Sistema de Informações de Marketing (SIM) do Banco

1
TÍTULO
O SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING INSERIDO NA COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL INTEGRADA: CASO DO BANCO DO BRASIL
AUTORES
COSTA, MARIA TEREZA MIWAKO. Endereço: SQN 313 Bloco H Apt. 601 – 70766080 – Brasília, DF Brasil – Telefone: 55 (061) 274-2366 – Fax 55 (061) 310-2440 – Email
[email protected] – Especialista em Recursos Humanos (PPGA-CMA/UnB).
COSTA, ALFREDO JOSÉ LOPES. Endereço: SQN 313 Bloco H Apt. 601 – 70766-080 –
55 (061) 274-2366 – Fax 55 (061) 310-2440 – Email
Brasília DF Brasil - Telefone
[email protected] – Bacharel em Comunicação – Jornalismo, Mestre em Administração
(CEPEAD/FACE/UFMG), Doutorando em Sociologia (UnB), professor do Instituto de
Ensino Superior de Brasília (IESB).
CARTAXO, MAC. Endereço: Universidade de Brasília - Coordenação de Pós - Graduação
em Administração - Campus Universitário Darcy Ribeiro ICC Norte Subsolo Módulo 25 70910-900 Brasília, DF Brasil – Phone 55 (61) 307-2545 / 349-8898 Fax 55 (61) 349-3341 –
Email [email protected] – Mestre em Administração (PPGA-CMA/UnB).
REBOUÇAS, ANDRÉ. Endereço: Universidade de Brasília - Coordenação de Pós Graduação em Administração - Campus Universitário Darcy Ribeiro ICC Norte Subsolo
Módulo 25 - 70910-900 Brasília, DF Brasil – Telefone 55 (61) 307-2545 / 349-8898 Fax 55
(61) 349-3341. Email
[email protected] – Mestre em Administração (PPGA-
CMA/Unb).
MARCIAL, ELAINE COUTINHO. Endereço: Ed. Sede III, 18º andar – SBS – Brasília DF
Brasil
– 70093-000 , Telef: (61) 310-4188/(61)3448583/(61) 99688148 - Email:
[email protected] - Especialista em Inteligência Competitiva (UFRJ) e DEA em
Information Scientifique at Tecnique (Université de Marseille- França).
VIEIRA, MARCO ESTEVÃO DE MESQUITA – Endereço: Ed. Sede III, 19º andar – SBS
–
Brasília
DF
Brasil
–
70093-000
,
Telef:
55
[email protected]. Doutorando em Sociologia (UnB).
(61)
310-3553.
Email
2
Palavras-chave: Comunicação Organizacional, Sistemas de Informação, Teoria Geral dos
Sistemas
RESUMO
O artigo tem como objetivo examinar as tentativas de se implantar instrumento eficaz e
abrangente para sistematizar informações de marketing no Banco do Brasil (BB), à luz da
abordagem da Teoria Geral dos Sistemas, dentro do atual contexto de mudanças nas
organizações. Mostra-se que os esforços de marketing não podem estar dissociados das
demais atividades de comunicação de uma organização.
INTRODUÇÃO
A partir de 1995, o Banco do Brasil passou por processos de mudanças organizacionais
profundas para se adequar à realidade do mercado bancário: criou nova estrutura
organizacional e nova filosofia de trabalho. O artigo se baseia nessa mudança de postura, com
foco na nova estrutura de comunicação organizacional, que foi remodelada, pois, no passado,
as atividades relacionadas à área estavam dispersas pelos diversos órgãos da Organização.
Descreve a criação de um órgão de staff com a função de administrar as ações de
comunicação e marketing.
A preocupação principal é examinar as tentativas de se implantar um instrumento eficaz e
abrangente para sistematizar informações de marketing no âmbito do BB, à luz da abordagem
da Teoria Geral dos Sistemas, dentro de um contexto de constantes mudanças nas
organizações. O trabalho inclui a descrição de uma versão inicial de um sistema de
informações de marketing, principal produto das orientações estratégicas de marketing da
empresa, que, embora sua metodologia já venha sendo aplicada na Organização, encontra-se
ainda em fase de desenvolvimento.
A metodologia baseou-se na comparação de materiais colhidos na própria Empresa - durante
o desenvolvimento do Sistema de Informações de Marketing, ao longo de 1996 -, com a
revisão bibliográfica da Teoria Geral dos Sistemas, o que permitiu a compreensão da
mudança de postura do BB, à luz daquela teoria, dentro da nova ordem mundial, movida pela
informação e pelo conhecimento. O artigo procurou levantar a situação de implantação de um
instrumento eficaz e abrangente para sistematizar informações de marketing no âmbito do
Banco do Brasil no contexto atual de necessidade constante de mudanças nas organizações.
Utilizou-se o método qualitativo. A coleta de dados foi realizada por intermédio de análise de
documentos e entrevistas semi-estruturadas com funcionários da área de comunicação e
marketing da Empresa. O objetivo é analisar o processo de planejamento e implantação das
3
orientações estratégicas de comunicação e marketing, seus antecedentes e conseqüências. Não
serve a generalizações, mas seu intuito é servir de referência para profissionais e estudiosos da
área como apoio para que possam entender o que está sendo feito nas empresas e como está
sendo feito, no que se refere ao tema, o que poderá contribuir em futura implantação de
processos similares.
