Mudança organizacional e construção da

LUCIANE NEVES BEPPLER
MUDANÇA ORGANIZACIONAL E CONSTRUÇÃO DA
IDENTIDADE SOCIAL
Projeto de final de curso apresentado
à Profª Doutora Isabella Freitas Gouveia
de Vasconcelos com o objetivo de obter
créditos na disciplina Teoria das
Organizações
CURITIBA
2002
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 01
2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL.......................................................................... 02
3. CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................................ 03
4. SOCIEDADE, CULTURA E IDENTIDADE SOCIAL............................................ 05
5. A CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE SOCIAL...................................................... 06
6. MUDANÇA ORGANIZACIONAL E RECONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE
SOCIAL...................................................................................................................... 07
7. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA E DO CASO DE ESTUDO 08
8. MÉTODO DE PESQUISA A SER SEGUIDO.......................................................... 08
9. CONCLUSÃO............................................................................................................ 09
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................... 11
1. INTRODUÇÃO
Quando se pensa em mudança organizacional, há uma tendência de se concentrar
primeiro em aspectos como redesenho de estrutura organizacional, replanejamento de
procedimentos e realocação de pessoal. Isso acontece devido a idéia de implementar
eficiente e eficazmente as mudanças, com custo mínimo para a organização. No entanto,
costuma-se subestimar o impacto das mudanças no principal componente do sistema
organizacional: as pessoas.
Pessoas não podem ser simplesmente transferidas de uma sala para outra, religadas,
reconfiguradas e sair produzindo como máquinas. Os indivíduos têm que ser preparados
para o processo de mudança, uma vez que toda a rotina de trabalho com que estão
acostumados pode ser radicalmente mudada. Usando a imagem de MORGAN, pessoas
tendem a se apegar à suas rotinas como se apegavam a um ursinho de pelúcia na infância.
Ou ainda conforme JONES, a mudança pode trazer conflito e resistência, uma vez que se
está mexendo com estruturas de poder pré-existentes.
Mais do que isso, o que está em cheque é a cultura anterior da organização e cultura
é mais do que uma variável externa, ela é o resultado da interação entre as características
dos membros da organização, em especial o fundador, a ética organizacional, o sistema de
direito de propriedade e a estrutura organizacional. Daí a dificuldade em se implantar
mudanças, pois se está trabalhando com no mínimo quatro variáveis em constante
dinâmica. O fator principal e mais difícil de ser “gerenciado” em um processo de mudança
é justamente aquele mais afetado por ela, o indivíduo.
Mudanças tendem a exigir do indivíduo uma tarefa de reconstrução da identidade
social, uma vez que a atuação e a autoridade dos indivíduos podem ser afetadas durante um
processo como este. Veremos como alguns autores consideram a formação da identidade
social determinada pela socialização primária e como outros apontam que os indivíduos
estão em constante dinâmica e evolução. Veremos também os resultados que podem advir
de um processo de mudança e como lidar com eles. O objetivo do presente trabalho é
apresentar o embasamento teórico que venha a subsidiar a proposta de um modelo de
transição que facilite o processo de reconstrução da identidade social no trabalho durante
um processo de mudança organizacional.
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2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Para JONES, mudança organizacional é o processo pelo qual organizações vão do seu
estado presente para algum outro estado futuro desejado para aumentar sua eficácia.
Mudança é o processo de ruptura com o modelo antigo. A mudança ocorre em razão de
alterações ambientais externas e internas. As pessoas ou o mercado podem exigir que a
organização se adapte a uma nova situação. Forças competitivas, econômicas, políticas e
globais, demográficas e sociais e éticas podem criar a necessidade de mudança.
JONES ressalta que a resistência organizacional é um dos principais obstáculos à
mudança. A resistência acaba por causar inércia e pode ser encontrada nos níveis de
subunidade, grupo e indivíduos e organização. São resistências para a mudança: Estrutura
organizacional, cultura organizacional, estratégia organizacional, diferenças na orientação
de sub-unidade, poder e conflito, normas do grupo, coesão do grupo, pensamento de grupo
e aumento de comprometimento, distorções (viéses) cognitivos, incerteza e insegurança,
percepção seletiva e retenção, hábitos.
