Visão Geral do Capítulo

CAPÍTULO 15
Administração Financeira de Curto Prazo
Visão Geral do Capítulo
Este capítulo introduz os fundamentos e descreve a inter-relação do capital de giro, lucratividade
e risco na administração das contas circulantes da empresa. Descreve o escopo da administração
financeira no curto prazo, focalizando inicialmente o ciclo de conversão de caixa. Os requisitos
do ciclo de conversão de caixa são discutidos, bem como as estratégias para minimizar
obrigações negociadas. Questões de administração de estoques são, então, examinadas, seguidas
de explanações dos aspectos-chave de contas a receber inclusive a seleção e padrões de crédito,
condições de crédito e monitoramento de crédito. A administração de receitas e desembolsos
(inclusive float, acelerar cobranças, atrasar pagamentos, concentração de caixa e contas de saldo
zero) é, então, discutida. O capítulo encerra com uma visão geral da administração do passivo
circulante incluindo discussões de obrigações espontâneas, financiamento de curto prazo sem
garantia e financiamento de curto prazo com garantia.
Dicas de Ensino
1. A administração financeira de curto prazo é uma das atividades mais importantes e que mais
consomem tempo das finanças de uma empresa e, no entanto, o tópico muitas vezes não é
dado adequadamente. Enfatizar as relações do tópico com outros aspectos dos negócios
(contas a receber e vendas, estoque e produção) pode ser útil no desenvolvimento de uma
apreciação melhor da importância do tópico.
2. O ciclo de conversão de caixa pode ser um modelo muito útil para demonstrar as interrelações entre investimento em capital de giro e decisões financeiras.
3. O exercício na Web deveria ser usado para mostrar os tipos de serviços que as instituições
financeiras fornecem para ajudar as empresas na administração de seu capital de giro.
Questões para Revisão:
15-1
O ciclo operacional de uma empresa é o período em que uma empresa tem seu dinheiro
empatado em estoque e contas a receber até que seja cobrada a venda do produto acabado.
É calculado adicionando-se a idade média do estoque (AAI) ao período médio de
cobrança (ACP). O ciclo de conversão de caixa (CCC) é o número de dias no ciclo
operacional da empresa (OC) menos o período médio de pagamento (APP) para insumos
para a produção. O CCC leva em consideração o tempo necessário para efetuar
pagamentos pelos insumos de produção; esta forma espontânea de financiamento
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Caítulo 15, Administração Financeira de Curto Prazo
compensa em parte ou totalmente a necessidade de negociar o financiamento, enquanto os
recursos são aplicados no ciclo operacional.
15-2
Dada a despesa de financiar ativos operacionais, dividindo os recursos necessários em
componentes permanentes e sazonais, uma empresa pode buscar os recursos mais
adequados às suas necessidades. O financiamento de prazo mais longo pode ser obtido
para investimentos permanentes em ativos operacionais, e os financiamentos com prazos
mais curtos, usado para necessidades sazonais. A divisão específica entre o financiamento
de curto e de longo prazo depende das estratégias que cada empresa segue.
15-3
Uma estratégia agressiva utiliza financiamento de curto prazo para financiar as
necessidades sazonais de uma empresa, e possivelmente algumas de suas necessidades
permanentes, com os fundos de curto prazo, inclusive crédito comercial e linhas de
crédito bancário ou commercial paper. Esta abordagem procura aumentar o lucro usando
o máximo de financiamento de curto prazo menos dispendioso possível, mas aumenta o
risco, visto que a empresa opera com o mínimo de capital de giro possível, que poderia se
tornar negativo. A empresa é exposta ao risco de não ser capaz de obter os recursos
necessários para cobrir seus picos sazonais.
Uma estratégia conservadora financia todos os requisitos de recursos esperados com
recursos de longo prazo, enquanto os recursos de curto prazo são reservados para uso em
caso de emergência. Esta estratégia resulta em lucros relativamente mais baixos visto que
a empresa usa mais do financiamento caro de longo prazo e pode pagar juros sobre
recursos não necessários. A abordagem conservadora tem menos risco devido ao nível
mais alto de capital de giro líquido (isto é, liquidez) mantido. A empresa reserva sua
capacidade de obter empréstimo de curto prazo para atender a demandas inesperadas de
recursos.
