Estrutura organizacional

GESTÃO DE EMPRESAS
Adm. André Pais Topanotti
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com
os objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, a
estrutura organizacional é uma ferramenta básica para
alcançar as situações almejadas pela empresa.
ORGANIZAÇÃO da empresa é a ordenação e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
Salienta-se que, além da organização da empresa, o
executivo tem três outras funções básicas:
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 O PLANEJAMENTO da empresa, que representa o
estabelecimento de objetivo e resultados esperados, bem
como dos meios mais adequados para alcançar esse estado
futuro desejado;
 A DIREÇÃO da empresa, que representa a orientação, e/
ou coordenação, e/ ou motivação, e/ ou liderança das
atividades e recursos, visando alcançar os objetivos e os
resultados esperados; e
 O CONTROLE da empresa, que representa o
acompanhamento, o controle e a avaliação dos resultados
apresentados em relação aos objetivos e aos resultados
esperados.
ESTRUTURAS
FORMAIS E INFORMAIS
ESTRUTURA FORMAL: Objeto de grande parte de estudo das
organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada e
formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo
organograma.
ESTRUTURA INFORMAL: É a rede de relações sociais e pessoais
que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da
interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto,
apresenta relações que usualmente não aparecem no
organograma. A abordagem na estrutura informal está nas pessoas
e em relações, enquanto a estrutura formal dá ênfase a posições
em termos de autoridade e responsabilidades.
VANTAGENS DA
ESTRUTURA INFORMAL
Proporciona maior rapidez no processo;
Reduz distorções existentes na estrutura
formal;
Complementa a estrutura formal;
Reduz a carga de comunicação dos chefes;
Motiva e integra as pessoas da empresa.
DESVANTAGENS DA
ESTRUTURA INFORMAL
Desconhecimento das chefias;
Dificuldade de controle; e
Possibilidade de atritos entre as pessoas.
FATORES QUE
CONDICIONAM O SURGIMENTO
DE ESTRUTURAS INFORMAIS:
Os interesses comuns que se desenvolvem em
certo número de pessoas e que, por meio deles,
passam a sintonizar-se mais intimamente;
A interação provocada pela própria estrutura formal;
Os defeitos na estrutura formal;
A flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual
provoca, normalmente, a alteração dos grupos
sociais informais;
Os períodos de lazer;
A disputa do poder.
ESTRUTURA FORMAL
Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões
das unidades organizacionais de uma empresa.
Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia
ser deduzido com base em um estudo simples de sua representação
gráfica : o organograma.
A estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente
quando são considerados seus aspectos informais provenientes da
caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. A
estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções
de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos
objetivos estabelecidos.
FATORES DE UMA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
São quatro os FATORES que influenciam a
determinação de uma estrutura organizacional:
FATOR HUMANO;
FATOR AMBIENTE EXTERNO;
FATOR OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS;
FATOR TECNOLOGIA.
COMPONENTES DE UMA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
São quatro os COMPONENTES que
determinam uma estrutura organizacional:
SISTEMA DE RESPONSABILIDADE;
SISTEMA DE AUTORIDADE;
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO;
SISTEMA DE DECISÃO.
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA E DE
ABRANGÊNCIA DE UMA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA
NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA
 ESTRATÉGICO
 TÁTICO
 OPERACIONAL
 EMPRESA
 UNIDADE DE NEGÓCIO
 CORPORAÇÃO
FATOR AMBIENTE
EXTERNO
FATOR HUMANO
SISTEMA DE RESPONSABILIDADE
1 - Departamentalização;
2 - Linha e Assessoria;
3 - Atribuições de Atividades.
SISTEMA DE AUTORIDADE
1 - Amplitude de Controle;
2 - Níveis Hierárquicos;
3 - Delegação;
4 - Centralização e Descentralização.
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA
1 - Estratégico;
2 - Tático;
3 - Operacional.
NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA
1 - Empresa;
2 - Unidade de Negócio;
3 - Corporação.
SISTEMA DE DECISÕES
1 - Dado;
2 - Informação;
3 - Decisão;
4 - Ação.
FATOR OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
SISTEMA DE COMUNICAÇÕES
1 - O que comunicar;
2 - Como comunicar;
3 - Quando comunicar;
4 - De quem e para quem comunicar.
FATOR TECNOLOGIA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
“É uma forma sistematizada de agrupar
atividades em funções organizacionais
definidas seguindo um dado critério,
visando a melhor adequação da estrutura
organizacional e sua dinâmica de ação.”
ou seja é o
Critério de divisão de atividades.
OBJETIVOS DA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Aproveitar a especialização;
Maximizar os recursos disponíveis;
Controlar (Ex. Qualidade x Produção);
Coordenar;
Descentralizar;
Integrar ambiente x organização;
Reduzir conflitos.
TIPOS DE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Por quantidade;
Funcional;
Territorial (Por Região);
Por produtos ou serviços;
Por clientes;
Por processo;
Por projeto;
Matricial; e
Mista.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR QUANTIDADE
Para uma empresa trabalhar com esse tipo de
departamentalização, deve agrupar certo número de pessoas
não diferenciáveis que, a partir dessa situação, têm obrigação
de executar tarefas sob as ordens de um superior.
Diretoria de
Produção
Gerência de
Usinagem
Supervisor
01
"X" Funcionários
Supervisor
02
"X" Funcionários
Gerência de
Estamparia
Supervisor
01
"X" Funcionários
Supervisor
02
"X" Funcionários
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR QUANTIDADE
Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido aos
seguintes aspectos :
 o desenvolvimento dos recursos humanos;
 os trabalhos de equipe especializada são mais
eficientes que os baseados em número de pessoas;
 não serve para os níveis intermediários e mais
elevados da empresa. E, mesmo para os níveis mais
baixos de hierarquia empresarial, sua validade
restringe-se a determinados setores do processo
produtivo.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
FUNCIONAL
Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo
com as funções da empresa, podendo ser
considerado o critério de departamentalização mais
usado pelas empresas.
Diretoria Geral
Gerência de
Produção
Gerência
de Vendas
Gerência
de RH
Gerência
Financeira
VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO
FUNCIONAL
Maior estabilidade, diferente de outros tipos de departamentalização,
tais como de projetos, matricial;
Maior segurança, pois cada funcionário tem maior facilidade de saber
sobre sua área de atuação;
Especialização do trabalho;
Maior concentração e uso de recursos especializados;
Permite economia pela utilização máxima de máquinas e produção
em massa;
Indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança que
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras;
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos
ou serviços, que permaneçam inalterados por longo tempo.
DESVANTAGENS DA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
FUNCIONAL
insegurança das pessoas frente o aumento de complexidade do
trabalho;
isolamento de áreas funcionais (feudos);
a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula,
visto que cada gerente coordena apenas uma função estreita;
a comunicação deficiente, devido a decisões centralizadas;
visão parcial da organização;
resistência ao ambiente pró-inovação, pois esse critério de
departamentalização tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade;
pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de
departamentalização não cria condições para uma perfeita
interligação das várias atividades da empresa.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
TERRITORIAL (POR REGIÃO)
Geralmente, é usada em empresas territorialmente
dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as atividades
que se realizam em determinado território devem ser
agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.
Diretoria
Comercial
Gerência de
Vendas Norte
Supervisor
Loja 01
Supervisor
Loja 02
Gerência de
Vendas Sul
Supervisor
Loja 03
Supervisor
Loja 04
VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO
TERRITORIAL (POR REGIÃO)
 Obter as vantagens econômicas de
determinadas operações locais;
 Possibilidade de maior treinamento de
pessoal pela atuação direta no território
considerado;
 Possibilidade de uma ação mais imediata em
determinada região;
 Maior facilidade de conhecer os fatores e os
problemas locais por ocasião da decisão.
