ELIMINANDO IMPOSIÇÕES E ABRINDO CAMINHO PARA O

ELIMINANDO
CAMINHO
IMPOSIÇÕES E ABRINDO
PARA O CRESCIMENTO
George Stalk Jr., David K. Pecaut e Benjamin Burnett escreveram este
artigo para a Harvard Business Review abordando um tema de vital
importância para muitas empresas: como escapar dos limites de um
mercado estagnado e continuar crescendo significativamente em
qualquer circunstância. Os autores são executivos e consultores do
Boston Consulting Group. George e David dirigem a unidade do Canadá
do BCG. Benjamin é VP no escritório de Chicago.
Quando uma atividade de crescimento lento não é uma atividade
estagnada? Como empresas de crescimento rápido destacam-se em
mercados estagnados e até mortos? O segmento de caminhonetes do
mercado automobilístico americano estava morrendo quando, em 1984,
a Chrysler lançou o minifurgão. Durante os 10 anos seguintes, as
vendas do minifurgão cresceram oito vezes mais do que a indústria
toda. Nos últimos 15 anos, o ramo de faça-você-mesmo em materiais
de construção como um todo cresceu apenas 5% anualmente, enquanto
a Home Depot obteve um crescimento de 20%. Excesso de capacidade e
demanda estagnada afligem a indústria aeroviária, mas isso não
impediu que a Southwest Airlines crescesse sete vezes mais do que a
média do setor durante a última década.
O que os altos executivos da Chrysler, Home Depot e Southwest têm em
comum é a sabedoria, curiosidade e perseverança para eliminar as
imposições (1) que suas indústrias estavam obrigando os consumidores
a suportar. E cada um agiu baseado no discernimento de que eliminar
essas imposições liberaria um enorme valor reprimido - o suficiente para
estimular mais vendas e mais lucros. Na realidade, o conceito de
eliminar imposições é um dos princípios organizacionais mais poderosos
que temos visto para as empresas que desejam atingir crescimento
acima do comum.
Imposições não são objeto de trocas (2). Trocas são escolhas legítimas
--------------------------------------------------------------------------------1) N.T.: Optamos por traduzir "compromises" por "imposições", na
ausência de termo em português que tivesse todo o significado da
palavra em inglês.
(2) N.T.: Da mesma forma, acreditamos que a melhor tradução para
"trade-off" era "troca”.
1
que os consumidores fazem entre diferentes ofertas de produtos e
serviços. As trocas tipicamente resultam de diferenças fundamentais nas
estruturas de custo que normalmente refletem-se nos preços. Com os
produtos, as trocas muitas vezes resultam das diferenças no design ou
no custo dos materiais. Com os produtos têxteis, por exemplo, há uma
troca entre o preço e a qualidade, porque os melhores tecidos tendem a
ter uma densidade mais alta de fios e melhor acabamento. Na área de
prestação de serviços, as trocas são comuns porque fornecer
conveniência ou customização maiores freqüentemente envolve custos
mais altos. Assim, o serviço de táxi custa mais do que o de ônibus e
uma refeição servida no quarto custa mais do que a mesma refeição
servida no restaurante do hotel.
A imposição, em contraste, é uma concessão exigida aos consumidores
por todos ou a maioria dos fornecedores de produtos ou serviços.
Enquanto que as trocas permitem aos consumidores escolher sua
preferência entre alternativas, as imposições não oferecem nenhuma
escolha. As trocas possibilitam ofertas diferentes para atrair segmentos
diferentes; as imposições não beneficiam nenhum segmento em
particular. As trocas são bem visíveis; a maioria das imposições são
disfarçadas.
Ao escolher um quarto de hotel, por exemplo, o cliente poderá permutar
luxo por economia ao escolher entre um Ritz-Carlton e um Best
Western. Porém, a indústria hoteleira obriga os clientes a aceitarem sua
imposição de não permitir o check-in antes do meio-dia (no mínimo). De
forma semelhante, até recentemente a maioria dos distribuidores
automobilísticos determinava uma imposição aos consumidores, não
oferecendo serviços de manutenção e reparos no final de semana. Não
há nenhuma lei da natureza que diga que os carros não possam ser
consertados nos finais de semana ou que os quartos de hotel não
possam ficar prontos antes da tarde. As imposições ocorrem quando
um setor impõe suas próprias práticas operacionais ou restrições aos
consumidores, não lhes deixando escolha. É pegar ou largar o jeito da
indústria. E, freqüentemente, os consumidores aceitam as imposições
como a maneira natural dos negócios serem feitos.