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS APLICADA ÀS ORGANIZAÇÕES
Na percepção do biólogo alemão von Bertalanffy, existe uma tendência de integração das
várias ciências naturais e sociais. Segundo ele, “o impacto do progresso nas ciências
biológicas, sociais e do comportamento parece tornar necessária a expansão de nossos
esquemas conceituais, de modo a permitir o estabelecimento de leis em campos onde a
aplicação da física é insuficiente ou impossível” (1973: 54). Para von Bertalanffy, essa
expansão parece orientar-se na direção de uma nova disciplina chamada Teoria Geral dos
Sistemas, que concebe o modelo dos sistemas abertos, entendido como um complexo de
elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente, tomando-se como
exemplo os organismos vivos. Ele constata que o problema de sua época é o da complexidade
organizada e acredita que a teoria geral dos sistemas é capaz de romper o isolamento das
diversas ciências e de levar a uma desejável integração da educação científica. Tal abordagem
pode propor definições exatas dos conceitos ligados aos estudos sobre as organizações e, nos
casos adequados, submetê-los à análise quantitativa. Von Bertalanffy adverte, no entanto, que
a teoria geral dos sistemas busca explicações “em princípio” da realidade empírica, mas, da
mesma forma como os economistas são incapazes de predizer as flutuações da bolsa, não visa
solucionar problemas práticos. Seu objeto é a formulação de princípios válidos para os
“sistemas” em geral, qualquer que seja a natureza dos elementos que os compõem e as
relações de “forças” existentes entre eles (1973).
Katz e Kanh também creditam à teoria dos sistemas a capacidade de melhor delimitar as
organizações. Eles condenam as teorias anteriores por pensarem em termos teleológicos sobre
os objetivos organizacionais, aceitando raciocínios práticos, em lugar de uma série de
constructos teóricos destinados à análise científica. Segundo eles, “os conceitos teóricos
devem começar com o input, o output e o funcionamento da organização como sistema e não
com os propósitos racionais de seus líderes” (1976: 31). Os aspectos singulares da estrutura
social em comparação com a física não impedem Katz e Kahn (1976) de considerar que a
teoria dos sistemas proporciona arcabouço para toda a ciência. Utilizando a abordagem
sistêmica, eles caracterizam as organizações sociais como sistemas abertos que carecem da
4
estrutura física dos sistemas biológicos, mas apresentam estrutura de eventos inseparável do
seu funcionamento. Nessa estrutura assumem grande importância a integração de
organizações (papéis, normas e valores) e a dinâmica de subsistemas, que, no seu
entendimento, são diferenças em relação ao sistema biológico que não invalidam a analogia,
mas apenas tornam necessário o enquadramento das organizações numa classe especial de
sistemas abertos.
A mesma boa vontade em relação à teoria dos sistemas percebe-se em Churchman. Este
considera que “o enfoque sistêmico não é uma má idéia” (1972: 296) e que sua filosofia
“introduziu uma grande parte de racionalidade nas empresas, de modo que a eficiência total
evidentemente melhorou” (1972: 231), mas reconhece que “a ciência que estuda os sistemas
não ela própria um sistema muito integrado” (1972: 272). Um exemplo de controvérsia é a
diferença entre a abordagem econômica e a comportamental: aquela deixa de fora coisas
importantes a respeito de valores e sistemas humanos, estética, recreação e saúde, entre
outras, que assumem relevância na visão desta, menos interessada em construir modelos do
que na determinação empírica do que os seres humanos fazem e como formam o seu espírito.
Para ele, essa e outras controvérsias não conseguirão resposta porque, em sua justificativa, “o
que está na natureza dos sistemas é uma contínua percepção e decepção, uma contínua revisão
do mundo, do sistema total e de seus componentes. A essência do enfoque sistêmico,
portanto, é a confusão tanto quanto o esclarecimento. Os dois são aspectos inseparáveis da
vida humana” (1972: 294).
Mota e Bresser, por outro lado, não poupam críticas ao biologismo da teoria geral dos
sistemas. Para eles, na análise da realidade organizacional, a utilização de instrumentos
importados da biologia e adaptados à natureza social das organizações torna o cientista social
envolto em uma “ilusão científica” (1986: 199). Mas não acreditam que ele é a vítima. Ao
afirmar que o objeto de sua análise tende a tornar-se tão previsível quanto os sistemas
biológicos, e que seus estudos seguem o mesmo rigor científico que caracteriza as ciências
físicas e biológicas, o cientista social tenta sugerir que as formas de controle do mundo
natural podem ser repassadas ao mundo social. “Talvez daí a tendência a adotar a metáfora
física e biológica, pois, uma vez que o homem já foi razoavelmente bem-sucedido no controle
do mundo natural, por que não adaptar os mesmos mecanismos para o controle do mundo
social?”, indagam Mota e Bresser (1986: 219). Eles mesmos respondem à questão formulada,
de modo direto, concluindo que se trata de tentativa de direcionar o comportamento das
pessoas.
