1 DELIMITAÇÃO DO TEMA

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇAO EM ADIMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
ERICKA MICHELLE MENDES DOS SANTOS
AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE MELHORIA DO NÍVEL DE
QUALIDADE DOS SERVIÇOS: O CASO DA VIDRAÇARIA VIDROLUX
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ÁREA: ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE
João Pessoa – PB
Novembro de 2006
2
ERICKA MICHELLE MENDES DOS SANTOS
AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE MELHORIA DO NÍVEL DE
QUALIDADE DOS SERVIÇOS: O CASO DA VIDRAÇARIA VIDROLUX
Trabalho
de
Conclusão
de
Estágio
Apresentado à Coordenação do Serviço de
Estágio Supervisionado em Administração do
Curso de Graduação em Administração do
Centro de Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade Federal da Paraíba, em
cumprimento à exigência para obtenção do
grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Ms. Jailson Ribeiro de Oliveira
João Pessoa – PB
Novembro de 2006
3
Parecer do Professor (a) Orientador (a)
Ao Professor Orientador Jailson Ribeiro de Oliveira
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Estágio da aluna Ericka
Michelle Mendes dos Santos
João Pessoa, 21 de novembro de 2006.
______________________________________
Prof. Ivan Ramos Cavalcanti
Coordenador do SESA
Parecer do Professor Orientador
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ERICKA MICHELLE MENDES DOS SANTOS
AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE MELHORIA DO NÍVEL DE
QUALIDADE DOS SERVIÇOS: O CASO DA VIDRAÇARIA VIDROLUX
Trabalho de Conclusão de Estágio Aprovado em: 07 de dezembro de 2006
Banca Examinadora
______________________________________________
Prof. Ms. Jailson Ribeiro de Oliveira – Orientador – UFPB/CCSA/DA
______________________________________________
Prof. Ms. Nadja Valéria Pinheiro – Examinadora – UFPB/CCSA/DA
______________________________________________
Prof. Esp. Cristiana Ferreira Antunes – Examinadora – UFPB/CCSA/DA
5
Agradeço a Deus, pelo dom da vida, por todas
as bênçãos e obstáculos vencidos. Obrigado
Senhor, por me guiar em cada jornada da
minha vida, fazendo-me crescer cada vez mais
como pessoa.
6
AGRADECIMENTOS
Ao meu esposo, Marcos, pelo amor, carinho e compreensão em todos os momentos que
precisei.
A minha filha linda, Ana Beatriz, que é a pessoa mais importante da minha vida.
Ao meu professor e orientador, Jailson, por ser exigente e ao mesmo tempo paciente, por ter
passado horas sem se alimentar para me orientar, e por ter feito eu me dedicar como intuito de
fazer um bom trabalho.
Aos meus pais amados, Edval e Maria José, pelo amor, pela educação, por estarem sempre
me apoiando e torcendo por mim.
Aos meus irmãos queridos, Edvânia e Hermann, por todo incentivo e carinho que sempre
tiveram.
Aos meus sogros, Valter e Ângela, pessoas muito queridas, por me acolherem como filha e
me ajudarem na concretização desse trabalho.
A todas minhas amigas de sala de aula pela amizade e por bons momentos que passamos
juntas. A todas as outras, pela ajuda e empréstimos de livros. E em especial a Magnólia
pelas dicas e ajuda que deu durante a realização deste trabalho.
A Odilon, por ter permitido que eu fizesse o estágio na empresa, passando todas as
informações que precisei como muita paciência.
A minha sobrinha de coração Sabrina, por ter me ajudado sempre que precisei mesmo sem
tempo, mas com muita satisfação.
E a todos que não citei, mas que de alguma forma contribuíram para a realização deste
trabalho.
Muito obrigada!
7
8
“Não tenho palavras para agradecer a Tua
bondade,
Dia após dia, me cercas com fidelidade,
Nunca me deixes esquecer,
Que tudo que tenho, que tudo que sou,
E o que vier a ser, vem de ti senhor...”
9
SANTOS, Ericka Michelle Mendes dos. Avaliação das ações de melhoria do
nível de qualidade dos serviços: o caso da vidraçaria Vidrolux. 2006. xp.
Monografia (Curso de Graduação em Administração). Universidade Federal da
Paraíba, João Pessoa – PB.
RESUMO
O estudo análise das ações de melhoria da qualidade na prestação de serviços de uma
vidraçaria objetivou identificar os níveis de qualidade nas percepções do cliente, dos
funcionários e do gestor além de verificar as oportunidades de melhoria na gestão da
Vidrolux. Os dados apresentados demonstram que a gestão da qualidade na empresa estudada
é comprometida por diversos fatores, como demonstra a análise e discussão de resultados
constantes nessa pesquisa. A coleta de dados deu-se através de um questionário aplicado pela
pesquisadora aos clientes, funcionários e gestor. Da análise dos resultados, constatou-se que a
empresa tomada como objeto de estudo necessita estabelecer ações para aperfeiçoar a
prestação de serviços, tendo em vista que os resultados obtidos nos questionários aplicados,
demonstraram ainda que é necessário estabelecer estratégias de qualidade para aumentar a sua
competitividade no mercado. Com base nesses achados e na pesquisa bibliográfica, é possível
recomendar a implantação de um programa de qualidade baseado nas necessidades dos
clientes e funcionários, propor a elaboração de um plano de investimentos que demonstre a
necessidade de um programa de qualidade para aumento da competitividade da empresa, bem
como, a sua participação de mercado.
Palavras-chave: Qualidade. Gestão da qualidade. Sistemas.
10
SANTOS, Ericka Michelle Mendes dos. Avaliação das ações de melhoria do
nível de qualidade dos serviços: o caso da vidraçaria Vidrolux. 2006. xp.
Monografia (Curso de Graduação em Administração). Universidade Federal da
Paraíba, João Pessoa – PB.
ABSTRACT
The study analysis of the actions of improvement of the quality in the rendering of services of
a glasswork it objectified to identify the levels of quality in the perceptions of the customer,
the employees and the manager beyond verifying the chances of improvement in the
management of the Vidrolux. The presented data demonstrate that the management of the
quality in the studied company is compromised by diverse factors as it demonstrates to the
analysis and quarrel of constant results in this research. The collection of data was given
through a questionnaire applied for the researcher to the customers, employees and gestures.
Of the analysis of the taken company was evidenced to them that as study object needs to
establish action to optimize the rendering of services, in view of the results gotten in the
applied questionnaires, had demonstrated despite it is necessary to establish quality strategies
to increase its competitiveness in the market. On the basis of these findings and in the
bibliographical research are possible to recommend to the implantation of a program of
quality based on the necessities of the customers and employees, to consider the elaboration
of a plan of investments that demonstrates the necessity of a program of quality for increase
of the competitiveness of the company, as well as, its participation of market.
Word-key: Quality. Management of the Quality. Systems.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Avaliação dos clientes sobre qualidade na empresa Vidrolux ............................. 70
Gráfico 2 – Avaliação dos clientes em relação aos preços praticados pela empresa Vidrolux
.......................................................................................................................................... 71
Gráfico 3 – Avaliação dos clientes em relação ao atendimento pessoal e telefônico ............ 72
Gráfico 4 – Itens a serem melhorados segundo os clientes da empresa ................................. 72
Gráfico 5 – Necessidades de pós-venda ................................................................................. 73
Gráfico 6 – Motivos de consumo dos produtos da empresa vidrolux .................................... 74
Gráfico 7 – Atendimento das expectativas dos clientes em relação aos produtos e serviços da
empresa vidrolux ................................................................................................. 74
Gráfico 8 – Qualificação dos diferencias competitivos da empresa Vidroçux segundo os
clientes ................................................................................................................. 75
Gráfico 9 – Tempo de serviços dos funcionários ................................................................... 76
Gráfico 10 – Tempo de serviço dos funcionários da empresa Vidrolux .................................. 76
Gráfico 11 – Remuneração compatível com os salários pagos no mercado ............................ 77
Gráfico 12 – Avaliação da qualidade dos serviços prestados pela vidrolux em relação aos
concorrentes ......................................................................................................... 78
Gráfico 13 – Avaliação das condições de trabalho................................................................... 78
Gráfico 14 – Utilização de equipamentos de segurança pelos funcionários ............................ 79
Gráfico 15 – Tipos de equipamentos utilizados pelos funcionários da empresa Vidrolux ...... 79
Gráfico 16 – Conhecimento das políticas de qualidade da empresa vidrolux .......................... 80
Gráfico 17 – Formas de comunicação de decisões da empresa ................................................ 80
Gráfico 18 – Dificuldades enfrentadas para execução de serviços .......................................... 81
Gráfico 19 – Motivos de desperdícios de vidros na empresa Vidrolux.................................... 81
Gráfico 20 – Liberdade para comunicar dificuldades .............................................................. 82
12
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Elementos de um sistema de qualidade ................................................................... 21
Figura 2 - Elementos críticos do TQM ..................................................................................... 36
Figura 3 - O modelo WV de Shiba para o TQM ......................................................................38
Figura 4 - Modelos estratégicos da qualidade .......................................................................... 39
Figura 5 - Critérios e itens de avaliação do Premio Deming ................................................... 42
Figura 6 - Critérios e itens de avaliação do Prêmio Malcom Baldrige .................................... 44
Figura 7 - Síntese dos fundamentos da excelência ................................................................... 45
Figura 8 - Critérios, itens e pontuação avaliados no PNQ / Ciclo de 2005 ............................. 46
Figura 9 - Classificação das ferramentas do gerenciamento da qualidade ............................... 50
Figura 10 - Diferenças existentes entre a gestão da qualidade em empresas industriais e a
gestão da qualidade em empresas de serviços...........................................................................62
Figura 11 - Variáveis de pesquisa.............................................................................................66
LISTA DE SIGLAS
ASQC – American Society for Quality
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
CQT – Controle da Qualidade Total
FNPQ – Fundação Nacional para o Prêmio Nacional da Qualidade
GQ – Gestão da Qualidade
GEQ – Gestão Estratégica da Qualidade
INMETRO – Instituto Brasileiro de Normas Técnicas
ISO – Internacional Organization for Stardarzation
JUSE – Japanese Union of Scientist Engineers
MPT – Manutençao Produtiva Total
NBR – Normas Brasileiras
PNQ – Programa Nacional de Qualidade
PDCA – Plan- do – check -act
RA – Relatório de Avaliação
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio as micro e pequenas empresas
TQM – Total Quality Management
TQC – Total Quality Control
14
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14
1.1
DELIMITAÇÃO DO TEMA .................................................................................... 14
1.2
JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 16
1.3
OBJETIVOS .............................................................................................................. 17
1.3.1
Objetivo Geral ........................................................................................................... 17
1.3.2
Objetivos Específicos ................................................................................................ 17
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 18
2.1
QUALIDADE: UMA ABORDAGEM INTRODUTÓRIA ...................................... 18
2.1.1
Conceitos ................................................................................................................... 18
2.1.2
Evolução dos conceitos de qualidade ........................................................................ 19
2.1.3
Princípios da qualidade a partir de uma visão sistêmica ........................................... 20
2.1.4
Abordagens de qualidade: o modelo de Garvin......................................................... 23
2.1.5
Dimensão Estratégica da Qualidade .......................................................................... 24
2.1.6
Teóricos da qualidade ................................................................................................ 27
2.1.6.1 Walter A. Shewhart ................................................................................................... 28
2.1.6.2 William Edwards Deming ......................................................................................... 28
2.1.6.3 Joseph M. Juran ......................................................................................................... 29
2.1.6.4 Philip B. Crosby ........................................................................................................ 30
2.1.6.5 Armand Feigenhaum ................................................................................................. 31
2.1.6.6 Kaoru Ishikawa .......................................................................................................... 31
2.1.2.7 Genichi Taguchi ........................................................................................................ 32
2.2
GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................... 32
2.2.1
Conceitos e modelos de gestão da qualidade ............................................................ 32
2.2.1.1 Controle da qualidade total – TQC – Total Quality Control ..................................... 34
2.2.1.2 Administração da qualidade total – TQM - Total Quality Management ................... 35
2.2.2
Gestão estratégica da qualidade ................................................................................. 39
2.2.3
Premiações da qualidade ........................................................................................... 40
2.2.4
Prêmio Deming Prize ................................................................................................ 41
2.2.4.1 Prêmio Malcolm Baldrige Quality Award ................................................................ 44
2.2.4.2 Programa Nacional da Qualidade (PNQ) .................................................................. 45
3
PROCEDINENTOS METODÓLOGICOS............................................................65
3.1
MÉTODO: DEDUTIVO.............................................................................................65
3.2
TIPO DE PESQUISA.................................................................................................65
3.3
AMBIENTE DE PESQUISA......................................................................................65
3.4
SUJEITOS DA PESQUISA.......................................................................................66
3.5
COLETA DE DADOS...............................................................................................66
3.6
VARIÁVEIS DA PESQUISA...................................................................................66
3.7
INSTRUMENTOS DE PESQUISA.........................................................................67
3.8
ORDENAÇÃO, TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS.................................68
4
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................ 69
4.1
ANÁLISE DOS DADOS DOS CLIENTES ............................................................. 69
4.2
ANÁLISE DOS DADOS DOS FUNCIONÁRIOS .................................................. 74
4.3
ANÁLISE DOS DADOS DO GESTOR....................................................................81
5
CONCLUSÃO...........................................................................................................83
5.1
CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS........................................................................83
5.2
RECOMENDAÇÕES E/OU SUGESTÕES.............................................................87
5.3
LIMITAÇÕES..........................................................................................................88
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 89
APÊNDICE A - Questionário dos clientes PF ..................................................................... 92
APÊNDICE B – Questionário dos funcionários .................................................................. 94
APÊNDICE C - Questionário do proprietário .................................................................... 97
1
INTRODUÇÃO
Em tempos de globalização as empresas estão cada vez mais preocupadas em
produzir e a atender as demandas por seus produtos e serviços com alguma qualidade. Sabe-se
que não adianta apenas produzir, é importante que a produção seja no mínimo de qualidade,
ou que pelo menos atenda as expectativas e desejos dos seus clientes dentro de um padrão
competitivo.
Nesse sentido, muitos estudos têm sido desenvolvidos com o intuito de oferecer as
organizações bases consistentes para que a tão almejada qualidade seja atingida de forma
plena e se transforme em vantagem competitiva. Por essa razão ao longo dos anos foram
desenvolvidos diversos conceitos e programas de qualidade que ajudaram as empresas a
otimizar seus produtos e serviços objetivando dessa maneira melhor atender quem é a razão
de existir de todas as organizações do mundo – o cliente.
É importante ressaltar, que as empresas que ainda não despertaram para a
importância da qualidade certamente enfrentarão problemas no mercado no qual atua, pois
não terá condições de acompanhar as exigências do mercado comprador.
Dentro do contexto apresentado, é que almejamos com este trabalho monográfico
abordar conceitos, princípios, além de vários aspectos inerentes a qualidade, bem como a sua
gestão dentro das organizações.
1.1
DELIMITAÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA
O tema objeto de estudo deste trabalho monográfico, é a gestão da qualidade como
ferramenta gerencial para o aumento do nível de desempenho das organizações. Segundo
Coltro (1996), o modelo de gestão da qualidade surgiu como uma forma de resposta a um
ambiente econômico cada vez mais competitivo.
O tema escolhido é assunto de diversos artigos, trabalhos monográficos, cursos
entre outras publicações por oferecer aos empresários e pessoas interessadas técnicas de
aplicação para melhorar a qualidade de seus produtos e serviços, entretanto o que se observa
na prática é que muitas empresas não aplicam devida e corretamente os conceitos e técnicas
da tão almejada gestão da qualidade (LAS CASAS, 1999).
15
Segundo Paladini (2000), a gestão da qualidade envolve um conjunto de
referenciais que direcionam todas as suas ações. Um dos principais referenciais é a forma pela
qual se conceitua a qualidade em cada organização. A partir desse contexto, vale ressaltar que
a palavra qualidade apresenta características que dificultam consideravelmente sua perfeita
definição, pois nem sempre os conceitos atribuídos são corretos. E dessa maneira, ao definir
erroneamente a qualidade, uma empresa pode comprometer sua gestão da qualidade, bem
como comprometer suas atividades.
Partindo do comprometimento da empresa em definir corretamente qualidade, é
imprescindível que esta visualize a gestão da qualidade não como um programa de
modernização, mas como uma nova maneira de relacionar-se com as pessoas que fazem parte
direta e indiretamente da empresa (LONGO, 1996).
Dentro desse contexto, a gestão da qualidade pode investir em melhorar atributos
específicos que tornem o produto mais adequado ao uso, investir em itens que tornem seus
produtos ou serviços diferentes de seus concorrentes, investir em tornar seu produto mais
confiável ou investir em uma diversidade de itens que tornem seu produto mais agradável
para seus consumidores (PALADINI, 2000).
Diante do exposto acima, vemos que a figura do cliente representa um grande
influenciador para a definição da qualidade. Exatamente por sua representação apresentamos
a seguir um conceito de Jenkins (1971 apud PALADINI, 2000) que melhor se adequa aos
objetivos desse trabalho monográfico. Essa definição diz o seguinte: “qualidade é o grau de
ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer”. Esse conceito menciona um
importante aspecto da gestão da qualidade que é a noção de grau, ou seja, procura estabelecer
os instrumentos necessários para avaliar e atingir os objetivos da gestão da qualidade.
A partir do que já foi dito, podemos observar que a qualidade é uma questão ampla
e abrangente, daí a dificuldade em diferenciar qualidade de qualidade total, pois de acordo
com Paladini (2000, p. 32):
A própria definição do conceito de qualidade mostra que se saiu de uma situação em
que todo esforço pela qualidade se resumia a atividade de inspeção, para um
ambiente no qual a qualidade é definida de forma ampla e abrangente possível.
Dessa forma, quando se menciona “Gestão da Qualidade Total” deseja-se, na
verdade, lembrar que existe um existe um novo modelo de gestão, baseado em um
novo conceito de qualidade.
Portanto, a evolução de gestão da qualidade para gestão da qualidade total mostrase como um novo enfoque que objetiva aumentar a competitividade das empresas em longo
prazo tendo em vista a satisfação dos clientes através de um processo de melhoria contínua
16
dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. É importante ressaltar, que a gestão da
qualidade total é uma estratégia competitiva utilizada pelas empresas de diversos setores por
está intimamente ligada à produtividade, a melhoria de resultados e aumento dos lucros,
através da redução de desperdícios e, principalmente por envolver todos os colaboradores da
empresa.
Diante do exposto, e por tratar de um tema relevante dentro da administração de
empresas é que estabelecemos como problemática desse trabalho monográfico o seguinte
questionamento: como melhorar a qualidade na prestação de serviços de uma vidraçaria
a partir da gestão da qualidade na empresa Vidrolux?
1.2
JUSTIFICATIVA
O tema escolhido foi contemplado por tratar-se de uma linha de pesquisa que se
adequa a realidade da empresa onde o estágio curricular está sendo realizado. Além de termos
identificado vários aspectos que justificam tal escolha.
A empresa tomada como objeto de estudo é do ramo de vidraçaria, trata-se de uma
micro empresa, com número de funcionários reduzidos em função de seu porte, possui
potencial de crescimento apesar de ser um ramo bastante competitivo e apresentar
características especificas. Outro dado relevante com relação a esta empresa é que um dos
fatores que impedem seu crescimento em tempo hábil é o fato de não possuir uma pessoa que
se dedique exclusivamente as suas atividades, pois seu proprietário possui atividades extras e
isso dificulta seu pleno funcionamento, pois a tomada de decisão depende exclusivamente de
seu aval.
Em pesquisa realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresa - SEBRAE (2003) na cidade de João Pessoa, constatou-se que existem 30
vidraçarias ativas no mercado da cidade, mas em pesquisa realizada em listas telefônicas
verificamos que esse número é bem maior e que os dados fornecidos pelo SEBRAE estão
ultrapassados. O fato é que a competitividade das empresas desse ramo é desleal, por existir
uma grande informalidade e isso dificulta o estabelecimento de estratégias que diferenciem
adequadamente uma empresa da outra.
Dentro do contexto apresentado, verificamos que a qualidade dos produtos e
serviços oferecidos pelas vidraçarias de João Pessoa são comprometidos pela ausência de
informações consistentes a respeito desse tipo de atividade comercial. Por essa razão,
17
escolhemos o tema proposto por verificar que não existe uma preocupação dessas empresas
em oferecer um serviço baseado em uma gestão da qualidade, que se preocupe efetivamente
com a satisfação dos clientes, bem como por não apresentarem um diferencial competitivo
que seja baseado conceitualmente em um programa de gestão da qualidade total.
Em síntese, a escolha desse tema se deu por contemplar a obtenção de uma visão
holística do que foi e está sendo aprendido no curso de administração dessa universidade,
além de ter a oportunidade de visualizar na prática os conceitos relativos ao tema desse
projeto de pesquisa.
1.3
OBJETIVOS
1.3.1
Objetivo geral
Avaliar as ações de melhoria do nível de qualidade dos serviços da vidraçaria
Vidrolux a partir da gestão da qualidade.
1.3.2
Objetivos específicos

