Dirigente como

Comportamento
Gerencial: aspectos
psicológicos
1
Função Gerencial no
Mundo Contemporâneo
2
Gerência:
Arte de pensar, de decidir, e de
agir; é a arte de fazer acontecer,
de obter resultados através das
pessoas e em uma interação
humana constante.
3
Premissa:
A realidade administrativa é
racional, controlável e passível de
ser uniformizada.
4
Visão Tradicional
Dirigente como:
 Decisor racional
 Planejador sistemático
 Supervisor de processos formais
5
Premissa:
A realidade administrativa é
ilógica, mutante e, em grande
parte, incontrolável.
6
Realidade Contemporânea
Dirigente como:
 Parte do processo decisório
 Planejador assistemático
 Executor de tarefas fragmentadas
 Inserido em contexto variado e ilógico
7
Gerência:
A capacidade gerencial é mais
complexa do que a especialização em
técnicas administrativas.
Exigem: capacidade analítica; de
julgamento; de decisão e liderança; do
enfrentamento de riscos e incertezas
8
Gerência:
Exigem ainda: capacidade de
negociação entre interesses e
demandas múltiplas e de negociação
de fatores ambientais cada vez mais
ambíguos e diversos
Aprendizado sistematizado e experiência
9
Dimensões básicas do aprendizado
gerencial :
Cognitiva
Analítica
Comportamental
Habilidade de ação
10
Mitos sobre qualidades básicas e
suficientes para a gerência :
Qualidades
Bom senso
Mitos sobre a
suficiênc ia
O bom senso e a
experiência são
suficientes para se
administrar uma
organização
A autoridade do cargo
é fonte de poder
Autoridade do suficiente para
cargo
influenciar pessoas e
obter os
comportamentos
Padrões de
recrutamento
decorre ntes
Realidades sobre a
insuficiênc ia
Pessoas razoáveis,
incapazes de riscos
indevidos e com boa
experiência de trabalho
A gerência moderna
exige habilidades além
do bom senso e da
experiência (requisitos
normais para funções
importantes)
Pessoas hábeis no uso
do poder e da
autoridade e com visão
de mando
O comportamento
administrativo é
produto de um
conjunto de fatores,
grande parte deles
incontrolável pela
autoridade hierárquica
Qualidade da
decisão
A qualidade da
decisão é a base para
se obter consenso e
resposta adequada
dos funcionários
Capacidade técnica e
Profissionais capacitados
qualidade da decisão
e competentes nas
não garantem
técnicas da organização
execução eficiente: há
que pretendem dirigir
outras variáveis.
Domínio dos
processos
O domínio dos
processos é suficiente
para se alcançar os
resultados
Pessoas experientes e
conhecedoras de
normas e procedimentos
pertinentes
O conhecimento de
processos ajuda a ação
eficiente mas não
substitui as habilidades
modernas de decisão e
inovação
11
Perspectivas clássica e moderna da
gerência por nível hierárquico :
Pers pectiva cláss ica
Rea lidade contemporânea
Trabalha m na dec isão estratégic a,
pensa m no futuro da e mpresa e
e m alternativas de longo prazo.
Proc ura m exe rc er a lidera nç a e
estabelec er as relaç ões ext ernas
funda mentais
Centra m-se nos proble mas
urge ntes, numa funç ão
fragmentada por reuniões e
c ontatos. Frustra m-se pela pouc a
disponibilidade pa ra ref letir sobre o
futuro e pelas dif ic ulda des no
exerc íc io da lide ranç a
Gere ntes
NÍVEL
INTERMEDIÁRIO
Trabalha m pa ra atingir os
objetivos estratégic os, em
operaç ões tátic as de c urto prazo e
menor esc opo, dentro dos limites
fixa dos pelos níve is supe riores
Trabalha m e m objetivos e
estratégias pressionados por
dive rsas urgênc ias. Frustra m-se
pela desatenç ão de superiores às
suas idé ias e pela ina bilidade de
subordinados e m resolver questões
rotine iras
Supe rvisores
NÍVEL INFERIOR
Ge renc ia m proc essos téc nic os e
rotine iros c om esc opo e prazo
restritos e fixados nos níve is
intermediá rios
Trabalha m e m propostas de
soluç ão de questões variadas,
press ionados por c lie ntelas e por
subordinados, pa ra sere m leva das
à alta direç ão.
Dirige ntes
ALTO NÍVEL
12
Áreas do conhecimento administrativo e sua
importância na formação de dirigentes :
Áreas de
conhecime nto
Justificativa sobre o
tipo de conhec imento
Habilida des e
conhecime ntos básicos
Im portância
para a formação
de dirige ntes
Estratégia
Valores, de ma ndas,
nec essidades, rec ursos
prec isa m se r c onhec idos
para se ide ntific are m
aç ões de c urto e longo
prazos
Capac idade ana lític a e
e mpreendedora.
Conhec er planeja me nto e
avaliaç ão estratégic as
ALTA: a primorar
a c apac idade de
refle xão
estratégic a
Rac iona lidade
administrativa
Se é possível uma aç ão
rac iona l para atingir os
objetivos, é prec iso
identif ic ar previa me nte
os meios ma is efic ientes
e efic azes
Capac idade de entender
e propor o uso de
téc nic as gerenc iais para
ma ior efic iênc ia.
