a aplicação do marketing interno segundo o modelo fornecedor

ISSN 1984-9354
A APLICAÇÃO DO MARKETING INTERNO SEGUNDO O
MODELO FORNECEDOR - CLIENTE INTERNO: ESTUDO DE
CASO EM UMA EMPRESA INTEGRADA VERTICALMENTE
Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional
Vitor Dias Pereira
[email protected]
Sérgio Luiz Braga França
[email protected]
Resumo: O marketing interno tem sido estudado nos últimos anos com conceitos diferentes e a maioria das pesquisas
é acadêmica e com poucas pesquisas empíricas. Uma das lacunas apontadas pelos autores é a aplicação do marketing
interno com o conceito de processo fornecedor – cliente interno. Essa pesquisa tem como objetivo analisar se o modelo
de gestão adotado por uma unidade de operações de uma organização verticalmente integrada, que considera o
departamento seguinte como seu cliente, atende aos conceitos e técnicas de marketing interno propostos pelos
principais autores para o modelo fornecedor – cliente interno. Na revisão da literatura são identificadas três vertentes
para o marketing interno, sendo que uma delas, a de marketing interno como um processo interdepartamental é
adotado como modelo para esta análise. A metodologia da pesquisa utiliza a estratégia de estudo de caso único e
consiste na coleta de dados através de documentos e registros da empresa, entrevistas com os principais atores do
processo e análise qualitativa. O resultado é uma comparação entre as práticas adotadas pela unidade e aquelas
propostas na literatura e indica lacunas a serem preenchidas.
Palavras-chaves:
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1.
INTRODUÇÃO
O estudo do marketing interno nas organizações tem tido maior contribuição dos meios
acadêmicos e a aplicação nas empresas tem sido de difícil comprovação. Outro aspecto importante é
que a literatura sobre marketing interno possui poucas pesquisas empíricas e as existentes focam na
indústria
de
serviços
(RAFIQ;
AHMED,
2000,
BALLANTYNE,
2000,
LINGS,
2000,
LONGBOTTON et al., 2006).
Em uma empresa verticalmente integrada ocorre a transferência de custódia de produtos de um
departamento para outro. Essa configuração de integração das atividades dentro da empresa é chamada
por Porter (Porter, 1991) de cadeia de valor interna organizacional.
Segundo Lings (2000) uma das abordagens do marketing interno é a relação fornecedor –
cliente, entre departamentos, dentro da cadeia de valor interna organizacional de uma empresa.
Para Vasconcelos (2004) o marketing interno é importante para integração e que é um meio
eficaz de lidar com fluxos, trocas e interfaces no interior das organizações e que estas interfaces podem
ou não estar formalmente mediadas pelos postulados de marketing. Aponta a necessidade de estudos
de como se dá as relações de marketing dentro da cadeia de suprimento da organização envolvendo
diferentes departamentos.
Para analisar as relações de marketing interno dentro da cadeia de valor interna organizacional
foi escolhido um estudo de caso de uma empresa verticalmente integrada e dentro desta as áreas de
Produção e Logística, dois importantes segmentos da indústria, que assumem o papel de fornecedor e
cliente interno, respectivamente.
Neste contexto, surge a seguinte questão: “Como ocorre a aplicação do marketing interno no
conceito fornecedor – cliente interno em uma empresa verticalmente integrada entre as áreas de
Produção e Logística ?
Esta pesquisa tem como objetivo analisar o modelo de gestão adotado por uma unidade
operacional de uma empresa verticalmente integrada quanto aos conceitos e técnicas de marketing
interno propostos pelos autores para o modelo fornecedor – cliente interno.
A limitação é que se trata de um estudo de caso único aplicado a dois departamentos de uma
empresa e a sua generalização deve ser cuidadosa. No tempo está limitada ao período de 1995 a 2012.
Pretende-se contribuir para preencher uma lacuna da literatura que é o uso das técnicas de
marketing tradicional considerando o modelo fornecedor - cliente interno, pois aparentemente não
foram encontrados na literatura estudos empíricos mostrando como seriam aplicadas essas técnicas.
