MATRIZ DE VALOR

“Evolving From Value Chain
to Value Grid”
Frits K. Pil e Matthias Holweg
Fundamentos e Temas Actuais de Gestão
Realizado por: Bruno Fernando
Lucília Nunes
Rui Sol
1 - INTRODUÇÃO
 O artigo em análise explora o conceito de matriz de valor a
partir do de cadeia de valor.
 A matriz de valor procura conhecer as diferentes dimensões
em torno das actividades da entidade.
 A cadeia de valor é um subconjunto da sua matriz.
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2 – ENQUADRAMENTO TEÓRICO
Conceito de Cadeia de Valor
 “A cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer
negócio, é o conjunto interligado de todas as actividades que
criam valor, desde uma fonte básica de matérias-primas,
passando por fornecedores de componentes, até a entrega do
produto final ás mãos do consumidor.” (Rocha, W. e
Borinelli, M.L., 2006)
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 Esquema de uma cadeia de valor interna:
Figura 1 – Cadeia de Valor (Teixeira, 2005, 69)
 “a ideia básica da cadeia de valor é fazer com que a empresa
descubra e tire partido das vantagens competitivas resultantes
da forma como acrescenta valor ao longo das várias fases do
processo produtivo, comparando-a com os concorrentes e
com a cadeia de valor dos clientes e dos fornecedores”
(Teixeira, 2005)
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Conceito de Matriz de Valor
 A ideia base da matriz de valor consiste no conhecimento das
actividades relacionadas, ainda que remotamente com as da
empresa a avaliar.
 Estas actividades podem encontrar-se definidas a montante ou
a jusante da cadeia de valor:
VERTICAL
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HORIZONTAL
DIAGONAL
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 Esquema de uma matriz de valor:
Figura 2 – Modelo da Matriz de Valor (Frits K. Pil e Matthias Holweg, 2006)
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3 – SÍNTESE CRÍTICA DO ARTIGO
 “Ao mencionar o termo cadeia de valor a maioria dos gestores
terá como conceptualização a imagem de uma bela sequência
de actividades de valor acrescentado”.
Várias Entidades
Matérias-Primas
Valor
Produto Acabado
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 A cadeia de valor permite aos gestores investir onde possuem
vantagem competitiva, ou mesmo identificar pontos de
estrangulamento de fornecimento na cadeia de valor e
procurar controlá-los de forma a minimizar o risco associado,
ou, eventualmente, transformar uma ameaça em
oportunidade.
MAS:
Não contempla novas oportunidades de
INOVAÇÃO, que promovem a competitividade!
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 Áreas de actuação primárias:
Procura de Bens ou Serviços
COM RECURSO A:
Publicidade e gestão de marca, passando pelas
campanhas de desconto por fidelização ou volume,
bem como, pelo potencialmente mais controverso
controlo e restrição dos canais de acesso e
distribuição.
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 Áreas de actuação primárias:
Modificação do Acesso à Informação
COM RECURSO A:
Condições de mercado dos fornecedores ou dos
clientes, particularmente dos clientes finais,
procurando explorar novas oportunidades de
colaboração, condições de fornecimento, serviço, ou
mesmo o desenvolvimento de novos produtos com
base nessa informação.
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 Áreas de actuação primárias:
Exploração de pontos de Penetração
COM RECURSO A:
♦ Procura de diferentes mercados para um mesmo género de
produto;
♦ Identificação de oportunidades baseadas em processos
idênticos aos dominados;
♦ Exploração da competitividade num processo em particular
da cadeia de valor interna a uma empresa;
♦ Integração de determinadas propriedades desejadas no
produto pelo cliente .
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Vantagens da Matriz de Valor:
♦ Novas oportunidades de negócio;
♦ Menor grau de dependência económica, perante o mesmo
mercado;
♦ Aumento da competitividade e possível aumento de lucro.
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Desvantagens da Matriz de Valor:
♦ Maior grau de incerteza;
♦ Necessidade de uma gestão mais activa e consolidada;
♦ Necessidade de elevado investimento associado a um maior
risco;
♦ Aparecimento de novas ameaças.
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4 – CONCLUSÃO
 A tomada de decisão com base no conceito de matriz de valor
compreende um estilo de gestão activo e agressivo, sendo,
acima de tudo, uma decisão estratégica que resulta de um
planeamento estratégico devidamente sustentado, caso
contrário seria difícil alcançar os objectivos pretendidos.
 A interiorização e a aplicação do conceito de matriz de valor,
em detrimento do de cadeia de valor, pressupõe a idealização
de uma clara orientação estratégica, de forma a retirar o
máximo partido de todas as oportunidades que as empresas
obtêm.
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 O maior risco inerente, a necessidade de investimento e o
poder económico, dificultam o aproveitamento do conceito na
sua plenitude, pois, particularmente nas pequenas e médias
empresas, a realidade empresarial nem sempre acompanha a
forma ideal de gestão apresentada no artigo.
FIM
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5 – REFERÊNCIAS
Livros
Teixeira, S. (2005) Gestão das Organizações. McGraw-Hill.
Textos de uma página da Internet
http://www.eps.ufsc.br/disserta99/lima/cap2.html (consultado em 01 de
Dezembro de 2007).
Rocha, W. e Borinelli, M.L. (2006) Análise Estratégica de Cadeia de
Valor: Um Estudo Exploratório do Segmento Indústria - Varejo.
http://www.congressoeac.locaweb.com.br/artigos62006/425.pdf
(consultado em 07 de Janeiro de 2008).
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