5
A abordagem sistêmica, portanto, representaria o refinamento máximo da teoria das
organizações em seu aspecto coercitivo, na manutenção da divisão de trabalho mais adequada
aos interesses da oligarquia político-econômica. Aliás, por si só, a abordagem sistêmica
constituiria o refinamento máximo do exercício sutil da dominação, não apenas no nível
organizacional, mas no nível da divisão internacional do trabalho (...) (1986: 219).
Sistemas de informação
Glautier e Underdown apud Aquino (1999: 31) dizem que “o propósito da informação é
capacitar uma organização a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente de seus outros
recursos, isto é, homens, materiais, máquinas e outros ativos e dinheiro. Em sentido lato, a
idéia de eficiência é expressa na relação entre inputs e outputs”. As finalidades de um sistema
de informações gerenciais são: auxiliar nas decisões, gerar banco de informações e auxiliar na
identificação de problemas. Para utilização do sistema de informações gerenciais, é necessário
entender o significado de informação, o valor das informações e a forma e o conteúdo das
informações (Aquino, 1999). Assim, o gestor pode diminuir as incertezas e tomar a decisão
mais correta, baseada em dados consistentes. Um sistema de informação deve basear-se nas
necessidades dos seus clientes internos e externos. Neste artigo, os clientes externos são os
clientes do Banco do Brasil, que esperam ser atendidos da melhor maneira possível, por meio
de produtos de qualidade.
Para entender um sistema de informação, é importante se ter a noção da diferença entre dado e
informação. Dado está associado a algo bruto, sem valor ou difícil de ser utilizado. As novas
tecnologias têm colocado à disposição das pessoas uma grande quantidade de dados,
entretanto, essa quantidade é tão grande que se perde a finalidade maior que é a sua existência
como matéria-prima para informação e geração de conhecimentos. Torna-se, então necessária
a filtragem dos dado relevante, ou seja, que pode constituir informação. Informação é algo útil
associado a satisfação de algum interesse. Adicionando valor aos dados é possível transformálos em informação. Adiciona-se valor contextualizando-os, ou seja, compreendendo o motivo
pelo qual foram reunidos; classificando, calculando, corrigindo ou condensando (Davenport
& Prusak, 1998).
Os parâmetros dos sistemas - entrada, processamento e saída - estão ligados aos conceitos de
dados e informação e aos conceitos de propósito do sistema. A coleta de dados serve à
produção de determinada informação e esta é a razão de ser do sistema. O valor da
informação está ligado a capacidade de modificar o estado de conhecimento do usuário, ou
ainda, de ser capaz de apoiar uma ação através da redução do risco ligado à incerteza
ambiental. A variabilidade das informações também pode ser incluída nos aspectos de valor
6
da informação em razão da sua utilidade para o usuário. Relatórios gerenciais de exceção são
bons exemplos de informações com valor mais alto daqueles que relatam fatos costumeiros.
Sistema de Informação de Marketing
Para atuarem de forma eficaz, os profissionais de comunicação e marketing necessitam de
informação confiável, analisada e pronta para a tomada de decisão. Ou, em outras palavras,
organizada, classificada e de fácil acesso. Um meio de se conseguir isso é por intermédio da
utilização de um sistema de informação de marketing (SIM), que começa e termina com o
usuário. Esse sistema primeiramente identifica, junto aos gerentes, as informações necessárias
e quais podem ser obtidas. Em seguida, desenvolve a informação, utilizando-se de registros
internos, que informam sobre vendas, custos, estoques, fluxo de caixa e contas a receber e a
pagar, entre outros.
Outro sistema que se integra ao SIM, alimentando e sendo alimentado por ele é o sistema de
Inteligência de Marketing, que, utilizando as informações disponíveis no SIM (passado),
integradas com as informações obtidas de fontes informais (futuro), fornece informações
analisadas dos possíveis movimentos futuros ligados a atores e variáveis que compõem o
ambiente de Marketing externo a empresa, principalmente os ligados ao composto de
marketing (preço, produto, praça e propaganda). As informações do ambiente externo são
coletadas diariamente por intermédio de fontes informais como funcionários, clientes,
parceiros e fornecedores e por fontes formais como jornais e periódicos, entre outros
(Kahaner, 1996).
As informações coletadas são checadas e analisadas de forma filtrada e integrada e
disseminadas de acordo com a cultura da organização e o modelo mental dos tomadores de
decisão. Seu objetivo é levar o tomador de decisão a agir proativamente através do
fornecimento de informações tempestivas e com qualidade dos possíveis movimentos futuros
que irão ocorre no ambiente. Por fim, o SIM distribui a informação coletada, tanto no
ambiente interno quanto no ambiente externo para os gerentes, facilitando a tomada de
decisão, pois deve-se conhecer os mercados antes de desenvolver estratégias de marketing. Os
diferentes tipos de mercados têm demandas diferentes. Por exemplo, os mercados
organizacionais adquirem insumos para transformá-los em produtos que são distribuídos ao
mercado consumidor. O mercado consumidor, por sua vez, adquire produtos e serviços para
consumo pessoal. Os consumidores possuem características diferentes (idade, renda,
educação, gostos e outros fatores).