A Teoria da Mudança do Campo de Força de Lewin demonstra como as forças pró e
contra a mudança atuam sempre de forma oposta e como a organização se equilibra entre
estas duas forças. Para obter mudança precisa-se adotar uma estratégia que aumente as
forças pró mudança e/ou reduza as que são contra.
Quando a estrutura organizacional não atende mais aos propósitos da organização a
mudança se faz necessária. Mudanças podem ser evolucionárias, ou seja, mudanças
graduais, incrementais e com foco específico, ou revolucionárias, ou seja, mudanças
súbitas, drásticas e de grande escopo organizacional. A organização pode selecionar
diferentes abordagens para implantar mudanças revolucionárias para obter resultados
rápidos.
Espera-se que uma mudança cause uma evolução na organização como um todo,
mas em muitos casos problemas relacionados à resistência e perda de identidade social
podem ocorrer e o administrador deve estar atento para este fato. Resistências são comuns,
pois além de estarem migrando para uma situação nova e desconhecida, pode haver perda
de poder e influências psíquicas. Normas e regras podem ser usadas como esconderijos,
máscaras que o indivíduo usa para exercer uma personalidade que ele só revela no trabalho.
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Por usar o papel que possui como válvula de escape, o indivíduo cria uma relação de
dependência com seu papel, ficando preso em um calabouço criado por ele próprio
[MORGAN]. Também o apego ao poder exerce domínio sobre os indivíduos. A lógica da
estrutura familiar pode ser transferida por processos psíquicos para a organização, e uma
mudança nos papéis, autoridades e relacionamento pode ser encarada como um abandono
ou traição. Mecanismos de defesa como a idealização e bodes expiatórios poderão ser
usados para resistir à mudança.
Para PARSONS o tipo de processo característico de sistemas sociais é a interação.
Para interagir o indivíduo utiliza uma linguagem que é um sistema de símbolos que têm
sentido em um código, que funciona como uma estrutura normativa. O processo de
comunicação que conduz a uma resposta está um pouco relacionado a uma ou mais
recepções comunicativas que podemos denominar de decisão. PARSONS diz que este
processo ocorre dentro da personalidade do ator. Uma decisão é a combinação de fatores e
todos os processos sociais podem ser concebidos como a combinação e recombinação de
fatores variáveis e comunicáveis. Muitos processos complexos são necessários para manter
um sistema societário. A nível teórico geral não existe diferença entre processos que
servem para manutenção ou mudança de um sistema. Entre os processos de mudança, o tipo
mais importante para a perspectiva evolutiva é o aumento de capacidade adaptativa, seja
pelo surgimento interno de uma nova estrutura, seja pelo surgimento externo desta ou
através da difusão cultural e da interferência de outros fatores em combinação com o novo
tipo de estrutura. O componente final do processo de mudança refere-se a relação com o
sistema de valor da sociedade. Quando se institucionaliza um padrão, estabelece-se a
conveniência de um tipo geral de sistema social.
3. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura é o conjunto de valores, símbolos, crenças, ritos, mitos, hábitos que variam
de sociedade para sociedade e são socialmente construídos em nossa atividade quotidiana,
são modelos mentais. Segundo BERGER e LUCKMANN o indivíduo influencia a
organização e é influenciado por ela. O relacionamento da cultura com o ambiente e com os
indivíduos é sistêmico e funciona em circuito duplo.
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Para SMIRCICH, a cultura pode ser entendida como uma variável, algo a ser criado
e controlado ou como uma metáfora da própria organização e até da realidade social em
que estão mergulhadas as organizações, analisadas em seus aspectos simbólicos e
ideológicos.
A cultura dominante tende a ser a daqueles indivíduos e equipes responsáveis pela
geração de lucro para a empresa. JONES afirma que é a cultura organizacional que
determina o modo como as decisões são tomadas, a forma de interpretação e gerenciamento
do ambiente organizacional, o uso da informação e o modo como os atores sociais se
comportam. Com relação ao aprendizado organizacional, as culturas podem ser culturas
adaptativas, que são aquelas que valorizam a inovação e encorajam e recompensam a
experimentação e a aceitação de riscos pelos gerentes de médio e baixo escalão, ou culturas
inertes, que são cautelosas e conservadoras, com a opção de não correr riscos.
