UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ MONIKE CRISTINA DA SILVA Trabalho de Conclusão de Estágio ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO NA EMPRESA AUTO POSTO MODESTO LTDA. Tijucas 2011 1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ MONIKE CRISTINA DA SILVA Trabalho de Conclusão de Estágio ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO NA EMPRESA AUTO POSTO MODESTO LTDA. Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido Supervisionado para do o Estágio Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí – Campus Tijucas. Orientadora: Justina da Costa Rodrigues. Tijucas 2011 2 Palavras não são suficientes para agradecer o carinho e a colaboração de todos os que estiveram comigo na realização deste trabalho. Primeiramente a Deus, que me deu saúde para chegar até o fim deste trabalho. À minha querida família, ao meu namorado e aos amigos, que souberam me esperar quando precisei dedicar horas de sua companhia para que hoje este trabalho estivesse pronto e mais uma etapa concluída. Agradeço também ao Auto Posto Modesto Ltda que me forneceu todo o suporte para que a pesquisa pudesse ser realizada e a todo o corpo docente da UNIVALI, que formação, em tanto contribuíram especial a minha para minha professora orientadora, Justina da costa Rodrigues, que me ajudou sempre com muita paciência, presteza e atenção durante todo o período de estágio. 3 “O sucesso pertence a aqueles que ousaram sonhar alto.” (William Nóbrega) 4 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário: Monike Cristina da Silva b) Área de estágio: Administração de Recursos Humanos c) Supervisor de campo: Marcos Paulo Batista d) Orientadora de estágio: Justina da Costa Rodrigues e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração: Prof. M.Sc. Luciano Dalla Giacomassa 5 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA Razão Social: Auto Posto Modesto Ltda Endereço: Rodovia BR101 – Centro – Tijucas – SC Setor de desenvolvimento de estágio: Administração de Recursos Humanos Duração do estágio: 240 horas Nome e cargo do orientador de campo: Marcos Paulo Batista – Diretor da empresa Carimbo e visto da empresa: 6 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA Tijucas, Novembro de 2011. A empresa Auto Posto Modesto Ltda, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelas acadêmicas Monike Cristina da Silva. 7 Resumo Atualmente as empresas estão tendo como desafio a atração e retenção de funcionários em função do aumento da rotatividade que ocorre por vários motivos como: remuneração, condições físicas e psicológicas e outras práticas adotadas na administração de recursos humanos. Neste sentido este estudo identificou os motivos da rotatividade ou turnover na empresa Auto Posto Modesto. A tipologia de estágio caracterizou-se como pesquisa-diagnóstico com abordagem dos métodos qualitativo e quantitativo. Participaram da pesquisa o gestor e todos os funcionários. O resultado da pesquisa identificou aspectos que podem ser considerados favoráveis a administração dos funcionários relacionados a satisfação com o trabalho executado, relacionamento com o proprietário, condições físicas, e segurança no trabalho. Também foram destacados pontos que merecem atenção da empresa como a falta de possibilidade de crescimento, remuneração, motivação, trabalho em equipe, falta de incentivo ao estudo e falta de práticas para a retenção de funcionários. A pesquisa permitiu verificar que para os funcionários a motivação está praticamente baseada na remuneração, podendo ser considerada um dos principais motivos da rotatividade na empresa, até porque os motivos das saídas apontados na entrevista pelo proprietário foram subjetivos. Ainda considerando o resultado foram apresentadas sugestões que poderão proporcionar melhorias nas práticas para administrar os funcionários e contribuir com a diminuição da rotatividade. Palavras-chave: Administração de recursos humanos, remuneração e rotatividade 8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Dados pessoais dos funcionários.......................................................... 54 Tabela 2 – Dados relacionados a família dos funcionários .......................................54 Tabela 3 – Dados relacionados com a habitação dos funcionários ......................... 55 Tabela 4 – Dados relacionados a educação dos funcionários ................................. 56 Tabela 5 – Dados relacionados ao transporte dos funcionários ............................ 57 Tabela 6 – Dados relacionados aos cargos dos funcionários ................................. 58 Tabela 7 – Processo de agregação de recursos humanos ..................................... 59 Tabela 8 – Processo de aplicação de recursos humanos .........................................60 Tabela 9 – Processo de recompensa de recursos humanos ................................... 61 Tabela 10 – Processo de desenvolvimento de recursos humanos .............................. 62 Tabela 11 – Processo de manutenção de recursos humanos ................................ 63 Tabela 12 – Processo de monitoração de recursos humanos ................................ 65 Tabela 13 – Possíveis motivos da rotatividade .........................................................67 Tabela 14 – Processo de relações interpessoais .................................................... 68 Tabela 15 –Processo de reconhecimento de recursos humanos ........................... 69 Tabela 16 – Processo de valorização de recursos humanos ...................................70 Tabela 17 – Motivos de permanência na empresa...................................................... 71 9 LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Evolução histórica da administração...................................................... 21 Quadro 2 – Os seis processos de administração de recursos humanos...................... 23 Quadro 3 – Fases do processo de recrutamento.......................................................... 25 Quadro 4 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo........... 27 Quadro 5 – Definição de salários ............................................................................. 31 Quadro 6 – Rodízio de pessoal na empresa............................................................ 35 Quadro 7 – Tipos de custos de rotatividade.................................................................. 36 Quadro 8 – Fatores relacionados com a rotatividade nas empresas.................... 37 Quadro 9 – Cargos e atribuições do mesmo................................................................ 41 Quadro 10 – Processo de agregação de recursos humanos.....................................44 Quadro 11 – Processo de aplicação de recursos humanos.................................... 45 Quadro 12 – Processo de recompensa de recursos humanos................................ 46 Quadro 13 – Processo de desenvolvimento de recursos humanos......................... 48 Quadro 14 – Processo de manutenção de recursos humanos................................ 49 Quadro 15 – Processo de monitoração de recursos humanos................................. 50 Quadro 16 – Possíveis motivos da rotatividade........................................................... 51 Quadro 17 – Número de funcionários desligados de Janeiro à Setembro de 2011...72 Quadro 18 – Relação dos resultados desfavoráveis com o perfil dos funcionários................................................................................................................74 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 13 1.1 Objetivo geral .................................................................................................. 14 1.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 14 1.3 Justificativa ...................................................................................................... 15 1.4 Aspectos metodológicos ................................................................................... 16 1.4.1 Técnicas de coleta de dados ....................................................................... 17 1.4.2 Participantes da pesquisa ........................................................................... 17 1.4.3 Tratamento e análise de dados ...................................................................... 18 Kk 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 20 2.1 Administração de recursos humanos ............................................................ 20 2.2 Evolução da administração de recursos humanos ............................................ 21 2.3 Processos de recursos humanos ....................................................................22 2.3.1 Processo de agregação de recursos humanos............................................... 24 2.3.2 Processo de recompensa de recursos humanos ........................................... 30 2.3.3 Processo de manutenção de recursos humanos............................................. 32 2.4 Rotatividade de recursos humanos .................................................................33 2.4.1 Custos de rotatividade .................................................................................... 35 2.4.2 Aspectos relacionados com a rotatividade nas empresas .......................... 37 3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................40 3.1 Histórico .............................................................................................................40 3.1.1 Estrutura organizacional...................................................................................40 3.1.2 Missão, visão, valores ..................................................................................... 42 3.1.3 Principais serviços e de dados .................................................................... 42 3.1.4 Principais clientes ............................................................................................42 3.1.5 Principais fornecedores................................................................................... 43 11 3.1.6 Principais concorrentes ................................................................................... 43 4 RESULTADO DA PESQUISA.................................................................... 44 4.1 Verificação das práticas de recursos humanos adotados pela empresa.. 44 4.2 Identificação do perfil socioeconômico dos funcionários ...................................... 53 4.2.1 Identificação da percepção dos funcionários em relação às práticas de Recursos Humanos na empresa............................................................................... 58 4.3 Levantamento dos motivos das saídas dos funcionários no período de 01/01/2011 a 01/09/2011 ........................................................................................ 71 4.4 Relação dos resultados desfavoráveis da pesquisa com o perfil dos funcionários ...................................................................................................................................73 5 SUGESTÃO DE AÇÕES PARA MELHORIAS ........................................................ 75 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................. 77 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 79 APÊNDICE.................................................................................................................84 Apêndice A – Questionário aplicado com o proprietário da empresa Auto posto modesto Ltda. ..........................................................................................................hh.. 84 Apêndice B – Questionário sobre o perfil socioeconômico, aplicado com os funcionários da empresa Auto posto modesto Ltda....................................................86 Apêndice C – Questionário relacionado com a percepção dos funcionários em relação as praticas de recursos humanos da empresa Auto posto modesto Ltda........ 88 12 INTRODUÇÃO Com o aumento da competitividade, as empresas precisam adotar políticas que contribuam para a permanência das pessoas no trabalho, porque considerando o artigo de Ferreira (2001), de modo geral os fatores mencionados nas pesquisas como motivos de rotatividade estão relacionado com a maneira como os funcionários estão sendo administrados. Ressalta Gil, (2001) que, como as empresas são concebidas de vários papéis desempenhados pelos indivíduos que ocupam posição na estrutura exercendo um conjunto de atividades, com comportamentos que são estimulados por padrões relacionados com a cultura adotada, precisam estabelecer políticas que possibilitem vincular os objetivos pessoais aos organizacionais. Uma forma estratégica é criar meios para atrair, desenvolver, e preservar pessoas voltadas para o resultado do negócio, considerando que a rotatividade é onerosa, porque gera custos diretos e indiretos, embora quando controlada possa caracterizar o "grau de oxigenação" como enfatiza o mesmo autor. A rotatividade, como destaca Pontes (2005), pode surgir por dispensas do empregador (demissões), pedidos de demissão (saídas voluntárias), mortes, aposentadorias, promoções e transferências. E que é preciso manter o equilíbrio entre a manutenção das pessoas e a captação de novas e diferentes contribuições, o que significa preservar a cultura organizacional e incorporar inovações. No mundo competitivo, o diferencial das empresas pode estar na qualidade de vida no trabalho de equipes motivadas. Portanto é importante administrar as pessoas oferecendo um ambiente que proporcione bem estar e segurança física e mental. Nesse sentido levantar os motivos que causam a rotatividade pode ser um meio de verificar, se as práticas de recursos humanos estão relacionadas com a saída dos funcionários das empresas. No Auto Posto Modesto Ltda. Localizado na Rod. BR101 Km 163 em Tijucas, empresa objeto deste estudo, a rotatividade de pessoal tem sido um desafio, considerando que, no período de três anos de atuação da nova gestão, houve aproximadamente 120 entradas e saídas de funcionários. As maiores dificuldades a 13 principio estão relacionadas aos horários, e trabalhos em finais de semana, em função do atendimento aos clientes ocorrer durante vinte e quatro horas. Por esse motivo este trabalho teve o objetivo identificar as causas, da alta rotatividade de funcionários na empresa citada. 1.1 Objetivo geral O objetivo geral deste trabalho constitui-se em identificar os fatores da alta rotatividade de funcionários no Auto Posto Modesto. 1.2 Objetivos específicos Os objetivos específicos que para, Roesch, (2009), especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral. Assim, os objetivos específicos propostos para o presente estudo foram definidos como: •Verificar se as praticas de recursos humanos da empresa estão interferindo na rotatividade dos funcionários. • Levantar o perfil socioeconômico dos funcionários; • Verificar a percepção dos funcionários, em relação às práticas de Recursos Humanos da Empresa. •Levantar os motivos da saída dos funcionários no período de 01/01 /2011a 01/09/2011. •Relacionar os resultados. •Apresentar ações de melhorias para redução do índice de rotatividade. 14 1.3 Justificativa As causas da rotatividade de pessoal estão relacionadas com a solicitação de demissão dos funcionários por descontentamento com as políticas das empresas, falta de motivação, ou busca de melhor colocação profissional. Assim como, as empresas também se colocam neste direito e buscam, por profissionais mais capacitados para integrar o quadro funcional ou ainda procuram pela inovação nos sistemas, como enfatiza Lopes (2010). O estudo da temática foi relevante por diferentes motivos, do ponto de vista acadêmico, foi a oportunidade para aplicar parte dos conhecimentos obtidos na Universidade, precisamente os relacionados ao tema. Para a empresa foi importante porque possibilitou perceber e entender melhor o comportamento dos funcionários pesquisados, podendo assim adotar medidas para diminuir a rotatividade com base no resultado. Considerando Gressler (2003), a importância da pesquisa está relacionada com questões que esclareçam porque a mesma deve ser realizada, a obtenção do conhecimento, bem como para justificar a reaplicação em outros contextos. A oportunidade do estágio surgiu pelo fato da empresa Auto Posto Modesto, apresentar um alto índice de rotatividade, sendo uma ocasião para aplicar os conhecimentos adquiridos na Universidade. Na percepção de Roesch (2009) a oportunidade surge, quando o ambiente parece ser favorável para a implementação de mudanças organizacionais. Esta pesquisa tornou-se inédita, por não existir nenhum tipo de estudo de rotatividade na empresa, possibilitando diagnosticar se as práticas de administração de recursos humanos adotadas estão relacionadas com o índice de rotatividade. E como ressalta Gressler (2003) o estudo além de outras aplicações deve levar em consideração a capacidade que o assunto tem em conduzir resultados originais. Para Roesch (2009, p. 101) “a acessibilidade das informações é um fator importante para a realização do estudo, por exemplo, se há vontade dos administradores, se há interesse das partes envolvidas, em colaborar, se os dados se encontram disponíveis para serem coletados.” Nesta pesquisa a empresa disponibilizou acesso as informações, o tempo disponível de estágio foi suficiente 15 para o estudo do tema, e o custo acessível, fazendo com que a viabilidade fosse assegurada. 