e a empresa em questão já começou a pesquisar sobre os principais veículos de comunicação e seus custos. A estratégia nº 3 menciona avaliar os resultados. Enfim, de acordo com Kotler (1998), depois de formulados os programas de ações, deve-se controlar a eficiência de sua implantação, considerando-se assim, esta a última etapa do plano pelo qual se busca delinear os controles para que a empresa consiga monitorar o desenvolvimento do plano. Nesta fase, a empresa deverá analisar o andamento do projeto periodicamente, podendo, assim, monitorar os possíveis fatos positivos e negativos, assim como realizar ajustes quando estes 63 forem necessários. Já através do controle, a empresa poderá administrar os seus esforços e resultados dependidos. Baseado na ferramenta 5W 2H, foi elaborado um quadro para responder as questões chave. QUESTÕES CHAVE PARA FERRAMENTA 5W 2H. QUEM ? Eu e clientes da empresa. O QUE? Crescer no mercado. POR QUE? Reconhecimento no mercado, status e satisfação do cliente. QUANDO? Até 02 de fevereiro de 2009, para começar. ONDE? Na Eletrônica Sell. COMO? Através da aplicação do Plano Estratégico. QUANTO? R$ 5.000,00 Quadro 6: Questões chave 5W 2H Fonte: Elaborado pelo acadêmico 64 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Conclui-se com a pesquisa e a elaboração desse trabalho que toda empresa, é obrigada a ter um Plano Estratégico. Pois, sem essa ferramenta, não conhecerá sua empresa, seus funcionários, fornecedores e clientes ou tudo que se passa dentro ou fora da mesma. Segundo o Manual do Empreendedor elaborado pelo SEBRAE, indica que de cada 100 empresas abertas no Brasil, 80 delas fecham em 2 anos. As outras vão se arrastando um pouco mais, são poucas que ficam em funcionamento por mais de 4 anos, o que pode ser a falta de um Plano Estratégico, de um estudo do seu micro e macro ambiente para se ter uma idéia do que se passa no mercado, avaliar se a implantação do negocio é viável ou não. Com dados registrados o empreendedor poderá tomar decisões com maior acerto ou cancelar sua implantação. Uma empresa que tenha feito um Plano Estratégico corre menores riscos no mercado, pois tem metas definidas e um caminho a ser seguido. Com essa pesquisa pode-se observar que algumas dissonâncias que acontecem dentro da empresa são causadas pela inexistência de um Plano Estratégico e se não trabalhado, poderá vir a comprometer a busca dos objetivos da organização. Portanto, se a empresa não estiver disposta a melhorar sua estratégia, a mesma poderá sofrer conseqüências, pode perder o público alvo e ficar para trás de seus concorrentes que estão sempre criando e inovando, tendo em vista que o apoio dos públicos, tanto interno como externo é primordial para que uma organização possa prosperar. O Plano Estratégico para a empresa Eletrônica Sell, serviu como guia para enfrentar um futuro competitivo e incerto. Organizar seus objetivos e fixar prazos para realizá-los. Com a mensuração da pesquisa de mercado pode ser reconhecido o público-alvo e a viabilidade do investimento, baseando-se no fundamento de marketing em que a empresa deve ser voltado para o seu consumidor e não somente para o seu produto, foi, também, pesquisada quais as falhas e fraquezas, para que através destas sejam realizadas algumas inovações. A análise apresentada no estudo, partiu somente da visão dos clientes. Com 65 o estímulo dado pela percepção dos mesmos, certamente se irá abranger o posicionamento de mercado pretendido pela relação da empresa ao mercado-alvo e à concorrência. Finalmente, pode-se se afirmar que os objetivos a que o trabalho se propõe foram alcançados, pois foi realizado análise de mercado, identificando os pontos fortes e fracos, e as oportunidades e ameaças, e então, a empresa pode aplicar o plano estratégico. 66 7 REFERÊNCIAS ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990. ASSEF, Roberto. Guia prático de administração financeira: pequenas e médias empresas. 2.ed. Rio de Janeiro:1999. BARBETTA, Pedro Alberto. Estatística aplicada às ciências sociais. Florianópolis: UFSC, 1994. BATY, Gordon B. Pequenas e médias empresas dos anos 90. Guia da consulta e do empreendedor. São Paulo: Makron Books, 1994. BOYD, Harper. Promoção de vendas. São Paulo: [s.n], 1994. BRAGA, C. Newton. Eletrônica básica para mecatrônica. São Paulo: Saber, 2005. 