15-4
Um ciclo de conversão de caixa positivo (CCC) exige que a empresa use financiamento
não espontâneo (linhas bancárias, contratos de financiamento com garantia) para apoiar o
CCC. Minimizando o CCC, o excesso do financiamento espontâneo pode ser usado para
outros aspectos do negócio, como ativos fixos.
15-5
(a) Os administradores financeiros tenderão a querer manter níveis de estoque baixos
para reduzir os custos de financiamento.
(b) Os gerentes de marketing tenderão a querer grandes estoques de bens acabados para
atender à demanda potencial de vendas.
(c) Os gerentes de fabricação tenderão a querer altos estoque de matérias-primas e bens
acabados para manter a produtividade.
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Caítulo 15, Administração Financeira de Curto Prazo
(d) Os gerentes de compra podem ser favoráveis a altos estoques de matérias-primas se
for possível fazer descontos pela quantidade, para grandes compras.
15-6 (a)
O sistema ABC divide o estoque em três categorias de importância
descendente com base em certos critérios estabelecidos pela empresa, como o
investimento total em dólar e o custo por item. O controle dos itens A é o mais
complexo devido ao alto investimento envolvido, enquanto os itens B e C estariam
sujeitos a controles menos estritos.
(b) O modelo EOQ do lote econômico de pedido leva em consideração vários custos
financeiros e operacionais (custos de pedir e custos de manutenção) e determina a
quantidade ótima de pedido que minimiza o custo total do estoque. O custo de
oportunidade de empatar fundos em estoque é um custo financeiro incluído no
modelo.
(c) O sistema just-in-time (JIT) é uma forma de controle de estoque que tenta reduzir
(pelo menos teoricamente) o estoque de matérias-primas e bens acabados a zero. Em
termos ideais, a empresa tem apenas estoque em trabalho em andamento. O JIT
depende do recebimento pontual de materiais e de serviços de alta qualidade,
exigindo, assim, extensa cooperação entre todas as partes.
(d) O planejamento de Requisição de Materiais (MRP) é um sistema informatizado que
divide a conta de materiais para cada produto a fim de determinar o que pedir,
quando pedir e quais as prioridades a atribuir no pedido. O MRP depende de
conceitos do modelo EOQ para determinar quanto e quando pedir.
15-7
A necessidade de enviar materiais e produtos para países estrangeiros cria desafios para
os gerentes de estoque internacional. Atrasos, bens danificados e roubo podem ocorrer. A
preocupação básica se torna ter os bens /materiais onde for necessário, pontualmente, em
vez de pedir a quantidade mais econômica.
15-8
Uma empresa usa um processo de seleção de crédito para determinar se o crédito deveria
ser estendido a clientes e, em caso afirmativo, quanto. O gerente de crédito pode usar os
cinco Cs de crédito para focalizar a análise de concessão de crédito a um cliente.
1.
Caráter – o registro passado do solicitante de cumprir com obrigações financeiras,
contratuais e morais.
2.
Capacidade – a capacidade do solicitante de repagar a quantia de crédito solicitada;
isto é avaliado através de análise da demonstração financeira, particularmente índices
de liquidez e de crédito.
3.
Capital – a força financeira do solicitante, medida pelos índices de lucratividade e de
posse (porcentagem do capital social).
3
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4.
Colateral – os ativos disponíveis para garantir o crédito do solicitante.
5.
Condições – o ambiente atual econômico e de negócios, bem como qualquer
circunstância especial que afete qualquer uma das partes à transação de crédito.
O caráter e a capacidade são os aspectos mais importantes na decisão quanto à extensão
de crédito. O capital, o colateral e condições são considerados quando se estrutura o
arranjo de crédito.
15-9
A pontuação de crédito é a classificação da força de crédito geral de um solicitante.
Deriva de uma média ponderada das pontuações em características fundamentais de
crédito e financeira. A pontuação de crédito geralmente não é usada em decisões de
crédito mercantil porque características estatísticas necessárias não são disponíveis.
15-10 As variáveis-chave a considerar na avaliação das mudanças propostas em padrões de
crédito são o volume de vendas, investimento em contas a receber e despesas incobráveis.
Os tradeoffs em se apertar os padrões de crédito são que, embora o investimento em
contas a receber e em despesas com incobráveis possa diminuir, o volume de vendas
também pode diminuir.