Verificar o nível de qualidade na percepção do cliente;

Verificar o nível de qualidade na percepção dos funcionários;

Verificar o nível de qualidade dos serviços na percepção do gestor;

Verificar as oportunidades de melhoria na gestão da Vidrolux;
19
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1
QUALIDADE: UMA ABORDAGEM INTRODUTÓRIA
2.1.1
Conceitos de qualidade
A palavra qualidade tem sido largamente utilizada e discutida pela sociedade, em
função de sua importância para as empresas e seu desenvolvimento. Porém, ao se utilizar o
conceito de qualidade, nem sempre se consegue transmitir as pessoas o objetivo da qualidade
de forma clara e, principalmente, com o significado desejado. Isto ocorre pelo fato de existir
várias maneiras de conceituar qualidade.
Existem várias abordagens conceituais utilizadas para definir qualidade, entretanto
o que ocorre é uma variação do conceito qualidade, normalmente está associada a excelência
de um produto ou serviço, adequação ao uso, atendimento das exigências do cliente, enfim,
existem vários significados dados a qualidade (OAKLAND, 1994). Dentro desse contexto
apresenta-se a seguir alguns conceitos que se adequam a este trabalho monográfico como
maneira de melhor elucidar o termo.
Segundo a American Society for Quality Control (ASQC apud GOLDBARG,
1995) “qualidade é a totalidade dos requisitos e características de um produto ou serviço que
estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades”. Este conceito
demonstra que a qualidade está ligada diretamente ao modo como o produto ou serviço é
concebido, ou seja, suas características físicas, bem como sua capacidade em satisfazer as
necessidades dos seus usuários.
Paladini (2000) versa que a palavra qualidade é de domínio público, logo defini-la
apresenta dificuldades de porte considerável, pois nem sempre os conceitos atribuídos ao
termo são corretos, outro problema ao definir qualidade são os equívocos cometidos para
definir o termo, pois podem comprometer a gestão organizacional. Nesse sentido é importante
ressaltar que essa definição influenciará na viabilização da prática dentro da empresa.
Para a Griffo (1994), a definição de qualidade de um produto ou serviço gira em
torno de dois pontos de vista: o do cliente e do fornecedor. Quanto ao ponto de vista do
cliente refere-se a adequação ao uso, ou seja, pode está ligada ao desempenho, cumprimento
das especificações, ao padrão de excelência, relação custo benefício, condições de
atendimento ou a tradição que tem no mercado. Já em relação ao ponto de vista do fornecedor
19
a qualidade de um produto ou serviço pode está ligada a capacidade de atender a satisfação do
cliente, nível de qualidade do produto, como também a observação da concorrência.
Diante do exposto, pode-se observar que a definição de qualidade depende da
percepção de cada indivíduo, bem como da cultura do grupo ao qual pertence. Outro conceito
a respeito de qualidade é o de Harrington (1993, p. 21), que versa o seguinte: “qualidade é
fazer corretamente o trabalho”. Daí vê-se que é essencial que as empresas busquem
acompanhar as mudanças nos diversos ambientes no qual está inserida, para que a concepção
de seus produtos e serviços estejam de acordo com a evolução das mudanças e com isso atinja
um nível elevado de acertos nesse processo.
A partir dos conceitos apresentados verifica-se que há um consenso entre os
autores sobre a questão da adequação ao uso do produto ou serviço, por essa razão utiliza-se
nesse trabalho monográfico o conceito de qualidade como sendo adequação ao uso, por ser o
que melhor se adequa aos objetivos desta pesquisa.
2.1.2
Evolução dos conceitos de qualidade
Antes da Revolução Industrial, o artesão se ocupava de todas as tarefas: desde a
escolha e aquisição da matéria-prima até a fase de acabamento e entrega do produto. O
controle da qualidade era exercido pelo próprio artesão, as características do modelo artesanal
eram a baixa produção e o alto padrão de qualidade.
Com a industrialização surgiu o processo de divisão das tarefas, o controle da
qualidade passou às mãos do mestre industrial, que exercia a supervisão. Com o aumento das
escalas de produção e do número de trabalhadores, o sistema de supervisão tornou-se ineficaz,
pois não era possível um só mestre supervisionar todo o processo, ocasionando a
padronização dos produtos.
Com a Segunda Guerra Mundial, houve uma grande evolução tecnológica nos
processos de fabricação e produtos. Essa situação inviabilizava a inspeção total da produção.
Daí surgiu o controle da qualidade através do controle estatístico, baseado em inspeção por
amostragem e gráficos de controle, começava a despontar o conceito de prevenção de falhas.
Entretanto, as ações corretivas ainda eram de eficiência restrita e questionável.
Esta ineficiência das ações corretivas e a acirrada competição pelo mercado consumidor,
acabaram contribuindo significativamente para que se adotasse um novo enfoque em termos
20
de controle de qualidade, o Controle da Qualidade Total - CQT em inglês, Total Quality
Control - TQC, também conhecido por Total Quality Management - TQM).
O CQT foi criado para garantir a qualidade, por essa razão apresentava certos
aprimoramentos em relação ao sistema anterior, controle de qualidade estatístico, como:
preocupação com a satisfação do cliente, conceito de aperfeiçoamento contínuo,
envolvimento e participação de todos os funcionários desde a alta gerência até o nível mais
baixo da empresa e valorização do respeito ao indivíduo.
O CQT utiliza metodologias, técnicas, sistemas ou ferramentas, este sistema de
controle da qualidade expressa através de ações da gerência, o processo de organização como
um todo objetivando obter vantagem competitiva a longo prazo, tendo como estratégias a
qualidade, o respeito, a participação e a confiança de todos os funcionários. O impacto que
este sistema teve sobre as práticas de engenharia e gerência serviu como base para a evolução
aos atuais sistemas da qualidade.
O ápice da evolução do conceito de qualidade foi a mudança do enfoque dado
tradicionalmente, ou seja, baseado no controle da qualidade e na garantia de qualidade para o
controle de gestão e melhoria de processos, que garante a produção da qualidade especificada
logo na primeira vez.
Portanto, a qualidade não se refere mais à qualidade de um produto ou serviço em
particular, mas à qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na
empresa.
2.1.3
Princípios da qualidade a partir de uma visão sistêmica
Segundo Paladini (2000), para criar um perfeito entendimento de como deve ser a
estrutura de suporte a produção da qualidade deve aplicar esforços para priorizar a qualidade e
não para criar um aparato físico. Por isso, a aplicação do enfoque sistêmico mostra-se
adequado.
A Teoria dos Sistemas contribuiu com seus conceitos para a criação dos princípios
da qualidade, ou seja, a abordagem sistêmica da qualidade aplica características e elementos
pertencentes a um sistema objetivando a produção da qualidade dentro da organização
(PALADINI, 2000). Segundo Griffo (1994, p. 12), sistema “é um conjunto que funciona
harmoniosamente, dependendo do bom funcionamento de todas as partes”.
21
Assim, existem elementos do sistema que devem satisfazer e viabilizar meios de
produzir adequadamente produtos ou serviços de um sistema de qualidade tendo em vista a
satisfação dos clientes. Segundo Paladini (2000), esses elementos são: as entradas, as saídas, a
interação organizada por partes, os princípios básicos de funcionamento, a busca de objetivos
comuns e a realimentação. A aplicação desses elementos, aos sistemas de qualidade tem por
conseqüência o aprimoramento dos produtos e serviços, o aprimoramento das pessoas
envolvidas no processo de produção, bem como, a satisfação dos seus clientes, fornecedores e
parceiros.
Apresentam-se na figura 1 os elementos do sistema e os elementos do sistema de
qualidade.
Elementos de um sistema
Elementos de um sistema de qualidade
Informações relativas a um processo de decisão que
confere prioridade à qualidade nas ações da empresa.
Entradas
Saídas
Produtos acabados que atendem as necessidades,
conveniência e expectativas dos clientes – isto é
produtos de qualidade.
Interação Organizada das Partes
Envolve a coordenação de esforços de todas as áreas da
fábrica, nesse sentido a interligação e a troca de
informações objetivas proporcionam a idéia de que
cada setor é cliente do setor seguinte e fornecedor do
seguinte e, assim sucessivamente.
Princípios Básicos de Funcionamento
Refere-se às normas a serem adotadas por toda a
organização.
Busca de Objetivos Comuns
A qualidade é meta e tarefa de todos.
Realimentação
Realimenta-se o sistema de qualidade com base nas
reações de mercado, previnem-se defeitos, ou seja,
acompanha o processo de evolução contínua no
sistema.
Fonte: Adaptado de Paladini, 2000.
Figura 1 – Elementos de um sistema de qualidade
Observa-se que a abordagem sistêmica da qualidade envolve a utilização de
conceitos da Teoria dos Sistemas, daí podemos conceituar um sistema de qualidade, segundo
Paladini (2000, p. 109) “como uma estrutura que define e agrega as funções da qualidade”.
Ou pode-se definir segundo Oliveira (2004, p. 16), como sendo:
Um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados, formando uma
atividade que opera sobre entradas e, após processamento transforma-as em saídas,
visando sempre ao objetivo de assegurar que seus produtos e diversos processos
satisfaçam às necessidades dos usuários e às expectativas dos clientes externos e
internos.
22
Partindo do pressuposto que os sistemas de qualidade funcionam como um
sistema, deve-se considerar, portanto, que esses são regidos por alguns princípios que no
mínimo garantam sua implantação com sucesso dentro da organização, são eles segundo
(OLIVEIRA, 2004):

Satisfação total dos clientes – é essencial considerar as necessidades e expectativas dos
clientes, tendo em vista atender e satisfazer completamente seus clientes;

Gerência participativa – refere-se à integração e participação de todos os colaboradores
nas tomadas de decisões objetivando a identificação dos principais problemas, bem como suas
soluções. Essa atitude proporciona maior eficácia e eficiência nos resultados de desempenho
da empresa;

Desenvolvimento de recursos humanos – o treinamento e a capacitação das pessoas que
fazem parte da empresa objetiva motivar, tendo em vista que o sucesso do sistema de
qualidade a ser implantado depende do comprometimento dos que estão diretamente
envolvidos nesse processo, ou seja, os funcionários;

Constância de propósitos - todo processo de mudança ocasiona resistência, portanto, é
imprescindível que a empresa despenda esforços para modificar a cultura interna,
convergindo dessa maneira para o atingimento dos objetivos dos sistemas de qualidade;

Aperfeiçoamento contínuo do sistema – refere-se à velocidade das mudanças ocorridas
nos ambientes internos e externos a empresa, a adaptação e aperfeiçoamento do sistema de
qualidade permite que as organizações se mantenham alinhadas com as necessidades dos
clientes, bem como permite o estabelecimento de parâmetros para mensurar se os resultados
desse sistema estão evoluindo de acordo com as expectativas;

Gestão e controle de processos – são todas as ferramentas utilizadas para otimizar,
eliminar ou simplificar o processo produtivo, tendo em vista o dimensionamento adequado
dessas atividades;

Disseminação de informações – o sistema de informações de uma empresa deve ter como
objetivo disseminar informações de maneira clara e objetiva, pois essa atitude proporciona o
envolvimento de todos, bem como assegura o compromisso constante da busca pela qualidade
para com clientes externos e internos;

Delegação – refere-se às ações que privilegiam a transferência consciente e planejada de
decisões para os níveis tático e operacional da empresa, entretanto é necessário que a empresa
possua sistema de informação eficiente e acessível com orientações escritas relativas aos
procedimentos e decisões a serem executados.
23

Assistência técnica – é um suporte oferecido pela empresa aos clientes em função de
problemas existentes em seus produtos e serviços. Seu objetivo é atender os consumidores nas
dúvidas e pós-vendas, ou seja, realimentando o sistema com informações que viabilizem a
eliminação de problemas;

Gestão das interfaces com agentes externos – é imprescindível considerar a influência dos
stakeholders1 no processo produtivo, pois os benefícios de um serviço ou produto devem
satisfazer a todos que intervém nesse processo;

Garantia da qualidade – a garantia é produto da aplicação e utilização desses princípios
citados anteriormente, tendo em vista a melhoria contínua do processo produtivo além do
atendimento das necessidades e superação das expectativas dos clientes.
Em síntese, a contribuição dada pela Teoria de Sistemas proporcionou aos
sistemas de qualidade organizacionais condições de desenvolver ferramentas eficazes para o
controle do processo produtivo, bem como a utilização de parâmetros de desempenho das
pessoas envolvidas no processo de implantação e acompanhamento de programas de
qualidade.
2.1.4
Abordagens de qualidade: o modelo de Garvin
Existem várias abordagens que auxiliam no entendimento da definição de
qualidade, nesse sentido Garvin apud Oliveira (2004) identificou cinco abordagens para
diferenciar a multiplicidade e complexidade das definições atribuídas à qualidade.
Segundo Paladini (2000, p. 69), “as abordagens de Garvin podem ser consideradas
como um conjunto de ênfases que a qualidade vai tendo simultaneamente às atividades de
concepção, projeto, fabricação e comercialização do produto”. As abordagens visam
demonstrar os motivos que levam um consumidor a adquiri determinado produto. De acordo
com Oliveira (2004) as abordagens são:

Transcendental – a abordagem transcendental é resultado da visão que torna a qualidade
sinônimo de excelência absoluta e de alto nível de realização. Segundo Paladini (2000), esse
enfoque transcendente possui pouca orientação prática em função da qualidade ser conhecida
mundialmente com diversos conceitos.
1
Stakeholders – é todo aquele que tem interesse no produto, no processo ou no negócio, ou seja, os acionistas, os
clientes, os empregados, os fornecedores e a sociedade.
24

Fundamentada no produto – nessa visão a qualidade é uma variável precisa e mensurável,
ou seja, as qualidades de um produto são observáveis pela diversidade ou características que
possui. Nesse sentido, esses atributos, segundo Oliveira (2004), podem ser classificados de
acordo com a quantidade do atributo desejado, entretanto essa classificação só é possível se o
critério escolhido for o mesmo para todos os usuários, daí a durabilidade ser uma
característica considerada de fácil mensuração segundo pesquisas realizadas sob esse
referencial.

Fundamentada no usuário – segundo Paladini (2000), essa abordagem é a que melhor
traduz o conceito de qualidade, por perceber o consumidor como fonte de toda avaliação da
qualidade de um produto. Entretanto, segundo Oliveira (2004), essa visão iguala a qualidade à
satisfação máxima e, de modo algum são idênticas. Assim, a qualidade tem sua definição
condicionada ao grau com que os produtos e serviços satisfazem as necessidades dos
consumidores.

Fundamentada na produção – essa abordagem procura identificar a maneira de fazer certo
pela primeira vez, ou seja, refere-se aos esforços aplicados no processo produtivo para que as
especificações básicas dos produtos, em termos de projeto, sejam plenamente atendidas. A
premissa básica é que se as especificações não são atendidas, logo a qualidade será
comprometida, ocasionando desconfiança e menos satisfação dos consumidores. Um fator
negativo dessa abordagem é que não considera o elo existente entre produto e consumidor,
pois se atribui sua importância apenas ao atendimento das especificações do projeto e, essa
visão é errônea do ponto de vista de adequação do produto ao usuário.

Fundamentada no valor – essa abordagem define qualidade em termos de excelência e
valor (CARVALHO e PALADINI, 2005). Pelo fato de trabalhar com dois conceitos distintos,
mas relacionados, daí sua aplicação torna-se difícil dentro do ambiente organizacional.
Desse modo, às abordagens de Garvin relativas à qualidade servem como base
para garantir que as empresas definam a qualidade de acordo com seus objetivos, ocasionando
um melhor entendimento do conceito adotado para os stakeholders da empresa.
2.1.5
Dimensão estratégica da qualidade
A dimensão estratégica da qualidade considera variáveis culturais e políticas do
ambiente externo, com o objetivo de caracterizar seus produtos e serviços, ou seja, essa
25
dimensão proporciona a compatibilização da empresa ao ambiente externo (CERQUEIRA
NETO, 1993).
Essa nova visão de qualidade como estratégia de sobrevivência, segundo Paladini
(2005, p. 66), “implica a priorização dos esforços de pessoas e setor para o pleno atendimento
do ambiente onde a empresa se insere”. O autor ressalta que essa visão estratégica ocorreu em
três momentos bem característicos: primeiro em função da maneira como a qualidade estaria
relacionada ao marketing, já os dois outros momentos foram produtos da concorrência, ou
seja, as organizações se viram inseridas em ambientes que antes desconheciam.
Carvalho e Paladini (2005, p. 73) versam que a dimensão estratégica da qualidade
é definida a partir de alguns pressupostos, são eles:

“A gestão estratégica da organização é a gestão que trata dos meios de garantir a sua
sobrevivência.

A qualidade desempenha um papel fundamental na sobrevivência das organizações,
possuindo, assim, uma dimensão estratégica bem caracterizada.

A dimensão estratégica da qualidade requer que ela seja observada de forma abrangente e
que sejam determinados princípios e métodos próprios para sua produção e avaliação”.
Nesse sentido a qualidade abrange diversos itens como preço, características de
operação, padrões de eficiência, processo de fabricação, logística de distribuição, acesso ao
produto, marca etc. A multiplicidade de itens tem como meta garantir a fidelidade dos clientes
a partir da avaliação desses itens citados acima (CARVALHO e PALADINI, 2005).
A dimensão estratégica da qualidade significa para as empresas antecipação as
expectativas, desejos e necessidades dos clientes, através dessa antecipação as empresas
obterão uma visão abrangente do mercado, dos consumidores, concorrentes e sociedade.
Dentro desse contexto, Carvalho e Paladini (2005, p. 75) atribuem princípios da
dimensão estratégica da qualidade com o objetivo de subsidiar o alcance de melhores
resultados por parte das empresas, tendo em vista as constantes mudanças ocorridas nos
diversos ambientes que envolvem as organizações. São eles:
1. “A qualidade se produz por um processo de evolução (alteração de valores de pessoas e
organizações), e não por simples mecanismos de implantação prática.
2. O conceito de qualidade muda com o tempo. É fundamental não apenas monitorar essa
mudança, mas colocar-se à frente dela.
26
3. A qualidade é gerada a partir de conceitos e filosofias, ou seja, da compreensão de que ela
é um valor estratégico. Somente depois de esses valores serem definidos é que se selecionam
ferramentas, as técnicas e os métodos para produzi-la.
4. A qualidade depende de um processo planejado. Raramente ela surge naturalmente.
5. A avaliação da qualidade é feita continuamente.
6. A qualidade deve ser gerenciada no dia-a-dia, sempre tendo em vista o planejamento
global da organização.
7. A qualidade deve ter objetivos de longo prazo, ancorados em metas de médio prazo e em
resultados práticos constantes de curto prazo.
8. A qualidade deve gerar benefícios de curto prazo. São eles que garantem a motivação para
que sejam obtidos os resultados de longo prazo.
9. A qualidade gera benefícios estratégicos. Eles são obtidos a partir de ganhos operacionais
e de recompensas táticas.
10. A qualidade deve proporcionar ganhos pessoais, de forma que possam se transformar em
ganhos organizacionais.
11. A qualidade costuma custar caro. Mas seu retorno é altamente vantajoso.
12. A qualidade requer uma visão ampla em termos de tempo e espaço.
13. A qualidade requer contribuições de todas as partes da organização, sejam elas críticas ou
não. A qualidade requer uma visão técnica. Não é assunto para amadores.
14. A qualidade exige uma visão de conjunto.
15. A qualidade se baseia mais na experiência prática do que na teoria.
16. A qualidade dispensa abordagens indutivas e se ampara na descrição de experiências –
sejam elas bem ou malsucedidas.
17. Qualidade é uma questão de cultura. Ou seja: será alcançada se as pessoas entenderem que
ela é um valor estratégico”.
A partir desses princípios, vê-se que a dimensão estratégica da qualidade é um
elemento essencial para a sobrevivência das organizações, sobretudo se considerarmos a
postura dessa organização diante de seus concorrentes.
Portanto, não podemos deixar de considerar o impacto que o conceito estratégico
de qualidade causa nas pessoas de um modo geral. Segundo Carvalho e Paladini (2005), esse
conceito pode ser aplicado às pessoas por dois motivos: primeiro, porque as pessoas assim
como as organizações, estão atuando em função da concorrência e, em segundo plano, porque
27
os objetivos de qualidade que são definidos para as organizações podem também ser
considerados objetivos de qualidade para as pessoas. Daí é imprescindível que a qualidade da
ação profissional apresente-se como diferencial estratégico, tendo em vista que a
sobrevivência das organizações e das pessoas depende de ações que viabilizem a
concretização de uma visão estratégica de qualidade.
Nesse sentido, Carvalho e Paladini (2005) apresentam algumas dicas que auxiliam
na sobrevivência das pessoas a partir da visão estratégica da qualidade. São elas:

