Slide 1

Gerência do Tempo do Projeto
Prof. Dr. Sandro Bezerra - [email protected]
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
Pensando sobre o TEMPO
(1)
“O tempo perdido jamais poderá ser recuperado”
Geoffrey Chaucer (há 600 anos)
“O tempo é o recurso mais escasso. Se ele não
puder ser administrado, nada pode ser
administrado”
Peter Drucker
“Cada pessoa é criada igual a todas as outras
pessoas em matéria de tempo. Nós temos 24
horas por dia. O que cada um de nós faz com
essas 24 horas representa uma enorme diferença
no que realizamos”
Mehdi Fakarzadah
2
Pensando sobre o TEMPO
(2)
“Não podemos administrar o tempo; podemos
apenas administrar a nós mesmos em relação ao
relógio, e isso exige tanto organização quanto
estrutura”
Todd L. Pearson
É o único recurso que deve ser gasto (investido
ou desperdiçado!) no momento em que o
possuímos.
Planeje seu dia ou os outros o farão por você.
Pense sobre os compromissos (em vez de encontros)
com você mesmo e com os outros.
3
Pensando sobre o TEMPO
(3)
A boa administração do tempo é provavelmente o
fator mais importante na administração de si
mesmo, de seu trabalho, e até mesmo do trabalho
dos outros.
Não tente “conquistar” o tempo. Trabalhe com
ele. Transforme-o em um amigo.
A boa administração do tempo significa diminuir
os compromissos marginais e aumentar as
verdadeiras prioridades.
4
Pensando sobre o TEMPO
(4)
Planejamento – Aumente suas chances de
sucesso!
1% do seu tempo para 99% do seu sucesso
“Quanto mais sistematizado e quanto maior o
horizonte de tempo do processo de planejamento
com que a pessoa se habitua, maiores serão suas
chances de realização”.
Jaime Wagner
O ótimo é inimigo do bom.
5
Pensando sobre o TEMPO
(5)
Muitos especialistas estimam que provavelmente
todos nós – a não ser que estejamos
absolutamente concentrados – desperdiçamos 50
a 70 porcento do nosso tempo e energia em
coisas irrelevantes, inúteis e da maneira menos
eficiente.
Podemos fazer mais e melhor em menos tempo se
nos propusermos com firmeza a fazê-lo.
Você deve ter a mente aberta quando se tratar de
ganhar tempo. Desafie-se em tudo o que você faz
para descobrir se não existe uma maneira mais
simples, rápida e melhor de fazer a mesma coisa.
6
Administração do TEMPO
ALGUNS PROBLEMAS

Planejamento inadequado
 Administração por crise (estilo bombeiro)
 Desorganização pessoal / Falta de autodisciplina
 Problemas de comunicação

Dificuldade de tomar decisões
 Dificuldade em diagnosticar problemas

7
Falta de delegação
(1)
Administração do TEMPO
ALGUNS PROBLEMAS

Incapacidade de dizer NÃO
 Uso inadequado dos meios de comunicação (telefone, email etc)
 Delegação para cima (delegação reversa)
 Falta de prioridades

Perfeccionismo
 Falta de estabelecimento de objetivos pessoais
 Procrastinação / Protelação / Adiamento / Deixar para Depois
 etc
8
(2)
DO “CONTEXTO” ATÉ A “AÇÃO”
UM CICLO DE IDAS
E
VINDAS (FEEDBACKS)
CONTEXTO
REFLEXÃO
ANÁLISE
PLANO
….…
AÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
9
COMO PREPARAR UMA BEM-SUCEDIDA LISTA DE
COISAS A FAZER
CRIE O HÁBITO DE PREPARAR DIARIAMENTE UMA
LISTA DE COISAS A FAZER
SEJA REALISTA E ESTEJA CONSCIENTE DAS
LIMITAÇÕES DO TEMPO DISPONÍVEL
NÃO INCLUA ATIVIDADES EM EXCESSO
PREVEJA UMA PEQUENA RESERVA DE TEMPO
REVEJA A SUA LISTA A CADA MANHÃ
ADICIONE MAIS ATIVIDADES À MEDIDA QUE REALIZA
OUTRAS
ANTES DE LISTAR OU EXECUTAR CADA ATIVIDADE,
PERGUNTE – “POR QUE EU?”
DELEGUE TAREFAS QUANDO POSSÍVEL
AGRUPE AS ATIVIDADES RELACIONADAS
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
10
PLANEJAMENTO
A BÚSSOLA DO TEMPO
“AQUELE QUE TODAS AS MANHÃS PLANEJA AS TRANSAÇÕES DO DIA, E
SE ATÉM A ESTE PLANO, CARREGA A BÚSSOLA QUE VAI ORIENTÁ-LO
ATRAVÉS DO LABIRINTO DA MAIS AGITADA DAS VIDAS.
ENTRETANTO, ONDE NÃO HOUVER PLANOS, ONDE SE DISPUSER DO
TEMPO AO SABOR DO MERO ACASO, O CAOS LOGO REINARÁ.”
Victor Hugo


COMECE COM O OBJETIVO NA MENTE
PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE (PRIORIZE!)
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
11
PLANEJAMENTO - A BÚSSOLA DO TEMPO
… ALGUMAS RECOMENDAÇÕES …

Lista de Coisas a Fazer
 Avalie a Lista de Coisas a fazer diante dos Objetivos
 Priorize a Lista de Coisas a Fazer
 Programação e Organização de Tarefas que Envolvem Outras Pessoas

Utilize de forma Eficaz os Recursos que a Tecnologia da Informação e
Telecomunicações Propiciam
 Use Seu Melhor Período de Tempo para as Tarefas Prioritárias

Adote a Técnica Gerencial da “Hora Tranquila”
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
12
PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE
PLANEJAMENTO
VERSUS
OU
E
?
CRIATIVIDADE
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
13
PROATIVIDADE & REATIVIDADE
PROATIVIDADE
ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E
OMISSÕES,
EXERCENDO
A
LIBERDADE
RESPONSÁVEL,
A
“LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.
É ASSUMIR O CONTROLE
CONTROLADOS.
DOS
EVENTOS
QUE
PODEM
SER
REATIVIDADE
LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À
NOSSA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU
DECISÃO.
A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A
FEDERAL
NOSSAUNIVERSIDADE
CAPACIDADE
DE ADAPTAÇÃO.
DO
PARÁ
www.spider.ufpa.br
14
TAREFAS REPETITIVAS

E
ROTINEIRAS
DESCOBRIR MEIOS DE REALIZÁ-LAS EM MENOR TEMPO É VITAL
DUAS ESTRATÉGIAS SÃO NECESSÁRIAS:
1. SIMPLIFICAR
2. DELEGAR
CUIDADO COM A LEI DE PARKINSON:
“O TRABALHO SE EXPANDE PARA
PREENCHER O TEMPO DISPONÍVEL”
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
15
DELEGAÇÃO: AS QUATRO REGRAS
1. SEJA PACIENTE
2. ATRIBUA TRABALHO GRADUALMENTE
3. TENTE DELEGAR COM ANTECIPAÇÃO
4. ATRIBUA UM TRABALHO INTEIRO, E
NÃO PARTES, SEMPRE QUE POSSÍVEL
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
16
EFICIENTE
& EFICAZ
EFICIÊNCIA (associado a …. ???)