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2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Marketing mix ou composto de marketing
O marketing mix ou composto de marketing é constituído por ferramentas controláveis que são
ajustadas para se obter as respostas desejadas nos mercados-alvo, criando valor para o cliente e
alcançando os objetivos da organização. Essas ferramentas foram agrupadas nos 4 Ps por E. Jerome
McCarthy (1964, apud RAFIQ; AHMED, 1993). O modelo dos 4 Ps propõe que as principais
atividades de marketing estão relacionadas aos seguintes princípios: a empresa tem um produto (P) que
deve atender as necessidades dos clientes, com um preço (P) competitivo, disponibilizado em uma
praça (P) acessível pelo consumidor e efetua a promoção (P) do produto.
Segundo Rodriguez (2002, p. 163) um produto é obtido através de um processo e atende a um
cliente interno ou externo da organização.
Em empresas verticalmente integradas existe um mercado interno onde os produtos são
transferidos entre empresas ou entre departamentos de uma mesma organização. Entre esses
departamentos podem ser estabelecidos preços de transferência para valorizar os produtos e avaliar os
resultados das áreas de negócio (Beuren et al., 2010).
Segundo Kotler (2000, p. 510), a praça ou distribuição compreende todas as atividades
necessárias para que o produto seja disponibilizado ao cliente. Trata-se de atender a quantidade, o local
e o prazo da entrega para o cliente.
Para que um comprador possa decidir pela aquisição de um produto, ele necessita conhecê-lo,
associá-lo com uma necessidade e considerar que o processo de aquisição é vantajoso. Kotler (2000, p.
570) cita várias formas de promoção: propaganda, promoção de vendas, relações públicas e
publicidade, vendas pessoais e marketing direto.
Outra ferramenta utilizada pelo marketing é a segmentação de mercado. Segundo Kotler (2000,
p. 278), este processo consiste em identificar grupos de consumidores com características específicas,
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tais como localização geográfica, meios de entrega, atitudes de compra, de modo que possam ser mais
bem atendidos.
2.2 Marketing Interno
As abordagens citadas na literatura de marketing interno podem ser agrupadas em três vertentes
(LONGBOTTON et al., 2006, RAFIQ; AHMED, 2000) descritas a seguir:
1ª. Empregado como cliente da organização.
A primeira vertente do marketing interno considera os empregados como “clientes” e o
emprego é o “produto” a ser “vendido” pela empresa. Parte da lógica de que satisfazendo as
necessidades dos clientes internos, a organização deve estar em uma melhor posição para entregar a
qualidade desejada pelos clientes externos (BERRY, 1981 apud RAFIQ; AHMED, 2000).
Berry e Parasuraman (1991) definem marketing interno como as atividades para atrair,
desenvolver, motivar e reter empregados com empregos – produtos que satisfaçam suas necessidades.
2ª. Marketing interno como um processo fornecedor-cliente interno.
Parte do princípio de que um melhor serviço interno, ou seja, a entrega de um produto
conforme requerido entre departamentos, melhora ao nível de serviço na cadeia de suprimento e
consequentemente a entrega ao cliente externo e final (GRÖNROOS, 1990, LINGS, 1999,
BALLANTYNE, 2000).
Essa vertente ganhou força nos anos 80 com o advento do TQM (Total Quality Management).
Na abordagem de processo o foco é na entrega de um produto ou serviço de um departamento para o
outro. Esta abordagem vê todos os empregados e departamentos, simultaneamente sendo clientes
internos e fornecedores internos dentro da organização. A qualidade é uma função progressiva da
operação da cadeia de valor da empresa. Pode ser encontrada na literatura com a denominação de
orientação para o cliente interno ou internal customer orientation (LINGS, 2004) e ainda orientação
para o cliente interdepartamental (VOSS; CALANTONE; KELLER, 2005).
Anokise e Ahmed (2009) afirmam que essa visão implica em entender um mercado dentro da
organização do mesmo modo que o marketing vê o ambiente externamente.
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Este será o modelo adotado por este estudo. Para Lings (1999) o marketing interno baseado no
processo e na criação de valor é mais apropriado para empresas de manufatura.
3ª. Desenvolvimento de uma cultura de orientação para o cliente.
