Gerência de RH, Riscos, Qualidade e Comunicação

Especialização em Gerência de Projetos de Software
Demais Áreas de Conhecimento do
PMBOK
Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira
[email protected]
Gerência de Projetos de Software – 2012
Faculdade de Computação
Instituto de Ciências e Exatas e Naturais
Universidade Federal de Pará
Gerência de RH


Visa o uso mais efetivo de todos os envolvidos
no projeto: patrocinadores, clientes,
contribuintes, desenvolvedores...
Alguns problemas na Prática:



Projetos e suas equipes são temporários.
RH é responsabilidade direta do Gerente.
Dificuldade na especificação de interfaces.
Gerência de RH

Processos:



Planejamento Organizacional
Montagem da Equipe
Desenvolvimento da Equipe
Gerência de RH

Planejamento Organizacional


Identificar, documentar e designar funções baseado
nas interfaces do projeto, nas necessidades de
pessoal e em restrições.
Na Prática: o gerente de projeto fica responsável
pela definição do planejamento.


Necessidade de treinamento em RH.
Gerente precisa ter “tato”.
Gerência de RH

Montagem da Equipe


Conseguir que os recursos humanos satisfatórios
sejam alocados para o projeto.
Na Prática: Buscar colaboradores interessados, de
acordo com o que foi definido no planejamento
organizacional.


Vontade de Trabalhar no projeto = Motivação.
Células como fonte de mão-de-obra qualificada.
Gerência de RH

Desenvolvimento da Equipe


Incrementar a capacidade individual de produção e a
capacidade da equipe de funcionar como um time
organizado e mais produtivo.
Na Prática: Implementar essa regra. Como?



MSF – Gerência de Prontidão?
Auxílio de um Software?
Gestão de Conhecimento!!!
Gerência de Riscos
Gerência de Riscos


Identificar, analisar e definir respostas a riscos
no projeto.
Processos:




Identificação dos Riscos
Qualificação dos Riscos
Desenvolvimento de Respostas a Riscos
Controle de Respostas a Riscos
Gerência de Riscos

Identificação dos Riscos


Identificar quais são os mais riscos mais prováveis
de afetar o projeto e documentá-los.
Na Prática:



Informações históricas.
Entrevistas orientadas a risco <= Fácil comunicação.
Flexibilidade na adaptação do projeto visando a
diminuição dos riscos.
Pontos Importantes para a
Identificação

Participantes do processo





Toda a equipe do projeto deve participar
Se necessário, convocar especialistas de outras áreas
da empresa
Stakeholders
Clientes, usuários finais, etc
O processo é iterativo



Primeiro, envolver somente parte da equipe
Segundo, o restante da equipe e “stakeholders”
Finalmente, pessoas que não fazem parte do projeto,
para evitar resultados induzidos
Pontos Importantes para a
Identificação



O processo de identificação é realizado
primordialmente durante as fases de iniciação e
planejamento do projeto
A identificação é um processo contínuo, sendo
realizado também durante todas as outras fases
do projeto
A identificação só pode ser completada após a
conclusão da WBS e que todos saibam:
“o que é o projeto”
Gerência de Riscos

Quantificação dos Riscos


Geralmente é tratada junto com a Identificação.
Baseado numa série de cálculos e simulações tenta
prever uma série de possíveis resultados.
Na Prática: Comunicação entre diretor e gerente de
forma que todos estejam cientes dos riscos.

Como a empresa pode ajudar nos projetos?
Gerência de Riscos

Controle dos Riscos


Criação da Tabela de Controle de Riscos do Projeto
Classificação do Risco








Grau Descrição
1
Baixo – Impactos mínimos ao Projeto
2
Médio-Baixo – Algum impacto no Projeto
3 e 4 Médio – Impactos Consideráveis
6
Médio-Alto – Alto impacto no Projeto
9
Alto – Impactos Comprometedores
Grau do Risco = Probabilidade * Gravidade
A validade do processo de avaliação está
justamente em se fazer uma análise, para não
se subestimar as condições em que o projeto
será executado.
Gerência de Riscos

Desenvolvimento de Respostas a Riscos



Desenvolver passos (fluxogramas) para aproveitar
oportunidades e minimizar ameaças.
Evitar, Mitigar, Aceitar.
Na Prática: proporcionar melhor equipamento
geralmente diminui o risco. E o custo?
Gerência de Riscos

Controle de Respostas a Riscos


Execução do Plano de Gerência de Riscos
Na Prática:

Reportar sempre à diretoria as ameaças que não
haviam sido previstas, bem como qualquer alteração
no plano de gerência de riscos.
Gerenciamento da Qualidade


Inclui os processos requeridos para garantir
que o projeto irá satisfazer as necessidades
para as quais ele foi empreendido.
É composto por 3 processos: planejamento da
qualidade, garantia da qualidade e controle da
qualidade.
Processos de Qualidade

Planejamento da qualidade: envolve identificar
quais padrões de qualidade são relevantes
para o projeto e determinar como satisfazêlos.
 Como utilizar na Prática?