15-11 Além de lidar com a exposição de crédito, os créditos internacionais também podem
incluir a exposição a flutuações da taxa cambial e atrasos no envio de bens e no
recebimento do pagamento. As empresas costumam estender crédito na moeda local dos
países onde fazem negócios. Se a moeda deprecia contra o dólar entre a data em que a
fatura é enviada e a data de cobrança do pagamento, o vendedor irá sofrer uma perda.
15-12 As condições de crédito especificam as condições de repagamento exigidas de todos os
seus clientes de crédito. As condições de crédito são compostas de descontos à vista, o
período para desconto à vista e o período de crédito. Se as condições de crédito de uma
empresa forem mais restritivas que as de seus concorrentes, ela perderá negócios. Se suas
condições forem menos restritivas que as de seus concorrentes, provavelmente isto atrairá
clientes que provavelmente não pagariam nas condições padrões da indústria.
15-13 Ao monitorar suas contas a receber, uma empresa pode determinar se seus clientes estão
pagando de acordo com as condições de crédito estabelecidas. Calculando o período
médio de cobrança, uma empresa pode determinar se há um problema geral com as contas
a receber. Além disso, enfatizando irregularidades na proporção do saldo das contas a
receber durante um período de tempo especificado, a organização das contas a receber por
ordem cronológica pode ser usada para avaliar a efetividade das políticas de crédito e
cobrança.
15-14 O float refere-se aos recursos que foram despachados por um pagante, mas que estão
bloqueados e não podem ser utilizados pelo recebedor. Três componentes do float são o
float de remessas postais, o float de processamento e o float de compensação. O float de
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Caítulo 15, Administração Financeira de Curto Prazo
remessas postais é o atraso entre a data em que o pagamento é colocado no correio e a
data em que ele é recebido. O float de processamento é a data entre a receita do
pagamento e seu depósito na conta da empresa. O float de desembolso é o período entre o
depósito do pagamento e o momento em que os fundos estão disponíveis para a empresa
gastar.
. 15-15 O objetivo do administrador financeiro é minimizar o float de cobrança e maximizar o
pagamento ou o float de desembolso.
15-16 A concentração de caixa cria um amplo pool de recursos a serem aplicados em
investimento de caixa no curto prazo. Também aprimora o rastreamento e o controle
interno do caixa da empresa e permite que esta implemente estratégias de pagamento que
reduzem os saldos de caixa ociosos.
15-17 Três mecanismos de concentração de caixa incluem cheques de transferência de
depósito, câmaras de compensação automática e transferências eletrônicas. Um cheque de
transferência de depósito (DTC) é um cheque não assinado, sacado da conta bancária de
uma empresa e depositado em outra de suas contas em outro banco. Os débitos da
Câmara de Compensação Automática (ACH) são transferências eletrônicas préautorizadas da conta do pagante para a conta do recebedor através de troca de fundos sem
papéis entre os bancos. As transferências eletrônicas são comunicações eletrônicas que
movem recursos do banco do pagante e os depositam no banco do recebedor.
O objetivo de usar contas de saldo zero é manter as contas correntes com saldo zero,
depositando-se apenas a quantia suficiente para cobrir os cheques do dia é
depositada.Saldos de caixa ociosos são, assim, minimizados.
15-18 Não há custo — declarado ou não declarado — associado a se aproveitar o desconto à
vista, mas há um custo de se abrir mão do desconto à vista. Ao abrir mão do desconto à
vista, a empresa protela o pagamento, mas deve pagar o preço integral por sua
mercadoria. O custo não declarado de abrir mão de um desconto à vista é a taxa de juros
embutida paga para se adiar os pagamentos. Esta taxa pode ser usada para se tomar
decisões de aproveitar ou não o desconto. Se o custo de abrir mão do desconto à vista for
maior que o custo de emprestar fundos no curto prazo, a empresa deverá aceitar o
desconto.
15-19 A taxa básica de juros, que é a taxa mais baixa cobrada pelos bancos sobre empréstimos
comerciais a seus clientes mais importantes em geral é usada como uma taxa básica para
se tomar decisões de empréstimo. O credor adiciona um prêmio, dependendo do risco do
tomador do empréstimo, a fim de determinar a taxa a ser cobrada sobre o empréstimo.
15-20 (a) Uma única duplicata a pagar é um empréstimo sem garantia de um banco comercial.
