Existe um modelo de gestão capaz de garantir a sustentabilidade do setor? Gabriel Palne CEO – Diretor Executivo – Grupo Geriatrics Desafio Global Conter custos com serviços de saúde Elevar níveis de qualidade, atualmente, heterogêneos Panorama da Gestão de Saúde no Brasil Luiz Augusto Carneiro XIII Fórum Mineiro de Relações do Trabalho, 2013do envelhecimento nos Gastos com Saúde no Brasil Impacto Luiz Augusto Carneiro CONAHP, 2013 No Brasil Envelhecimento populacional e o aumento da prevalência de portadores de doenças crônicas; “Judicialização” (perversa) da saúde; Adoção de novas tecnologias; Cobertura de procedimentos não previstos – aumento do rol (“cobertura mínima”); RN 259, NIPs, ... UNIDAS População > 60 anos Envelhecimento Internações Concentração • 22,8% dos beneficiários > 60 anos • Cenário Brasil 2025 (IBGE) 11,3% ANS 12,6% Brasil (IBGE) 16,1% Rio (IBGE) • 21% é a taxa de internação (aposentados) • Custo Médio das Internações (aposentados) de R$ 17.220,02, R$ 2.794,65/dia • O 1% dos beneficiários mais onerosos consomem 42% dos recursos assistenciais Fonte: Pesquisa Unidas 2012 O Caminho … Em todo o mundo, as soluções tomadas trouxeram melhoras, mas não reverteram o cenário: Combate à fraudes Redução de erros Alinhamento de protocolos clínicos Prontuários eletrônicos Avanço na qualificação dos serviços e na gestão dos custos, mas ... Falta Sinergia Empresas Contratantes / Patrocinadoras Operadoras de Plano de Saúde Prestadores de Serviços Fornecedores Pacientes Pressão dos contratantes por Pressão por Pressão por Pouco empenhados Pressão por redução de custos x aumento do redução dos em melhorar suas redução de custos; Pressão dos usuários volume de prêmios de seguro condições de saúde Foco no custo leva a escolha depela melhoria Piores da resultados vendas clínicos, que piores parceiros, e, fatalmente, qualidade levarão a maiores custos Distante dos resultados clínicos Oferta de a piores Negociar preço Escassez deassistenciais mão de resultados clínicos, produtos não como forma de obra qualificada – que poderiam correlacionada reduzir impacto nos custos e ajudar na redução aos resultados sinistralidade resultados de custos clínicos Processo decisório frequentemente focado em custo Gestão orientada para o “custo da doença” – dados oriundos de faturas hospitalares Unidades generalistas, que deixam de ter ganhos de eficiência gerados pela especialização Comportamento de consumidores, exigindo processos de cuidado mais custosos Utilizam-se do judiciário para receber serviços, mesmo quando não indicados Consequências Aumento da sinistralidade Custo Médio por Internação R$12,000.00 Fonte: ANS Aumento dos custos com internações; R$10,000.00 R$8,000.00 R$6,000.00 R$4,000.00 R$2,000.00 R$- 2007 2008 2009 2010 2011 Fonte: IESS – Notas de Acompanhamento do Caderno de Autogestão Cooperativa médica Filantropia Medicina de grupo Seguradora especializada em saúde Informações da Saúde Suplementar – Dez/12 Entre 2007 e 2011: Autogestão: 47,94% | Cooperativas Médicas: 69,01% Filantropia: 7,85% | Medicina de Grupo: 61,02% Seguradora em Saúde: 33,79% IGPM: 36,05% | IPCA: 30,03% Modelo Sustentável “Bons resultados são conseguidos com menor custo, porque o que determina o custo é o quão doente as pessoas estão. Quanto mais saudáveis elas estão, menos custos elas trazem para o sistema” Michael Porter Valor Michael Porter definiu VALOR, em saúde como: Valor = Resultados para o paciente Custo total Aumentar valor significa entregar melhores resultados clínicos ao mesmo custo, reduzir os custos sem comprometer os resultados ou ambos. Esse papel é dos médicos e dos prestadores de serviços de saúde, pois o valor é determinado pelo “como” a medicina é praticada The Strategy That Will Fix Health Care Segundo Porter, a solução passa por 6 etapas interdependentes e que se reforçam mutuamente: 1. Organizar os serviços em Unidades de Prática Integrada; 2. Medir resultados e custos para cada paciente; 3. Mover para pagamentos em pacotes de ciclos de cuidados; 4. Integrar a prestação do serviço de saúde entre as localidades e prestadores; 5. Expandir serviços excelentes geograficamente; 6. Construir uma plataforma de TI que permita o desenvolvimento da estratégia; Unidade de Prática Integrada (UPI) UPI é organizada ao redor de uma condição clínica ou um conjunto de condições intimamente relacionadas. O cuidado é realizado por uma equipe multidisciplinar, que responde por todo o ciclo de cuidado, incluindo: ambulatório, internação, reabilitação e serviços de suporte (nutrição, serviço social,...); educação, motivação e acompanhamento dos pacientes; medição dos