DESVANTAGENS DA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
TERRITORIAL (POR REGIÃO)
Duplicação de instalações e de pessoal, se não houver
um planejamento muito efetivo;
Pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos
aspectos de planejamento, execução ou controle da
empresa, como nos aspectos de métodos, em face do
grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou
filiais;
Preocupação estritamente territorial concentra-se mais
nos aspectos mercadológico e de produção, e quase não
requer especialização. As outras áreas da empresa
tornam-se secundários.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PRODUTO
Nesse caso, o agrupamento é feito de acordo com
as atividades inerentes a cada um dos produtos ou
serviços da empresa.
Diretoria Geral
Gerência de
Prod. Têxtil
Gerência de
Prod. Químicos
Gerência de
Alimentos
VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PRODUTO
 Facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de
produtos;
 Alocação de recursos especializados para cada grupo de produtos;
 Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de
produtos, ou serviços. O departamento é orientado para todos os
aspectos básicos de seu produto, como comercialização,
desenvolvimento, etc;
 Maior facilidade para a coordenação interdepartamental, uma vez que a
preocupação básica é o produto ou serviço;
 Maior flexibilidade, pois as unidade de produção podem ser maiores ou
menores;
 Maior versatilidade e flexibilidade, pois o enfoque da empresa é
predominantemente, sobre os produtos e serviços;
 Condições favoráveis para a inovação e a criatividade.
DESVANTAGENS DA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PRODUTO
Pode ser de coordenação mais difícil, dependendo do
estabelecimento das políticas gerais da empresa;
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de
atividades nos vários grupos de produtos;
Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se
tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura
da empresa; e
Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades
quando em situação de instabilidade externa, pois os
empregados tendem a ser mais inseguros com relação a
alguma possibilidade de desemprego ou retardamento em sua
carreira profissional.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR CLIENTES
Nesse caso, as atividades são agrupadas de
acordo com as necessidades variadas e
especiais dos clientes da organização.
Gerência
Comercial
Departamento
Infantil
Seção de
Brinquedos
Seção de
Roupas
Infantis
Departamento
Feminino
Seção de
Perfumaria
Seção de
Lingierie
VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR CLIENTES
Propicia para a empresa situação favorável
para tirar proveito das condições de grupos
de clientes bem definidos;
Assegura reconhecimento e atendimento
contínuo e rápido aos diferentes tipos e
classes de clientes.
DESVANTAGENS DA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR CLIENTES
Pode existir dificuldades de coordenação
entre esse tipo de departamentalização e
outros tipos, devido aos gerentes dos
departamentos por clientes exigirem, em boa
parte das vezes, um tratamento especial; e
Provoca a utilização inadequada de recursos
humanos e de equipamentos, em termos de
grupos de clientes.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROCESSO
Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas
de um processo. Considera então a maneira pela qual são executados
os trabalhos ou processos para a obtenção de uma meta específica
(produto). É bastante empregado nos estabelecimentos industriais, de
modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
Gerência de
Produção
Seção de
Corte
Seção de
Montagem
Seção de
Estamparia
Seção de
Embalagem
VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROCESSO
Maior especialização de recursos alocados;
Possibilidade de comunicação mais rápida de
informações técnicas;
Normalmente, as empresas que utilizam esse tipo
de departamentalização procuram agrupar em
unidades organizacionais (centros de custos e de
resultados) os recursos necessários a cada etapa
de um processo produtivo, resultando em melhor
coordenação e avaliação de cada uma de suas
partes, e do processo total.
DESVANTAGENS DA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROCESSO
 Possibilidade de perda de visão global do
andamento do processo;
 Flexibilidade restrita para ajustes no
processo.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROJETOS
No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e
as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de
projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de
uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que
temporariamente havia sido destinado a ela é designado para
outros
departamentos
ou
outros
projetos.
