Gerenciamento de Tempo em Projetos de Modificação em

Gerenciamento de Tempo em Projetos de Modificação em Unidades
Marítimas
Júlio César da Silva Manhães (UENF) jcmanhã[email protected]
Márcio N. Magalhães (PETROBRAS) [email protected]
Marcos Píscopo (BENTLEY COLLEGE) [email protected]
Rogério Atem de Carvalho (CEFET) [email protected]
Marcelo T. Barros (TS Gás Construções do Brasil) [email protected]
Resumo: A Bacia de Campos é atualmente responsável por 84% da produção nacional de
petróleo e gás a partir de 40 plataformas divididas em duas Unidades de Negócio: UN-BC e
UN-RIO. Considerando o ambiente offshore suas particularidades e a constante necessidade
de ampliação de capacidades, a demanda por modificações nas unidades, projetos e obras na
UN-BC se tornou crescente. Apesar desses esforços, o desafio de melhoria contínua na
gestão de tempo em projetos de construção e montagem ainda se apresenta como foco da
discussão dentro de uma realidade comum nesta atividade: projetos atrasam. Propõe-se uma
metodologia de priorização de ações para contribuir com a eficiência do processo de gestão
de tempo, levando em consideração demandas baseadas em pesquisa de campo.
Palavras-chave: Projetos; Obras offshore; Gerenciamento do tempo.
1 – Introdução:
A atividade de produção de petróleo offshore é a etapa mais importante de um
conjunto de tarefas relacionadas ao ciclo de vida do segmento industrial do petróleo que vão
desde a identificação de reservas abaixo do leito marinho até o abandono de acumulações de
petróleo com elevado grau de exploração. Isto se torna possível pela elevação de óleo e gás
através de poços de petróleo perfurados e posteriormente interligados a Unidades
Estacionárias de Produção (UEPs), comumente denominadas plataformas. Estas têm o papel
de receber o petróleo dos poços e processá-lo de modo a transferir o óleo até as unidades de
refino e o gás para distribuidores e mercado consumidor.
O negócio de explorar e produzir petróleo offshore requer elevados investimentos
iniciais e longos períodos de amortização, de modo que, em geral, uma UEP é projetada para
uma vida útil superior a vinte anos. Porém, sempre que possível, busca-se estender o tempo de
operação da unidade através de melhorias para se obter maiores volumes de produção,
provendo melhor lucratividade e retorno financeiro dos projetos implantados.
Assim, a necessidade de ampliação da vida útil das unidades, associada à evolução
tecnológica, ao ambiente marinho agressivo e às novas e crescentes exigências ambientais no
segmento de petróleo, tem exigido ampliações da capacidade de produção e manutenções
sucessivas das plataformas de petróleo ao longo de cerca de três décadas na Bacia de Campos.
A gama de serviços nas unidades marítimas adquiriu uma dimensão que abrange um
grande número de demandas oriundas de diversas fontes, destacando-se em especial:
Evolução das filosofias e normas de Engenharia ao longo dos anos; Aumento de exigências
dos órgãos fiscalizadores; Incremento na necessidade de proteção ambiental; Necessidade de
incremento da produção devido a novas descobertas; Criação de agências reguladoras;
1
Melhoria operacional; Integridade e manutenção.
Considerando as características do segmento, foi identificado que dentre todas as áreas
de conhecimento da gerência de projetos, a área de gestão do tempo destaca-se como a de
maior impacto nos resultados dos projetos a serem implantados nas UEPs. Resulta assim que
o fator duração de implantação de empreendimentos está diretamente ligado à sobrevivência
do negócio, podendo ser considerado como preponderante em relação a escopo, qualidade e
custo. Dessa forma, o presente estudo abordará uma análise relacionada à gestão de tempo
aplicada à realidade do tratamento das demandas que envolvem modificação nas UEPs. Neste
contexto, buscou-se resposta para a seguinte questão chave: como aumentar a eficácia do
processo de gerenciamento do tempo na carteira de serviços de uma unidade de produção de
petróleo?
O escopo do trabalho se restringiu à análise e avaliação das carteiras de serviços
referentes às atividades de Construção e Montagem offshore das plataformas da Unidade de
Negócio Bacia de Campos (UN-BC) ao longo do ano de 2006.