Este cenário ocorre devido a mudanças no ambiente organizacional, onde a cultura do serviço
torna-se mais forte e o papel do empregado é crucial no desempenho da organização (ANOKISE;
AHMED, 2009).
Nesta terceira vertente Lings (2004), Lings e Greenley (2005), Kotler (2000, p. 456), Gounaris
(2006, 2008) e Gounaris et al. (2010) tratam o marketing interno considerando-o como uma ferramenta
para desenvolver uma cultura voltada para o cliente externo, retendo e treinando os empregados com
habilidades para atender o cliente. Essa orientação é chamada de orientação para o mercado interno ou
IMO (internal market orientation). Neste conceito os empregados são o mercado interno, no entanto
não há a conotação conforme a primeira vertente de que o emprego seja o produto.
2.3 Modelo Processo Fornecedor- Cliente Interno
Para Rodriguez (2002, p. 166) clientes internos são as pessoas que dentro da organização
consumem produtos fornecidos por processos internos da própria organização.
Segundo Almeida (2003, p. 59) o representante de cada atividade deve buscar entendimento
com os seus clientes e fornecedores. Stauss (1995) sugere que seja elaborado um acordo cooperativo
sobre quantidade, qualidade e tempo de entrega.
A medição do atendimento às necessidades dos clientes é fundamental para o controle e
melhoria da qualidade. No caso de clientes internos, Almeida (2003, p. 59) considera importante a
medida dos indicadores após cada atividade, o que permitirá identificar desvios e consequentemente
investigar as suas causas. Outro instrumento que deve ser considerado é aquele usado para obter as
percepções dos clientes através de uma pesquisa de satisfação de clientes relacionados às
características não mensuráveis.
Lings (1999) e Lings (2000) propõem o conceito de marketing interno segundo o modelo
fornecedor – cliente interno como a orientação para o cliente interno (internal customer model)
sugerindo que práticas de marketing podem ser adotadas entre os departamentos, com o objetivo de
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aumentar o valor até a entrega do produto final. Duas características do modelo é que pode ser
estruturado para serviço ou manufatura e que considera os setores e não os empregados como clientes
internos.
Algumas limitações do modelo são de que o mesmo pode desviar a atenção do cliente externo e
criar subserviência e dominação de uns departamentos sobre outros (LINGS, 1999; HARARI, 1991;
GUASPARI, 1995).
Lings e Brooks (1998) concluem que a despeito das críticas acima a este conceito, ele é bem
aceito e suas pesquisas mostram que aparentemente não há uma perda do foco nos clientes externos.
Segundo Lings (1999) este modelo permite traduzir a qualidade dos serviços requeridos em
especificações para os departamentos, estimula o empregado a ter conhecimento do processo, conhecer
como ele afeta o outro departamento e permite identificar os processos que afetam o cliente final. O
esforço de marketing é o gerenciamento do relacionamento entre esses fornecedores e clientes
internos.
2.4 O Modelo Fornecedor – Cliente Interno e a Cadeia de Valor Interna
Organizacional
A cadeia de valor de Porter (1991, p. 31) é um conjunto de atividades executadas pela empresa
para desenvolver, produzir e entregar bens aos clientes. As atividades geram valor desde a produção
até a comercialização.
Pode-se imaginar a cadeia de valor como um fluxo horizontal
interdepartamental.
Segundo Porter (1991, p. 44) uma vantagem competitiva frequentemente provém dos elos entre
as atividades o que pode implicar na obtenção de melhores custos ou qualidade favorecendo a empresa
toda em detrimentos das atividades.
Na figura 1, a cadeia de valor de Porter (Porter, 1991) diferencia os grupos que estão
envolvidos diretamente no atendimento ao cliente externo, cujos requisitos são repassados ao longo da
cadeia de valor. As necessidades do cliente externo são repassadas para o primeiro fornecedor na
cadeia de valor, Marketing e Vendas, e daí para os demais, Logística e em seguida Operações. Estes
grupos estão na direção do fluxo da especificação da qualidade dos produtos.