A
departamentalização por projetos baseia-se na definição de
projeto.
Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com
resultado final previamente estabelecido, em que são alocados
e administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade
de um coordenador.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROJETOS
Diretoria Geral
Gerência
Administrativa
Gerência de
Projetos
Gerência
Comercial
Projeto A
Projeto B
Elé trica
Elé trica
Pintura
Pintura
Marcenaria
Marcenaria
VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROJETOS
 Permite alto grau de responsabilidade do grupo de
execução do projeto;
 Possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto
grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes
ao projeto;
 Tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade,
aceitando novas idéias e técnicas durante o
desenvolvimento dos trabalhos;
 Possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto;
 Permite melhor cumprimento de prazos e orçamentos.
DESVANTAGENS DA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROJETOS
 Se o coordenador do projeto não estiver cuidando
adequadamente da parte administrativa, ou dando excessiva
atenção à parte técnica, pode gerar uma situação de recursos
ociosos ou mal empregados, prejudicando a empresa do ponto
de vista econômico;
 Geralmente, não apresenta um sistema adequado de
comunicação e de tomada de decisão, principalmente porque
cada grupo procura dedicar-se a seu próprio projeto, esquecendo
que é parte integrante da empresa;
 O tamanho do grupo tem-se apresentado, na maior parte das
vezes, como um problema, pois sua eficácia e eficiência estão
diretamente relacionada com seu tamanho, isto é, quanto maior
for o grupo, menor é a probabilidade de sucesso do mesmo.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
MISTA
É o tipo mais freqüentemente usado, pois cada parte da empresa
deve ter a estrutura que mais de adapte a sua realidade
organizacional.
Diretoria Geral
Recursos
Humanos
Gerência de
Projetos
Gerência
Comercial
Gerência
Administrativa
Financeiro
Se tor
Pe s s oal
Te s ouraria
Treinam e nto
Cré dito
Contabilidade
Região Sul
Região
Norte
Projeto A
Projeto B
Loja 01
Loja 03
Elé trica
Elé trica
M as culino
M as culino
Pintura
Pintura
Fe m inino
Fe m inino
M arce naria
M arce naria
Loja 02
Loja 04
M as culino
M as culino
Fe m inino
Fe m inino
ESTABELECIMENTO DA MELHOR
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
 Princípio de maior uso, que estabelece que o departamento que
mais uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;
 Princípio de maior interesse, para o qual o departamento que
mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la;
 Princípio de separação do controle, que estabelece que as
atividades de controle devem ser autônomas, independentes e
separadas das atividades que estão sendo controladas;
 Princípio da supressão de concorrência, que estabelece a
necessidade de eliminar a concorrência entre departamentos,
agrupando atividades correlatas em um único departamento.
Em certos casos, porém, rivalidade interdepartamental é salutar
quando cria uma competição natural e leal.
EXERCÍCIO - 1
Criar uma situação empresarial elaborando uma estrutura
hierárquica usando no mínimo as departamentalizações:
Funcional, Territorial, Por Cliente e Por Processo.
Para tanto, usar os modelos de caixa abaixo indicado.
LINHA E ASSESSORIA
Unidades organizacionais de LINHA têm ação de comando,
enquanto as unidades organizacionais de ASSESSORIA não
tem ação de comando, pois apenas aconselham as unidades
de linha no desempenho de suas atividades.
Diretoria Geral
Assessoria de
Planejamento
Gerência
Administrativa
Gerência de
Projetos
Assessoria
Jurídica
Recursos
Humanos
Financeiro
Assessoria
de Obras
Projeto A
Projeto B
LINHA E ASSESSORIA
Uma outra forma de apresentar a diferenciação é considerar as
unidades organizacionais de LINHA como ligadas às atividadesfim da empresa, enquanto as unidades organizacionais de
ASSESSORIA como ligadas às atividades-meio da empresa.