Ação multifuncional – atuar de maneira eficiente em algumas áreas estratégicas sob o
enfoque da qualidade;

Visão de marketing – garantir imagem estratégica objetivando consolidar o respeito no
mercado;

Domínio de cena – transformar, organizar, compreender informações que garantem
domínio do cenário no qual está inserido;

Ação equilibrada – manter equilíbrio entre a oferta e demanda das ações profissionais;

Criar demanda – fornecer posturas inovadoras que criem demandas positivas, ou seja, agir
sempre à frente;

Ação particularizada – potencializar sua importância no processo, ou seja, criar uma
marca individual visível de quem realizou alguma ação.
Em síntese, a visão estratégica da qualidade organizacional pode está garantida a
partir, principalmente, da visão pessoal que cada um que compõe a empresa tem sobre
qualidade.
2.1.6
Teóricos da qualidade
A área da qualidade é privilegiada por ter tantos estudiosos que ajudaram na
construção de suas teorias, entretanto alguns deles tiveram sua importância consolidada em
função das contribuições teóricas para o desenvolvimento da qualidade dentro das
organizações. A seguir abordaremos esses teóricos e suas contribuições.
28
2.1.6.1
Walter A. Shewhart
Formado em engenharia, Shewhart ficou conhecido como o pai do controle
estatístico da qualidade, pois desenvolveu os gráficos de controle, essa ferramenta fundiu
conceitos de estatística através de um método gráfico que foi aplicado a realidade produtiva
da empresa na qual trabalhava. A vantagem dessa ferramenta é que ela permitia visualizar o
que Shewhart chamava de causas comuns e especiais no processo de produção, permitindo o
preenchimento no ambiente de trabalho com informações estatísticas do processo já
sintetizadas (CARVALHO e PALADINI, 2005).
O ciclo PDCA (plan – do – check – act) foi também uma proposta deste teórico,
este ciclo da qualidade percorre a fase de planejamento, a execução, a correção e avaliação
dos resultados para enfim agir objetivando a melhoria.
Shewhart apud Carvalho e Paladini (2005) definiu a qualidade como “ subjetiva e
objetiva”.
2.1.6.2
William Edwards Deming
Formado em engenharia elétrica, percorreu varias eras da qualidade e, foi no
período de reconstrução do Japão que este pesquisador fez suas principais contribuições. Por
isso, era tratado como o pai do controle da qualidade no Japão, seu nome tornou-se Prêmio
Japonês de Qualidade – Deming Prize (CARVALHO e PALADINI, 2005).
Deming apud Saskin e Kiser (1994), refinou e aperfeiçoou as idéias de Shewhart,
ou seja, o ciclo PDCA, percebendo que este ciclo trazia o conceito de melhoria contínua
(Kaizen), dessa maneira ele sistematizou mais eficientemente o ciclo da qualidade.
A respeito da qualidade, Deming apud Miranda (1994, p. 20) tece o seguinte
comentário:
A política de sempre tentar baixar o preço de alguma coisa adquirida, sem se
importar com a qualidade e o serviço, pode tirar bons fornecedores e bons serviços
do mercado. As formas de fazer negócios com fornecedores e clientes que eram
suficientemente boas no passado devem ser agora revistas a fim de atingir novas
especificações de qualidade.
Percebe-se a partir desse comentário de Deming, que ele era um homem com uma
visão a frente de seu tempo em função de sua experiência e prática da qualidade nas empresas
29
em que trabalhou. Daí ele instituiu 14 pontos para a gerência da qualidade, que são utilizados
até hoje por empresas no mundo todo. Os pontos são (MIRANDA, 1994):
1. Criar constância de propósito em direção a melhoria do produto e serviço.
2. Adotar uma nova filosofia: não podemos mais viver com níveis habitualmente aceitáveis
de atraso, erros, materiais defeituosos e mão-de-obra ineficiente.
3. Cessar a dependência da inspeção em massa. Ao invés disso, exigir evidencia estatística
de onde a qualidade está embutida.
4. Terminar a prática de recompensar o negócio com base no preço.
5. Encontrar os problemas. É tarefa da gerencia trabalhar continuamente no sistema.
6. Instituir métodos modernos de treinamento na produção.
7. Instituir métodos modernos de supervisão para os trabalhadores da produção. A
responsabilidade dos supervisores tem de ser mudada de números de qualidade.
8. Eliminar o medo, a fim de que cada um possa trabalhar efetivamente para a empresa.
9. Quebrar as barreiras entre departamentos.
10. Eliminar metas numéricas, pôsteres e slogans para a força de trabalho e a demanda de
novos níveis de produção sem fornecer os métodos.
11. Eliminar padrões de trabalho que prescrevam quotas numéricas.
12. Remover barreiras que se interpõem entre o trabalhador horista e seu direito ao orgulho
pelo que faz.
13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagem.
14. Criar uma estrutura na cúpula para cobrar, todos os dias, os treze pontos anteriores.
Das várias definições dadas por Deming a qualidade a mais conceituada é a que
enfatiza a qualidade como “satisfação das necessidades do cliente em primeiro lugar”
(CARVALHO e PALADINI, 2005, p. 13).
2.1.6.3
Joseph M. Juran
Formado em engenharia e direito, assim como Deming, este pesquisador também
foi contemplado com uma história de sucesso no âmbito da qualidade. De acordo com Juran
existem dois tipos de qualidade uma de adequação ao uso e outra voltada para a conformidade
das especificações. Ele quis dizer que um produto perigoso pode ser conforme em suas
especificações e não ser adequado ao uso (MIRANDA, 1994).
30
Juran foi o primeiro a abordar os custos da qualidade e os classificar da seguinte
maneira: falhas, prevenção e avaliação. Segundo Carvalho e Paladini (2005), Juran propôs o
planejamento, controle e melhoria da qualidade.
O planejamento refere-se ao estabelecimento de objetivos de desempenho e ao
plano de ações para alcançar esses objetivos. O controle de qualidade avalia o desempenho
operacional, comparando objetivos para em seguida atuar no processo, evitando o desvio do
resultado desejado. E, por último a melhoria da qualidade que objetiva elevar o
aperfeiçoamento do nível atual para níveis mais elevados, seu objetivo é tornar a empresa
mais competitiva.
Juran apud Carvalho e Paladini (2005) conceitua qualidade como “adequação ao
uso”.
2.1.6.4
Philip B. Crosby
Também formado em engenharia, popularizou-se por criar o conceito de zero
defeito, esse conceito trazia noções de custo de qualidade, onde a qualidade é conformidade
com especificações e só pode ser medida pelo custo da não-conformidade (MIRANDA,
1994).
Entretanto, esse conceito foi muito criticado por ser considerado um programa de
slogans de propaganda (PALADINI, 2005). Crosby também instituiu 14 passos para a
melhoria da qualidade. São eles (MIRANDA, 1994, p. 26):
1. Tornar claro que a cúpula está comprometida com a qualidade.
2. Formar equipes de melhoria da qualidade com representante de cada departamento.
3. Determinar onde se encontram os problemas da qualidade atuais e potenciais.
4. Avaliar o custo da qualidade e explicar seu uso como ferramenta gerencial.
5. Aumentar a conscientização e preocupação pessoal de todos os funcionários com a
qualidade.
6. Agir para corrigir os problemas identificados nos passos anteriores.
7. Estabelecer um comitê para o programa zero defeito.
8. Treinar supervisores para desenvolver ativamente a parte deles no processo de melhoria
da qualidade.
31
9. Estabelecer um dia de zero defeito para que todos os empregados saibam que houve uma
mudança.
10. Encorajar os indivíduos a estabelecer metas de melhoria para si próprios e para seus
grupos.
11. Encorajar os empregados a comunicar à gerência os obstáculos que eles enfrentaram para
atingir suas metas de melhoria.
12. Reconhecer e agradecer os que participam.
13. Determinar que os conselhos da qualidade se comuniquem regularmente.
14. Recomeçar tudo de novo para enfatizar que o processo de melhoria da qualidade não
termina nunca.
Dentro desse contexto, Crosby apud Carvalho e Paladini (2005) definiu qualidade
como “conformidade às especificações”.
2.1.6.5
Armand Feigenhaum
Este teórico foi pioneiro em tratar a qualidade a partir de uma perspectiva
sistêmica dentro das organizações, sendo o criador dos primeiros conceitos de garantia de
qualidade (MIRANDA, 1994).
2.1.6.6
Kaoru Ishikawa
Este teórico contribuiu para a formulação do controle da qualidade por toda a
empresa (Company Wide Quality Control – CWQC) (MIRANDA, 1994).
Além de difundir as ferramentas e técnicas de análise e solução de problemas e
gerenciamento de rotinas, em especial difundiu as sete ferramentas da qualidade que são
utilizadas até hoje em empresas de todo o mundo. As ferramentas são: análise de Pareto,
diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa, histogramas, folhas de controle,
diagramas de escala, gráficos de controle e fluxos de controle (CARVALHO e PALADINI,
2005)
32
2.1.6.7
Genichi Taguchi
Taguchi julgava que a única forma de satisfazer as necessidades dos clientes era
através da criação de produtos de qualidade robusta (PALADINI, 2005). Usava métodos
estatísticos desde a fase do projeto, considerando as oscilações da linha de produção.
2.2
GESTÃO DA QUALIDADE
A gestão da qualidade (GQ) tornou-se uma das maiores preocupações das
empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A conscientização
para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de
gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de todo o mundo.
A GQ é fundamental para que o negócio seja eficaz no atendimento das
expectativas e necessidades dos clientes, pois a qualidade ajuda a eliminar desperdícios que
comprometem a eficiência dos processos produtivos. É importante que a empresa envolva
todos os seus colaboradores no esforço de realizar seus objetivos e a missão do negócio, para
isso é necessário um processo abrangente de educação e de comunicação sobre o processo de
negócio.
Dentro desse contexto, apresentam-se alguns conceitos de gestão da qualidade para
melhor entendermos sua concepção e implantação dentro das organizações.
2.2.1
Conceitos e modelos de gestão da qualidade
O pleno entendimento dos vários conceitos atribuídos à gestão da qualidade,
ocorre primeiramente dentro da empresa na qual se deseja implantar algum programa que
tenha a qualidade como produto final.
Segundo Paladini (2000), a GQ pode ser encarada sob uma ótica que engloba
diversos conceitos, ou seja, pode ser encarada como uma filosofia, como um conjunto de
métodos, como melhoria contínua, como um serviço ao consumidor e aos clientes e, por fim
como um envolvimento da mão-de-obra que executa a produção de produtos e serviços. Dessa
maneira têm-se diversos autores da área da qualidade que a conceitua da seguinte maneira:
Quando se trata a GQ como uma filosofia pode-se defini-la da seguinte maneira de
acordo com Corrigan (1995, p. 61 apud PALADINI, 2000): “a gestão da qualidade é uma
33
filosofia gerencial que constrói uma organização direcionada para os clientes, dedicada a
satisfazê-los através da melhoria permanente em termos de eficácia e eficiência da
organização e de seus processos”.
Quando a GQ é tratada como filosofia vê-se que se trata de uma concepção que
nasceu junto com a missão da empresa, por isso, tem como objetivo a eficiência e eficácia dos
envolvidos e dos processos.
Daí quando a GQ é encarada como um conjunto de métodos, Early e Godfrei
(1995, p. 51 apud PALADINI, 2000) a conceituam desta maneira: “A gestão da qualidade é
conjunto de métodos, processos e sistemas que as organizações empregam para maravilhar
seus consumidores e, ao mesmo tempo, reduzir custos, recuperar investimentos e envolver
seus funcionários”. Este conceito também enfatiza a importância do envolvimento dos
funcionários no processo da gestão da qualidade.
Ao ser encarada como um processo de melhoria contínua, Raul (1995, p. 57 apud
PALADINI, 2000) a define da seguinte maneira: “a gestão da qualidade é a melhoria contínua
de todas as atividades”.
Até aqui, verifica-se que existe um consenso entre os autores sobre a importância
das atividades, onde esta engloba seus executores e seu papel para um desenvolvimento de
programas de qualidade. Outra maneira de encarar a GQ é como serviço ao consumidor ou ao
cliente, pois tendo em vista essa ótica pode-se conceituá-la assim: “A gestão da qualidade é
um conjunto de serviços prestados ao consumidor não apenas para satisfazê-lo, mas, antes de
tudo para seduzi-lo” (PETERS, 1995 apud GONDIM, 2004).
Essa visão de gestão da qualidade como serviço é muito relevante e significativa
no desenvolvimento dos conceitos de qualidade, principalmente, no que revela o cliente como
principal motivo da existência dos empreendimentos existentes e esse fato justifica o
crescimento da importância da qualidade dentro dessas organizações.
E, finalmente quando se trata a GQ como envolvimento da mão-de-obra, Hoover
(1995, p. 83 apud PALADINI, 2000) a define desta maneira: “a gestão da qualidade é um
processo de melhoria contínua que utiliza o envolvimento da mão-de-obra e a aplicação de
estratégias técnicas de qualidade”. Observa-se que este autor cita a gestão da qualidade como
uma estratégia técnica, assim é importante ressaltar que a GQ é uma estratégia que torna as
organizações mais competitivas independente do tamanho e área de atuação.
34
Dentro desse contexto e dos diversos conceitos atribuídos à gestão da qualidade,
vê-se que as organizações a praticam para assegurar que seus produtos e serviços estejam em
conformidade com as exigências dos clientes.
A seguir vamos apresentar alguns modelos criados ao longo do tempo para inovar
e evoluir a qualidade em diversos aspectos para o melhor desempenho das organizações.
2.2.1.1
Controle da qualidade total – TQC – Total Quality Control
O Controle da Qualidade Total (TQC) é um modelo preconizado no Japão que tem
como premissa básica à satisfação das necessidades das pessoas, conseqüentemente, o
resultado desejado de uma empresa é a Qualidade Total. Nesse sentido, o TQC visa à
melhoria contínua dos produtos e serviços tendo em vista um melhor e maior desempenho
para que se tornem mais competitivas.
Kaoru Shikawa foi um dos primeiros teóricos a desenvolver os conceitos de TQC,
este a define assim: “O desenvolvimento, o projeto, a produção, o marketing e os serviços
com melhor custo-benefício para que os clientes venham a adquirir os produtos com
satisfação” (MIRANDA, 1993).
Na verdade, o TQC é visto entre vários estudiosos como uma filosofia que busca
atender de maneira adequada às necessidades dos clientes, aumentando o grau de desempenho
dos processos produtivos, tendo como objetivo principal o aumento da confiabilidade nos seus
produtos e serviços (CERQUEIRA NETO, 1993).
O controle da qualidade, no contexto do TQC, significa o exercício do controle
sobre as dimensões da qualidade total, a sua meta fundamental é garantir a qualidade do
produto para os seus clientes (externos ou internos).
A base do TQC é o gerenciamento participativo, que consiste no exercício diário e
consciente do controle da qualidade por todos os que trabalham dentro de uma organização.
Através da participação dedicada de todos os setores e pessoas da empresa, assumindo as
responsabilidades sobre os resultados do seu processo. Três são as metas para abordar o
controle da qualidade (O CONTROLE, 2006):
a) Planejar a qualidade desejada pelos clientes, implicando numa identificação dos clientes e
de suas necessidades e da tradução das mesmas em características mensuráveis, para que seja
possível o gerenciamento do processo de como alcançá-los;
35
b) Manter a qualidade desejada pelo cliente, através da conformidade de padrões e da atuação
na causa dos defeitos e desvios;
c) Melhorar a qualidade desejada pelos clientes, buscando localizar os problemas e solucionálos.
Nesse sentido, Carvalho e Paladini (2005) versam que a essência do TQC tem
como premissa o envolvimento de todas as áreas funcionais nas atividades envolvidas com a
obtenção da qualidade, além de vislumbrar a melhoria da qualidade com o uso de métodos
estatísticos.
Dentro desse contexto, segundo esses autores ocorreu uma transição da TQC para
a TQM – Total Quality Management, como resultado de uma visão relacionada ao
gerenciamento organizacional, ou seja, na tentativa de ampliar o foco da TQC.
Em suma a TQC representou uma das fases de evolução do conceito de qualidade
quando se trata de sistemas de qualidade. No próximo tópico fala-se mais detalhadamente a
respeito da TQM.
2.2.1.2
Administração da qualidade total – TQM - Total Quality Management
Antes de abordamos a TQM, faze-se aqui uma importante distinção entre TQC e
TQM. O TQC significa Controle da Qualidade Total e pode ser definido, de acordo com as
definições expostas, como um conjunto de atividades que envolvem toda a empresa e que
objetiva assegurar o resultado final do empreendimento.
Enquanto a TQM é gerenciamento da qualidade total e engloba o gerenciamento
das relações entre todos os envolvidos com a existência da empresa, não se restringindo
somente ao relacionamento com o cliente (LEITE, 2001).
Dessa forma, pode-se inferir que muitas empresas que aplicam o TQM ou o TQC
acabam por desenvolver um conjunto de atividades similares e, talvez, por isso
conceitualmente podemos considerar, segundo Carvalho e Paladini (2005) que o TQC seja
uma parte integrante do TQM.
Dentro desse contexto, o TQM apresenta alguns elementos que são considerados
críticos e essenciais, conforme a figura 2 (CARVALHO e PALADINI, 2005):
36
Elementos
Descrição
Liderança e apoio
da alta direção
Prover liderança no processo de mudança, exemplaridade e motivação da força de
trabalho da organização. Deve também promover e estimular as práticas e abordagens
direcionadas ao TQM.
Relacionamento
com os clientes
Concentrar as atividades com foco nos clientes e estabelecer canais de comunicação,
visando a levantar suas necessidades e níveis de satisfação, promovendo um
entendimento sobre os clientes.
Gestão da força de
trabalho
Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos, com base em um sistema de
trabalho em equipe e com emporwement, processos de recrutamento e seleção, e
capacitação e treinamento.
Relação com os
fornecedores
Utilizar práticas de seleção e qualificação de fornecedores, bem como meios de medição
de desempenho. Estabelecer relação de longo prazo com os fornecedores, visando a
colaboração mútua, além de buscar melhoria da qualidade dos produtos.
Gestão por
processos
Definir os processos-chave da organização, promover práticas preventivas, autoinspeção, utilizando planos de controle e utilização de métodos estatísticos na produção.
Projeto de produto
Envolver todas as áreas funcionais no processo de desenvolvimento de produto, visando
a desenvolver um produto que venha a satisfazer aos requisitos dos clientes.
Fatos e dados da
qualidade
Disponibilizar os dados e informações relativas a qualidade, como parte de um sistema
de gestão transparente e de fácil visualização. Registros sobre indicadores da qualidade,
incluindo índices de refugos, retrabalho, dados de garantia, custos da qualidade.
Fonte: Carvalho e Paladini (2005, p. 91)
Figura 2 – Elementos críticos do TQM
Conforme as informações acima se verificam que esses elementos caracterizam-se
por englobar os níveis estratégicos, tático e operacional da empresa tendo em vista a interação
de todos no processo de implantação do TQM.
Dentro desse contexto, faz-se necessário versar sobre a definição de Juran apud
Brocka e Brocka (1994) a respeito do TQM, que o definiu como sendo uma coleção de
algumas atividades relacionadas com a qualidade. Dessa maneira, é possível visualizar que o
TQM compreende um conjunto de elementos que tem como foco o envolvimento da força de
trabalho, as mudanças de postura e maior integração entre os vários níveis da organização.
O gerenciamento da qualidade total ou TQM fornece bases confiáveis que
representam a melhoria contínua sobre as atividades da empresa, sobre os processos e,
principalmente sobre os clientes.
Segundo Brocka e Brocka (1994, p. 25), o gerenciamento da qualidade total
apresenta alguns pilares que compõem sua filosofia gerencial, são eles:

Visão organizacional;

Remoção de barreiras;
37

Comunicação;

Avaliação contínua;

Melhoria contínua;

Relacionamento cliente/fornecedor;

Autonomia do empregado;

Treinamento.
Esses pilares ou elementos são citados de maneiras diferenciadas pelos estudiosos
da área da qualidade, mas pode-se observar que sua essência envolve comumente os vários
níveis organizacionais.
O entrelaçamento desses pilares proporciona as empresas alcançarem mais
eficientemente seus clientes e suas necessidades, através da agilidade para mudar aquilo que
tem de ser mudado em prol da qualidade. Vale ressaltar que o TQM pode apresentar
dificuldades em sua implementação por ser considerado complexo, tornando-se difícil
modificar atitudes tomadas ao longo do tempo, além de ser difícil revisá-lo.
Para finalizar a abordagem a respeito do TQM, apresenta-se a seguir alguns
modelos que podem representá-lo, de acordo com Carvalho e Paladini (2005):

Visão de Lascelles e Dale – Segundo esses autores a qualidade vem evoluindo de maneira
intensiva, passando por várias etapas como inspeção, controle estatístico da qualidade até
chegar à gestão da qualidade. A visão desses estudiosos a respeito da qualidade era que cada
fase de evolução da qualidade estavam interligadas resultando na junção de um pouco de cada
uma no que é hoje a GQ.

