PSICOLOGIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS II OBJETIVO
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PSICOLOGIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS II OBJETIVO: Avançar no desenvolvimento pessoal e profissional com treinamento de repertórios de comportamentos desejados e importantes para uma vivência interpessoal satisfatória. BIBLIOGRAFIA DEL PRETE, Z. A. P.; DEL PRETE, A. Habilidades Sociais, desenvolvimento e aprendizagem. Campinas: Alinea, 2003. www.rh.com.br www.jurisway.org.br CONTEÚDO PROGRAMÁTICO EMPATIA E AUTO-CONTROLE EXPRESSÃO DOS SENTIMENTOS MEDIAÇÃO DE CONFLITOS ESTUDO DO COMPORTAMENTO DINÂMICA DO COMPORTAMENTO HUMANO TRABALHO EM EQUIPE LIDERANÇA EMPATIA EMOÇÃO Emoção, numa definição mais geral, é um impulso neural que move um organismo para a ação. A emoção se diferencia do sentimento, porque, conforme observado, é um estado neuropsicofisiológico. O sentimento, por outro lado, é a emoção filtrada através dos centros cognitivos do cérebro, especificamente o lobo frontal, produzindo uma mudança fisiológica em acréscimo à mudança psicofisiológica. Emoção cognitiva Cognição diz respeito ao conhecimento, então, emoção cognitiva é aquela que sentimos e sabemos definir o porque de senti-la. Um bom exemplo é quando vemos alguém atirar com uma arma em nossa direção e sabemos que são tiros de festim. Provavelmente nossa emoção é menor do que se não soubéssemos a respeito do festim. A avaliação cognitiva é importante pois através dela podemos aprender a controlar uma determinada emoção. EMPATIA A empatia é, segundo Hoffman (1981), a resposta afetiva vicária a outras pessoas, ou seja, uma resposta afetiva apropriada à situação de outra pessoa, e não à própria situação. O termo foi usado pela primeira vez no início do século XX, pelo filósofo alemão Theodor Lipps (1851-1914), "para indicar a relação entre o artista e o espectador que projeta a si mesmo na obra de arte.“ Na psicologia e nas neurociências contemporâneas a empatia é uma "espécie de inteligência emocional" e pode ser dividida em dois tipos: a cognitiva - relacionada à capacidade de compreender a perspectiva psicológica das outras pessoas; e a afetiva relacionada à habilidade de experimentar reações emocionais por meio da observação da experiência alheia. Pesquisas indicam que a empatia tem uma resposta humana universal, comprovada fisiologicamente. Dessa forma a empatia pode ser tomada como causa do comportamento altruísta, uma vez que predispõe o indivíduo a tomar atitudes altruístas. Não foram encontrados estudos interculturais específicos para a empatia, mas há um vasto número de experiências que demonstram a ativação empática em diversos grupos etários, frente a pessoas que exibem sinais de aflição. Estudos feitos com crianças de 4 a 8 anos mostram experiência empática (através de relatos) frente a slides mostrando outras crianças em situações afetivas. Mac Lean sugere que o sistema límbico, uma das partes mais antigas do nosso cérebro, e suas conexões com o córtex pré-frontal estariam envolvidas na empatia. Eles proporcionariam aos homens a capacidade de se colocar no lugar dos outros. Dessa forma, uma empatia primitiva estaria presente desde cedo na evolução humana, e com a aquisição de novas estruturas cerebrais e circuitos neurais adicionou-se a essa empatia uma forma de cognição, de tal forma que pôde ser experienciada em conjunto com uma consciência social mais desenvolvida. Estudos de neuro-imagem sugerem que regiões associadas com emoções específicas podem ser ativadas pela visão da expressão facial da mesma emoção, fenômeno descrito como contágio emocional. Em um estudo comparou-se a atividade cerebral na imitação de expressões faciais e na observação das mesmas em fotos, em outro se comparou respostas neurais eliciadas pela visão de faces com expressões de desgosto e prazer com respostas induzidas por odores prazerosos ou aversivos. Essas experiências mostraram ativação em áreas relacionadas com a percepção e produção de expressões faciais de emoção (sistemas emocionais e faciais), assim como na aspiração de odores desagradáveis. Singer (2004), comprovaram que, de fato, a experiência empática tem bases neuronais, através de uso imagens da atividade cerebral,obtidas por ressonância magnética. As experiências nas quais voluntárias recebiam uma estimulação de dor na mão e da comparação desses resultados com aqueles obtidos nas mesmas voluntárias quando seus esposos recebiam o estímulo doloroso, no mesmo aposento. Observou-se que as regiões cerebrais que sinalizam a sensação subjetiva de dor (a aflição dolorosa) – o córtex insular anterior e o córtex cingulado anterior, por exemplo – aumentavam sua atividade no cérebro das esposas como se o choque tivesse sido aplicado à mão delas mesmas. Já regiões como o córtex insular posterior, que sinaliza a dor física, ‘objetiva’, só eram acionadas quando elas realmente recebiam o estímulo de dor. Conclui então que a atividade neural da estimulação empática não corresponde todo o sistema de dor, relaciona-se apenas com os componentes emocionais da ativação neural da dor, não se observando estimulação nos componentes sensoriais. Choro reflexo do recém nascido Estudos mostram o choro reflexo do recém-nascido como um precursor possivelmente inato de ativação empática. Esse choro reativo é evidenciado como resposta ao choro de um outro bebê, sendo descrito como um choro vigoroso, intenso, semelhante com o choro espontâneo, de maior intensidade do que o choro em resposta a outros estímulos sonoros de igual intensidade, do que a simulação computadorizada do choro de um bebê, do choro espontâneo de uma criança mais velha e até mesmo ao choro do próprio bebê, gravado. Esse choro é a resposta empática predominante durante o primeiro ano de vida, sendo depois substituída por respostas empáticas mais maduras, como a tentativa de conforto à vítima. Hoffman (1981), cita dois tipos de ativação empática que têm características de resposta comuns a toda espécie, sendo