Diretoria Geral
Gerência
Administrativa
Gerência de
Produção
Gerência
Comercial
Atividade Meio
Atividade Fim
Atividade Fim
ASSESSORIA
LINHA
LINHA
LINHA E ASSESSORIA
Em termos estruturais é importante considerar as unidades
de linha como atividades-fim, e das unidades de assessoria
como de atividades-meio para desenvolver o processo da
seguinte forma:
 As unidades organizacionais relacionadas a atividades-fim
devem ser as primeiras a serem estruturadas (mercado,
fornecedores, concorrentes, legislação, etc...)
 As unidades organizacionais relacionadas a atividadesmeio devem ser estruturadas posteriormente, de forma a
atender as necessidades das unidades organizacionais
ligadas a atividade-fim.
TIPOS DE ASSESSORIA
Assistentes, auxiliar pessoal do chefe;
Assessoria geral ;
Assessoria especializada;
Serviços de operação (terceirização).
ASSESSORIA
INTERNA X EXTERNA
VANTAGEM DO USO DO
ASSESSOR INTERNO
 Maior conhecimento da
empresa;
 Possibilidade de maior sigilo
com referência a dados e
informações da empresa;
 Possibilidade de vivenciar os
resultados do trabalho
executado.
VANTAGEM DO USO DO
ASSESSOR EXTERNO
 Maior imparcialidade, pelo fato
de estar menos envolvido no
problema;
 Trazer conhecimento e
experiência de trabalhos em
outras empresas.
DESVANTAGEM
DO USO DA ASSESSORIA
Usada como válvula de escape dos erros da linha;
Quando a assessoria dificulta a delegação ao
pessoal de linha;
Quando a assessoria assume funções de linha;
Renegação do pessoal de linha em detrimento
dos de assessoria;
Diferenças pessoais;
Custos elevados da assessoria.
CONFLITOS ENTRE
LINHA X ASSESSORIA
LINHA
ASSESSORIA
(Argumentos contra a ASSESSORIA)
(Argumentos contra a LINHA)
 Ameaça a autoridade;
 Longe da realidade (prática);
 Não assumem a
responsabilidade da decisão;
 Consultar o assessor leva
tempo;
 Assessor não agrega valor ao
produto ou serviço oferecido.
 Ressente-se por não ser
unidade organizacional;
 Não tem autoridade;
 Seu trabalho não é utilizado
como deveria ser;
 Linha não tem visão de
conjunto;
 Linha não quer mudar;
 Pessoal de linha está envolvido
com a rotina e não param para
planejar.
DELEGAÇÃO
“É a transferência de determinado nível de
autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando a correspondente
responsabilidade pela execução da tarefa
delegada.”
CONDIÇÕES PARA DELEGAÇÃO
Autoridade deve ser delegada até certo ponto;
A autoridade deve ser delegada de acordo com a
responsabilidade alocada no cargo;
A responsabilidade não pode ser delegada, pois
nem o chefe, nem o subordinado podem livrar-se
de suas obrigações, designando para outros
executarem;
Clareza na delegação é fundamental, com
designação precisa, entendida e aceita.
CENTRALIZAÇÃO
“Maior concentração do poder
decisório na alta administração de
uma empresa.”
VANTAGENS X DESVANTAGENS
DA CENTRALIZAÇÃO
VANTAGENS
 Redução níveis hierárquicos;
 Melhor uso dos recursos
(humanos, materiais,
equipamentos);
 Melhor possibilidade de
interação do processo;
 Decisão mais rápida;
 Segurança das informações;
 Uniformidade de termos
técnicos e administrativos.
DESVANTAGENS






Baixa discussão de idéias;
Pode gerar desmotivação;
Gera dependência;
Menor flexibilidade;
Não compromete equipe;
Necessidade de dividir tempo
de planejamento com
atividades operacionais.