Geralmente tem vencimento no curto prazo — de 30 a 90 dias —, e a taxa de juros,
que pode ser fixa ou flutuante, normalmente é vinculada à taxa básica de juros.
5
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Caítulo 15, Administração Financeira de Curto Prazo
(b) Uma linha de crédito é um acordo entre um banco comercial e uma empresa, que
declara a quantia de empréstimo de curto prazo sem garantia que o banco
disponibilizará para a empresa durante um dado período de tempo.
(c) Um contrato de crédito rotativo é uma linha de crédito com garantia. Numa linha de
crédito, uma empresa não tem garantia de que o banco terá recursos disponíveis para
emprestar segundo a demanda. Num crédito rotativo formal, a disponibilidade de
recursos é garantida. Visto que o emprestador em um contrato de crédito rotativo
garante a disponibilidade de recursos, o tomador de empréstimo deve pagar uma taxa
de compromisso, uma taxa cobrada da parte média não utilizada da linha.
15-21 Um commercial paper, que é uma nota promissória de curto prazo, sem garantia, que
pode ser vendida por empresas grandes, dignas de crédito, a fim de captar recursos.
Commercial papers são meramente promissórias de uma empresa financeiramente
saudável. O vencimento dos commercial paper geralmente é de três a 270 dias e
normalmente são emitidos em múltiplos de $100.000 ou mais. A taxa de juros sobre
commercial paper geralmente é de 1 a 2 por cento abaixo da taxa básica e é uma fonte
menos onerosa de fundos de curto prazo, do que os empréstimos bancários. Os
commercial papers geralmente são comprados por grandes investidores institucionais
como outras empresas, bancos, companhias de seguro de vida e fundos mútuos do
mercado monetário.
15-22 A taxa de juros cobrada sobre empréstimos de curto prazo com garantia geralmente é
mais alta que a taxa de juros sobre empréstimos de curto prazo sem garantia.
Normalmente, as empresas que exigem empréstimos com garantia podem não se
qualificar para débito sem garantia, e são percebidas como tomadoras de empréstimos de
risco mais alto pelos credores. A presença de colateral não muda o risco de não
pagamento, mas fornece um meio para reduzir perdas se o tomador de empréstimo não
pagar. Em geral, os credores exigem garantia de tomadores de empréstimo com risco
maior, e menos crédito. Visto que a negociação e a administração desses empréstimos são
mais problemáticas para o credor; normalmente este exige como garantia o pagamento de
uma taxa pelo tomador do empréstimo. As taxas mais altas sobre esses empréstimos de
curto prazo com garantia são atribuíveis ao maior risco de não pagamento e aos custos
mais altos de administração desses empréstimos, em relação aos empréstimos de curto
prazo sem garantia.
15-23 Uma caução de contas a receber é o uso de contas a receber de uma empresa como
colateral para garantir um empréstimo no curto prazo. O factoring envolve a venda direta
de contas a receber com desconto, a uma instituição financeira especializada.
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Caítulo 15, Administração Financeira de Curto Prazo
Uma alienação do estoque flutuante é feita pelos credores e garantida pelo direito que eles
têm de reivindicar o estoque geral consistindo de um grupo diversificado de mercadorias,
com baixo custo. Um empréstimo tendo o estoque como recibo de garantia é feito com
itens normalmente caros (por exemplo, equipamentos industriais, automotivos e bens
duráveis ao consumidor) geralmente identificados por números de série. O credor adianta
de 80 a 100 por cento do custo do estoque que pode ser vendido, sendo o empréstimo
mais juros, pagáveis imediatamente sobre a venda do colateral. Um empréstimo com
recibo de armazém é um arranjo pelo qual o credor assume o controle do colateral
penhorado, que é guardado por uma empresa designada de armazenagem.
Exercícios do Fim do Capítulo:
15-1
(a) Ciclo operacional = Idade média dos estoques + Período médio de cobrança
OC
= 90 dias + 60 dias
= 150 dias
(b) Ciclo de Conversão de Caixa
= Ciclo operacional – Período médio de pagamento
CCC
= 150 dias – 30 dias
= 120 dias
(c) Financiamento negociado
= (desembolso anual total  360 dias) x CCC
= [$30.000.000  360] x 120
= $10.000.000
(d) Reduzir a idade média do estoque ou o período médio de cobrança, estender o
período médio de cobrança ou uma combinação destas medidas pode reduzir o ciclo
de conversão de caixa.