então possivelmente inatos. O primeiro tipo é a imitação de outras pessoas pelos observadores, com movimentos posturais e de expressão facial que, quando produzidos, criam no indivíduo indicadores internos que contribuem para compreender e sentir a emoção em si próprio. O segundo modo empático é feito por indicadores de dor ou prazer do outro, que fazem associações com sensações já experiência das pelo observador, resultando numa reação afetiva empática, que é involuntária e praticamente automática. Dessa forma, Hoffman propõe que ajudar deve evocar uma resposta empática de aflição. Comportamento de ajuda, dados de desenvolvimento e processos perceptuais A resposta empática de aflição contribui para o comportamento de ajuda. Ela diminui de intensidade depois dessa ação ou continua ativada caso o comportamento de ajuda não tenha sido oferecido. A existência de empatia anterior ao comportamento de ajuda é evidenciada pelos experimentos de Geer em 1973. Foi observado que quanto maiores os sinais de dores de uma vítima, aumenta também o nível de ativação empática e a velocidade com que o observador presta ajuda. Em seu trabalho, Gaertner e Dovidio (1977) fizeram estudantes universitários entrarem em contato com uma pessoa que arrumava cadeiras e, em determinado momento, esta pedia por ajuda. De maneira geral, quanto maior a resposta cardíaca dos sujeitos, mais rapidamente eles prestavam assistência à pessoa necessitada. Darley e Latané (1968) demonstraram que a aflição empática diminui depois de oferecida a ajuda com um experimento em que sujeitos se deparavam com uma pessoa que demonstrava estar tendo ataque epilético. Os indivíduos que não ajudavam a vítima do ataque continuavam a apresentar aflição, tremores e suores nas mãos, ao passo que os sujeitos respondiam ao pedido de ajuda apresentavam menos sinais de perturbação. Considerando que a aflição empática é fisiologicamente ativada, podese inferir que crianças sejam estimuladas por ela, mesmo antes que desenvolvam habilidades cognitivas para ajudarem alguém em perigo da forma mais correta. Hoffman observou que crianças menores de 1 ano, que não têm consciência de individualidade, confundem a dor do outro com a sua própria, agindo como se ela mesma estivesse sentindo dor. Já as crianças entre 1 e 2 anos, que não têm noção de que as pessoas têm pensamentos e sentimentos, tentam ajudar fazendo algo que agradaria a elas mesmas – um exemplo é da criança que traz sua mãe para consolar um amigo que chora, mesmo estando a mãe do garoto angustiado tão disponível quanto a mãe do garoto que oferece ajuda. Crianças de 3 e 4 anos manifestavam preocupação e apresentam comportamento de ajuda. O ajustamento inclusivo pode ser um fator determinante do altruísmo. Na medida em que as sociedades tornaram-se complexas, o reconhecimento de parentesco e a avaliação custo/benefício anterior ao comportamento de ajuda ficaram dificultados. Para diferenciar parentes e não-parentes nesse novo ambiente, os indivíduos podem usar a similaridade entre si e os outros como um modo alternativo de ajustamento inclusivo. Feschbach e Roe fortalecem essa teoria com estudos que evidenciam que garotas de 6 e 7 anos mostram maior empatia ao assistirem a slides com outras meninas em situações que demonstram entre outras sensações, alegria e tristeza do que garotos assistindo a slides com outros garotos nas mesmas situações. Klein aplicou um teste semelhante, mas separou as garotas negras e brancas. As meninas que participaram da experiência verbalizaram empaticamente com garotas de sua própria etnia. Super-ativação empática A super-ativação empática ocorre quando a ativação empática é tão intensa que o observador volta a atenção para si mesmo em vez de voltá-la para a vítima. Nesses casos, há pouca probabilidade de que ocorra uma ação altruísta. Isso pode ocorrer no caso de alguém que se propõe a ajudar uma vítima de um atropelamento e quando chega ao local do acidente sua aflição é tão intensa que este desmaia ou simplesmente sai do local, deixando de ajudar a vítima. Contudo, considerando-se uma situação de ausência de esperança para a vítima, esse fenômeno pode ter sido um fator adaptativo, pois, assim, “preservando as suas próprias energias em vez de ajudar, quando a situação não oferece esperanças, o indivíduo continua disponível para ajudar outras pessoas, quando a ajuda pode ser mais efetiva”. Auto-recompensa Quando a vítima exibe sinais de alívio ou alegria após ter sido ajudada, a pessoa que ajudou pode sentir alegria empática. Uma vez tendo experienciado alegria empática, a pessoa pode sentir-se motivada a ajudar novamente de modo a sentir a alegria empática outra vez. Essa auto-recompensa inerente na empatia não é um processo consciente e pode ter sido um fator adaptativo. AUTO-CONTROLE Auto-controle é a capacidade de um controle das emoções e desejos, é a capacidade de gestão eficiente para o futuro. Autocontrole é sinônimo de auto-conscientização, de auto-libertação, de auto-realização, de auto-educação, de auto-criação, de auto-transformação e de autorenascimento, individual e coletivo. Portanto, o autocontrole é um assunto grandemente atrativo e entusiástico para todas as consciências inconscientes e para aqueles sem segurança, sem liberdade, sem independência, sem criatividade e sem esperança, que vivem em meio a dificuldades imensas, impossibilitados para a realização do autocontrole. A palavra controle é usada aqui no sentido de equilíbrio. Sem controle não pode haver equilíbrio. Controle é equilíbrio. Controle é, exatamente, o controle da vida, equilíbrio da vida, especialmente da vida educativa. A base da educação da vida é a educação da criança. Por isso, para o desenvolvimento da capacidade humana, a aplicação da filosofia do Princípio Único é indispensável. Existem duas formas, dois aspectos, duas ordens opostas, de totalidade e parcialidade, de principalidade e complementação, de globalidade e fragmentação, de força centrífuga e centrípeta, de negativo e positivo, de