DESCENTRALIZAÇÃO
“Menor concentração do poder
decisório na alta administração da
empresa, sendo portanto, mais
distribuído em seus níveis
hierárquicos mais baixos.”
VANTAGENS DA
DESCENTRALIZAÇÃO









Gera maior especialização e desenvolvimento profissional;
Ganho de tempo nas decisões;
Libera direção para planejamento;
Gera efeito competitivo e conseqüente aumento da
produtividade;
Facilidade de estabelecimento de objetivos e metas para
unidades organizacionais distintas, bem como para pessoas;
Maior participação e conseqüente motivação;
Decisões mais próximas da ocorrência dos fatos;
Diminuição de conflitos hierárquicos;
Maior tendências de idéias inovadoras.
DESVANTAGENS DA
DESCENTRALIZAÇÃO




Dificuldade de manter padrões e normas;
Possibilidade de efeitos negativos na motivação;
Risco de duplicidade de execução de tarefas;
Maior dificuldade de coordenação que envolvem
interdependência de funções;
 Ineficiência na utilização de recursos (humanos, materiais e
equipamentos);
 Inabilidade de profissionais de tomar decisões visando todo
conjunto;
 Sistema inadequado de desenvolvimento profissional.
SISTEMAS DE
DECISÃO E COMUNICAÇÃO
Estes sistemas são fortemente influenciados
pelo COMPORTAMENTO do administrador.
Os instrumentos para definições de decisão e
comunicação são:
Organograma;
Fluxograma;
Manuais.
ORGANOGRAMA
Gráfico representativo da estrutura formal da organização
em um determinado momento. E os objetivos que
procura alcançar são os de demonstrar, por meio do
gráfico:
Divisão do trabalho (departamentalização);
Relação superior-hierárquico;
Trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais;
Permitir análise organizacional.
TIPOS DE CONSTRUÇÃO
DE ORGANOGRAMAS
Os mais utilizados pelas organizações são:
Estrutural (Clássico, Linear ou Militar);
Circular ou Radial;
Estrutural-Funcional.
ORGANOGRAMA ESTRUTURAL
Diretoria Geral
Assessoria
Jurídica
Gerência
Administrativa
Supervisor
RH
Assessoria de
Planejamento
Gerência
Comercial
Supervisor
Financeiro
Supervisor
Região Sul
Gerência
Industral
Supervisor
Reg. Norte
Supervisor
Manutenção
Supervisor
Produção
Se tor
Pe s s oal
Te s ouraria
Loja 01
Loja 03
Elé trica
Corte
Treinam e nto
Cré dito
Loja 02
Loja 04
M e cânica
M ontage m
Solda
Contabilidade
Acabto
LEGENDA:
Linhas de assessoria, sem poder de decisão.
RH - Recursos Humanos
Acabto - Acabamento
Reg. - Região
Assessorias
Linhas de comando, com poder de decisão.
Assessoria direta ao RH, sem poder de decisão.
ORGANOGRAMA ESTRUTURAL
DICAS PARA CONSTRUÇÃO:





Nome da organização no canto superior;
Use o tamanho dos retângulos para representar hierarquia;
Os retângulos podem ser usados no sentido vertical e horizontal;
Havendo siglas, usar legenda;
Linha tracejada pode ter vários significados. Use a legenda para
explicar casos especiais;
 Unidades provisórias podem ser representadas também;
 Centralize as linhas e as caixas, usando no centro a unidade
organizacional com maior estrutura;
 Padronize a representação de hierarquias.
ORGANOGRAMA CIRCULAR
Ad Ger
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nis cia
tra
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a
Supervisor
Financeiro
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Diretoria
Geral
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Comercial
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LEGENDA:
RH - Recursos Humanos
Acabto - Acabamento
CTB - Contabilidade
* - Ligado a esta unidade organizacional existe
Assessorias de Planejamento e Jurídica.