7
CONTEXTO: A EMPRESA BANCO DO BRASIL
O Banco do Brasil (BB) é a maior instituição financeira do País. Conglomerado composto
pelo banco comercial, subsidiárias integrais, coligadas, fundo de pensão, empresa de turismo,
Fundação e Centro Cultural, possui 7.136 pontos de atendimento no País (2.820 agências), 34
dependências no exterior e parcerias internacionais (Visa, Mastercard, Western Union,
Deutsche Bank) que permitem aos quase 13 milhões de clientes BB acesso a serviços no
mundo todo (BANCO DO BRASIL, 2001).
A Empresa foi fundada em 1808 pelo Príncipe D. João VI para atuar nas operações de crédito
e desconto de títulos. Era também emissor de dinheiro. Desde então, a história do Banco do
Brasil confunde-se com a própria história do Brasil. A principal transformação em sua história
recente deu-se em 1986, quando o Governo decidiu extinguir a Conta de Movimento, mantida
pelo Banco Central, mecanismo que assegurava ao Banco do Brasil suprimento automático de
recursos para as operações de interesse governamental. Essas operações ficaram
condicionadas a suprimentos específicos — no início alocados pelo Banco Central e, desde
1988, consignados no Orçamento Geral da União. Foi, então, autorizado a praticar todas as
operações permitidas aos demais intermediários financeiros. Em conseqüência, iniciou o
processo de abertura de subsidiárias, diversificação de produtos e serviços e intensificação do
esforço de captação de recursos.
Iniciam-se os primeiros esforços do banco no sentido de entrar em sintonia com o mercado
financeiro, o que sugere a adoção de uma abordagem sistêmica, que procura compreender o
modo como as empresas atuam, em função do ambiente ou contexto de operação, ou seja, as
condições são ditadas “de fora” da empresa.
Diante do cenário de retomada do crescimento da economia brasileira em ambiente de
estabilização da moeda, a modernização empresarial do BB tornou-se inadiável. Sem
investimento em tecnologia e sem acompanhar as mudanças do ambiente nacional e
internacional a empresa não sobreviveria.
Em função da necessidade de se adequar a nova situação de baixa inflação e perda das
receitas de floating a Diretoria que assumiu no ano seguinte iniciou a implementação de ações
para revitalizar a empresa. Buscava-se estrutura enxuta, ágil, ajustada às perspectivas de
novos rumos para o País e que permitisse enfrentar os cenários do futuro. Essas ações foram
englobadas no Programa de Ajustes 1995-96 (BANCO DO BRASIL, 1995).
8
O Banco passou a atuar contemplando duas premissas básicas: uma empresa com feições
mercantis e amplo espectro de ação, que deve ser rentável e ágil na mobilização de recursos
em larga escala, para satisfazer as necessidades de seus clientes e do mercado e, ao mesmo
tempo, um banco comprometido com os objetivos governamentais de alavancar o
desenvolvimento nacional (BANCO DO BRASIL- BBTEXTO, 1996).
A nova estrutura organizacional do Banco passou a ter como premissas: foco no cliente;
agilidade, o que significa ter uma estrutura leve, flexível, com fluxo de processo integrado;
administração descentralizada e por delegação; concentração no negócio; gerência por
unidades de negócios; eficiência nos custos, o que envolve tamanho da organização e
economias de escala; e integração de esforços na rede de distribuição, entre o mercado
doméstico e o exterior e ainda entre as unidades de negócios, de função e de assessoramento
(COSTA, 1997: 23).
Histórico das ações de comunicação e marketing
No Banco do Brasil, a comunicação e o marketing têm história recente. A Empresa atuou até
1986 com orientação predominantemente à produção, com baixa ênfase para o atendimento
das reais necessidades dos clientes.
Segundo trabalho intitulado Adequação da estrutura de marketing da Unidade de
Comunicação e Marketing (BANCO DO BRASIL/COMUNICAÇÃO E MARKETING,
1996), até o ano de 1978, havia apenas a área de comunicação junto à Presidência, que
cuidava da propaganda institucional e de atividades de patrocínio promocional do BB,
desenvolvendo ações de forma isolada, em sintonia apenas com o acionista controlador — o
Tesouro Nacional —, sem articulação com as demais áreas internas. No período de 1979 a
1982, com a criação da Diretoria de Planejamento, algumas atividades de marketing foram
enfatizadas, em especial pesquisas e desenvolvimento de produtos para a área rural. Até 1988,
apenas algumas atividades voltadas para o planejamento de marketing tiveram continuidade.
Em 1989, com a criação do Departamento de Marketing, foram reagrupadas as funções de
marketing no Banco. Era o início formal de uma mudança de orientação do Banco, visando
reforçar sua presença no mercado como um banco comercial.
Em 1990, a gestão do presidente Collor passou como um trator sobre a estrutura do Banco.
Funcionários foram remanejados e o Departamento de Marketing acabou sendo extinto, e suas
atribuições passaram a ser desenvolvidas pela Cotec — Consultoria Técnica da Presidência.