Conhec er téc nic as
administrativas
BAIXA: estar
informados sobre
a utilidade das
téc nic as
gerenc ia is
Há func ioná rios c om
c apac idade de inic iativa e
aç ão. É nec essário
c oordenar o pode r dessas
pessoas para o alc anc e
de fins c omuns
Capac idade de agre gar e
c omprometer pessoas a
fins c omuns. Sabe r
sobre lide ranç a e
habilidades interpessoa is
ALTA: proc ura r
ser líde res
Pressões, div isão do
trabalho e interaç ão
humana desv ia m a aç ão
rac iona l. É prec iso
c orrigir rumos e e
c oordenar esforç os
disc repantes
Capac idade de
c ompreender o proc esso
de dec idir e de julgar.
Entender a dinâ mic a e
inovaç ão organizac iona is
ALTA
c ompreender
proc essos de
dec isão e
desenvolve r a
arte de julgar
Lide rança e
habilidades
inte rpessoais
Processo
decisório
13
A função gerencial no mundo
contemporâneo:
Atualmente, já se aceita tratar a
função gerencial como ambígua
e repleta de dualidades
É feita de maneira fragmentada
e intermitente
14
A função gerencial no mundo
contemporâneo:
A organização é, significativamente, uma
unidade caótica.
A visão ordenada do mundo organizacional,
implícita na própria ideia de organização,
induzia a se pensar a realidade administrativa
como racional, controlável e passível de ser
uniformizada.
15
A função gerencial no mundo
contemporâneo:
Quem examina o trabalho gerencial de fora,
ou de posição subordinada, tende a analisá-lo
do ponto de vista racional e segundo critérios
de ordenamento prévio.
No processo decisório, fatores nãocontroláveis conduzem o comportamento
administrativo a formas diversas do desejado.
Valores, atitude individuais, experiência, são
variáveis que determinam o comportamento.16
Verdades e Mitos mais Comuns sobre as
Funções do Dirigente
o dirigente
o dirigente
Possui autoridade e
Possui autoridade e poder
poder dependentes do
dependentes de
cargo
injunções
Decide rápido e
Decide de forma
confiante no sucesso:
negociada – incerto
supera obstáculos
quanto aos resultados
17
Verdades e Mitos mais Comuns sobre as
Funções do Dirigente
o dirigente
o dirigente
Atua de forma
Atua de forma
ordenada, racional e
desordenada e
impessoal
intermitente e intuitiva
Preocupa-se com
Preocupa-se com
estratégias (longo
problemas prementes
prazo)
(curto prazo)
18
Verdades e Mitos mais Comuns sobre as
Funções do Dirigente
o dirigente
o dirigente
Trabalha de forma
Trabalha de forma
previsível para superar imprevisível, enfrentando
dificuldades
o desconhecido
Trabalha com:
Trabalho: surpresas,
objetivos, metas,
contingências e
prazos e resultados
problemas
19
Verdades e Mitos mais Comuns sobre as
Funções do Dirigente
o dirigente
o dirigente
Reúne-se para
Reúne-se para lidar com
planejar e resolver
dificuldades e problemas
problemas
Recebe informações
Recebe informações por
por meio de relatórios,
contatos pessoais,
e-mails e reuniões
telefone e reuniões de
programadas
última hora
20
Verdades e Mitos mais Comuns sobre as
Funções do Dirigente
o dirigente
o dirigente
Tende a comportar-se
Tende a comportar-se de
de maneira formal e
maneira informal e
contemplativa
interativa
Trabalha
Trabalha
sistematicamente em
assistematicamente em
poucas tarefas e
grande número de tarefas
informações importantes
21
Construção Histórica das Perspectivas
sobre Liderança
Perspectiva
1. Traços pessoais
A Liderança como
resultado de
Habilidades inatas
2. Estilos
Comportamentos
comportamentais adquiridos
3. Situacional
Fatores
contingenciais
22
Traços Pessoais:
“Quem a pessoa é”. “Dons naturais”.
Traços são importantes para definir parte da
vocação para todas as profissões
Não explicam como as pessoas se tornam
líderes
23
Estilos Comportamentais:
“Como a pessoa é”. “Aprendizagem”.
Frequência com que líderes exibiam certos
tipos de comportamento.
Fatores de comportamento: Consideração
com os funcionários e Organização da
tarefa
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Estilos Comportamentais: resultados
Dirigentes mais efetivos são os que têm
pontuação elevada nos dois conjuntos de
fatores
Dirigentes que favorecem apenas a
consideração são menos efetivos
Dirigentes que favorecem apenas a tarefa
reduzem a satisfação e eficácia
25
Perspectivas Contemporâneas sobre
Liderança
Perspectiva
1. Processo
cognitivo
2. Carismática
A Liderança como
resultado de
Processo mental de
reconstruir informações
Inter-relação social:
como se percebe o líder
3. Prática
Cultivo da ideação do
visionária e
futuro
transformadora
26
Perspectiva Cognitiva:
Interpretação das informações, visão de
mundo, perepções – Molduras mentais
Traços de personalidade
27
Perspectiva Carismática:
Força capaz de estabelecer fortes laços entre
líder e liderados
Hoje: visto mais como uma relação social
entre líderes e seguidores, e menos como
produto de características inerentes a
determinada pessoa
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Perspectiva Carismática:
Comportamentos capazes de produzir um líder
carismático:
1. Referência em uma visão
2. Capacidade de enfrentar riscos
3. Utilização de métodos inusitados
4. Confiança
5. Centrados mais em seus estilos e
conhecimentos e menos no seu cargo
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Perspectiva Visionária e
Transformadora:
1. Dá atenção individual aos liderados
2. Estabelece confiança
3. Encoraja responsabilidades
4. Inspira altos propósitos
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Gerentes e Líderes
frente à decisão e à ação
31
Gerentes e Líderes frente
ao relacionamento
humano
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