Do things right
(FAZER CERTO)
EFICÁCIA (associado a … ???)
Do the right thing
(FAZER A COISA CERTA)
Peter Drucker
17
(1)
EFICIENTE
& EFICAZ
(2)
EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA
IMPLICAÇÕES em …
TAREFAS
ATIVIDADES
ESCOPO
WBS
DELIVERABLES
ESTRATÉGIA
PRAZOS
QUALIDADE
STAKEHOLDERS
etc
18
TÉCNICAS BÁSICAS
(1)
DELEGAÇÃO – Tarefas ABC
Tarefas Tipo A
AUTONOMIA PARA INICIAR E NÃO PRECISA RELATAR STATUS
EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.
Tarefas Tipo B
AUTONOMIA PARA INICIAR, MAS PRECISA RELATAR STATUS
EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.
Tarefas Tipo C
SOMENTE INICIAR COM AUTORIZAÇÃO EXPRESSA.
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
19
TÉCNICAS BÁSICAS
(2)
SISTEMA JPTA
J ... Jogar Fora
P ... Passar para Outra Pessoa
T ... Trabalhar na Tarefa (agora, agendar etc)
A ... Arquivar (conforme definições prévias)
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
20
TÉCNICAS BÁSICAS
(3)
TÉCNICA do “PONTO”
Assinalar no verso do documento com “PONTO”
cada vez que fizer um acesso para analisar,
pensar etc.
Estabelecer o limite de “pontos” que um
documento pode ter para obrigatoriamente ser
resolvido, encaminhado etc.
Observação:
Para documentos em mídias magnéticas, óticas,
eletrônicas etc, estabelecer pastas diferenciadas,
anotações no arquivo ...
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
21
TÉCNICAS BÁSICAS
(4)
TÉCNICA do “SALAME”
Adequada para lidar com tarefas desagradáveis
ou que se tem o hábito de protelar.
Estabeleça fatias de tempo e reserve-as para
utilizar nestas tarefas.
O princípio básico é que nada é insuportável a
ponto de não podermos realizar partes desta
tarefa em fatias de tempo pré-definidas.
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
22
TÉCNICAS BÁSICAS
(5)
CONDUTOR “TEMPO”
Distribuir o Tempo em unidades básicas,
segmentando-o de acordo com as características
típicas das tarefas a realizar.
A cada unidade de tempo, ou múltiplos, deve-se
planejar a utilização, de modo a realizar
“simultaneamente” uma diversidade de funções,
completando-as conforme a demanda ou prazos
estabelecidos.
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
23
TÉCNICAS BÁSICAS
(6)
CONDUTOR “TAREFA”
Distribuir o Tempo em Tarefas seqüenciais a
realizar integralmente.
Nesta técnica, somos conduzidos para concluir a
tarefa e para isso será alocado o tempo
necessário ou estimado.
O foco é a conclusão da tarefa.
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
24
TÉCNICAS BÁSICAS
(7)
JANELA de TEMPO
Certas tarefas ou interações com pessoas,
colaboradores e públicos diversos demandam,
para maior efetividade do uso global do tempo, o
estabelecimento
de
JANELAS
DE
TEMPO
(períodos
pré-estabelecidos)
que
serão
específicas para aquela finalidade.
Exemplos:
Verificar e responder emails.
Reuniões com ´”públicos” específicos.
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
25
TÉCNICAS BÁSICAS
(8)
TEMPO CALMO (ou PRÓPRIO)
É um período de Tempo estabelecido para focar
tarefas essenciais e de alto valor agregado para as
funções ou responsabilidades que temos.
O ideal é que os horários estabelecidos sejam de
conhecimento das pessoas que interagem mais
freqüentemente conosco, para que efetivamente
tenhamos este tempo disponível e sem interrupções.
Este Tempo tem como foco tarefas importantes e
próprias, o que também pode envolver a participação
de outras pessoas.
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
26
TÉCNICAS BÁSICAS
(9)
DOCUMENTAÇÃO/CLASSIFICAÇÃO
DO TEMPO
Consiste em documentar o uso do tempo, através de
categorias, em um determinado período (semana ou
mês, por exemplo) e analisar a adequação do tempo
utilizado comparativamente a nossos objetivos ou
funções, adotando, então, novas posturas.
Há dois fatores relevantes para o sucesso desta
técnica: clareza sobre os objetivos ou funções e
criação de categorias que expressem de forma
adequada o “tempo” utilizado.
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
27
TÉCNICAS BÁSICAS
(10)
EFEITO PARETO
É
uma
técnica
complementar
à
DOCUMENTAÇÃO/CLASSIFICAÇÃO do TEMPO, onde a
quantificação das categorias e sua representação em
formato histograma auxiliam na percepção do
“desbalanceamento” entre as diversas categorias
(efeito Pareto). o
N
HORAS
100 %
(C1 + C2) %
(C1) %
C1 C2 C3 C4 C5 C6
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
28
TÉCNICAS BÁSICAS
(11)
CALENDÁRIOS & LISTA de ATIVIDADES
LISTA MESTRA
PARA REGISTRAR E NÃO ESQUECER
ACÕES SEM PRAZO DEFINIDO
LISTA DE COISAS A FAZER
DIÁRIA
SEMANAL
MENSAL
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
29
MATRIZ
TÉCNICAS BÁSICAS
(12)
ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Premência do TEMPO
URGENTE
Exemplos:
P
r
e
m
ê
n
c
i
a
d
a
T
A
R
E
F
A
NÃO - URGENTE
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
N
Ã
O
Crises
Problemas Urgentes
Projetos com data marcada
PARÁ
Prevenção
Atividades “produtivas”
Desenvolvimento de relações
Identificação de novas oportunidades
Planejamento
Recreação
1
Exemplos:
Interrupções
I
Telefone
M
P
Relatórios
O
Correspondência
R
Questões urgentes próximas
T
Atividades
populares
A
N
T
UNIVERSIDADE
FEDERAL
E
DO
Exemplos:
2
Exemplos:
Detalhes
Pequenas tarefas
Correspondência
Perda de tempo
Atividades agradáveis
3
4
www.spider.ufpa.br
30
VÁ DEVAGAR ...
PARA TERMINAR MAIS RÁPIDO
!
31
?
EXERCÍCIO 1
DIAGRAMA DE ATIVIDADES
Elabore um diagrama de “ATIVIDADES” ...