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ATIVIDADES DE
APOIO
MARGEM
Infra-estrutura da empresa
Gerência de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Logística
Interna
Operações
Logística
Externa
Marketing
& Vendas
Especificação da qualidade
Serviços
MARGEM
Requisitos dos clientes
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Figura 1 – Adaptada da cadeia de valor de Porter (Porter, 1991)
Yu e Barnes (2010) propõem como principais requisitos para estabelecer a cadeia de
suprimentos interna, a troca de informações entre os departamentos e o implemento de atividades do
programa de marketing interno, tais como: identificação dos fornecedores e clientes internos e suas
necessidades, um workflow acordado entre os departamentos, envolvimento das equipes, avaliação da
qualidade de serviço interno, feedback aos departamentos e processo de recompensa aos grupos.
Portanto, dentro das empresas verticalmente integradas, onde departamentos passam a custódia
de um produto para outro pode ser caracterizada uma relação entre fornecedores e clientes internos.
Este é um dos focos do marketing interno (LINGS, 2000) e é o modelo adotado nesta pesquisa que
analisa a interface entre o fornecedor interno Produção e o cliente interno Logística, dentro da cadeia
de valor interna organizacional.
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3 METODOLOGIA
3.1. Tipo de pesquisa
Usando a taxionomia de Vergara (2004) a pesquisa quantos aos fins é descritiva, pois
fenômeno, embora possa apresentar correlações.
apresenta ou descreve um
Quantos aos meios, a pesquisa é de campo e bibliográfica. A pesquisa
de campo é uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno. Os
principais meios de coleta
de dados deste método são a observação, as entrevistas através de questionários e a pesquisa em
documentos da empresa.
É uma pesquisa bibliográfica que envolve um levantamento do conhecimento existente sobre o
tema, para em seguida proceder a uma análise que validará ou não o modelo adotado pela organização,
confrontando com o conhecimento adquirido (VERGARA, 2004).
Trata-se de um estudo de caso único que segundo Yin (2005, p. 32) “é uma investigação
empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto de vida real...”. Desde
modo foi feita uma pesquisa documental de modo a identificar adequações e inadequações na prática
da unidade objeto de estudo comparada com o modelo adotado.
3.2 Instrumento de pesquisa
Foram realizadas entrevistas com o apoio de um questionário estruturado para se obter o
conhecimento das pessoas. A população na pesquisa foi composta por todos os membros das equipes
de contato que atuam especificamente no relacionamento entre Produção e Logística. Foram
entrevistados dez empregados dessas duas unidades, sendo quatro da Produção e seis da Logística.
Uma condição é que tivessem pelo menos dois anos na função.
Os fundamentos, segundo o modelo fornecedor – cliente interno, obtidos da literatura foram
agrupados em quatro critérios, sendo que um deles são críticas ou limitações do modelo, que devem
ser superadas ou evitadas. Chegou assim a quatro critérios: 1) Orientação para o cliente interno ou
cliente interdepartamental; 2) Limitações do modelo; 3) Programa de marketing interno, com o
conceito fornecedor – cliente interno e; 4) Práticas de relacionamento entre fornecedor e cliente
interno. A partir daí, em cada critério os fundamentos extraídos da literatura foram transformados em
perguntas para o questionário.
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Para que as perguntas tivessem maior objetividade, bem como a análise, decidiu-se solicitar dos
entrevistados o grau de importância e aplicação de cada fundamento e para isso foi utilizado uma
escala adaptada da “escala Likert” (SIEGLE, 2012) que mede o grau de intensidade de um
fundamento.
3.3 Tratamento dos dados
Conforme sugerido por Yin (2005, p. 140), os resultados obtidos foram descritos, organizados e
comparados com a teoria levantada. A análise deste estudo de caso é qualitativa e quantitativa.
Os resultados dos questionários foram tabulados e a moda foi calculada para a importância e
aplicação em cada fundamento de modo que fossem destacados os pontos mais relevantes e
complementados com os comentários dos entrevistados.
Miles e Huberman (1994 apud Yin, 2005, p. 139) propõem uma técnica analítica na qual se cria
uma matriz de categorias e se dispõem as evidências dentro dessa categoria. Foi utilizada para
comparar as práticas de marketing interno da unidade objeto de estudo com a literatura.