resultados, custos e processos para cada paciente, através de uma plataforma de medida única; reuniões formais e informais, regulares, para discutir os casos, processos e resultados; A unidade possui uma única estrutura administrativa e de agendamento; Um responsável clínico acompanha o processo de cuidado de cada paciente; Unidade de Prática Integrada (UPI) Dor Lombar na Virgínia Mason Medical Center (Seattle, EUA) 206-41-SPINE – agenda para o mesmo dia todos os casosconsulta estudados de UPIs, O paciente Em recebe a primeira conjunta de um médico os mesmos – fisioterapeuta certificado os emachados fisiatria eforam reabilitação e de um tratamentos rápidos, resultados Os casos mais graves sãomais triados rapidamente → processo menores → custos, e, específico. específico |melhores, Os casos cirúrgicos processo geralmente, aumento do market share Todavia, na maior parte dos casos, a fisioterapia é a intervenção para condição clínica.inicia no dia seguinte. mais efetiva, e o aquela tratamento geralmente Resultados: Redução do absenteísmo (4,3 x 9 dias por episódio), redução da necessidade de sessões de fisioterapia (4,4 x 8,8 sessões), redução do uso de ressonâncias magnéticas em 23%. Aumento da receita através do aumento de produtividade, passando a assistir 2.300 novos pacientes por ano, comparados a 1.404 no sistema antigo. Hierarquia de Medidas de Resultados Medir resultados e custos para cada paciente Camada Sobrevivência A medição1 rigorosa de valor é o passo mais Condição importante na melhoraGrau dodecuidado. de Saúde saúde / Obtida recuperação MeçaCamada os resultados que importam para o Tempo até a recuperação ou retorno às 2 atividades normais paciente! Processo de Processo de Tratamento (ex. desconforto, Os resultados devem ser medidos por Recuperação complicações, efeitos adversos, ...) diagnóstico (não setor ou procedimento); Camada 3 Sustentabilidade da Saúde Manutenção da saúde ou recuperação e natureza das recorrências Essa medição permitirá comparar o desempenho de processosConsequências de cuidado distintos, auxiliando na de longo prazo da terapia (ex. doenças motivadas pelo cuidado) busca pelo melhor caminho Michael Porter Medir resultados e custos para cada paciente Meça os custos por paciente (não setor); Utilize a metodologia de custeio ABC direcionado pelo tempo (TDABC); Tendemos a medir o custo por unidades de medida erradas, baseadas em faturamento, perdendo oportunidades importantes de reduzir os custos com melhoras nos processos; O TDABC permite enxergar o tempo gasto por cada profissional ao longo de um processo de cuidado. Etapas menos complexas do processo poderão ser treinadas a profissionais menos onerosos, reduzindo o custo do todo; Pagamentos em pacotes de ciclos de cuidados Nos moldes atuais, gera-se receita em um prestador com: diárias, taxas, gases, honorários, materiais e medicamentos; Isso faz que quanto maior a permanência hospitalar e maior o consumo de quaisquer insumos, maior a receita gerada no cuidado; Ao pagar-se por ciclo de cuidado, um menor tempo de permanência, com menos complicações e custos, beneficiaria a todos; Pagamentos em pacotes de ciclos de cuidados O modelo de pagamento deve premiar a geração de valor, cobrindo o completo ciclo de cuidado de um paciente com uma determinada condição clínica. Os provedores se beneficiarão da melhora da eficiência, enquanto melhoram os resultados clínicos. Menos complicações → Menor Tempo Médio de Permanência → Maior eficiência + Menores custos Integrar a prestação do serviço de saúde Definir o escopo dos serviços – unidades focadas no que elas podem ser excelentes; ConcentrarParte volume menos localidades – estudos maisem difícil! Osque prestadores prontos em resultados comprovam volume estão traz impactos para abrir mão de parte da clínicos e em eficiência; receita como forma de melhorar Escolher adequadamente a localidade de cada o valor que entrega aos “linha” de serviço – procedimentos menos pacientes? complexos podem ser realizados em unidades de menor porte, a um menor custo; Integrar o cuidado entre as unidades – evitar a duplicidade de cuidados; Narayana Hrudayalaya Alto volume de cirurgias – 30 cirurgias cardíacas/dia (maior volume do mundo), a um ponto de equilíbrio de US$ 1.800 – a meta é chegar a US$800 em 10 anos; Os centros cirúrgicos operam desde as primeiras horas da manhã até tarde da noite, seis dias por semana – máxima utilização e eficiência da estrutura; Resultado: Taxa de Mortalidade em torno de 2 por cento e taxa de infceção hospitalar de 2,8 por 1.000 dias de UTI, comparável aos melhores hospitais do mundo. Taxa de mortalidade até 30 dias após