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A Energia Vital
De um Projeto
• A Energia Vital de um Projeto
• Cada projeto demandará uma combinação
única de recursos:
• tipo,
• qualidade e
• volume;
• Alguns projetos fazem uso intensivo de
capital, enquanto outros recorrem
intensamente à tecnologia, novos
processos, equipamentos ou aplicação de
conhecimento e experiência especializados;
• Os recursos continuam a ser a energia vital de
um projeto; eles devem ser cuidadosamente
escolhidos, apuradamente especificados e sua
aquisição cuidadosamente planejada;
• A Energia Vital de um Projeto
• O excesso na provisão de recursos é
prejudicial e oferece resultado insatisfatório,
provocando:
• o seu próprio desequilíbrio,
• o excesso de gastos,
• controle deficiente e,
• fraude;
À medida que o projeto se desenvolve, as
decisões de controle serão influenciadas
pelas disponibilidade e uso dos recursos
em relação a considerações de custo,
tempo e qualidade;
Listando os recursos
•
Classificação dos recursos do projeto e categorias gerais (os sete
itens da administração de recursos):
 Dinheiro — Financiamento para o projeto e suas atividades de
apoio (todos os projetos);
 Materiais — Matérias-primas e produtos manufaturados (a
maioria dos projetos);
 Mercadorias — Bens manufaturados de diversos tipos,
inclusive alimentos (muitos projetos);
 Maquinário — Incluindo equipamento, seja parte do resultado
do projeto (a especificação do projeto inclui o fornecimento ou
instalação de equipamento), ou para uso no curso do seu
trabalho, como, por exemplo, infra-estrutura, construção,
engenharia e alguns projetos técnicos;
• Listando os recursos
 Força de trabalho — Pessoas com níveis adequados de
habilidade para desenvolver, conceber ou realizar trabalho
específico (não limitado a projeto de uso intensivo de mão-deobra);
 Administração, profissionais e especialistas — Para
administrar o projeto, conduzir atividades, fornecer experiência
e aconselhamento especializados ou executar trabalho sobre
questões delicadas ou complexas (todos os projetos em graus
variáveis);
 Movimento — Transporte de pessoas, maquinário e
equipamento, materiais, correspondências e outros itens
essenciais, do e para o(s) local(is) do projeto e dentro dessa
área;
Todo projeto tem suas próprias necessidades
únicas; alguns recursos são dominantes devido
a sua quantidade ou complexidade técnica;
Listando os recursos
Necessidade dominantes de recursos de uma seleção
de categorias de projetos
Grupo de
recursos
Dinheiro
(Finanças)
Materiais
Projetos de
construção
X
Transferência de
tecnologia
X
Voltado para atitudes
ou comportamentos
X
X
Maquinário –
equipamentos
especiais
X
Projeto de
treinamento
X
X
Mercadorias/Gên
eros alimentícios
Maquinário
Projeto de
assistência
X
X
X
X
Força de trabalho
X
X
X
Gerentes e
especialistas
X
X
X
X
X
Movimento
X
X
X
X
X
A responsabilidade do gerente de projeto pela
obtenção e aprovisionamento de recursos
 determinação das necessidades, quantidades e datas
de entrega requeridas (o que e quando é necessário);
 definição e confirmação de especificações e qualidade
técnicas;
 determinação da melhor fonte de fornecimento,
método e condições de compra;
 contratação e acordo, preços e prazos;
 organização de transporte e armazenamento;
 confirmação de entregas (quantidade, qualidade,
condição etc.);
 autorizações de pagamento;
 controle de uso, contabilidade e segurança dos
depósitos;
 eliminação de excedentes e itens usados não mais
necessários
• Calculando as necessidades de recursos
Qual a quantidade e quanto custará?