Em 1993 criou-se a Secom — Secretaria Executiva de Comunicação, que aglutinava a
assessoria de imprensa, a comunicação interna e as atividades relacionadas com o composto
9
promocional. As ações de planejamento e pesquisa de marketing, no entanto, permaneceram
na Admar — Coordenadoria Adjunta de Marketing da Cotec.
O ano de 1994 marcou a divulgação do documento Estratégia da Macrofunção Marketing
(BANCO DO BRASIL/COTEC, 1994), trabalho de planejamento mais completo até então
produzido, no qual foram estabelecidas políticas e diretrizes gerais de produtos, promoção,
relações públicas, comunicação, identidade institucional, endomarketing, preço, distribuição e
atendimento. Nota-se naquele trabalho a preocupação em direcionar a atuação da Empresa em
função do mercado. Entretanto, embora previstos os esforços de marketing de forma
integrada, estes não eram priorizados pelo resto da Organização.
Nesse ambiente de mudanças, foi criada a Unidade de Assessoramento Comunicação e
Marketing 1, que encerra nova filosofia de trabalho, na qual o cliente passa a ser o foco das
atenções. A nova unidade, criada em 1996 (no bojo do Programa de Ajustes 1995-96
referido), ficou com a função de “administrar as ações de comunicação e marketing”. O
planejamento de marketing ficou a cargo de uma coordenadoria na nova unidade: a Comar Coordenadoria de Marketing. (BANCO DO BRASIL/COMUNICAÇÃO e MARKETING,
1996). Com a responsabilidade de garantir a eficácia das ações de comunicação e marketing
do Conglomerado, essa unidade é responsável pela formulação, implementação e avaliação da
estratégia de marketing do Conglomerado e sua equipe tem a função de promover estudos e
pesquisas que fundamentam e precedem a elaboração de estratégias, diretrizes e normas para
a Comunicação e
Marketing do Conglomerado, sugerindo, à Diretoria e às unidades,
posicionamento do Banco frente a oportunidades e ameaças. A unidade vem buscando
estabelecer estratégia de marketing com decisões sobre a seleção do composto produtomercado e a forma de competir. As ações de comunicação foram reorganizadas a partir do
ponto-de-vista do cliente em cinco linhas estratégicas: serviços, conveniência, investimentos
financeiros, parcerias e imagem institucional.
Planejamento da Comunicação e Marketing
O primeiro passo tomado na administração das ações de comunicação e marketing foi a
realização um balanço de expectativas através da realização de entrevistas com os
administradores da Empresa.
As perguntas buscaram saber como a Unidade de Assessoramento Comunicação e Marketing
era vista; qual era a avaliação e as expectativas dos produtos/serviços e atendimento
1
Em junho de 1998, a unidade de Comunicação e Marketing fundiu-se com a unidade Desenvolvimento Empresarial,
passando a constituir a unidade Estratégia, Marketing e Comunicação Empresarial. Com o fortalecimento da àrea de
Comunicação e Marketing na Empresa, em 2001, essas atividades foram consolidadas em uma unidade própria em nível de
10
oferecidos pela unidade. Foram tabuladas as expectativas das áreas interessadas e analisadas
as percepções obtidas quanto ao alinhamento estratégico e à possibilidade de atendimento.
Para a compreensão da situação corrente, foi necessário identificar os principais
direcionamentos estratégicos da unidade. Do confronto desses direcionamentos com a
descrição sumária do macroambiente, foram identificadas tendências, impactos positivos e
negativos, classificando-se a intensidade e a possibilidade desses impactos (alta ou baixa).
Para a análise ambiental, partiu-se da compreensão prévia do âmbito de atuação da unidade
(comunicação institucional, marketing de produtos e marketing corporativo) e as principais
responsabilidades decorrentes dessa atuação. Feito isso, foi estabelecida a visão de mercado,
identificando-se as necessidades atuais e futuras dos principais clientes da unidade, definida a
priori a segmentação funcional da unidade (informação, divulgação e definição estratégica) e
determinadas as respectivas famílias de produtos/serviços para cada segmento.
O passo seguinte foi a avaliação de competência (alta, média, baixa) dos diversos segmentos,
quanto aos fatores conhecimento, tecnologia, método, pessoal, restrições, equipamentos,
recursos financeiros e outros. O confronto do balanço de expectativas com a análise ambiental
permitiu definir a visão de futuro da unidade. Conhecendo o que quer ser no futuro, a unidade
estabeleceu opções estratégicas, que permitiram definir seu âmbito de atuação (comunicação e
marketing).
Essas opções estratégicas de mercado permitiram definir o posicionamento em cada segmento
funcional e determinar os fatores críticos de sucesso e as principais políticas e diretrizes. Em
1996, foi definido plano de ação para desenvolvimento das estratégias escolhidas, envolvendo
objetivos estratégicos.
As ações de comunicação e marketing ainda eram fatos isolados na Organização. Segundo
funcionários da área, faltava percorrer um longo caminho até a absorção da filosofia de
comunicação e marketing por toda a Empresa. Os depoimentos dos funcionários da área
relatam que a Organização ainda estava voltada para vendas e timidamente passou a voltar-se
para os clientes. Então, os esforços de algumas unidades inicialmente tiveram foco mais em
vendas do que propriamente nas necessidades dos clientes. Nas agências ainda se percebia um
direcionamento em “empurrar” produtos aos clientes, com o intuito de melhorar a
rentabilidade da agência, sem a preocupação de atender plenamente os clientes.