Modelo Shiba – esse autor considera que a qualidade apresenta elementos fundamentais
como: foco no cliente, melhoria contínua, participação total, entrelaçamento social e atividade
com foco na qualidade.
Esses elementos são considerados por Shiba como revoluções, sendo
representados por meio do Modelo WV, conforme figura 3:
38
Foco nos
clientes
TQM
Melhoria
contínua
Participação Total
Entrelaçamento social
Fonte: Adaptado de Carvalho e Paladini,(2005)
Figura 3: O modelo WV de Shiba para O TQM
O primeiro elemento, foco no cliente, supõe que as empresas devem estar aptas
para atender e superar as necessidades e expectativas dos clientes. Já o segundo elemento –
melhoria contínua - refere-se à administração de processos com eficácia e eficiência,
buscando resultados positivos para os produtos e, consequentemente, para a organização. O
terceiro elemento – participação total – sugere que ajam participação e envolvimento dos
colaboradores tomando-se como base os princípios oferecidos pelo TQM. O objetivo dessa
participação é proporcionar a satisfação dos clientes, bem como, a de todos os envolvidos. O
entrelaçamento social refere-se a troca de informações e de experiências com outras empresas
e tem como objetivo o aprendizado contínuo.

Modelo Zaire – esse modelo estabelece que o TQM possui estrutura similar a uma
construção, ou seja, passa pela fase de fundação, estabelecendo-se em seguida seus pilares de
sustentação e o topo. Nesse sentido esse modelo propõe que cada fase dessas seja planejada
com ações e elementos para sua edificação. A ligação dessas fases determina o sucesso e a
segurança da organização.
Dentro desse contexto, o TQM baseia-se numa gama de conceitos, elementos que
proporcionam as organizações o gerenciamento da qualidade com mais segurança e solidez
utilizando-se dos conceitos oferecidos por esse sistema.
39
2.2.2
Gestão estratégica da qualidade
Entende-se por estratégia a aplicação eficaz de recursos disponíveis e de condições
favoráveis visando alcançarem objetivos pré-estabelecidos (GONDIM, 2004). Tomando como
base o conceito de Gondim e toda dimensão da gestão estratégica, vê-se que nesse tipo de
gestão voltada para o estabelecimento de estratégias os objetivos da organização são
estabelecidos em função da qualidade, por esta ser o ponto mais importante dessa gestão.
Dentro desse contexto, a Gestão Estratégica da Qualidade (GEQ) determina que
organização esteja sempre a frente de seus concorrentes, aja vista o processo criativo de novos
produtos, observando-se o ambiente externo e, principalmente os stakeholders (CARVALHO
e PALADIN, 2005).
Essa nova visão da qualidade como estratégia, advém da perda de rentabilidade e
da perda de fatias do mercado, além da influência preponderante dos clientes nos processos
produtivos. Por esses motivos e pela nova perspectiva existente em torno da qualidade
atingiram muitas organizações obrigando-as a agir estrategicamente, utilizando a qualidade
como diferencial de competitividade.
A GEQ possui métodos e ferramentas específicas que de acordo com os objetivos
da empresa, sua aplicação pode variar. Segundo Carvalho e Paladini (2005), o método mais
relevante é o da diferenciabilidade.
Apresenta-se a seguir alguns modelos estratégicos da qualidade que permitem
visualizar as estratégias em função dos objetivos organizacionais, conforme a figura 4.
Modelo de Adequação ao
uso
Esse modelo visa avaliar constantemente a adequação dos produtos e serviços ao
uso, ou seja, visa consolidar a idéia de que a aquisição de determinado produto ou
serviço é resultado do atendimento das necessidades, desejos e expectativas do
cliente.
Modelo de Relacionamento
Direto entre Áreas de
Produção e os Setores
Consumidores
Visa integrar todas as fases do ciclo produtivo, desde a pesquisa até o levantamento
das necessidades dos clientes (CERQUEIRA NETO, 1993). Esse procedimento
permite realimentar rapidamente as informações de aceitação por parte do mercado,
bem como sua adequação a essas necessidades.
Modelo de Diferenciação
entre Clientes e
Consumidores
Esse modelo estabelece uma significativa diferença entre clientes e consumidores.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), consumidores são todos aqueles que
consomem determinado produto enquanto que os clientes são todos que sofrem
impactos ao usar determinados produtos. Nesse sentido, a diferenciação desses dois
atores da qualidade garante o futuro da organização, pois os clientes são os que
ajudam a empresa a crescer e consolidar-se. Ressaltando-se que ambos têm sua
influência na qualidade e no seu processo de consolidação.
Modelo de Atenção ao
Ambiente Global
A estratégia desse modelo considera não só nos consumidores, mas também os
produtores, tendo como objetivo principal a ampliação dos mercados.
Modelo de Qualidade
Globalizada
O cenário da crise empresarial propõe que as organizações busquem novos
mercados rompendo fronteiras, conhecendo novas culturas para criar produtos e
serviços de impacto na sociedade como um todo.
40
Continuação da figura 4 – Modelos estratégicos da qualidade
Modelo de Multiplicação de
Itens
Esse modelo visa atender ao máximo de variáveis disponíveis e consideradas pelos
consumidores ao adquirir um produto ou serviço, seu objetivo é garantir a
fidelidade dos clientes.
Modelo de Evolução
A estratégia é desenvolver bens e serviços que superem as atuais expectativas do
mercado. O objetivo é impor novos padrões de consumo, criando novos hábitos.
Modelo de Antecipação de
Mudanças
Tem como objetivo garantir que as decisões sejam antecipadas antes da ocorrência
de alguma mudança, possibilitando aumento das probabilidades de sobrevivência.
Modelo de Aceitação
Crescente de Bens e
Serviços
Essa estratégia avalia as características identificadas pelos consumidores, além de
quantificá-las com o objetivo de criar um modelo baseado em padrões objetivos.
Modelo de Confiança no
Processo de Produção
Trata-se de uma estratégia que desenvolve a confiança do consumidor à partir da
forma como o produto é desenvolvido. Sua meta é produzir bens e serviços que
atendam as especificações básicas fixadas no próprio planejamento da produção.
Por exemplo, produzir itens isentos de defeitos, de erros, de falhas ou de modelos
que possuam normatização de conformidade.
Modelo de Elevação de
Níveis de Valor ao Produto
Refere-se a um modelo que busca diferenciar seus produtos e serviços através da
identificação do grau de relevância ou valor que estes produtos tem para o
consumidor.
Modelo de Confiança na
Imagem ou na Marca
Essa estratégia é considerada uma das mais relevantes por garantir ao consumidor
uma identidade aos produtos e serviços por eles consumidos, além de associara
imagem ou marca a empresa como um todo. em síntese busca-se com essa
estratégia tornar a qualidade dos produtos e serviços reconhecida em função da sua
marca e não em função de sua características especificas.
Modelo de Atenção ao
Meio Ambiente
A estratégia é desenvolver produtos que respeitem o meio ambiente e suas
limitações.
Modelo de Ação Social da
Organização
Esse modelo visa estabelecer estrategicamente relações mais estreitas com as
comunidades a qual está inserida, pois os clientes costumam valorizar empresas que
apóiam ações sociais, proporcionando uma melhor aceitação da marca e a imagem
dos produtos e serviços da empresa.
Modelo de minimização de
perdas para a sociedade
Essa estratégia visa minimizar quaisquer custos que possam advir da utilização do
produto, além de assegurar o futuro das empresas em função da diminuição desses
custos.
Fonte: Carvalho e Paladini, 2005.
Figura 4 – Modelos estratégicos da qualidade
O que se evidencia com as informações (figura 4) dos modelos estratégicos
oferecidos por Carvalho e Paladini, é que a partir dessas estratégias as organizações podem
implantar um ou mais modelos enfatizando as estratégias que direcionam ao desempenho
mais adequado com relação a qualidade dos produtos e serviços da empresa.
2.2.3
Premiações da qualidade
As premiações são utilizadas para reconhecer as melhores práticas de gestão
aplicadas pelas organizações para atingir níveis de desempenho e excelência. Estas podem ser
41
nacionais ou internacionais. A seguir faz-se uma breve descrição sobre os critérios e itens
avaliados em alguns prêmios existentes para premiar a qualidade nas empresas.
2.2.3.1
Prêmio Deming Prize
Foi o primeiro lançado no mundo para avaliar o desempenho da qualidade nas
organizações, portanto, trata-se de um prêmio reconhecido mundialmente por oferecer as
organizações um modelo prescritivo de práticas bem sucedidas e testadas em todo o mundo.
Desse modo, o Prêmio da Qualidade foi instituído após palestras ministradas por
Deming no Japão na década de 50. Estes são patrocinados pela JUSE – Japanese Union of
Scientist and Engineers – e premiam as seguintes categorias segundo Carvalho e Paladini
(2005):

Indivíduos – através da contribuição teórica de estudiosos, bem como a aplicação desses
conhecimentos, sendo publicados para a disseminação de suas experiências.

Deming Application Prize – Prêmio de Aplicação Deming – destinado a empresas que
aplicaram o Controle da Qualidade por toda a empresa (CWQC – Company Wide Quality
Control).

Prêmio Japonês de Controle da Qualidade – instituído em 1970, participam apenas
empresas do Japão que detém o Prêmio Deming e que apresentam práticas e padrões elevados
de qualidade num período mínimo de cinco anos.

Prêmio Deming Estrangeiro – instituído para empresas não japonesas com interesse na
implantação do Controle da Qualidade Total. Segundo Carvalho e Paladini (2005), os
seguintes critérios são julgados no Prêmio Deming Estrangeiro:
a) Política;
b) Organização e sua operação;
c) Informação;
d) Padronização;
e) Recursos Humanos;
f) Garantida da Qualidade;
g) Manutenção;
h) Melhoria;
i) Efeitos;
42
j) Planos Futuros.
A seguir apresenta-se a figura 5 que demonstra os critérios acima citados e seus
respectivos itens que servem de referencial para avaliação do Prêmio Deming.
Critérios
Itens
Política
Organização
operação
1) Política de qualidade e de controle de qualidade e sua inserção na gestão geral
do negócio
2) Clareza das políticas (metas e indicadores de priorização)
3) Métodos e processos para estabelecer linhas
4) Relação das políticas e dos planos de curto e longo prazo
5) Comunicação (desdobramento) das políticas e gerenciamento do alcance das
políticas
6) Liderança da alta direção (executivos e gerentes)
e
sua
1) Adequação da estrutura organizacional para controle da qualidade e status do
envolvimento dos funcionários
2) Clareza de autoridade e responsabilidade
3) Status da coordenação interdepartamental
4) Status do comitê de projetos e atividades das equipes de projetos
5) Status das atividades do staff
6) Relacionamento com empresas associadas (empresas do grupo, fornecedores
etc)
Informação
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Adequação da coleta e comunicação das informações externas
Adequação da coleta e comunicação das informações internas
Status da aplicação de técnicas estatísticas para análise dos dados
Adequação da retenção das informações
Status da utilização das informações
Status da utilização de computadores para processamento de dados
Padronização
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Adequação do sistema de normas
Procedimentos para estabelecer, revisar e cancelar normas.
Desempenho atual do estabelecimento, revisão e cancelamento de normas
Conteúdo das normas
Status de utilização e cumprimento das normas
Status do desenvolvimento, acúmulo, tratamento e da utilização sistemática da
tecnologia
Recursos Humanos
1) Planos de educação e treinamento, seu desenvolvimento e utilização dos
resultados
2) Status da consciência da qualidade, sistemas de trabalho e entendimento do
controle da qualidade
3) Status do suporte e da motivação para o desenvolvimento e auto-realização
4) Status do entendimento e da utilização dos conceitos e métodos estatísticos
5) Status do desenvolvimento dos círculos de controle da qualidade e sugestões
de melhoria
6) Status do suporte para desenvolvimento de recursos humanos nas empresas
associadas
Garantia da Qualidade
1) Status da gestão das atividades do sistema de garantia da qualidade
2) Status dos meios para diagnósticos de controle da qualidade
3) Status do desenvolvimento de novos produtos e da tecnologia (incluindo
análises e desdobramentos da qualidade e atividade de revisão de projeto)
4) Status do controle de processos
5) Status da análise e melhoria dos processos
6) Status de inspeção, análise e auditorias de qualidade
7) Status da gestão dos equipamentos de produção, instrumentos de medição e de
43
Continuação da figura 5 – Critérios e itens de avaliação do Prêmio Deming
8)
9)
10)
11)
12)
serviços.
Status da embalagem, do transporte, das vendas, do estoque e das atividades
de serviços
Resposta ao uso, à disposição, ao recolhimento e a reciclagem de produtos
Status de garantia de qualidade
Status de satisfação dos clientes
Status da confiabilidade, segurança e proteção ambiental
Manutenção
1) Giro do ciclo de gestão e controle das atividades (PDCA)
2) Métodos para determinar itens de controle e seus níveis
3) Situações em controle (status da utilização de gráficos de controle e outras
ferramentas)
4) Status da tomada de medidas temporárias e permanentes
5) Status do sistema de gestão das operações visando ao custo, a qualidade,
entrega etc.
6) Relacionamento entre atividades do sistema de garantia da qualidade e outros
sistemas de gestão operacional
Melhoria
1)
2)
3)
4)
5)
Efeitos
1) Efeitos tangíveis (qualidade, entrega, custos, lucratividade, segurança e meio
ambiente)
2) Efeitos tangíveis
3) Métodos para medicai e demonstração dos resultados
4) Satisfação dos clientes e satisfação dos funcionários
5) Influencia das empresas associadas
6) Influencia das comunidades locais e internacionais
Planos Futuros
1.
2.
Métodos de selecionar as atividades importantes e itens de priorização
Ligação entre os métodos analíticos e a tecnologia intrínseca
Status da utilização dos métodos estatísticos para análise
Utilização da análise de resultados
Status da confirmação dos resultados de melhoria e sua transferência para as
atividades de manutenção e controle
6) Contribuição das atividades de círculos de controle da qualidade
3.
4.
5.
6.
Status para demonstra a situação atual
Status de consciência da qualidade, sistemas de trabalho e entendimento do
controle da qualidade
Status do suporte e motivação para autodesenvolvimento e auto-realização
Status do entendimento e da utilização dos conceitos e métodos estatísticos
Status do desenvolvimento dos círculos de controle da qualidade e sugestões
de melhoria
Status do suporte para desenvolvimento de recursos humanos nas empresas
associadas.
Fonte: Carvalho e Paladini, (2005, p. 100 e 101)
Quadro 4 – Critérios e itens de avaliação do Premio Deming
Diante dessa lógica de avaliação do Prêmio Deming, verifica-se que seu caráter é
de natureza prescritiva, que indica os métodos utilizados para o alcance dos pontos
necessários para a contemplação com este renomado prêmio.
44
2.2.3.2
Prêmio Malcolm Baldrige Quality Award
Prêmio criado em 1987, em homenagem ao Secretário de Comércio dos Estados
Unidos, administrado pelo National Institute of Standards and Tecnology e pela American
Society for Quality Control, considerado um dos prêmios mais prestigiados na indústria
americana (CORTADA e QUINTELLA, 1994).
Conforme Carvalho e Paladini (2005), o Prêmio Malcolm Baldrige tem por
objetivo melhorar a competitividade dessas empresas através da conscientização para a
qualidade, bem como, o reconhecer os resultados de desempenho através da publicação das
melhores práticas de gestão e da troca de informações e experiências.
Desse modo, o prêmio avalia os seguintes critérios:

Negócios (business) – manufatura, serviços, pequenas empresas

Saúde (Heath Care)

Educação – Instituições de ensino fundamental, ensino básico, ensino superior.
Dentro desse contexto, apresenta-se na figura 6 na categoria negócios, os critérios
e os modos de pontuação do Prêmio Baldrige para o ano de 2005.
Critérios e itens 2005
Pontuação
1.Liderança
1.1 Alta liderança
1.2 Governança e responsabilidade social
120
(70)
(50)
2.Planejamento Estratégico
2.1 Desenvolvimento estratégico
2.2 Desdobramento estratégico
85
(40)
(45)
3. Foco no cliente e no mercado
3.1 Conhecimento do cliente e do mercado
3.2 Relacionamento e satisfação do cliente
85
(40)
(45)
4. Medição, análise e gestão do conhecimento
4.1 Medição, análise e revisão do desempenho organizacional
4.2 Informação e gestão do conhecimento
90
(45)
(45)
5. Foco nos recursos humanos
5.1 Sistema de trabalho
5.2 Motivação e aprendizado do funcionário
5.3 Satisfação e qualidade de vida do funcionário
85
(35)
(25)
(25)
6. Gestão de processos
6.1 Processos de criação de valor
6.2 Processos de planejamento operacional e de suporte
85
(45)
(40)
Total de Pontos
1.000
Fonte: Adaptado de Carvalho e Paladini (2005).
Figura 5 – Critérios e itens de avaliação do Prêmio Malcom Baldrige
45
A proposta dessa premiação é incentivar a competitividade, tendo em vista a
existência de uma concorrência mais acirrada entre as empresas americanas além da entrada
de produtos estrangeiros em seu mercado.
2.2.3.3
Programa Nacional da Qualidade (PNQ)
O Prêmio Nacional da Qualidade é administrado pela Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade (FNPQ), que foi criada em 1991, tratando-se de uma entidade sem fins
lucrativos composta por empresas públicas e privada.
A avaliação dos critérios desse prêmio baseia-se nos modelos dos prêmios
Malcolm Baldrige Nacional Quality Award, Prêmio Deming Prize e no Prêmio European
Quality Award, sendo concedido a empresas brasileiras através da avaliação das práticas de
gestão voltadas para a melhoria da qualidade (CARVALHO e PALADII, 2005).
Por tratar-se de um instrumento de avaliação, os critérios que o fundamentam
possuem enfoque sistêmico e segundo Carvalho e Paladini (2005, p. 103) “deve ser trabalhado
na forma de estratégias e planos de ação da empresa”.
O prêmio brasileiro baseia-se em fundamentos de excelência, conforme
apresentado na figura 7, descrita a seguir:
Fundamento
Conceito
Abordagem
processos
por
Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à
melhoria do desempenho e a agregação de valor para as partes interessadas.
Agilidade
Capacidade de organização de se antecipar ou responder de forma rápida as mudanças de
cenários e as necessidades dos clientes e das partes interessadas.
Aprendizado
organizacional
Busca e alcance de um novo nível de conhecimento por meio de experiência, avaliação,
pesquisa, estudo, busca e compartilhamento de melhores práticas, levando a melhoria e
inovação.
Foco no cliente e no
mercado
Criação de valor de forma sustentada para o cliente, visando maior competitividade nos
mercados.
Gestão baseada em
fatos
Tomada de decisões, em todos os níveis de organização, apoiada na medição e análise do
desempenho e considerando informações qualitativas internas e externas, incluindo
riscos identificados.
Inovação
Promoção de mudanças significativas para melhorar os produtos e processos da
organização e criar valor adicional para as partes interessadas.
Liderança
constância
propósito
de
de
Comprometimento dos lideres com os valores e os objetivos da organização; e a
capacidade de construir e manter um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar
um propósito comum e duradouro.
Orientação
resultados
para
Compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica e
balanceada, as necessidades de todas as partes interessadas na organização.
Responsabilidade
Social
Relacionamento ético e transparente da organização com todas as partes interessadas,
visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das
46
Continuação da figura 7 – Síntese dos fundamentos da excelência
desigualdades sociais.
Valorização
pessoas
das
Compreensão de que o desempenho da organização depende da capacitação, da
motivação e do bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente propicio a
participação e ao desenvolvimento das pessoas.
Visão de futuro
Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado a curto e longo prazos,
visando ao crescimento sustentado e ao aumento da probabilidade de êxito no alcance do
desempenho desejado para a organização.
Visão sistêmica
Forma de entender a organização como um sistema integrado inclusive a sociedade, em
que o desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria organização, mas
suas partes interessadas.
Fonte: Carvalho e Paladini (2005)
Figura 7 – Síntese dos fundamentos da excelência
Esses fundamentos designam parte da cultura das organizações que concorrem ao
PNQ, sendo considerados fatores de sucesso para o desenvolvimento de uma gestão que têm
por objetivo a excelência em seus resultados.
Desse modo os critérios, itens e pontuação avaliados no PNQ para o ciclo de 2005
são apresentados na figura 8, descrita a seguir:
Critérios e itens 2005
Pontuação
1. Liderança
1.1 Sistema de liderança
1.2Cultura de excelência
1.3 Análise e crítica do desempenho global
100
(30)
(40)
(30)
2. Estratégias e planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Operacionalização das estratégias
2.3 Planejamento da medição do desempenho
90
(30)
(30)
(30)
3. Clientes
3.1 Imagem e conhecimento do mercado
3.2 Relacionamento com clientes
60
(30)
(30)
4.Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Ética e desenvolvimento social
60
(30)
(30)
5.Informação e conhecimento
5.1 Gestão de informações da organização
5.2 Gestão das informações comparativas
5.3 Gestão do capital intelectual
90
(30)
(30)
(30)
6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
90
(30)
(30)
(30)
7. Processos
7.1 Gestão de processos relativos ao produto
7.2 Gestão de processos de apoio
7.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores
7.4 Gestão econômico-financeira
90
(30)
(20)
(20)
(20)
47
Continuação da figura 8 – Critérios, itens e pontuação avaliados no PNQ / Ciclo de 2005
8. Resultados
8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.2 Resultados econômico-financeiros
8.3 Resultados relativos às pessoas
8.4 Resultados relativos aos fornecedores
8.5 Resultados dos processos relativos ao produto
8.6 Resultados relativos a sociedade
8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais
450
(100)
(100)
(60)
(30)
(80)
(30)
(50)
Total de pontos possíveis
1.000
Fonte: FNPQ apud Carvalho e Paladini,(2005)
Figura 8 - Critérios, itens e pontuação avaliados no PNQ - Ciclo de 2005
A avaliação dos critérios e itens para o ano de 2005 são divididos em enfoque,
aplicação e resultados. O primeiro e o segundo referem-se aos critérios de liderança,
estratégias e planos, clientes, sociedade, informação e conhecimento, pessoas e processos. Já
o item resultados refere-se ao item 8 que engloba a avaliação dos resultados relativos ao
cliente, mercado, econômico-financeiro, pessoas, fornecedores, produtos, sociedade,
organizações.
Dentro desse contexto, as categorias de empresas que podem concorrer são:

Grandes empresas (mais de 500 funcionários);

Médias empresas (de 51 a 500 funcionários);

Pequenas e microempresas (até 50 funcionários)

Órgãos da administração pública federal;

Organização de direito privado sem fins lucrativos.
Assim, é importante ressaltar que o prêmio vale para um ano específico, ou seja,
para o ano em que a empresa se candidatou e recebeu o prêmio. Para uma empresa candidatarse ao PNQ é necessário passar por um processo de avaliação, onde será avaliada sua
elegibilidade, ou seja, a empresa fornece informações relativas ao seu porte, sua receita anual,
seus clientes, fornecedores e concorrentes. Após a verificação de elegibilidade, inicia-se o
processo de avaliação que consiste em três etapas, são elas:
1º Etapa: Redação do Relatório de Avaliação (RA), onde constará uma avaliação crítica da
gestão da empresa. Essa avaliação é feita pelos examinadores designados para ela;
2º Etapa: Consiste também em uma análise critica, chamada de reunião de consenso para
alcançar a pontuação necessária para a etapa seguinte;
48
3º Etapa: Refere-se à visitação das instalações da empresa candidata, sua duração é de 2 a 4
dias, seu objetivo é comprovar as informações do RA, bem como verificar que práticas não
correspondem a realidade.
Dentro desse contexto, cada item avaliado recebe uma pontuação sendo
identificado os pontos fortes e fracos, daí identificam-se as oportunidades de melhoria. A
partir dessa identificação, passa-se a considerar as três dimensões (enfoque, aplicação,
resultados) citadas anteriormente.
Para avaliar a dimensão enfoque, os seguintes fatores são considerados:

Adequação dos métodos, das ferramentas e técnicas.

Eficácia dos métodos, das ferramentas e técnicas.

Quanto sistemático é o enfoque e quão consistente e sistematicamente aplicado.

Grau de integração entre as práticas.

Extensão pela qual o enfoque é baseado na prevenção.

Exemplaridade ou inovação do enfoque, incluindo adaptação de ferramentas e técnicas
utilizadas em outras aplicações ou em outras áreas de atuação.

Extensão pela qual o enfoque considera ciclos de avaliação e melhoria (CARVALHO e
PALADINI, 2005).
Quanto à aplicação avalia-se a aplicação horizontal e vertical. A aplicação
horizontal refere-se à medição do alcance dos objetivos globais que corresponde a ligação
existente entre os níveis estratégico, tático e operacional. Enquanto que a aplicação vertical
mede as práticas organizacionais, métodos e ferramentas utilizadas nas áreas funcionais de
empresa.
Finalmente, os resultados tentam identificar os principais fatores que influenciam
nos resultados finais alcançados pela empresa. Dentro desse contexto, Carvalho e Paladini
(2005, p. 112) apresenta os seguintes fatores que são avaliados:

Níveis de desempenho comparado com os referenciais.

Demonstração de melhorias sustentadas (tendências positivas).

Taxa de melhoria de desempenho.

Importância da melhoria no desempenho relativa às dimensões de enfoque e aplicação.
Assim, independente da dimensão considerada, os examinadores do prêmio
verificam se as práticas e os resultados finais são de fato alcançados, tendo em vista que estes
consideram cada item de cada critério avaliado.
49
Dentro desse contexto, a pontuação final é um somatório das pontuações (de 0 a
1000 pontos) individuais de cada item. Para atribuir a pontuação os examinadores utilizam o
software chamado Sideral®, feito exclusivamente para o processo de avaliação do PNQ. Todo
o processo de avaliação do PNQ conduz significativamente as empresas brasileiras ou
estrangeiras instaladas no país a uma melhoria nos seus processos de gestão e de seus
resultados.
Em síntese, o PNQ submete uma empresa a uma avaliação independente com
profissionais competentes visando à aplicação futura de ações objetivas no processo de
gestão, além de aumentar a sinergia e o envolvimento das pessoas proporcionando o
reconhecimento da força de trabalho e a integração dos colaboradores da empresa. E, no caso
da empresa ser contemplada com o prêmio, esta recebe o reconhecimento de organização de
classe mundial.
2.2.4
Ferramentas da qualidade
Implantar uma gestão voltada para a qualidade não é uma missão fácil, pois
demanda tempo, empenho e desembolso financeiro. A aplicação de ferramentas dentro de
uma organização objetiva colocar as empresas no rumo do atendimento dos propósitos da
qualidade.
Paladini (1997, p. 66) define as ferramentas como “dispositivos, procedimentos
gráficos numéricos ou formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de
operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a implantação da qualidade”.
Assim, as ferramentas possibilitam e viabilizam a tomada de decisões, fornecendo
mecanismos para implantar a qualidade. Dentro desse contexto foram criadas diversas
ferramentas pelos especialistas da área da qualidade, isso ocasiona uma grande complexidade
na aplicação prática além de em alguns casos apresentar dificuldades de entendimento
principalmente na apresentação de resultados.
Segundo Brocka e Brocka (1994), apresenta-se meios alternativos de classificar as
ferramentas de gerenciamento da qualidade, conforme apresentado na figura 9. Embora
tenham surgido outras ferramentas, faz-se necessário cita-lo por configurar uma síntese de
mecanismos bem relacionados que servem como guia para escolha mais adequada para as
empresas.
50
Ferramentas Gráficas









Diagramas de causa-efeito
Cartas de controle
Apresentação de dados
Fluxogramas
Análise de Pareto
Carta de processo decisório
Desdobramento da função qualidade
Diagrama sistemático
Análise de fluxo de trabalho
Técnicas para toda a organização








Auditoria
Marcos de excelência
Ciclo de Deming
Estabelecimento de metas
Círculos da Qualidade
Custos da qualidade
Desdobramento da função qualidade
Qualidade em serviços
Análise de dados







Folhas de verificação
Cartas de controle
Projeto de experimentos
Operação evolucionária
Análise dos campos de força
Análise de Pareto
Amostragem
Identificação de problemas











Brainstorming
Diagramas de causa-efeito
Folhas de verificação
Cartas de controle
Técnica de Delphi
Análise de campo de força
Técnicas de nomeação de grupo
Análise de Pareto
Círculos da Qualidade
Desdobramento da função qualidade
Análise da causa fundamental
Ferramentas para tomada de
decisões




Auditoria
Marcos de excelência
Análise de campos de força
Técnicas de nomeação de grupos
Ferramentas de modelagem




Marcos de excelência
Fluxogramas
Desdobramento da função qualidade
Análise de fluxo de trabalho
51
Continuação da figura 9 – Classificação das ferramentas do gerenciamento da qualidade
Ferramentas preventivas








Cartas de controle
Projeto de experimentos
Operação evolucionária
FMECA
Senso comum
Estabelecimento de metas
Análise de Pareto
Carta de processo decisório
Ferramenta de criatividade







Brainstorming
Operação evolucionária
Senso comum
Técnicas de nomeação de grupos
Carta de processo decisório
Círculos da Qualidade
5W1H
Fonte: Adaptado de Brocka e Brocka (1994)
Figura 9 - Classificação das ferramentas do gerenciamento da qualidade
A classificação desse autor mostra-se interessante pelo fato de utilizar várias
ferramentas tendo em vista o objetivo do programa da qualidade, podendo a empresa utilizar
várias ao mesmo tempo e dessa maneira obter maiores chances de alcançar maiores
resultados. Entretanto, Paladini (1997) faz uma outra classificação das ferramentas, como:
tradicionais, derivadas das estruturas dos sistemas produtivos e novas ferramentas. Assim, por
tratar-se de uma classificação mais atualizada é a que se vai considerar para este trabalho de
pesquisa.
2.2.4.1
Ferramentas tradicionais
De acordo com Silva et al (2006), as ferramentas tradicionais são aquelas que
foram desenvolvidas a algum tempo, sendo trazidas de outras áreas do conhecimento ou da
ciência. Nesse sentido faze-se uma breve descrição dessas ferramentas:

Diagrama de causa-efeito – segundo Brocka e Brocka (1994, p. 212,) trata-se de “uma
representação gráfica das causas e efeitos para um problema em particular”. Seu propósito é
estabelecer a relação existente entre o resultado do processo (efeito) e os fatores (causas) do
processo que, por razões técnicas possam afetar os resultados.

Histogramas – são tabelas e gráficos de barras gerados por intermédio de software
estatístico, seu objetivo é gerar dados de freqüência da variedade de eventos ocorridos no
52
processo, bem como sua distribuição. Os histogramas tornam a visualização das informações
mais ampla e mais fácil de serem interpretadas.

Gráfico de Pareto – é um tipo de histograma que utiliza barras verticais para retratar os
elementos críticos em ordem decrescente de importância.

Gráfico de Controle – este tipo de gráfico determina a variabilidade dos processos,
verificando se este processo está sob controle de vista. Segundo Silva et al (2006) trata-se de
um gráfico que especifica as limitações superiores e inferiores além de tendências dos
processos medidos.

Folhas de Checagem – trata-se de um formulário elaborado de acordo com a necessidade
do processo para verificar rapidamente a realidade do processo ou de uma situação.

Fluxogramas – Para Brocka e Brocka (1994), os fluxogramas são gráficos com dados de
eventos ocorridos em um processo particular. Por retratar uma seqüência, a visualização de
pontos críticos ou gargalos de produção são identificados mais rapidamente pela pessoa
responsável pelo processo.

Diagrama de Dispersão – Possibilita relacionar duas variáveis. No caso de haver relação,
pode-se utilizar métodos matemáticos ou simulações objetivando minimizar os riscos na
tomada de decisão.
2.2.4.2
Ferramentas derivadas das estruturas dos sistemas de produção
Já as ferramentas derivadas das estruturas dos sistemas de produção, segundo
Paladini (1997), são:

Perda-zero – Para Paladini (1997, p. 100), “trata-se de um conjunto bem organizado de
esforços que visam a eliminar desperdícios... a meta dessa estratégia é eliminar erros, falhas,
refugos, defeitos etc [...] parte-se para a racionalização global do processo”. Nesse sentido
pode-se inferir que com a perda-zero ou zero defeito não se pode obter o zero defeito, mas
este deve servir como uma referência para alcançá-lo, além de este envolver ações,
comportamentos e resultados. É importante ressaltar que o desempenho a ser alcançado é não
cometer erros que se aproximam de zero, mas antes de qualquer coisa não cometé-los.

Células de produção – agrupam-se pequenos grupos de trabalho para organizar
internamente a organização, não havendo um único líder ou supervisor, assim necessita de
53
layout especial para proporcionar fluxo contínuo com maior flexibilidade (SILVA et al,
2006).

Just in Time (JIT) – segundo Arnold (1999, p. 450), “é a eliminação de todo desperdício e
a melhoria contínua da produtividade”. Seu objetivo é eliminar perdas, reduzir a
movimentação de materiais, além de orientar a empresa para uma administração eficiente de
seus custos.

Manutenção Produtiva Total (MPT) – trata-se de um conceito novo que deve ser aplicado
em empresas que trabalham com qualidade em caráter de emergencial. Segundo Silva et al
(2006), a MPT apresenta custos altos na implantação, mas seus resultados possibilitam maior
planejamento para o futuro, bem como melhora a produtividade.

Círculos da Qualidade (CQ) – também é trabalhado pela empresa através de pequenos
grupos de trabalho, objetivando estabelecer medidas de melhoria da qualidade, bem como o
aumento da produtividade.

Automação ou Jidoka – é uma técnica que permite ao colaborador controlar defeitos,
entretanto só é possível através de sistemas computadorizados.
2.2.4.3
Novas ferramentas
Finalmente as novas ferramentas da qualidade que tem por objetivo aperfeiçoar os
processos produtivos, possuem similaridade com as ferramentas tradicionais. De acordo com
Paladini (1997), são elas:

Diagrama-matriz – trata-se de uma ferramenta que fornece informações detalhadas a
respeito das responsabilidades, ações e propriedades do processo produtivo.

Matriz de análise de dados – é um arranjo de dados que analisa as variáveis que afetam o
processo.

Diagrama de seta – Segundo de Silva et al (2006), trata-se de “uma ferramenta destinada à
programação e execução de atividades”. Este diagrama contém informações que possibilita
elaborar um plano de execução de ações para a qualidade e possibilita a participação de todos
os interessados no processo.

Diagrama de dependência – o foco dessa ferramenta é isolar causas e efeitos, seu objetivo
é estabelecer e desenvolver ações para a qualidade a partir desse isolamento de causas e
efeitos.
54

Diagrama de árvore – Conforme Silva et al (2006), trata-se de uma ferramenta que detalha
a programação de atividades requeridas para que uma meta seja atingida, procurando-se
determinar como esse objetivo pode ser alcançado. Pode ser usado para diagnosticar
processos produtivos, estabelecer níveis de desempenho para fornecedores, atender
plenamente grupos de clientes.

Diagrama de similaridade – usa-se este tipo de ferramenta para determinar níveis de
importância a respeito de determinadas situações através da busca de soluções diferentes
daquelas tomadas na rotina da empresa.

Diagrama de programação da decisão – essa ferramenta consegue detectar situações
imprevisíveis, possibilitando prever sua ocorrência e, no caso de ser inevitável permite
promover ações para minimizar os efeitos do problema.
Assim, de acordo com o exposto, vê-se que as ferramentas apesar de classificadas
em tradicionais, oriundas das estruturas dos sistemas de produção e as novas ferramentas são
resultados do conhecimento e técnicas do passado sendo que agora foram remodelas para
produzir bens e serviços numa integração de várias ferramentas para alcançar a qualidade.
2.2.5
Melhorias da qualidade
Existem ainda entre as ferramentas apresentadas, normas para a qualidade além de
métodos de gerenciamento da qualidade. Por isso, a seguir descreve-se brevemente sobre a
Série ISO 9000, gerenciamento de processos e benchmarking, justificando a importância
desses tópicos para esse trabalho monográfico.
2.2.5.1
Certificação em qualidade - Série ISO 9000
O termo ISO significa Internacional Organizacion for Stardardization, trata-se de
uma entidade internacional que desenvolve normas técnicas para serem utilizadas pelas
empresas de todo o mundo.
As normas ISO 9000 tratam, portanto, dos requisitos dos sistemas de qualidade
estabelecidos através de procedimentos que buscam avaliar: a qualidade na especificação,
desenvolvimento, produção, instalação e serviço pós-venda; qualidade na produção,
instalação e serviço pós-venda; qualidade da inspeção e ensaios finais. Essas normas
especificam os requisitos necessários para a implantação, acompanhamento de processo de
55
produção e de satisfação do cliente em termos de prevenção quanto a não conformidades em
todas as etapas de elaboração do produto, incluindo serviços de pós-venda.
Dentro desse contexto, Carvalho e Paladini (2005) versam que a Série ISO 9000 é
composta de quatro normas principais, são elas:

ISO 9000:2000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário

ISO 9001:2000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos

ISO 9004:2000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Diretrizes para melhorias de
desempenho

ISO 9011:2002 – Sistema de Gestão da Qualidade – Diretrizes sobre auditoria em
Sistemas de Gestão da Qualidade e/ou ambiental.
Assim, as normas ISO 9000 apresentam parâmetros de aplicabilidade genérica, ou
seja, que pode ser adaptável à realidade vivida pelas organizações. O seu objetivo é
padronizar os termos de qualidade e utilizá-los para demonstrar que um fornecedor tem
capacidade de controlar seus processos (ARNOLD, 1999).
A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é o órgão responsável pelas
certificações brasileira, esta é credenciada ao INMETRO (Instituto Brasileiro de Normas
Técnicas), para atuação em certificação de sistemas de garantia de qualidade no país e
também de produtos. Segundo a ABNT normalização significa:
“Processo de estabelecer e aplicar regras a fim de abordar ordenadamente uma
atividade específica, para o benefício e com a participação de todos os interessados
e, em particular, de promover a otimização da economia, levando em consideração
as condições funcionais e as exigências de segurança” (ISO, 2006).
A série ISO Série 9000 apresenta alguns elementos importantes que são difundidos
nas organizações com o objetivo de ajudá-las a receber essa certificação, a seguir apresenta-se
esses elementos:

Responsabilidade da administração - a política de qualidade da empresa deve ser definida,
documentada, comunicada, implementada e mantida. Requer, ainda que seja designado um
representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.

Sistema da qualidade – deve-se elaborar um manual com o objetivo de documentar a
forma como está sendo implementada a qualidade.

Análise crítica de contratos - os requisitos contratuais devem estar completos e bem
definidos.com o objetivo de assegurar a todos os recursos necessários para atender às
exigências contratuais.
56

Controle de projeto - devem ser documentadas todas as atividades referentes ao projetos
(planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações etc).

Controle de documentos – refere-se aos procedimentos para controlar a geração,
distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.

Aquisição - garantia que as matérias-primas atendem às exigências especificadas. Deve
haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.

Produtos fornecidos pelo cliente - deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados
ao uso.

Identificação e rastreabilidade do produto - requer a identificação do produto por item,
série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.

Controle de processos - requer que todas as fases de processamento de um produto sejam
controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.

Inspeção e ensaios - requer que as matéria-primas sejam inspecionadas (por
procedimentos documentados) antes de sua utilização.

Equipamentos de inspeção, medição e ensaios - requer procedimentos para a
calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.

Situação da inspeção e ensaios - deve haver, no produto, algum indicador que demonstre
por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.

Controle de produto não-conforme - requer procedimentos para assegurar que o produto
não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.

Ação corretiva - exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e
adoção de medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.

Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição - requer a existência de
procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.

Registros da qualidade - devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o
processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e
extravios.