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4 ESTUDO DE CASO
4.1 A Empresa
A empresa atua de forma integrada nos segmentos de exploração e produção de óleo e gás,
refino, transporte, comercialização, distribuição de derivados, gás natural, petroquímica, energia
elétrica, biocombustíveis e outras fontes renováveis de energia.
O segmento E&P (Exploração e Produção), também denominado upstream, está estruturado na
forma de unidades de operações. O elo seguinte da cadeia é o Abastecimento, ou segmento
downstream, que recebe o petróleo e é responsável por transformá-lo em derivados e abastecer o
mercado. A interface entre o E&P e Abastecimento é feita pela Logística, responsável pela gestão do
fornecimento para as refinarias.
A figura 2 apresenta a Cadeia de Valor do Petróleo.
Figura 2 – Cadeia de Valor do Petróleo
A interface entre uma Unidade de Produção do segmento E&P e a Logística é o interesse dessa pesquisa.
4.2 As Ferramentas de Marketing Interno da Unidade de Produção no
Relacionamento com o Cliente Interno
1ª. Fase: 1995-1999 – Relacionamento com o cliente interno com base na GQT (Gestão da
Qualidade Total)
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O princípio é a GQT e as principais práticas são: Identificação das necessidades dos clientes,
elaboração de um catálogo com as informações sobre os produtos, avaliação da unidade pelos critérios
de excelência do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade), elaboração de um manual de Gestão de
Clientes da Unidade de Produção, iniciados os ciclos anuais da Pesquisa da Satisfação dos Clientes.
São padronizados indicadores de desempenho dos produtos e tem início a discussão de um termo de
compromisso entre o E&P e Abastecimento.
Início dos Fóruns de Petróleo, que são encontros entre E&P, Logística, Transporte e Refino,
onde a Unidade de Produção procura se integrar aos clientes internos.
2ª. Fase: 2000-2003 – Marketing e clientes
Criada a Gerência de Marketing – Relacionamento com Cliente e o princípio é aplicar técnicas
de marketing no relacionamento interno. Os empregados da gerência são treinados em técnicas de
marketing e são incorporados à gestão conceitos dos 4 Ps, segmentação etc. Os clientes são agrupados
pela posição geográfica, meios de entrega dos produtos e qualidade requerida.
Os mecanismos de relacionamento com os clientes são: os Fóruns de Petróleo, um Sistema de
Atendimento aos Clientes – SAC informatizado, visitas aos clientes, visitas dos clientes, elaboração de
procedimentos de informações de características dos produtos e anormalidades na produção, pesquisa
de satisfação de clientes internos e um termo de compromisso entre fornecedor e cliente interno.
3ª. Fase: 2004-2012 – Relacionamento com a cadeia de valor
Em 2004, é reforçado que o elo seguinte da cadeia de valor após a Produção é a Logística e é
reduzida a aplicação de técnicas de marketing. A ênfase é a aproximação com a Logística com base
nas necessidades do elo seguinte da cadeia de valor e na consolidação do ARO – Acordo Recíproco de
Obrigações, que é o instrumento que formaliza os compromissos assumidos entre Produção e
Logística.
Os Mecanismos de Relacionamento são as práticas de gestão que visam otimizar os processos
operacionais da Unidade de Produção através do aumento do nível de integração com o elo seguinte da
cadeia de valor interna.
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Em 2010 a gerência de marketing é extinta e a atividade de relacionamento com o cliente foi
incorporada a outra gerência formando a Gerência de Controle da Produção e Gestão de Produtos.
5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DO ESTUDO DE CASO
5.1 Resultados do instrumento de pesquisa
A entrevista foi realizada no próprio local de trabalho dos entrevistados no mês de janeiro de
2012.
O objetivo deste item é analisar os resultados obtidos nas entrevistas com os membros das
gerências de Produção e Logística relacionados aos fundamentos do modelo de gestão adotado.
Em cada critério é apresentada uma tabela com resultados segmentados pela Produção e
Logística, fornecedor e cliente interno respectivamente.