Nos pontos de vendas não existia uma estrutura voltada para o pós-venda. Exemplo disso
eram os conflitos gerados quando um seguro vencia e o cliente não era informado. Na direção
Diretoria, passando a constituir a atual Diretoria de Marketing e Comunicação (Dimac).
11
geral do Banco, a cultura de comunicação e marketing já vinha sendo desenvolvida e os
funcionários possuíam um nível de consciência mais elevado.
Plano de ações
O plano de ações, elaborado em 1996 pela área de comunicação e marketing, tinha como
objetivos: sintonizar o Banco com o mercado e com os clientes, atendendo às necessidades e
superando as expectativas desses clientes; e favorecer uma relação de parceria com as
Unidades, influenciando de forma transformadora a Organização no que diz respeito à
comunicação e marketing. As políticas e diretrizes propunham manter centralizadas as
orientações estratégicas de comunicação e marketing, buscar a descentralização das ações de
comunicação e marketing (cada Unidade teria seus planos de ações, uma vez que os produtos
e serviços são diferenciados) e preservar a identidade institucional em todas as ações
desenvolvidas pela Empresa. O plano de ações foi divididos em três blocos: institucional,
consultoria e identidade visual. No bloco Institucional são tratados o Sistema de Informações
de Marketing (SIM), as Pesquisas Institucionais e a Disseminação do Marketing. Dado o
interesse restrito no Sistema de Informações de Marketing, os demais assuntos não são
abordados no trabalho.
Sistema de Informações de Marketing (SIM) do Banco do Brasil
O SIM no BB tem como objetivo sistematizar a coleta e análise das informações que se
encontravam dispersas pelos diversos órgãos para que elas possam ser usadas de forma eficaz.
A eficiência e eficácia do sistema de informação estão relacionadas à sistematização das
informações, e à rapidez com que ela chega às mãos dos gerentes, ou seja, a informação tem
de ser tempestiva, para o gestor não perder a ocasião certa para tomada de decisão (CASTRO
et al.,1999).
Conforme Costa (1997), O Sistema de Informações de Marketing do Banco pretende: agilizar
tomada de decisões; reduzir custos e otimizar o uso dos recursos; melhorar análise do
portfolio de produtos; aumentar eficiência do gerenciamento; favorecer integração das
Unidades Estratégicas de Negócios (UEN) e permitir maior sinergia entre elas; fornecer bases
científicas para o posicionamento dos produtos e do BB; e maximizar o share do BB no
mercado financeiro.
O SIM do BB ainda se encontra em fase de desenvolvimento. O projeto foi dividido em:
Sistema de Informações de Produtos, Sistema de Inteligência Empresarial e Sistema de
Avaliação de Potencial de Praças.
Sistema de Informações de Produtos - O Sistema de Informações de Produtos tem como
12
objetivo desenvolver metodologia de análise sistemática do portfolio de produtos do
Conglomerado, em face da sua concorrência, de modo que as UEN possam ampliar os
benefícios dos produtos atuais e implementar novos. Dentro do Sistema de Informações de
Produtos encontram-se subsistemas de: Informações de Vendas, Informações de Mercado,
Informações de Oferta de Produtos e Informações de Análises.
Subsistema de Informações de Vendas - O Subsistema de Informações de Vendas será
estruturado com base nas informações de vendas dos produtos, por UEN, por
superintendências, por agências e por segmento. O subsistema será alimentado com dados
sobre: vendas mensais de produtos (previstas x realizadas), metas estipuladas para cada
produto, curva ABC de clientes (estudo da qualidade da carteira de clientes em função da
concentração de vendas de produtos em determinado período) e margem de contribuição do
produto (valor da contribuição do produto para o resultado).
Subsistema de Informações de Mercado - Nesse subsistema, as informações serão sobre:
potencial do mercado de produtos por UEN, superintendências e agências; market share
(participação nas vendas de cada produto em relação ao mercado total); perfil do cliente
pessoa física e pessoa jurídica.
Subsistema de Informações de Oferta de Produtos - Este será um catálogo de produtos. Os
produtos serão agrupados do ponto de vista das necessidades dos clientes, em dez grupos.
Nesse subsistema, as informações serão: características e benefícios dos produtos, metas
anuais, estratégias de marketing para o produto (estratégias de segmentação, de
posicionamento, de preço, de distribuição e de promoção) e ambiente competitivo do produto,
principais concorrentes, estratégias adotadas e principais indicadores de competitividade
(vantagens competitivas).