1.4 Aspectos Metodológicos Esta etapa da pesquisa apresenta os itens, como: tipologia do estudo, tipo de pesquisa, participantes, coleta, interpretação e apresentação dos dados. Com base em Richardson (2007, p.22), “método é o caminho ou a maneira para chegar a determinado fim ou objetivo. Assim, a metodologia são procedimentos e regras utilizadas por determinado método”. Desta forma metodologia descreve como o estudo foi realizado. Este estudo configura quanto a tipologia de estágio como uma pesquisadiagnóstico que na visão de Roesch (2009, p. 72), apresenta: “um conjunto de técnicas e instrumentos de análise que permitem não só o diagnóstico, como também a racionalização dos sistemas”. Esta forma de pesquisa pode ser utilizada em diversas áreas de uma mesma empresa, sendo as principais: Recursos Humanos, Financeiro, Produção e Marketing, considerando a mesma autora. O estudo caracterizou-se como uma pesquisa de abordagem quantitativa e algumas características da abordagem qualitativa. Considerando o que relata Gressler (2003), a abordagem quantitativa tem, em principio, a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação. A mesma autora enfatiza que a abordagem qualitativa é utilizada quando há a necessidade de descrever a complexidade de um problema, não envolvendo interferência de variáveis experimentais. Ainda foi realizada a pesquisa descritiva que para o mesmo autor, este tipo de pesquisa nem sempre responde bem ao por que, embora possa associar determinados resultados a grupos de respondentes, levantamentos de atitudes nas empresas são exemplos de pesquisa descritiva muito utilizada. 16 1.4.1 Técnicas de coleta de dados Esta etapa aborda as técnicas utilizadas para a coleta de dados. E como menciona Gressler (2003) existem os dados podem ser coletados por meio de fontes primárias e secundárias. Os de fontes primárias são os coletados ou utilizados pela primeira vez como parte de um estudo, e a de fontes secundárias são os disponíveis na realidade, resultantes da interpretação e análise de fontes primárias. Neste estudo os dados primários foram coletados por meio de questionários, sendo aberto com o gestor e fechado com os funcionários. Quanto aos dados secundários foram coletados em documentos existentes na empresa. Apesar da pequena quantidade de funcionários da pesquisa, a coleta foi feita por meio de questionários fechados, já que os 10 primeiros participantes, não quiseram responder o questionário aberto alegando falta de tempo, e preocupação com a identificação das respostas. Parte-se da hipótese que a recusa pode estar relacionada pela falta de hábito de responder pesquisa ou por medo de represálias. O fato de se ter utilizado essa modalidade de coleta, pode ser considerado como uma limitação da pesquisa. 1.4.2 Participantes da pesquisa Os participantes da pesquisa foram o gestor e todos os funcionários, caracterizando-se como censitária. Este tipo de pesquisa, considerando Malhotra (2001), não considera uma amostra, ou seja, a pesquisa aplicada envolve a população total, e não só uma parte como a pesquisa do tipo amostral. Com o representante da empresa foi utilizado o questionário aberto, que para Marconi e Lakatos (2000), permite que o respondente tenha a liberdade de apresentar opiniões. Já com os funcionários foi utilizado questionário fechado, que na percepção de Roesch (2009), as questões fechadas são utilizadas apenas na pesquisa quantitativa, e apresentam a vantagem do preenchimento e da análise 17 mais rápida. Porem como desvantagem, muitas vezes os dados obtidos são de caráter superficial. 1.4.3 Tratamento e análise de dados Neste estudo os dados qualitativos foram tratados com base nos conceitos da análise de conteúdo que a autora citada explica como sendo um método que busca classificar palavras, frases, ou parágrafos em categorias de conteúdo, que utiliza desde técnicas simples até outras mais complexas. Já a análise dos dados quantitativos requer o uso de métodos e técnicas estatísticas, como os questionários, com o intuito de traduzir em números, as opiniões, percepções e informações capturadas pelo questionário, considerando ainda a mesma autora. Para Mattar (2000, p. 181) “o processamento dos dados compreende os passos necessários para transformar os dados brutos coletados em dados trabalhados, que permitirão a realização das análises e interpretações”. Neste estudo permitiu-se diagnosticar as causas da rotatividade na empresa pesquisada.Os dados foram coletados da seguinte forma: no dia 07do mês de Julho/2001 foi aplicada a pesquisa com o gestor, por meio de questionário com perguntas abertas enviado por email, e devolvido para a acadêmica em 10 de Julho/2011. Com os funcionários a coleta de dados foi realizada por meio de um questionário fechado, porém antes da entrega a acadêmica fez um reunião para explicar os objetivos da pesquisa e o preenchimento do instrumento, no dia 01 de Outubro/2011. Ficou combinando que os funcionários responderiam ao questionário a medida que tivessem um tempo livre, a, e a devolutiva ocorreu em 05 de Outubro/2011 Após a análise, os dados foram apresentados por meio de quadros, tabelas e textos descritivos, que como ressalta Roesch (2009) essas são as formas mais adequadas para apresentar os dados de maneira mais sucinta. 18 O referencial teórico para elaboração dos instrumentos de pesquisa considerou os conceitos de Chiavenato (2010) para identificar os fatores que causam a rotatividade, e Luz (2003) para identificar o perfil socioeconômico dos funcionários 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo apresenta à fundamentação teórica do trabalho, por se tratar de um estudo científico este parte do levantamento das teorias disponíveis, abordando 19 os temas de Administração de Recursos Humanos, bem com os aspectos relacionados com a rotatividade. 2.1 Administração de Recursos Humanos Administração de recursos humanos é a atividade executada pelo departamento responsável pelas políticas para gerir os funcionários, com a finalidade de alcançar um desempenho que vincule as necessidades individuais das pessoas com as das empresas. Considerando Maximiano (2004), a função de recursos humanos ou gestão de pessoas tem como objetivo, encontrar, atrair e manter as pessoas de que as empresas necessitam. A área de recursos humanos é o elo entre as empresas e seus funcionários tendo como função, apontar para os gestores o que é necessário para o desempenho das atividades, como descata Ribeiro (2006). Considerando ainda o mesmo autor, o objetivo principal do departamento de recursos humanos é administrar as relações das empresas com as pessoas que a compõem, consideradas atualmente parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais. Para trabalhar com pessoas, é necessário entender o comportamento humano, e conhecer os mais variados sistemas e práticas disponíveis, para ajudar ao gestor a construir força de trabalho motivada e qualificada como ressaltam Bohlander, Scott e Sherman (2003). Considerando ainda os mesmos autores as pessoas têm papel fundamental e representam o diferencial competitivo que ajudam as empresas a se manterem no mercado e obterem sucesso. Ressalta Lacombe (2005), que as empresas começam a reconhecer a importância das pessoas e como essas devem ser administradas. Ainda para o mesmo autor, a administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às empresas a atrair, manter e desenvolver os talentos por meio de práticas e políticas para a produção de bens e serviços para satisfação da sociedade, de acordo com a teoria denominante no contexto em que estão inseridas para acompanhar as mudanças decorrentes da evolução do mercado de trabalho. 20 2.2 Evolução da Administração de Recursos Humanos A administração de recursos humanos para Marras (2000) sempre foi adequada ao período histórico e evolui à medida que as mudanças ocorrem como mostra o Quadro 1: EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Definição de RH: Relações Industriais Definição de RH: Administração de Definição de RH: Gestão de Pessoas Recursos Humanos Fases: Fases: Fases: Preocupação Preocupação com as com os procedimentos legais – Leis Preocupação com os custos da organização Trabalhistas 1930 - 1950 novas teorias e Preocupação em técnicas gerenciais e administrar com pessoas Preocupação com o inovações gerenciamento dos tecnológicas 1978 - 1990 problemas de pessoal Até 1930 1950 - 1978 A partir de 1990 Era da Industrialização Neoclássica Era da Industrialização Clássica Era da Informação 1950 a 1990 1900 a 1950 A partir de 1990 Pessoas como Recursos Pessoas como Recursos de Produção Fundamentais para o Sucesso das Pessoas como Parceiras das Organizações Organizações Quadro 1 - Evolução histórica da administração de recursos humanos Fonte: Adaptado de Marras (2000). A área de Recursos Humanos para o autor tem sofrido transformações, passou de “fonte de custos” para uma posição estratégica como ilustra o Quadro 1, a partir daí as empresas começam a considerar os profissionais de recursos humanos como colaboradores que precisam opinar e participar das tomadas de decisões, nas ações, investindo e apoiando os processos de mudanças. 21 Nos dias atuais, os profissionais da área de recursos humanos devem possuir capacitação, ser independente, gerar mudanças, ser criativo, entender do negócio da empresa em que está inserido e não ficar preso somente às atividades burocráticas na percepção de Marras (2000). A nova abordagem da Administração de Recursos Humanos que na era da informação tem como objetivo administrar as pessoas como agentes ativos e proativos dotados de criatividade, inteligência, habilidades mentais e não apenas capacidades manuais, físicas ou artesanais, considerando Chiavenato (2006). Ainda na percepção do autor as atividades de administração de recursos humanos devem ser agrupadas em processos para facilitar a gestão dos funcionários. 2.3 Processos de Recursos Humanos A administração de recursos humanos provoca um impacto nas pessoas e a maneira como são gerenciadas pode influenciar diretamente na competitividade organizacional como enfatiza Chiavenato (2006). Para o autor os processos básicos da administração de recursos humanos são divididos em seis etapas, como apresenta o Quadro 2 e que a correta aplicação e desenvolvimento desses processos podem assegurar as empresas encontrar a pessoa certa para o cargo certo, incentivando o comprometimento, mantendo o desenvolvimento, avaliando o desempenho bem como possibilitando a aplicação de medidas corretivas de acordo com a necessidade. Ainda considera o autor que os processos estão relacionados com as atividades necessárias para que as empresas possam por meio das práticas, procedimentos, políticas ou estratégias de recursos oferecer aos funcionários condições para exercerem as atividades em um ambiente seguro e que proporcione bem estar e qualidade de vida trabalho e produtividade necessária para a sustentabilidade do negócio. 22 Processos da administração de Recursos Humanos Processo Atividades envolvidas Agregação Recrutamento de pessoas Seleção de recursos humanos Aplicação Desenho de cargo Descrição e análise de cargo Avaliação de desempenho Recompensa Desenvolvimento Incentivos Recompensas Serviços sociais Treinamento Desenvolvimento profissional Gestão de competências Manutenção Condições ambientais Higiene e segurança no trabalho Relações sindicais Monitoração Banco de dados Sistema de informação gerencial Controle das atividades Quadro 2 – Os seis processos de administração de recursos humanos Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010) O Quadro 2 apresenta os seis processos de administração de recursos humanos que na visão do autor devem ser interligados, para o eficaz desenvolvimento de cada função sendo necessário um acompanhamento continuo. Como as empresas são diferentes entre si, por isso as práticas, procedimentos, políticas ou estratégias para administrar as pessoas devem adaptarse as necessidades de cada realidade. Considerando Marras (2005), as atividades de agregação de recursos humanos, que compreendem fundamentalmente o recrutamento e seleção estão baseadas na premissa de detectar o “homem certo para o cargo certo”, ou seja, o limite e ponto de referência para o processo seletivo focalizam o cargo. É neste contexto que passa a ter papel de destaque, porque com a seleção busca verificar o potencial do indivíduo para atuação presente e futura, e qual valor o indivíduo a ser contratado agrega à estratégia da empresa. Ainda com base no autor, os micros limites de um cargo devem ser extrapolados para os da estrutura organizacional como um todo e para os componentes que a permeiam e constituem a cultura das empresas. 23 No processo de aplicação de recursos humanos se tem o desenho, a descrição e análise do cargo e em conseqüência a avaliação do desempenho de cada um dos funcionários. Quanto ao processo de recompensa pode interferir diretamente e indiretamente em cada função, incentivos, recompensas e serviços sociais para estimular aos funcionários. Na fase do desenvolvimento, são realizados treinamentos para o desenvolvimento profissional e a gestão de competências, para assim ter os resultados esperados de cada processo. As atividades de manutenção exigem cuidados especiais, entre os quais sobressaem as condições ambientais, higiene e segurança no trabalho e as relações sindicais. Já no processo de monitoração, o banco de dados e o sistema de informação gerencial são as maneiras como as empresas controlam as atividades de todos os processos. Considerando os objetivos neste estudo foram enfatizados os processos de agregação, recompensa e manutenção de recursos humanos, porque como enfatizam Marras (2005), Chiavenato (2010) e Lacombe (2006) estão mais relacionados com atração e retenção dos funcionários nas empresas. 2.3.1 Processo de agregação de recursos humanos. O processo de agregação de recursos humanos é uma fonte que auxilia as empresas encontrar valores e talentos internos ou externos com o objetivo de preencher o quadro de funcionários. A agregação engloba o planejamento, o recrutamento e a seleção de recursos humanos. Relaciona com o ambiente organizacional por meio do convívio com o mercado de trabalho (oferta e procura) e mercado de recursos humanos (indivíduos aptos para o trabalho) considerando Chiavenato (2010). Quanto ao recrutamento com a competitividade predominando, as empresas passaram a exigir mais dos funcionários, sendo fundamental a adequação ao cargo, produção e relacionamento favorável. Na percepção de Fidelis e Banov (2007) deve24 se começar um processo de recrutamento quando existe necessidade de identificar vagas. Para os autores, o processo de recrutamento começa com a emissão da requisição de funcionários, sendo que o órgão requisitante é quem toma a decisão de recrutar candidatos, cabendo ao órgão de recrutamento escolher os meios no sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os melhores candidatos. Considerando ainda os mesmos autores, depois da definição do perfil, inicia-se o processo de recrutamento, como mostra o Quadro 3. Fases do processo de recrutamento 1° Fase Coleta de dados Do perfil do cargo, da urgência da vaga, dos recursos disponíveis, etc. 2° Fase Planejamento Que cargo? Quando recrutar? Quem deve recrutar? Onde recrutar? E como divulgar a vaga? 3° Fase Execução do recrutamento Divulgação da vaga, captação de currículos profissionais dos candidatos, conforme a estratégia da empresa. Avaliação dos resultados Quantos candidatos responderam ao recrutamento? Em quanto tempo? Comparação do perfil dos candidatos com o perfil da vaga e os custos envolvidos. 