A cultura organizacional pode ser identificada nas estórias, heróis, linguagem e
cerimônias da organização. O fundador da empresa costuma imprimir sua marca pessoal à
cultura da empresa e as organizações tende a selecionar e a serem selecionadas por pessoas
que compartilham seus valores e crenças. Também é interessante relembrar o conceito
fornecido por JONES de que organizações com diferentes estruturas organizacionais tendem a
desenvolver diferentes culturas organizacionais. Estruturas mecânicas privilegiam culturas
previsíveis e estáveis, já as orgânicas costumam ter culturas inovadoras e flexíveis
Uma organização pode ter mais de uma cultura, resultante de sua história evolutiva.
Sub-grupos podem ter orientações culturais diferentes dentro de uma mesma empresa de
acordo com a experiência dos diversos atores sociais, segundo BORZEIX e LINHART. Para
MORGAN, assim como indivíduos numa cultura têm diferentes personalidades enquanto
compartilham de muitas coisas em comum, isto também ocorre com grupos e organizações.
As organizações são mini-sociedades que têm os seus próprios padrões distintos de cultura
e subcultura. Ou seja, as visões que cada organização tem de si mesma podem ser variadas.
Tais padrões de crenças ou significados compartilhados, fragmentados ou integrados,
apoiados em várias normas operacionais e rituais, podem exercer influência decisiva na
habilidade total da organização em lidar com os desafios que enfrenta.
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4. SOCIEDADE, CULTURA E IDENTIDADE SOCIAL
Segundo PARSONS, uma sociedade precisa constituir uma comunidade que tenha
níveis adequados de integração e participação. O sistema cultural é o responsável pela
legitimação da comunidade societária, através de um sistema de simbolismo constituitivo
que fundamenta a identidade, a solidariedade, as crenças, os rituais e outros componentes
culturais que corporificam esse simbolismo. Portanto, a auto-suficiência de uma sociedade
inclui o fato de institucionalizar uma amplitude suficiente de compontentes culturais, de
forma a atender, de maneira relativamente satisfatória, suas exigências societárias.
Então pode-se entender uma comunidade societária como uma relação entre dois
fatores: uma ordem normativa e uma população coletivamente organizada. No aspecto
normativo podemos citar normas e valores. Os valores podem ser entendidos como o
elemento primário de ligação entre o sistema cultural e o social e regulam a manutenção de
padrões de um sistema social. As normas são fundamentalmente sociais, podendo evoluir
para o sistema legal em sociedades mais adiantadas. As normas são, fundamentalmente,
integrativas. A coletividade é a categoria de estrutura intra-social, e seu funcionamento
refere-se à realização efetiva dos indivíduos, em nome do sistema social. O papel é a
categoria de estrutura de limite e tem função adaptativa. A conclusão de PARSONS é que
dentro de certos limites, parece que qualquer coletividade colocada em certa situação, ou a
realizar determinada função, será regulada por certa norma, quaisquer que sejam as suas
outras características.
Para CASTELLS, as estruturas sociais emergentes nos domínios da atividade e
experiência humana levam a conclusão de que como tendência histórica, as funções e os
processos dominantes na era da informação estão cada vez mais organizados em torno de
redes. Nestas redes a distância varia entre zero, para os componentes de uma mesma rede, e
infinito, para os componentes de redes que não se interligam. Com isso o processo de
trabalho é cada vez mais individualizado, e a mão-de-obra está comprometida com o
resultado, distribuída geograficamente e operando em uma divisão de trabalho que
privilegia os atributos e capacidades de cada trabalhador ao invés de focar na organização
da tarefa. CASTELLS afirma ainda que os processos de transformação social sintetizados
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no tipo ideal de sociedade em rede ultrapassam a esfera de relações sociais e técnicas de
produção: afetam a cultura e o poder de forma profunda. A liderança é personalizada, e a
formação de imagem é a forma de gerar poder, pois sejam quais forem os atores políticos e
suas preferências, eles existem no jogo do poder praticado através da mídia e por ela.