• Quando forem propostos o escopo e os objetivos do
projeto, é possível considerar quais recursos serão
necessários, onde e como estes serão melhor obtidos e
quanto custarão;
• A primeira estimativa normalmente é feita durante o
estudo de viabilidade;
• O recurso financeiro — uma
estimativa aproximada
• A primeira aproximação lógica de recursos e seus custos
é calculada durante a consideração da viabilidade;
• Quando os itens essenciais, sua especificações, preço e
disponibilidade forem estabelecidos e os requisitos de
força de trabalho considerados, será possível chegar a
uma estimativa “aproximada” do custo total;
• Quando o projeto começa
• Após o projeto ter recebido a aprovação para
prosseguir, as atividades de planejamento
conduzirão a detalhes cada vez mais
minucioso sobre cada necessidade dos
recursos principais;
• Finanças e fluxo de caixa
• À medida que se define o quadro de material,
maquinário, mercadorias e necessidade de
mão-de-obra, as necessidade financeiras
passam a ter um contorno mais nítido;
• Planejamento concorrencial de recursos
• À medida que o plano é elaborado e cada
atividade é programada, as necessidade de
recurso serão evidenciadas, então, podem
ser programadas e ter seu custo estimado;
• No planejamento de cada atividade são
desenvolvidas listas de recursos,
quantidades, especificações e cronogramas;
• O cronograma dos recursos
• Tendo-se definido as principais
necessidades de recursos, pode-se
traçar um cronograma listando-se
cada item, seus custo e data de
entrega esperados;
• Esta programação é atualizada à
medida que cada item é requisitado,
seu pedido encaminhado, entregue e
pago;
• Controle de estoque
• O controle de estoque do projeto diz respeito ao
abastecimento economicamente eficiente para
atender as necessidades de recursos materiais;
• Será necessário algum formulário de
procedimento de controle formal de estoque
para projetos que consomem grande
quantidade de materiais e/ou itens de recursos
dispendiosos;
• Controle simples, mas eficaz, e arranjos
contábeis devem ser decididos na fase de
planejamento e introduzidos antes da
implementação do projeto;
• Segurança e contabilidade do estoque
• Os ativos fixos do projeto são particularmente
vulneráveis a perdas, roubos ou abusos;
• Ainda mais graves são as conseqüências de uma
administração frouxa e seu efeito sobre as
atitudes e o moral do pessoal, enquanto o
estigma da desconfiança pode ser altamente
danoso ao trabalho de equipe e à motivação;
• O custo do atraso na entrega
• O atraso na entrega de equipamentos ou
materiais é uma causa comum de escalada de
custos provocada por quebra dos cronogramas
do projeto;
• As falhas de recursos podem ser imputadas
também as administrações ou departamentos
financeiros dos projetos, que de vez em
quando, retêm ou atrasam pagamentos ao
fornecedores;
• Tempos de resposta, ciclo de pedido e
tempos de espera
• O tempo de resposta reflete o tempo total entre
a transmissão do pedido original e o momento
em que os bens são recebidos.
• O tempo de resposta administrativo, por outro
lado, começa quando é definida a necessidade
dentro do projeto;
• Tempo de ciclo é o tempo que o fornecedor leva
para obter ou produzir os bens. Pode ser de
alguns dias ou de muitos meses;
• Hedging
•
Hedging envolve negociação de padrão monetário, compra a termo
(futures) e táticas similares para minimizar riscos de fixação de preços;
•
Tempos de respostas longo às vezes envolvem um risco de pesado
aumento nos custos. Isso pode afetar o gerente do projeto ou o
fornecedor;
• As quatro maneiras mais comuns de evitar o risco dos preços
são:
1. comprar os bens e armazená-los até que sejam
necessários;
2. contratar por um preço fixo; nesse caso, o fornecedor
assume o risco e pode acrescentar uma porcentagem ao
preço por medida de segurança contra o custo extra;
3. contratar o preço de compra em dólares norte-americanos
ou outra unidade monetária estável;
4. hedging — utilizar um mercado de commodities para
transferir futuros riscos de compra para outras partes;
• Precisão das especificações
• É essencial especificar recursos em termos de
desempenho, capacidade, qualidade, locais e datas de
entrega, preço e requisitos técnicos;
• As cláusulas devem ser suficientemente exigentes para
oferecer proteção real contra falhas ou atraso na
entrega;
Precisão das especificações
• Devem especificar:
 todos os itens principais — especificações técnicas, data de
entrega, preço e condições de pagamento;
 todos o trabalhos do contrato — extensão, qualidade, data de
conclusão e preço;
 todo o suporte técnico — natureza, extensão, qualidade e custo;
 todos os postos-chave — duração do trabalho, responsabilidades,
capacidade, qualificações, experiência, remuneração;
 todo o treinamento para os funcionários do projeto — número de
treinados e padrões de competência a serem alcançados;
 padrões de atendimento na manutenção para maquinário e
equipamento alugado ou com garantia de assistência no contrato;
 padrões mínimos de manutenção a serem fornecidos para
maquinário ou equipamento comprado;
• Contratos para fornecimento de recursos
•
Os contratos para o fornecimento de recursos costumam seguir um
“convite” ou “tomada de preços” (RFQ, ou request to quote) ou
“concorrência” (RFT, ou request for tender);
•
É recomendável obter a orientação de um especialista em Direito e