4° Fase Quadro - 3 Fases do processo de recrutamento Fonte: Adaptado de, Fidelis e Banov (2007) Como apresenta o Quadro 3, o recrutamento sendo feito de forma correta é possível trazer para as empresas profissionais capacitados e qualificados para o cargo, para contribuir para o crescimento do negocio. Quanto ao recrutamento na visão de Bohlander, Snell, Sherman (2005), como muitas empresas não funcionam por si só, necessitam de capital humano para a realização de tarefas. Essa necessidade de pessoal é que oportuniza a busca de profissionais no mercado de recursos humanos que é caracterizado pelos candidatos qualificados para ocupar as vagas oferecidas, logo o recrutamento constitui um elo entre as empresas e as pessoas. Considerando ainda os autores, o recrutamento é o processo que procura encontrar e incentivar profissionais potenciais a disputarem vagas. É basicamente, um sistema de informação por meio do qual as empresas divulgam e disponibilizam 25 ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. Complementa Ribeiro (2006) que o recrutamento é um sistema de informações, que procura atrair candidatos potencialmente qualificados, sendo possíveis futuros funcionários das empresas, e que a atividade de recrutar é permanente e importante, para captar profissionais para preencher as vagas em aberto. Como ressalta Spector (2006), para as empresas, conseguirem candidatos qualificados torna-se um desafio. É necessário um excessivo número de pessoas para fazer a escolha. Para recrutar candidatos para determinados cargos talvez seja fácil, porém para outros cargos, com poucos candidatos, demanda um acentuado esforço em atrair as pessoas qualificadas. Na percepção de Gil (2006), recrutamento é ainda o conjunto de técnicas e procedimentos que busca atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos nas empresas, sendo realizado a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos das empresas. Considera o autor que as empresas fazem a divulgação das vagas oferecendo oportunidades de emprego no mercado de recursos humanos e que existem recrutamentos, o interno e externo. Na visão de Tachizawa, Ferrreira, Fortuna (2004), recrutamento interno é quando as empresas buscam preencher as vagas em aberto com seus próprios funcionários. Complementa Limongi-França (2007), que este processo busca captar potenciais candidatos dentro das empresas para preencher uma vaga. E que o recrutamento interno auxilia a busca de profissionais internos com perfil e qualificação em relação ao cargo desejado, mas este processo possui prós e contras, sendo que é preciso identificar se é mais viável encontrar o profissional interna ou externamente. Considera ainda a mesma autora o recrutamento interno como sendo uma variável que ajuda a amenizar a rotatividade nas empresas, pelo fato de contribuir para que as pessoas sejam promovidas, podendo possibilitar aumento de salários e oportunidades de aprendizado. Quanto ao recrutamento externo, para Marras (2000, p. 73) “é o processo de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos”. Enfatiza também o autor que o recrutamento externo procura preencher as vagas com candidatos externos que são 26 atraídos pelas técnicas utilizadas, que podem trazer aspectos positivos como sangue novo para as empresas, renovar a cultura, o capital intelectual dentre outros, bem como aspectos negativos como aumento dos custos operacionais, desmotivação dos funcionários entre outros. Os principais métodos de recrutamento externo para Lacombe (2005) são: anúncios na mídia, tabuletas na porta, informações em quadro de avisos, apresentações ou indicações de amigos, apresentações espontâneas, agencias de emprego, intercâmbio com outras empresas, anúncios em revistas técnicas, instituições de formação de mão-de-obra especializada e de profissionais de alto nível, sites de oferta e procura de empregos. Considerando Chiavenato (2006), as vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, são apresentadas no Quadro 4. Vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo Recrutamento interno Recrutamento externo Aproveita melhor o potencial humano; Incentiva a permanência funcionários a sua fidelidade; V A N T A G E N S Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades, e expectativas; dos Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; Não requer socialização organizacional de novos membros; Probabilidade de melhor seleção, porque os candidatos são bem conhecidos; Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; Incentiva a interação da organização com o mercado de Recursos Humanos; Menor Custo financeiro 27 D E S V A N T A G E N S Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas; Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização; Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas; Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais; Mantêm e conserva a cultura organizacional existente; Exige esquema de socialização organizacional para os novos funcionários; Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. É mais custoso, demorado e inseguro que o recrutamento. Quadro 4 - Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006) Como coloca o autor, quanto ao recrutamento externo, a entrada de novas pessoas pode trazer idéias diferentes; renovar e enriquecer os recursos humanos, sendo ainda uma maneira de aproveitar os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas, o que pode promover criatividade e inovação com idéias externas as empresas contratantes. Normalmente o recrutamento externo é considerado um processo mais demorado, mais caro que o recrutamento interno, exigindo despesas imediatas como, anúncios, agência de recrutamento, entrevistas, entre outros e em princípio, é menos seguro, porque os candidatos externos são desconhecidos, podem monopolizar as vagas e as oportunidades nas empresas, frustrando o pessoal interno quanto a promoções nos cargos das pessoas, podendo ainda afetar a política salarial, considerando ainda o mesmo autor. Ainda na visão do autor citada no recrutamento interno, o fato de que os candidatos internos já conhecerem as empresas podem estar mais focados nas competências necessárias para ocupar os cargos oferecidos, como também por serem conhecidos, conseqüentemente pode gerar maior confiança, além de menores despesas que o recrutamento externo. Quanto à seleção, o importante é que as empresas tenham várias opções para poder encontrar a pessoa certa para o lugar certo e que possa se identificar no cargo disponível. Enquanto a tarefa do recrutamento é a de atrair com critérios seletivos por meio de várias técnicas de comunicação os candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido, a seleção deve escolher entre os 28 candidatos recrutados, os que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago como enfatiza Limongi-França (2007). A seleção como apresentam Montana e Charnov (2006, p. 206) “é o processo pelo qual os candidatos ao cargo passam por triagem e entrevistas e uma decisão de contratação é tomada”. Complementando, Marras (2000), ressalta que seleção é uma atividade de responsabilidade da administração de recursos humanos, com a finalidade de escolher candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para atender as necessidades internas das empresas, com a utilização dos métodos de comparação, decisão e escolha. Considera o autor que o método de comparação permite separar os que não apresentam características necessárias para ocupar o cargo. No entanto, muitas vezes o número de pessoas aptas é superior ao número de vagas, para resolver este problema é utilizado o processo de decisão. Na visão do mesmo autor este processo consiste em escolher a pessoa mais indicada entre as que se dispõe a preencher a vaga. A escolha, normalmente, é feita por seleção quando se tem vários candidatos para uma vaga ou por classificação quando se tem vários candidatos para várias vagas. Como destaca Lacombe (2005) a finalidade maior do processo seletivo é a de melhorar o potencial humano das empresas, adotando a metodologia de escolha dos melhores talentos, estimulando o aumento da estabilidade e o rendimento das pessoas e que as atividades de seleção, tipicamente seguem padrões determinados e consistem em provas de conhecimento, com a finalidade de medir o grau de conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determinados assuntos. Com base na visão do mesmo autor os principais métodos ou técnicas de seleção é a triagem preliminar de currículos, entrevistas na unidade de seleção, informações de pessoas confiáveis, testes técnicos profissionais, testes psicológicos, dinâmica de grupo, entrevistas pelas chefias futuras, informações de empregos anteriores, informações cadastrais e exame médico. Com o término do processo de recrutamento e seleção, a contratação poderá ser concluída com a aprovação do órgão ou gestor solicitante. Esta aprovação permite que seja iniciado o processo de análise de documentos e exames médicos adimensionais, como acrescenta Chiavenato, (2006). 29 Complementa o autor que para as empresas alcancem as metas e objetivos é preciso que os funcionários sejam bem selecionados, um erro no processo de seleção pode colocar em risco não só a produtividade como também imagem, podendo ainda gerar rotatividade e que após o processo de seleção as empresas devem estabelecer políticas que possibilitem manter os funcionários contratados. 2.3.2 Processo de recompensa de recursos humanos Um desafio da administração de recursos humanos é identificar, atrair e reter talentos. Mesmo diante pressão econômica as empresas continuam com dificuldade de desenhar e conduzir programas de recompensar as pessoas para assegurar a permanência dos melhores. O processo de recompensar pessoas, como considera Chiavenato (2010), constitui os elementos fundamentais para incentivar e motivar os funcionários nas empresas, que os objetivos organizacionais e individuais sejam alavancados. As práticas relacionadas com este processo para o autor estão voltadas para incentivos, recompensas e serviços sociais. Para o autor os incentivos, financeiros ou não, devem ser concedidos em função do que se deseja estimular nas pessoas. Considerando Lacombe (2005), um sistema de incentivos bem administrados, pode proporcionar resultados positivos para as empresas, melhorar o desempenho e aumentar a produtividade. Em relação as recompensas, visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e a lucratividade das empresas, como destaca Chiavenato (2010), para o autor a remuneração é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida do trabalho para as empresas. Nesse sentido Dutra (2006), destaca que as recompensas podem ser entendidas como atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, como: econômicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, e possibilidade de expressar-se por seu trabalho. A remuneração pode ser entendida como o conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em troca dos serviços prestados, sendo que a maioria das empresas utiliza ainda o sistema ortodoxo de remuneração. 30 Os níveis de salários são compreendidos do desempenho das empresas em que o pagamento de prêmios é classificado como parte do enfoque de controle como enfatizam Wood; Wall (2002). Completando Marras (2005), menciona que existem inúmeras maneiras quanto à definição do termo salário, sendo assim depende a forma de aplicação ou como é apresentado para os funcionários ou para os empregadores, como apresentando no Quadro 5: Definições de Salários Tipo de salário Definição Salário nominal Consta no registro, na carteira profissional e em documentos legais. Sendo expresso em hora, dia, semana, mês, etc. Salário efetivo Valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as obrigações legais (INSS, IR, etc.). Salário complessivo É o que tem inserido no seu bojo, toda e qualquer parcela adicional (hora extra etc.). Salário profissional É aquele que está expresso na lei e se destina especificamente a algumas profissões (Ex.: médicos, engenheiros, etc.). Salário relativo É a comparação entre um salário e outro na mesma empresa. Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, liquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento. Quadro 5- Definição de salários Fonte: Adaptado de Marras (2005) O Quadro 5 é a apresentação na percepção do autor para os tipos de salários para a composição da remuneração dos funcionários de acordo com o tipo de contrato assinado com as empresas, e a legislação vigente. Quanto aos serviços sociais, como ressalta Chiavenato (2010), estão relacionados a uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pelas empresas, para concessão de benefícios para proporcionar segurança e qualidade de vida no trabalho estando ainda voltados para os aspectos da responsabilidade social. 31 2.3.3 Processo de manutenção de Recursos Humanos O processo para manter os recursos humanos nas empresas envolve uma série de cuidados especiais para proporcionar condições ambientais, higiene e segurança no trabalho, bem como a relação com o sindicato enfatiza Chiavenato (2010). As condições ambientais devem permitir a execução das atividades em um ambiente seguro para proteção da integridade física e mental dos funcionários com a finalidade também de evitar os dos riscos inerentes as tarefas do cargo e ao ambiente físico, considerando o mesmo autor. Destacam Tachizawa, Ferrreira, Fortuna (2004), que a higiene e a segurança no trabalho possuem como princípio básico garantir condições adequadas à saúde e o bem-estar dos funcionários, tanto no que se refere ao cumprimento das leis trabalhistas quanto à aplicação de novos conceitos ambientais e ecológicos. Quanto a higiene e segurança no trabalho a percepção de Marras (2000) essa função possui dois objetivos fundamentais: a prevenção de acidentes e a eliminação das causas de acidentes no trabalho. O mesmo autor ressalta que a higiene é uma área que se relaciona direta ou indiretamente com a saúde dos funcionários no que diz respeito a doenças adquiridas ou resultantes do trabalho. Para o autor, todos esses aspectos devem ser considerados para não ocasionar rotatividade nas empresas. Quanto as relações sindicais quando não costumam ser cultivadas entre o sindicato e as empresas, como ressalta Lacombe (2005), podem dificultar as negociações em caso de conflitos com e entre funcionários. Considerando Chiavenato (2010) as práticas relacionadas com o processo de manutenção são fundamentais para retenção de talentos nas empresas e ainda enfatiza o autor que é importante que os gestores ou os profissionais responsáveis pela administração dos funcionários fiquem atentos aos aspectos para que não sejam causas para o aumento da rotatividade. 32 2.4 Rotatividade de recursos humanos Rotatividade de funcionários considerando Marras (2000) refere-se à quantidade de funcionários desligados das empresas num período em relação ao quadro médio de efetivos. Como enfatizam Bohlander, Snell, Sherman (2005) ao examinar o impacto da rotatividade no planejamento de Recursos Humanos e no recrutamento é importante reconhecer que os índices quantitativos de rotatividade não são os únicos fatores a serem considerados. A qualidade dos funcionários que saem também é importante. Para efeito de planejamento de Recursos Humanos os autores apresentam a seguinte fórmula: A+D x 100 Índice de Rotatividade de Pessoal = 2 . EM Onde: A = admitidos (entradas) em determinado período; D = desligados (saídas) em determinado período; EM = efetivo médio, pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e final do período, dividido por dois. A rotatividade não é uma causa, mas o efeito, a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente as empresas, enfatiza Chiavenato (2010). Dentre os fenômenos externos pode-se citar a situação de oferta e procura de RH, conjuntura econômica, oportunidades de empregos entre outros. Já os fenômenos internos têm-se a política salarial, política de benefícios, tipo de supervisão, oportunidade de crescimento profissional, relacionamento, condições físicas e ambientais de trabalho, cultura, política disciplinar, grau de flexibilidade das políticas da empresa, entre outras. Ainda de acordo o autor, a rotatividade e o absenteísmo constituem fatores de incerteza e imprevisibilidade para as empresas em função do comprometimento das pessoas, mais do que isto, são fatores desperdício tanto para as empresas como para as pessoas envolvidas. Muitas empresas procuram combater a rotatividade e o absenteísmo atuando sobre seus efeitos (e não sobre as causas), substituindo os empregados que se desligam ou descontando os dias perdidos ou ausentes ou ainda punindo os faltantes. A causa do problema continua indefinidamente. 