Sistema de Inteligência Empresarial - Esse sistema tem como objetivo monitora o
macroambiente - composto pelas dimensões econômicas, político-legal, socio-demográficas,
científicas-tecnológica -, o ambiente negocial – representados pelos elementos de forma
adaptada que compõe o modelo de Porter (1992): concorrentes, mercado, fornecedores, novos
entrantes e produtos substitutos -, e pelo ambiente da empresa – composto pelos clientes,
funcionários, cultura organizacional, modelo mental dos tomadores de decisão, bem como
dados referentes a empresa. Ainda em fase de implementação o Sistema de Inteligência
Empresarial no BB será composto pelos seguintes elementos: (1) atores, que podem ser
internos ou externos a organização e representam os especialistas que fornecem informação
periodicamente ao sistema; (2) informações, representando todo dado, informação ou
conhecimento dos diversos ambientes identificados como úteis para a tomada de decisão; (3)
13
hardware/software,
correspondem
aos
recursos
tecnológicos
necessários
para
armazenamento, recuperação, análise e disseminação do elemento informação de forma
automatizada bem como os recursos necessários que facilitem a comunicação entre os atores
e sua integração; (4) procedimentos, que constituem os métodos utilizados para identificação
de necessidades de informação, coletar, selecionar, avaliar e validar, armazenamento e
recuperação, análise, disseminação e proteção do conhecimento gerado (figura 1).
Sistema de Inteligência
SI
Atores
Informações
Procedimentos
• coletar
• selecionar
• avaliar e validar
Software
• armazenar e recuperar
Hardware
• analisar
• distribuir informações
• proteger o conhecimento
gerado
Figura 1
O Sistema de Inteligência Empresarial funcionará de forma integrada com o SIM, sendo que
os dados obtidos de fontes formais deverão ficar armazenado no SIM e os dados não
estruturados vindos de fontes informais e a produção da informação, ou seja, informação já
analisada no contexto da empresa, no de Inteligência.
14
Sistema de Potencial de Praças - Objetiva quantificar o potencial das regiões geográficas,
dos municípios e das microrregiões metropolitanas, especificando o volume de vendas de
acordo com a natureza, intensidade e tipo de demanda local. Este se encontra em implantação,
cujo módulo referente ao Estado de São Paulo está em fase final de implantação.
AGÊNCIA
Informação
de volume
de vendas
Relatório
Regional
de Vendas
Superintendência
Regional
AGÊNCIA
AGÊNCIA
Análise do
Potencial
de praças
Informação
de volume
de vendas
Informação
de volume
de vendas
UA
Marketing
Superintendência
Estadual
Decisões e
Políticas de
Marketing
Superintendência
Regional
AGÊNCIA
Informação
de volume
de vendas
Relatório
Regional
de Vendas
Gráfico 1: Fluxo das relações entre os componentes do Sistema de Potencial de Praças.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente a comunicação e o marketing ocupam lugar privilegiado nos ambientes
empresariais. Isso não ocorre sem razão: as empresas, notadamente as que possuem
administração moderna, descobriram que os esforços de comunicação e marketing se prestam
não apenas à melhor divulgação de seus produtos e serviços para o público externo, mas
também permitem interagir com os ambientes interno e externo.
As organizações nascem com objetivos, crescem ampliando mercados através de seus
produtos, entram numa fase de declínio e terminam num calvário de lamentações, porque não
foram capazes de perceber as mudanças que estavam acontecendo no meio ambiente.
Empresas rígidas, com estruturas muito burocráticas são pouco flexíveis nas tomadas de
decisão, provocando atraso nas respostas ao meio. Assim, perdem oportunidades de alavancar
negócios, perdem clientes, perdem dinheiro, e finalmente a vida. Essa consciência levou
muitas empresas a criarem setores que se responsabilizassem pela administração do
marketing. Eles foram integrados nos organogramas e nas estruturas funcionais, receberam
apoio de recursos humanos e materiais e, principalmente, passaram a desempenhar função de
destaque nessas empresas.
15
Para os bancos privados, essa mudança é menos crítica. Eles têm mais liberdade para realizar
grandes modificações em sua estrutura e mudar o foco dos negócios. No caso do Banco do
Brasil a situação é inversa. Nesse terreno, a Empresa ficou para trás. É bem verdade que o
contingenciamento a que a Empresa se viu forçada nos anos 80 deixou-a ainda mais
debilitada. Essa situação permaneceu até que fosse autorizado a praticar todas as operações
permitidas aos demais intermediários financeiros.
Como os novos tempos exigiram mudança, o BB lançou-se na disputa do mercado, ampliando
o leque de atividades típicas de banco comercial. O BB vem-se modernizando e recuperando
o espaço perdido no sistema financeiro. Mudou o País, mudaram as exigências do consumidor
de serviços bancários. O Banco não poderia se transformar sem mudar sua comunicação e
marketing. E, para conseguir isso, vem reformulando suas políticas na área, disponibilizando
recursos materiais e investindo na profissionalização das equipes de profissionais.
Isso exige a programação de todos os fatores componentes de um projeto: estabelecimento de
objetivos, verbas, prazos e cronograma, natureza técnica do projeto; definição de estruturas e
ação participativa em sua realização; estabelecimento de etapas de acordo com a escala de
prioridades. Tal investimento pode se traduzir em benefícios para a empresa, do ponto de
vista da contribuição das técnicas de marketing para os resultados empresariais.