O famoso carro de qualquer cor de Henry Ford - contanto que fosse
preto – é um tipo de imposição. Tal imposição nega aos consumidores a
escolha que desejam. Ou são obrigados a esperar. O comprador de hoje
em dia pode ter virtualmente qualquer cor de carro. Mas, se os produtos
à disposição no distribuidor forem inadequados, a indústria fará com que
os consumidores esperem de seis a oito semanas para entregar o
2
modelo correto. Em outras situações, os consumidores poderão ser
obrigados a usar um serviço de custo elevado ou pagar um ágio para
conseguir a qualidade que desejam. Como a máquina de lavar roupas
doméstica não pode lavar com segurança todos os tecidos, os
consumidores têm que gastar tempo e dinheiro extra com lavagem a
seco fora de casa. A imposição freqüentemente torna-se visível quando
os consumidores precisam modificar seu comportamento para usar o
produto ou o serviço de uma empresa. Até recentemente, as lava-louças
faziam um trabalho satisfatório de lavar a louça, porém faziam barulho
suficiente para despertar um morto. Seus proprietários tinham que
arrumar um tempo quando estivessem fora do alcance do barulho da
máquina para lavar a louça.
As imposições ocorrem quando um setor impõe suas próprias
práticas operacionais ou restrições aos consumidores.
As imposições entram furtivamente nos negócios de várias maneiras.
Algumas, como os horários de check-in dos hotéis, são impostas por
práticas operacionais padrão que ninguém questiona. Outras, originamse de decisões conscientes que podem fazer sentido econômico marginal
- contanto que os consumidores ajustem seu comportamento. Por
exemplo, pode fazer sentido um fornecedor entregar seus produtos
apenas uma vez por semana; mas, ao fazer isso, ele obriga os
consumidores a manterem estoques suficientes entre as entregas. As
imposições mais importantes, contudo, são lançadas sobre os
consumidores simplesmente porque as empresas perderam o contato
com as necessidades desses consumidores. Encontrar e eliminar essas
imposições poderá desencadear uma nova demanda e abrir caminho
para o crescimento.
A
GRANDE
IMPOSIÇÃO
DAS
MASSAS
A Contadina, uma unidade operacional da Nestlé, criou um negócio de
alto crescimento ao eliminar as imposições sobre os consumidores de
massas. As massas frescas da Contadina são vendidas em
supermercados, cozinham em alguns minutos em água fervente e vêm
em vários tipos, incluindo ravióli e tortellini.
Antes da novidade da Contadina, os consumidores enfrentavam uma só
troca e muitas imposições em sua busca para comer massas. A troca
estava entre comer massa em casa - onde alguém tinha que prepará-la
- ou comer fora em um restaurante. Massa feita em casa é menos
dispendiosa. O restaurante possui uma maior variedade e significa
menos trabalho, porém custa mais.
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A grande imposição das massas começava após a decisão de ficar em
casa e prepará-la por conta própria. A massa feita em casa é barata e
fresca. Porém, prepará-la é difícil e demorado. O primeiro produto a
tentar eliminar essa imposição foi a massa seca. Essa massa custa mais
do que aquela feita em casa e não é tão fresca, mas é muito mais fácil e
mais rápido de preparar.
O próximo ataque à grande imposição das massas foi às massas
congeladas. Estas, que freqüentemente vêm em um recipiente para
microondas, são ainda mais rápidas e fáceis de cozinhar do que a massa
seca e requerem pouca limpeza depois de preparadas. No entanto,
custam mais do que a massa feita em casa ou a massa seca e são
freqüentemente menos saborosas.
Em meados da década de 80, a Contadina atacou a grande imposição
das massas com a introdução de uma massa fresca. Hoje, as massas
frescas da Contadina custam o dobro do preço das massas secas e vêm
em embalagens menores, que não servem muitas pessoas. São cinco
vezes mais caras por porção de comida do que as massas secas. Por
que, então, as pessoas compram Contadina? Pesquisas junto aos
consumidores
fornecem
algumas
indicações
interessantes.
Naturalmente, os consumidores gostam de seu frescor e facilidade de
cozimento. O mais surpreendente é que os consumidores estão
escolhendo Contadina a uma refeição no restaurante. Antes das massas
frescas da Contadina, muitas pessoas disseram que nunca comeriam
tortellini ou ravióli em casa porque seria muito trabalhoso prepará-las.
Eliminar a grande imposição das massas não apenas tornou fácil o
preparo de massas saborosas em casa como também derrubou a velha
troca entre comer em casa ou ir a um restaurante. Nesse contexto, a
Contadina faz muito sentido. Os consumidores obtêm o sabor, a
variedade e o frescor encontrados em restaurantes, porém em um
produto que podem cozinhar e comer em casa por menos dinheiro.
Freqüentemente, quando são eliminadas as grandes imposições de
segmentos de negócios sobre os consumidores, evitam-se as trocas
tradicionais e ocorrem mudanças fundamentais na definição do setor.
Isso geralmente significa uma mudança impressionante no grupo de
concorrentes relevantes. Como aqueles que eliminam imposições
freqüentemente encontram-se competindo contra empresas que têm
preços e custos mais elevados, são muitas vezes capazes de crescer
rápida e lucrativamente ao ganhar participação de seu novo grupo de
concorrentes. A Contadina cresceu a uma taxa de 10% ou mais ao ano,
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tornando-se líder em molhos e massas frescas em 1990, com centenas
de milhões de dólares em vendas.
