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A Energia Vital De um Projeto • A Energia Vital de um Projeto • Cada projeto demandará uma combinação única de recursos: • tipo, • qualidade e • volume; • Alguns projetos fazem uso intensivo de capital, enquanto outros recorrem intensamente à tecnologia, novos processos, equipamentos ou aplicação de conhecimento e experiência especializados; • Os recursos continuam a ser a energia vital de um projeto; eles devem ser cuidadosamente escolhidos, apuradamente especificados e sua aquisição cuidadosamente planejada; • A Energia Vital de um Projeto • O excesso na provisão de recursos é prejudicial e oferece resultado insatisfatório, provocando: • o seu próprio desequilíbrio, • o excesso de gastos, • controle deficiente e, • fraude; À medida que o projeto se desenvolve, as decisões de controle serão influenciadas pelas disponibilidade e uso dos recursos em relação a considerações de custo, tempo e qualidade; Listando os recursos • Classificação dos recursos do projeto e categorias gerais (os sete itens da administração de recursos): Dinheiro — Financiamento para o projeto e suas atividades de apoio (todos os projetos); Materiais — Matérias-primas e produtos manufaturados (a maioria dos projetos); Mercadorias — Bens manufaturados de diversos tipos, inclusive alimentos (muitos projetos); Maquinário — Incluindo equipamento, seja parte do resultado do projeto (a especificação do projeto inclui o fornecimento ou instalação de equipamento), ou para uso no curso do seu trabalho, como, por exemplo, infra-estrutura, construção, engenharia e alguns projetos técnicos; • Listando os recursos Força de trabalho — Pessoas com níveis adequados de habilidade para desenvolver, conceber ou realizar trabalho específico (não limitado a projeto de uso intensivo de mão-deobra); Administração, profissionais e especialistas — Para administrar o projeto, conduzir atividades, fornecer experiência e aconselhamento especializados ou executar trabalho sobre questões delicadas ou complexas (todos os projetos em graus variáveis); Movimento — Transporte de pessoas, maquinário e equipamento, materiais, correspondências e outros itens essenciais, do e para o(s) local(is) do projeto e dentro dessa área; Todo projeto tem suas próprias necessidades únicas; alguns recursos são dominantes devido a sua quantidade ou complexidade técnica; Listando os recursos Necessidade dominantes de recursos de uma seleção de categorias de projetos Grupo de recursos Dinheiro (Finanças) Materiais Projetos de construção X Transferência de tecnologia X Voltado para atitudes ou comportamentos X X Maquinário – equipamentos especiais X Projeto de treinamento X X Mercadorias/Gên eros alimentícios Maquinário Projeto de assistência X X X X Força de trabalho X X X Gerentes e especialistas X X X X X Movimento X X X X X A responsabilidade do gerente de projeto pela obtenção e aprovisionamento de recursos determinação das necessidades, quantidades e datas de entrega requeridas (o que e quando é necessário); definição e confirmação de especificações e qualidade técnicas; determinação da melhor fonte de fornecimento, método e condições de compra; contratação e acordo, preços e prazos; organização de transporte e armazenamento; confirmação de entregas (quantidade, qualidade, condição etc.); autorizações de pagamento; controle de uso, contabilidade e segurança dos depósitos; eliminação de excedentes e itens usados não mais necessários • Calculando as necessidades de recursos Qual a quantidade e quanto custará? • Quando forem propostos o escopo e os objetivos do projeto, é possível considerar quais recursos serão necessários, onde e como estes serão melhor obtidos e quanto custarão; • A primeira estimativa normalmente é feita durante o estudo de viabilidade; • O recurso financeiro — uma estimativa aproximada • A primeira aproximação lógica de recursos e seus custos é calculada durante a consideração da viabilidade; • Quando os itens essenciais, sua especificações, preço e disponibilidade forem estabelecidos e os requisitos de força de trabalho considerados, será possível chegar a uma estimativa “aproximada” do custo total; • Quando o projeto começa • Após o projeto ter recebido a aprovação para prosseguir, as atividades de planejamento conduzirão a detalhes cada vez mais minucioso sobre cada necessidade dos recursos principais; • Finanças e fluxo de caixa • À medida que se define o quadro de material, maquinário, mercadorias e necessidade de mão-de-obra, as necessidade financeiras passam a ter um contorno mais nítido; • Planejamento concorrencial de recursos • À medida que o plano é elaborado e cada atividade é programada, as necessidade de recurso serão evidenciadas, então, podem