2 – Gestão do Tempo:
Considerando a importância da gestão de tempo e suas múltiplas interfaces com as
outras áreas do gerenciamento de projetos, uma revisão da literatura especializada no tema
torna-se necessária. Com vistas a facilitar o entendimento e estruturar a apresentação do
conteúdo de uma maneira organizada, optou-se por abordar o assunto tomando por base os
seis processos de gestão relacionados ao tema. Dessa maneira, buscou-se compor um
referencial teórico com o objetivo de fornecer os subsídios básicos para o entendimento e
estruturação da pesquisa apresentada neste trabalho.
2.1 – Definição da atividade:
De acordo com Vargas (2003), a Definição das Atividades é o processo destinado a
identificar e documentar as atividades específicas que devem ser realizadas com o objetivo de
produzir as entregas definidas na Estrutura Analítica do Projeto (EAP). O principal produto
deste processo é a elaboração de uma lista de atividades. Para Meredith e Mantel (2003, p.
223), o conceito de atividade é “determinada tarefa ou conjunto de tarefas exigidas pelo
projeto que necessitam da utilização de recursos e de tempo para serem concluídas”.
2.2 – Seqüenciamento da atividade:
Segundo Dinsmore et al (2003), o Seqüenciamento das Atividades consiste na
identificação e documentação das dependências existentes entre as atividades. O PMBOK
(2004) complementa esta definição ao afirmar que as atividades seqüenciadas são aquelas
pertencentes ao cronograma.
2.3 – Estimativa de recursos da atividade:
De acordo com o PMBOK (op. Cit.), a Estimativa de Recursos da Atividade do
cronograma envolve a determinação dos recursos (pessoas, equipamentos e materiais), suas
quantidades e a disponibilidade para a realização das atividades do projeto. Dias (2006)
ressalta que estas estimativas exigem uma descrição detalhada dos recursos necessários (tipo,
nível etc) e suas quantidades, para cada atividade. Esses recursos serão obtidos através do
compartilhamento e remanejamento interno e/ou aquisição e contratação. Para este mesmo
autor, este processo é construído par e passo com as estimativas de duração das atividades
sendo que as informações sobre quais recursos estão potencialmente disponíveis são usadas
para estimar os tipos de recursos a serem utilizados.
2
2.4 – Estimativa de duração da atividade:
Para Vargas (2003), a Estimativa de Duração das Atividades é o processo que consiste
em determinar o período de tempo necessário para realizar cada atividade do projeto, sendo
empregadas as seguintes ferramentas (Possi et al, 2004): estimativa análoga; durações com
base qualitativa; tempo de reserva ou contingência e opinião especializada. Adicionalmente, a
opinião especializada baseada em informações históricas deve ser sempre considerada, haja
vista que o uso das estimativas sem este embasamento apresenta grau de risco bastante
razoável.
2.5 – Desenvolvimento do cronograma:
Meredith & Mantel (op. Cit.) definem o Desenvolvimento do Cronograma de projeto
como a conversão do seu plano de ação em uma programação de caráter operacional, com
características básicas para o controle das atividades desenvolvidas durante o projeto e,
juntamente com seu planejamento e orçamento, constitui-se na principal ferramenta aplicada
ao seu gerenciamento.
Para Hulett (2006), é recomendável que os cronogramas sejam estabelecidos baseados
na relação Término-Início (finish-to-start). Assim como no caso da análise de riscos para
custos, as durações das tarefas são estimadas e, conseqüentemente, sujeitas às incertezas - daí
a mesma necessidade de analisar os riscos dos tempos das tarefas. Adicionalmente, os riscos
associados a cada tarefa contribuem para o risco do caminho a ser seguido no cronograma.
Assim os riscos se somam para compor o risco total, motivo pelo qual, recomenda a inclusão
de estudos de risco nos cronogramas. Desta forma, através da consulta a especialistas, é
possível atribuir diferentes valores para prazos e datas e a partir daí construir diagramas de
Monte Carlo para o cálculo das médias e probabilidades.
2.6 – Controle do cronograma:
Segundo o PMBOK (op. Cit.), o processo de Controle do Cronograma consiste em
prover atualizações consistentes relativas à linha de base no que concerne às atividades
envolvidas, atentando para medições de desempenho do andamento do projeto, com o
objetivo de atender a seqüência de entregas apresentadas na Estrutura Analítica do Projeto
(EAP).