UMA
REVOLUÇÃO
PARA
OS
COMPRADORES
DE
CARROS
Eliminar imposições de um setor inteiro para os seus consumidores pode
resultar em um tremendo valor. A Circuit City, um dos grandes
varejistas americanos de aparelhos eletrônicos, é uma empresa muito
bem-sucedida, com vendas crescendo 26% ao ano e lucros aumentando
na faixa de 30%. Seu único grande problema é que está prestes a ficar
sem locações. Depois de abrir lojas em virtualmente todos os principais
mercados nos Estados Unidos, a Circuit City precisa descobrir locações
alternativas para encontrar oportunidades de crescimento rápido.
O varejista encontrou o que acredita ser uma oportunidade promissora
em um lugar improvável - o ramo de venda de carros usados. Em
outubro de 1993, a Circuit City lançou a CarMax, uma empresa cuja
estratégia é revolucionar a forma como os carros usados são vendidos
nos Estados Unidos.
Vender carros usados é uma atividade com um estigma. No passado, a
maioria das pessoas que comprava carros usados não podia comprar
carros novos. Os fabricantes de automóveis que, naturalmente, queriam
vender carros novos, reforçavam o estigma. Quando a Chrysler lançou
seu bem-sucedido K-car no início da década de 80, Roger Smith, então
presidente da General Motors, foi indagado de como a GM responderia à
ameaça. Smith menosprezou o K-car dizendo que "a resposta da
General Motors ao K-car da Chrysler é um Oldsmobile de dois anos".
Esta atitude com relação aos carros usados não mudou muito. No verão
de 1995, um jornalista da Business Week submeteu o gerente de
produto do novo Ford Taurus a um intenso interrogatório sobre o preço
do carro. Frustrantemente, o gerente respondeu que o Taurus 1996 foi
cotado para vender 400.000 unidades por ano: "Se uma pessoa não tem
condições de comprar um carro zero... deixe-o comprar um carro
usado".
O ramo de venda de carros usados pode não ter respeito, mas deveria.
As vendas anuais de carros usados na América do Norte superam os
US$ 200 bilhões, fazendo desta atividade a terceira maior categoria de
consumo depois da alimentação e vestuário. Na verdade, as vendas de
carros usados e caminhões leves é bem maior do que a de novos; e a
demanda por carros usados está crescendo rapidamente. Além disso, a
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qualidade dos carros usados aumentou na mesma proporção que a
qualidade de carros novos.
Não obstante os aperfeiçoamentos na qualidade do produto, a atividade
de vender carros usados encontra-se virtualmente inalterada. Um
cliente que opte por um carro usado enfrenta muitas imposições.
Primeiro, o comprador tem que localizar o carro, habitualmente lendo os
anúncios classificados no jornal local. A variedade do produto é limitada.
Em Toronto, por exemplo, entre 20 e 30 Taurus usados são anunciados
nos jornais em qualquer ocasião - vindos de indivíduos, de distribuidores
especializados em carros usados e de distribuidores de carros novos que
também vendem carros usados. No caso das vendas de particulares, o
comprador deve ligar, marcar um encontro e acreditar que o vendedor
estará realmente lá na hora marcada. O comprador deve deslocar-se
para ver o carro - sendo improvável que venha a ser o carro que ele
queria; ou esteja em boas condições; ou com preço razoável; ou que
até mesmo esteja lá, pois já poderá ter sido vendido.
Quando o comprador encontra um carro atrativo, ele ou ela não pode
esperar
encontrar
nenhum
registro
de
manutenção.
Alguns
distribuidores certificam seus carros, mas em Ontário, por exemplo, a
certificação significa apenas que o vidro não está quebrado, que as luzes
e os freios funcionam, que não está saindo fumaça pelo escapamento e
que os gomos dos pneus estão com boa espessura. Em outras palavras,
a certificação garante apenas as meras necessidades para que o veículo
seja dirigido.
Os compradores de carros usados então correm o risco de terminar
comprando um carro com problemas mecânicos. Além disso, devem
suportar um processo de compra demorado e verdadeiramente terrível mais precisamente, até quatro processos: encontrar e comprar o carro,
financiá-lo, segurá-lo e vender o carro antigo. Os compradores estão em
desvantagem porque o seu conhecimento sobre o produto é assimétrico:
o vendedor sabe mais do que o comprador. Freqüentemente o
comprador está sujeito à táticas de vendas sob pressão e é obrigado a
negociar com vendedores que ele ou ela desconfia que sejam
desonestos. E, se ocorrerem problemas, não há nenhum recurso claro
para o comprador.
Os executivos da Circuit City observaram o tamanho e crescimento das
vendas de carros usados e viram que muitas das capacidades peculiares
de seu próprio negócio de aparelhos eletrônicos de consumo poderiam
eliminar as imposições lançadas sobre os compradores de carros
usados.
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A Circuit City, varejista de aparelhos eletrônicos, encontrou uma
oportunidade em um lugar improvável: a venda de carros
usados.
A Circuit City é conhecida por seu alto sortimento de mercadorias. A
CarMax adota a mesma abordagem.