Um dos funcionários entrevistas fez referência ao fato narrado por Ribeiro (1993: 93), em sua
dissertação de mestrado. Segundo o autor, em setembro de 1989, quando apresentava o
Seminário Marketing nos anos 90, no Banco do Brasil, em Brasília, o professor Philip Kotler
perguntou quantos dos participantes trabalhavam em Marketing, apenas os que pertenciam ao
Departamento de Marketing se manifestaram. Ele aproveitou para esclarecer que “todos,
independentemente dos setores a que pertencem, devem estar trabalhando direcionados pelo
Marketing”. O funcionário citado diz que não só os funcionários da área vêm participando dos
MBA e outros treinamentos sobre comunicação e marketing, para que a predição de Kotler
possa se tornar verdade no Banco.
O levantamento feito neste trabalho demonstrou que está em curso ampla mudança na
empresa, para adaptação aos novos tempos; e a comunicação e marketing é parte fundamental
nessa transformação. Porém, para que as ações relacionadas à área sejam percebidas pelos
clientes é necessário que os funcionários, principalmente dos pontos de vendas, estejam
afinados com as novas diretrizes e políticas da Empresa, e com os olhos voltados para o meio
ambiente.
O trabalhado procurou mostrar a importância de um sistema de informações para uma
organização que busca as soluções para os seus problemas, tentando manter-se competitiva e
16
dinâmica, e capaz de responder prontamente às demandas do mercado. O momento vivido
pelo Banco do Brasil demonstra preocupação de a Empresa adaptar-se ao meio ambiente, pois
é no ambiente que estão os recursos necessários para sua perpetuação. A visão sistêmica
permitiu ao Banco sair do “casulo” e voltar-se para o mercado.
Devido às pretensões modestas do trabalho, deixaram de ser abordadas as conseqüências da
implantação do novo modelo de comunicação e marketing do Banco do Brasil. Fica aqui a
sugestão para posteriores trabalhos nesse sentido, explorando os resultados econômicos e
humanos efetivos dessa estratégia.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AQUINO, Wagner. Sistemas de Informações Gerenciais – Sistemas baseados em computador
– Sistemas de controle gerencial. FGV/EPGE. Brasília, 1999.
BANCO DO BRASIL. Home page (www.bb.com.br, acessada em 29.05.2001).
BANCO DO BRASIL — Programa de ajustes — 1995-1996 — Acompanhamento —
Brasília, ago./1996.
BANCO DO BRASIL — Programa de ajustes — 1995-1996 — Brasília, fev./1995.
BANCO DO BRASIL/COMUNICAÇÃO E MARKETING. Adequação da estrutura da
Unidade de Assessoramento Comunicação e Marketing. Brasília, nov./1996.
BANCO DO BRASIL/COMUNICAÇÃO E MARKETING. Marketing Best — Atlanta 96.
Brasília, 1996.
BANCO DO BRASIL/COTEC — Consultoria Técnica da Presidência/DESED —
Departamento de Formação do Pessoal. Introdução à qualidade total. Brasília, 1994.
BANCO DO BRASIL/COTEC-ADMAR. Estratégia da Macrofunção marketing — Políticas
e diretrizes. Brasília, 1994.
BANCO DO BRASIL/SECOM — Guia do composto promocional do Banco do Brasil.
Brasília, 1994.
BANCO DO BRASIL/SECOM. A hora da verdade. Brasília, 20.03.1996.
BANCO DO BRASIL/SECOM. Banco do Brasil em perspectiva. Brasília, Jul./96.
BANCO DO BRASIL/SECOM. BBTEXTO — Informações institucionais. Brasília,
Jul./1996.
BANCO DO BRASIL/SECOM. Relatório Anual 1995, Brasília, 1995.
BANCO DO BRASIL/UA Desenvolvimento Empresarial. A nova arquitetura organizacional.
Fascículo extra da série Profissionalização — O diferencial da competitividade. Brasília,
1996.
17
CASTRO, Antônio M. G. de, LIMA, Suzana M. V. & CARVALHO, José Ruy P. de.
Planejamento de C&T – Sistemas de Informação Gerencial. Brasília: SPI, 1999.
CHURCHMAN, C. W. Introdução à teoria dos sistemas. Petrópolis: Vozes, 1972.
COSTA, Maria Tereza M. Os impactos das ações de marketing na nova estrutura do Banco
do Brasil. Brasília: UnB, 1997 (Monografia).
DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. Working Knowledge. Boston: Harvard
Business School, 1998.
KATZ, D. & KAHN, R. L. Psicologia das organizações. São Paulo: Atlas, 1976 (2/3).
KAHANER, Larry. Competitive intelligence: how to gather, analyse, and use information to
move your business to the top. New York: Simon & Schuter, 1996.
MOTTA, F. C. P. (org.). Introdução à organização burocrática. São Paulo: Brasiliense, 1986
(VI).
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. 7.ed. Rio de Janeiro : Campus, 1992.
RIBEIRO, Walter Eustáquio. O endomarketing em instituições financeiras — Um estudo de
caso no Banco do Brasil. Dissertação de mestrado em administração. UnB. Brasília, 1993.
VON BERTALANFFY, L. Teoria geral dos sistemas. Petrópolis: Vozes, 1973.