15-2
(a) AAI
= 360 dias  8 vezes o estoque = 45 dias
Ciclo Operacional
= AAI + ACP
= 45 dias + 60 dias
= 105 dias
Ciclo de Conversão de Caixa
= OC – APP
= 105 dias – 35 dias = 70 dias
(b) Despesa Operacional Diária de Caixa = Total dos desembolsos  360 dias
= $3.500.000  360
= $9.722
Financiamento Negociado
= Dispêndio diário x CCC
7
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= $9.722 x 70
= $680.540
(c) Lucro Adicional = (Dispêndio diário x redução no CCC) x taxa de financiamento
= ($9.722 x 20) x 0,14
= $27.222
15-3
(a) AAI = 360  6 vezes o estoque = 60 dias
OC
= AAI + ACP
= 60 dias + 45 dias
= 105 dias
CCC = OC – APP
= 105 dias – 30 dias
= 75 dias
Financiamento diário
= $3.000.000  360
= $8.333
Financiamento negociado
= Financiamento diário x CCC
= $8.333 x 75
= $624.975
(b) OC
= 55 dias + 35 dias
= 90 dias
CCC = 90 dias – 40 dias
= 50 dias
Financiamento Negociado
= $8.333 x 50
= $416.650
(c) Lucro Adicional = (Dispêndio diário x redução no CCC) x taxa de financiamento
= ($8,333 x 25) x 0.13
= $27,082
(d) Rejeitar as técnicas propostas porque os custos ($35.000) excedem as economias
($27.082).
15-4
(a) Financiamento mínimo por mês = $2.000.000 (exigência permanente)
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Caítulo 15, Administração Financeira de Curto Prazo
Financiamento máximo por mês = $12.000.000 (exigência permanente + requisito
sazonal mais alto)
Financiamento sazonal médio por mês = $4.000.000
(b) Agressivo
= $2.000.000 à taxa de longo prazo e o restante à taxa de curto prazo
Conservador = todo o financiamento à taxa de longo prazo
(c) Agressivo
= (12% x $4.000.000) + (17% x $2.000.000) = $820.000
Conservador = (17% x $12.000.000) = $2.040.000
(d) Uma estratégia agressiva busca aumentar o lucro usando o máximo possível do
financiamento de curto prazo menos caro, mas aumenta o risco, visto que a empresa
opera com o mínimo de capital circulante líquido, o que poderia ser negativo. A
empresa é exposta ao risco de não ser capaz de obter os recursos necessários para
cobrir seus picos sazonais. Uma estratégia conservadora resulta em lucros
relativamente mais baixos visto que a empresa usa mais do financiamento de longo
prazo e pode pagar juros sobre os recursos não necessários. A abordagem
conservadora tem menos risco devido ao maior risco do capital circulante líquido
(i.e., liquidez) mantido.
15-5
(a) (1) EOQ =
(2  S  O)
(2  1.200.000  $25)
=
= 10.541
C
$0,54
(2) EOQ =
(2  1.200.000)  0
= 2.108
$0,54
(3) EOQ =
(2  1.200.000  $25)
= 
$0,00
EOQ aproxima-se do infinito. Isto sugere que a empresa deveria manter o maior
estoque possível para minimizar os custos de pedir.
(b) O modelo EOQ é mais útil quando os custos de manutenção estão presentes.
15-6
(a) EOQ =
(2  S  O)
(2  800  $50)
=
= 200 unidades
C
2
(b) Nível médio do estoque
200 unidades
800 unidades  10 dias
+
2
360
= 122.22 unidades
=
9
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Caítulo 15, Administração Financeira de Curto Prazo
(c) Ponto de renovação do pedido
=
(800 unidades  10 dias) (800 unidades  5 dias)
+
360 dias
360 dias
= 33,33 unidades
(d)
15-7
Muda
Não muda
(2) custos de manutenção
(1) custos de pedir
(4) ponto de renovação do pedido
(5) quantidade econômica do pedido
(3) total do custo do estoque
(a) Unidades correntes
= $360.000.000  $60 = 6.000.000 unidades
Aumento
= 6.000.000 x 20% = 1.200.000 novas unidades
Contribuição do lucro adicional = ($60 – $55) x 1.200.000 unidades
= $6.000.000
(b) Investimento médio de contas a receber = CustoVariávelTotaldeContasa Re ceber
Giro, plano atual = 360  60 = 6
Giro, plano proposto
= 360  (60 x 1.2) = 360  72 = 5
Investimento marginal em Contas a Receber:
Investimento médio, plano proposto*: (7.200.000 x $55)  5 =
Investimento médio, plano atual: (6.000.000 x $55)  6
=
Investimento marginal de contas a receber
=
$79.200.000
55.000.000
$24.200.000
*
Total de unidades, plano proposto = vendas existentes de 6.000.000 unidades +
1.200.000 unidades adicionais
(c) Custo do investimento marginal em contas a receber:
Investimento marginal de contas a receber:
$24.200.000
Retorno exigido
x 0,14
Custo de investimento marginal em contas a receber $ 3.388.000
(d) A lucratividade adicional de $6.000.000 excede os custos adicionais de $3.388.000.