yin e yang, na formação da memória, da imaginação e do entendimento. São ordens existentes, como a da polarização antagônica entre magnetismo e eletricidade, os sexos opostos, etc. MEDIAÇÃO DE CONFLITOS A RIVALIDADE A rivalidade entre equipes torna-se um problema somente se causar algum dano à empresa como um todo. Às vezes é benéfica, quando equipes de vendas que competem ferozmente levam as vendas gerais a índices cada vez mais altos, ou quando há uma concorrência sadia de “grupos de aprimoramento” que implementam uma iniciativa atrás da outra, a fim de eliminar custos. Os sintomas de rivalidade problemática entre equipes são os seguintes: O trabalho não é feito: uma equipe joga a culpa na outra. As informações fluem entre as equipes de forma imprevisível ou lenta, até mesmo quando essas informações são consideradas importantes. Quando uma equipe pede o auxílio de outra, recebe como resposta: “Isso é problema seu”. Geralmente as tarefas que precisam da ação conjunta de equipes passam por dificuldades sérias. As pessoas não apreciam — e isso de forma enfática — ser transferidas de uma equipe para outra. Dois tipos de iniciativas ajudam a superar a rivalidade inadequada entre equipes. O primeiro é fazer algo que agrupe todas as equipes, ou pelo menos parte delas. Podemos citar: eventos sociais; atividades de preparação de equipes, “misturando” equipes de trabalho verdadeiras; convidar membros de outras equipes para participar de suas reuniões; identificar os problemas comuns entre você e as outras equipes, definindo grupos que realizarão tarefas, formados por componentes de diversas equipes, a fim de solucionar esses problemas. O segundo tipo de iniciativa proveitosa é apresentar formas de medir a eficácia das equipes que incluam a observação de até que ponto uma equipe proporciona um serviço para as equipes de colegas. Citamos como exemplos: pedir às equipes de colegas informações sobre o que sua equipe faz que poderia ajudar outras equipes, e o que poderiam fazer de modo diverso a fim de auxiliá-los ainda mais; distribuir um questionário sobre “satisfação do consumidor” de sua equipe para outras com as quais interage; convidar uma pessoa em cargo bastante importante dentro da empresa para conversar com sua equipe a respeito e suas opiniões sobre até que ponto a equipe presta um auxílio eficiente para as outras. O CONFLITO A maioria de nós detesta conflitos — daí expressões como “Não mexa em vespeiro” e “Não cutuque a onça com vara curta”*. Entretanto, as equipes são como famílias: são organizadas para tornar as pessoas mais próximas, de modo que, de certa forma, umas dependam das outras. Logo, os riscos de se ter algum conflito são maiores. Certos tipos de conflitos podem ser apenas “uma fase pela qual uma equipe esteja atravessando”. Se é apenas uma questão de se lutar para conseguir lucidez, batalhar para desenvolver uma forma por meio da qual a equipe vai realizar suas tarefas, então não quer dizer que o conflito será destrutivo (mas o pensamento atual sustenta que não é necessário haver conflitos antes de se ter um bom trabalho em equipe — portanto, não fique procurando por eles!). Como saber se o conflito interno é um problema e não uma fase de desenvolvimento da equipe? Se qualquer um dos itens abaixo for verdadeiro, o conflito pelo qual sua equipe está passando é, de fato, um problema: O conflito é repetitivo. As pessoas se magoam. Ele não resolve problema algum. Pode haver um tom pessoal ou amargo nele. Você se envergonha dele. Por causa dele, as pessoas abandonam a equipe. O que você pode fazer a respeito? Estruturar melhor o trabalho em equipe, para proteger as pessoas. Há maiores probabilidades de surgir um conflito em espaços abertos. Faça reuniões mais concisas. Deixe bem claro quais os papéis e as responsabilidades. Estabeleça limites entre as pessoas, tarefas e eventos. Peça a uma pessoa “de fora”, porém hábil, que trabalhe com a equipe durante um período limitado, especificamente para resolver o conflito. Recentemente fui convidada a dirigir uma determinada equipe de vendas por um dia. Essa equipe estava se destruindo devido a conflitos estruturados principalmente por um histórico de afrontas pessoais entre uma pessoa e o resto da equipe. Seus membros precisavam discutir todos os assuntos de modo franco, de uma vez por todas, e assim passariam a realizar as tarefas de modo diferente no futuro. CONFRONTOS DE PERSONALIDADE Algumas vezes, dois membros de uma equipe têm profunda antipatia um pelo outro, não sabem conversar sem que um irrite o outro, ou precisam de ambientes de equipe de trabalho completamente diferentes. Um quer estrutura, outro deseja espontaneidade. Um deles se desenvolve no barulho e na discussão, o outro com muita reflexão. Entretanto, os dois indivíduos são necessários como parte da mesma equipe. A primeira medida que você, deve tomar é verificar se não há um conflito de interesses ou um conflito histórico que esteja causando o problema. converse com os dois em separado sobre o problema, fora do contexto da equipe, e veja quais sugestões oferecem; defina os papéis e responsabilidades de cada um deles o mais clara e separadamente possível; certifique-se de que eles possam manter distância um do outro, de forma a não desequilibrar a equipe; comece com etapas práticas, como garantir que as mesas de cada um não fiquem muito próximas ou que, durante os eventos sociais, não haja nada que force a intimidade. Existem poucos objetivos de equipe que podem ser atingidos somente se todos simpatizam uns com os outros. A abordagem “quanto mais suave melhor” que estou sugerindo permitirá que o respeito mútuo se desenvolva, mesmo se a amizade pessoal estiver fora de cogitação. As equipes guardam muito mais semelhança com famílias do que descrevemos no início do capítulo: elas acabam adquirindo hábitos ruins. Um hábito ruim que estão inclinadas a desenvolver são os padrões de comunicação destrutivos. Eis alguns exemplos: O rebaixador — tende a humilhar os outros “Esse tipo de sugestão