Apresentação do PowerPoint
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Governança Pública Caio Marini, Diretor do Instituto Publix [email protected] G O V E R N A N Ç A P Ú B L I C A • Preâmbulo – – – – Trajetórias de reformas da AP no Brasil Complementaridade (Sec. XIX, XX e XXI) Do protagonismo federal ao “equilíbrio federativo” (Agenda Federativa) Relevância (GP nas Agendas...) • Emergência de um novo contexto: tempos de governança – Transformação, complexidade – O Estado-Rede & a Nova Administração Para o Desenvolvimento • Um modelo referencial: a cadeia de governança – – – – Valor público Desempenho Qualidade institucional Relacionamento & colaboração • Perspectivas TRAJETÓRIAS DE REFORMAS DA AP NO BRASIL Reforma burocrática Anos 30 e 60 Contexto: Administração para o desenvolvimento Emergência de um modelo nacional desenvolvimentista com forte protagonismo estatal. Patrimonialismo. Movimento Implantar um padrão burocrático ortodoxo (de corte weberiano) Agenda Profissionalização. Construção do arcabouço jurídico institucional Brasil Criação do DASP, primeiros concursos, formação de quadros (FGV) - DL 200 flexibilização, autonomia, sistemas TRAJETÓRIAS DE REFORMAS DA AP NO BRASIL Reforma gerencial Anos 90 Contexto: crise do Estado Globalização, onda global de reforma do Estado com foco no ajuste fiscal. “Burocratização”. Movimento Adoção de um padrão gerencial inspirada no ideário da NGP Agenda Melhoria da eficiência operacional e orientação para resultados Brasil Criação do MARE, elaboração do PDRAE, novo ordenamento jurídico-institucional. LRF, PPA, carreiras TRAJETÓRIAS DE REFORMAS DA AP NO BRASIL Reforma burocrática Contexto: Administração para o desenvolvimento Emergência de um modelo nacional desenvolvimentista com forte protagonismo estatal. Patrimonialismo. Reforma gerencial Contexto: crise do Estado Globalização, onda global de reforma do Estado com foco no ajuste fiscal. “Burocratização”. Movimento Movimento Implantar um padrão burocrático ortodoxo (de corte weberiano) Adoção de um padrão gerencial inspirada no ideário da NGP. Agenda Agenda Profissionalização. Construção do arcabouço jurídico institucional Melhoria da eficiência operacional e orientação para resultados Brasil Governo que governa A sociedade Criação do DASP, primeiros concursos, formação de quadros (FGV) Governança Pública Brasil governa PARA a sociedade Governo que Criação do MARE, elaboração do PDRAE, novo ordenamento jurídico-institucional Contexto: sociedade em rede Fortalecimento da democracia e dos movimentos de reinvindicação. Movimento Busca de legitimação Agenda Participação. Controle social. Transparência. Parcerias. Brasil Governo que governa C O M a sociedade ??? (orçamento participativo; conselhos; audiências públicas; novas regulamentações... TRAJETÓRIAS DE REFORMAS DA AP NO BRASIL • Preâmbulo – – – – Trajetórias de reformas da AP no Brasil Complementaridade (Sec. XIX, XX e XXI) Do protagonismo federal ao “equilíbrio federativo” (Agenda Federativa) Relevância (GP nas Agendas...) • Emergência de um novo contexto: tempos de governança – Transformação, complexidade – O Estado-Rede & a Nova Administração Para o Desenvolvimento • Um modelo referencial: a cadeia de governança – – – – Valor público Desempenho Qualidade institucional Relacionamento & colaboração • Perspectivas A EMERGÊNCIA DE UM NOVO CONTEXO ... • Preâmbulo – – – – Trajetórias de reformas da AP no Brasil Complementaridade (Sec. XIX, XX e XXI) Do protagonismo federal ao “equilíbrio federativo” (Agenda Federativa) Relevância (GP nas Agendas...) • Emergência de um novo contexto: tempos de governança – Transformação, complexidade – O Estado-Rede & a Nova Administração Para o Desenvolvimento • Um modelo referencial: a cadeia de governança • • Desenvolvimento econômico –(industrialização Valor público e crescimento) versus desenvolvimento social – Desempenho (distribuição) – Qualidade institucional Estado como grande motriz do atuando –desenvolvimento, Relacionamento &como colaboração produtor direto de bens • Perspectivas • Integração do desenvolvimento econômico (estabilidade e crescimento) com o desenvolvimento social (qualidade de vida) e desenvolvimento sustentável • Estado concertador, ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade A EMERGÊNCIA DE UM NOVO CONTEXO ... • Emergência de um novo contexto – Transformação, complexidade – O Estado-Rede & a Nova Administração Para o Desenvolvimento Esferas de poder institucionalizadas Políticos e burocratas ESTADO VISÃO TRADICIONAL BENS PÚBLICOS INTERESSE PÚBLICO Investidores e empreendedores INICIATIVA PRIVADA BENS PRIVADOS Feedback Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados. 2010. A EMERGÊNCIA DE UM NOVO CONTEXO ... • Emergência de um novo contexto – Transformação, complexidade – O Estado-Rede & a Nova Administração Para o Desenvolvimento Esferas de poder institucionalizadas Políticos e burocratas ESTADO VISÃO CONTEMPORÂNEA BENS PÚBLICOS INTERESSE PÚBLICO Investidores e empreendedores INICIATIVA PRIVADA BENS PRIVADOS Feedback Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados. 2010. A EMERGÊNCIA DE UM NOVO CONTEXO ... • Emergência de um novo contexto – Transformação, complexidade – O Estado-Rede & a Nova Administração Para o Desenvolvimento Esferas de poder institucionalizadas Políticos e burocratas Cidadãos organizados Investidores e empreendedores ESTADO INTERESSE PÚBLICO VISÃO CONTEMPORÂNEA BENS PÚBLICOS TERCEIRO SETOR INICIATIVA PRIVADA BENS PRIVADOS Feedback Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados. 2010. A EMERGÊNCIA DE UM NOVO CONTEXO ... • Emergência de um novo contexto – Transformação, complexidade – O Estado-Rede & a Nova Administração Para o Desenvolvimento Esferas de poder institucionalizadas Políticos e burocratas VISÃO CONTEMPORÂNEA Ator 1 ESTADO BENS PÚBLICOS Ator 2 Cidadãos organizados INTERESSE PÚBLICO Ator n TERCEIRO SETOR Ator 3 Investidores e empreendedores INICIATIVA PRIVADA Ator 4 BENS PRIVADOS Feedback Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados. 2010. UM MODELO REFERENCIAL • Preâmbulo – – – – Ator 1 Trajetórias de reformas da AP no Brasil Complementaridade (Sec. XIX, XX e XXI) Do protagonismo federal ao “equilíbrio federativo” (Agenda Federativa) Ator n Colaborarquia Ator 2 Relevância (GP nas Agendas...) • Emergência de um novo contexto: tempos de governança Hierarquia – Transformação, complexidade Ator 3 – O Estado-Rede & a Nova Administração Para o Desenvolvimento – Problemas destacados • Um modelo referencial: a cadeia de governança – – – – Valor público Desempenho Qualidade institucional Relacionamento & colaboração • Perspectivas A BOA GOVERNANÇA PÚBLICA PERMITE ... a) b) c) garantir a entrega de benefícios econômicos, sociais e ambientais para os cidadãos; garantir que a organização seja, e pareça, responsável para com os cidadãos; ter clareza acerca de quais são os produtos e serviços efetivamente prestados para cidadãos e usuários, e manter o foco nesse propósito; d) ser transparente, mantendo a sociedade informada acerca das decisões tomadas e dos riscos envolvidos; e) possuir e utilizar informações de qualidade e mecanismos robustos de apoio às tomadas de decisão; f) dialogar com e prestar contas à sociedade; g) garantir a qualidade e a efetividade dos serviços prestados aos cidadãos; h) promover o desenvolvimento contínuo da liderança e dos colaboradores; i) definir claramente processos, papéis, responsabilidades e limites de poder e de autoridade; j) institucionalizar estruturas adequadas de governança; k) selecionar a liderança tendo por base aspectos como conhecimento, habilidades e atitudes (competências individuais); l) avaliar o desempenho e a conformidade da organização e da liderança, mantendo um balanceamento adequado entre eles; m) garantir a existência de um sistema efetivo de gestão de riscos; n) utilizar-se de controles internos para manter os riscos em níveis adequados e aceitáveis; o) controlar as finanças de forma atenta, robusta e responsável; e p) prover aos cidadãos dados e informações de qualidade (confiáveis, tempestivas, relevantes e compreensíveis). International Federation of Accountants IFAC (2013), extraído do Documento sobre Governança Pública do TCU UM MODELO REFERENCIAL • Preâmbulo – – – – Trajetórias de reformas da AP no Brasil Complementaridade (Sec. XIX, XX e XXI) Do protagonismo federal ao “equilíbrio federativo” (Agenda Federativa) QUALIDADE E CAPACIDADE Relevância (GP nas Agendas...)DESEMPENHO INSTITUCIONAL • Emergência de um novo contexto: tempos de governança VALOR PÚBLICO – Transformação, complexidade RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO – O Estado-Rede & a Nova Administração Para o Desenvolvimento – Problemas destacados • Um modelo referencial: a cadeia de governança – – – – Valor público Desempenho Qualidade institucional Relacionamento & colaboração • Perspectivas Fonte: Humberto Falcão Martins GP é um processo de geração de Valor Público QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO • • SATISFAÇÃO DAS EXPECTATIVAS CONFIANÇA Fonte: Humberto Falcão Martins ... Que requer níveis crescentes de desempenho • • QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL ESFORÇOS RESULTADOS: 6Es DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO Fonte: Humberto Falcão Martins ... A partir do fortalecimento das qualidades institucionais • • • • COMPETÊNCIAS PRONTIDÃO POTENCIAL DESENHO INSTITUCIONAL QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO Fonte: Humberto Falcão Martins ... De forma iterativa com parceiros e a sociedade QUALIDADE