Para a preparação e arrumação de um café da manhã
doméstico que deva apresentar os seguintes “deliverables”
prontos para consumo (2 pessoas):
• Suco de laranja natural com duas pedras de gelo em cada copo.
• Mamão Papaya (uma metade por pessoa).
• Uma porção de granola, servida com iogurte.
• Torrada de pão integral em fatia.
• Café puro.
32
Evolução PROJETOS
1900
1950
1970
1990
2000
DIAGRAMA DE GANTT
PERT/CPM
PMI
PMBoK
33
PRINCIPAIS
“ALVOS” em PROJETOS
DESEMPENHO (Qualitativo, Quantitativo etc)
CUSTO
TEMPO
34
POR QUE
OS PROJETOS
ATRASAM
?
35
ATRASOS EM PROJETOS
… ALGUNS MOTIVOS …
PLANEJAMENTO INSUFICIENTE
PLANO NÃO REALISTA
ESCOPO DO PROJETO SUBESTIMADO
ALTERAÇÕES DOS REQUISITOS PELOS CLIENTES
INCAPACIDADE DE ACOMPANHAR O PROGRESSO (revisões etc)
INCAPACIDADE DE DETECTAR PROBLEMAS COM ANTECEDÊNCIA
NÚMERO INSUFICIENTE DE VERIFICAÇÕES
COMPLEXIDADE TÉCNICA OU ADMINISTRATIVA
ANÁLISE DE RISCO INSUFICIENTE OU INEXISTENTE
MUDANÇAS DE PRIORIDADES
FALTA DE COMPROMETIMENTO DA EQUIPE
GRUPOS DE SUPORTES NÃO COOPERATIVOS
ESPÍRITO DE EQUIPE EM BAIXA
PESSOAL NÃO QUALIFICADO
etc
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br
36
INCERTEZA X COMPLEXIDADE
INCERTEZA
3
4
1
2
COMPLEXIDADE
37
PROJETOS
“INTEGRAÇÃO” e DESDOBRAMENTOS
PROGRAMA
PROJETO
TAREFA
ATIVIDADE
38
TAREFAS e ATIVIDADES
TAREFAS
SÃO TRABALHOS QUE SERÃO DESENVOLVIDOS AO LONGO DE UM
PROJETO, ORIUNDOS DA WBS OU DE PACOTES DE TRABALHO.
TIPICAMENTE APRESENTAM OS SEGUINTES ATRIBUTOS:
DURAÇÃO
RECURSOS
CUSTOS
EM CADA TAREFA OCORREM:
A EXECUÇÃO FÍSICA DO PROJETO
ATRASOS OU ANTECIPAÇÕES
AÇÃO GERENCIAL EFETIVA (ACOMPANHAMENTO, CONTROLE
etc)
ATIVIDADES
AS TAREFAS PODEM SER SUBDIVIDIDAS EM ATIVIDADES. É O NÍVEL DE
EXECUÇÃO MAIS “BAIXO” NA DECOMPOSIÇÃO DAS AÇÕES A SEREM
EMPREENDIDAS EM UM PROJETO.
39
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)
LENTO – RÁPIDO - LENTO
% TÉRMINO do PROJETO
LENTO
RÁPIDO
LENTO
TEMPO
40
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)
NÍVEL DE ESFORÇO
NÍVEL de ESFORÇO
TEMPO
41
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)
POTENCIAL de ADICIONAR VALOR
Potencial de
ADICIONAR VALOR ou
ADEQUAÇÃO A NOVAS NECESSIDADES
TEMPO
42
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)
CUSTO das MUDANÇAS / CORREÇÕES
CUSTO das
MUDANÇAS ou CORREÇÕES
TEMPO
43
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)
INCERTEZA DO RISCO X QUANTIDADE ARRISCADA
INTENSIDADE
INCERTEZA DO RISCO
QUANTIDADE
ARRISCADA
TEMPO
44
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)
ANÁLISE DO CUSTO X DURAÇÃO
ANÁLISE do CUSTO
MELHOR RELAÇÃO
CUSTO x BENEFÍCIO
TEMPO
Projetos com
DURAÇÃO REDUZIDA
45
Projetos com
DURAÇÃO EXCESSIVA
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)
PERFORMANCE X DURAÇÃO
PERFORMANCE
MELHOR RELAÇÃO
PERFORMANCE X DURAÇÃO
TEMPO
PROJETOS COM
DURAÇÃO REDUZIDA
46
PROJETOS COM
DURAÇÃO EXCESSIVA
CONCEITOS “visuais” (no TEMPO)
COMPROMISSOS X AÇÕES
PERCENTUAL DE OCUPAÇÃO
COMPROMISSOS
(A FAZER)
AÇÕES
(datas, prazos)
NÍVEL HIERÁRQUICO
47
Fatores Ambientais da
Organização
Ativos de Processos
Organizacionais
Iniciador/Patrocinador do Trabalho
INICIAÇÃO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
MONITORAMENTO
E CONTROLE
ENCERRAMENTO
CLIENTE
48
PMBOK
Fatores Ambientais da Empresa (1)
Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser
considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa
que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isto inclui, mas não se
limita a itens como:
• Cultura e estrutura organizacional ou da empresa
• Normas governamentais ou do setor
• Normas de produtos, padrões de qualidade,
normas/certificações
• Infra-estrutura (ex: equipamentos e instalações existentes)
49
PMBOK
Fatores Ambientais da Empresa (2)
Recursos humanos existentes (ex: habilidades,
conhecimentos, experiências em lidar com projetos e suas
implicações administrativas diversas)
Administração de pessoal (ex: diretrizes de alocação,
contratação, demissão, análise de desempenho, registros de
atividades etc)
Sistema de autorização de trabalho da empresa
Condições do mercado
Tolerância a risco das partes interessadas
Bancos de dados comerciais e outros
Sistemas de informação de gerência de projetos
50
PMBOK
Ativos de Processos Organizacionais(1)
Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da
documentação subseqüente do projeto, todos e quaisquer ativos
usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a
partir dos ativos de processos organizacionais.
Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter
políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais
cujos efeitos devem ser considerados.
Os ativos de processos organizacionais também representam o
aprendizado e o conhecimento das organizações obtidos de
projetos anteriores. Por exemplo, cronogramas terminados, dados
de risco e de valor agregado. Podem ser organizados de diversas
formas, dependendo do tipo de setor, organização e área de
aplicação.
Os ativos de processos organizacionais poderiam ser agrupados
em duas categorias:
51
PMBOK
Ativos de Processos Organizacionais(2)
Processos e procedimentos da organização
para realizar o trabalho
Base de conhecimento corporativo da
empresa para armazenar e recuperar
informações
52
PMBOK
Ativos de Processos Organizacionais(3)
PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃO
PARA REALIZAR O TRABALHO (1)
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS PADRÃO, como normas, políticas,
ciclos de vida padrão do produto e do projeto, políticas e procedimentos
de qualidade.