Entretanto, seriam necessárias estimativas de despesas incobráveis, custos de
administração e algumas informações sobre a incerteza da previsão de vendas antes
da adoção da política da empresa.
15-8
(a) Incobráveis
Plano proposto (60.000 x $20 x 0,04) =
Plano atual (50.000 x $20 x 0,02) =
$48.000
20.000
(b) Custo de incobráveis marginais
$28.000
10
Administração Financeira
Caítulo 15, Administração Financeira de Curto Prazo
(c) Não, visto que o custo de dívidas incobráveis marginais excede as economias de
$3.500.
(d) Contribuição do lucro adicional das vendas:
10.000 unidades adicionais x ($20 – $15) =
$50.000
Custo de incobráveis marginais (da parte (b)) =
(28.000)
Economias
3.500
Benefício líquido da implementação do plano proposto$25.000
Esta mudança na política é recomendada devido ao aumento nas vendas de $50.000 e
as economias de $3.500 excedem a despesa com incobráveis de $28.000.
(e) Quando as vendas adicionais são ignoradas, a política proposta é rejeitada.
Entretanto, quando todos os benefícios são incluídos, a lucratividade de novas vendas
e economias supera o custo aumentado de incobráveis. Portanto, a política da
empresa é recomendada.
15-9
contribuição do lucro adicional das vendas:
1.000 unidades adicionais x ($40 – $31) =
$9.000
Custo do investimento marginal em contas a receber:
Investimento médio, plano proposto:
11.000 unidades  $31

$56.833
360  60
Investimento médio, plano atual:
10.000 unidades  $31

$38.750
360  45
Investimento marginal em contas a receber =
Retorno exigido sobre o investimento =
Custo do investimento marginal em contas a receber =
$18.083
x 0,25
(4.521)
Custo dos incobráveis marginais:
Incobráveis, plano proposto (0,03 x $40 x 11.000 unidades) =$13.200
Incobráveis, plano atual (0,01 x $40 x 10.000 unidades) =
4.000
Custo de incobráveis marginais
(9.200)
Perda líquida da implementação do plano proposto
($4.721)
Os padrões de crédito não deveriam ser relaxados, visto que o plano proposto resulta em
perda.
15-10 Contribuição do lucro adicional das vendas:
2.,000 unidades adicionais x ($45 – $36) =
11
$18.000
Administração Financeira
Caítulo 15, Administração Financeira de Curto Prazo
Custo do investimento marginal em contas a receber:
Investimento médio, plano proposto:
42.000 unidades  $36

$126.000
360  30
Investimento médio, plano atual:
40.000 unidades  $36

240.000
360  60
Investimento reduzido em contas a receber = ($114.000)
Retorno exigido sobre o investimento =
x 0,25
Custo do investimento marginal em contas a receber =
28.500
Custo de desconto à vista:
(0,02 x 0,70 x $45 x 42.000 unidades) =
(26.460)
Lucro líquido da implementação do plano proposto =
$20.040
Visto que o efeito líquido seria um ganho de $20.040, o projeto deveria ser aceito.
15-11 (a) Float de cobrança = 2,5 + 1,5 + 3,0 = 7 dias
(b) Custo de oportunidade
= $65.000 x 3,0 x 0,11 = $21.450
A empresa deveria aceitar a proposta porque as economias ($21.450) excedem os
custos ($16.500).