fora da realidade é algo bem seu, Jeff”. “Você está brincando, não?” O incitador — tende a aumentar a ansiedade “Enquanto falamos a respeito, seu grupo ainda não atendeu aos pedidos que precisamos...” “Eu não gostaria de estar em seu lugar.” “Que pretensão, hem?” O cínico que não se compromete — tende a fugir das responsabilidades “Já vimos tudo isso antes.” “Ai de você se fizer, e ai de você se não fizer.” O censor — tende a se achar superior “Não acredito que você esteja falando sério sobre isso...” “Você quer dizer ‘e’, não ‘mas’!” Esses tipos de padrões de comunicação destrutivos podem aparecer por meio de tons de voz, assim como pelas palavras. E cada equipe terá seu conjunto de padrões favoritos. Pela minha experiência, as equipes podem identificar seus próprios conjuntos, e vão divertir-se bastante ao policiá-los e eliminálos. Geralmente, isso faz com que se mostre quanto tempo e energia esses padrões desperdiçam, e como chegar a uma forma de comunicação construtiva e criativa. ESTUDO DO COMPORTAMENTO Comportamento humano É o estudo do comportamento do ser humano, e tem como objetivo ajudar a entender as ações realizadas pelas pessoas em determinadas situações.Bem como os motivos que condicionam tais ações,e todas as possíveis alterações que o meio e as relações sociais, ao longo da vida,proporcionam a cada individuo. Comportamento humano é a expressão da ação manifestada pelo resultado da interação de diversos fatores internos e externos que vivemos, tais como: personalidade,cultura, expectativas, papéis sociais e experiências. O comportamento é definido como o conjunto de reações de um sistema dinâmico em face às interações e realimentações propiciadas pelo meio onde está inserido. Exemplos de comportamentos são: comportamento social, comportamento humano, comportamento animal, comportamento atmosférico, etc. Quando tratamos de individualidades, podemos definir como o conjunto de reações e atitudes de um indivíduo ou grupo de indivíduos em face do meio social. Em teoria de sistemas, comportamento é a resposta observável de um estímulo. Nos animais, por exemplo, envolve essencialmente instintos e hábitos aprendidos. Dois exemplos clássicos de comportamento são instintivo e cultural, desenvolvidos ao extremo, são o dos insetos, por um lado, e dos mamíferos, por outro. Enquanto que os primeiros praticamente não têm aprendizado e nascem com quase toda a informação que precisam para sobreviver, os segundos são seres com comportamento social e que precisam da convivência em grupo (pelo menos na infância) para adquirir o acúmulo de sucessos das gerações anteriores, transmitido culturalmente e não no equipamento genético. A cultura é algo que herdamos de um povo ou grupo social que nos "pegam" influências. Os comportamentos são divididos em duas classes: Respondente e Operante. Respondente ou Reflexo: involuntário; ação de componentes físicos do corpo (ex: glândulas, sudorese, etc...); Operante: voluntário; ação de músculos que estão sob controle espontâneo (ex: comer, falar...); é controlado pelas suas conseqüências. Em psicologia, o comportamento é a conduta, procedimento, ou o conjunto das reações observáveis em indivíduos em determinadas circunstâncias inseridos em ambientes controlados. Podendo ser descrito como uma contingência tríplice composta de antecedentes-respostas-conseqüências, ou respostas de um membro da contingência. O comportamento é objeto de estudo do Behaviorismo, uma das mais importantes abordagens da psicologia, que se iniciou no começo do século XX, e foi proposto por John Broadus Watson. Freud salientou a importante relação existente entre o comportamento de um ser humano adulto e certos episódios de sua infância, mas resolveu preencher o considerável hiato entre causa e efeito com atividades ou estados do aparelho mental. Desejos conscientes ou inconscientes ou emoções no adulto representam esses episódios passados e são considerados como os responsáveis diretos de seu efeito sobre o comportamento. Cinco fatores que influenciam o comportamento humano: Antropológicos ou culturais – fator relacionado a questão de cultura de um povo ou grupo social. Por exemplo, as pessoa que freqüentam uma determinada igreja tem hábitos semelhantes quanto a vestimenta, atitudes e comportamento em geral. Pessoas que mudam de religião tendem a assumir novas posturas exigidas ou recomendadas por este novo grupo. Lembro da história de um amigo que era uma pessoa totalmente desregrada na vida. Viveu muito tempo com diversos vícios e comportamentos anti-sociais. Determinado dia entrou para uma igreja e freqüentar. Com o tempo passou a agir de modo mais tranqüilo, sem vícios e altamente sociável. Sócio-Econômicos – pessoas que moram em locais mais pobres ou ricos tem, em geral, características mais semelhantes entre si. É comum termos notícias de pessoas que se tornaram ricas de forma rápida e passaram a agir de modo diferente com seus amigos, parentes etc. O contrário também ocorre. Outro exemplo é que em situações econômicas de crise algumas pessoas podem sofrer alterações de comportamento devido a endividamento, desemprego etc. Biológicos ou Fisiológicos – está relacionado ao físico. Um exemplo clássico é a mulher grávida. A alteração hormonal proporcionada pela gravidez gera em algumas mulheres alteração no comportamento. Também temos diversos relatos de pessoas que sofreram algum tipo de lesão ou AVC e, posteriormente, passam a agir de modo diferente de como se comportavam antes do acidente. A maioria passa a agir de modo mais contemplativo, harmonioso, tolerante etc. Ambientais – tem a ver com o local onde as pessoas moram, trabalham, vivem. Estudos comprovam que cidades onde há maior incidência de sol as pessoas tendem a agir de modo mais alegre, receptivo e espontâneo. Locais mais frios, com pouca incidência de luz natural na maior parte do tempo faz que seus habitantes tenham mais comportamentos sóbrios, depressivos e individualistas. Em países, como o Brasil, onde temos um vasto território