DIRETRIZES PADRONIZADAS, INSTRUÇÕES DE TRABALHO,
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS e CRITÉRIOS
DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO.
MODELOS (ex: risco, EAP, diagrama de rede, cronograma etc) .
DIRETRIZES e CRITÉRIOS para ADEQUAÇÃO DO CONJUNTO DE
PROCESSOS PADRÃO DA ORGANIZAÇÃO PARA SATISFAZER ÀS
NECESSIDADES ESPECÍFICAS DO PROJETO.
REQUISITOS DE COMUNICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO (ex: tecnologia de
comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos,
retenção de registros e requisitos de segurança).
53
PMBOK
Ativos de Processos Organizacionais(4)
PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃO
PARA REALIZAR O TRABALHO (2)
REQUISITOS ou DIRETRIZES PARA ENCERRAMENTO DO PROJETO
(ex: auditorias finais, avaliações, validações de produtos e critérios de
aceitação, documentação etc).
PROCEDIMENTOS DE CONTROLES FINANCEIROS.
PROCEDIMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E DEFEITOS
que definem controles de problemas e defeitos, identificação e resolução
de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação.
PROCEDIMENTOS DE CONTROLE DE MUDANÇAS.
PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO E CONTROLE DE RISCOS.
PROCEDIMENTOS PARA APROVAR E EMITIR AUTORIZAÇÕES DE
TRABALHO.
54
PMBOK
Ativos de Processos Organizacionais(5)
BASE DE CONHECIMENTO CORPORATIVO DA EMPRESA
PARA ARMAZENAR E RECUPERAR INFORMAÇÕES
BANCO DE DADOS DE MEDIÇÃO DE PROCESSOS usado para coletar e
disponibilizar os dados de medição de processos e produtos.
ARQUIVOS DO PROJETO(ex: escopo, custo, cronograma, linhas de base,
calendários, registros e avaliações dos riscos e respostas).
BASE DE CONHECIMENTO DE INFORMAÇÕES HISTÓRICAS E LIÇÕES
APRENDIDAS.
BANCO DE DADOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E DEFEITOS.
BASE DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO,
contendo as versões e as linhas de base de todas as normas, políticas,
procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos.
BANCO DE DADOS FINANCEIRO.
55
PROCESSOS
DE INÍCIO
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Planej.
Escopo
PROCESSOS
DE EXECUÇÃO
Sequenc.
Atividades
Definição
Atividades
Iniciação
Desenv.
Cronograma
Estim.
Duração
Atividades
Detalham.
Escopo
$
Planej.
Recursos
(Principais)
$
$
$
Áreas da
Gerência
de
Projetos
PMI
PMBOK
Desenvolv.
Plano
Projeto
Planejamento
Risco
Desenvolvim.
da Equipe
Garantia da
Qualidade
Administraç.
Contratos
Pedido de
Propostas
Seleção de
Fornecedores
(Auxiliares)
Planejam.
Qualidade
Planejam.
Organizacional
Montagem
de Equipe
Planejam.
das
Aquisições
Preparação
das
Aquisições
Planejam.
Comunic.
Identificação
Riscos
Análise
Qualitativa
Riscos
Análise
Quantitativ.
Riscos
Desenv.
Respostas
Riscos
(Auxiliares)
Relato de
Desempenho
(Principais)
Verificação
do Escopo
(Auxiliares)
PROCESSOS DE FECHAMENTO
Encerrament.
dos
Contratos
Encerrament.
Administrat.
(Principais)
PROCESSOS DE CONTROLE
56
Distribuição
Informações
Orçamento
Custos
Estimativa
Custos
(Principais)
Execução do
Plano do
Projeto
Controle
Mudanças do
Escopo
Controle
Cronograma
Controle
Integrado de
Mudanças
Controle
Qualidade
Controle
Custos
$
Controle e
Monitoração
dos Riscos
Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK)
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
Identificar as atividades específicas do cronograma que precisam ser
realizadas para produzir as várias entregas do projeto
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
Identificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma
ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES
Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar
cada atividade do cronograma
57
Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK)
ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para
terminar as atividades individuais do cronograma
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
Analisar os recursos necessários, restrições de cronograma, durações e
seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto
CONTROLE DO CRONOGRAMA
Controle das mudanças no cronograma do projeto
58
PMBOK
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
ENTRADAS
FATORES AMBIENTAIS DA
EMPRESA
ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO
PROJETO
FERRAMENTAS e TÉCNICAS
DECOMPOSIÇÃO
MODELOS
PLANEJAMENTO EM ONDAS SUCESSIVAS
OPINIÃO ESPECIALIZADA
COMPONENTE DO PLANEJAMENTO
ESTRUTURA ANALÍTICA DO
PROJETO (EAP)
DICIONÁRIO DA EAP
PLANO DE GERENCIAMENTO
DO PROJETO
SAÍDAS
LISTA DE ATIVIDADES
ATRIBUTOS DA ATIVIDADE
LISTA DE MARCOS
MUDANÇAS SOLICITADAS
59
PMBOK
SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
ENTRADAS
FERRAMENTAS e TÉCNICAS
DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO
PROJETO
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA –
PDM
LISTA DE ATIVIDADES
MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA – ADM
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES
MODELOS DE REDE DO CRONOGRAMA
LISTA DE MARCOS
DETERMINAÇÃO DA DEPENDÊNCIA
SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS
APROVADAS
APLICAÇÃO DE ANTECIPAÇÕES E ATRASOS
SAÍDAS
DIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA DO PROJETO
LISTA DE ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)
MUDANÇAS SOLICITADAS
60
PMBOK
ESTIMATIVA de RECURSOS DAS ATIVIDADES
ENTRADAS
FATORES AMBIENTAIS DA
EMPRESA
ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
LISTA DE ATIVIDADES
FERRAMENTAS e TÉCNICAS
OPINIÃO ESPECIALIZADA
ANÁLISE DE ALTERNATIVAS
DADOS PUBLICADOS PARA AUXÍLIO A
ESTIMATIVAS
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES
SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
ESTIMATIVAS “BOTTOM-UP”
PLANO DE GERENCIAMENTO DO
PROJETO
SAÍDAS
RECURSOS NECESSÁRIOS PARA AS ATIVIDADES
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)
ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS
CALENDÁRIOS DE RECURSOS (ATUALIZAÇÕES)
MUDANÇAS SOLICITADAS
61
PMBOK
ESTIMATIVA de DURAÇÃO das ATIVIDADES
ENTRADAS
FATORES AMBIENTAIS DA
EMPRESA
ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO
PROJETO
FERRAMENTAS e TÉCNICAS
OPINIÃO ESPECIALIZADA
ESTIMATIVA ANÁLOGA
ESTIMATIVA PARAMÉTRICA
ESTIMATIVAS DE TRÊS PONTOS
ANÁLISE DAS RESERVAS
LISTA DE ATIVIDADES
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES
RECURSOS NECESSÁRIOS PARA
AS ATIVIDADES
CALENDÁRIOS DE RECURSOS
SAÍDAS
PLANO DE GERENCIAMENTO DO
PROJETO
ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
• REGISTROS DE RISCOS
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)
• ESTIMATIVAS DE CUSTOS DAS
ATIVIDADES
62
PMBOK
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (1)
ENTRADAS
FERRAMENTAS e TÉCNICAS
FATORES AMBIENTAIS DA
EMPRESA
ANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA
ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA
LISTA DE ATIVIDADES
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES
DIAGRAMAS DE REDE DO
CRONOGRAMA DO PROJETO
RECURSOS NECESSÁRIOS PARA
AS ATIVIDADES
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO
ANÁLISE DE CENÁRIO DO TIPO “E SE?”