Majerovicz (2006) ressalta que este processo está relacionado a um exercício de
análise, que consiste na determinação da integridade de sua linha de base, considerando a
avaliação dos resultados do planejamento, possíveis impactos, bem como a relevância das
suas variações ou prognósticos. Inclui ainda a reavaliação do Caminho Crítico, além da
determinação de mudanças relevantes na data de término do projeto, diagnosticando assim a
inclinação ao término bem sucedido, conforme as expectativas do cliente.
3 – Metodologia:
Buscou-se, a partir da coleta de opinião especializada dos agentes envolvidos na
gestão de projetos de modificação em unidades marítimas de produção, apresentar um
diagnóstico relacionado à aderência na utilização das ferramentas aplicadas aos processos de
gerenciamento do tempo, sob um ponto de vista de maturidade.
3.1 – Premissas:
Com base nesses esclarecimentos, investigou-se na fase de execução offshore,
especificamente relacionada às atividades de Construção e Montagem, o desenvolvimento de
empreendimentos planejados das carteiras priorizadas destas unidades, desconsiderando
3
restrições orçamentárias e partindo do pressuposto que estes apresentavam escopo e requisitos
de qualidade definidos quando da etapa de priorização.
Dessa maneira, buscou-se isolar os fatores relacionados apenas à Gestão de Tempo na
implementação desses projetos, partindo do raciocínio de que as demais áreas (Escopo, Custo,
Qualidade, Aquisições, Recursos Humanos, Comunicações e Integração) estariam
influenciando harmonicamente na gestão desses empreendimentos, conforme a Tabela 1; a
menos de uma componente de risco associada ao gerenciamento de tempo, que deveria ser
considerada e acompanhada.
3.2 – Restrições:
Foram desconsiderados do universo a serem pesquisados quaisquer empreendimentos
relacionados à atividade de manutenção de equipamentos dinâmicos - devido ao foco elevado
em rotina operacional (e não projeto), assim como projetos relacionados à perfuração de
poços, implantação de novas unidades de produção e paradas de produção.
Área
Tabela 1 – Simplificações relacionadas às áreas de conhecimento do PMBOK
Premissas
Escopo
Considerou-se como definido e gerenciado de maneira adequada quando da priorização dos
serviços nas carteiras das unidades, a menos de uma componente de risco que pudesse
afetar os cronogramas envolvidos.
Custo
Considerou-se como desprezível qualquer restrição orçamentária relacionada à implantação
dos projetos constantes das carteiras priorizadas (atendimento a requisitos legais, de SMS
ou melhorias operacionais).
Qualidade
Consideraram-se como ideais os mecanismos relacionados ao aceite dos entregáveis
envolvidos nos projetos em análise.
Aquisições
Considerou-se que os contratos foram gerenciados conforme as melhores práticas e que
indisponibilidades de recursos materiais estariam embutidas numa componente de risco de
não cumprimento de prazos.
Recursos
Humanos
Considerou-se que os recursos envolvidos na realização dos projetos eram compatíveis com
a sua realização em termos de capacitação, embutindo-se sua eventual indisponibilidade
numa componente de risco.
Comunicações
Integração
Considerou-se como suficiente o plano de comunicação normalmente adotado entre as
gerências clientes e prestadoras de serviços.
Considerou-se que o gerenciamento da integração seria suficiente para a implementação dos
projetos a menos de uma componente de risco de não cumprimento dos prazos-alvo.
Fonte: Garcia et al (2007).
3.3 – Abordagem Metodológica Utilizada:
Com o intuito de proceder a uma investigação consistente, utilizou-se pesquisa
exploratória não probabilística intencional, de caráter qualitativo junto às gerências
solicitantes e prestadoras de serviços relacionadas às demandas apresentadas na Introdução.
De acordo com Rudio (1999), caracteriza-se como instrumento de pesquisa o meio para coleta
de dados utilizados. Elegeu-se então a aplicação de questionário estruturado, com elementos
relacionados aos processos de gerenciamento de tempo, valendo-se de abordagem de
concordância (atitudinal) de Likert, em cinco níveis.
Seguindo as definições de Córdoba & Mejía (2002), no que concerne à forma do
instrumento de pesquisa utilizado, foram considerados os aspectos em termos de
apresentação, instruções e solicitação de cooperação, visando minimizar problemas
relacionados ao preenchimento do questionário.