Uma escala adaptada da “escala Likert” (SIEGLE, 2012) mede o grau de intensidade de um
fundamento, nos aspectos importância e aplicação. O grau de importância representa o quanto o
entrevistado considera importante o fundamento descrito na pergunta e o grau de aplicação representa
o quanto o entrevistado percebe que a Unidade de Produção aplica o fundamento. Os resultados
apresentados são a medida de tendência central, moda estatística, que é o valor que se repete o maior
número de vezes em um conjunto de dados, ou seja, o mais frequente.
Segue abaixo a escala utilizada.
Grau de aplicação:
Não aplica
Aplica raramente
Aplica
rotineiramente
4
Aplica sempre
2
Aplica
eventualmente
3
1
Pouca importância
Média importância
Importante
Muito importante
2
3
4
5
5
Grau de importância:
Nenhuma
importância
1
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Além dos dados de importância e aplicação, também foram solicitados comentários dos
entrevistados.
5.1.1 Orientação para o cliente interno ou cliente interdepartamental
Tabela 1 - Grau de importância e aplicação dos fundamentos relativos ao critério Orientação para o
cliente interno ou interdepartamental pela Unidade de Produção
nº
Q1
Fundamentos
A Unidade de Produção trata o próximo
departamento como um cliente interno?
PRODUÇÃO
I
A
LOGÍSTICA
I
A
5
5
5
4
5
4
3
4
5
4
3
5
2
A Unidade de Produção procura aumentar o valor
do seu produto e serviço fornecido para o próximo
5
departamento?
A Unidade de Produção procura entender as
Q3
necessidades e requisitos do próximo
5
departamento?
A Unidade de Produção questiona o seu
Q4
desempenho com relação ao produto entregue ao
5
próximo departamento?
I – Importância
A – Aplicação
N/D – Não disponível (amodal)
Q2
Conforme a tabela 1, de modo geral o grau de importância da orientação para o cliente interno
foi considerado muito importante pelos entrevistados.
A questão Q1 é considerada como aplicação rotineira pelos entrevistados, o que faz crer que há
um tratamento da Produção e da Logística como fornecedor e cliente interno, embora os membros
reconheçam que a relação também é de parceria.
A questão Q2 apresenta uma diferença relevante entre Produção e Logística quanto à aplicação
do fundamento relativo à agregação de valor ao produto e serviço fornecido para o próximo
departamento, onde a Logística considera a aplicação eventual e a Produção como aplica sempre. Este
é um ponto de melhoria para a unidade de Produção.
Quanto a questão Q4, nota-se aqui a falta de comunicação com o cliente no sentido de mostrar
as ações realizadas quando da análise crítica dos desvios dos indicadores de desempenho. A própria
Unidade de Produção reconheceu que aplica o critério eventualmente, o que sugere um ponto de
melhoria.
13
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5.1.2 Limitações do modelo de gestão adotado
Tabela 2 - Grau de importância e aplicação dos fundamentos relativos ao critério Limitações do
modelo de gestão adotado
nº
Fundamentos
PRODUÇÃO
I
A
LOGÍSTICA
I
A
Q1
A Unidade de Produção é capaz de ver o
impacto do desempenho do seu produto e de
suas operações no cliente final?
5
4
5
5
Q2
A Unidade de Produção tem o foco no cliente
interno, mas mantém o foco no cliente final?
5
4
N/D
(amodal)
4
Q3
Existe uma relação de dominância e
subserviência entre os departamentos?
4
4
4
3
5
5
4
As necessidades dos clientes internos são
5
obtidas através de negociação e colaboração?
I – Importância
A – Aplicação
N/D – Não disponível
Q4
Este bloco de fundamentos está presente na pesquisa para verificar se a unidade supera as
limitações apontadas pelos autores no modelo fornecedor – cliente interno.
Observando a tabela 2, referente a Questão Q2, foco no cliente final, enquanto a Unidade de
Produção considera o fundamento como muito importante, para a Logística não foi possível calcular a
moda devido a dispersão entre média e muito importante. De fato a Logística visa o atendimento ao
cliente final e não vê este aspecto como muito importante para o seu fornecedor. No entanto, pelo grau
de aplicação reconhece que a Unidade de Produção possui este foco.