NIVELAMENTO DE RECURSOS
MÉTODO DA CADEIA CRÍTICA
SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
APLICAÇÃO DE CALENDÁRIOS
CALENDÁRIOS DE RECURSOS
AJUSTES DE ANTECIPAÇÕES E ATRASOS
ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS
ATIVIDADES
MODELO DE CRONOGRAMA
PLANO DE GERENCIAMENTO DO
PROJETO
• REGISTROS DE RISCOS
63
SAÍDAS
PMBOK
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (2)
FERRAMENTAS e TÉCNICAS
SAÍDAS
CRONOGRAMA DO PROJETO
DADOS DO MODELO DE CRONOGRAMA
LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA
RECURSOS NECESSÁRIOS (ATUALIZAÇÕES)
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)
CALENDÁRIO DE PROJETO (ATUALIZAÇÕES)
MUDANÇAS SOLICITADAS
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO (ATUALIZAÇÕES)
• PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
(ATUALIZAÇÕES)
64
PMBOK
CONTROLE DO CRONOGRAMA
ENTRADAS
PLANO DE GERENCIAMENTO DO
CRONOGRAMA
LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA
RELATÓRIOS DE DESEMPENHO
SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA
APROVADAS
(1)
FERRAMENTAS e TÉCNICAS
RELATÓRIO DE PROGRESSO
SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS NO
CRONOGRAMA
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
SOFTWARES DE GERÊNCIA DE PROJETOS
ANÁLISE DA VARIAÇÃO
GRÁFICOS DE BARRAS DE COMPARAÇÃO
DO CRONOGRAMA
SAÍDAS
65
PMBOK
CONTROLE DO CRONOGRAMA
FERRAMENTAS e TÉCNICAS
SAÍDAS
DADOS DO MODELO DE CRONOGRAMA (ATUALIZAÇÕES)
LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA (ATUALIZAÇÕES)
MEDIÇÕES DE DESEMPENHO
MUDANÇAS SOLICITADAS
AÇÕES CORRETIVAS RECOMENDADAS
ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (ATUALIZAÇÕES)
LISTA DE ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)
ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES (ATUALIZAÇÕES)
PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (ATUALIZAÇÕES)
66
(2)
DEPENDÊNCIAS MANDATÓRIAS
MANDATORY DEPENDENCES ou HARD LOGIC (LÓGICA RÍGIDA)
SÃO AQUELAS INERENTES À NATUREZA DO TRABALHO A
SER REALIZADO.
FREQÜENTEMENTE, ENVOLVEM LIMITAÇÕES FÍSICAS OU
A LÓGICA DE UM PROCESSO BEM DEFINIDO.
Exemplos:
Em uma construção é impossível levantar a estrutura antes que a
fundação tenha sido feita.
Em um projeto eletrônico, o protótipo deve ser “construído” antes
de ser testado.
Uma intranet (por cabeação) não pode ser efetivamente testada
antes dos cabos e interconexões estarem montados e testados.
67
DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS
DISCRETIONARY DEPENDENCES, PREFERED LOGIC (LÓGICA PREFERIDA) ou
SOFT LOGIC (LÓGICA FINA)
SÃO AQUELAS DEFINIDAS PELA EQUIPE DE PROJETO.
DEVEM SER USADAS COM CUIDADO (E BEM DOCUMENTADAS) JÁ QUE
PODEM LIMITAR, POSTERIORMENTE, AS OPÇÕES DO CRONOGRAMA.
AS DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS SÃO USUALMENTE DEFINIDAS COM
BASE NO CONHECIMENTO DE:
“MELHORES” PRÁTICAS DENTRO DE UMA ÁREA DE
APLICAÇÃO PARTICULAR.
ALGUM ASPECTO PARTICULAR DO PROJETO ONDE UMA SEQÜÊNCIA
ESPECÍFICA É DESEJADA, EMBORA EXISTAM OUTRAS ACEITÁVEIS.
Exemplos:
Em uma construção realizar a estrutura hidráulica antes da
elétrica.
Em um projeto de um curso com módulos presenciais e por
internet, primeiro estabelecer os módulos presenciais.
68
DEPENDÊNCIAS EXTERNAS
SÃO AQUELAS QUE ENVOLVEM RELACIONAMENTO ENTRE
ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES FORA DO PROJETO.
Exemplos:
A atividade de teste em um projeto de software pode ser
dependente da entrega de um hardware de fornecedor externo.
Em um projeto de construção , pode ser obrigatório realizar uma
análise de impacto ambiental antes que se possa iniciar a
preparação do local.
69
MARCOS (milestones)
SÃO TAREFAS SEM DURAÇÃO, RECURSOS OU
CUSTO, COM A FUNÇÃO DE REFLETIR UMA DATA
IMPORTANTE NO CRONOGRAMA.
Exemplos:
Datas de entregas de “produtos” ou deliverables específicos do
projeto.
Datas importantes no cronograma, devido à criticidade das
atividades envolvidas, término de fases, sincronicidade com
dependências externas etc.
70
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO
É UM ESQUEMA DE APRESENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DO
PROJETO E DOS RELACIONAMENTOS LÓGICOS (DEPENDÊNCIAS)
ENTRE ELAS.
BASICAMENTE EXISTEM DUAS DIFERENTES ABORDAGENS (PDM
e ADM).
O DIAGRAMA DE REDE DE UM PROJETO PODE SER ELABORADO
MANUALMENTE OU NO COMPUTADOR.
PODE INCLUIR DETALHES DE TODO O PROJETO OU TER UMA OU
MAIS ATIVIDADES SUMARIZADAS (hammocks).
O DIAGRAMA DEVE SER ACOMPANHADO POR UMA DESCRIÇÃO
SUMÁRIA QUE DESCREVA A ABORDAGEM BÁSICA DO
SEQÜENCIAMENTO. QUALQUER SEQÜÊNCIA NÃO USUAL DEVE
SER AMPLAMENTE DESCRITA.
OS DIAGRAMAS DE REDE DO PROJETO FREQÜENTEMENTE SÃO
CHAMADOS DE “GRÁFICOS DE PERT”. HISTORICAMENTE, O PERT
FOI UM TIPO ESPECÍFICO DE DIAGRAMA DE REDE.