Auditorias internas da qualidade - deve-se implantar um sistema de avaliação do programa
da qualidade.

Treinamento - devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e
ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.

Assistência técnica - requer procedimentos para garantir a assistência à clientes.
57

Técnicas estatísticas - devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a
aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto (ELEMENTOS,
2006).
Assim, esses elementos referem-se as normas ISO 9000 que por seu turno não
conferem qualidade extra à um produto (ou serviço), mas sim garantem que o produto (ou
serviço) apresente sempre as mesmas características.
A implantação e certificação oferecem algumas vantagens para a empresa em
função de sua importância, primeiro a Série ISO 9000 aumenta a credibilidade da empresa
frente ao mercado consumidor, segundo aumenta a competitividade do produto ou serviço
oferecido pela empresa, evita e previne falhas no processo produtivo como um todo.
Em sua essência, a ISO 9000 é uma norma que visa estabelecer critérios para um
adequado gerenciamento do negócio tendo como foco principal a satisfação do cliente e
consumidor, através de uma série de ações, dentre as quais podemos destacar:
a) a empresa precisa estar totalmente comprometida com a qualidade (considerando qualidade
igual à satisfação do cliente), desde os níveis mais elevados, até os operadores;
b) adequado gerenciamento dos recursos humanos e materiais necessários para as operações
do negócio;
c) existência de procedimentos, instruções e registros de trabalho formalizando todas as
atividades que afetam a qualidade;
d) monitoramento dos processos através de indicadores e tomada de ações quando os
objetivos pré-estabelecidos não são alcançados.
Além do aspecto ligado a exigência do cliente, a ISO 9000 é uma excelente
ferramenta gerencial. Assim uma organização com um sistema de gestão da qualidade
implementado poderá obter as seguintes vantagens: existência de uma dinâmica da melhoria
contínua, fidelização de clientes através da satisfação das suas expectativas, assegurar a
competitividade e o desenvolvimento sustentável, aumentar os níveis de confiança nos
processos internos (PALADINI, 2000).
Em síntese, a empresa que optar por adquirir a certificação da Série ISO 9000
obtém vantagem competitiva pelo fato dos clientes sentirem mais confiança em adquirir
produtos e serviços com esses certificados, além de representar um diferencial competitivo em
relação aos concorrentes. Mas é importante que as empresas tenham cuidado, pois muitas
delas consideram que tendo um certificado já possuem qualidade para sempre e não se
preocupam mais em evoluir.
58
2.2.5.2
Gerenciamento por Processos
As organizações do mundo todo têm criado processos voltados à satisfação e
desejos dos clientes e acionistas. É através da gestão por processos que as empresas agregam
mais valor aos seus produtos e serviços, ou seja, é um tipo de gestão que funciona como um
conjunto de atividades relacionadas entre si com o objetivo de transformar uma entrada
(insumos) em produtos ou serviços.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), a gestão por processos é “uma metodologia
para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais
impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas”. Daí vê-se novamente a importância do
cliente e do acionista para a gestão por processos, pois oferece como produto final a melhoria
de resultados e satisfação dos clientes além de oferecer menores custos devido à redução dos
retrabalhos.
Os benefícios da gestão por processos permitem compreender como as coisas são
feitas na organização, na medida em que revelam problemas, ineficiências que numa
organização tradicional não seria identificados.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), a gestão por processos é composta por níveis,
composição e atribuições, ou seja, cada nível tem uma responsabilidade e, consequentemente
um responsável pela execução de atividades. Assim, existem equipes denominadas de núcleo
que fica responsável pelo planejamento e direção do projeto, outra equipe é denominada
ampliada, pois se tratam de equipes que participam de algumas fases específicas, é importante
ressaltar que o projeto pode contar com a ajuda de outras pessoas ou especialistas da área.
Dentro desse contexto, deve-se identificar os processos críticos, selecionar os
fatores-chaves e os processos prioritários. Cada processo citado deve fazer duas avaliações a
respeito da gestão são elas: avaliação de seu impacto sobre os negócios, avaliação da
qualidade sobre seu desempenho. São a partir dessas avaliações que se selecionam os
processos prioritários, ou seja, os que apresentam maiores impactos sobre o negócio
(PALADINI, 2000).
O enfoque por processos está em forma horizontal, ou seja, independente dos
setores ou funções envolvidas na realização de uma atividade (seja ela operacional, tática ou
estratégica), esta deve ser analisada e gerenciada de forma linear, desde o seu início até o seu
término. Esta é a chamada lógica horizontal, ou seja, o processo atravessa vários setores e
deve ser descrito dessa forma (VALLS, 2003).
59
Em contrapartida, nas estruturas tradicionais as atividades são organizadas e
gerenciadas verticalmente (por função) e muitas vezes os problemas de qualidade do produto
ou serviço estão exatamente no limite entre os departamentos e setores, que são gerenciados
de forma isolada e não têm muitas vezes a visão do todo e, principalmente, do valor agregado
à atividade e, conseqüentemente, ao cliente. O paradigma de que a minha responsabilidade
termina quando começa a do outro setor não é mais aceitável nas organizações, pois o
resultado final de todos os processos (sejam eles administrativos, técnicos, comerciais,
industriais, gerenciais, dentre outros) deve ser a satisfação do cliente.
Entre os benefícios percebidos em curto prazo com a implantação da gestão de
processos, temos:

Melhor cumprimento de procedimentos e políticas operacionais;

Aumento da velocidade do negócio com a redução significativa de tempos de
movimentação entre tarefas;

Otimização e padronização dos processos intra e inter-organizações;

Maior visibilidade e transparência dos processos e, conseqüente possibilidade de
monitoramento e auditoria;

Flexibilidade para alterações nos processos conforme demanda;

Possibilidade de redução no número de pessoas necessárias para desempenhar os
processos;

Incremento da satisfação de clientes e colaboradores.
Em síntese, a gestão por processos assegurar que os negócio de uma organização
estejam alinhados à sua estratégia além de ser extrema importância para a entrega de valor aos
seus vários públicos de interesse: clientes, funcionários ou sociedade. Uma estratégia bem
formulada e de qualidade, fornece a base para o desenvolvimento de como uma organização
pretende entregar a sua proposta de valor. Uma vez que os processos de negócio traçam o
caminho pelo quais as atividades são executadas, estes processos devem estar fortemente
alinhados à estratégia.
60
2.2.5.3
Benchmarking
Trata-se de um processo usado nas organizações, particularmente na gerência
estratégica, em que as organizações avaliam vários aspectos de seus processos com relação à
melhor prática, geralmente dentro de seu próprio setor. Pode ser reconhecido como um
processo contínuo em que as organizações procuram continuamente desafiar suas práticas.
Arnold (1999, p. 500) define benchmarking como “um método sistemático pelo
qual as empresas podem comparar seu desempenho em determinado processo ao desempenho
da melhor organização de classe, descobrindo como aquela organização atinge níveis de
desempenho e aplicando-os a sua própria empresa”.
Assim, o benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de
aprender depressa, como corrigir um problema empresarial, sendo um processo possui regras
que devem ser respeitadas além de procedimentos para que sejam alcançados seus objetivos.
Ao implantar esse tipo de processo é necessário controlar desde sua implantação até a sua
implementação, ou seja, até as ações realizadas.
È importante que as organizações que buscam implantar o benchmarking como
uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de organizaçăo que deseja aprender com
os outros para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das
melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina.
A literatura mostra que existem alguns tipos de benchmarking, a seguir descrevese brevemente sobre eles:

Competitivo - se caracteriza por ter como alvo específico as práticas dos nossos
concorrentes. É na prática o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se
prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com sua atividade à concorrência.

Funcional – basea-se em uma função específica, que pode existir ou não na própria
organização e serve para trocarmos informações sobre uma atividade bem definida como, por
exemplo, distribuição, faturamento ou embalagem.

Interno - a busca pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em
unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para
se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem
é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.

Genérico - o benchmarking é baseado em um processo que atravessa várias funções da
organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte.
61
Segundo Camp (1998), o benchmarking apresenta algumas fases, são elas:
1. Identificar os marcos de referência;
2. Identificar empresas comparativas;
3. Definir método e coletar os dados;
4. Determinar a lacuna de desempenho;
5. Projetar níveis de desempenho futuro;
6. Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação;
7. Estabelecer metas funcionais;
8. Desenvolver plano de ação;
9. Implementar ações específicas e monitorar progresso;
10. Recalibrar marcos de referência;
Dentro desse contexto, o benchmarking é uma ferramenta gerencial que visa
melhorar a qualidade dos processos das organizações, sendo muito eficaz na identificação de
melhorias que podem fazer a diferença em relação a outras empresas. O processo da
organização pode permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas,
constituindo-se um atalho seguro para a excelência.
2.3
QUALIDADE EM SERVIÇOS
Nos últimos anos, o setor de serviços tem evoluído muito em função de sua
importância para a economia mundial. Por essa razão foi necessário desenvolver ferramentas
e técnicas específicas da qualidade para este setor.
Na literatura pertinente ao tema, encontram-se diversos conceitos, entre eles está o
da NBR 9004 -2 (apud CARVALHO e PALADINI, 2005), que versam o seguinte sobre o
conceito de serviços: “resultado gerado por atividades entre fornecedor e cliente e por
atividades internas do fornecedor para atender as necessidades dos clientes”.
Esse conceito nos mostra que a comunicação existente entre fornecedor e cliente
permite identificar de maneira objetiva as expectativas e necessidades dos clientes. Assim a
qualidade nos serviços possui características próprias, segundo Las Casas (1994), são elas:

Intangibilidade – os serviços não são mercadorias físicas, portanto são abstratos;
62

Heterogeneidade – refere-se à capacidade dos serviços serem dotados de imprevisibilidade
e heterogeneidade nas suas ações, reações e expectativas;

Inseparabilidade ou estocabilidade – os serviços não são produzidos ou estocáveis, ou
seja, os serviços são realizados e entregues ao mesmo tempo;

Participações ativas do cliente – para serem produzidos os serviços precisam da presença
do cliente, isso implica alto nível de envolvimento do cliente na operação de aquisição de um
serviço.
Devido a essas características, os serviços diferenciam-se dos bens tangíveis,
necessitando de maior atenção e cuidado por não poderem ser padronizados.
2.3.1
Diferenças da qualidade em produtos e serviços
A prestação de serviços e a produção de bens materiais apresentam algumas
diferenças, pois na prestação de serviços o cliente é presente e atua como co-produtor, já na
produção de bens materiais o cliente não está presente e não tem consciência desse processo
(CARVALHO e PALADINI, 2005).
Assim, apresenta-se a seguir, as diferenças existentes entre a gestão da qualidade
em empresas industriais e a gestão da qualidade em empresas de serviços, conforme
demonstra na figura 10, descrita a seguir:
Gestão da qualidade em empresas industriais
Gestão da qualidade em empresas de serviços
O esforço pela qualidade aparece no produto.
O esforço pela qualidade aparece na interação com o cliente.
Interação com cliente via produtos.
Interação direta com o cliente.
Elevado suporte.
Baixo suporte.
Baixa interação.
Intensa interação.
Suporte ao produto (qualidade de produto).
Suporte ao cliente (qualidade de serviço)
Cliente atua ao final do processo produtivo.
Cliente presente ao longo do processo produtivo.
Produção e consumo em momentos bem
distintos.
Produção e consumos simultâneos.
Feedback (retorno do usuário sobre o produto
adquirido) pode demorar.
Feedback imediato.
Expectativas menos sujeitas a mudanças brutas.
Expectativas dinâmicas.
Cliente tende a não influenciar o processo
produtivo.
Cliente participa do processo produtivo.
63
Resulta de um conjunto de elementos (como
maquinas e pessoas, por exemplo).
Resulta mais do desempenho dos recursos humanos.
Condições favoráveis à padronização.
Difícil padronizar.
Tende a uniformizar-se a médio prazo.
Difícil ter um modelo uniforme de execução.
Bens tangíveis podem ser patenteados.
Serviços não podem ser patenteados.
Bens tangíveis podem ser protegidos em
relação a seus processos de fabricação e a
forma final como são disponibilizados para
comercialização.
Serviços não podem ser protegidos.
Fonte: Adaptado de Paladini, 2000
Figura 10 - Diferenças existentes entre a gestão da qualidade em empresas industriais e a gestão da qualidade
em empresas de serviços
Dentro desse contexto, é interessante ressaltar que o processo de gestão da
qualidade no setor de serviços deve contemplar o pleno atendimento ao cliente, as suas
expectativas, bem como, deve permitir rápida realimentação do sistema.
2.3.2
Dimensões da qualidade em serviços
Normalmente um serviço é avaliado em termos de dimensões e características. As
dimensões referem-se às necessidades dos clientes, ou seja, refere-se aos parâmetros que os
clientes utilizam para avaliar um serviço.
De acordo Las Casas (1994), as dimensões da qualidade são:

Confiabilidade – é resultado da habilidade da empresa em fornecer serviços conforme o
prometido de forma segura e precisa.

Segurança – a prestação de serviço requer a habilidade em transmitir segurança pelo
conhecimento e cortesia dos funcionários.

Aspectos tangíveis – refere-se à questão dos aspectos físicos como instalações,
equipamentos e aparência do funcionário. Estes fatores influenciam o grau de importância do
serviço.

Empatia – refere-se à atenção dispensada ao cliente no momento em que este precisa.
Em síntese, essas dimensões referem-se à maneira como os clientes avaliam a
prestação de serviços. Daí torna-se essencial que a empresa considere que existem diferentes
64
tipos de clientes, com necessidades, desejos diferentes, com o objetivo de oferecer um serviço
adequado a cada um destes.
65
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1
MÉTODO: DEDUTIVO
O método dedutivo consiste num método lógico que pressupõe que existam
verdades gerais já afirmadas e que sirvam de base (premissas) para se chegar através dele a
conhecimentos novos (GIL, 2002).
3.2
TIPO DE PESQUISA:
Para coletar os dados desta pesquisa se fez necessário optar pela pesquisa
descritiva e exploratória. A pesquisa descritiva objetiva descrever as características de
determinada população ou fenômeno, estabelecendo-se dessa maneira relação entre variáveis.
Já a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, tendo em vista a sua solução ou construção de hipóteses (GIL, 2002).
Quanto aos meios adotados, utilizamos os seguintes: pesquisa de campo,
bibliográfica e estudo de caso. A primeira refere-se ao estudo realizado para obter maior
alcance do objeto estudado, bem como, maior profundidade, já a pesquisa bibliográfica
desenvolve-se com material previamente elaborado, constituído principalmente de livros e
artigos científicos, enquanto que o estudo de caso consiste num estudo profundo e exaustivo
de poucos objetos de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2002).
Ao optarmos por estes tipos de pesquisa conseguimos atingir os objetivos
propostos por este trabalho monográfico.
3.3
AMBIENTE DE PESQUISA
A pesquisa foi desenvolvida na empresa Vidrolux, que atua no mercado de vidros
de João Pessoa há cinco anos, localizada a Av. Tancredo Neves, 651c – Bairro dos Ipês.
Realizou-se a coleta de dados no mês de setembro de 2006.
Seu quadro funcional é composto de cinco funcionários, sendo dois vidraceiros,
um auxiliar de vidraceiro, um lapidador e uma secretária. A remuneração destes é feita de
acordo com os pagos por cada categoria.
66
O objetivo social da empresa é a comercialização de vidros, espelhos além de
prestar todos os serviços necessários para a instalação dos produtos vendidos, a empresa
oferece ainda lapidação, jateamento, adesivamento em várias cores e entrega em domicílio.
3.4
SUJEITOS DA PESQUISA
Os sujeitos da pesquisa são os agentes que participam respondendo perguntas e/ou
fornecendo dados (GIL, 2002).
Para o presente trabalho, foi definido como universo amostral os clientes (20
amostras) que já haviam consumidos produtos da empresa e que a visitaram durante o mês de
setembro, os funcionários ( 5 funcionários) e o proprietário que é também o gestor da
empresa.
3.5
COLETA DE DADOS
Os dados coletados são classificados em primários e secundários. Os primários
foram coletados in loco em setembro de 2006 que foi quando se aplicou os questionários,
constituindo-se a pesquisa de campo. E os dados secundários foram coletados de livros,
revistas, sites, artigos e manuais pertencentes ao tema pesquisado, no período de março a
novembro de 2006.
3.6
VARIAVEIS DA PESQUISA
A figura 11 mostra as variáveis pesquisadas, conforme descrito a seguir:
Objetivos Específicos
(OE)
OE 1
Descrição dos
Objetivos
Verificar o nível de
qualidade na percepção
dos clientes
Variáveis da
Pesquisa
Qualidade na
percepção dos
clientes
Vetores de Investigação



OE 2
Verificar o nível de
qualidade na percepção
dos funcionários
Qualidade na
percepção dos
funcionários
Continuação da figura 11 – Variáveis da pesquisa





Atendimento das
necessidades dos clientes;
Nível de satisfação dos
clientes;
Fatores de insatisfação com
os serviços prestados;
Qualidade dos serviços;
Satisfação dos funcionários;
Participação na tomada de
decisão;
Avaliação dos serviços
prestados
Qualidade das instalações
da empresa;
67


OE 3
Verificar o nível de
qualidade dos serviços
na percepção do gestor
Qualidade dos
serviços na
percepção do gestor






OE 4
Verificar
as
oportunidades
de
melhoria na gestão da
Vidrolux
Oportunidades de
melhoria na gestão