Um grande distribuidor típico de carros usados tem apenas
aproximadamente 30 veículos em estoque. Um grande distribuidor de
carros novos que venda carros usados possivelmente terá 130 veículos.
A primeira CarMax, em Richmond, Virgínia, tinha 500 carros. As duas
lojas abertas em Atlanta, em agosto de 1995, tinham 1.500 carros cada
uma.
A CarMax além disso aumenta as opções dos clientes ao aproveitar a
grande capacidade dos sistemas informatizados da Circuit City. Os
consumidores têm acesso à informação computadorizada através de um
quiosque que lhes possibilita escolher através da relação de carros
disponíveis não apenas naquele local, mas em todas as lojas da região.
Quando a CarMax veicula anúncios em qualquer um dos jornais de
Richmond ou Atlanta, publica o estoque de ambas locações.
Ao contrário da Circuit City, a CarMax não mantém seu estoque dentro
das lojas. Há apenas um único veículo em exposição no showroom, com
setas indicando os 110 locais que passaram por testes de segurança e
desempenho. Os quiosques computadorizados do showroom fornecem
informação sobre os veículos em estoque, incluindo sua localização no
pátio. Se o cliente estiver comprando em companhia da família e quiser
ver e dirigir um veículo em particular, a rede oferece um parquinho para
deixar as crianças com segurança.
A CarMax utiliza representantes de vendas profissionais uniformizados,
cuja primeira tarefa é explicar como usar o quiosque e, depois, ajudar
os clientes a encontrar o carro que desejam. Também prefere não
contratar pessoas com experiência em vendas de carros novos ou
usados. Ao invés disso, contrata pessoas com boa aparência que possa
treinar por duas semanas (compare isso com o treinamento mínimo ou
inexistente que os funcionários recebem nos distribuidores de carros
novos e usados) e pagar uma comissão fixa por veículo, independente
de seu preço de venda. Esta é a mudança interessante da prática da
Circuit City de pagar uma comissão por porcentagem de vendas, que
estimula "vendas de maior valor" de forma agressiva. A CarMax não
queria essa pressão sobre seus clientes, assim esquematizou um
7
sistema
de
incentivo
que
representantes de vendas.
elimina
a
pressão
sobre
seus
A CarMax fixa os preços abaixo do valor médio do Livro Azul (tabela
americana de referência de preço de carros usados), mas não aceita
pechinchas e dá garantia sem controvérsias. Todo veiculo da rede vem
com um teste de segurança de 110 pontos e uma garantia de 30 dias.
Para alguns carros, existe garantia de até quatro anos. Além disso, os
clientes da CarMax têm uma garantia de devolução de cinco dias: o
carro poderá ser devolvido sem nenhuma pergunta, contanto que não
tenha sido dirigido por mais de 250 milhas.
O financiamento é disponibilizado pelo NationsBank ou pela divisão de
crédito da Circuit City. O financiamento da Circuit City tende a ser por
um prazo mais longo e comumente requer depósito (entrada) mais
baixo. A Progressive Insurance pode fazer o seguro de veículo e
motorista no local.
As pessoas que compram carros da CarMax também podem vender seus
carros antigos. A venda do carro usado é uma transação separada da
compra de um carro. A rede comprará qualquer carro usado - embora a
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um preço que nem todos aceitarão.
Ainda não se pode mensurar com precisão o sucesso da CarMax. O certo
é que surgiram muitos imitadores. A Circuit City não divulga o
desempenho de sua unidade CarMax, mas foram abertas quatro lojas
em 1995 e estão projetadas mais 90 até o ano 2000. A competição está
em ação. É provável que tanto os distribuidores de carro novos como
usados estejam digladiando-se. Historicamente, os distribuidores de
carros novos vendem aproximadamente 80% dos carros usados com
menos de quatro anos de uso - que é o núcleo da oferta da CarMax. E
estas vendas têm sido responsáveis por 35 a 65% da lucratividade total
dos distribuidores.
Além disso, as vendas de carros novos estão correndo perigo. Um ditado
popular na indústria automobilística diz que quando você compra um
carro zero e o retira da loja, o que você possui é um carro usado muito
caro. Em média, o valor de um carro novo cai rapidamente em 28% na
primeira semana após sua venda. Na CarMax, é comum encontrar
veículos no modelo do ano atual com baixa milhagem a preços
substancialmente mais baixos do que aqueles dos veículos novos. Ao
eliminar tantas das imposições lançadas sobre os compradores de carros
usados, a CarMax poderá acabar com a velha troca entre comprar um
carro usado ou comprar um novo.
A rede não é a primeira a tentar eliminar as imposições lançadas sobre
os compradores de carros usados. Em New Jersey, há um revendedor de
carros usados que enfrentou a imposição da variedade ao colocar 600
carros em sua loja e dar aos clientes mais escolhas. Porém, esse
revendedor deixou tudo o mais igual ao tradicional. Os consumidores
ainda têm que negociar o preço, obter o financiamento, fazer o seguro
em algum outro lugar e desfazer-se de seu antigo carro. Outros
revendedores estão adotando a política de preços justos, sem
pechinchas. O que distingue a CarMax é que ela colocou tudo junto, pois
vende variedade, valor, conveniência, promete que você poderá sair em
90 minutos com um carro e proporciona uma experiência satisfatória.