Forma equipe de qualidade de auditoria?
Políticas de qualidade (incluir no treinamento –
Portal).
Gerente de cada projeto: padrões específicos.
Padrões relevantes: eficiência na busca de
determinado currículo
Como satisfazê-los: código padronizado e legível
(prática do XP)
Processos de Qualidade

Garantia da qualidade: assegura que o projeto
irá satisfazer os padrões relevantes de
qualidade.

Como utilizar na Prática?

Equipe de qualidade realizaria auditorias de qualidade.
Processos de Qualidade

Controle da qualidade:
monitorar os resultados
específicos do projeto para
determinar se eles estão de
acordo com os padrões de
qualidade relevantes e
identificar as formas para
eliminar causas de resultados
insatisfatórios.

Como utilizar na Prática?

Testes (inspeção).
Gerência de Comunicação

O gerente de projeto gasta de 75% a 90% de
seu tempo com COMUNICAÇÃO


Reuniões, direcionamentos, aconselhamento,
supervisão, ...
O gerente de projeto deve ter habilidade para se
comunicar bem com a alta administração, com a
equipe de projeto, com o cliente e com colegas.
Gerência de Comunicação


Inclui os processos necessários para garantir no
tempo e de forma apropriada a geração, coleta,
disseminação, armazenamento e odescarte final
da informação do projeto.
Escuta Ativa

O receptor procura repetir, regularmente durante o
processo de comunicação, as palavras ou idéias do
emissor.
Gerenciamento da Comunicação


Descreve os processos necessários para
assegurar a geração, coleta,
distribuição, armazenamento e pronta
apresentação das informações do
projeto.
É composto pelos seguintes processos:




planejamento das comunicações
distribuição das informações
relato de desempenho
encerramento administrativo do projeto.
Processos de Comunicação

Planejamento das Comunicações – determinar
as informações e comunicações necessárias
para os interessados: quem necessita de qual
informação, quando necessitarão dela e como
isso será fornecido.

Como utilizar na Prática?

Plano de gerência de comunicação? Inviável!!
Processos de Comunicação

Distribuição das Informações –
disponibilizar as informações
necessárias para os interessados do
projeto da maneira conveniente.

Como utilizar na Prática?


Portal: Post-its.
Utilizar as técnicas de comunicação, tais quais e-mail,
breves conversas, reuniões, telefonemas, skype.
Alguns Tipos de Informações que
precisam ser distribuídas
Para quem a informação precisa ser
distribuída?
Processos de Comunicação

Relato de Desempenho – coletar e
disseminar as informações de
desempenho. Inclui relatórios de
situação, medição de progresso e
previsões.

Como utilizar na Prática?

Portal: Área de atividades: o gerente de projetos
atualiza a área que fala do status atual do projeto.
Processos de Comunicação

Encerramento Administrativo – gerar,
reunir e disseminar informações para
formalizar a conclusão de uma fase ou
de todo o projeto.

Como utilizar na Prática?

Carimbos de “missão cumprida” ou “missão falhou”.
Modelo de Comunicação

Emissor


Mensagem


Código inteligível pelo comunicador e pelo receptor
Meio


Originador da mensagem
Auditivo, visual, tátil
Receptor

Destinatário da mensagem
Resumo das atividades realizadas
durante o processo de Comunicação
Integração
Objetivo

Garantir que todos os elementos
dentro do projeto estejam devidamente
coordenados e integrados
Integração também com elementos
externos, como com as operações
normais da empresa e do escopo do
produto e do projeto
Na Prática:
Integrador: Gerente de Projetos.
Ciclo de utilização dos processos
Project Plan
Development
Integrated
Change Control
Project Plan
Execution
Processos



Escopo + Risco + Custos + Tempo = Plano de
Projeto.
Execução do plano do projeto  Qualidade e
Obtenção do objetivo.
Controle de mudança integrado = Gerenciar
mudanças.
Realizando os Processos