33 O elevado índice de perda de pessoas como enfatiza Pomi (2005) revela problemas e desafios a serem superados, considerando que significa perda de conhecimento, de capital intelectual, inteligência, entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios. Resumindo, com base nos autores citados a alta rotatividade é sinônimo, de perda de produtividade, de lucratividade e da saúde organizacional aspectos que podem impactar na motivação das pessoas, no comprometimento, gerando absenteísmo, improdutividade, mais rotatividade, e interferindo na credibilidade junto aos clientes, potencializando seus concorrentes. Como ressalta Chiavenato (2006) as perdas de recursos humanos não ocorrem independentemente dos objetivos das empresas, torna-se primordial localizar os motivos que provocaram a alteração dos recursos humanos, a fim de que se possa atuar e diminuir os erros indesejáveis. Sendo que um dos meios é a entrevista de desligamento que constitui uma das formas de controlar e medir os resultados de política de RH desenvolvida. A entrevista deve contemplar aspectos como o motivo do desligamento, opinião dos funcionários sobre as empresas, cargo que ocupavam, sobre o chefe imediato, horários de trabalho, condições físicas ambientais dentro das quais desenvolviam trabalho, benefícios concedidos, salários, as atitudes de seus colegas de trabalho, a moral e as oportunidades encontradas no mercado de trabalho. Com as informações colhidas por meio da entrevista de desligamento e de outras fontes é possível fazer uma análise situacional das empresas e avaliar os efeitos da política de RH desenvolvidas para determinar as ações preventivas e corretivas necessárias. Ao analisar os aspectos Silva (2006) considera que a rotatividade é confrontada com a análise do tempo de permanência do funcionário em determinada empresa ou setor. Essa relação indicará a taxa de rotatividade, positiva ou negativa. O fluxo de saída de funcionários das empresas pode ser avaliado de acordo com o tempo de permanência, sendo que a partir daí é possível elaborar um estudo para verificar a taxa de rotatividade. 34 2.4.1 Custos de Rotatividade A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada com o sistema de recursos humanos e o afastamento de funcionários das empresas. As razões para o desligamento voluntário ou não, podem estar relacionadas a uma série de problemas administrativos ou apenas a problemas de falta de alinhamento entre a carreira profissional e as empresas. O processo de entrada e saída de funcionários pode ser observado no Quadro 6: Rodízio de Pessoal na Organização Movimentação Interna - Promoções - Transferências Recursos Humanos necessários à organização Saídas - Demissões - Aposentadorias Entradas - Contratações Quadro 6- Rodízio de pessoal na organização Fonte: Adaptado de Pontes (2004) A rotatividade de pessoas como mostra o Quadro 6 pode ser dinâmica oportunizando novas vagas, sendo esta por diversas causas; demissões por parte do empregador, pedidos de demissão, aposentadorias, mortes, promoções, dentre outros; vagas que podem ser supridas internamente por meio de promoções e transferências ou externamente, por novas contratações. Quando a rotação assume um índice elevado as empresas devem administrar as causas para evitar aumento nos custos. Além de ser dispendioso para as empresas, o alto índice de rotatividade, assinala que algo não está indo bem e precisa ser melhorado. Ainda dos custos que 35 envolvem as admissões e demissões, existe todo um contratempo suscitado nas empresas por falta de mão-de-obra, o que pode abalar futuramente a produtividade. Com o mercado altamente concorrido, é crescente a busca por funcionários com maior grau de profissionalização, o que dificulta na busca do ideal para muitas empresas, podendo se deduzir que os melhores profissionais já estejam empregados. O custo da rotatividade de pessoal para Valente (2010) é o terceiro maior motivo que faz a retenção de pessoas ser importante, porque envolve três tipos de custos, que podem prejudicar os lucros como visualizados no Quadro 7: TIPOS DE CUSTOS DE ROTATIVIDADE Custos Diretos Custos Indiretos Custos de Oportunidade Inclui as despesas com recrutamento, entrevistas e treinamento de substitutos que podem exigir salários mais altos que as pessoas que estão saindo Inclui efeitos sobre a carga de trabalho, a moral e satisfação dos funcionários. Inclui conhecimento perdido e o trabalho que não é executado enquanto os gerentes e outros funcionários se concentram em preencher as vagas e preparar os substitutos. Quadro 7 - Tipos de custos de rotatividade Fonte: Adaptado de Valente (2010) É preciso considerar que a retenção de funcionários é importante, porque a rotatividade além de gerar custos de substituição pode estar associada a baixos níveis de satisfação, lealdade e perdas de receitas que pode trazer prejuízos para as empresas. Um número pequeno de rotação de pessoal é sadio, os administradores devem, porém, como ressalta Pontes (2004), preocupar-se quando a rotação aumenta, uma vez que há um custo financeiro envolvido com as novas admissões de pessoal e com os desligamentos, que são facilmente mensuráveis. Há, no entanto, outros custos mais difíceis de ser medido, como o custo com a integração e treinamento dos novos funcionários e os reflexos na atitude do pessoal. Podendo trazer conseqüências na motivação, uma vez que as demissões em massa provocadas por iniciativa das empresas constantemente causam insegurança naqueles que ficam e, quando provocadas em função dos funcionários, geram uma 36 espécie de obrigação de procura de novo emprego pelos que ficaram para provarem para si próprios e aos colegas a não incompetência. Além dos custos diretos com admissões e desligamentos a rotatividade gera impactos financeiros, de tempo e de recursos, como a perda de produtividade, de lucratividade, de capital intelectual, horas extra, que além de perdas financeiras, processos trabalhistas, impactam na motivação das pessoas, no comprometimento, interferindo na credibilidade junto aos clientes e na imagem da empresa. 2.4.2 Aspectos Relacionados com a Rotatividade nas Empresas Atualmente a rotatividade de funcionários está mais presente nas empresas, seja por iniciativa dos empregadores ou dos funcionários. O custo para abrir um processo seletivo, contratar um novo funcionário e treiná-lo é alto, para terminar em demissão. Por outro lado, também existem os custos que uma rotação “excessiva” de trabalhadores provoca, considera Spector (2006). As razões para o desligamento dos funcionários podem ser diversas; os indivíduos podem solicitar a sua demissão por descontentamento com a política da empresa, falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação profissional. Assim como, a empresa também se coloca neste direito e busca por profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional ou ainda procura pela inovação em seus sistemas. Portanto o estudo das causas da rotatividade como enfatiza o mesmo autor, deve considerar os aspectos como apresentados no Quadro 8: Fatores Relacionados com a Rotatividade nas Organizações Cultura Organizacional É o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. Marras,(2005) Pode ser definida como aquilo que possui a capacidade Ribeiro, (2006) 37 Motivação de levar alguém a agir de determinada forma. É um estado psicológico de interesse, disposição, ou vontade de realizar uma determinada tarefa. Tachizawa, Clima Organizacional Liderança Qualidade de Vida Maximiano (2004) Entende-se como sendo a qualidade ou características do ambiente que é percebida, vivenciada ou influenciada pelo comportamento dos membros da organização. Ferrreira, Fortuna (2004) Sendo o líder o representante que defende a vontade coletiva, o principal responsável pela realização dos objetivos do grupo, do contrário não seriam capazes mobilizar os liderados à ação. Lacombe, (2005) A liderança e a capacidade de influenciar as atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos de outras pessoas. Spector, (2006) A qualidade de vida é a percepção de bem-estar, a partir das necessidades individuais, ambiente social e econômico e expectativas de vida. Limongi-França (2007) Quadro 8- Fatores relacionados com a rotatividade nas organizações Fonte: autores citados no quadro No diagnostico das causas da rotatividade como enfatizam Spector (2006) e Limongi-França (2007) não podem ser considerados somente os aspectos relacionados com as práticas ou políticas adotadas para administrar os funcionários é necessário ainda que sejam observadas outras variáveis que podem interferir na atração e manutenção da força de trabalho. Neste sentido o responsável pela administração dos funcionários nas empresas deve verificar se as práticas de recursos humanos adotadas estão alinhadas com a cultura organizacional. Este aspecto é importante para a integração dos funcionários assim com a motivação pode influenciar na busca das metas e objetivos. Os autores ainda ressaltam que quando o do clima do ambiente de trabalho não é favorável pode dificultar a interação da equipe bem como no desempenho. Portanto é necessário desenvolver a liderança para alinhar os objetivos organizacionais com os individuais por meio do acompanhamento das atribuições para possibilitar que a movimentação dos funcionários ocorra de maneira equilibrada e sustentável, em um ambiente seguro e saudável que permita que a competitividade levando em consideração que os aspectos físicos e mentais estão relacionados com a qualidade de vida no trabalho. 38 Portanto verificando os conceitos dos aspectos no Quadro 2 percebe-se pela posição dos autores que estão vinculados as práticas de gestão, devendo ser considerados para a atração e manutenção de funcionários, e que os profissionais responsáveis pela função de administrar os recursos humanos deve possuir uma visão sistêmica das empresas. 39 3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Este capítulo apresenta a caracterização da empresa pesquisada destacando: histórico, missão, visão e valores, estrutura organizacional, bem como os principais produtos, clientes, fornecedores e concorrentes. 3.1 Histórico A empresa, iniciou as atividades em 1993 na cidade de Comodoro-MT, por iniciativa de um dos proprietários que em sociedade com os irmãos assumiram o posto XII de outubro em função de uma situação de falência do antigo proprietário. O sucesso da sociedade possibilitou a ampliação do segmento com a aquisição de outros 06 postos em estados ou regiões diferentes, chegando a superar as expectativas em termos de vendas. Em 2007 em função da dissolução da sociedade o Sr. Modestino Batista para continuar no ramo de combustível adquiriu o Posto Silvestre na cidade de Tijucas Santa Catarina, atualmente denominado Auto Posto Modesto Ltda. localizado na, Rod BR 101 Km163, utilizando a bandeira da distribuidora Ipiranga. 3.1.1 Estrutura organizacional A estrutura organizacional é importante para as empresas independente do tamanho ou ramo de atividade, porque permite a divisão das atribuições e responsabilidades, bem como pode determinar a hierarquia nas empresas. Na concepção de Marras (2000, p. 41) “denomina-se estrutura organizacional o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgânico da empresa”. Ainda na opinião do autor citado a estrutura organizacional é representada graficamente por organogramas, fluxogramas e funcionograma das atividades. 40 A empresa em estudo mesmo não tendo o organograma, tem definidas as responsabilidades para cada um dos 35 funcionários, distribuídos nos cargos relacionados no Quadro 9 : Cargos Responsabilidades Responsável pela equipe gerencial, e pelas práticas para atingir os objetivos e metas estabelecidas pelos sócios. Acompanha todos os processos existentes na empresa. Diretor geral Responsável pelas atividades dos frentistas, e supervisionar os serviços. Gerente de pista Supervisor de recursos humanos Área responsável por supervisionar a atuação dos profissionais contratados pela empresa. Supervisionar as praticas para administração dos funcionários. Assistente financeiro Responsável por controlar à concessão de credito para clientes, planejar, analise de investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de recursos para financiar operações e atividades da empresa. Pagamento de funcionários e fornecedores Auxiliar administrativo Responsável pelo controle do uso dos recursos financeiros, físicos, tecnológicos e humanos das empresas, Caixa Responsável por receber o pagamento dos clientes, e fechamento de caixa. Frentista Voltados para atendimento aos clientes, tendo como principais atividades, abastecer, limpar os vidros dos carros, trocar óleo e manter a pista sempre em ordem. Motorista Efetuar o transporte do combustível, para o posto. E demais serviços, ligados ao posto. Zeladora Responsável pela limpeza e organização, de todos os ambientes externos e internos da empresa. Total: 35 funcionários Quadro 9 - Cargos e atribuições da equipe de trabalho Fonte: Dados obtidos com o proprietário em Julho/2011 Como pode ser observado no Quadro 9 o fato da empresa ter definidas as atribuições de cada um dos funcionários, mesmos os cargos não estando descritos pode facilitar a execução das atividades. 41 3.1.2 Missão, Visão, Valores As empresas, antes mesmo de iniciarem as atividades, precisam estabelecer normas para o funcionamento, como, missão, visão e valores. Na concepção de Chiavenato (2006) missão significa a razão de existir das empresas. Quanto à visão, ainda na opinião mesmo autor, é o que as empresas almejam para o futuro. Com relação aos valores, Oliveira (2007) enfatiza que são princípios e éticas que as empresas devem respeitar e fortalecer ao longo do tempo. A empresa pesquisada embora não tenha a missão, visão e valores definidos formalmente, reconhece como enfatizou o proprietário que tem responsabilidades no meio em que está inserida, como noção da finalidade da existência e a maneira como pretende ser visualizada no mercado futuramente. Planeja os objetivos e metas que deseja alcançar a curto, médio e longo prazo e procura manter o negócio com base nos princípios éticos e morais. 3.1.3 Principais serviços Os principais serviços disponibilizados estão voltados para a venda de combustíveis, lubrificantes e loja de conveniência. 3.1.4 Principais clientes Atualmente os principais clientes são as empresas de transportes do vale do Rio Tijucas destacando-se a Transportadora Telles, MRZ Transportes, Zucco Terraplanagem, Grupo OHL, além consumidores diversificados, incluindo pessoas físicas e jurídicas. 42 3.1.5 Principais Fornecedores O Auto Posto Modesto, possui a bandeira de combustível Ipiranga, sendo este o seu único fornecedor, de qualquer que seja o produto a ser vendido para os clientes, podendo ser considerado como um ponto frágil para o negócio. 3.1.6 Principais Concorrentes A empresa considera que a concorrência é sadia em qualquer segmento fazendo para melhorias contínuas dos serviços. Os principais concorrentes são os postos situados na cidade de Tijucas. Outra concorrência no mesmo setor são as distribuidoras que entregam os produtos diretamente ao consumidor, conhecidos como TRR.(Transportadores Revendedores Retalhistas). 43 4. RESULTADO DA PESQUISA Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa realizada na empresa Auto Posto Modesto Ltda, para diagnosticar as causas da rotatividade considerando os seguintes objetivos específicos a verificação de praticas de recursos humanos, do levantamento socioeconômico dos funcionários, a percepção dos funcionários em relação as praticas de recursos humanos na empresa, o levantamento dos motivos das saídas, e a apresentação de ações para a redução do índice de rotatividade. 