podemos perceber as diferenças no modo de agir característico de cada povo. Quando as pessoas acostumadas a uma determinada temperatura mudam para cidade ou região diferente há uma considerável mudança de humor, que poderá ser positiva ou negativa. Psicológicos – está relacionado ao estado emocional das pessoas, modo como foram criadas e tratadas desde a infância até o momento atual. Pessoas que só receberam elogios tendem a não ter noção dos limites. Aqueles que na maior parte do tempo foram criticados por parentes, amigos, professores e outras pessoas tendem a desenvolver uma baixa auto-estima. Sob uma forte pressão emocional as pessoas também podem apresentar reações inesperadas, seja de alegria ou agressividade. A perda de uma pessoa importante pode acarretar uma mudança momentânea ou definitiva no comportamento de uma pessoa, por exemplo. Certamente que estes fatores não são definitivos, apenas apontam alguns caminhos. Quanto mais analisamos estes fatores, mais conseguimos compreender determinadas reações e atitudes humanas e suas influências. O Comportamento humano é estudado através dos tempos por filósofos como Platão, Sócrates, Sigmund Freud, entre outros. Na verdade poderemos tentar aqui explicar atitudes do ser humano que nem sempre são benéficas, portanto essa mesma palavra Atitude, tema que escolhi em um artigo passado, é a palavra com sentido contrário neste texto. A atitude de cada um de nós em determinadas situações, podem influenciar ou desencadear uma situação totalmente desconfortável, inóspta a si e aos outros também, podendo ocasionar, um desajuste no ambiente de trabalho. Por mais que tentamos justificar fatos e atos, não conseguimos achar uma explicação plausível, fica difícil esclarecer certas ações e situações. Costumo dizer que o ser humano é uma caixinha de surpresa, você nunca sabe quando ele poderá ser ou não ser verdadeiro! Em certas situações de nossas vidas, sempre procuramos estar dentro de um padrão, no qual achamos ser síntese de aprendizado através dos tempos, e que trazemos de nossos pais e avós, o que é ser correto, justo e verdadeiro sempre!!! Um aprendizado! E muitos usam essa frase bem típica para essa ocasião, "Vem do Berço", não é bem assim! Todo ser humano tem personalidade própria, que naturalmente vem com ele, se esse ditado fosse verdadeiro, não poderia usa-lo, pois o que diremos dos homens que vivem à marginalidade da vida, atribuímos também a tal berço? Acho que não!!! Cada ser é um, não podemos atribuir aos antepassados deste, sua atitude presente. Seria uma injustiça aos pais dessa criatura, pois em muitos casos estes são trabalhadores humildes que defendem seu pão de cada dia, e jamais em determinado momento de sua vida achou que seu filho criado dentro de seus padrões normais de humildade e honestidade, fosse enveredar por caminhos tortuosos. Para esses pais, foi uma fatalidade da vida que levou seu filho a ser um marginal, o contrário seria esse o melhor filho do mundo e tendo como espelho seus pais. Difícil, não? Por isso digo o ser humano é realmente um caixinha de surpresa, por mais que tentamos explicar não conseguimos. Alguns dos nossos pensadores da história tentaram, conseguiram explicar com fatos o comportamento humano, mais, como os tempos mudam, o ser humano acompanha as mudanças, seu comportamento também toma formas e foge do convencional, padrões até então idealizado por nossos pensadores históricos. Fica aqui hoje algo para pensarmos:-"Devemos estar sempre atentos, não fazendo de nossas vidas cotidianas como um ato impensado, que possa gerar uma atitude contrária, um desconforto à nós e as pessoas que conosco convivem". "O verdadeiro homem não é aquele que comete erros, e sim o que tem a capacidade de admiti-los" MENSAGEM QUANDO O AMOR ACABA EXPRESSÃO DOS SENTIMENTOS SENTIMENTOS EXPRESSÃO DOS SENTIMENTOS Significado_dos_Sentimentos EXPRESSÃO DOS SENTIMENTOS A alegria O altruísmo A amizade O amor A atitude A Bondade A confiança A coragem A criatividade A curiosidade A dignidade O entusiasmo A felicidade A franqueza A gratidão A harmonia A honestidade O idealismo O otimismo A ousadia A paciência A persuasão A prontidão A renúncia A saudade A serenidade A simplicidade A ternura A tolerância O triunfo A ansiedade A autocompaixão A avidez O ciúme A compulsão O desespero O egoísmo A emulação A frivolidade A hipocrisia A indiferença A infidelidade A inveja A maledicência O medo O medo da morte A mentira O ódio A perversidade A raiva O ressentimento O sensualismo O tédio A timidez A tristeza A vaidade A vulgaridade LIDERANÇA LIDERANÇA - GESTÃO DE PESSOAS E MOTIVAÇÃO COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA TRABALHO EM EQUIPE Não se deve tentar mudar completamente um indivíduo, mas sim tentar identificar suas qualidades e extrair o máximo de eficiência dentro do que for possível. Caberá sim ao indivíduo reconhecer a necessidade de aprimorar suas habilidades de interação, sobretudo porque o mercado tem exigido cada vez mais este atributo. Cada um possui um jeito próprio de ser e agir, tanto sozinho como em grupo. É o reflexo daquilo que a pessoa se tornou a partir das experiências que teve. A visão e atitude mudam constantemente, uma vez que o passar do tempo sempre aprimora as perspectivas. Aprende-se em todas as situações do dia-a-dia. Inclusive do ponto de vista de trabalhar em equipe... O excesso de competitividade também prejudica o clima organizacional e de uma equipe. A ansiedade interfere diretamente no planejamento, que é etapa fundamental no desempenho de uma equipe ou projeto. Logo, a demora por atingir um consenso pode incomodar aqueles mais voltados para resultados práticos e ascenção profissional. 