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Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2001. 70 APÊNDICE 71 APÊNDICE A: Questionário aplicado aos clientes Prezado amigo (a), com o intuito de acompanhar as oscilações do mercado, mantendo-se com diferencial competitivo e, para melhor atendê-lo (a) está se disponibilizando este questionário para que seja apresentada a sua opinião, satisfação e/ou insatisfação, bem como a possibilidade de expor suas sugestões. Para isto, é necessário apenas preencher com um “X” cada coluna. PERFIL DO CLIENTE: 1. Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino 2. Local de Residência: ( ) Itajaí ( ) Balneário Camboriú ( ) Outros:__________ 3. Estado Civil: ( ) Casado ( ) Solteiro ( ) Divorciado ( ) Outros: __________ 4. Faixa Etária: ( ) Menor de 18 anos ( ) 18 a 25 anos ( ) 26 a 30 anos ( ) 31 a 35 anos ( ) 36 a 40 anos ( ) Acima de 40 anos 5. Ocupação: ( ) Estudante ( ) Empresário ( ) Aposentado ( ) Autônomo ( ) Comerciante ( ) Outros: _______________ ( ) Até 1 Salário ( ) 2 a 4 salários ( ) Acima de 10 salários ( ) 8 a 10 salários ( ) 5 a 7 salários 6. Renda Familiar: 72 7. Nível de Escolaridade: ( ) 1º grau completo ( ) 1º grau incompleto ( ) 2º grau completo ( ) 2º grau incompleto ( ) Graduação completo ( ) Graduação incompleto VISÃO DO CLIENTE SOBRE A EMPRESA 1. Como você relaciona a vantagem de consertar seus aparelhos, já que os mesmos estão baixando de preço a cada ano: a) ( ) Apesar da queda dos aparelhos novos ainda há muita procura pelos consertos b) ( ) A procura pelos aparelhos novos é cada dia maior c) ( ) Os aparelhos novos são pouco procurados d) ( ) Nenhuma das alternativas 2. Há uma grande probabilidade das eletrônicas deixarem de existir no mercado, devido ao baixo custo de aparelhos novos. Qual sua opinião a respeito: a) ( ) Futuramente as eletrônicas deixarão de existir b) ( ) As eletrônicas continuarão no mercado c) ( ) Apesar dos aparelhos novos estarem oscilando de preço as eletrônicas. Continuarão funcionando normalmente no mercado d) ( ) Nenhuma das alternativas. 3. Com a evolução tecnológica, as empresas precisam se atualizar, e com isso as eletrônicas precisam tomar novos rumos: De sua opinião a respeito: a) ( b) ( c) ( d) ( ) ) ) ) As eletrônicas devem procurar novos meios de aquisição de peças Precisam se atualizar nos consertos Devem procurar novos caminhos Todas as alternativas estão corretas. 4. Empresas que buscam crescimento de seus lucros e de suas vendas devem investir recursos consideráveis na busca de novos clientes, bem como é importante também, criar laços que solidifiquem a relação existente entre a empresa e o cliente. Quais seriam, na sua opinião, alguns desses recursos? a) ( b) ( c) ( d) ( ) ) ) ) Uma boa propaganda para o aumento da clientela Funcionários bem treinados Uma relação menos formal entre empresa e cliente Todas alternativas 73 5. Preocupadas com a concorrência do mercado, as empresas buscam estratégias e vantagens administrativas para sobreviver sempre às suas concorrentes. Quais seriam, na sua opinião, algumas dessas estratégias? a) ( b) ( c) ( d) ( ) Preço de venda mais acessível que seu concorrente ) Melhor localização do ponto comercial ) Inovação e criatividade ) Todas as alternativas 6. Para ter sucesso em um bom empreendimento, o empreendedor precisa de todas as alternativas abaixo sugeridas. Analise-as e assinale as que são encontradas no empreendedorismo da Eletrônica Sell: a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) ) ) ) ) Boa capacidade administrativa Agilidade nos negócios Um bom relacionamento inter pessoal Otima capacidade técnica Todas alternativas são preenchidas. 7. Como você avalia hoje, a empresa Eletrônica Sell: a)( b)( c)( d)( e)( ) Ótimo ) Bom ) Regular ) Ruim ) Péssima 8. Até qual percentual você acha que compensa pagar em um conserto, em comparação ao valor de um aparelho novo. a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( f)( ) 10% á 20% ) 20% á 30% ) 30% á 40% ) 40% á 50% ) 50% á 60% ) 70% á 80% 9. Para você, qual item que mais dificulta no relacionamento com os clientes: a) ( b) ( c) ( d) ( ) Preço ) Demora na solução dos problemas ) Qualidade dos produtos ) À prazo 10. Coloque aqui suas sugestões para a empresa Eletrônica Sell melhor servilo: Sugestões: 1) _______________________________________________________ 2) _______________________________________________________