71
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO
… Exemplo …
INÍCIO
D
E
A
B
F
H
G
72
C
K
L
J
M
I
FIM
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM)
(1)
ACTIVITY–ON–NODE (AON)
É UM DIAGRAMA DE REDE QUE REPRESENTA AS ATIVIDADES
POR CAIXAS (NÓS) E AS CONECTA POR SETAS, QUE
REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS ENTRE ELAS.
TAMBÉM CHAMADO DE ATIVIDADE EM NÓ (AON).
É O MAIS POPULAR E USADO PELA MAIORIA DOS SOFTWARES
DE GERENCIAMENTO DE PROJETO.
USA QUATRO TIPOS DE RELACIONAMENTO DE DEPENDÊNCIA (ou
PRECEDÊNCIA):
73
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM)
(2)
ACTIVITY–ON–NODE (AON)
QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS:
Término/Início (FS ... Finish-to-Start)
A atividade “de” deve terminar antes que
a atividade “para” possa começar.
Ex: Colocar papel na impressora & imprimir
A
B
Sucessora
Início/Início (SS ... Start-to-Start)
A atividade “de” deve iniciar antes que
a atividade “para” possa iniciar.
Ex: Em rede de computadores - instalação física & instalação lógica
74
A
B
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM)
(3)
ACTIVITY–ON–NODE (AON)
QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS:
Término/Término (FF ... Finish-to-Finish)
A atividade “de” deve terminar antes que
A
a atividade “para” possa terminar.
B
Ex: Projeto - aceite ter sido assinado para que possa ser “desfeita” a equipe
Início/Término (SF ... Start-to-Finish)
A atividade “de” deve iniciar antes que
a atividade “para” possa terminar.
A
B
Ex: Os empregados só podem começar a usar um procedimento novo quando
terminarem o treinamento neste procedimento.
75
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM)
(4)
ACTIVITY–ON–NODE (AON)
EXEMPLO
A
B
C
INÍCIO
FIM
D
76
E
F
EXERCÍCIO 2
DEPENDÊNCIAS
QUAL DOS DOIS CRONOGRAMAS ESTÁ CORRETO? POR QUE?
11 Ago 02
18 Ago 02
Predecessoras
T Q Q S S D S T Q
Id
1
Nome da tarefa
Alvenaria
Duração
2 dias
Início
Qua 14/08/02
Término
Qui 15/08/02
2
Reboco
2 dias
Qui 15/08/02
Sex 16/08/02
1TI-1 dia
3
Pintura
2 dias
Dom 18/08/02
Seg 19/08/02
2TI+1 dia
5
Alvenaria
2 dias
Qua 14/08/02
Qui 15/08/02
6
Reboco
2 dias
Qui 15/08/02
Sex 16/08/02
5II+1 dia
7
Pintura
2 dias
Dom 18/08/02
Seg 19/08/02
6TT+3 dias
4
77
EXERCÍCIO 3
(REDE
PDM)
ATIVIDADES SUCESSORA
(PREDECESSORA)
Para a TABELA ao lado desenhe a
representação
em REDE PDM (AON)
78
----
A
-----
B
-----
C
A
D
B
E
C
F
F
G
D, E, G
H
------
I
I
J
J, H
K
MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA (ADM)
(1)
ACTIVITY–ON–ARROW (AOA)
É UM MÉTODO DE CONSTRUÇÃO DE DIAGRAMA DE REDE QUE
UTILIZA “SETAS” PARA REPRESENTAR AS ATIVIDADES E AS
CONECTA POR MEIO DE “NÓS”, QUE REPRESENTAM AS
DEPENDÊNCIAS (RELACIONAMENTOS LÓGICOS).
ESTA TÉCNICA TAMBÉM É CHAMADA DE ATIVIDADE NA FLECHA
(AOA – ACTIVITY ON ARROW).
O ADM UTILIZA APENAS RELAÇOES DE DEPENDÊNCIA DO TIPO
FIM-INÍCIO E, ÀS VEZES, NECESSITA DA CRIAÇÃO DE
ATIVIDADES “FANTASMAS” PARA DEFINIR CORRETAMENTE O
RELACIONAMENTO LÓGICO.
79
MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA (ADM)
(2)
ACTIVITY–ON–ARROW (AOA)
EXEMPLO
B
C
A
INÍCIO
FIM
D
F
E
80
EXERCÍCIO 4
(REDE
ADM)
ATIVIDADES SUCESSORA
(PREDECESSORA)
Para a TABELA ao lado desenhe a
representação
em REDE ADM (AOA)
81
----
A
-----
B
-----
C
A
D
B
E
C
F
F
G
D, E, G
H
------
I
I
J
J, H
K
MÉTODO DO DIAGRAMA CONDICIONAL
GRAPHICAL EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (GERT)
AS TÉCNICAS DE DIAGRAMAÇÃO TAIS COMO GERT E MODELOS
DE SISTEMAS DINÂMICOS (DYNAMICS SYSTEMS) PERMITEM
ATIVIDADES NÃO SEQÜENCIAIS, TAIS COMO:
“LOOPS”
POR EXEMPLO: UM TESTE QUE DEVE SER REPETIDO VÁRIAS
VEZES.
DESVIOS CONDICIONADOS
POR EXEMPLO: A ATUALIZAÇÃO DE DESENHO, QUE É
NECESSÁRIA APENAS SE A INSPEÇÃO DETECTAR ERRO.
NEM O PDM NEM O ADM PERMITEM
“LOOPS” OU DESVIOS CONDICIONADOS.
82
EXERCÍCIO 5
(REDES PDM e ADM)
Elabore dois diagramas de rede: PDM e ADM
Para a construção de paredes iguais com as seguintes
tarefas:
ALVENARIA
REBOCO
PINTURA
a) Apenas uma parede.
b) Quatro paredes.
c) “n” paredes.
83
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS
PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA, É NECESSÁRIO
O CONHECIMENTO DE QUAIS RECURSOS ESTARÃO DISPONÍVEIS,
EM QUE TEMPO E EM QUAIS PADRÕES.
POR EXEMPLO: OS RECURSOS COMPARTILHADOS OU CRÍTICOS
PODEM SER ESPECIALMENTE DIFÍCEIS DE ALOCAR VISTO QUE
SUA DISPONIBILIDADE PODE SER ALTAMENTE VARIÁVEL.
A QUANTIDADE DE DETALHES E O NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO
NA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS VARIARÁ.
POR EXEMPLO: PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
PRELIMINAR DE UM PROJETO DE CONSULTORIA, PODE SER
NECESSÁRIO APENAS SABER QUE DOIS CONSULTORES
DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS EM UM INTERVALO DE TEMPO
ESPECÍFICO. ENTRETANTO, NO CRONOGRAMA FINAL DO MESMO
PROJETO, DEVE-SE IDENTIFICAR QUAIS CONSULTORES
ESPECÍFICOS DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS.