Muitos dos revendedores de carros próximos às lojas da CarMax estão
igualando-se a ela no preço e pensam, erroneamente, que o trabalho
está feito. Não está. As pessoas querem uma experiência de compras
diferente e estão obtendo isso na CarMax.
ENCONTRANDO
OPORTUNIDADES
EM
QUALQUER
RAMO.
As estratégias de crescimento desenvolvidas em torno da idéia de
eliminar imposições não são novas e nem limitadas a alguns setores em
9
particular. Porém, para visualizar tal estratégia é necessário que os
executivos da empresa livrem-se do pensamento convencional que
permeia suas indústrias. Um bom exemplo é o da Charles Schwab
Corporation, que cresceu regularmente durante duas décadas ao
eliminar uma imposição da indústria após outra.
A Schwab começou como uma corretora de valores "com desconto" em
1975, quando o mercado de ações dos EUA foi desregulamentado e foi
introduzida a concorrência de preço nas comissões do comércio de
ações. Os corretores "com desconto" acabaram com uma imposição
importante para os investidores individuais, que tinham até então sido
obrigados a conformar-se com preços altos se quisessem comprar e
vender títulos de crédito.
Mas a Schwab, contudo, viu que o segmento de corretagem de valores
estava infligindo novas imposições. Os clientes que optavam por um
preço baixo ficavam preocupados com a credibilidade do serviço. A
Schwab enfrentou o problema de frente, primeiro investindo
pesadamente em tecnologia de informática que permitiu a confirmação
quase imediata das ordens dadas por telefone. Na ocasião, até mesmo a
Merrill Lynch, uma das gigantes do ramo, não conseguia fazer isso. A
Schwab também investiu na marca da empresa e em lojas de
atendimento, que inspiravam confiança nos consumidores. Durante o
processo, a empresa eliminou a imposição entre o preço e o serviço
confiável e cresceu dramaticamente no início da década de 80.
No entanto, a Schwab viu que restavam outras imposições para serem
eliminadas. Em troca de preços baixos, os consumidores transigiam
com a conveniência, flexibilidade e facilidade de transferir fundos. No
início da década de 80, a Schwab foi pioneira no serviço de 24 horas,
sete dias por semana. Ela introduziu a conta de controle de caixa
Schwab One junto com o cartão Visa e privilégios de crédito e saques de
dinheiro, copiando um produto da Merrill Lynch, porém eliminando a
necessidade de tratar com o corretor de comissão total. A Schwab
também foi pioneira da transação comercial automatizada via telefone e,
posteriormente, na transação comercial eletrônica diretamente do
computador pessoal do cliente.
Com o decorrer do tempo, a administração da Schwab percebeu que a
empresa não era mais um simples corretor com desconto, mas era na
realidade um amplo fornecedor de dinheiro, ações, títulos, bônus e
fundos de investimento. As imposições que tinha rompido geraram um
índice de crescimento anual de 20 a 25% e fizeram da Schwab a maior
corretora sem comissão total dos Estados Unidos. Mas a Schwab estava
10
pronta para eliminar ainda outra imposição para abastecer seu próximo
estágio de crescimento.
Até 1992, a maioria dos consumidores que desejava comprar fundos de
investimento era obrigada a escolher entre diferentes corretoras, cada
uma das quais prestava serviços à suas próprias contas. Uma vez que a
diversificação e o alto desempenho não eram facilmente realizados
dentro de uma única família de fundos, muitos clientes aplicavam
dinheiro com várias empresas de administração de fundos. A maioria
dos investidores estava decepcionada com a complexidade de lidar com
extratos, normas e representantes de vendas diferentes.
Em 1992, a Schwab mudou o cenário ao introduzir o OneSource, um
único ponto-de-venda para mais de 350 fundos de investimento que não
cobram emissão em 50 famílias de fundos diferentes. O OneSource
fornece aos clientes uma única conta com um extrato mensal que
mostra a posição de todos os seus investimentos. Não há taxas de
transação sobre as contas do OneSource, assim os clientes podem
transferir seu dinheiro entre diferentes famílias de fundos sem qualquer
encargo. A Schwab consegue fazer isso porque é paga diretamente
pelos fundos como sua representante de vendas e sub-processadora de
contas.
A OneSource cresceu para abranger 500 fundos de investimentos,
impelindo o ativo de fundos de investimentos da Schwab de US$ 6
bilhões em 1991 para mais de US$ 60 bilhões em 1996 e fazendo dela a
terceira maior distribuidora de fundos de investimentos dos Estados
Unidos. Não mais obrigados a transigir com a variedade, preço e
conveniência, os clientes estão afluindo para o OneSource a fim de
administrar melhor seus investimentos.
A experiência da Schwab ilustra que a eliminação de imposições pode
ser uma fonte de crescimento contínuo. Na realidade, há pelo menos
sete maneiras pelas quais as empresas podem encontrar e explorar as
oportunidades de quebra de imposições em qualquer setor.