4
É válido ressaltar que a opção pela vertente exploratória deveu-se, principalmente, ao
caráter preliminar de avaliação da aderência à utilização das ferramentas de gerenciamento de
tempo nos projetos mencionados pelas gerências investigadas, buscando uma melhor
compreensão desta prática, de forma a sugerir recomendações que colaborem na solução do
problema estudado.
3.4 – Perfis dos Profissionais Contatados:
Considerando a necessidade de uma visão geral relacionada à gestão do tempo na
implementação dos projetos investigados, optou-se por consultar o nível gerencial envolvido
nas atividades de Operação da Produção (visão cliente) e de Construção e Montagem (visão
prestador de serviços), conforme a seguinte composição: 18 Gerentes Setoriais de Operação
da Produção; 6 Gerentes Setoriais de Construção e Montagem e 11 Coordenadores /
Supervisores de Construção e Montagem. Entende-se que o público apresentado se
apresentava como a totalidade dos profissionais (população) com a visão abrangente
necessária à avaliação das perguntas propostas nesta pesquisa. Assim, não foi proposto ou
realizado extrato para a aplicação do questionário.
3.5 – Modelo Proposto:
Com o objetivo de buscar recomendações relacionadas à resposta do problema
proposto, procurou-se desenvolver um raciocínio lógico de acordo com o modelo analítico
mostrado na Figura 1, destacando os elementos contribuintes em termos de Entradas (E),
Ferramentas Utilizadas (F) e Saídas (S) dos processos de gerenciamento do tempo. Vale
salientar que a pesquisa proposta e seu respectivo elemento de aplicação (questionário)
buscaram inferir o grau de aderência aos processos de gerenciamento do tempo percebido por
parte das gerências envolvidas, no intuito de apresentar uma fotografia atual em relação ao
universo dos empreendimentos analisados.
Figura 1 – Modelo de Análise Proposto. Fonte: Garcia et al (2007).
4 – Análises dos Resultados:
Com o objetivo de identificar as principais diferenças entre a visão do cliente
(Gerências de Operação) e a dos prestadores de serviço (Gerências de Construção e
Montagem), ao final do período de trinta dias destinado à coleta de dados de campo, foram
computadas as respostas e médias ponderadas pela freqüência de ocorrência da escala
atitudinal utilizada. Por limitações de espaço, é exemplificada a seguir a análise do resultado
apenas da afirmativa número 20. O questionário completo e as demais respostas estão
detalhadamente descritos em Garcia et al (2007).
5
Afirmativa 20: As lições aprendidas referentes aos serviços executados são
documentadas de maneira a evitar que erros se repitam em projetos futuros.
Tabela 2 – Resultados da Pesquisa A20
Resultados
Visão
Desvio
Média
Padrão
10
9
8
7
6
5
4
3
2
Prestador de
Serviço
2,70
2,27
Cliente
1,67
1,35
Fonte: Garcia et al (2007).
1
0
1
2
Cliente
3
Prestador de Serviço
4
5
Escala: 1– Concordo Totalmente 5 –
Discordo Totalmente
Geral
Figura 2 – Afirmativa A20. Fonte: Garcia et al (2007).
De acordo com o resultado obtido na Afirmativa 20, pode-se notar que a grande
dispersão identificada nas respostas dos prestadores de serviço aponta para uma falta de
uniformidade de uso da ferramenta de lições aprendidas. Apesar de alguns grupos de
Construção e Montagem sinalizarem o uso das lições aprendidas isto não é percebido pelos
clientes da operação. Identifica-se, portanto, uma excelente oportunidade de melhoria na
sistematização do uso das lições aprendidas em outros projetos.
Considerando a participação das Gerências de Operação da Produção, a Tabela 3
apresenta as médias atribuídas na escala adotada para as 20 afirmativas do questionário
aplicado.
Tabela 3 – Resposta dos clientes ao questionário de pesquisa
Fonte: Garcia et al (2007).
Em contrapartida, conforme pode ser observado na Tabela 4, são apresentadas as
médias referentes à visão dos prestadores de serviço.
Tabela 4 – Resposta dos prestadores de serviço ao questionário de pesquisa
Fonte: Garcia et al (2007).
Considerando adesão média em 65% dos respondentes considerou-se que o conjunto
de opiniões mostrou-se representativo.