4.1 Verificação das práticas de recursos humanos adotados pela empresa Neste item é abordada a visão da empresa sobre as práticas de recursos humanos adotadas com base na pesquisa aplicada com o proprietário por meio de um questionário aberto com questões relacionadas aos processos de agregação, aplicação, recompensa, desenvolvimento, manutenção, monitoração de recursos humanos e as possíveis causas da rotatividade com base nos conceitos de Chiavenato (2010). O resultado da pesquisa com o proprietário pode ser visualizado nos Quadros de 10 à 16. As respostas relacionadas com o processo de agregação de recursos humanos na empresa são apresentadas no Quadro 10: Processo de agregação de recursos humanos Questões Respostas do proprietário Como a empresa identifica a necessidade de como contratar novos funcionários? Empresa trabalha com quadro fixo de funcionários, novas contratações são feitas apenas quando sai alguém Quais os critérios utilizados para execução do recrutamento e seleção de pessoal e a integração dos recursos humanos? Procuramos pessoas com experiência, também indicadas por conhecidos. Quais os requisitos que a empresa considera para a contratação do funcionário? Pessoas com disposição de se encaixar no requisitos de vendedor. e Quadro 10 – Processo de agregação de recursos humanos Fonte : Dados obtidos na pesquisa com o proprietário em Julho/2011 44 Em relação a identificação da necessidade de contratação de funcionários não existe um planejamento e como ressalta o proprietário, acontece quando ocorrem demissões voluntárias ou compulsórias. Sendo um aspecto que merece atenção porque o planejamento do quadro de pessoas é importante e como considera Dutra (2001) na movimentação de pessoas as empresas devem ter clareza sobre a necessidade ao longo do tempo, tanto em termos quantitativos quanto em termos qualitativos. Para o autor a captação de pessoas realizada com o conhecimento de necessidades futuras ou excessos presentes pode garantir o alinhamento com as estratégias empresariais, além de permitir melhor utilização dos recursos disponível tanto interno quanto externo, podendo ainda evitar a rotatividade. Como pode ser observado no Quadro 10, a empresa adota apenas os critérios de contratar pessoas com experiência e indicadas por conhecidos. Um modo de contratação informal, já os requisitos adotados para a contratação de pessoas, são de que estejam adequadas no perfil de vendedor por ser o cargo com maior número de ocupantes. O modo de a empresa contratar funcionários é informal, e isto também merece maior a atenção do gestor porque considerando Limongi-França (2007), o recrutamento de pessoas não pode ser feito apenas avaliando a experiência e o conhecimento do trabalho a ser realizado, considerando ainda a mesma autora a empresa deve também conhecer os aspectos relacionados com a personalidade do candidato, para verificar se a contração será positiva para ambos. As questões relacionadas com o processo de aplicar pessoas estão apresentadas no Quadro 11. Processo de aplicação de recursos humanos Questões Respostas do proprietário Como os funcionários têm conhecimento de suas atribuições e responsabilidades? O gerente de pista passa os deveres e responsabilidades aos frentistas, e os demais serviços, são repassados aos funcionários do escritório pelos próprios diretores. De que forma os funcionários são avaliados e quem avalia? como os funcionários recebem o feedback ? O gerente passa a avaliação dele. Não existe feedback Quadro 11 – Processo de aplicação de recursos humanos Fonte : Dados obtidos na pesquisa com o proprietário em Julho/2011 45 O conhecimento das responsabilidades e atribuições é indispensável, para realização de um bom trabalho e obtenção dos resultados desejados como enfatiza Chiavenato (2010). Aspecto que pode ser considerado positivo na pesquisa. Na empresa pesquisada as funções de cada funcionário são repassadas pela pessoa responsável por cada setor, como aponta a resposta do proprietário. Referente ao resultado da avaliação, não tem na empresa, sendo um aspecto deve ser avaliado considerando a importância de mostrar o resultado do desempenho aos interessados, podendo contribuir no processo de crescimento e desenvolvimento. O feedback, como ressalta Lacombe (2005) é importante para manter os funcionários informados, explicar decisões políticas, ser sincero sobre os problemas e resistir à tentação de sonegar informações, para manter os funcionários dependentes ou usá-las como recompensa. No Quadro 12 são apresentadas questões referentes ao processo de recompensar pessoas: Processo de recompensa de recursos humanos Questões Respostas do proprietário Qual indicador utilizado pela empresa para medir a remuneração dos seus funcionários para saber se está de acordo com o mercado? Empresa paga o salário exigido pelo sindicato, e de acordo com o do mercado, e todos os impostos. Que indicadores demonstram a satisfação dos funcionários em relação a remuneração recebida ? Até que ponto o salário influencia o comprometimento, a satisfação e a motivação dos funcionários? Talvez pela eficiência de seu trabalho Acreditamos que, quando o funcionário recebe um bom salário sendo este de acordo com sua função, ele se compromete em desempenhar seu serviço da melhor forma possível, gerando assim um maior comprometimento, salários pagos em dia gera satisfação aos funcionários e os motiva para sempre fazer um bom trabalho. Quadro 12 – Processo de recompensa de recursos humanos Fonte : Dados obtidos na pesquisa com o proprietário em Julho/2011 A empresa paga o salário de acordo com o mercado atual, e o que é exigido pelo sindicato. Esta posição da empresa está de acordo com a visão de Dessler (2005, p. 194) que considera que “os salários devem ser comparáveis aos de outras empresas, ou será difícil para o empregador atrair e reter funcionários qualificados”. 46 O que implica dizer que a empresa está agindo de forma coerente com a citação do autor. Porem, considerando Sorio (2010) ressalta que o salário não é o único elemento remuneratório de contraprestação do trabalho. Existem também os benefícios, que acabam se somando e compondo a remuneração, sendo que também podem existir outras formas de remuneração, por exemplo, bônus, gratificações dentre outros. Porem na empresa pesquisada não tem benefícios adicionais. E este é um fato que merece a atenção da empresa, considerando que o gestor considera que o salário pago em dia é um fator que motiva os funcionários, mas salários pagos em dia fazem parte das obrigações da empresa e não é um diferencial. A empresa não possui indicadores de demonstração de satisfação dos funcionários, o proprietário acredita que pelo bom trabalho desenvolvido estejam satisfeitos com os salários pagos. Esta resposta é contemplada por Limongi-França (2007), do ponto de vista dos funcionários, a remuneração deve permitir e estimular um ótimo desempenho no trabalho, levantando à obtenção de ganhos cada vez maiores. Apesar da hipótese de que os funcionários estão satisfeitos seria também interessante a empresa fazer uma pesquisa para conhecer o salário do mercado, considerando Pontes (2005), este tipo de pesquisa é o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial. Dessa forma, por meio da pesquisa salarial, é possível conhecer os salários praticados por outras empresas, bem como a reação do mercado à política salarial imposta pelo governo. Para o proprietário, o salário como sinônimo de comprometimento, motivação e satisfação dos funcionários com o trabalho, ocorre quando a empresa remunera de acordo com a função e mantêm o pagamento em dia. Porém, acrescenta Dutra (2006) que, muitas empresas tentam manter seus critérios unicamente se baseando no mercado, mas, pelo fato de essa situação gerar nas pessoas grande sentimento de injustiça, é difícil mantê-la a longo tempo. Já na percepção de Ribeiro (2006, p, 267) “o salário é um poderoso motivador, pois com ele realizaremos nossas funções na sociedade”. Portanto é um item que merece ser revisto pela empresa porque considerando os autores citados a satisfação com o salário não está somente relacionada com as obrigações legais. No Quadro 13 são apresentadas questões referentes ao processo de desenvolvimento pessoal. 47 Processo de desenvolvimento de recursos humanos Questões Respostas do proprietário Que tipo de treinamento a empresa oferece aos funcionários? Oferece um treinamento que a Ipiranga repassa, chamado de VIP. De que modo a empresa oferece oportunidade pra crescimento e desenvolvimento profissional? Todos tem a mesma oportunidade dentro da empresa para crescer, basta o destaque, o comprometimento de cada um para isso acontecer. Como são estimulados os funcionários a aperfeiçoarem seus estudos? Nenhum profissional estuda atualmente até onde estamos sabendo, quanto a estimular a eles estudarem, não temos nenhum projeto na empresa com esta finalidade. Pois as funções que eles exercem não se fazem necessária graduação especifica. Quadro 13 – Processo de desenvolvimento de recursos humanos Fonte : Dados obtidos na pesquisa com o proprietário em Julho/2011 A empresa oferece os treinamentos disponibilizados pela distribuidora aos postos de combustíveis, e não identifica necessidades especificas dos funcionários. Considerando que no caso da prestação de serviços, além dos treinamentos técnicos, é necessário também o desenvolvimento de habilidades e atitudes para satisfazer os clientes, e ainda o que ressalta Limongi-França (2007) o treinamento é um processo sistêmico que promove a obtenção de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adaptação entre as características dos funcionários e as exigências dos papeis funcionais. Sendo então um aspecto que merece revisão por parte da empresa para verificar se há de fato a necessidade desse treinamento, verificar se ele não esta sendo uma perda de tempo. Considerando ainda a mesma autora, a expectativa da empresa é que o treinamento deva ser identificado com os objetivos organizacionais, contribuir para melhor capacitação dos funcionários, visando ao aumento de eficiência, eficácia, produtividade e melhoria no ambiente de trabalho Conforme respostas do gestor, percebe-se que o crescimento do funcionário na empresa só depende do empenho dos mesmos. Referente escolaridade, a empresa até o momento não possui nenhum projeto de incentivo a estudo, porque considera que para as funções exercidas, não seja necessário uma formação profissional. Mesmo não sendo necessário para a execução das atividades é importante a empresa contribuir para o crescimento 48 pessoa e profissional dos funcionários, como enfatiza Chiavenato (2010), incentivar os funcionários a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções idéias, conceitos que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. No Quadro 14 são apresentadas questões referentes ao processo de manutenção de pessoas: Processo de manutenção de recursos humanos Questões Respostas do proprietário Que procedimentos são utilizados para manter boas condições de trabalho físicas (ambientes os quais os funcionários utilizam) ? Temos um bom local para fazerem a refeição, banheiros exclusivo aos funcionários, uma zeladora a qual deixa os ambientes limpos diariamente, e no pátio da empresa procuramos sempre manter tudo em ordem, limpo e o principal, que é a segurança já que trabalhamos com combustível. A influência que o sindicado do ramo de combustíveis exerce no salário dos funcionários da empresa? Há sim influência, o salário no ramo de combustíveis de SC é o mais alto do Brasil. Que indicadores apontam como é relacionamento dos funcionários com chefia ? o a Todos os funcionários tem liberdade de falar com a chefia. Que tipos de equipamentos de segurança os funcionários utilizam para trabalhar ? Os que a legislação manda, entre eles sapatos fechados e uniformes especiais. Como as condições de trabalho oferecidas para o desempenho das atividades interferem na produtividade? Interferem diretamente, pois no ramo de combustíveis, por exemplo, se você não tiver um ambiente seguro e propicio para esta atividade muita coisa pode sair errado, por isso nossa empresa preza pela ótima condição de trabalho. Como é avaliado o relacionamento entre os lideres e os subordinados? Ótima, temos um dialogo muito aberto com nossos funcionários. Quadro 14 – Processo de manutenção de recursos humanos Fonte : Dados obtidos na pesquisa com o proprietário em Julho/2011 No questionamento sobre a manutenção de boas condições de trabalho, o gestor responde que todos têm um lugar apropriado para executar suas funções, e na limpeza ha uma funcionária responsável por esta função. O sindicado influência diretamente no ramo de combustíveis, enfatiza o proprietário, e ressalta que o salário no ramo de combustíveis de SC é o mais alto do Brasil. Acrescenta Lacombe (2005, p, 275) “o objetivo dos sindicatos é otimizar as condições de remuneração do fator trabalho, ao passo que o da empresa é otimizar os resultados financeiros”. 49 O gestor tem como indicador de relacionamento com a equipe, a liberdade, dos funcionários para com o proprietário, considerando chiavenatto (2010, p, 436) “à liberdade e à autonomia das pessoas, bem como privilegia a diferenciação e a diversidade, baseando-se nas diferenças individuais das pessoas”. Como aponta a pesquisa com o proprietário, são disponibilizados aos funcionários todos os equipamentos exigidos por lei. Podendo ser um item importante para a segurança no trabalho. Considerando a posição de Ribeiro (2006) a segurança no trabalho é um conjunto de técnicas, administrativas, educacionais, médicas e psicológicas, usadas para a prevenção de acidentes, eliminam condições inseguras no ambiente, instrui ou convence as pessoas para a implementação de práticas preventivas. Quanto a questão do relacionamento dos lideres com os funcionários, o proprietário considera ótima, considerando ainda o mesmo autor, a empresa tem de se preocupar com a harmonia social, obtida de um maior entendimento entre o capital e o trabalho. No Quadro 15, serão apresentadas questões sobre o processo de monitoração de recursos humanos. Processo de monitoração de recursos humanos Questões Respostas do proprietário Como a empresa armazena os dados dos funcionários? Registro de ponto digital livro de registro de funcionários, registro no sistema do posto Como é percebida imagem funcionários tem da empresa? Como já foi falado anteriormente, temos uma relação muito aberta com nossos funcionários, então se algo não estivesse bom alguém viria nos falar isso, concluímos então que a imagem é boa. que os Como os funcionários podem fazer reclamações ou apresentar sugestões relacionadas ás suas atividades? Apresentam ao gerente proprietários Como a empresa percebe que funcionários se ajudam mutuamente? Quando o movimento está muito grande, e todos os clientes saem satisfeitos e bem atendidos sem reclamações, quer dizer que a equipe está em sintonia. seus do setor ou aos Quadro 15 - Processo de Monitoração de recursos humanos Fonte : Dados obtidos com a pesquisa com o proprietário em Julho/2011 Os dados da empresa são armazenados todos em um sistema, tendo um livro de registro ponto digital, sendo este um sistema mais prático para a coleta de 50 informações dos funcionários, ressalta Lacombe (2005) que esses registro servem para ter o controle dos funcionários, elabora estatísticas, serve se analise e alerta as áreas com rotatividade, absenteísmo e atrasos elevados , e atrelados a isso procura identificar as causas. Sobre a imagem da empresa diante dos funcionários o gestor afirma ser boa, e justifica pelo relacionamento no ambiente de trabalho. Referente a reclamações e sugestões, são repassadas pelos funcionários para o seu gerente do setor ou diretamente aos proprietários, considerando ainda a mesma autora, na empresa é utilizada a política de portas abertas, ou seja por meio da qual, cada um pode levar ao conhecimento dos administradores superiores os assuntos em questão. O gestor considera que quando o serviço sai bem feito do pátio da empresa significa que os funcionários se ajudam mutuamente, e como destaca Bohlander, Stell, Sherman (2005, p, 399) “o grau de comprometimento do gerente em ajudar é um fator que também afeta esse relacionamento” . Ou