15-12 (a) Caixa disponibilizado
(b) Benefício líquido
= $3.240.000  360
= ($9.000/dia) x 3 dias = $27.000
= $27.000 x 0,15 = $4.050
O custo de $9.000 excede o benefício de $4.050; portanto, a empresa não deveria
aceitar o sistema de caixa postal.
15-13
Saldo médio corrente na conta de desembolso
Custo de oportunidade (12%)
Custo de oportunidade corrente
Conta de Saldo Zero
Saldo compensatório
$420.000
x 0,12
$50.400
$300.000
12
Administração Financeira
Caítulo 15, Administração Financeira de Curto Prazo
Custo de oportunidade (12%)
Custo de oportunidade
+ Taxa mensal ($1.000 x 12)
Custo total
x 0,12
$36.000
12.000
$48.000
O custo de oportunidade da proposta de conta de saldo zero ($48.000) é menor que o
custo de oportunidade da conta corrente ($50.000). Portanto, aceite a proposta do
saldo zero.
15-14 (a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(0,02  0,98)
(0,01  0,99)
(0,02  0,98)
(0,03  0,97)
(0,01  0,99)
(0,03  0,97)
(0,04  0,96)
x
x
x
x
x
x
x
(360  20)
(360  20)
(360  35)
(360  35)
(360  50)
(360  20)
(360  170)
=36,73%
=18,18%
=20,99%
=31,81%
=7,27%
=55,67%
=8,82%
15-15 Taxa nominal de juros = (0,03  0,97) x (360  35) = 31,.81%
Visto que a taxa nominal de juros de abrir mão do desconto é mais alta que o custo de um
empréstimo de curto prazo, Erica está correta; seu chefe está errado.
15-16 (a)
Fornecedor
Q
desconto
R
S
T
desconto
Custo do Desconto Acima Mencionado
(0,01  0,99) x (360  20) =18,18%
(b)
Decisão
Empreste, aceite o
(0,02  0,98) x (360  60) =12,24%
(0,01  0,99) x (360  40) = 9,09%
(0,03  0,97) x (360  45) =24,74%
Desista do desconto
Desista do desconto
Empreste, aceite o
(c) O custo de abrir mão do desconto do Fornecedor T agora é (0,03  0,97) x (360  75)
= 14,85%. Neste caso, a empresa abriria mão do desconto e pagaria ao final do
período estendido.
Exercício na Web:
1.
Vá para www.firstar.com. Clique em Business Services. A Firstar oferece serviços sob
Small Business Banking (Daily Money Strategies, Borrowing Strategies, Business Credit
13
Administração Financeira
Caítulo 15, Administração Financeira de Curto Prazo
Cards, Investment Strategies, e Business Center) e Commercial/Business Banking
(Commercial Financing Options, Treasury Management Services, Capital Equipment
Lease Financing, Global Services, Correspondent Banking, Municipal Finance, AgriFinancial Services, Capital Market Services, Commercial Card Services).
Clique em Treasury Management.
A Firstar oferece serviços de Cobrança (Wholesale Lockbox Service, Retail Lockbox
Service, Bill and Statement Printing, Direct Collections, Concentration, Wire Transfer–
Domestic and International, Money Processing e Focal Point Banking Services).
Oferece também controles de Fluxo de Caixa (Control Disbursement, Target Balance
Account, Direct Deposit, Treasurer’s Draft, PC-ACH, Check and ACH Advice Printing,
Integrated Payables, Sweep Services e Electronic Tax Service).
2.
Vá para www.national-city.com. Clique em Business Banking. Selecione Treasury
Management.
A National City oferece Payables Solutions, Receivables Solutions, Information
Technology, EDI Solutions, Specialized Services, International Services, NPC, NPC
Services, e Corporate Trust and Employee Benefits.
Selecione International Services.
A National City oferece Canadian Treasury Manager, International Trade Services,
International Payment Services, e Foreign Exchange.
3.
Vá para o site Web www.firstmerchants.com. Clique em First Merchants Bank–
Hamilton County. Em seguida, clique em Financial Services for Businesses.
A First Merchants oferece negócios EZ-Online Banking, Deposit Services, Loan Services,
Trust Services, e Insurance Services.
4.
Vá para o site www.citigroup.com. Observação: O site Web passou por uma
reestruturação considerável. Isto pode ser interessante para os estudantes explorarem, mas
invalida essencialmente o exercício na web conforme apresentado em seguida.