84
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
… CALENDÁRIOS …
OS CALENDÁRIOS DO PROJETO E DOS RECURSOS IDENTIFICAM
OS PERÍODOS NOS QUAIS O TRABALHO SERÁ CONSIDERADO. OS
CALENDÁRIOS DO PROJETO AFETAM TODOS OS RECURSOS.
POR EXEMPLO: ALGUNS PROJETOS SERÃO EXECUTADOS
APENAS NO HORÁRIO COMERCIAL OU EM TRÊS TURNOS OU
ENTÃO EM DETERMINADOS PERÍODOS DA SEMANA.
OS CALENDÁRIOS DOS RECURSOS AFETAM RECURSOS
ESPECÍFICOS OU UMA CATEGORIA DE RECURSOS.
POR EXEMPLO: UM MEMBRO DA EQUIPE DE PROJETO PODE
ESTAR DE FÉRIAS OU EM ALGUM PROGRAMA DE TREINAMENTO;
O CONTRATO DE TRABALHO PODE LIMITAR CERTOS
PARTICIPANTES A CERTOS DIAS DA SEMANA.
85
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
… RESTRIÇÕES …
AS RESTRIÇÕES SÃO LIMITAÇÕES QUE RESTRINGIRÃO AS OPÇÕES DA
EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO.
HÁ DUAS CATEGORIAS PRINCIPAIS DE RESTRIÇÕES QUE DEVEM SER
CONSIDERADAS DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA:
DATAS IMPOSTAS
ÀS VEZES É NECESSÁRIO SE FIXAR O INÍCIO DE UMA ATIVIDADE
PARA QUE ELA NÃO ACONTEÇA MAIS CEDO DO QUE DETERMINADA
DATA. DA MESMA FORMA, PODE-SE DETERMINAR O FIM PARA QUE
ELA NÃO OCORRA DEPOIS DE UMA DATA LIMITE.
EVENTOS CHAVE OU MARCOS PRINCIPAIS
A CONCLUSÃO DE CERTOS RESULTADOS EM UMA DETERMINADA
DATA PODE SER EXIGIDA PELO PATROCINADOR DO PROJETO, PELO
CLIENTE OU OUTRAS PARTES ENVOLVIDAS.
86
(1)
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
… RESTRIÇÕES …
(2)
• O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL ......…………….. (AS SOON AS POSSIBLE)
• O MAIS TARDE POSSÍVEL
.......……………. (AS LATE AS POSSIBLE)
•
INICIAR NÃO ANTES DE ...........……………. (START NO EARLIER THAN)
•
INICIAR NÃO APÓS …................…………..... (START NO LATER THAN)
• CONCLUÍDA NÃO ANTES DE ...…………….. (FINISH NO EARLIER THAN)
•
CONCLUÍDA NÃO APÓS ......………..……..... (FINISH NO LATER THAN)
•
INICIAR OBRIGATORIAMENTE EM ……...... (MUST START ON)
• CONCLUÍDA OBRIGATORIAMENTE ATÉ … (MUST FINISH ON)
87
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
… CRASHING e FAST TRACKING …
A COMPRESSÃO DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES OCORRE QUANDO
BUSCA-SE REDUZIR O PRAZO DO PROJETO SEM ALTERAR O SEU
ESCOPO (POR EXEMPLO: SATISFAZER DATAS IMPOSTAS OU OUTROS
OBJETIVOS DE PRAZO). EXISTEM DUAS TÉCNICAS USUAIS:
CRASHING (Compressão)
PROCURA-SE OBTER A COMPRESSÃO MÁXIMA, OU VIÁVEL, DA
DURAÇÃO DE UMA TAREFA, VERIFICANDO-SE OS IMPACTOS NOS
RECURSOS E CUSTOS ENVOLVIDOS.
NEM SEMPRE HÁ VIABILIDADE NO PROCESSO E FREQÜENTEMENTE
RESULTAM EM AUMENTO DE CUSTO.
FAST TRACKING (Caminho Rápido)
REALIZAR EM PARALELO, OU COM CERTO NÍVEL DE SUPERPOSIÇÃO,
TAREFAS QUE ORIGINALMENTE (DEVIDO À CONCEPÇÃO OU
RESTRIÇÕES) SERIAM FEITAS EM SEQÜÊNCIA.
88
(1)
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
… CRASHING e FAST TRACKING …
CRASHING
FAST TRACKING
89
(2)
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
… ADIANTAMENTOS e ATRASOS …
OU
90
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
… PERT e a função BETA …
ATRAVÉS DE UMA MÉDIA PONDERADA DE TRÊS
REFERENCIAIS (OTIMISTA, PESSIMISTA e MAIS PROVÁVEL)
CALCULA-SE A ESTIMATIVA DE DURAÇÃO ESPERADA,
ESTATISTICAMENTE, DE UMA DETERMINADA TAREFA.
To
..... Duração de tempo otimista
Tp
.....
Tmp .....
Te
=
To
ESTIMADO
91
+
4 Tmp
6
Duração de tempo pessimista
Duração de tempo mais provável
+
Tp
DESVIO PADRÃO =
Tp - To
6
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
… SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO …
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS:
Utiliza interações para calcular as diversas “datas” para término e suas probabilidades.
Necessita de histórico para maior precisão.
Utiliza, para as atividades do cronograma, opções de distribuições probabilísticas
diversas (Triangular – função Beta, Poisson, Normal etc).
92
EXERCÍCIO 6
(APLICAÇÃO DA FUNÇÃO BETA - PERT)
A tabela a seguir apresenta as atividades de uma rede que estão no
“caminho crítico”. Calcule:
1. Duração Esperada das atividades, Desvio-padrão e Variância.
2. Qual o “Prazo Mais Provável” para conclusão do projeto.
Observação: Utilize o modelo PERT (função Beta, ou Triangular).
PRAZOS (dias)
ATIVIDADE OTIMISTA MAIS PROV. PESSIMISTA
DURAÇÃO DESVIO VARIÂNCIA
“PERT”
93
A
14
27
47
B
41
60
89
C
39
44
48
D
29
37
42
PADRÃO
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
(1)
Características Gerais:
Utiliza o Diagrama de Rede.
Para cada Atividade usa uma única Duração de Tempo.
Tem enfoque no cálculo de Folgas.
Calcula uma única data mais cedo, mais tarde, de início
e de término para cada atividade, baseado na seqüência
lógica específica da rede.
Tem enfoque no cálculo de “folgas”
É o método mais popular.
94
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
CAMINHO CRÍTICO:
É o maior dos caminhos através do cronograma.
É o caminho de menor “folga” (normalmente ZERO).
Determina a duração do projeto.
Adicionando-se “tempo” ou “atraso” ao longo do
caminho crítico aumenta-se a duração esperada do
projeto.
É possível haver mais de um caminho crítico.