1) COMPRAR DA MANEIRA QUE O CONSUMIDOR COMPRA
Na Schwab, a fonte mais importante de insight contínuo são os
funcionários que usam os produtos e serviços da empresa da mesma
maneira que seus clientes. Por exemplo, a certeza de que os clientes
valorizariam a conveniência do atendimento 24 horas, sete dias por
semana, foi fortemente apoiada pelos próprios funcionários da Schwab
que desejavam esse tipo de flexibilidade ao administrar seus próprios
11
investimentos. Infelizmente, em muitos setores, os executivos nunca
sabem como os consumidores compram. Na indústria automobilística, os
executivos dos três maiores produtores de automóveis não compram
carros. Suas secretárias fazem isso para eles por telefone. Os carros são
entregues a esses executivos limpos, com o tanque cheio e prontos para
rodar. Para a maioria desses executivos, comprar um carro da maneira
como os consumidores comuns fazem seria uma experiência fora do
comum.
2) PRESTE MUITA ATENÇÃO À MANEIRA COMO O CLIENTE
REALMENTE USA O PRODUTO OU SERVIÇO
Em todos os setores, as pessoas apresentam comportamentos
compensatórios. Elas desenvolvem suas próprias maneiras de usar o
produto ou serviço para compensar o fato de que se fizessem somente o
que a empresa fornecedora quer que eles façam, não vão realmente
conseguir o que desejam.
Em cada categoria de produto, os
consumidores podem assumir vários comportamentos compensatórios e
cada um pode ter um importante potencial de eliminação de imposições.
No ramo da corretagem, era prática comum os clientes freqüentemente
ligarem duas ou até mesmo três vezes para confirmar se haviam
investido o que solicitaram. A Schwab prestou muita atenção ao
comportamento real dos clientes e percebeu que a capacidade de
fornecer confirmação imediata no momento em que o pedido fosse feito
eliminaria essa segunda ou terceira ligação - poupando os clientes de
vários problemas e dando à Schwab uma importante vantagem sobre as
outras corretoras.
3) EXPLORE AS INSATISFAÇÕES LATENTES DOS
CONSUMIDORES
A maioria das empresas pede a seus clientes que descrevam suas
insatisfações com os produtos e serviços existentes. Tais pesquisas
freqüentemente levam à melhorias úteis, porém os avanços
verdadeiramente significativos são geralmente o resultado de se
interceptar as insatisfações ainda mais profundas. Elas podem ser
chamadas de insatisfações latentes porque os consumidores são
incapazes de expressar seu desgosto com a categoria do produto ou
serviço. O desenvolvimento do minifurgão da Chrysler, por exemplo,
utilizou a insatisfação latente com peruas e furgões de tamanho regular.
As peruas não podiam transportar o suficiente e eram difíceis de
carregar e descarregar. Os furgões de tamanho regular eram mais úteis,
mas não tão agradáveis de dirigir. Os minifurgões eliminaram a
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imposição ao "tirar a forma cúbica" do design das peruas. A Ford e a GM
tinham pesquisado o que os consumidores pensavam a respeito das
peruas e descobriram que elas poderiam satisfazer necessidades óbvias
com características tais como portas em dois sentidos, retrovisores
elétricos e um terceiro assento. Mas não exploraram o "espaço em
branco" entre as peruas (instaladas em plataformas de carros) e furgões
(instalados em plataformas de caminhões). O minifurgão - um furgão
instalado em uma plataforma de carro - ficou oculto neste espaço em
branco definido pelas insatisfações latentes do consumidor.
4) PROCURE DENOMINADORES INCOMUNS
Com o passar do tempo, as empresas tendem a ser levadas a fornecer
produtos ou serviços que, na média, satisfaçam as necessidades de um
grande número de consumidores. Mas as imposições freqüentemente
ocultam-se nesta abordagem de denominador comum. A Schwab, por
exemplo, separou o canal de serviço do segmento de alto volume
daquele do investidor comum, cujas necessidades são mais simples.
Cada um recebe serviços diferentes e paga comissões diferentes.
Algumas empresas são relutantes em abandonar a abordagem de
determinar a média indiscriminada à todos os clientes, porque acreditam
que abandonar isso irá reduzir a lucratividade de suas contas de alto
volume. Mas a história recente indica que se os executivos não
distinguirem o que deveriam ser transações comerciais distintas, um
novo adversário ou outro existente fará isso por eles. O reconhecimento
desse fato provoca uma busca implacável para a eliminação de
imposições.
5) PRESTE MUITA ATENÇÃO ÀS ANOMALIAS
As anomalias freqüentemente são uma rica fonte para eliminar
imposições. O único escritório regional de vendas que significativamente
supera em desempenho todos os outros e para o qual não há explicação
óbvia; a fábrica que parece ter uma desvantagem de escala, mas ainda
tem um custo de produção mais baixo; o fornecedor que tem um custo
mais baixo e qualidade mais alta a despeito de ter um design de produto
mais antigo. Estas anomalias são todas dignas de serem exploradas
como oportunidades de rompimento de imposição em potencial.