Caso Contínuo – Parte 3
CC3-1 (a) Investimento Inicial
$75.000
Fluxos de Caixa Operacionais
Lucro líq.
14
Lucro líq.
Administração Financeira
Caítulo 15, Administração Financeira de Curto Prazo
Ano Receitas
Despesas ants dos impostos
Impostos
após os
Impostos
1
$60.000
$60.000*
$0
$0
$0
2
70.000
20.000
50.000
15.000
35.000
3
70.000
20.000
50.000
15.000
35.000
4
80.000
20.000
60.000
18.000
42.000
5
90.000
20.000
70.000
21.000
49.000
6
100.000
20.000
80.000
24.000
56.000
*
$20.000 para instrutores e $40.000 para publicidade
Valor Final
$90.000
PV de entradas de caixa:
Ano CF
PVIF20%,n
1
2
3
4
5
6
PV
$00,833
35.0000,694
35.0000,579
4.0000,482
49.0000,402
146.000*0,335
$0
24.290
20.265
20.244
19.698
48.910
$133.407
*
$56.000 fluxo de caixa operacional + $90.000 valor final
NPV = PV de entradas de caixa – Investimento Inicial
NPV = $133.407 – $75.000
NPV = $58.407
Solução — calculadora: $58.401,92
$0 
$0
1  IRR 
1

$35.000
1  IRR 
2

$35.000
1  IRR 
3

$42.000
1  IRR 
4

$49.000
1  IRR 
5

$146.000
1  IRR 6
 $75.000
IRR (solução - calculadora): 37,64%
O NPV é um valor positivo de $58.407 e a IRR de 38% é bem acima do retorno
exigido de 20%. Com base em ambos os critérios, o projeto deve ser aceito.
CC3-2
Reduzir o valor final para $82.000 (valor esperado) ou mesmo à estimativa mais
baixa de $70.000 não terá qualquer efeito significativo sobre a viabilidade do projeto.
CC3-3
Dados os riscos potenciais associados à concorrência, Tom provavelmente precisaria
ajustar sua análise do orçamento de capital, ajustando as entradas de caixa esperadas
ou aumentando a taxa de desconto. Qualquer uma das técnicas poderia mudar a
análise significativamente, talvez a ponto de mudar a decisão de aceitar o projeto.
15
Administração Financeira
Caítulo 15, Administração Financeira de Curto Prazo
CC3-4
Se Tom obtivesse dois terços dos recursos do projeto de um banco a 13% de juros, a
taxa de desconto usada para avaliar o projeto mudaria. Supondo que os titulares de
participação acionária continuem a exigir um retorno de 20%, o custo médio
ponderado de capital cairia para 12,7%. Entretanto, usar essa alavancagem
aumentaria significativamente o risco do projeto para os portadores de ações que
exigissem um retorno mais alto para seu investimento. Isso por sua vez poderia
aumentar o retorno geral exigido para o projeto, talvez a um nível superior que
aquele do cenário original.
CC3-5
Visto que o novo projeto está sendo gerenciado pela ExamAce.net, seus fluxos de
caixa provavelmente seriam intimamente relacionados àqueles dos projetos
existentes da empresa. Portanto, qualquer benefício (ou custo) adicional dessa
associação deveria ser incorporado na análise do projeto.
CC3-6
Embora não haja indicação de estudos de mercado ou da demanda, parece haver uma
demanda por esse tipo de serviço. Se a empresa tivesse sucesso com seu negócio
testar, esta extensão em testes especializados pareceria ser um esforço válido.
Entretanto, a concorrência potencial não deveria ser descartada facilmente,
principalmente se vier de uma empresa com recursos consideráveis à sua disposição.
CC3-7
O investidor e o emprestador estariam ambos dispostos a fornecer mais
financiamento para a empresa. As entradas de caixa esperadas são consideravelmente
superiores ao investimento inicial. O NPV e a IRR grandes oferecem certa folga,
caso a nova concorrência afete significativamente os fluxos de caixa do projeto.
CC3-8
O investidor precisará estar convencido da viabilidade de qualquer projeção de fluxo
de caixa. Aumentar simplesmente as estimativas para produzir um NPV esperado
mais alto não convencerá os investidores, que provavelmente exigirão outras provas
de que essas estimativas possam ser concretizadas.
16