1.1 - Formando uma equipe Convém frisar que um grupo composto por excelentes profissionais não irá funcionar bem como equipe se não houver um processo sólido e condições para agregarem seus conhecimentos rumo a um objetivo comum. O bom entrosamento e a celebração dos resultados são alguns dos pilares de uma equipe coesa. A evolução é gradativa, sendo que no começo em que os colaboradores estão se conhecendo há baixa produtividade, justamente em função da ausência de confiança e entrosamento. Aos poucos as diferenças ganham forma e as discussões se tornam freqüentes. Ocorrem muitas acusações e há insatisfação generalizada. Se a equipe conseguir superar esta etapa começará a ganhar forma e acertar o padrão de trabalho, de modo a aprimorá-lo. O clima melhora e as idéias começam a circular de forma mais participativa e unificada. A tendência é de que com o tempo os esforços fiquem cada vez mais alinhados, com o diálogo prevalecendo e as regras de convivência bem definidas. Na obra "Equipes de alta performance", os autores Jon Katzembach e Douglas Smith apresentam o conceito de disciplina do líder único e da verdadeira equipe. O termo disciplina não é utilizado por acaso. O foco no resultado final move as ações de ambas as modalidades, sendo que ao final os colaboradores irão compartilhar o resultado, seja ele satisfatório ou não. A idéia é integrar esforços e habilidades complementares, atingindo patamares de sucesso além do que seria possível com a mera soma de trabalhos isolados. 1.2 - A disciplina do líder único A disciplina do líder único pressupõe uma centralização na figura do líder, de modo que ele tenha a prerrogativa de poder tomar as principais decisões, definir metas e alterar a forma de trabalho a ser desenvolvido pela equipe. Embora possa parecer menos eficiente, em certas situações será a disciplina mais adequada tendo em vista a complexidade do desafio (conforme puder ou não ser atingido pela mera soma das contribuições individuais). Geralmente, trabalhos padronizados que demandam prazos curtos serão melhor executados dentro do conceito de disciplina por líder único. 1.3 - A disciplina da verdadeira equipe A disciplina da verdadeira equipe prega a divisão da liderança, de modo que os integrantes irão contribuir efetivamente para formatar o modelo de trabalho a ser desenvolvido, desde as formas de comunicação até a determinação das atividades a serem executadas por cada membro e por todos coletivamente. As decisões partem da pessoa com maior conhecimento técnico da área, de modo que o senso de compromisso é mais intenso, à medida que todos se sentem responsáveis pelos resultados alcançados. A combinação integrada do know-how de cada um permite resultados mais expressivos do que a mera soma dos talentos individuais. De fato, alguns projetos apenas podem ser executados em equipe, sob pena de se tornarem inviáveis. É o que ocorre com projetos que requerem grandes planejamentos e análises, acarretando impactos relevantes para a empresa. 1.4 - Planejamento Trata-se de um passo importantíssimo para evitar discussões futuras. Padronizar a forma de trabalho é a primeira etapa do planejamento que existe em qualquer projeto. Aqui os membros irão esclarecer suas dúvidas e buscar prevenir diferenças em termos de importância e volume nos trabalhos a serem desempenhados pelos membros. Este primeiro contato direto fornece as primeiras impressões e um conhecimento ainda que precário acerca das características individuais. Um levantamento de habilidades e experiências anteriores poderá representar em grandes ganhos de produtividade, especialmente se conciliado com o estabelecimento de regras claras. Afinal, exemplos positivos servem como referência tanto em matéria do que aquele colaborador domina, como problemas pelos quais já passou em outras equipes e como os resolveu. Dentre as decisões a serem tomadas nesta etapa destacam-se, a título de exemplo: a relação de comportamentos proibidos, a metodologia de tomada de decisões, as ferramentas para soluções de conflitos, matrizes de tarefas, definir os meios de comunicação, freqüência de encontros, divisão de tarefas e funções, etc. O planejamento deve sempre ter em vista os valores e objetivos pretendidos pela organização mantenedora da equipe. A conjuntura de quem patrocina e solicita a formação do vínculo entre os integrantes deve nortear os objetivos traçados pelos mesmos. O resultado a ser perseguido dentro do prazo previamente convencionado deverá assumir a condição de meta comum dos participantes, que irão gozar dos benefícios de sua conquista, ou os efeitos de seu fracasso. 1.5 - Objetivos e metas O foco no resultado é pilar estrutural do trabalho em equipe, de modo que toda sistemática de como se desenvolverão as atividades precisará de constante monitoramento, amparado por uma comunicação clara entre os membros. O resultado final a ser alcançado deve proporcionar um desafio atingível, provocando a capacidade de cada membro da equipe, desafiando-a. A primeira medida a fazer é subdividir o objetivo em metas menores, passíveis de conquistas paulatinas e que irão manter o foco de todos no desenrolar da atividade. A definição em conjunto do objetivo possibilitará uma ampla discussão de idéias e compreensão clara dos termos ao final desta etapa. Isto será importante para coordenar os esforços na mesma linha de raciocínio e propiciar saídas alternativas e criativas para os problemas. A idéia central que deve nortear essas primeiras conversas é que o objetivo deve refletir "o que foi pedido", e não "o que deveriam pedir". Uma vez assimilado o contexto e importância do objetivo, será bem mais fácil assegurar o comprometimento mútuo. Conflitos e Feedback 1.1 - Conflitos Aceitar o risco trazido pelo esforço alheio pode repercutir na postura e atitudes que adotamos para nós. Quando alguém se entrega à proposta, mas não sente a reciprocidade, cria um embaraço e hostilidade, ainda que contidos e esperando momento posterior para aflorar. E o acúmulo leva ao desgaste. O momento de eclosão da carga negativa é apenas a cereja do bolo: a falta de diálogo e a atitude incorreta inviabilizam qualquer tentativa de trabalho conjunto. 