Desenvolvendo Plano de Projeto na Prática:
Resgate histórico, Restrições(tempo, limitações de
orçamento), Premissas(cronograma).
* Metodologia de planejamento(formulários, templates,
software, etc). Integrar escopo, cronograma e
recursos, além de fornecer medidas para avaliar a
performance do projeto.
Resultados: PLANO DO PROJETO!
Realizando os Processos

Executando o Plano de Projeto na Prática:
O próprio, Ações preventivas, Ações Corretivas,
Política organizacional;
* Gerência do conhecimento(equipe - Produto),
Reuniões regulares, Procedimentos formais e
informais devem ser levados em conta, Work
Authorization System.
Documentos formais aprovados que são utilizados
durante a execução do projeto, requisições de
mudanças.

Realizando os Processos

Controle de mudanças integrada na Prática:
Exige muita atenção:
 Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Expectativas dos
stakeholders.
 Plano de projeto, Relatório sobre execução do projeto.
* Técnicas de medição da execução do projeto, Técnicas
e ferramentas que reúnam, integrem e disseminem os
resultados dos processos, (CVS).
Realizando os Processos

Controle de mudanças integrada na Prática:
 Resultados: Lessons learned (Documentação a
respeito do que foi realizado corretamente,
erradamente e o que poderia ser feito de forma
diferente se o projeto fosse refeito.). Facilitando a
gerência de conhecimento.
Gerência de Aquisições

Objetivo:


Inclui processos necessários à aquisição de
bens/produtos e serviços externos à organização
para a realização do escopo do projeto.
Compreende os processos:



Planejamento das aquisições: Planejar o que
contratar e quando.
Preparação das aquisições: Documentar
requerimento de produtos e identificar os
fornecedores potenciais
Obtenção de propostas;
Gerência de Aquisições



Seleção de fornecedores;
Administração dos contratos: Gerenciar os
relacionamentos com os fornecedores.
Encerramento do contrato: Completar e liquidar o
contrato incluindo a resolução de qualquer item
pendente.
Gerência de Aquisições
Isso tudo gera muita documentação:
Planejamento de aquisição;
Requerimento de produto;
Cartas-convite;
Licitação;
Contratos;
Que gera burocracia!
Gerência de Aquisições
Na Prática:
Trabalho orientado a projetos:
A equipe responsável tem que dar conta de tudo;
Não existe setor de compras;
Empresa pequena  menos burocracia;
Projeto  Definir recursos necessários no plano e
repassar para o setor financeiro;
Por que Gerenciar Aquisição é
importante?
Considerações Importantes sobre
Aquisição




O estudo é realizado sob o ponto de vista do
cliente/comprador
O fornecedor é assumido como sendo externo à
organização
Os mesmos conceitos podem ser aplicados e
adaptados às necessidades de serviços internos
Para o fornecedor do serviço seu trabalho pode
ser visto como um projeto
Papel do Gerente do Projeto na
Aquisição



O processo de contratação pode ser conduzido
por profissionais mais especializados do que o
gerente de projetos
O gerente de projetos deve acompanhar de
perto o processo para garantir as necessidades
do projeto
O processo de contratação não pode ser iniciado
sem que o gerente de projeto esteja definido
Papel do Gerente do Projeto na
Aquisição



Gerentes de projetos DEVEM entender de
contratos
Devem ser capazes de ler e compreender os
termos padrões e condições do contrato
Devem determinar o que deve ser alterado,
adicionado ou removido do contrato para
atender as necessidades do projeto
Implantando o PMBOK

Diagnóstico


Necessidades





Treinamento
Contratação
Implantação


Cenário futuro
Estratégias
Processo para Gestão de Projetos
Capacitação


Cenário atual
Projetos piloto
Avaliação
Um Ponto Crítico: Nos preocupamos
muito com ...
Considerar também...

Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e
incrementais



Metodologias são “trilhas” e não “trilhos”



Foco em gerência e resolução de riscos
Melhor comunicação e credibilidade através de
“demonstrações do sistema”
Processos contínuos de aprendizado e melhoria
Não existe um elixir milagroso!
A fase de implantação é a mais crítica

É preciso respeitar as características de cada organização



Capacitação é essencial!


Cultura e maturidade
Contexto e demandas
Teórica e prática
Apoio de ferramentas de produtividade
Custos


Difícil de estimar pois depende de muitas
variáveis
Investimentos em:

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



Consultoria (novos processos, acompanhamento)
Treinamento
Software de apoio
Tempo das pessoas
Certificações
Não basta unicamente capacitar gerentes de
projeto!