cirurgia de revascularização do miocárdio de 1,4% x 1,9% nos EUA x 1,8% na Inglaterra e 2,4% na Europa. A taxa de complicações é de 1,7% x 4.9% na Inglaterra Expandir geograficamente serviços excelentes Expansões geográficas devem focar na melhora do valor, não apenas no aumento do volume; Modelos: Hub-and-Spoke – Uma unidade principal (UPI), com os recursos mais custosos a serem otimizados e unidades satélites que a alimentam e complementam o processo de cuidado com os procedimentos menos complexos; Clinical Affiliation – Uma UPI se associa a uma unidade local, utilizando sua estrutura, ao invés de construir uma nova unidade. A UPI provê supervisão do cuidado, e contrata parte da equipe. A unidade local ganha em reputação e experiência e a UPI coparticipa das receitas geradas Plataforma de TI Centrados nos pacientes – acompanha o paciente entre unidades e setores durante todo o ciclo de cuidado; Definições padronizadas – todos falam a mesma língua; Abrange todas as informações e dados sobre o cuidado – ampla visão do cuidado para toda a equipe; Uso de templates – eficiência, padronização e facilita a medição de resultados e custos; Torna simples a coleta de informações; Geração de Valor Clinic Care Modelo de assistência com meta predeterminada – foco nos resultados clínicos; Triagem dos pacientes de acordo com o potencial de reabilitação – gerar valor sempre! Localidade extra hospitalar – alinhamento do escopo de atuação à estrutura necessária; Equipe e frequência de acompanhamento dimensionada com foco nos resultados clínicos esperados – reabilitação mais rápida; Equipe interdisciplinar integrada (round) – encurta o caminho do cuidado, trazendo resultados mais rápidos para o paciente; Participação da família – Promoção e preparo da alta desde a admissão (banheiros adaptados, treinamentos e reuniões frequentes) Clinic Care Resultados: Incidência de Rehospitalização (por 1000 internações/dia) Out/2013 1,66 Nov/2013 1,51 Dez/2013 0,00 Jan/2014 1,55 Fev/2014 0,00 Atingimento das metas assistenciais: Retirada de oxigenoterapia (rede de O2): 12h (12-24h) Retirada de Ventilação Mecânica: 10 dias (7-10 dias) Cicatrização de Úlceras por pressão: 60 dias (30-90 dias) Evolução para dieta por VO: 10 dias (20-30 dias) Ajuste de prescrição medicamentosa com redução de polifarmácia: 7 dias (7 dias) Home Care Valorização da equipe de ponta, pois “valor é determinado pelo ‘como’ a medicina é praticada” CEAD – Centro de Excelência em Atenção Domiciliar “Casa do Técnico” – RH e Escala Programa “Enfermagem, Profissão de Valor”, que realizou mais de 2.500 módulos de cursos práticos em 2013; Autossustentável em 2014; Home Care Resultados: Incidência de Rehospitalização Referência: Média 3,5 (por 1000 pacientes/dia) Out/2013 Nov/2013 Dez/2013 Jan/2014 Fev/2014 1,58 2,36 2,23 2,55 1,12 1,97 Incidência média de 3,5 (1,5 a 5,2) Empresas no Programa Farol do SINDHRIO (2011/2012) www.programafarol.com.br Uma das três empresas mais admiradas no RJ Pesquisa – Conexão Home Care Office Care Redesenho do serviço, optando por não prestar serviços avulsos, que não maximizavam valor; Maior proximidade do cuidado para casos mapeados com maior risco (Case Management e Pontuais); A maior proximidade do cuidado nos permite baixar drasticamente a incidência de rehospitalização, gerando valor; Parceria com a pós-graduação em geriatria da PUC-RJ - qualificação e experiência somadas; Office Care Resultados: Incidência e Taxa de Rehospitalização Out/2013 1,81 Nov/2013 0,80 Dez/2013 1,87 Jan/2014 2,46 Fev/2014 1,61 1,71 4,97% 2,20% 5,26% 6,91% 4,10% 4,70% Taxa de Referência: Média 5% BOULT, 1993; RAICHE, 2005; LOURENÇO, 2005; RAMOS, 2003. - - - Em grupo com maior concentração de pacientes em Case Managenent, incluindo pacientes em Pontual. Acima de 60 anos, apenas 20% se beneficia por estar em risco de internação e reinternação - 20 a 25% são portadores de condições clínicas que os identificam como frágeis, necesitando de cuidados intensivos e de custos elevados 60% >60 anos apresenta de 3 a 4 doenças crônicas; Em torno de 5% permanecem com risco de internação, mesmo quando acompanhados em programas específicos; 4% dos 20% (frágeis) consomem 40% dos recursos gastos em saúde; Conclusão Como atores fundamentais do servir, cabe aos prestadores entender seu papel na construção de um caminho sustentável, e focar suas ações na melhora dos processos de cuidado para entregar valor de volta à cadeia. Para viabilizar essa entrega e acelerar o caminho de melhora, cabem aos players do mercado encontrar um modelo de financiamento que premie a geração de valor, permitindo a sustentabilidade do setor.