1.2 - Efeito benéfico do conflito Todavia, a ausência de conflito também prejudica. Quando não se questionam as idéias, muito pouco se evolui. A inércia leva ao descaso. Discussões construtivas visam aprimorar o trabalho. Daí a importância de membros participativos e pró-ativos: tomar a iniciativa abre portas, da mesma forma que as criticas irão delinear o melhor caminho a se seguir. 1.3 - Como lidar com o conflito profissional A melhor maneira de se preparar para as desavenças em âmbito profissional é adequar nossa reação ao estímulo que o desencadeou. Existe um campo do que é considerado "razoável" em matéria de postura e atitude, que garante a defesa de nossos interesses e não ataca a outra parte. Sempre que possível é recomendável evitar assumir qualquer posição acerca de um comentário que acaba de ser feito ou chegar ao nosso conhecimento. Isso porque sempre precisamos de um tempo para refletir e tentar descobrir a real intenção de ser do comentário. Uma boa forma de nos disciplinarmos é pedir explicações à pessoa responsável pelo comentário, sempre que for possível. Isso porque previne fofocas e interpretações errôneas, além de permitir um feedback construtivo. E se a afirmação da pessoa tiver realmente a intenção de ofender sem motivo aparente é uma boa forma de sair por cima da situação. Afinal, de nada adianta prejudicar seu trabalho e se preocupar em função de críticas destrutivas. 1.4 - Reconhecendo o limite entre conflitos benéficos e problemas O conflito positivo visa à melhoria do processo ou solução de um problema. É a resolução de diferenças que visem acertar a forma de trabalho e de postura entre os colaboradores. Portanto, percebe-se que a intenção deve sempre ser pautada na intenção de aprimorar algum aspecto e abranger apenas o âmbito profissional. E aí repousa a linha que separa os dois tipos de conflito. Um problema ocorre quando não há qualquer benefício para o grupo daquele impasse, seja por atingir apenas as pessoas envolvidas ou não ser proveitoso para os propósitos da equipe. Discussões repetitivas, tons agressivos, assuntos irrelevantes e ofensas genéricas geralmente sugerem são sinais de conflito destrutivo, devendo haver uma intervenção para solucioná-lo ou evitá-lo. 1.5 - Tons de voz e comentários agressivos Comentários pessimistas e irônicos também devem ser evitados a qualquer custo. Ainda que não haja a clara intenção de prejudicar o andamento dos trabalhos, a forma como uma frase soa pode desestimular o espírito da equipe e gerar discussões mais calorosas. O ideal é que não se chame atenção de forma pejorativa ou irônica para comentários dos outros, ou sugestões dadas pelos mesmos. Quando alguma postura desta natureza for identificada deve ser desde logo rechaçada veementemente, para que não volte a ocorrer. 1.6 - Técnicas para administrar um conflito O diálogo entre duas pessoas tenderá sempre a um choque de valores, uma vez que todos nascemos e crescemos diferentes. O conflito surgido poderá servir para o aprendizado mútuo, ou servirá como desculpa para travar uma forte discussão, visando-se a imposição das próprias idéias como correspondendo àquela mais sábia. Quando se percebe que a discussão pode levar a um mal-estar, algumas medidas podem ser tomadas: Imposição: o líder da equipe ou superior hierárquico intervém, encerrando a discussão ao determinar unilateralmente os efeitos. Ou seja, uma pessoa de fora irá determinar a forma de resolução daquele conflito, podendo haver inclusive alguma punição. Adiamento: evita-se o assunto ou fato que motivou a discussão. É uma forma bastante precária que visa apenas resguardar o grupo em curto prazo, em razão de uma medida urgente que esteja pendente. Logo, o grupo irá apenas fingir que nada aconteceu e solicitar que aquilo não se repita, pois existem questões de maior importância a serem resolvidas. Conciliação: sendo possível, as partes entrarão em acordo, ainda que forçado. Cada um cederá em parte seu propósito e o assunto se encerra. Não é necessário que os dois estejam juntos no momento, mas que aceitem o que for melhor para o grupo, ainda que isso não os satisfaça completamente. Intermediação: um terceiro senta-se com as partes envolvidas e busca uma solução que agrade a ambos. É sem dúvida a forma mais adequada de se resolver a questão sem causar seqüelas ou insatisfação contida de uma das partes. É uma busca pelo ponto de discórdia e propositura de soluções, que pode levar algum tempo, mas que visa resguardar o bom clima geral no grupo por meio da transparência. 1.7 - Feedback O termo é utilizado para expressar todo tipo de informação captada por um interlocutor, no sentido de chamar sua atenção para uma característica positiva ou que deva ser aprimorada. São estímulos que enaltecem e valorizam a conduta de um indivíduo, podendo assumir ainda a condição de crítica construtiva visando uma mudança de comportamento. Deve existir sob a plataforma de via de mão dupla, permitindo ao receptor fazer críticas em momento oportuno, ou na mesma ocasião, desde que não pretenda apenas se defender. A finalidade deve sempre ser de aprimoramento do desempenho da pessoa ou do grupo como um todo, resguardada a hipótese de configurar apenas um elogio. A chave de um feedback está na abrangência do comentário: uma crítica construtiva geralmente se refere a um fato específico, geralmente sendo dado em particular e num tom ameno. A crítica destrutiva geralmente é focada na própria pessoa de forma genérica, que pode inclusive ensejar uma postura defensiva por parte do receptor da mensagem. O momento e utilidade dos comentários também contam bastante. Nem todos recebem bem as críticas, por melhor que seja a intenção. Desde que a intenção seja realmente a melhoria de algum aspecto na conduta do receptor, o interlocutor deve ser incentivado a auxiliar os demais colaboradores, com todo tipo de comentário pertinente e elaborado na ocasião certa. Outra dica muito útil se refere também ao formato do feedback. É interessante evitar ao máximo a subjetividade ou impressões, para não descaracterizar o propósito que é de ajudar. Quanto menos a pessoa mencionar motivos ou suposições, mais crédito seu comentário terá