4.1 – Diagnóstico dos Processos de Gerenciamento do Tempo: Visões
Realizada a análise detalhada dos processos de gerenciamento de tempo, conforme a
resposta apresentada no item anterior, os dados foram arranjados como mostra a Figura 3,
com o objetivo de proporcionar visões consolidadas dos diagnósticos (percepções) referentes
6
aos clientes e prestadores de serviço participantes da pesquisa.
Processos de Gerenciamento do Tempo
a) DA – Definição das Atividades;
b) SA – Seqüenciamento das
Atividades;
4,0
3,5
c) ER – Estimativa de Recursos;
3,0
d) D – Estimativa de Duração (das
atividades);
2,5
2,0
e) DC – Desenvolvimento do
Cronograma;
1,5
1,0
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
Percepção (1 - Pior; 5 - Melhor)
4,5
DA
SA
ER
D
Cliente
DC
Prestador
AC
f) AC – Acompanhamento (e controle)
do Cronograma.
Geral
Figura 3 – Visões consolidadas: Prestador de Serviço e Cliente.
Fonte: Garcia et al (2007).
Pôde-se observar, com base na consolidação representada pela dispersão da média
ponderada pela freqüência das respostas, que, em geral, a visão dos prestadores de serviço é
mais otimista que a dos clientes no que concerne à avaliação dos processos de gerenciamento
de tempo, considerando-se o instrumento de pesquisa utilizado.
A menos de itens específicos relacionados apenas às perguntas referentes a Estimativa
de Recursos e Acompanhamento do Cronograma, a visão dos clientes é maciçamente mais
crítica (pessimista) que a dos prestadores. Para esses itens especificamente, é possível que a
percepção inversa esteja relacionada à particular dificuldade das gerências clientes em
administrar e documentar alterações que tendem a influenciar no controle do cronograma.
Observando-se a posição consolidada da totalidade dos respondentes, representada
pela linha “Geral”, constata-se ainda que a grande maioria das afirmativas pontue abaixo do
grau 3, evidenciando com clareza as áreas indicadas para melhoria em relação aos
instrumentos de gestão de tempo aplicados às atividades de Construção e Montagem .
É possível observar ainda que exista diferença significativa a respeito das percepções
relacionadas aos processos de Estimativa de Duração das Atividades (D) e Desenvolvimento
do Cronograma (DC), conforme destacado pela Figura 4, que apresenta as principais
divergências de percepção através da diferença das médias ponderadas das respostas entre
clientes e prestadores de serviço:
Percepção Cruzada
Processo de Gerenciamento do Tempo
1,0
b) SA – Seqüenciamento das
Atividades;
c) ER – Estimativa de Recursos;
0,5
d) D – Estimativa de Duração (das
atividades);
0,0
-0,5
e) DC – Desenvolvimento do
Cronograma;
-1,0
-1,5
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
Diferença de Percepção
( - ) Pessimista x ( + ) Otimista
1,5
a) DA – Definição das Atividades;
DA
SA
ER
D
DC
f) AC – Acompanhamento (e controle)
do Cronograma.
AC
Figura 4 – Visões Consolidadas: Diferenças de Percepção. Fonte: Garcia et al (2007).
Considerando as interações entre clientes e prestadores de serviço, é relevante ressaltar
que a diferença nas percepções entre os processos (particularmente estimativa de duração das
atividades) pode gerar expectativas de prazo não alcançadas, em especial quando os riscos
não são bem avaliados.
4.2 – Diagnóstico dos Processos de Gerenciamento do Tempo: Implementação de
soluções
Como pôde ser observado no processo de coleta de dados, as atividades de gestão do
tempo para a Construção e Montagem offshore apresentam uma complexidade que determina
a realização de analise cuidadosa e detalhada. Ao mesmo tempo, verifica-se que a energia a
ser gasta nos pontos que apresentam oportunidades de melhoria é bastante significativa,
obrigando a realização de paciente trabalho de priorização e impacto nos resultados.
Dessa forma, visando propor uma priorização referente a ações corretivas, construiu-se
um mapa de classificação, tomando por base situações ideais relacionadas às afirmativas,
caracterizando-se sob os aspectos de impacto na gestão de tempo e facilidade de
implementação.
4.3 – Impacto na Gestão de tempo:
Ações qualitativamente relacionadas à minimização do risco de não cumprimento de
durações previstas de atividades, marcos ou prazos relacionados à implementação do projeto.