No caso da Schwab, a idéia de criar escritórios de atendimento regionais
originou-se de uma anomalia. O tio de Charles Schwab estava
procurando um negócio para administrar e ele decidiu abrir um
escritório em Sacramento, Califórnia, para dar ao tio algo para fazer. Na
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ocasião, os escritórios regionais eram vistos como despesas gerais
dispendiosas e desnecessárias para as corretoras.
Posteriormente, a Schwab notou que o escritório em Sacramento estava
superando em desempenho outras cidades que não tinham escritórios.
Não havia nenhuma explicação óbvia. Ao analisar essa anomalia
cuidadosamente, Schwab descobriu que os escritórios de atendimento
tinham muitas vantagens importantes mesmo para uma empresa que
tipicamente lidava com consumidores por telefone. Os escritórios
regionais forneciam uma rica perspectiva de vendas através do tráfego
de consumidores e tranqüilizavam esses novos clientes que tinham
receio de confiar em uma corretora da qual tinham ouvido falar somente
pela televisão. Os escritórios deram um senso de solidez e um lugar
onde os clientes podiam ir para fazer negócios. A Schwab descobriu que,
mesmo em uma era de alta tecnologia, os clientes gostam de saber que
há um escritório perto de casa ou, pelo menos, na cidade. Investigar
integralmente essa anomalia levou a Schwab a desenvolver uma ampla
rede de varejo.
6) PROCURE AS DESECONOMIAS NA CADEIA DE VALOR DO
SETOR
Hoje, em setor após setor, as empresas estão inovando a administração
de sua cadeia de valor de maneiras mais recompensadoras para os
consumidores. Quando a Schwab entrou para o negócio de fundos de
investimentos, sua primeira intenção foi criar sua própria família de
fundos. Uma análise cuidadosa da cadeia de valor da indústria, contudo,
revelou uma oportunidade maior. Apenas um pequeno número das
maiores empresas tinha economia de escala suficiente para distribuir
seus fundos eficazmente - e mesmo essas empresas haviam perdido a
capacidade de falar direta e individualmente com seus consumidores. A
solução da Schwab foi tornar-se um intermediário entre sua própria
base de consumidores e um amplo número de companhias de fundos de
investimentos sem grande escala.
Através da OneSource, a empresa satisfez as necessidades das
empresas de fundos de investimento e, ao mesmo tempo, encontrou
uma posição entre os fundos de investimento e os consumidores. O
domínio do relacionamento direto com os clientes da Schwab pode,
agora, prover uma plataforma para crescimento em outros serviços
financeiros, tais como seguros.
7) PROCURE POR SOLUÇÕES ANÁLOGAS PARA AS
IMPOSIÇÕES DO SETOR
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Algumas das melhores idéias de rompimento de imposições ainda estão
provavelmente lá fora - em outro setor. A CarMax da Circuit City adota
muitas práticas de outros setores varejistas. Por exemplo, sua idéia de
oferecer garantias ampliadas sobre carros usados foi emprestada do
varejo de aparelhos eletrônicos. Para manter o estoque em movimento
e uma seleção diferente, a CarMax copiou uma prática usada
comumente no varejo de artigos têxteis - atualizando automaticamente
o estoque à medida em que ele fica velho. A prática da CarMax de
oferecer comissões de vendas fixas e sua tática de venda de baixa
pressão pode ser observada em vários setores. A Best Buy, uma das
concorrentes da Circuit City no varejo de eletrônica, usa esta
abordagem para criar o sistema de baixa pressão e auto-serviço que a
CarMax estava procurando.
UM PRINCÍPIO DE ORGANIZAÇÃO PARA O CRESCIMENTO
Muitas empresas hoje estão procurando crescimento. Mas como e onde
devem procurar? Os executivos muitas vezes se voltarão primeiramente
para as extensões de linha, expansão geográfica ou aquisições. Nas
circunstâncias certas, cada uma dessas alternativas faz sentido. Porém,
acreditamos que as inovações que eliminam imposições fundamentais
nos negócios são mais poderosas.
Eliminar imposições pode, na realidade, fornecer um princípio
organizacional para a busca de crescimento. O superintendente de uma
grande empresa de serviços financeiros pediu à sua equipe
administrativa, inicialmente cética, para especificar e avaliar todas as
imposições feitas sobre seus clientes. O exercício foi surpreendente.
Para fazer com que seus funcionários concentrem suas energias na
eliminação de imposições, a empresa deve começar pedindo-lhes para
imergirem na experiência do consumidor. É de importância vital
desenvolverem um sentimento forte, quase visceral para com as
imposições experimentadas pelos consumidores. A Whirlpool, fabricante
de utensílios domésticos de US$ 8 bilhões, identificou um indivíduo
específico que personificou as imposições sofridas por todos seus
consumidores.