seja, para os autores não depende só dos funcionários para um bom serviço em grupo, para que isso ocorra se faz necessária a presença do gerente. No Quadro 16 estão relacionadas questões relacionadas a rotatividade com base em Chiavenato (2010). Possíveis Motivos da rotatividade Questões Respostas do proprietário A que a empresa atribui os motivos da alta rotatividade? Falta de compromisso, dos funcionários para com a empresa. Por isso achamos o trabalho da acadêmica muito interessante para que possa nos ajudar a descobrir outras possíveis causas. Quais medidas são adotadas pela empresa para reter os funcionários? Até o momento nenhuma. O nível de absenteísmo na empresa é muito alto? Não muito, não é nosso maior problema. Como pode ser avaliado organizacional na empresa? clima Bom, os diretores e funcionários tem uma ótima relação, não há discussões ou brigas na empresa. Quais procedimentos são tomados quando os funcionários faltam sem justificativa? Advertência primeiro verbal, se houver uma segunda, é mandado embora. Quais as dificuldades que a empresa tem para encontrar mão de obra? Mão de obra especializada, como por exemplo, habilidade para manusear a bomba de o 51 combustível. Como são definidos funcionários? os horários dos Há algum período em que a rotatividade de funcionário aumenta? Existem três plantões de 8 horas,para os frentistas e caixas. Demais funcionários horário comercial. Sim, Verão (Dezembro a Fevereiro), pelo fato das cidades próxima oferecerem empregos de bom valor, e temporários. Quadro 16 – Possíveis motivos da rotatividade na visão da empresa Fonte : Dados obtidos na pesquisa com o proprietário em Julho/2011 Para o gestor, a causa da rotatividade de pessoal na empresa está relacionada com a falta de comprometimento dos funcionários com a empresa, é isso que o gestor identifica. Em contrapartida nenhuma medida é tomada para reter os funcionários, e esta é uma situação que merece a atenção da empresa, ressalta Goleman (2008) que embora a remuneração seja importante, não se pode contar somente com o dinheiro para reter funcionários talentosos, que tenham outras opções de emprego, dentre os principais motivadores estão um trabalho estimulante, e a oportunidade de crescimento. Quando surge o questionamento sobre o absenteísmo percebe-se se isso não e um problema para a empresa, já que não ocorre com tanta freqüência quando a rotatividade, este é um ponto positivo da empresa, uma vez em que o absenteísmo acaba trazendo mais despesas, considerando Ribeiro (2006) O clima organizacional é avaliado de acordo com as situações do dia a dia na empresa, o proprietário ressalta ainda que não há discussões ou brigas , ou seja alega que existe um bom ambiente de trabalho. Nesse sentido como ressaltado por Lacombe,(2005) o clima organizacional é refletido diretamente no grau de satisfação do pessoal com o ambiente de trabalho interno da empresa. Situação que merece destaque na empresa considerando a posição do autor. Quando um funcionário falta sem justificativa, em uma primeira vez é advertido verbalmente, caso ocorra reincidência é demitido. Esta resposta é respaldada por chiavenatto (2010), enfatizando que quando o funcionário comete uma infração pequena, diante das regras as empresas devem aplicar uma advertência verbal, e comunicar de que se ocorrer novamente será aplicada uma providencia mais severa. O que no caso da empresa pesquisada é a demissão do funcionário. 52 A dificuldade enfrentada pelo gestor para contratação de funcionários é a mão de obra especializada. Esta dificuldade para a empresa pode implicar gastos com treinamento. Quanto ao horário de trabalho a pesquisa aponta que posto funciona 24 horas com revezamento de 08 em 08 horas para os frentistas e caixas, as demais funções em horário comercial para facilitar o atendimento ao cliente. O fato de determinadas atividades funcionarem durante 24 horas pode ser um fator que dificulte a retenção da mão de obra, assim seria interessante para a empresa a flexibilidade do horário de trabalho, porque considerando Chiavenato (2010) a flexibilidade permite que a empresa possa atrair e reter profissionais que tenham outras responsabilidades fora do trabalho, e garantir o cumprimento das metas do trabalho. O gestor considera que o período em que há mais rotatividade de pessoas na empresa seja no verão, nos meses de Dezembro a Fevereiro, e alega que empresas próximas a cidades até mesmo do mesmo ramo, oferecem salários mais altos por causa da temporada de verão, esta resposta do gestor é contemplada por Limongi, França (2007), que as pessoas podem deixar seus trabalhos por motivos aparentemente banais, como situações de ordem pessoal. 4.2 Identificação do perfil socioeconômico dos funcionários Para identificar o perfil dos funcionários, foi aplicado um questionário buscando informações relacionadas a dados pessoais, família, trabalho, habitação, educação, transporte, tendo como referencial para a elaboração do instrumento de pesquisa Luz (2003). Estas informações podem contribuir as sugestões para a empresa. Na Tabela 1, são apresentados dados pessoais dos funcionários como sexo, idade e estado civil apontados pelos participantes da pesquisa. 53 Tabela 1 - Dados pessoais Sexo Freqüência Percentual Masculino 26 74,28% Feminino 09 25,72% Idade Freqüência Percentual 18 anos até 25 anos 16 45,71% 26 anos até 30 anos 12 34,28% 31 anos até 35 anos 02 5,71% 36 anos até 40 anos 02 5,71% 41 anos até 50 anos 03 8,58% Estado Civil Freqüência Percentual Solteiro (a) 22 62,86 % Casado (a) 13 37,14% Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 Verificando os dados, percebe-se que predomina o sexo masculino. Entretanto, pelo fato da admissão ser por aptidão ao cargo, não caracteriza discriminação por parte da empresa. Com relação á faixa-etária, os funcionários percebe-se uma concentração nas faixas de 18 a 25 anos e de 26 a 30 anos o que pode ser justificado pelo estado civil com a desigualdade entre o percentual de solteiros e casados. Na Tabela 2, verificam-se os resultados referentes à família dos funcionários, como filhos, cônjuge, e ajudas nas despesas de casa. Tabela 2 - Família Possui Filho (s) Freqüência Percentual Sim 12 34,29% Não 23 65,71% Seu cônjuge trabalha Freqüência Percentual Sim 09 25,71% Não 04 11,43% 54 Quando esta trabalhando, com quem ficam seus filhos Freqüência Percentual Algum familiar 03 8,57% Creche 03 8,57% Sozinhos 06 17,14% Você possui quantos filhos Freqüência Percentual Um 09 25,71% Dois 02 5,71% Três 01 2,85% Das pessoas que moram com você, quantas contribuem nas despesas da casa alem de você Freqüência Percentual Um 05 14,29% Dois 07 20% Três 10 28,57% Mais de Três 03 8,57% Nenhum 10 28,57% Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 As respostas apontaram que a maioria não possui filhos. Dos que possuem filhos a maior parte tem apenas um que, quando os funcionários estão trabalhando, ficam sozinhos, o que pode ser justificado pelo fato de que os casados, a maioria tem o cônjuge atuando no mercado de trabalho. Quando questionados sobre quantas pessoas contribuem nas despesas de casa, as respostas predominantes foram três, e nenhum para aqueles que responderam que moram sozinhos. Informações sobre habitação dos participantes da pesquisa são apresentadas na Tabela 3 : Tabela 3 - Habitação Residência Freqüência Percentual Própria 11 31,43% Alugada 18 51,43% Moro com pais ou parentes 06 17,14% Você mora : 55 Freqüência Percentual Sozinho 10 28,57% Com a família 25 71,43% Você mora em: Freqüência Percentual Casa 25 71,43% Apartamento 08 22,86% Pensão 02 5,71% Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 Observa-se que uma parcela significativa dos respondentes mora em casas alugadas. Sendo um item que deve ser levado em consideração pela empresa, porque a rotatividade pode estar ligada com esse aspecto, até porque esses funcionários precisam de melhores rendas para poder pagar aluguel. Porém não pode desconsiderada a parcela que reside em casa própria, o que pode trazer mais estabilidade econômica, facilitando assim a permanência na empresa. A maioria também mora com a família e em casa, até porque o número de solteiros é expressivo como apontado na Tabela 1. Dados sobre a educação estão representados na Tabela 4 que permite identificar se estão estudando, se pretendem continuar os estudos ou as razões de não estudarem. Tabela 4 - Educação Escolaridade Freqüência Percentual 1º grau incompleto 02 5,71% 1° grau completo 03 8,57% 2° grau incompleto 05 14,29% 2° grau completo 25 71,43% Estuda Freqüência Sim 0 Não 35 Percentual 100% Porque não estuda 56 Freqüência Percentual Falta de interesse 32 91,43% Outro 03 8,57% Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 Em relação á educação a maioria possui o 2° grau completo, porém não podem ser desconsiderados os que possuem o 1° grau incompleto. Assim, como observado os funcionários não estão estudando atualmente, a razão está relacionada a falta de interesse, considerando que são jovens seria interessante a empresa fazer campanha de conscientização quanto a importância da ampliação do conhecimento para a empregabilidade no mercado de trabalho. Como considera Cerqueira (2008), a empregabilidade pode ser entendida como as ações empreendidas pelas pessoas para desenvolver habilidades e buscar conhecimentos favoráveis, com vistas a conseguir uma colocação no mercado de trabalho. Na Tabela 5, é possível visualizar os resultados dos questionamentos referentes ao meio de transporte utilizado para locomoção ao trabalho. Tabela 5 - Transporte Meio para ir ao trabalho Freqüência Percentual A pé 04 11,43% Moto 10 28,57% Carro 12 34,29% Bicicleta 06 17,14% Carona 03 8,57% Quanto tempo leva para chegar ao trabalho Freqüência Percentual 10 minutos 27 77,14% 15 minutos 08 22,86% Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 Quanto ao meio de transporte utilizado para locomoção ao trabalho, percebese que é diversificado utilizam carro, moto, carona, a pé ou usam a bicicleta, e levam em média 10 minutos para chegar, justificado pelo fato dos funcionários residirem parcialmente próximo ao local de trabalho como destacou o proprietário. 57 Na Tabela 6 são apresentadas as questões relacionadas aos cargos exercidos pelos respondentes Tabela 6 cargos exercidos pelos funcionários Qual seu cargo na empresa? Freqüência Percentual 01 2,86% humanos 01 2,86% Assistente financeiro 02 5,71% Auxiliar administrativo 01 2,86% Caixa 05 14,28% Frentista 22 62,86% Motorista 01 2,86% Zelador (a) 02 5,71% Gerente de pista Supervisor de recursos Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 O fato da maior parte dos funcionários serem frentista está relacionado com o tipo de atividade da empresa. Porém como é a função que apresenta maior taxa de rotatividade acaba trazendo transtorno para a empresa como mencionou o proprietário informalmente até porque o cargo exige dos ocupantes trabalhos noturnos, como também em finais de semana e feriados. Sendo, portanto um aspecto que merece atenção, especialmente no momento da seleção para contratação. 4.2.1 Identificação da percepção dos funcionários em relação às práticas de Recursos Humanos na empresa Este item apresenta a percepção dos funcionários com relação às práticas de recursos humanos adotadas na empresa. Para este procedimento, utilizou-se um questionário com perguntas fechadas e os respondentes foram questionados sobre os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar 58 recursos humanos, além dos aspectos relacionados com a rotatividade com base nos conceitos de Chiavenato (2010) A Tabela 7 apresenta informações quanto ao processo de agregação de recursos humanos na empresa. Tabela 7- Processo de agregação de recursos humanos O meio que a empresa utiliza para contratar funcionários é de conhecimento de todos? Desvio Peso Freqüência Percentual Sempre 1 19 54,29% As vezes 2 16 45,71% Raramente 3 0 Nunca 4 0 Média padrão 2,37 1,49 Como você soube que a empresa estava precisando de funcionários? Desvio Peso Freqüência Percentual 2,86% Radio 1 01 Jornal 2 0 Amigo 3 34 Outro 4 0 Média padrão 2,94 0,33 97,14% Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 Como pode ser percebido na Tabela 7 os pesquisados sempre ou às vezes conhecem os meios que a empresa utiliza para recrutar os funcionários, sendo que a maioria tem conhecimento da vaga por intermédio de um amigo. Considerando Montana e Charnov (2006) que no recrutamento por recomendação de funcionários a família e os amigos podem ser uma fonte importante de referencias. Determinadas empresas até oferecem incentivos para que os funcionários indiquem pessoas que possam preencher as vagas disponíveis. Apenas um funcionário tem conhecimento por Este é um aspecto merece atenção da empresa, porque considerando a pesquisa com o proprietário, é investido em anúncios no rádio e jornal com a publicação de vagas. O que poder indicar que está havendo um problema de comunicação, além de um custo desnecessário para a empresa sendo que os meios 59 utilizados não estão sendo eficazes, porque a maioria tomou conhecimento da vaga por meio de amigos. Na tabela 8 são observadas as informações do processo de aplicação, relacionadas com o conhecimento de atribuições e responsabilidades, e a forma pela qual o funcionário é avaliado. Tabela 8 – Processo de aplicação de recursos humanos Você tem total conhecimento de suas atribuições e responsabilidades? Desvio Peso Frequência Percentual Sempre 1 30 85,71% As vezes 2 05 14,29% Raramente 3 0 Nunca 4 0 Média padrão 2,14 0,64 Você sabe de que forma é avaliado pela empresa? Desvio Peso Frequência Percentual Sempre 1 21 60% As vezes 2 11 31,43% Raramente 3 03 8,57% Nunca 4 0 Média padrão 1,49 0,65 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 Quanto as atribuições e responsabilidades dos funcionários, a maioria respondeu ter conhecimento das suas atribuições na empresa, concordando com a resposta do gestor, sendo um aspecto que pode facilitar a execução das atividades, porque como considera Chiavenato (2010), quando as pessoas, sabendo o que deve ser feito por meio atribuições as quais lhes cabem podem desempenhar melhor as atividades. Referente a avaliação, os funcionários responderam que sempre e quase sempre sabem como são avaliados, aspecto que pode ser visualizado com favorável porque como acrescenta Limongi-França (2007), o fato dos funcionários terem conhecimento de como são avaliados, é importante para a melhoria contínua no desempenho. 60 Na Tabela 9, estão as questões relacionadas com o processo de recompensa no que diz respeito remuneração e benefícios. Tabela 9 – Processo de recompensa de recursos humanos, Sua remuneração (salário+ horas extras+benefícios) é adequada ao trabalho que você faz? Desvio Peso Frequência Percentual Sempre 1 33 94,29% As vezes 2 02 5,71% Raramente 3 0 Nunca 4 0 Média padrão 1,06 0,23 O sindicado ao qual você pertence lhe fornece algum tipo de benefícios? Desvio Peso Frequência Percentual Média padrão 2,31 0,46 Sim 1 0 Não 2 24 68,57% Desconheço 3 11 31,43% Nunca procurei saber 4 0 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 A remuneração para uma parcela expressiva dos pesquisados, sempre está de acordo com o trabalho que desempenhado. Considerando o que ressalta Limongi-França (2007), como o salário é visto como um dos principais fatores para estimular a pessoa a produzir a produtividade, é favorável o fato dos funcionários perceberem que estão sendo remunerados adequadamente. Quando questionados se o sindicato oferece benefícios, a maioria respondeu que não ou desconhece. Esta resposta não está coerente com o objetivo dos sindicatos, destacado por Dessler (2005), que além de melhorar os salários e condições de trabalho, os sindicatos devem buscar a segurança, benefícios para os funcionários. A partir dessas proposições seria interessante também a empresa passar mais informações aos funcionários sobre o sindicato da categoria em que estão inseridos. Na Tabela 10 é apontada a percepção dos funcionários relacionada ao processo de desenvolvimento de recursos humanos. 