Classificações:
a) BI – Baixo Impacto: não afeta significativamente as causas dos problemas relatados e,
portanto possuem alcance limitado na solução dos mesmos;
b) AI – Alto Impacto: possui forte significância para alcance dos resultados pretendidos.
4.4 – Facilidade de Implementação:
Ações que dependem qualitativamente apenas da autoridade do gerente, o qual
controla os setores de Construção e Montagem e Operação não envolvendo, diretamente,
gerências de outros prestadores de serviço.
Classificações:
a) FI – Fácil Implementação: são ações que demandam um período de tempo menor que seis
meses para sua completa implementação, dependendo de recursos internos ao Ativo de
Produção;
b) DI – Difícil Implementação: são ações que precisam de recursos e autorização de mais
instâncias gerenciais para serem implementadas. Tais ações demandam reuniões de alto
nível e estão mais sujeitas à contestação e interrupções.
Com o objetivo de buscar elementos para direcionar a priorização de ações, elaborouse a Tabela 5, levando em consideração as classificações relacionadas ao binômio
facilidade/impacto e as freqüências dos respondentes com graus menores ou iguais a 3.
Entendeu-se que, considerando a visão geral do universo pesquisado, as afirmativas
que se apresentassem neste patamar mapeariam ações de melhoria a ser seletivamente
implementadas, de acordo com sua classificação de impacto e exeqüibilidade (DA / SA / ER /
D / EC / AC são os 6 processos de Gerenciamento de Tempo de acordo com o PMBOK).
Tabela 5 – Implementação de soluções: Classificação.
DI/
AI
DI/
BI
FI/
AI
FI/
BI
A1
%3 -
A2
A3
A4
A5
A6
91
78
70
74
57
43
P
DA
SA
Respondentes grau ≤ 3
A7
A8
A9
A10
A11
A12
78
74
74
83
87
74
ER
D
Até 50%
A13
A14
A15
A16
A17
A18
A19
A20
83
83
48
57
52
91
91
91
EC
Entre 51 e 79%
AC
Acima de 80%
Fonte: Garcia et al (2007).
4.5 – Proposta de Priorização:
Interpretando-se de maneira conjunta os resultados tabulados na Tabela 4 e as
diferenças de visões abordadas nas Figuras 3 e 4, foi possível sugerir a priorização
apresentada na Tabela 5.
Tabela 6 – Proposta de priorização de ações para melhoria da eficácia da gestão de tempo.
%
Diferença de
Binômio
Ordem
Afirmativa
Ação
Percepção
Impacto /
grau ≤ 3
Sugerida
(Figura 4)
exeqüibilidade
(Tabela 5)
1
A11
Incorporar reservas de
contingência de duração apenas
nas atividades de risco
Elevada
2
A13
Gerenciar (controlar e revisar) o
caminho crítico do cronograma
quando necessário
Elevada
3
A20
Documentar as lições
aprendidas com projetos de
modo a minimizar erros
Elevada
4
A12
Realizar nivelamento de
recursos para estabelecer
durações mais acuradas
Elevada
5
A4
Detalhar as atividades de forma
a explicitar todas as disciplinas
relacionadas às mesmas.
Elevada
6
A9
Estimar períodos de ociosidade
no calculo de duração de
atividades
Média
A16
Introduzir procedimento de
aprovação de escopo e
monitorar, gerencialmente, o
respeito ao procedimento de
gestão de mudanças.
7
(>0,5)
(>0,5)
(>0,5)
(>0,5)
(>0,5)
0,3à 0,5
Elevada
(>0,5)
FI/AI
≥80%
FI/AI
≥80%
FI/AI
≥80%
FI/AI
51 a 79%
FI/AI
51 a 79%
FI/AI
51 a 79%
DI/AI
51 a 79%
Fonte: Garcia et al (2007).
Desta forma, elencaram-se ações em ordem de prioridade. Decidiu-se, entretanto,
considerar as 7 (sete) primeiras ações como as mais importantes sob o ponto de vista de
viabilidade, no curto e médio prazos, para a obtenção dos resultados mais relevantes nas obras
de Construção e Montagem, conforme a seguir.
Deve ser observado que apesar da ação relacionada à afirmativa 16 tenha sido
considerada como de difícil implementação, foi consenso da equipe, baseado na sua
experiência que sua priorização conjunta contribuiria fortemente na minimização dos riscos
do não cumprimento de atividades previstas, apesar dos significativos esforços necessários
para sua implementação.