em relação ao receptor. Feedbacks positivos e bem dosados num ambiente público podem ser a chave para desenvolver a confiança e contagiar o restante da equipe, embora essa ferramenta deva ser usada com cautela para não gerar ciúmes. Elogios utilizados em demasia perdem seu efeito estimulante, devendo ser usado principalmente em situações em que se perceba uma entrega destacável, com uma contribuição efetiva e de grande repercussão para os objetivos do grupo. Papéis e Reuniões 1.1 - Funções nas equipes O verdadeiro trabalho de equipe agrega os valores e atributos dos colaboradores, amparado pelo princípio de que todos são diferentes. Sendo assim, poderá haver pessoas mais ou menos participativas, organizadas, metódicas, apaziguadoras, ou até mesmo dominadoras e desinteressadas. Algumas das funções que usualmente figuram nas equipes são: * identificar critérios de desempenho e traça estratégias de ação; * fazer uso da visão sistêmica para entrelaçar recursos; * criticar construtivamente o processo e as idéias, comentando os passos dados; * auxiliar na assimilação de alguns conteúdos necessários para a execução das tarefas; * promover o diálogo entre os integrantes, intermediando conflitos e fomentando a confiança recíproca; * incentivar os demais membros, elogiando avanços e contribuições; * dar suporte às discussões ouvindo atentamente as idéias e ponderando sua viabilidade; Mas há também algumas funções negativas que podem aparecer, tais como: * impor autoridade e forçar aceitação das próprias idéias; * contestar os passos dados, por puro descrédito ou por se sentir contrariado; * desqualificar idéias e opiniões, zombando dos colegas para parecer engraçado; * falar bastante como forma de enaltecer os próprios feitos e se vangloriar deles; 1.2 – Brainstorm O preceito básico da técnica do brainstorm é de que o grupo deva estar focado em criar o maior número de idéias o mais rapidamente possível. Não apenas idéias tradicionalmente aceitas ou sequer atingíveis num primeiro instante devem ser sugeridos como toda e qualquer idéia que tenha relação com o problema. Logo, toda idéia deve ser considerada e nenhuma pode ser censurada. E não apenas do ponto de vista da propositura de idéias o procedimento é válido. O clima de descontração e o estímulo à participação fortalecem os laços entre os colaboradores de tal forma que o trabalho se torna prazeroso e interessante. 1.3 - Reuniões O contato físico direto é importante para consolidar o espírito coletivo e o senso de responsabilidade mútuo. O incentivo à participação efetiva é um incentivo à integração de todos e uma grande oportunidade de celebrar resultados e elogiar posturas publicamente. Nessas ocasiões é possível reforçar e exercer a manutenção dos compromissos assumidos, fiscalizando posturas e criando um espaço de comunicação direta entre os membros. Esses encontros podem servir apenas para atualizar os membros quanto aos avanços conquistados, problemas surgidos e decisões tomadas. Nestes casos haverá pautas fixas e um caráter precipuamente administrativo em relação aos progressos e informações. Contudo, pode ser também uma oportunidade para solucionar algum empecilho... Nessas reuniões é aconselhável que a pauta seja divulgada com antecedência para que os membros se preparem adequadamente. Deve haver parâmetros definidos sobre o que deve ser decidido e as dificuldades que deverão ser superadas. Cada circunstância ensejará uma postura apropriada, com definição de papéis antes, durante e depois do encontro. Será importante uma participação ativa do líder para não deixar a discussão perder a produtividade. Alguns fatos observados nessas situações podem sugerir sinais de desgaste ou ineficiência da equipe. É o caso de atrasos e faltas dos colaboradores, falta de avanço na discussão dos tópicos, sensação de tédio e improdutividade, discussões irrelevantes, pessoas que querem resolver de qualquer forma. Tudo isso são indícios de que as reuniões não estão sendo bem conduzidas, ou que a equipe não está em sintonia. Outro ponto crucial é o referente à contribuição democrática dos integrantes da equipe. O fato de haver várias pessoas pode servir de justificativa para que uns se omitam, chancelados pelo fato de que o restante irá dar conta do recado. Acontece que esta postura desestimula os demais e gera um prejuízo significativo. A chave acaba sendo fomentar a confiança motivacional de todos, celebrando resultados e cobrando a participação efetiva e igualitária de todos. 1.4 - Consenso Numa equipe eficaz o conflito é de certo modo estimulado até que se atinja um certo nível de maturidade e discussão, disso nós já sabemos. Não se deve pretender alcançar unanimidades, pois isso pode significar uma ausência de críticas e melhorias às idéias originais. O ideal é que se busque o consenso. Todos devem respeitar e escutar atentamente o ponto de vista do outro, devendo ser capaz de, ao final da exposição, explicar a essência da idéia apresentada. Uma vez que todas as propostas sejam ouvidas, tentar-se-á extrair o melhor de todas elas. Uma vez que todas as idéias sejam efetivamente compreendidas, fica mais fácil aceitar a escolha do grupo pela que parecer mais sensata. 1.5 - Análise crítica Alison Ardingham, na obra "Trabalho em equipe", traz o modelo de avaliação PERFORM, como mecanismo de monitoramento da eficiência da equipe. São algumas questões que sintetizam bem o objetivo de analisar o andamento das tarefas. Produtividade: A equipe está realizando trabalho suficiente? Empatia: Os membros da equipe sentem-se à vontade uns com os outros? Regras & objetivos: Eles sabem o que devem fazer? Flexibilidade: Estão abertos para influências e contribuições externas? Objetividade: Eles dizem o que pensam? Reconhecimento: Elogiam-se uns aos outros e divulgam seus resultados? Moral: As pessoas querem fazer parte dessa equipe? A dificuldade, portanto, não está expressar-se de modo a convencer ninguém, e sim estar aberto às escolhas que integrem o melhor das opiniões manifestadas.