ser programadas e ter seu custo estimado; • No planejamento de cada atividade são desenvolvidas listas de recursos, quantidades, especificações e cronogramas; • O cronograma dos recursos • Tendo-se definido as principais necessidades de recursos, pode-se traçar um cronograma listando-se cada item, seus custo e data de entrega esperados; • Esta programação é atualizada à medida que cada item é requisitado, seu pedido encaminhado, entregue e pago; • Controle de estoque • O controle de estoque do projeto diz respeito ao abastecimento economicamente eficiente para atender as necessidades de recursos materiais; • Será necessário algum formulário de procedimento de controle formal de estoque para projetos que consomem grande quantidade de materiais e/ou itens de recursos dispendiosos; • Controle simples, mas eficaz, e arranjos contábeis devem ser decididos na fase de planejamento e introduzidos antes da implementação do projeto; • Segurança e contabilidade do estoque • Os ativos fixos do projeto são particularmente vulneráveis a perdas, roubos ou abusos; • Ainda mais graves são as conseqüências de uma administração frouxa e seu efeito sobre as atitudes e o moral do pessoal, enquanto o estigma da desconfiança pode ser altamente danoso ao trabalho de equipe e à motivação; • O custo do atraso na entrega • O atraso na entrega de equipamentos ou materiais é uma causa comum de escalada de custos provocada por quebra dos cronogramas do projeto; • As falhas de recursos podem ser imputadas também as administrações ou departamentos financeiros dos projetos, que de vez em quando, retêm ou atrasam pagamentos ao fornecedores; • Tempos de resposta, ciclo de pedido e tempos de espera • O tempo de resposta reflete o tempo total entre a transmissão do pedido original e o momento em que os bens são recebidos. • O tempo de resposta administrativo, por outro lado, começa quando é definida a necessidade dentro do projeto; • Tempo de ciclo é o tempo que o fornecedor leva para obter ou produzir os bens. Pode ser de alguns dias ou de muitos meses; • Hedging • Hedging envolve negociação de padrão monetário, compra a termo (futures) e táticas similares para minimizar riscos de fixação de preços; • Tempos de respostas longo às vezes envolvem um risco de pesado aumento nos custos. Isso pode afetar o gerente do projeto ou o fornecedor; • As quatro maneiras mais comuns de evitar o risco dos preços são: 1. comprar os bens e armazená-los até que sejam necessários; 2. contratar por um preço fixo; nesse caso, o fornecedor assume o risco e pode acrescentar uma porcentagem ao preço por medida de segurança contra o custo extra; 3. contratar o preço de compra em dólares norte-americanos ou outra unidade monetária estável; 4. hedging — utilizar um mercado de commodities para transferir futuros riscos de compra para outras partes; • Precisão das especificações • É essencial especificar recursos em termos de desempenho, capacidade, qualidade, locais e datas de entrega, preço e requisitos técnicos; • As cláusulas devem ser suficientemente exigentes para oferecer proteção real contra falhas ou atraso na entrega; Precisão das especificações • Devem especificar: todos os itens principais — especificações técnicas, data de entrega, preço e condições de pagamento; todos o trabalhos do contrato — extensão, qualidade, data de conclusão e preço; todo o suporte técnico — natureza, extensão, qualidade e custo; todos os postos-chave — duração do trabalho, responsabilidades, capacidade, qualificações, experiência, remuneração; todo o treinamento para os funcionários do projeto — número de treinados e padrões de competência a serem alcançados; padrões de atendimento na manutenção para maquinário e equipamento alugado ou com garantia de assistência no contrato; padrões mínimos de manutenção a serem fornecidos para maquinário ou equipamento comprado; • Contratos para fornecimento de recursos • Os contratos para o fornecimento de recursos costumam seguir um “convite” ou “tomada de preços” (RFQ, ou request to quote) ou “concorrência” (RFT, ou request for tender); • É recomendável obter a orientação de um especialista em Direito e prática contratual em legislação alfandegária do país em que o projeto será administrado e, no caso de compras no exterior, do país de origem; • Em muitos países o contrato deve atender a seis critérios: 1. manifestação de intenção, ou seja, oferta e aceitação, alguma forma de acordo; 2. consideração — alguma forma de pagamento ou remuneração; 3. capacidade para contratar — capacidade e autoridade legal; 4. realidade da intenção — isenção de erro ou coerção; • Contratos para fornecimento de recursos 5. legalidade do propósito — o contrato não pode destinar-se a um ato ilegal; 6. o acordo