5 – Conclusões e Recomendações:
Para fins de conclusões do presente trabalho, consideraram-se os processos de
gerenciamento de tempo, conforme estruturação apresentada anteriormente. Com relação às
recomendações, as ações levantadas como de baixo impacto não foram consideradas por não
indicarem resultados significativos, ou por já estarem sendo desenvolvidas dentro de
parâmetros aceitáveis.
5.1 – Conclusões:
5.1.1 – Definição das Atividades:
A inexistência de um banco de dados históricos que contemple modelos com
atividades pré-definidas de acordo com a necessidade dos serviços a serem executados faz
com que este processo seja realizado com base na experiência tácita individual dos
profissionais de planejamento envolvidos. A inexistência de troca de experiências na
identificação dos trabalhos a serem realizados compromete a execução dos planos.
5.1.2 – Seqüenciamento das Atividades:
Ainda que se tenha identificado potencial de melhoria neste processo, considera-se que
o estágio atual é aceitável para a realidade da Construção e Montagem offshore, havendo um
bom nível de experiência dos profissionais envolvidos.
5.1.3 – Estimativa de Recursos:
A inexistência de uma metodologia estruturada de quantificação de recursos e
produtividade gera disparidades entre histogramas e prazos, ocasionando desperdícios e
ociosidade na execução de atividades offshore.
5.1.4 – Estimativa de Duração das Atividades:
Não existe critério, ferramenta ou modelo aceito e difundido na comunidade de
Construção e Montagem da UN-BC no que se refere ao cálculo de durações das atividades
offshore. Fatores de risco no cumprimento de prazos, problemas logísticos e reservas técnicas
de contingência são mal administrados ou mesmo negligenciados devido a questões culturais
de priorização da execução em detrimento do planejamento.
O histórico das atividades de exploração e produção nesta Unidade de Negócios
sempre valorizou a ousadia durante implantação de novos empreendimentos, tendo
sedimentado forte cultura na execução e deficiente no planejamento.
5.1.5 – Desenvolvimento do Cronograma:
É consenso entre clientes e prestadores de serviço que os cronogramas relacionados à
atividade de Construção e Montagem possuem linha de base definida, mas carecem de uma
avaliação de consistência com relação à duração, seqüenciamento e exeqüibilidade.
5.1.6 – Acompanhamento e Controle do Cronograma:
Foi identificada a existência de rotina de controle de alterações de escopo e
priorização, apesar da percepção do grupo de que ainda existem significativas oportunidades
de melhoria nestas áreas.
Foi identificada também uma grande diferença de percepção entre clientes e
prestadores com relação à utilização de ferramentas de acompanhamento (definição de
gatilhos, aplicação de sistema de conseqüências e uso de lições aprendidas). Nesse sentido,
não se percebe uma interação adequada na comunidade de Construção e Montagem, levando a
acompanhamentos e critérios distintos, o que tende a se refletir em atitudes díspares no
gerenciamento de obras offshore.
5.2 – Recomendações:
5.2.1 – Recomendações Gerais:
Em função da constatação de que algumas questões transcendem o processo de
gerenciamento de tempo, objetivo deste trabalho, optou-se por elaborar algumas
recomendações de âmbito geral, conforme a seguir.
Tabela 7 – Recomendações Gerais
Recomendação:
Constatação:
Identificado um alto grau
de dispersão de respostas
entre grupos de mesmo
perfil funcional.
– Ampliar programa de treinamento e disseminação da cultura de gerenciamento
de projetos.
– Criar fóruns freqüentes de troca e disseminação de experiências em
gerenciamento de projetos na UN-BC.
Identificado divergências
freqüentes entre visões do
prestador de serviço e
cliente.
– Sistematizar modelo conjunto de acompanhamento dos projetos pelo prestador
de serviço e cliente.
Identificadas diferenças
significativas no grau de
maturidade do
gerenciamento de projeto
nos grupos pesquisados.
– Contratar apoio de consultoria em gerenciamento de projetos para aumentar o
grau de maturidade na condução de projetos nas diversas gerências.
– Elaborar e sistematizar plano de comunicação entre prestador de serviço e
cliente.
– Reforçar o papel e atuação de escritório de gerenciamento de projetos (EGP)
para garantir apoio e perenização de sua cultura, de maneira uniforme nas
gerências envolvidas.
Fonte: Garcia et al (2007).