prática contratual em legislação alfandegária do país em que o projeto
será administrado e, no caso de compras no exterior, do país de
origem;
•
Em muitos países o contrato deve atender a seis critérios:
1. manifestação de intenção, ou seja, oferta e aceitação, alguma
forma de acordo;
2. consideração — alguma forma de pagamento ou remuneração;
3. capacidade para contratar — capacidade e autoridade legal;
4. realidade da intenção — isenção de erro ou coerção;
• Contratos para fornecimento de recursos
5. legalidade do propósito — o contrato não pode destinar-se a um
ato ilegal;
6. o acordo deve obedecer a todos os requisitos legais formais, por
exemplo, direito comum, direito estatuário (nos Estados Unidos, o
Estatuto de Fraudes) e assim por diante;
•
A maioria dos contratos de fornecimento para projetos se baseia em
uma das seguintes proposições:
1. preço global;
2. cost-plus ou por administração;
• Contratos de preço global
• Os contratos de preço global, provavelmente os mais
comuns, são particularmente adequados para materiais ou
tarefas que possam ser claramente especificados antes que
os licitantes sejam convidados;
• Salvaguardas na forma de cláusulas de penalidade podem
ser inseridas no contrato, mas podem não influir no
sucesso do projeto e, podem ser de difícil aplicação antes
que sejam sentidas as conseqüências do atraso;
• Cláusulas de penalidades rigorosas podem servir apenas
para impedir que um bom empreiteiro apresente propostas
ou para fazê-lo aumentar substancialmente o custo cotado
como garantia contra dificuldade imprevista;
• Mudanças nos requisitos de recursos devido à revisão do
projeto provavelmente envolverão pagamento adicional ao
contratado;
• Contratos de preço global com incentivo
• É uma variante do contrato de preço global na
qual ambas as partes concordam com o custoalvo e com o lucro-alvo do contratado;
• Contratos por administração (cost-plus)
• Os contratos por administração reembolsam o
contrato pelo trabalho efetuado. O pagamento
normalmente, inclui custos diretos e indiretos
incorridos e uma margem de lucro;
• Condições de pagamento
• As condições de pagamento podem seguir
diversas regras acordadas;
• Decisões sobre aluguel ou compra
• Muitas vezes, o aluguel é uma das alternativas atraente
como meio de obter equipamentos caros para o projeto.
As decisões serão baseadas em:
1. disponibilidade de fundos para compra;
2. custo de financiamento da compra;
3. vida útil da máquina;
4. custo de possível quebra e/ou manutenção;
5. casos em que o projeto produza receita, o ganho
potencial do bem e os respectivos efeitos sobre a
tributação;
6. valores atuais de pagamentos futuros;
7. valor provável de revenda do ativo quando o projeto
for concluído;
• Prevendo as necessidades da força de
trabalho
• Disponibilidade, qualidade e custo da força de trabalho
variam muito de um país para o outro, e, inteiramente,
em função das trocas de comércio, atitude, confiabilidade
e expectativa;
• Deve-se sempre prever tempo marginal adequado para
recrutamento, testes, seleção e treinamento, pois uma
força de trabalho recrutada de modo precipitado pode
acarretar grandes dificuldades;
• Etapas iniciais de planejamento da força
de trabalho
• À medida que as listas de recursos são elaborados para
cada atividade, tornam-se evidentes as necessidades
gerais de força de trabalho;
• Balanceando as necessidades de força de
trabalho
• Muitas vezes é possível obter considerável economia
reprogramando as atividades que fazem uso intenso de
mão-de-obra para que as tarefas possam ser
administradas consecutivamente;
• Assistência do computador na
programação da força de trabalho e outras
necessidades de recursos
• O processo de listar necessidades de força de trabalho e
outros recursos pode ser assistido por meio de um dos
softwares de fácil utilização que se encontram facilmente
disponíveis;
• Um desses programas é o Microsoft Project, que oferece
uma facilidade para a programação de recursos vinculada
à lista de atividade;
• Efeito da curva de aprendizagem sobre as
necessidades de mão-de-obra
• Os cálculos de efetivos para uma força de trabalho executar
operações repetitivas normalmente levam em conta os
aumentos progressivos na qualidade e velocidade de
produção, que devem ocorrer com prática baseada na
repetição freqüente da maneira apropriada de executar uma
operação;
• O fenômeno da curva de aprendizagem se baseia na “Lei de
Wright”, que ilustra a relação entre repetição, velocidade e
o modo pelo qual a produção aumenta com a prática;
• Essa teoria não se limita a grandes lotes de produção ou
operações manuais repetitivas. Seus efeitos podem ser
observados em uma gama de tarefas científicas, escriturais
e administrativas, em que a familiaridade e a prática
resultam em redução do tempo exigido para uma atividade
ou operação (Hirschmann, 1964);
• Levando em conta as condições locais e as
características da força de trabalho
• No trabalho de projeto, o tempo de resposta para
recrutamento, testes, seleção, treinamento e
familiarização é freqüentemente subestimado;
• Uma força de trabalho recrutada apressadamente ou
inadequadamente treinada pode resultar em atraso e
dificuldade de grandes conseqüências para o projeto;
• À medida que se faz uma lista de recursos para cada
atividade, necessidades mais amplas de mão-de-obra
tornam-se evidentes.