** - Assessoria Jurídica presta serviço a esta
unidade organizacional, sem poder de decisão.
ORGANOGRAMA CIRCULAR
DICAS PARA CONSTRUÇÃO:
 Nome da organização no canto superior;
 Autoridade hierárquica é representada do centro para periferia;
 Existência de muitos níveis hierárquicos dificulta uma melhor
elaboração;
 Havendo siglas, usar legenda;
 Fica comprometido a representação de assessorias;
 No caso de determinadas unidades organizacionais terem mais
níveis hierárquicos que outras, a representação das demais deve
ser feita com círculo tracejado.
ORGANOGRAMA
ESTRUTURAL-FUNCIONAL
LEGENDA:
Diretoria Geral
RH - Recursos Humanos
PE - Planejamento Estratégico
Assessorias
1 - Presidir as reuniões de diretoria;
2 - Aprovar planejamento estratégico;
3 - .......................................................
Assessoria de
Planejamento
Assessoria Jurídica
1 - Avaliar processos trabalhistas;
2 - Acompanhar audiências;
3 - ....................................................
Gerência
Administrativa
1 - Elaboração políticas de RH;
2 - Elaboração da política de crédito;
3 - ....................................................
Linhas de assessoria, sem poder de decisão.
Linhas de comando, com poder de decisão.
1 - Auxiliar na elaboração do P.E.;
2 - Acompanhar reuniões mensais;
3 - ....................................................
Gerência Comercial
1 - Elaboração políticas de vendas;
2 - Visita periódica a clientes;
3 - ....................................................
Gerência Industrial
1 - Compra de equipamentos;
2 - Programação de Produção;
3 - ....................................................
ORGANOGRAMA
ESTRUTURAL-FUNCIONAL
DICAS PARA CONSTRUÇÃO:
 Deve ser elaborado por partes, devido ao espaço que ocupa
cada uma das unidades;
 Retirando-se o prolongamento dos retângulos (funções), o
organograma transforma-se no tipo estrutural, por isso todas as
demais regras definidas para o primeiro, serve para o segundo.
EXERCÍCIO - 2
Elabore o organograma da empresa descrita abaixo e no próximo
slide nos tipos Estrutural e Circular.(Ou seja: 2 organogramas)
Trata-se de uma concessionária de automóveis.
Supervisão de Serviços;
Assessoria de Planejamento, subordinada a Gerência Geral;
Supervisão Comercial;
Supervisão Administrativa;
Gerência Geral, maior nível hierárquico da organização, responsável
pelas supervisões;
Assessoria Jurídica, subordinada a Gerencia Geral, reportando-se
também a Supervisão Administrativa;
Comissão de custos (unidade organizacional temporária), subordinada a
assessoria de Planejamento;
EXERCÍCIO - 2
(Continuação)
Setor pessoal, subordinado a Supervisão Administrativa;
Assessoria de Marketing, subordinada a Supervisão Comercial;
Setor de Negociação (responsável pelas seções de compras, Administração
de estoques e almoxarifado) subordinado a Supervisão Comercial;
Setor de Garantia, subordinado a Supervisão de Serviços;
Setor de Vendas Externas, subordinado a Supervisão Comercial;
Setor de Atendimento Interno (responsável pelas seções de Serviço de
Atendimento ao Consumidor e Televendas), subordinado a Supervisão
Comercial;
Setor de Oficina (responsável pelas seções de pintura, mecânica e elétrica),
subordinado a Supervisão de Serviços;
Setor de Contabilidade, subordinado a Supervisão Administrativa;
Setor Financeiro, subordinado a Supervisão Administrativa;
Setor de Faturamento, subordinado a Supervisão Comercial.
FLUXOGRAMA
É todo e qualquer gráfico que demostre algum
fluxo,que procura apresentar um determinado
processo passo a passo.
O principal objetivo do fluxograma é auxiliar o estudo
do processo.