61 Tabela 10– Processo de desenvolvimento de recursos humanos, A empresa oferece treinamento adequado a sua função? Desvio Peso Freqüência Percentual Sempre 1 31 88,57% As vezes 2 03 8,57% Raramente 3 01 2,86% Nunca 4 0 Média Padrão 1,14 0,42 A empresa oferece oportunidade para crescimento e desenvolvimento profissional? Desvio Peso Freqüência Percentual Sempre 1 11 31,43% As vezes 2 16 45,71% Raramente 3 08 22,86% Nunca 4 0 Média padrão 1,91 0,73 A empresa estimula os funcionários a estudarem? Desvio Peso Freqüência Percentual Sempre 1 03 8,57% As vezes 2 20 57,14% Raramente 3 12 34,29% Nunca 4 0 Média padrão 2,26 0,60 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 As respostas foram de um modo geral, que sempre recebem treinamentos adequados, podendo ser considerado um aspecto positivo porque, na visão de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004), o treinamento é indispensável para a obtenção da qualidade total. Para os autores as empresas, disponibilizando os treinamentos adequados aos funcionários, poderão melhorar a qualidade de serviço. Ressalta ainda Limongi França (2007), que o treinamento é um processo sistemático para promover a obtenção de habilidades e técnicas para determinadas funções serem exercidas de acordo. 62 Referente as oportunidades de crescimento e desenvolvimento na empresa, as respostas de sempre e as vezes foram equilibradas, confirmando a resposta do proprietário. Porém uma parcela que não pode ser desconsiderada de funcionários alega que raramente são lhe oferecias oportunidades de desenvolvimento. Porém deve ser observado que nas empresas familiares as oportunidades de crescimento, estão geralmente voltadas para os membros das famílias dos proprietários. Nesse sentido é necessário que a empresa ofereça outros meios para desenvolver os funcionários. Considerando Dutra (2006), para haver o desenvolvimento é preciso que os funcionários tenham a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. Em relação aos estudos uma parcela significativa dos funcionários respondeu que às vezes a empresa incentiva. A posição do proprietário é que a empresas não possui nenhum meio de incentivo ao estudo, em função do tipo de atividade da empresa. Porém seria interessante a empresa adotar práticas de incentivo ao estudo até como uma estratégia para retenção dos funcionários considerando que a maioria é jovem. Nesse sentido Lacombe (2005) afirma que cada indivíduo é responsável pelo seu desenvolvimento, entretanto as empresas devem tomar a iniciativa, facilitando e apoiando quando há interesse por parte dos funcionários. Na Tabela 11 estão questões referente a manutenção de recursos humanos, referente ao relacionamento. Tabela 11 – Processo de manutenção de Recursos Humanos, Há um bom relacionamento entre lideres e subordinados Desvio Peso Freqüência Percentual Sempre 1 27 77,14% As vezes 2 08 22,86% Raramente 3 0 Nunca 4 0 Média padrão 1,23 0,42 Os superiores são receptivos e reconhecem as opiniões e contribuições dos funcionários Desvio Peso Sempre 1 Freqüência Percentual 06 17,14% Média padrão 63 As vezes 2 26 74,29% Raramente 3 03 8,57% Nunca 4 0 Como são as condições de trabalho (como, 1,91 0,50 a iluminação, o ruído, a temperatura e segurança) oferecidas pela empresa? Desvio Peso Freqüência Percentual Ótimas 1 05 14,29% Boas 2 30 85,71% Ruins 3 0 Péssimas 4 0 Média padrão 1,86 0,35 Você utiliza equipamentos de segurança? Desvio Peso Freqüência Percentual 91,43% Sempre 1 32 Às vezes 2 0 Raramente 3 0 Nunca 4 03 Média padrão 1,26 0,84 8,57% Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 Quando questionados sobre a relação com o superior, as respostas ficaram entre sempre e às vezes, apontando que pode haver um relacionamento amigável, confirmando a posição do gestor em relação a este aspecto. E como ressalta ainda Ribeiro (2006), que é muito importante para as empresas que os funcionários manter clima organizacional favorável no ambiente de trabalho. Já quanto à forma de reconhecer e receber as opiniões e contribuições, a resposta maioria foi às vezes, aspecto que merece atenção, considerando que apesar de na questão anterior tanto a empresa como os funcionários apontaram que existem bom relacionamento no trabalho. Como enfatiza Lacombe (2005), é a comunicação ocorre quando é possível a troca de opiniões entre lideres e subordinados. Confirmando a posição da empresa na pesquisa com o gestor, a maioria expressiva dos funcionários respondeu que as condições de trabalho oferecidas pela empresa são boas, o que permite perceber que a iluminação, o ruído, a temperatura 64 e segurança estão adequados ao trabalho, questões estas que são fundamentais para a execução de um bom trabalho, considerando Chiavenato (2010). Referente aos equipamentos de segurança maioria respondeu que sempre utiliza, concordando com a resposta do proprietário. Questão que merece destaque, por se tratar de um ambiente como o posto, que trabalha com produtos inflamáveis, tendo necessidade do uso constante de equipamentos de segurança. Considerando Chiavenato (2010) a segurança no trabalho tem como finalidade antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados. E como também ressaltam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 229) a higiene no trabalho “é uma ciência voltada para o conhecimento, avaliação e o controle dos riscos para a saúde dos empregados, visando à prevenção das doenças ocupacionais, ou seja, aquelas relacionadas à profissão”. Na Tabela 12 são apresentadas as questões sobre o processo de monitoração de recursos humanos. Tabela 12 – Processo de monitoração de recursos humanos, Qual é sua imagem referente a empresa? Desvio Peso Freqüência Percentual Ótima 1 02 5,71% Boa 2 32 91,43% Ruim 3 01 2,86% Péssima 4 0 Média padrão 1,97 0,29 Vocês se ajudam nas funções? Desvio Peso Freqüência Percentual Sempre 1 05 14,29% As vezes 2 28 80% Raramente 3 02 5,71% Nunca 4 0 Média padrão 1,91 0,44 Você precisa pedir a aprovação de seu chefe hierárquico para fazer melhoria na forma de fazer seu trabalho? Desvio Peso Sempre 1 Freqüência Percentual 05 14,29% Média padrão 65 As vezes 2 20 57,14% Raramente 3 10 28,57% Nunca 4 0 2,14 0,64 Na sua empresa, o volume de tarefas de cada funcionário permite o bom atendimento ao cliente? Desvio Peso Freqüência Percentual Sempre 1 21 60% As vezes 2 11 31,43% Raramente 3 03 8,57% Nunca 4 0 Média padrão 1,49 0,65 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 As respostas apontam que a imagem da empresa percebida pelos funcionários, é considerada boa, confirmando a posição do gestor nesse aspecto, e também com ressalta Chiavenato (2010), o local de trabalho não deve afetar o bem estar dos funcionários sob o ponto de vista físico e psicológico, para que os funcionários possam cultivar uma imagem positiva das empresas. Quanto a ajuda mutua, a maioria respondeu às vezes, discordando da resposta do proprietário que destacou na pesquisa que os funcionários sempre se ajudam. Sendo um ponto que deve ser verificado, porque o a ajuda mutua é importante para o tipo de atividade da empresa e considerando o que salienta Lacombe (2005) para melhorar a relação do trabalho em grupo é interessante, envolver os funcionários na etapa de cada processo para que todos saibam o que fazer, aspecto que pode facilitar a ajuda mutua. Referente autorização para fazer melhoria no próprio trabalho, a maioria respondeu às vezes. Porém também não pode ser ignorados os que apontam que raramente recebem aprovação para executar mudanças para melhor desenvolver as atividades. Questão que merece a atenção da empresa, considerando que esta não foi a posição do gestor sobre este aspecto. Porque como ressalta Robbins (2003) que a ausência de autonomia para fazer melhorias que facilitem o desempenho das atividades pode gerar, insatisfação e desestímulos no trabalho. Considerando o volume de atividades dos funcionários, a maioria respondeu sempre poder fazer um bom trabalho, apesar das tarefas que lhes são atribuídas, 66 podendo ser um indicador que a distribuição das atividades na empresa pesquisada está adequada. Na Tabela 13 são apresentadas questões relacionadas com as possíveis causas da rotatividade. Tabela 13 – Possíveis motivos da Rotatividade Você pensa em procurar outro emprego? Desvio Peso Freqüência Percentual Sempre 1 03 8,57% As vezes 2 03 8,57% Raramente 3 24 68,57% Nunca 4 05 14,29% Média padrão 2,89 0,75 Quais dos motivos abaixo faz você faltar ao trabalho? Desvio Peso Freqüência Percentual 20% Média padrão 3,15 0,58 Doença própria ou na família 1 07 Chuva 2 0 Cansaço 3 0 Outro 4 28 80% Em termos de estabilidade no emprego, as pessoas na sua área incluindo você, sentemse atualmente ? Desvio Peso Freqüência Percentual Bem seguro 1 18 51,43% Seguro 2 17 48,57% Pouco seguro 3 0 Inseguro 4 0 Média padrão 1,49 0,50 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 Um dado importante é que a maioria dos pesquisados raramente ou nunca pensam em procurar outro emprego, o que pode revelar a satisfação com a empresa. Porem como uma parcela mesmo que pequena, respondeu sempre e quase sempre cabe então a empresa pesquisar essa insatisfação. 67 Dos motivos que fazem os funcionários faltarem ao trabalho, a maioria respondeu outro, porém não foi especificado qual. A pesquisa com o gestor apontou que não tem muitos problemas com a falta de funcionários, o que pode ser considerado favorável para a empresa, porque como ressalta Bohlander, Snell e Sherman (2005) o absenteísmo, pode ser umas das causas das rotatividade nas empresas. O fato dos funcionários sentirem-se seguros, não pode ser considerado favorável porque como ressalta Lacombe (2005), quando os funcionários não têm preocupação com a possibilidade de serem demitidos parte-se da hipótese que tem conhecimento da facilidade colocação no mercado de trabalho em que estão inseridos. Na Tabela 14 são apresentadas questões referente as relações interpessoais. Tabela 14 – Relações interpessoais Quais os principais problemas de relacionamentos que existem na sua empresa? Desvio Peso Falta de comunicação Falta de confiança Falta de espírito de equipe Outro Freqüência Percentual 1 04 11,43% 2 06 17,14% 3 28 80% 4 05 14,29% Média padrão 2,79 0,76 Existe muita disputa (competição) entre as pessoas com quem você trabalha ? Desvio Peso Freqüência Percentual Média padrão 2,99 0,61 Sempre 1 0 As vezes 2 26 74,28% Raramente 3 08 22,86% Nunca 4 01 2,86% Como você avalia a convivência com seus companheiro de trabalho? Desvio Peso Freqüência Percentual Ótima 1 2 5,71% Boa 2 32 91,43% Ruim 3 01 2,86% Média padrão 3,17 0,38 68 Péssima 4 0 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 O problema mais evidente na empresa na visão dos funcionários é a falta de espírito de equipe, contrariando a resposta do gestor que alegou que não ter problemas neste sentido. Questão que merece atenção da empresa, procurando empresa envolver mais os funcionários. Como considera Lacombe (2005), o trabalho em equipe é importante para evitar conflitos no ambiente de trabalho. Quando questionados sobre competição entre os membros da equipe, a maioria respondeu às vezes. Considerando a posição de Chiavenato (2010) um ambiente competitivo é saudável, desde que não gere conflitos entre a equipe. Confirmando a resposta anterior os pesquisados responderam que a convivência com os colegas de trabalho é boa. Esta também foi a posição do proprietário que ressaltou que na empresa há um bom relacionamento. E como salienta Ribeiro (2006) que é importante que haja boa relação entre os colegas de trabalho, porque como convivem juntos boa parte do dia, pode deixar o ambiente de trabalho melhor. Na Tabela 15 são apresentadas questões sobre o reconhecimento dos recursos humanos na empresa Tabela 15 – Reconhecimento de recursos humanos na empresa Você se sente reconhecido pelo trabalho que executa? Desvio Peso Freqüência Percentual Muito reconhecido 1 18 51,43% Reconhecido 2 12 34,29% Média padrão 1,69 0,85 Pouco reconhecido 3 03 8,57% Bem pouco reconhecido 4 02 5,71% Você percebe que seu chefe reconhece seu trabalho? Desvio Peso Freqüência Percentual Sempre 1 19 54,29% As vezes 2 16 45,71% Raramente 3 0 Média padrão 2,99 0,61 69 Nunca 4 0 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 Considera Chiavenato (2010) que reconhecer os funcionários é importante para as relações no trabalho, a pesquisa apontou que a maioria dos funcionários sente-se reconhecido, o que deve ser considerado como ponto positivo na empresa. Quanto ao o reconhecimento do chefe, a resposta ficou equilibrada entre sempre e às vezes, o que é pode ser um indicador de reconhecimento, e como ressalta Goleman (2008) os gestores bem sucedidos respeitam tanto as pessoas como os processos, deixando de lado a gestão de comando e o controle, e valorizando também os relacionamentos. A facilidade de relacionamento na empresa foi sempre destacada nas respostas da pesquisa com o gestor. Na Tabela 16 são apresentadas questões referente a valorização de recursos humanos na visão dos funcionários. Tabela 16– Valorização de recursos humanos, Você se sente valorizado como funcionário da empresa? Desvio Peso Freqüência Percentual Sempre 1 23 65,71% Às vezes 2 12 34,29% Raramente 3 0 Nunca 4 0 Média padrão 2,99 0,61 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 Como observado na Tabela 16, a maioria dos funcionários sente-se valorizada. Porém não deve ser ignorada a parte que respondeu às vezes, apesar de também considerado um bom resultado, ressalta Chiavenato (2010), que a falta de valorização pode desestimular a dedicação às atividades propostas. Considerando Marins (2007), não existe incentivo melhor que o prestígio e o reconhecimento, mesmo não sendo um bem tangível, podendo tornar-se um aliado importante na administração dos funcionários. Na Tabela 17 são apresentadas as questões referentes aos fatores motivacionais. 70 Tabela 17– Motivos de permanência na empresa Assinale as coisas que mais motiva a permanecer na empresa Desvio Peso Freqüência Percentual 1 30 85,71% carreira 2 04 11,43% Horário de trabalho 3 08 22,86% Reconhecimento 4 12 34,29% Ambiente de trabalho 5 17 48,57% Salário Progressão Média padrão 2,75 1,68 de Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com os funcionários em outubro/2011 Quando questionados os funcionários sobre qual o fator que mais motiva no trabalho, a maioria considerou o salário. É uma situação que requer a atenção do gestor, porque funcionários estimulados apenas por salário podem deixar o emprego por qualquer oferta com melhor salário. Como destacam Bohlander, Scott, Sherman (2005).o fator motivacional não pode ser apenas financeiro, para os autores a motivação dos funcionários no ambiente de trabalho está relacionada com uma série de fatores higiênicos os relacionados com as políticas da empresa e os motivacionais que intrínsecos a equipe de trabalho. Ainda enfatizam os autores que como o aspecto competitividade é complicado para as empresas atrair e reter a mão de obra necessária para produção de bens ou serviços, somente com o salário, sendo necessário buscarem formas alternativas de remuneração que incentivem a produtividade aliada a motivação dos funcionários. 4.3 Levantamento do número e motivos da saída dos funcionários de Janeiro a setembro de 2011 Para atender o alcance deste objetivo foi realizada uma entrevista não estruturada com o proprietário no dia 13 de outubro de 2011. Ressalta-se que a empresa começou a identificar o motivo da saída dos a partir da solicitação da acadêmica, em Dezembro de 2010 para efeito de levantamento de dados para o estudo. 71 No Quadro 17, estão os dados relacionados com como número de desligamento de funcionários na empresa nos meses de Janeiro a Setembro de 2011 de acordo com as anotações do proprietário. NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS DESLIGADOS DE JANEIRO A SETEMBRO DE 2011 MÊS QUANTIDADE MOTIVOS APONTADOS PELO PROPRIETÁRIO Faltas sem justificativas; 01/2011 06 Atrasos diários Não uso do uniforme, como determina a empresa Faltas sem justificativas; 02/2011 05 Atrasos diários Não uso do uniforme, como determina a empresa; Faltar sem justificativa; 03/2011 04 Atrasos diários; Não uso do uniforme, como determina a empresa; 04/2011 03 05/2011 02 06/2011 02 07/2011 03 08/2011 02 09/2011 03 TOTAL 30 Sem aptidão ao cargo; Falta de compromisso com a empresa; Sem aptidão ao cargo; Falta de compromisso com a empresa; Sem aptidão ao cargo; Falta de compromisso com a empresa; Sem aptidão ao cargo; Falta de compromisso com a empresa; Sem aptidão ao cargo; Falta de compromisso com a empresa; Sem aptidão ao cargo; Falta de compromisso com a empresa; Quadro 17 - Número de funcionários desligados de janeiro a setembro de 201 Fonte: Dados obtidos com a pesquisa com o proprietário em Outubro/2011 Como podem ser observado no Quadro 17, praticamente os motivos das saídas estão na percepção do proprietário relacionados com faltas, o não comprometimento com e empresa e falta de aptidão para o cargo. Ainda ressaltou o proprietário 90% dos casos de demissão ocorreram por iniciativa da empresa. 