Uso de equipamentos de
segurança;
Nível de conhecimento da
visão, missão, objetivos,
metas e políticas;
Implantação de programas
de qualidade;
Definição de funções e
atividades dos funcionários;
Ações para satisfazer os
clientes;
Participação da equipe na
tomada de decisões;
Avaliação dos serviços
prestados;
Obstáculos para o
crescimento da empresa;
Verificação de melhorias no
atendimento ao cliente;
Prestação de serviços em
tempo competitivo;
Alcance de níveis de
desempenho maiores e mais
eficientes;
Fonte: Elaboração própria (2006)
Figura 11 – Variáveis da pesquisa
3.7
INSTRUMENTOS DE PESQUISA
Optou-se pela elaboração de três questionários compostos por questões de múltipla
escolha, respectivamente, dos clientes (Apêndice A), dos funcionários (Apêndice B) e do
proprietário (Apêndice C), com o objetivo de atingir os objetivos propostos por este trabalho
de pesquisa além de estabelecer uma relação entre os níveis de desempenho e o nível da
qualidade na empresa tomada como objeto de estudo.
Os dados foram coletados no horário de expediente da empresa Vidrolux durante o
estágio realizado pela pesquisadora no mês de setembro de 2006, apresentando-se o
instrumento de pesquisa selecionado (questionário), contemplando os sujeitos delimitados da
pesquisa, de maneira que se analisou o nível de qualidade na percepção dos clientes, o nível
de qualidade na percepção dos funcionários e do gestor da empresa em relação aos serviços
prestados pela mesma.
3.8
ORDENAÇÃO, TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
68
Os dados coletados foram coletados e classificados da seguinte maneira: clientes,
funcionários e gestor, sendo arquivados em disquete, ou seja, meio eletrônico. O tratamento
dos referidos dados deu-se através da utilização do Microsoft Windows e Excel versão 2005,
respectivamente geradores de texto e gráficos, que proporcionou relatórios com informações
analíticas.
O processo de análise aconteceu dinamicamente com o objetivo de representar
analiticamente as informações fornecidas pelos questionários aplicados, o que representou
elemento fundamental para esta pesquisa. Assim Gil (2002, p. 124) versa que “o processo de
análise de dados envolve diversos procedimentos: codificação das respostas, tabulação de
dados e cálculos estatísticos... a interpretação dos dados consiste fundamentalmente no
estabelecimento de ligação entre os resultados obtidos com outros já conhecidos”.
Desta maneira consolidou-se a análise de dados pelo cruzamento das informações,
obtenção de informações, o que permitiu analisar quais ações de melhoria da qualidade dos
serviços devem ser aplicadas na empresa Vidrolux.
4
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Apresenta-se neste capítulo a análise dos resultados obtidos através de pesquisa
descritiva e quantitativo adequada ao tema proposto para atingir os objetivos propostos por
este trabalho monográfico.
Os resultados apresentados consistem no levantamento realizado através da
aplicação de questionários envolvendo os clientes, funcionários e gestor da empresa Vidrolux
69
para avaliar a qualidade nesta empresa, bem como as ações aplicadas para aumentar seu
desempenho em relação aos concorrentes.
4.1
ANÁLISE DOS DADOS DOS CLIENTES
Com relação à avaliação dos clientes em relação aos serviços prestados pela
empresa Vidrolux obteve-se a seguinte constatação: 40% consideraram a qualidade dos
serviços ótima, 50% acha a qualidade boa e 10% considerou razoável, conforme demonstra o
gráfico 1.
Gráfico 1 – Avaliação dos clientes sobre a qualidade na empresa Vidrolux
Avaliação dos clientes sobre qualidade na empresa Vidrolux
60%
Percentual
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ótima
boa
razoável
ruim
péssimo
Classificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
Essa constatação nos mostra que a qualidade dos serviços da empresa Vidrolux
corresponde ao conceito citado nesta pesquisa sobre qualidade, que diz o seguinte a respeito
da qualidade: é a totalidade dos requisitos e características de um produto ou serviço que
estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades (ASQC apud
GOLDBARG, 1995). Igualmente, verifica-se que a qualidade de seus produtos tem atendido
de modo eficiente seus clientes.
Quanto à prática de preços da empresa Vidrolux os clientes consideram seus
preços compatíveis com os dos concorrentes, o que corresponde a 60%, sendo que 40% acha
que seus preços são menores do que os concorrentes, de acordo com o gráfico 2.
Gráfico 2 – Avaliação dos clientes em relação aos preços praticados pela empresa Vidrolux
70
Percentual
Avaliação dos clientes em relação aos preços
praticados pela empres a Vidrolux
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
menor que os
concorrentes
compativel com
os concorrentes
maiores que os
concorrentes
Clas s ificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
A prática de preços da empresa Vidrolux mostra-se acertada em relação aos
concorrentes, pois demonstra que seus preços são estabelecidos a partir dos seus concorrentes,
mas é necessário que a empresa estabeleça o tipo de estratégia que irá utilizar para aumentar
sua participação de mercado. Recomenda-se que ela pratique preços menores para com isso
obter maiores vantagens em relação aos concorrentes. É importante ressaltar que um dos
princípios da qualidade é a saída, ou seja, produtos acabados que atendam as necessidades,
conveniência expectativas dos clientes objetivando obter um produto de qualidade, sendo o
preço, parte integrante das necessidades dos clientes (PALADINI, 2000).
Segundo os clientes o atendimento telefônico e pessoal foi considerado ótimo por
70% dos clientes, 20% considerou bom e 10% considerou razoável, como se verifica no
gráfico 3.
Gráfico 3 – Avaliação dos clientes com relação ao atendimento pessoal e telefônico
71
Avalição dos clientes em relação ao atendimento pessoal e telefônico
80%
70%
Percentual
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ótima
boa
razoável
ruim
péssimo
Classificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
A maneira como se realiza o atendimento pessoal e telefônico demonstram que
apesar da empresa não oferecer aos seus funcionários treinamento e capacitação o
atendimento tem sido feito de forma competente por seus funcionários. Este é um dos
princípios básicos para a implantação da qualidade dentro de uma organização.
Acerca dos itens a serem melhorados, segundo os clientes, verificou-se que 85%
considera que os prazos estabelecidos pela empresa Vidrolux deve ser melhorados, em
segundo lugar a realização de atendimento pós-venda e o retorno imediato as solicitações
feitas a empresa com 25% os dois, em último consideraram que os produtos da empresa
deviam melhorar seu acabamento, conforme gráfico 4.
Gráfico 4 – Itens a serem melhorados segundo os clientes da empresa Vidrolux
Percentual
Itens a serem melhorados segundo os clientes da empresa Vidrolux
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
cumprir os
prazos
estabelecidos
realizar
atendimento
pós-venda
dar retorno
imediatoas
solicitaçoes
feitas
Classificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
melhorar
acabamento
dos produtos
outros
72
Assim, de acordo com os clientes o item que precisa melhorar com mais urgência é
o cumprimento dos prazos. Esse dado demonstra uma falha interna, também um mau
dimensionamento dos tempos das atividades de preparo dos vidros.
Com relação necessidade de atendimento pós-venda constatou-se que 55% nunca
necessitou deste tipo de serviço e 45% precisou, sendo atendido em tempo hábil, conforme
demonstra gráfico 5.
Gráfico 5 – Necessidade de pós-venda
Necessidade de Pós-venda
60%
Percentual
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim
Não
Classificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
A informação oferecida pelo gráfico 5 demonstra que a necessidade de
atendimento pós-venda ocorre sempre que o cliente tem a necessidade de alguma assistência
técnica para os produtos ou serviços adquiridos. A assistência técnica visa atender os
consumidores nas dúvidas e, principalmente ajuda a empresa a realimentar as informações
sobre esse tipo de serviço (PALADINI, 2000).
Já os motivos que levam os clientes a consumirem os produtos da Vidrolux são os
seguintes: 25% compram por indicação de amigos, 35% por recomendação de seus arquitetos,
60% em função da prática de menores preços, 20% pela localização e 40% em função do bom
atendimento. Os motivos identificados fazem parte das estratégias aplicadas aos sistemas de
qualidade, que segundo Cerqueira Neto (1993) a adaptação da empresa ao ambiente externo
como fator de diferenciação no mercado. Verifique-se estas informações no gráfico 6, descrito
a seguir:.
73
Gráfico 6 – Motivos de consumo dos produtos da empresa Vidrolux
Motivos de consumo dos produtos da empresa Vidrolux
70%
Percentual
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Indicação de
amigos
Indicaçao de
arquitetos
Preço
Localização
Atendimento
Classificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
É importante ressaltar dois fatores já citados anteriormente neste trabalho de
pesquisa, são eles: o preço que é considerado pelos clientes compatível com os dos
concorrentes e o atendimento que é considerado como ótimo de acordo com a percepção
desses clientes. Estes dados confirmam que os fatores (preço e atendimento) fazem a
diferenciação da empresa Vidrolux.
Quanto ao atendimento de expectativas a empresa obteve os seguintes números de
acordo com seus clientes: 75% está plenamente atendido em suas expectativas, 25% está
parcialmente atendido em suas expectativas, mas este último representa a insatisfação com o
tempo em que são atendidos suas solicitações, conforme gráfico 7.
Gráfico 7 – Atendimento das expectativas dos clientes em relação aos produtos e serviços da
Vidrolux
Percentual
Atendimento das expectativas dos clientes em relaçao aos produtos e
s erviços da empres a Vidrolux
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Plenamente
Parcialmente
Clas s ificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
Não s atifez
74
Nesse ponto, confirmamos a importância da gestão estratégica, pois segundo
Carvalho e Paladini (2005) a qualidade é resultado de um processo evolutivo que envolve
pessoas, cultura organizacional e, não apenas mecanismos práticos. Daí a importância de
consolidar a idéia de que os clientes são os principais motivos de crescimento das
organizações, pois são eles que determinam em parte a qualidade de produtos e serviços.
Analisou-se ainda a ordem de importância de diferenciais competitivos da empresa
Vidrolux:
Gráfico 8 – Qualificação dos diferenciais competitivos segundo os clientes
Qualificação dos diferenciais competitivos da empresa Vidrolux segundo os clientes
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Prazo de Localizaçã Atendimen Formas de Qualidade Qualidade
pagamento
o
to
pagamento de Serviços de produtos
Preço
Entrega
Não
respondeu a
Baixa
10%
5%
5%
10%
0
0
0
20%
10%
Média
50%
45%
5%
60%
25%
20%
60%
60%
0
Alta
30%
40%
80%
20%
65%
70%
30%
10%
0
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
De acordo com o gráfico 8 verifica-se que os diferenciais competitivos fazem parte
da gestão estratégica da qualidade, por isso merecem especial atenção, pois refletem a
maneira como a empresa está estabelecendo suas estratégias para alcançar esses diferenciais.
Assim, verifica-se que os clientes da empresa consideram que o maior diferencial competitivo
da empresa, o atendimento com 80%, em segundo a qualidade dos produtos com 70% e em
terceiro a qualidade dos serviços com 65%.
4.2
ANÁLISE DOS DADOS DOS FUNCIONÁRIOS
Agora vamos analisar os resultados obtidos nos questionários aplicados aos
funcionários para avaliar o nível de qualidade na percepção deles. Os funcionários da empresa
Vidrolux possuem os seguintes tempos de serviço, conforme o gráfico 9 descrito a seguir:
75
Gráfico 9 – Tempo de serviço dos funcionários
Tempo de servço dos funcionários da empresa Vidrolux
70%
Percentual
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Menos de 1 ano
de 1 a 3 anos
de 3 a 5 anos
Classificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
Verifica-se que 60% funcionários da empresa Vidrolux está entre 3 e 5 anos
caracterizando que existe uma boa relação entre funcionário e empresa.
Quanto à satisfação de trabalhar na empresa verificou-se que 40% está muito
satisfeito com a empresa, enquanto que 40% está parcialmente satisfeito e 20% mostrou-se
insatisfeito com a empresa, conforme apresentado no gráfico 10, descrito a seguir:
Gráfico 10 – Grau de satisfação dos funcionários da empresa Vidrolux
Grau de satisfação dos funcionários da empresa
Vidrolux
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Muito Satisfeito
Parcialmente
satisfeito
Insatisfeito
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
A constatação dessas informações do gráfico 10, não é boa por isso deve ser
verificado as causas dessa insatisfação, pois isso não é bom para a qualidade. Isso se dá nos
14 passos de Crosby que cita em um deles o seguinte: “deve-se encorajar os funcionários a
comunicar a gerência os obstáculos que eles enfrentam para atingir suas metas de
76
melhoria”(MIRANDA, 1994). Pode-se inferir a insatisfação dos funcionários a alguma
dificuldade em expressar suas limitações e objetivos em relação ao trabalho.
Quanto à remuneração, constatou-se que 20% acha sua remuneração compatível
com os salários pagos no mercado, 80% não acha sua remuneração compatível com os
salários pagos no mercado e 20% não sabe se é compatível com os salários pagos no mercado,
conforme gráfico 11:
Gráfico 11 – Remuneração compatível com os salários pagos no mercado
Remuneração compatível com os salários pagos no mercado
70%
Percentual
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
acha compatível
não compatível
não sabe se é compatível
Classificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
Dessas informações conclui-se que o nível de satisfação pode está relacionado a
este item, pois a remuneração representa uma forma de incentivo para os funcionários e isto
pode ocasionar falta de comprometimento no momento de realizar tarefas dentro da empresa.
Outra informação relevante é quanto à participação destes em reuniões realizadas
pela empresa para a tomada de decisões, constatou-se que 100% dos funcionários participam
freqüentemente dessas reuniões, esse fato reflete um dos princípios da qualidade que refere-se
a gerência participativa que visa integrar todos os colaboradores na tomada de decisões com o
objetivo de identificar os principais problemas enfrentados pela organização em dado
momento (PALADINI, 2000).
Quanto à qualidade na prestação de serviços em relação aos concorrentes, os
funcionários avaliaram assim: 80% acham que a qualidades dos serviços da empresa Vidrolux
é igual aos concorrentes e 20% acham que a qualidade é inferior aos concorrentes, conforme
gráfico 12.
77
Gráfico 12 – Avaliação da qualidade dos serviços prestados pela Vidrolux em relação aos
concorrentes
Percentual
Avaliação da qualidades dos serviços prestados pela Vidrolux em
relaçao aos concorrentes
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Inferior aos concorrentes
Igual aos concorrentes
1
2
3
Classificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
Essa constatação demonstra que a empresa tomada como objeto de estudo, não
está apresentando diferencial competitivo ao vender seus produtos e serviços, o que pode
ocasionar uma perda na participação de mercado.
Quanto às condições do local de trabalho verificou-se o seguinte conforme gráfico
13.
Gráfico 13 – Avaliação das condições de trabalho
boa
razoável
arrumação
ventilação/refriger
ação
espaço
ruim
iluminação
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
limpeza
Percentual
Avaliação da condições de trabalho
Classificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
As condições oferecidas por uma empresa para a realização do trabalho são
essenciais para o alcance dos resultados, pois são elas que proporcionam maior conforto ao
alcance de objetivos e metas.
78
Quanto à utilização de equipamentos de segurança 80% diz que utiliza esses
equipamentos e 20% disse que não usa os equipamentos por não gostar de usar, de acordo
com o gráfico 14.
Gráfico 14 – Utilização de equipamentos de segurança pelos funcionários
Percentual
Utilização de Equipamentos de segurança pelos funcionários
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim
Não
Classificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
A realidade da empresa demonstra que há um investimento em segurança,
entretanto verificou-se durante o estágio que os funcionários não utilizam esses equipamentos
com freqüência e até mesmo corretamente. Esse comportamento pode ocasionar para a gestão
interna da empresa uma série de comprometimentos na implantação de um sistema de
qualidade, pois a empresa terá que investir em conscientização para que sejam evitados
acidentes de trabalho, como também o desperdício de investimentos da empresa. Os
equipamentos que são usados mais freqüentemente estão descritos no gráfico 15:
Gráfico 15 – Tipos de equipamentos utilizados pelos funcionários da empresa Vidrolux
Percentual
Tipos de equipamentos utilizados pelos funcionários da empres a
Vidrolux
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
luvas
Protetor
auricular
Óculos
protetor
Protetor de
face
Clas s ificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
Sapato
fechado
Avental
79
Quanto ao conhecimento da política de qualidade os funcionários responderam o
seguinte em relação à visão 80% conhece e 20% não sabe da existência de uma visão dentro
da empresa, quanto a missão 60% conhece a missa o da empresa e 40% não sabia que existia
alguma estabelecida, já quanto aos objetivos da empresa 100% afirma conhecer os objetivos
da Vidrolux, quanto as metas 80% respondeu que sabe quais são as metas da empresa e 20%
afirma desconhecê-las e quantos as políticas internas da empresa 60% afirma que conhece-as
e 40% desconhece as políticas da empresa tomada como objeto de estudo. Verifica-se tais
informações no gráfico 16.
Gráfico 16 – Conhecimento das políticas de qualidade da empresa Vidrolux
Conhecimento das politicas de qualidade da empres a Vidrolux
120%
Percentual
100%
80%
Conhece
60%
Não conhece
40%
20%
0%
Vis ão
Mis s ão
Objetivos
Metas
Politicas
Clas s ificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
Segundo os funcionários as decisões são comunicadas da seguinte maneira como
demonstra o gráfico 17, descrito a seguir:
Gráfico 17 – Formas de comunicação de decisões da empresa
do
vé
s
A
tra
Classificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
ro
s
O
ut
ge
re
n
te
ur
al
M
in
te
r
o
aç
ã
om
un
ic
C
R
eu
ni
ã
o
av
i
de
dr
o
Q
ua
na
fo
rm
al
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
so
Percentual
Formas de Comunicação de decisões da empresa
80
Portanto, o meio de comunicação mais utilizado pela empresa é a comunicação
interna, esse método foi escolhido por que a empresa é pequena e o número de funcionários é
reduzido e isso facilita a disseminação das informações de maneira mais rápida e
eficientemente.
Quanto às dificuldades enfrentadas para a realização dos serviços constatou-se o
seguinte, conforme apresentado no gráfico 18.
Gráfico 18 – Dificuldades enfrentadas para execução de serviços
Percentual
Dificuldades enfrentadas para execução de s erviços
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Falta de
matéria-prima
Aus ência de
programação
diária
Número
reduzido de
funcionários
Outros
Clas s ificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
Dentre as dificuldades sugeridas 80% consideram a falta de matéria-prima e a
ausência de programação diária, fatores que são prejudiciais para qualidade, pois afeta o
desenvolvimento do processo produtivo.
Quanto a preocupação da empresa em relação a qualidade, os funcionários
responderam da seguinte maneira: 60% acham que a empresa se preocupa com a qualidade e
40% acha que a empresa não se preocupa com a qualidade.
Quanto aos motivos que ocasionam desperdício de vidros constatou-se que 60% é
oriundo de falta de atenção na medição destes, 20% acredita que isto ocorre por mal uso de
máquinas equipamentos, conforme o gráfico 19.
81
Gráfico 19 – Motivos de desperdícios de vidros na empresa Vidrolux
Outros
Mau uso de
ma´quinas e
equipamentos
Erro na
instalação
Falta de
habillidade
técnica
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Falta de
atenção na
medição
Percentual
Motivos de des perdicio de vidros na empres a Vidrolux
Clas s ificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
O desperdício de matéria-prima dentro de uma empresa ocasiona diversos
problemas, como aumento dos custos dos produtos, aumento das despesas, bem como
insatisfação do gestor da empresa com seus colaboradores. Isso pode ser minimizado com
treinamento e capacitação dos funcionários.
Quanto à dificuldade de comunicar seus problemas e limitações a direção da
empresa, constatou-se que 100% dos funcionários não apresentam dificuldades em expressar
suas dificuldades e limitações para melhoria do desempenho da qualidade dentro da
organização, conforme gráfico 20.
Gráfico 20 – Liberdade para comunicar dificuldades
Liberdade para comunicar dificuldades
120%
Percentual
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Sim
Não
Classificação
Fonte: Pesquisa de campo (2006)
Esse dado demonstra que existe liberdade para que os funcionários expressem suas
limitações, bem como as principais dificuldades para executar os serviços dentro da empresa,
este dado é também um dado positivo, pois é um dos passos de Deming para a implantação de
sistemas de qualidade.
82
4.3
ANÁLISE DOS DADOS DO GESTOR
Analisam-se, finalmente, os dados obtidos no questionário aplicado ao gestor da
empresa tomada como objeto de estudo – Vidrolux. Desta maneira, fazem-se breves
comentários a respeito de cada questão.
A respeito da existência de um programa de qualidade o proprietário da empresa
respondeu que não existe nenhum, mas que existe intenção dele em implantar um programa
de qualidade. Essa informação mostra que a existência de intenção é o primeiro passo para o
reconhecimento da importância da qualidade e dos sistemas que proporcionam maior
competitividade para empresa.
No que tange a determinação e especificação de atividades e funções o gestor nos
relatou que existe, pois por tratar-se de atividades e funções que exigem habilidades técnicas é
necessário que exista essa atitude.
Quanto a avaliação do proprietário em relação ao desempenho dos serviços
verificou-se que o gestor avalia, mas não especificou como, apenas considerou que considera
o desempenho de seus serviços como bom.
Acerca das ações utilizadas para satisfazer os clientes o gestor disse que utiliza as
seguintes ações: atendimento diferenciado, cumprimento de prazos e facilidade de
pagamentos, entretanto, verificou-se no gráfico 4 aplicado aos clientes que 80% acham que o
cumprimento dos prazos deve ser melhorado contradizendo informações do gestor.
Quanto à permissão de funcionários em participar da tomada de decisões o gestor
disse que às vezes deixa que seus funcionários participem das decisões. Essa postura é
inadequada para a implantação de sistemas de qualidade, pois um dos princípios refere-se à
gerência participativa com participação de todos que fazem parte da empresa.
A avaliação do gestor em relação à qualidade dos serviços oferecidos pos sua
empresa foi boa. Essa avaliação demonstra que a qualidade deve ser melhorada, pois
atualmente não existe nenhum parâmetro que mensure essa qualidade, além da avaliação feita
por seus clientes.
As principais dificuldades enfrentadas pela empresa hoje são: falta de capital de
giro e número reduzido de funcionários. A falta de capital é um dos fatores que mais afetam a
implantação de programas de qualidade nas empresas, pois estes exigem investimentos por
parte de seus proprietários, o que muitas vezes impede-os de melhorar a qualidade de seus
produtos e serviços.
83
No que tange fatores de impedimento para o crescimento da empresa atualmente o
gestor citou os seguintes: monopólio dos preços dos concorrentes e grande concentração de
concorrentes em João Pessoa. Ambos os fatores representam a realidade do mercado de vidros
na cidade de João Pessoa, o que ocorre é que pelo fato de não existir marcas para vidros e por
existir uma prática muito acirrada de preços entre as empresas, isso impossibilita que muitas
comprometam a qualidade de seus serviços para acompanhar a concorrência.
5
CONCLUSÃO
O questionamento levantado para esta pesquisa foi o seguinte: Como melhorar o
nível de qualidade dos serviços da vidraçaria Vidrolux partir da gestão da qualidade? A partir
do contexto teórico exposto neste trabalho de pesquisa, verificou-se que a empresa tomada
como objeto de estudo precisa desenvolver um programa de qualidade que contemple níveis
de desempenho mensuráveis, com o objetivo de atingir a melhoria contínua de seus serviços.
Outro aspecto relevante é que os objetivos propostos foram atingidos
satisfatoriamente, tendo em vista que os níveis de qualidade nas percepções dos clientes, dos
funcionários e do gestor foram estabelecidos a partir da metodologia utilizada, ou seja, os
questionários. Muito embora estes não representem, de maneira realista, as mudanças que a
empresa precisa passar, visto trata-se de uma pequena empresa com estrutura mínima de
gestão.
Os resultados obtidos demonstram que dentre os aspectos pesquisados, o que mais
insatifaz os clientes da empresa Vidrolux é o cumprimento dos prazos de entrega dos produtos
e serviços, o que sinaliza a necessidade de melhoria do relacionamento com os clientes e, por
conseqüência, com os fornecedores – evidenciando a urgente necessidade de aumentar a
competitividade visando a sustentabilidade no mercado.
Em síntese, a empresa Vidrolux necessita disseminar uma cultura que valorize a
qualidade, pois ao estabelecer em sua missão uma política voltada para a qualidade, esta
estará demonstrando que o processo de melhoria contínua dos seus produtos e serviços
apresenta-se como um diferencial competitivo sustentável, o que minimizará os riscos à sua
sobrevivência no mercado.
5.1
CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS
84
Quanto à verificação do nível de qualidade na percepção do cliente, constatou-se
que (consideramos para a conclusão os maiores percentuais obtidos na aplicação dos
questionários):

40% dos clientes consideram como sendo ótima a qualidade dos serviços da empresa
estudada;

55% dos clientes consideram os preços da empresa Vidrolux compatível com os
praticados pelos concorrentes;

70% consideram o atendimento pessoal e telefônico como ótimo;

85% dos clientes consideram que um dos itens a serem melhorados é o cumprimento dos
prazos prometidos pela empresa;

50% dos clientes nunca necessitou de atendimento pós-venda;

35% considerou o atendimento dos funcionários como ótimo;

60% considera que o preço é um dos motivos de consumo dos produtos da empresa;

80% está plenamente satisfeito em relação ao atendimento de suas expectativas em
relação aos produtos e serviços da empresa Vidrolux;

Com relação aos diferenciais competitivos da empresa verificou-se o seguinte:
 Prazos de pagamento – 50% consideram o desempenho médio;
 Localização – 45% consideram o desempenho médio;
 Atendimento – 80% consideram o desempenho alto;
 Formas de pagamento – 60% consideram o desempenho médio;
 Qualidade de serviços – 65% considera o desempenho alto;
 Qualidade dos produtos – 70% considera o desempenho alto;
 Preço – 60% consideram o desempenho médio;
 Entrega – 60% consideram o desempenho médio.
Diante das informações expostas verifica-se que a partir deste momento a empresa
pode estabelecer suas estratégias da qualidade.
Em relação a verificação do nível de qualidade na percepção dos funcionários,
verificou-se (consideramos para a conclusão os maiores percentuais obtidos na aplicação dos
questionários) que:

60% dos funcionários trabalham em média de 3 a 5 anos;

40% dos funcionários demonstraram está muito satisfeito com o trabalho;
85

80% não acha sua remuneração compatível com os salários pagos no mercado;

80% avalia a qualidade dos serviços igual aos concorrentes;

Quanto ao ambiente de trabalho, verificou-se que:
 80% considera a limpeza como boa;
 40% considera a iluminação ótima;
 60% considera o espaço razoável;
 60% considera a ventilação ruim;
 100% considera a arrumação razoável.