E CAPACIDADE INSTITUCIONAL DESEMPENHO VALOR PÚBLICO RELACIONAMENTO E COLABORAÇÃO • • • • REDES CO-PRODUÇÃO COLABORARQUIAS LIDERANÇA COMPARTILHADA Fonte: Humberto Falcão Martins UM MODELO REFERENCIAL • Preâmbulo – – – – Trajetórias de reformas da AP no Brasil Complementaridade (Sec. XIX, XX e XXI) Do protagonismo federal ao “equilíbrio federativo” (Agenda Federativa) Relevância (GP nas Agendas...) • Emergência de um novo contexto: tempos de governança – Transformação, complexidade – O Estado-Rede & a Nova Administração Para o Desenvolvimento – Problemas destacados • Um modelo referencial: a cadeia de governança – – – – Valor público Desempenho Qualidade institucional Relacionamento & colaboração • PERSPECTIVAS ... CONSTRUINDO UMA AGENDA PARA O FORTALECIMENTO DA GOVERNANÇA • desafio Preâmbulo O de transformar os projetos de governo em projetos de Estado (de Sociedade?) Resgatando a perspectiva de longo prazo com a definição clara do Valor Público a ser gerado. – Trajetórias de reformas da AP no Brasil Assegurando a legitimidade a partir de um processo de construção coletiva envolvendo as – Complementaridade (Sec.interessadas. XIX, XX e XXI) perspectivas das diversas partes Melhorando a mensuração a partir definição clara de indicadores, metas e iniciativas estratégicas. – Do protagonismo federal aoda “equilíbrio federativo” (Agenda Federativa) Estabelecendo prioridades de forma a permitir distinguir o que é de fato estratégico e o exercício da – Relevância (GP nas Agendas...) disciplina estratégica (especialmente nos momentos de crise fiscal). Integrando os planos e orçamentos de médio e curto prazo de (PPAs, LOA) com o de longo prazo. • Emergência de um novo contexto: tempos governança O desafio de fortalecer a capacidade de implementação – Transformação, Fortalecendo a Culturacomplexidade da Gestão para Resultados na administração pública Promovendo a Pactuação internaAdministração e externa. – O Estado-Rede & a Nova Para o Desenvolvimento Fortalecimento – Problemasinstitucional, destacados (arcabouço jurídico-institucional, estrutura, processos, tecnologias etc). Repensando a Politica de Gestão de Pessoas integrar as medidas emergenciais de Ajuste/Qualidade do Gasto com a Agenda de longo •O desafio Um de modelo referencial: a cadeia de governança prazo (estratégia dual) – Valor público O desafio do fortalecimento da liderança transformacional – Desempenho Enfrentando a “tensão” entre liderança política & gerencia executiva de governo – Qualidade institucional – Relacionamento & colaboração • PERSPECTIVAS ... IMPACTOS PARA O CONTROLE INTERNO • Preâmbulo – – – – A conformidade normativa “reinventada” Trajetórias de reformas da AP no Brasil Complementaridade (Sec. XIX, XX e XXI) da GP Do protagonismo federal ao “equilíbrio Aperfeiçoamento federativo” (Agenda Federativa) Relevância (GP nas Agendas...) Uma nova • Emergência de um novo contexto: tempos de governança Desempenho: 6Es governança Valor – Transformação, complexidade Público pública – O Estado-Rede & a Nova Administração Para o Desenvolvimento Controle social – Problemas destacados • Um modelo referencial: a cadeia de governança – – – – Valor público Desempenho Qualidade institucional Relacionamento & colaboração • PERSPECTIVAS ? ? ? ? Confiança Caio Marini Diretor do Instituto Publix. Já ocupou posições executivas na administração pública, em especial no Ministério da Administração e Reforma do Estado, na Secretaria de Estado do Patrimônio e Administração e no Serviço Federal de Processamento de Dados do Ministério da Fazenda, onde foi Diretor de Negócios. É consultor junto a organismos internacionais (BID, Banco Mundial e Nações Unidas) em projetos de cooperação técnica internacional nas áreas de Reforma do Estado e modernização da gestão pública. No país atua como consultor junto a diversas organizações federais, estaduais, municipais e do terceiro setor. É professor-associado da Fundação Dom Cabral, e de escolas de governo no Brasil e no exterior. Tem diversas publicações no país e no exterior sobre gestão pública. Foi Presidente do Conselho Pedagógico do Instituto de Governança Social de Minas Gerais. É membro do GLAP – Grupo Latino americano por la Administración Pública (iniciativa do IICA – Bélgica e INAP – México), avaliador do Concurso “Governarte: a arte do bom governo” na América Latina (organizado pelo BID) do Comitê Julgador do Prêmio Inovação na Gestão Pública Federal realizado pela ENAP Escola Nacional de Administração Pública, da Comissão Julgadora do Prêmio Excelência em Gestão Pública do Estado de Minas Gerais e do Consejo de Expertos en Gestión Pública de la Republica Argentina. Foi agraciado com a medalha Helio Beltrão do governo do Distrito Federal pela contribuição para a melhoria da gestão pública (decreto 30.369/2009).