5. A CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE SOCIAL
Para BERGER e LUCKMANN a identidade do indíviduo é formada não só pelos
valores internalizados na primeira infância, mas também através de processos de
aprendizado e internalização contínua de valores. Na visão dos autores, a identidade e as
escolhas das pessoas não ocorrem de forma determinística, não somos fantoches porque
podemos interromper nossos movimentos a qualquer momento. Temos a capacidade de
escolher entre comportamentos de acordo com nossos valores primários e a contingência do
momento. A interação e a negociação se aglutinam aos valores nas decisões que o
indivíduo toma e ele é flexível para mudar de acordo com a situação que enfrenta.
do ponto de vista de PARSONS, a identidade social do indivíduo é determinada
pelos valores da primeira infância. Para PARSONS o indivíduo é em relação ao grupo. Em
contraponto a esta leitura determinística, Weber atribui ao indivíduo a liberdade de decisão,
o livre arbítrio.
A teoria de racionalidade limitada de SIMON afirma que a cognição restringe as
decisões. Na tomada de decisões ocorrem mais acertos do que erros, mas isso é
imprevisível, já que o indivíduo não dispõe nem de toda a informação e capacidade de
processamento necessária, dispõe de pouco tempo para decidir e ainda tende a tirar
conclusões baseado em suas experiências anteriores. O Modelo Carnegie de Decisão se
apóia no conceito de racionalidade limitada.
A metáfora da cebola de ERIKSON mostra que as identidades do indivíduo são
construídas em camadas. Novas situações as quais o indivíduo é submetido, induzem a
criação de uma nova identidade. O núcleo primário é formado na socialização primária
(família) e é composto pelos valores de base. A socialização secundária ocorre na escola e
no convívio com os amigos e forma o segundo núcleo.
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Os indivíduos têm a necessidade de serem reconhecidos pelo grupo, pois a partir
deste reconhecimento eles formam uma imagem de si próprios. O grupo seria o referencial
para a formação da identidade social do indivíduo.
No processo de formação de identidade, o indivíduo utiliza valores que já possui em
comparação com os valores que identifica durante o processo de socialização que ocorre na
organização. Da mesma forma que as organizações adotam padrões institucionais, muitas
vezes às custas de sua eficiência, também os indivíduos tendem a institucionalizar
comportamentos aprovados pela organização para alcançar legitimidade social, mesmo às
custas de seus valores pessoais. Daí a capacidade de mudar e se adaptar pode se tornar um
diferencial competitivo a nível individual da mesma forma que ocorre a nível
organizacional. Também indivíduos que tenham habilidades políticas e de negociação
podem, como as organizações, buscar institucionalizar ou regulamentar procedimentos nos
quais eles acreditam ou que lhes trazem lucro, através de sua influência junto a níveis mais
altos de gerência. Citando RODRIGUES, “descarta-se a difícil construção de uma identidade
própria, aceitando-se algo que está pronto e que oferece, de certa forma, um sentido à pessoa,
ao grupo e à organização”.
6. MUDANÇA E RECONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE SOCIAL
Citando VASCONCELOS "Como não se mudam rapidamente estruturas internas
frutos de uma ação adaptativa desenvolvida durante anos, a resistência à mudança pode ser
diminuida à medida em que se dê possibilidades de ação ao indivíduo, dentro da nova
estrutura, onde ele possa utilizar os meios de ação e cognição desenvolvidos na estrutura
organizacional anterior para identificar-se com o novo projeto de organização proposto,
adaptando parcialmente suas estratégias de ação às novas perspectivas que lhe são
oferecidas. Trata-se de efetuar um diagnóstico anterior do sistema social e de prever-se,
dentro do processo de mudança organizacional, uma estrutura de transição que oferece aos
atores sociais um espaço de reconstrução identitária individual e/ou coletiva."
Com base no raciocínio citado acima, pretende-se propor a criação de mecanismos
pelos quais os indivíduos possam negociar e criar uma nova identidade social a partir das
experiências pré-existentes e do enfrentamento a desafios novos que exijam novas posturas
e reações. Neste processo seriam desenvolvidas uma cultura e estrutura organizacional de
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transição, que dependendo do grau de mudança, evoluiria gradualmente para até o modelo
desejado. Propõe-se também que a organização disponibilize formas de aprendizado e
adaptação às novidades àqueles funcionários que se interessarem em acompanhar a
mudança no ritmo em que ela acontece. Políticas que permitam a desvinculação dos subgrupos e indivíduos que não conseguem se adaptar à nova cultura, como programa de
demissão voluntária, por exemplo, também podem ser utilizadas para facilitar a transição.
7. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA E DO CASO DE ESTUDO
Pretende-se propor uma estratégia de mudança com reconstrução de identidade
social e cultural para uma empresa atuante no setor de Tecnologia de Informação para o
setor público, atuante no estado do Paraná, que pretende implantar mudanças em sua
estrutura organizacional e no processo de controle de qualidade.
A idéia é fazer um levantamento das culturas atuantes hoje na empresa sob a luz de
diversas metáforas, abordando as visões política, cultural, de prisão psíquica, holográfica,
orgânica, entre outras. Com esse levantamento acredita-se ser possível fazer um diagnóstico
organizacional e traçar um plano que consiga levar a organização da situação atual para a
situação desejada, seja ela qual for, com risco mínimo à eficiência das pessoas envolvidas
no processo. Deseja-se que a transição seja uma experiência evolutiva e enriquecedora, que
cause o mínimo possível de conflitos e traumas aos indivíduos e grupos.
8. MÉTODO DE PESQUISA A SER SEGUIDO
Como citado por BURRELL e MORGAN, todas as teorias de organização estão
baseadas em uma filosofia da ciência e em um teoria da sociedade. Para esta pesquisa
pretende-se adotar um modelo próximo do paradigma radical humanista. A natureza
ontológica será baseada no nominalismo ou convencionalismo, que considera que o mundo
externo à cognição do indivíduo é uma coleção de nomes, conceitos e rótulos usados para
estruturar a realidade. A epistemologia tende ao não positivismo, pois entende-se que a
obtenção de dados deve ocorrer através da vivência das situações em conjunto com o
“objeto” da análise. As situações e os dados não devem ser pesquisados, mas vivenciados.
A natureza do homem será considerada como não-determinística, pois concorda-se com
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BERGER e LUCKMAN no sentido de que o homem tem condições de fazer escolhas dada
uma determinada circunstância, podendo até mesmo alterar seus valores e crenças. O ser
humano evolui, se assim o desejar. A abordagem metodológica tenderá a ser ideográfica,
emfatizando a análise de questões subjetivas através do envolvimento do pesquisador com
o objeto de pesquisa.
Pretende-se proceder uma pesquisa qualitativa, buscando identificar a cultura
verdadeira e as diferenças entre a cultura explícita e a subentendida. Para isso acredita-se
necessário identificar qual é a imagem que o grupo tem de si mesmo, dos outros grupos e
da empresa. Também pode-se trabalhar junto com parcelas representativas da população
organizacional para identificar maiores detalhes da cultura forma e informal, bem como as
reações individuais ao processo de mudança.
Devem ser exploradas várias “metáforas” organizacionais, identificando prisões
psíquicas, jogos de poder, aprendizado holográfico, entre outras. Os resultados que a
pesquisa a ser realizada pode vir a buscar atingir são os seguintes:

Identificar se o comportamento dos indivíduos é ou não determinístico em relação à
tomada de decisões e de que fatores esta característica depende;

Verificar na prática a institucionalização de comportamentos organizacionais por
parte dos indivíduos (aplicação da teoria do neo-institucionalismo a nível
individual);

Fornecer um mapa das diversas culturas formais e informais que compõem a cultura
organizacional e da responsividade dos diversos grupos ao processo de mudança;

Traçar uma relação entre estrutura organizacional e cultura organizacional na
tentativa de reconhecer qual a melhor estrutura para a cultura, tecnologia, produto e
complexidade de processo de produção desenvolvido pela organização.
9. CONCLUSÃO
A capacidade de reagir à mudança de forma ágil e eficiente passou a ser um requisito
para as organizações modernas. Estruturas organizacionais que facilitem o processo de
mudança vêm sendo adotadas cada vez com maior freqüência. No entanto o processo de
mudança não é simples, uma vez que existem muitos fatores que se interrelacionam e
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afetam a dinâmica da mudança. A estrutura organizacional, a cultura de grupos e sub
grupos da organização, as expectativas, talentos e limitações individuais e a pressão do
mercado são alguns destes fatores que tornam tão delicado o processo de mudança. Entre
eles, cultura organizacional e individual, com valores, normas, mitos e tradições
organizacionais e pessoais são as mais críticas no processo de evolução.