Os tipos de equipamentos mais utilizados são: 80% utilizam luvas, protetor auricular,
óculos protetor, e sapato fechado, enquanto que 20% protetor de face e avental;

Quanto ao conhecimento das políticas de qualidade da empresa na percepção dos
funcionários obteve-se o seguinte resultado:
 80% conhece a visão da empresa;
 60% conhece a missão da empresa;
 100% conhece os objetivos da empresa;
 80% conhece as metas da empresa;
 60% conhece as políticas da empresa.

Em relação às formas de comunicação das decisões da empresa, verificou-se que:
 80% é feita através de comunicação interna.

Quanto às dificuldades apresentadas para execução dos serviços constatou-se que:
 80% é pela ausência de matéria-prima;
 60% é pela falta de programação diária para executar os serviços;
 100% conhece os objetivos da empresa;
 80% conhece as metas da empresa;
 60% conhece as políticas da empresa.

Quanto a preocupação da empresa com a qualidade
 60% acha que a empresa está preocupada com a qualidade dos serviços;

O desperdício de vidros é decorrente 60% por falta de atenção na medição.

Quanto a liberdade para comunicar as dificuldades a direção da empresa, verificou-se que:
 100% tem liberdade para comunicar sua dificuldades a direção da empresa.
86
Em síntese, a política de gestão de funcionários de uma empresa é realizada mais
eficientemente quando adota a gerencia participativa, pois a satisfação com o ambiente de
trabalho, remuneração, satisfação com a qualidade dos serviços executados são fatores que
evidenciam uma gestão voltada para a qualidade.
Quanto à verificação do nível de qualidade na percepção do gestor, verificou-se
que:

A empresa não possui programa voltado para a qualidade;

Existe intenção da empresa em implantar algum programa voltado para a melhoria da
qualidade;

São especificadas as funções e atividades dos funcionários da empresa;

O proprietário avalia o desempenho dos serviços prestados pela empresa, mas este não
citou como;

As ações utilizadas pela empresa para satisfazer os clientes são: atendimento diferenciado,
cumprimento de prazos e facilidade oferecida para pagamentos;

Os funcionários, às vezes, tem permissão para participar das tomadas de decisões;

O proprietário considera a qualidade dos serviços oferecidos boa;

Avalia a qualidade da mão-de-obra da empresa adequada as suas necessidades;

As principais dificuldades para melhorar a qualidade são: a falta de capital de giro e o
número reduzido de funcionários;

Entre os fatores que representam maior obstáculo para o crescimento da empresa está: o
monopólio dos preços e o grande número de concorrentes.
Assim, tomando como base as informações fornecidas pelo questionário aplicado
ao gestor da empresa, pode-se inferir que a gestão da qualidade nesta empresa é
comprometida em grande parte pela falta de capital de giro, pois sabe-se que a implantação
desses programas requer investimentos mínimos para que este produza resultados
perceptíveis.
Em relação às oportunidades de melhoria identificadas, consideramos aquelas
verificadas nos questionários aplicados aos clientes, funcionários e gestor.
Dessa maneira identificou-se que a empresa tomada como objeto de estudo
apresenta as seguintes oportunidades de melhoria:

Inicialmente, sob a percepção dos clientes, a empresa deve estabelecer o tempo exato para
cumprir com os prazos estabelecidos, pois este foi o ponto de maior insatisfação dos clientes;
87

Outro ponto a ser melhorado é a identificação das expectativas e necessidades de seus
clientes para com isso estabelecer suas estratégias da qualidade;

Por a qualidade ser condição subjetiva em função dos inúmeros conceitos atribuídos a ela,
a empresa deve estabelecer uma missão que priorize a qualidade como fator de
diferenciabilidade;

Outra oportunidade de melhoria seria estabelecer condições para a realização de
capacitação e treinamento dos colaboradores, com o objetivo de incentivá-los a comprometerse com a nova realidade da empresa.
5.2
RECOMENDAÇÕES E/OU SUGESTÕES
De acordo com as oportunidades de melhorias identificadas, sugere-se que a
empresa estudada procure:

Elaborar um plano de investimentos para a implantação de um programa de qualidade,
demonstrando as vantagens que esse programa trará para aumentar sua participação de
mercado, bem como, o retorno obtido sobre esse investimento;

Estabelecer ações para implantar um programa de qualidade;

Estabelecer níveis de desempenho para as atividades de preparação dos vidros;

Estabelecer níveis de desempenho para a melhoria da qualidade nos serviços prestados;

Estabelecer níveis de desempenho para comparar o comportamento dos concorrentes em
relação aos preços praticados pelos concorrentes;

Fazer parceria com fornecedores e arquitetos;

Contratar um profissional para orientar os clientes que chegam com dúvidas ou sem
projeto, pois oferecendo esse serviço a empresa terá diferencial competitivo em relação à
concorrência.
Em síntese, poderíamos propor diversas ações para a empresa melhorar sua gestão
da qualidade, mas isso só poderia ocorrer caso fizéssemos uma avaliação mais detalhada da
empresa estudada, entretanto, de acordo com a teoria pertinente verifica-se que a empresa
precisa conhecer as bases que sustentam a qualidade atualmente, principalmente, o que tange
a questão de medição de níveis de desempenho.
88
Assim, por fim, recomendamos que o gestor busque capacitar-se com o objetivo de
ampliar sua visão de negócio, bem como, aumentar a competitividade da empresa que
administra.
5.3
LIMITAÇÕES
As principais limitações enfrentadas foram:

Inicialmente, o fato do gestor não está completamente disponível para esclarecimento de
dúvidas a respeito da gestão da qualidade;

O tamanho da amostra foi pequena para que pudéssemos visualizar melhor a realidade da
empresa;

Dificuldade de mensurar a qualidade dos serviços prestados;

A bibliografia apresenta poucos autores renomados, ficando o tema restrito, quando se
deseja aprofundar qualidade em serviços com foco em desempenho;

A empresa não possui um profissional responsável pelo estabelecimento de estratégias de
marketing e vendas, dificultando a visualização de ações para a melhoria da qualidade dos
serviços;
Em síntese, não encontramos muitas dificuldades para atingir os objetivos
propostos por este trabalho monográfico, tendo em vista que o professor orientador esteve
presente, acompanhando e propondo as devidas modificações para que esta pesquisa se
desenvolvesse de maneira satisfatória.
89
REFERÊNCIAS
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BROCKA, Bruce; BROCKA, M. Suzanne. Gerenciamento da qualidade: implementando
TQM, passo a passo, através dos processos recomendados por Juran, Deming, Crosby e outros
mestres. São Paulo: Makron Books, 1994.
CAMP, Robert C. Benchmarking: o caminho da qualidade. 1º ed. São Paulo:Pioneira, 1998.
CARVALHO, Marly Monteiro de. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria
e casos. 1 ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2005
CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira. Gestão da Qualidade: princípios e métodos. 3º ed.
São Paulo: Pioneira, 1993.
COLTRO, Alex. A gestão da qualidade e suas influências na competitividade
empresarial. São Paulo, 1996. Disponível em www.ead.fea.usp.br acesso em 04/08/2006.
CORTADA, James W; QUINTELLA, Heitor N. TQM: Gerência da qualidade total. São
Paulo: Makron Books, 1994.
DNV. Sistema de qualidade: o que e porquê? Disponível em www.dnv.com.br acesso em
21/09/2006.
Elementos da ISO Série 9000. Disponível em www.wikipeia.com.br acesso em 10/11/2006
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ºed. São Paulo: Atlas, 2002.
GONDIM, Abnor. Guia de gestão empresarial. Brasília: SEBRAE, 2004.
GOLDBARG, Marco César. Times: ferramenta eficaz para qualidade total. São Paulo:
Makron Books, 1995.
GRIFFO. O sistema ISO 9000 na prática. Série Qualidade Brasil. São Paulo: Pioneira, 1996.
HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando processos empresariais: estratégia revolucionaria
para o aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da competitividade. 1º ed. São
Paulom Makron, 1993.
________. O processo de aperfeiçoamento: como as empresas americanas líderes de
mercado aperfeiçoam o controle da qualidade. 1º ed. São Paulo: Mc Graw Hill, 1998.
90
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total: a maneira japonesa. 4º ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1993.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos
práticos. 1º ed. São Paulo: Atlas, 1994.
________.Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos prático. 3º ed. São
Paulo: Atlas, 1999.
LONGO, Rose Mary Julliano. Gestão da qualidade: evolução, conceitos e aplicação na
educação. Brasília, 1996. Disponível em www.ipas.gov.br acesso em 04/08/2006.
LEITE, Eduardo. Panorama da qualidade: conceituação dos panoramas da qualidade, sua
evolução e as diversas formas de implantação. São Paulo, 2001. Disponível em
www.qualidade.com acesso em 26/09/2006.
MIRANDA, Roberto Lima. Qualidade total: rompendo as barreiras entre teoria e a pratica.
São Paulo: Makron, 1994.
OAKLAND, Jonh S. Gerenciamento da qualidade total: TQM. São Paulo: Nobel, 1994.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira
Thomson. 2004.
PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de
sistemas de qualidade. 2 º ed. São Paulo: Atlas: 1997.
________.Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas. 2000.
SASHKIN, Marshall; KISER, Kenneth J. Gestão da qualidade total na prática: o que é
TQM, como usá-la e como sustentá-la a longo prazo. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
SILVA, Ricardo Moreira et al. Introdução a modelos de gestão. João Pessoa: Sal da Terra,
2006.
VALLS, Valéria Martin. A documentação na ISO 9001: 2000. São Paulo: Banas Qualidade,
2003.
91
APÊNDICES
92
Apêndice A - Questionário dos clientes PF
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADA
DEPARTAMENTO DE DMINISTRAÇÃO
Prezado(a) cliente:
Para efeito de conclusão do curso de Bacharelado em Administração e atendimento à
exigência curricular estamos realizando uma pesquisa cujo objetivo é analisar a qualidade na
prestação de serviços na vidrolux.
Para colaborar com a pesquisa solicitamos que responda a este questionário, de acordo com a
alternativa que melhor responda a sua avaliação, bem como comprometemo-nos com a
fidelidade e sigilo das informações.
Desde já agradecemos sua atenção e colaboração.
Pesquisadora: Ericka Michelle Mendes
Orientador: Jailson Ribeiro
______________________________________________________________________
1.Como você avalia a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa Vidrolux?
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo
2. Você acha que os preços praticados pela vidrolux são:
( ) menores do que os concorrentes;
( ) compatível com os concorrentes;
( ) maiores do que os concorrentes;
3. Você considera o atendimento pessoal e telefônico da empresa:
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo
4.Em relação a qualidade dos serviços, você considera que a Vidrolux precisa:
( ) cumprir com os prazos estabelecidos;
( ) realizar atendimento pós-venda;
( ) dar retorno imediato as solicitações feitas a empresa;
( ) melhorar o acabamento dos produtos;
( ) Outros_________________________________________________
93
5.Você já precisou de algum serviço pós-venda?
( ) Sim ( ) Não
Em caso de sim, foi atendido em tempo hábil e adequadamente?
( ) Sim ( ) Não
6. Como você avalia a prestação de serviço dos funcionários que vão ao local solicitado por
você para fazer medição ou instalação dos vidros?
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo
7. O que levou você a dar preferência aos produtos e serviços oferecidos pela Vidrolux?
( ) Indicação de amigo;
( ) Indicação de arquiteto/decorador;
( ) Preço;
( ) Localização;
( ) Atendimento;
8. O serviço da Vidrolux atendeu as suas expectativas?
( ) Plenamente ( ) Parcialmente
( ) Não satisfez
9. Atribua notas de 1(baixa), 3(média) e 5(alta) por ordem de importância aos diferenciais
competitivos da vidrolux, para os itens abaixo:
( ) Prazo de pagamento
( ) Qualidade dos serviços
( ) Localização
( ) Qualidade dos produtos
( ) Atendimento
( ) Preço
( ) Formas de pagamento
( ) Entrega
94
Apêndice B – Questionário dos funcionários
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADA
DEPARTAMENTO DE DMINISTRAÇÃO
Prezado(a) colaborador(a):
Para efeito de conclusão do curso de Bacharelado em Administração e atendimento à
exigência curricular, estamos realizando uma pesquisa cujo objetivo é analisar a qualidade na
prestação de serviços na empresa vidrolux.
Para colaborar com a pesquisa solicitamos que responda a este questionário, de acordo com a
alternativa que melhor responda a sua avaliação, bem como comprometemo-nos com a
fidelidade e sigilo das informações.
Desde já agradecemos sua atenção e colaboração.
Pesquisadora: Ericka Michelle Mendes
Orientador: Jailson Ribeiro
______________________________________________________________________
1. Há quanto tempo você trabalha na empresa Vidrolux?
____anos ____meses
2. Você está satisfeito (a) em trabalhar nesta empresa?
( ) Muito satisfeito
( ) Parcialmente
( ) Insatisfeito
3. Você acha sua remuneração compatível com os salários pagos no mercado?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não Sei
4. Você participa de reuniões em que se tomam decisões da empresa?
( ) Frequentemente
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
5. Como você avalia a qualidade da prestação de serviços da Vidrolux em relação aos
concorrentes?
( ) Superior aos concorrentes;
( ) Inferior aos concorrentes;
( ) Igual aos concorrentes;
( ) Não Sabe;
95
6. Qual sua opinião em relação ao seu ambiente de trabalho?
Local de Trabalho
Ótima Boa Razoável Ruim
Limpeza
Iluminação
Espaço (Movimentação)
Ventilação/refrigeração
Arrumação
7.Você utiliza os equipamentos de proteção para segurança do trabalho?
( ) Sim
( ) Não
Em caso de não, responda:
( ) A empresa não disponibiliza esse tipo de equipamento;
( ) A empresa possui esses equipamentos, mas eu não gosto de usar;
Caso sim, marque abaixo os equipamentos que utiliza:
EQUIPAMENTOS
USADOS
Luvas
Protetor auricular (ouvidos)
UTILIZA
NÃO
CONHECE
Óculos de segurança
Protetor da face e pescoço
Sapato fechado
Avental
8.Você conhece os itens da política de qualidade da Vidrolux?
Itens
Conhece Não Sabe Nunca ouviu falar
Visão
Missão
Objetivos
Metas
Políticas
96
9.Como a empresa comunica sua decisões?
( ) Quadro de aviso;
( ) Reunião Formal;
( ) Comunicação Interna;
( ) Mural;
( ) Através de gerente;
( ) Outros__________________________________________
10. Quais as dificuldades enfrentadas para realizar os serviços?
( ) Falta de matéria-prima;
( ) Ausência de programação diária para execução de serviços;
( ) Número reduzido de funcionários;
( ) Outros___________________________________________
11. Você acha que a direção da empresa está preocupada com a qualidade dos serviços
prestados?
( ) Sim
( ) Não
12. Ocorre frequentemente perda e desperdício de vidros decorrentes de:
( ) Falta de atenção na medição;
( ) Falta de habilidade técnica;
( ) Erro na instalação dos vidros;
( ) Mau uso de máquinas e equipamentos;
( ) Outros___________________________________________
13. Você tem liberdade para comunicar suas dificuldades à direção da empresa?
( ) Sim
( ) Não
97
Apêndice C - Questionário do proprietário
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADA
DEPARTAMENTO DE DMINISTRAÇÃO
Prezado(a) empreendedor:
Para efeito de conclusão do curso de Bacharelado em Administração e atendimento à
exigência curricular estamos realizando uma pesquisa cujo objetivo é analisar a qualidade na
prestação de serviços na vidrolux.
Para colaborar com a pesquisa solicitamos que responda a este questionário, de acordo com a
alternativa que melhor responda a sua avaliação, bem como comprometemo-nos com a
fidelidade e sigilo das informações.
Desde já agradecemos sua atenção e colaboração.
Pesquisadora: Ericka Michelle Mendes
Orientador: Jailson Ribeiro
______________________________________________________________________
1. A empresa possui algum programa de qualidade?
( ) Sim
( ) Não
2.Existe alguma intenção por implantar algum programa voltado para a qualidade?
( ) Sim
( ) Não
3. A empresa determina e especifica as funções e atividades dos funcionários?
( ) Sim
( ) Não
4. Você avalia de alguma forma o desempenho dos serviços prestados pela empresa?
( ) Sim
( ) Não
Em caso de sim, cite como: __________________________________________
5. Quais as ações utilizadas pela empresa para satisfazer os clientes?
( ) Atendimento diferenciado;
( ) Cumprimento de prazos;
( ) Facilidade dada ao cliente para pagamentos;
( ) Outros;
98
6. Você permite que seus funcionários participem das tomadas de decisões?
( ) Frequentemente
( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
7. Como você avalia a qualidade dos serviços oferecidos pela Vidrolux em relação a
concorrência?
( ) Ótima ( ) Boa ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo
8. Como você avalia a qualificação da mão-de-obra da empresa
( ) Precária
( ) Adequada as necessidades da empresa
( ) Boa
( ) Outra._________________________________________
9. Quais as dificuldades enfrentadas pela Vidrolux para melhorar a qualidade dos serviços?
( ) Falta de capital de giro;
( ) Falta de comprometimento exclusivo a empresa;
( ) Número reduzido de funcionários;
( ) Outro._________________________________________
10. Quais dos fatores abaixo apresentam maior obstáculo para o crescimento da empresa?
( ) Monopólio dos preços dos fornecedores;
( ) O grande número de concorrentes;
( ) Entrada de novos produtos no mercado que podem substituir o vidro;
( ) Taxas e tributos;
( ) Falta de capital de giro para investir em matéria-prima;
( ) Outros._______________________________________