72 Porém na opinião do proprietário na maioria das vezes os funcionários provocam a própria demissão para receberem as verbas rescisórias especialmente no período de alta temporada nas cidades vizinhas em função do turismo. Acrescentou o proprietário embora não seja apontada a empresa considera a questão salarial é a principal causa, porque como mostram os dados nos meses do verão o numero de demissões aumenta, porque como a maioria dos funcionários é jovem e solteiro costuma trabalhar informalmente nas praias da região durante o verão e de modo formal na baixa temporada. Comparando as causas os motivos da rotatividade na empresa com os ressaltados por Chiavenato (2010) um dos autores que fundamenta o estudo e que serviu de base para elaboração dos instrumentos de pesquisa percebe-se que estão relacionados, porque autor aponta que os funcionários podem deixar o emprego quando não de adaptam aos cargos, estão insatisfeitos com as condições de trabalho ou visualizam oportunidade melhores em outras empresas. Quanto as empresas, costumam demitir quando percebem que os funcionários não cumprem o que foi acordado no contrato. Ainda com relação ao numero de demitidos o entrevistado colocou que com a dificuldade de mão-de-obra para o tipo de cargo a empresa acaba não sendo tão criteriosa no momento da seleção, como também não costuma observar as normas disciplinares estabelecidas. Ainda se considerando o autor para administrar os funcionários as empresas deveriam observar todas as etapas relacionadas aos processos de gestão de recursos humanos, porque por exemplo, se o processo de agregação que é responsável pelo ingresso das pessoas por meio do recrutamento e a seleção não for eficaz, acaba prejudicando os demais processos, como acontece em parte na empresa pesquisada. 4.4 Relação dos resultados desfavoráveis da pesquisa com o perfil dos funcionários. Para facilitar as decisões da empresa em relação ao resultado da pesquisa foram relacionados os aspectos apontados como desfavoráveis mesmo que seja a posição da maioria com o perfil dos funcionários como demonstrado no Quadro 18. 73 Relação dos resultados desfavoráveis com o perfil dos funcionários Aspectos Faixa Estado Residênci Sexo Deslocamento Desfavoráveis etária civil a Forma de avaliação M- 3 18 a 25 Solteiro Alugada 10 minutos. Estimulo ao estudo F-2 18 a 25 Solteiro Alugada 10 minutos. Desenvolvimento F- 4 18 a 25 Solteiro Alugada 10 minutos. profissional M- 4 Receptividade de F- 1 18 a 25 Solteiro Alugada 10 minutos. opiniões M- 3 Equipamento de F- 3 18 a 25 Solteiro Própria 10 minutos. segurança Autonomia para fazer F- 3 mudanças nas 18 a 25 Solteiro Alugada 10 minutos. M- 7 atividades Vol. Tarefas x bom F-3 18 a 25 Solteiro Alugada 10 minutos. atendimento Falta espírito de F- 4 18 a 25 Solteiro Alugada 10 minutos. equipe M- 24 Quadro 18 - Relação dos resultados desfavoráveis com o perfil dos funcionários Fonte: Dados apurados a partir do resultado da pesquisa Cargo Frentista Frentista Frentista Frentista Escritório Frentista Frentista Frentista Como mostra o Quadro 18 os resultados desfavoráveis da pesquisa foram apontados por funcionários na maioria do sexo masculino, que moram em casas alugadas, com a mesma faixa etária e o mesmo cargo. Os aspectos relacionados como desfavoráveis estão todos relacionados com as práticas de recursos como enfatizam os autores pesquisados. Considera-se que o fato de morarem em casa alugada pode ser um motivo para a preocupação com a melhoria da remuneração. Até porque os funcionários consideram que o salário que recebem é adequado para função. A idade também pode ser uma razão para a busca de novas oportunidades. Porém pode ser considerado como um fator critico apontado a falta de espírito de equipe, porque as atividades do cargo apontado no Quadro 18 está relacionada diretamente com o atendimento aos clientes. Observa-se que estes aspectos desfavoráveis estão relacionados com o cargo de frentista, que é onde se concentra a rotatividade na empresa pesquisada. 5 SUGESTÕES DE AÇÕES PARA MELHORIAS 74 Com base no resultado da pesquisa foram apresentadas as seguintes sugestões para a empresa pesquisada. 01-Definição de critérios para contratação de funcionários. Considerando o tipo de atividade seria interessante procurar contratar profissional com um perfil mais adequado em relação a idade, estado civil, escolaridade. 02-.Incentivar a continuidade dos estudo Como a maioria dos funcionários é jovem, um programa de incentivo ao estudo pode ser uma alternativa de retenção. 03-Oferecer pequenas recompensas semanais vinculadas a metas de assiduidade. Criar indicadores semanais para incentivar a assiduidade como: entradas para cinema, shows, lanches entre outros que sejam atrativos para a faixa etária dos funcionários da empresa. 05-Aplicar as medidas disciplinares em caso de absenteísmo para evitar demissão por iniciativa da empresa sem justa causa. O fato da empresa não aplicar as medidas disciplinares e somente demitir sem justa causa podem ser um incentivo para a falta de comprometimento e das ausências. 05- Implantar a entrevista de desligamento para detectar as reais causas da saída dos funcionários, utilizando também em determinados casos um questionário aberto. Considerando que os funcionários acabam omitindo detalhes importantes no momento da entrevista pela presença do entrevistado, um questionário aberto poderia permitir que as respostas fossem mais próximas da realidade. 06-Fazer um estudo para adotar um sistema alternativo de recompensas financeiras e não financeiras. 75 Como é um sistema de remuneração que procura vincular o desempenho imediato a recompensa e a motivação pode ser uma estratégia para ao mesmo tempo buscar o comprometimento e diminuir a rotatividade. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 76 A rotatividade é um motivo de preocupação na maioria das empresas no cenário de competição globalizada. Nesse contexto, a competitividade implica oferecer produtos e serviços diferenciados para satisfazer os clientes, reforçando a importância das práticas e políticas para administrar os funcionários para possibilitar a permanência nas empresas, para evitar custos com a rotatividade de pessoal, considerando que a cada saída de funcionários, normalmente, segue de uma admissão, e este giro acaba tendo um custo alto significativo. Em um sentido mais amplo, a perda de funcionários também significa perda de conhecimento, capital intelectual, inteligência, entendimento e domínio dos processos, perda de conexões com os clientes, mercado e de negócios, como enfatizam os autores pesquisados. Nesse sentido a pesquisa teve como objetivo, identificar as causas da rotatividade na empresa Auto Posto Modesto na percepção do proprietário e dos funcionários. Na verificação das políticas de recursos humanos foi possível observar que existem um relacionamento amigável no trabalho, que são consideradas boas as condições físicas, bem como são oferecidos os equipamentos de segurança necessários para prestação dos serviços. Aspectos que foram apontados pelo proprietário e confirmados na pesquisa com os funcionários. Porém apesar do bom relacionamento no trabalho os funcionários alegaram que não existe espírito de equipe. O resultado ainda mostrou que não existem práticas diferenciadas para retenção dos funcionários, especialmente os de cargos de frentista onde a rotatividade é concentrada. Quanto ao perfil dos funcionários, a maioria jovem, solteiro, não possui filhos, sexo masculino, cargo de frentista, residentes próximo a empresa, e morando em casa com os familiares. Quanto ao levantamento das saídas de funcionários da empresa de Janeiro a Setembro de 2011, percebe-se que está mais concentrada nos meses de Janeiro, Fevereiro, e Março, que não opinião do proprietário está relacionada com a alta temporada nas cidades vizinhas situadas a beira do mar, que o mesmo considera com uma das causas da rotatividade na empresa juntamente com a falta de comprometimento dos funcionários com a função. 77 Vale destacar a atenção do proprietário no decorrer da pesquisa que facilitou todos os meios para que os dados fossem coletados, inclusive com os funcionários. Para a acadêmica o estudo permitiu verificar em uma empresa parte do aprendizado adquirido no curso, especialmente os relacionados com o tema da pesquisa. Considerando que o proprietário está receptivo a elaboração de novos trabalhos, recomenda-se um estudo para implantação de programa de recompensa financeiras e não-financeiras por meio de alternativas criativas de remuneração, sendo inclusive uma das sugestões apresentadas a empresa. REFERENCIAS: 78 BOHLANDER, George W.; SHERMAN, Arthur W; SNELL, Scott; ROSA, Maria Lúcia G. L. Administração de recursos humanos. São Paulo, SP: Thomson, 2003. BOHLANDER, G. W.; SNELL, S; SHERMAN, A. Tradução Maria Lúcia G. Leite Rosa; revisão técnica Flávio Bressan. Administração de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. CARVALHO, Antonio Vieira de. Funções básicas do sistema de RH: atrair, escolher e preparar. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 2007. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo, SP: Printice Hall, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 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Que indicadores demonstram a satisfação dos funcionários em relação a remuneração recebida ? 8. Até que ponto o salário influencia o comprometimento, a satisfação e a motivação dos funcionários? 9. Que tipo de treinamento a empresa oferece aos funcionários? 10.De que modo à empresa oferece oportunidade pra crescimento e desenvolvimento profissional? 11.Como são estimulados seus funcionários a aperfeiçoarem seus estudos? 12.Que procedimentos são utilizados para manter boas condições de trabalho físicas (ambientes os quais os funcionários utilizam) ? 13.A influência que o sindicado do ramo de combustíveis exerce no salário dos funcionários da empresa? 14.Que indicadores apontam como é o relacionamento dos funcionários com a chefia ? 15.Que tipos de equipamentos de segurança os funcionários utilizam para trabalhar ? 84 16.Como as condições de trabalho oferecidas para o desempenho das atividades interferem na produtividade? 17.Como avalia o relacionamento entre os lideres e os subordinados? 18.Como a empresa armazena os dados dos funcionários? 19.Como é percebida imagem que os funcionários tem da empresa? 20.Como os funcionários podem fazer reclamações ou apresentar sugestões relacionadas ás suas atividades? 21.Como a empresa percebe que seus funcionários de ajudam mutuamente? 22.A que a empresa atribui às causas da alta rotatividade? 23.Quais medidas são adotadas pela empresa para reter os funcionários? 24.O nível de absenteísmo na empresa é muito alto? 25.Como pode ser avaliado o clima na empresa? 26.Quais procedimentos são tomados quando os funcionários faltam sem justificativa? 27.Quais as dificuldades que a empresa tem para encontrar mão de obra? 28.Como são definidos os horários dos funcionários? 29.Há algum período em que a rotatividade de funcionário aumenta? 85 APÊNDICE B – Questionário sobre o perfil socioeconômico, aplicado com os funcionários da empresa Auto posto modesto Ltda. 1. Sexo ( )Masculino ( )Feminino 2. Faixa etária: ( )18 a 25 anos ( )26 a 30 anos ( )31 a 35 anos ( )36 a 40 anos ( )41 a 50 anos ( ) acima de 51 3. Estado civil ( )Casado(a) ( )Solteiro(a) 4. Possui filhos? ( ) Sim ( )Não 5. Você possui quantos filhos? ( )Um ( )Dois ( )Três ( )Mais de três ( )Nenhum 6. Quantos filhos moram com você? ( )Um ( )Dois ( )Três ( )Mais de três ( )Nenhum 7. Com quem seu filho fica quando você esta trabalhando? ( )Creche ( )Algum familiar ( ) Amigo(a) ( ) Sozinho(a) em casa 8. Você mora: ( )Sozinho ( )Com a família ( )Com parentes 9. Seu cônjuge trabalha? ( )Sim ( )Não 10. Das pessoas que moram com você quantas contribuem nas despesas da casa? ( )Um ( )Dois ( )Três ( )Mais de três ( )Nenhum 11. Você mora em: ( )Casa ( )Apartamento ( )Quarto ( )Pensão 12. Sua residência é: ( )Própria ( )Alugada ( )Cedida/emprestada ( )Mora com seus pais 13. Escolaridade ( )1º grau completo ( )1º grau incompleto ( )2º grau completo ( )2º grau incompleto 14. Atualmente estuda? 86 ( )Sim ( )Não 15. Por que não esta estudando? ( )Por causa do horário de trabalho ( )Por causa do salário ( )Por causa da idade ( )Não tem interesse ( )Outro motivo 16. Meio de transporte que utiliza para ir o trabalho? ( )Carro ( )Ônibus ( )Moto ( )Bicicleta ( )Canora ( )A pé 17. Quanto tempo leva para chegar ao trabalho? ( )10 minutos ( )20 minutos ( )30 minutos ou mais 87 APÊNDICE C – Questionário relacionado com a percepção dos funcionários em relação as praticas de recursos humanos da empresa, aplicado com os funcionários da empresa Auto posto modesto Ltda. 1. O meio que a empresa utiliza para contratar funcionários é de conhecimento de todos? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 2. Como você soube que a empresa estava precisando de funcionários? ( )Radio ( )Jornal ( )Amigo 3. Qual o seu cago na empresa ? ( ) Gerente de pista ( ) Supervisor de recursos humanos Assistente financeiro ( ) Auxiliar administrativo ( ) Caixa ( ) ( ) Frentista ( ) Motorista ( ) Zelador(a) 4. Sua remuneração (salário + horas extras + benefícios) é adequada ao trabalho que você faz? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 5. A empresa oferece benefícios ? ( )Sim ( )Não 6. Os benefícios que a empresa oferece atende as suas necessidades? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 7. Você se sente valorizado como funcionário da empresa? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 8. Você percebe que seu chefe reconhece o seu trabalho trabalho? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 9. Você pensa em procurar outro emprego? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 10. Você utiliza equipamentos de segurança? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 11. Como são as condições de trabalho oferecidas pela empresa? ( )Boas ( )Ótimas ( )Ruins ( )Péssimas 12. O sindicato ao qual você pertence lhe fornece algum tipo de benefícios? 88 ( )Sim ( )Não ( ) Desconheço 13. Quais os principais problemas de relacionamento que existem na sua empresa? ( )Falta de comunicação ( )Falta de confiança ( )Falta de espírito de equipe ( )Outro 14. Assinale as coisas que mais motiva você no trabalho: ( )Salário ( )Progressão de Carreira ( )Horário de trabalho ( )Reconhecimento ( )Ambiente de Trabalho 15. Você se sente reconhecido pelo trabalho que executa? ( )Muito reconhecido ( )Reconhecido ( )Pouco reconhecido ( )Bem pouco reconhecido 16. Em termos de estabilidade no emprego, as pessoas na sua área, incluindo você, sentem-se atualmente: ( )Bem seguro ( )Seguro ( )Pouco seguro ( )Inseguro 17. Na sua empresa, o volume de tarefas de cada funcionário permite o bom atendimento ao cliente? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 18. Seus colegas de trabalho tem liberdade para expressar o que pensam? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 19. Existe muita disputa (competição) entre as pessoas com quem você trabalha? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 20. A empresa oferece treinamento adequado a sua função? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 21. Como você avalia a concivencia com seus companheiros de trabalho? ( )Ótima ( )Boa ( )Ruim ( ) Muito ruim 22. Vocês se ajudam nas funções? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 23. A empresa estimula os funcionários a estudarem ? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 89 24. A empresa oferece oportunidade pra crescimento e desenvolvimento profissional? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 25. Quais dos motivos abaixo faz você faltar ao trabalho? ( ) chuva ( )Doença na familia 26. Você precisa pedir a aprovação de seu chefe hierárquico para fazer melhoria na forma de fazer seu trabalho ? ( )Sempre ( )As vezes ( )Raramente ( )Nunca 90