deve obedecer a todos os requisitos legais formais, por exemplo, direito comum, direito estatuário (nos Estados Unidos, o Estatuto de Fraudes) e assim por diante; • A maioria dos contratos de fornecimento para projetos se baseia em uma das seguintes proposições: 1. preço global; 2. cost-plus ou por administração; • Contratos de preço global • Os contratos de preço global, provavelmente os mais comuns, são particularmente adequados para materiais ou tarefas que possam ser claramente especificados antes que os licitantes sejam convidados; • Salvaguardas na forma de cláusulas de penalidade podem ser inseridas no contrato, mas podem não influir no sucesso do projeto e, podem ser de difícil aplicação antes que sejam sentidas as conseqüências do atraso; • Cláusulas de penalidades rigorosas podem servir apenas para impedir que um bom empreiteiro apresente propostas ou para fazê-lo aumentar substancialmente o custo cotado como garantia contra dificuldade imprevista; • Mudanças nos requisitos de recursos devido à revisão do projeto provavelmente envolverão pagamento adicional ao contratado; • Contratos de preço global com incentivo • É uma variante do contrato de preço global na qual ambas as partes concordam com o custoalvo e com o lucro-alvo do contratado; • Contratos por administração (cost-plus) • Os contratos por administração reembolsam o contrato pelo trabalho efetuado. O pagamento normalmente, inclui custos diretos e indiretos incorridos e uma margem de lucro; • Condições de pagamento • As condições de pagamento podem seguir diversas regras acordadas; • Decisões sobre aluguel ou compra • Muitas vezes, o aluguel é uma das alternativas atraente como meio de obter equipamentos caros para o projeto. As decisões serão baseadas em: 1. disponibilidade de fundos para compra; 2. custo de financiamento da compra; 3. vida útil da máquina; 4. custo de possível quebra e/ou manutenção; 5. casos em que o projeto produza receita, o ganho potencial do bem e os respectivos efeitos sobre a tributação; 6. valores atuais de pagamentos futuros; 7. valor provável de revenda do ativo quando o projeto for concluído; • Prevendo as necessidades da força de trabalho • Disponibilidade, qualidade e custo da força de trabalho variam muito de um país para o outro, e, inteiramente, em função das trocas de comércio, atitude, confiabilidade e expectativa; • Deve-se sempre prever tempo marginal adequado para recrutamento, testes, seleção e treinamento, pois uma força de trabalho recrutada de modo precipitado pode acarretar grandes dificuldades; • Etapas iniciais de planejamento da força de trabalho • À medida que as listas de recursos são elaborados para cada atividade, tornam-se evidentes as necessidades gerais de força de trabalho; • Balanceando as necessidades de força de trabalho • Muitas vezes é possível obter considerável economia reprogramando as atividades que fazem uso intenso de mão-de-obra para que as tarefas possam ser administradas consecutivamente; • Assistência do computador na programação da força de trabalho e outras necessidades de recursos • O processo de listar necessidades de força de trabalho e outros recursos pode ser assistido por meio de um dos softwares de fácil utilização que se encontram facilmente disponíveis; • Um desses programas é o Microsoft Project, que oferece uma facilidade para a programação de recursos vinculada à lista de atividade; • Efeito da curva de aprendizagem sobre as necessidades de mão-de-obra • Os cálculos de efetivos para uma força de trabalho executar operações repetitivas normalmente levam em conta os aumentos progressivos na qualidade e velocidade de produção, que devem ocorrer com prática baseada na repetição freqüente da maneira apropriada de executar uma operação; • O fenômeno da curva de aprendizagem se baseia na “Lei de Wright”, que ilustra a relação entre repetição, velocidade e o modo pelo qual a produção aumenta com a prática; • Essa teoria não se limita a grandes lotes de produção ou operações manuais repetitivas. Seus efeitos podem ser observados em uma gama de tarefas científicas, escriturais e administrativas, em que a familiaridade e a prática resultam em redução do tempo exigido para uma atividade ou operação (Hirschmann, 1964); • Levando em conta as condições locais e as características da força de trabalho • No trabalho de projeto, o tempo de resposta para recrutamento, testes, seleção, treinamento e familiarização é freqüentemente subestimado; • Uma força de trabalho recrutada apressadamente ou inadequadamente treinada pode resultar em atraso e dificuldade de grandes conseqüências para o projeto; • À medida que se faz uma lista de recursos para cada atividade, necessidades mais amplas de mão-de-obra tornam-se evidentes.