A pesquisa de mercado da Whirlpool mostrou que as consumidoras
estavam geralmente satisfeitas com os utensílios domésticos que
possuíam. Porém, ao inquirir mais profundamente, a Whirlpool
descobriu um reservatório de insatisfação latente com todas as
atividades para as quais os utensílios eram usados - lavar roupas,
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preparar refeições, fazer a limpeza dos pratos e talheres após as
refeições. Embora as consumidoras não esperassem muito de suas
máquinas de lavar roupas, fogões e lava-louças, elas estavam, não
obstante, muito insatisfeitas com os afazeres domésticos.
Essas insatisfações tornaram-se a base para a estratégia de marca da
Whirlpool. Em 1992, após décadas concorrendo principalmente com
base no preço com companhias tais como a General Electric, a Whirlpool
queria criar uma estratégia nova e mais lucrativa em volta de uma
marca mais nitidamente diferenciada. A administração sabia que
precisava articular a estratégia e mobilizar todos os funcionários através
de uma visão. Alguém da Whirlpool assistiu à uma entrevista em um
noticiário de TV nacional com uma mulher sobrecarregada de trabalho
chamada Gail e o gravou, reconhecendo Gail como a personificação da
consumidora-alvo da Whirlpool.
Gail era uma mulher de 40 anos que cuidava de várias crianças em casa
enquanto mantinha um emprego de tempo integral. Gail preparava
todas as refeições, lavava a roupa e fazia todo o serviço doméstico. A
função de seu marido era aparentemente restrita a brincar com as
crianças e ajudá-las com o trabalho escolar. A imagem era compatível
com a pesquisa da Whirlpool, que mostrava que as mulheres nos
Estados Unidos que trabalham as mesmas quantidades de horas que
seus maridos fora de casa continuavam a fazer a maior parte dos
afazeres domésticos também. Gail personificou a mulher trabalhadora
pressionada pelo horário limitado.
No final do programa, o entrevistador vira-se para ela e pergunta: "Você
cuida de todos em sua família. Quem cuida de você?" Antes que ela
pudesse retrucar, seu marido respondeu por ela: "Eu cuido da Gail". Ela
lhe lançou um olhar que poderia matá-lo.
O único jeito de um executivo entender as imposições às quais
seus consumidores estão submetidos é entrar na pele deles.
O vídeo da entrevista, que tornou-se um ponto de união para a nova
estratégia da Whirlpool, desafiou todos os funcionários a pensar como a
Whirlpool poderia ser a empresa que cuidasse de Gail. Por que, por
exemplo, Gail levava tanto tempo para arrumar a cozinha após as
refeições? A parte superior do fogão tradicional foi obviamente
planejada por alguém que não tinha a responsabilidade diária de mantêla limpa. A parte superior do fogão Clean Top da Whirlpool é
completamente lisa, eliminando todos os sifões engordurados do modelo
antigo. As lava-louças eram ensurdecedoras, mas agora Gail pode
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trabalhar em seu computador na cozinha enquanto a lava-louça Quiet
Partner da Whirlpool está funcionando.
Mais imposições esperam para ser eliminadas. Por que lavar a roupa dá
tanto trabalho? A máquina de lavar roupas de Gail leva menos tempo do
que sua secadora para completar seu ciclo. Gail compensa isso
começando com as roupas mais leves e mais rápidas de secar. Porém,
no final o processo enrola-se e Gail encontra-se perdendo tempo e
energia porque ninguém fabrica uma lavadora e secadora sincronizadas.
Eliminar imposições pode ser um princípio organizacional poderoso para
obter o apoio da organização inteira para pensar no crescimento. A lição
que observamos de todos aqueles que rompem imposições e
conquistam alto crescimento é esta: a oportunidade para identificar e
explorar as imposições e gerar crescimento mais rápido e lucratividade
adicional está aí para quem quiser.
Porém, os executivos devem ir até os consumidores e verificar por si
mesmos. Esta não é uma tarefa que possa ser delegada ao
departamento de pesquisa de mercado. Os executivos devem indagar-se
porque os clientes comportam-se da maneira como o fazem. Um
distribuidor de veículos usados nos contou o quanto estava orgulhoso de
seus pátios extensos, bem iluminados e sem muros. "Meus clientes
gostam de vir depois do expediente para olhar os carros e caminhões",
proclamou. Ele aparentemente nunca perguntou-se porque faziam algo
tão estranho. E nunca lhe ocorreu que eles possivelmente estivessem
olhando os carros depois do expediente justamente porque não queriam
sofrer a pressão de negociar com ele ou seus vendedores.
Para encontrar os tipos de oportunidades de crescimento que empresas
como CarMax, Schwab, Contadina e Whirlpool estão buscando, os
executivos têm que entrar na pele dos consumidores e perguntar:
"Quais as imposições que estou suportando? O que há de errado neste
quadro? Onde está o minifurgão desta empresa?"
---------------------------------------------------------------------------Este artigo da Harvard Business Review foi originalmente publicado sob
o título "Breaking Compromises, Breakway Growth" na edição setembrooutubro de 1996.
Copyright 1996 by President and Fellows of Harvard College.
Copyright 1996 da tradução, feita por Sônia Acioli Amador, pelo
Presidente e Fellows do Harvard College.
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