5.2.2 – Recomendações Específicas e Complementares:
Considerando os resultados obtidos na pesquisa e a priorização adotada, foram
elaboradas recomendações específicas, entretanto não sendo aqui abordadas por limitações de
espaço, mas detalhadamente descritas em Garcia et al. (2007). Em função da experiência do
grupo nas atividades de operação e Construção e Montagem e com o objetivo de visualização
de longo prazo, decidiu-se por incluir também recomendações complementares para algumas
afirmativas classificadas como de alto impacto e difícil implementação, porém, não sendo
aqui abordadas pelo mesmo motivo.
6 – Considerações Finais:
A história da Bacia de Campos caracterizou-se pela valorização da ousadia na
viabilização de oportunidades de produção de petróleo, de modo que a cultura da Construção
e Montagem acompanhou este paradigma, com pouco foco no planejamento. Considerando o
maior rigor na busca de atendimento a prazos, custos, e qualidade faz-se necessário a
mudança da cultura no sentido de valorização do planejamento na busca pela melhoria
operacional. Assim, este trabalho buscou contribuir para que a comunidade de Construção e
Montagem possa lograr melhores resultados relacionada à eficácia dos serviços de
modificação em unidades marítimas.
Referências:
ANDRADE, M. Introdução à Metodologia do Trabalho Científico. São Paulo: Editora Atlas S.A. 1998.
CLELAND, D. & IRELAND, L. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.
CORDOBA, F. & MEJÍA, A. El Cuestionario: uma propuesta para su diseño, Innovación y Consultoria
Volumen 4, 14, abril-junio de 2002.
DIAS, M. Gerenciamento de Tempo do Projeto. Apostila didática MBA Gerenciamento de Projetos, Macaé:
FIA-USP, Março de 2006.
DINSMORE, P.; CAVALIERI, A.; BAUMOTTE, A.; ONOFRE, A.; XAVIER, C.; BORBA, D.; VIEIRA, E.;
MAGALHÃES, G.; DO VALLE, J.; DA SILVA, J.; VARELLA, L.; HERVÉ, M.; SOTILLE, M.; RIBEIRO, P.;
GUERRA, P.; VARGAS, R.; KRAUSE, W.; RAMOS, W. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento
de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
GARCIA, I.; AZEVEDO, J.; MANHÃES, J.; FARIA, M.; MAGALHÃES, M. & PISCOPO, M. Gerenciamento
de Tempo em Projetos de Modificação e Manutenção em Unidades Marítimas. Trabalho de Conclusão de Curso
para obtenção do Certificado de Pós-Graduação Lato-Sensu em Gerenciamento de Projetos – Petrobras / USP,
São Paulo, 2007.
HULLET, D. Project Cost and Schedule Risk Analysis - Seminário Internacional “NASA Project Management
Challenge”, Galveston, TX, 2006.
KERZNER, H. Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, New
Jersey: John Wiley & Sons Inc., 2003.
KERZNER, H. Gestão de Projetos – As Melhores Práticas. Porto A.: Bookman, 2003.
MANHÃES, J. Uma metodologia de gerência do tempo para um portfólio de projetos de engenharia offshore.
Trabalho de Conclusão de Curso para obtenção do Certificado de Pós-Graduação Lato-Sensu em Produção e
Sistemas – CEFET Campos, 2006.
MAJEROWICZ, W. Basic Schedule Analysis Techniques – Seminário Internacional “NASA Project
Management Challenge”, Galveston, TX, 2006.
MEREDITH, J. & MANTEL, S. Administração de Projetos: Uma Abordagem Gerencial. Rio de Janeiro: LTC,
2003.
POSSI, M. et al., Capacitação em Gerenciamento de Projetos, Rio Jan.: Brasport, 2004.
PROJECT, M. (PMBOK). A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK, ed. 2004. North
Carolina,USA: Project Management Institute,2004.
RUDIO, F. Introdução ao Projeto de Pesquisa Científica, Petrópolis: Ed. Vozes, 1999.
STONNER, R. Ferramentas de Planejamento: Utilizando o MS Project para gerenciar empreendimentos. Rio de
Janeiro: e-papers Serviços Editoriais Ltda., 2001.
THOMSETT, R. Radical Project Management. New Jersey: Prentice Hall, 2002
VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 5º Edição, Rio de Janeiro:
Brasport, 2003.