Este estudo tem dois objetivos principais:
 Assegurar a fluidez do processo;
 Manter limites de decisão dentro de princípios de
atuação que permitiam eficiência e eficácia.
FLUXOGRAMA
Além dos já citados, pode-se destacar os seguintes
objetivos secundários do estudo de processo:
 Identificar a unidade de cada etapa do processo;
 Verificar as vantagens em alterar a seqüência das
operações;
 Procurar adequar as operações (passos) às pessoas
que as executam;
 Identificar a necessidade de treinamento para o
trabalho específico do processo.
TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Existem dois tipos básicos de fluxogramas,
os quais são os mais utilizados pelas
organizações:
Fluxograma de Blocos;
Fluxograma Integrado.
FLUXOGRAMA DE BLOCOS
Principais objetivos do seu uso:
Quando deseja-se um esboço, afim de decidir
sobre o detalhadamente ou não;
Quando deseja-se apresentar o processo a
um grupo de pessoas pouco acostumado com
a leitura e interpretação de gráficos;
Quando o propósito é apenas o de demostrar o
processo com o intuito de análise superficial.
SÍMBOLOS USADOS NO
FLUXOGRAMA DE BLOCOS
Representa um "Processo"
Representa um
"Armazenamento ou Arquivo"
Representa uma "Decisão"
1
Conector
Representa "Término ou
início de um Fluxo"
EXEMPLO DE UM
FLUXOGRAMA DE BLOCOS
Vendedor consulta
sistema para verificar
data da
disponibilidade dos
itens.
Cliente realiza contato
via telefone
Vendedor lista todos
os itens do pedido
Vendedor informa cliente
os itens disponíveis e/ou
a data da disponibilidade
dos demais itens.
1
Vendedor informa cliente
da disponibilidade dos
itens.
Vendedor acorda
demais condições de
venda (preço, prazo
de entrega e
pagamentos).
Vendedor consulta
itens no estoque via
sistema
Não
Existe todos
os itens em
estoque?
Sim
Cliente aceita
as condições?
Sim
Vendedor emite
pedido em 2 vias.
Encaminha pedido
para setor de
expedição.
1
Não
Cliente encerra
contato
FLUXOGRAMA INTEGRADO
Principais objetivos do seu uso:
Além do fluxo do processo, as informações de
tempo e distância, são indispensáveis para
monitoramento e ajustes do processo;
Quando a necessidade de melhoria de
produtividade é meta constante.
SÍMBOLOS USADOS NO
FLUXOGRAMA INTEGRADO
OPERAÇÃO
TRANSPORTE
EXAME - AVALIAÇÃO
ARQUIVO
ESPERA - DEMORA
EXEMPLO DE UM
FLUXOGRAMA INTEGRADO
Passo
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Tempo
(min)
0,50
10,00
0,75
3,00
0,75
1,00
1,00
4,00
5,00
2,00
3,00
2,00
3,00
2,00
1,00
4,00
2,00
4,00
1,00
Distância
(m)
5
X
X
13,4
X
X
13,4
X
X
20
X
X
X
70
X
X
70
X
X
X
20
X
X
60
X
X
7
X
Descrição
Entra na emergência; caminha até o balcão
Senta e preenche a ficha de atendimento
Enfermeira acompanha paciente à sala de triagem
Enfermeira examina lesão
Retorna à sala de espera
Aguarda leito
Vai para o leito na emergência
Aguarda médico
Médico examina lesão e faz perguntas ao paciente
Enfermeira leva paciente à radiologia
Técnico tira raio-X do paciente
Retorna ao leito
Aguarda retorno do médico
Médico faz diagnóstico e recomenda medicação
Retorno à entrada da emergência
Check out
Caminha até a farmácia
Apanha medicação
Abandona o hospital
EXERCÍCIO - 3
Analisar fluxograma integrado e elaborar novo
fluxo com base em novas propostas conforme
material de apoio.