Da mesma forma que a estrutura organizacional afeta os valores culturais, a cultura
também melhora o modo que a organização controla e motiva os recursos organizacionais
em uma relação de mão dupla. Tanto o indivíduo e a organização atuam sobre a cultura e a
estrutura, quanto as últimas refletem e modificam os indivíduos e organizações. Mais do
que uma variável externa que influi na organização, a cultura é um dos componentes do
sistema organizacional, um processo proativo e contínuo da construção da realidade
organizacional, social e individual.
A nível individual verifica-se que, durante o processo de mudança, alguns
indivíduos não conseguem se adaptar ao novo papel que se espera dele, e esta situação pode
gerar conflitos, anomia e desmotivação. Outros podem desenvolver uma atitude de
isomorfia com o ambiente organizacional e institucionalizar comportamentos que são
considerados apropriados pela organização para garantir a manutenção ou aumentar a
quantidade de poder e status que possuem na organização. Da mesma forma que as
organizações por vezes passam por cima de seu valor básico que é a eficiência em busca de
legitimidade e sobrevivência de longo prazo, conforme defendido por MEYERS e
ROWAN, também os indivíduos percebem essa tendência e fazem uso dela.
Com respeito à sociedade, parece correta a afirmação de CASTELLS de que cada
vez mais a nova ordem social, a sociedade em rede, parece uma metadesordem social para a
maior parte das pessoas. Ou seja, uma seqüência automática e aleatória de eventos,
derivada da lógica incontrolável dos mercados, tecnologia, ordem geográfica ou
determinação biológica. A proposta de CASTELLS parece coincidir com o Garbage Can
Model, citado em JONES, em que o caos está subjacente a pretensa idéia de organização,
de controle. A velocidade com que ocorrem as negociações e mudanças atualmente, parece
forçar às empresa a atuarem de uma forma mais instintiva, aceitando a racionalidade
limitada de que dispõem.
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Institucionalizar através de uma estrutura organizacional o processo de aprender a
aprender pode vir a gerar uma cultura voltada para a inovação e mudança.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERGER, P; LUCKMANN, T. 1989. A Construção Social da Realidade. São Paulo:
Vozes. 1989.
BORZEIX, A.; LINHART, D. 1996. Identidades e práticas lingüísticas na empresa. In
CHANLAT, J. F. (Org.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São
Paulo: Atlas. 1996. volume 3, p.82–106.
BURRELL, G; MORGAN, G. 1979. Sociological Paradigms and Organisational Analysis:
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CASTELLS, Manuel. 2000. A Era da Informação: economia, sociedade e cultura. A
Sociedade em Rede. São Paulo: Paz e Terra. 2000. volume 1.
ERIKSON, E. 1972. Adolescence et Crise – La Quête de L´Identité. Paris: Flammarion.
1972.
JONES, G. 2001. Organizational theory: texts and cases. New Jersey: Prentice Hall. 2001.
MEYER e ROWAN. 1991. Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and
Cerminony. In POWELL, W. e DIMAGGIO, P. The New Institutionalism in
Organizacional Analysis. Chicago: Chicago University Press. 1991.
MORGAN, G. Imagens da Organização. 1996. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas,
1996.
PARSONS, T. 1966. Societies – Evolutionary and comparative perspectives. New Jersey:
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RODRIGUES, S. B. Cultura Corporativa e Identidade: Desinstitucionalização em uma
Companhia de Telecomunicação Brasileira. Belo Horizonte: UFMG, 1995. (mimeo)
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SMIRCICH, C. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science
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VASCONCELOS, Isabella Francisca Freitas Gouveia de. IBM: O Desafio da Mudança.
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, Mai/Jun: pp. 84-97, 1993.
VASCONCELOS, Isabella Francisca Freitas Gouveia de. A Administração de Recursos
Humanos e os Processos de Formação da Identidade no Trabalho: Uma Análise Crítica da
Mudança Organizacional da Bull/França. São Paulo, 1997. 300f. Tese (Doutorado em
Administração) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo, FGV.
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