95
(2)
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
METODOLOGIA
Início Mais Cedo
Término Mais Cedo
(IMC)
(TMC)
ATIVIDADE
DURAÇÃO
96
Início Mais Tarde
Término Mais Tarde
(IMT)
(TMT)
(1)
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
METODOLOGIA
CÁLCULO das DATAS
• INÍCIO MAIS TARDE e INÍCIO MAIS CEDO
• TÉRMINO MAIS CEDO e TÉRMINO MAIS TARDE
CÁLCULO das FOLGAS
•
FOLGA LIVRE (FL)
Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora direta
FL = IMC (sucessora) - TMC (predecessora)
•
FOLGA TOTAL (FT)
Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto
FT = IMT - IMC
97
ou
TMT - TMC
(sempre de uma mesma atividade)
(2)
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
METODOLOGIA
Qual o Caminho Crítico ?
IMC
TMC
IMC
A
7 dias
TMT
IMT
TMC
IMC
TMC
C
G
6 dias
3 dias
TMT
IMT
TMT
IMT
IMC
TMC
Início
H
Fim
0 dias
2 dias
0 dias
IMC
IMT
TMC
IMC
TMC
TMC
B
D
E
3 dias
3 dias
3 dias
TMT
IMT
TMT
IMC
TMC
F
2 dias
IMT
98
IMC
TMT
IMT
TMT
IMT
TMT
(3)
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
(4)
METODOLOGIA
Qual o Caminho Crítico ?
IMC
TMC
IMC
A
7 dias
TMT
IMT
TMC
A – C – G – H (18 dias)
IMC
TMC
C
G
6 dias
3 dias
TMT
IMT
TMT
IMT
IMC
TMC
Início
H
Fim
0 dias
2 dias
0 dias
IMC
IMT
TMC
IMC
TMC
TMC
B
D
E
3 dias
3 dias
3 dias
TMT
IMT
TMT
IMC
TMC
F
2 dias
IMT
99
IMC
TMT
IMT
TMT
IMT
TMT
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
(5)
METODOLOGIA
Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas “Mais Cedo” (ida)
TMC IMC
IMC
0
7
A
7 dias
IMT
TMT
TMC
7
13
IMC
TMC
13
16
C
G
6 dias
3 dias
IMT
TMT
TMT
IMT
IMC
Início
0 dias
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
0
3
3
6
6
9
IMT
B
D
E
3 dias
3 dias
3 dias
TMT
IMT
TMT
IMC
TMC
3
5
F
2 dias
IMT
100
TMC
16
TMT
IMT
IMT
18
H
Fim
2 dias
0 dias
TMT
TMT
FL = IMC ( sucessora) TMC ( predecessora )
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
(6)
METODOLOGIA
Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas “Mais Tarde” (volta)
IMC
TMC
0
7
IMC
TMC
7
13
A
IMC
13
0
7
IMT
TMT
7
6 dias
IMT
16
G
C
7 dias
TMC
13
13
TMT
IMT
3 dias
16
TMT
Início
IMC
TMC
16
18
0 dias
16
IMC
TMC
IMC
TMC
IMC
TMC
0
3
3
6
6
9
B
7
IMT
3 dias
10
10
TMT
3 dias
13
13
IMT
TMT
IMT
IMC
TMC
3
5
11
IMT
IMT
2 dias
18
0 dias
TMT
E
D
F
101
Fim
H
2 dias
13
TMT
3 dias
16
TMT
FT = IMT - IMC ou TMT – TMC
(sempre de uma mesma atividade)
EXERCÍCIO 7
REDE PDM, CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS
CONSIDERE A TABELA:
ATIVIDADE
PRECEDÊNCIA
DURAÇÃO
INÍCIO
---
0
A
INÍCIO
6
B
INÍCIO
2
C
INÍCIO
3
D
A
10
E
A
3
F
B
2
G
C
4
H
E
5
J
F, G
8
K
J
4
L
G
6
M
L
2
TÉRMINO
D, H, K, M
0
1. DESENHE A REDE (PDM), FAÇA OS CÁLCULOS E DETERMINE O CAMINHO CRÍTICO.
2. FOLGAS TOTAIS e FOLGAS LIVRES?
3. SE TIVER QUE ENCURTAR O CAMINHO CRÍTICO EM 2 DIAS, QUAL A MELHOR ATIVIDADE A SER
ESCOLHIDA PARA APLICAR UM CRASHING, INDEPENDENTEMENTE DO CUSTO?
102
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
EXEMPLO COM “DIAGRAMA EM FLECHAS”
Simbologia Utilizada
Data Mais Tarde
Tt
Evento
10
Data Mais Cedo
Tc
A
3
103
Atividade
Duração
(1)
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
(2)
EXEMPLO COM “DIAGRAMA EM FLECHAS”
Caminhos Críticos? Datas Mais Cedo e Mais Tarde? Folgas?
A
40
1
0
B
10
104
C
3
20
7
E
30
2
D
60
5
F
1
50
G
2
H
6
13
70
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
(3)
EXEMPLO COM “DIAGRAMA EM FLECHAS”
Caminhos Críticos? Datas Mais Cedo e Mais Tarde? Folgas?
6
A
40
1
0
0
10
C 4
3
20
3
105
2
7
E
30
2
7
1
2
B
D
5
F
1
5
50
4
G
2
7
60
H
6
13
70
13
EXERCÍCIO 8
REDE ADM: CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS?
A
7
0
10
B
9
20
E
3
D
2
50
H
1
90
K 1
C
3
106
30
40
F
5
60
G
2
70
I
3
J
8
80
L
5
20
100
NIVELAMENTO DE RECURSOS
Homens hora
NIVELAMENTO DE RECURSOS (Resource Leveling) está relacionado
com a utilização mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando,
preferencialmente, as flutuações positivas de atividades não-críticas do
projeto, a equipe de projeto pode desenvolver um cronograma de trabalho
que resulta na mesma duração total, enquanto suaviza ou nivela (leveling)
os picos e vales da utilização dos recursos.
Um nivelamento de recursos mais rigoroso, freqüentemente, resulta em
uma duração maior para o projeto do que o cronograma inicial.
Tempo
107
(1)
NIVELAMENTO DE RECURSOS
Antes do Nivelamento
Atividade
Semana 01
Semana 02
Semana 03
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
A
B
C
D
E
João
João
Mariana
Ana Carolina
Márcio
Depois do Nivelamento
Atividade
A
B
C
D
E
108
Semana 01
Semana 02
Semana 03
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
João
João
Mariana
Ana Carolina
Márcio
(2)
PRÁTICAS A SEREM REALIZADAS
•
•
•
As tarefas e os produtos de trabalho do projeto são
dimensionados utilizando métodos apropriados;
O esforço para a execução das tarefas e dos produtos
de trabalho é estimado com base em dados históricos
ou referências técnicas;
O cronograma do projeto, incluindo a definição de
marcos e pontos de controle, é estabelecido e mantido.
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
www.spider.ufpa.br