Na questão Q3, os entrevistados esclarecem que por se tratar de fornecedores e clientes internos
o equilíbrio entre departamentos é buscado naturalmente.
Na questão Q4, há um reconhecimento de que obter as necessidades dos clientes através de
negociação é muito importante o que é observado na negociação do ARO (Acordo Recíproco de
Obrigações), cuja elaboração é conjunta.
5.1.3 Programa de marketing interno, com o conceito fornecedor – cliente interno
Este critério foi respondido somente pelos membros da Unidade de Produção.
14
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Tabela 3 - Grau de importância e aplicação dos fundamentos relativos ao critério Programa de
marketing interno, no conceito fornecedor – cliente interno na Unidade de Produção
nº
Q1
Q2
Fundamentos
É feita a conscientização dos empregados que são responsáveis pela entrega do produto
ao cliente?
É identificada a Unidade de Produção como fornecedor interno e a Logística como
cliente interno?
I
A
4
5
5
4
Q3
São identificadas as necessidades e expectativas do cliente interno?
5
5
Q4
Q5
Q6
São comunicadas à organização as necessidades e expectativas do cliente interno?
São feitas as mudanças necessárias para atendimento aos requisitos do cliente interno?
É medido o desempenho com relação ao produto e serviço prestado ao cliente interno?
É dado feedback ao cliente e à organização com relação ao desempenho do produto e
serviço prestado?
I – Importância
A – Aplicação
N/D – Não disponível
5
5
4
5
4
5
4
4
Q7
Observa-se neste critério uma regularidade tanto na importância quanto na aplicação, Pode-se
creditar isso à gerência da rotina na Unidade de Produção implantada através do programa de Gestão
da Qualidade Total, à adoção do modelo de excelência da FNQ e à utilização de ferramentas de
marketing.
A unidade mantém um programa de visitas aos clientes finais com o pessoal de “chão de
fábrica” e também dos clientes finais à Unidade de Produção. No entanto, foi apontado que há
necessidade de maior intercâmbio entre os membros das unidades de Produção e Logística
especificamente, inclusive com permuta temporária do pessoal.
No ARO, Acordo Recíproco de Obrigações, está estabelecido as necessidades dos clientes e
estas são desdobrados para a unidade em termos de especificação dos produtos. Os resultados são
discutidos mensalmente em Reuniões de Análise Crítica da Unidade de Produção e mudanças são
feitas quando viável.
Observa-se que a Unidade de Produção possui um programa de marketing interno consolidado
e de acordo com o conceito fornecedor – cliente interno.
5.1.4 Práticas de relacionamento entre fornecedor e cliente interno
15
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Tabela 4 - Grau de importância e aplicação dos fundamentos relativos ao critério Práticas de
relacionamento entre fornecedor e cliente interno.
nº
Fundamentos
Q1
É estabelecido um acordo corporativo sobre
quantidade, qualidade e prazo de entrega entre o
fornecedor e o cliente interno?
Q2
É definido um preço para o produto entregue?
PRODUÇÃO
I
A
LOGÍSTICA
I
A
5
5
5
5
N/D
(amodal)
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
3
4
3
5
3
N/D
(bimodal)
Existe um processo de comunicação entre a Unidade de
Produção e o cliente interno Logística?
São estabelecidos os meios de disponibilização e
Q4
entrega do produto ao cliente interno?
Q5
Existe um processo de segmentação do cliente interno?
Existe um processo de pesquisa de satisfação dos
Q6
clientes?
I – Importância
A – Aplicação
N/D – Não disponível
Q3
Conforme tabela 4, neste critério observa-se uma grande convergência para “Aplica sempre” e
“muito importante” nos resultados, o que sugere que as práticas de relacionamento com o cliente
interno citadas na literatura estão bem estabelecidas e estão sendo aplicadas.
Na questão Q1 e Q2 cabe destacar a existência do ARO – Acordo Recíproco de Obrigações e
de um acordo corporativo entre as unidades quanto ao preço de transferência, o que deixa as regras
bastante claras. Ocorreu uma dispersão do grau de importância, pois o preço interno de transferência é
considerado pouco relevante para alguns membros.
Quanto a questão Q3, o processo de comunicação também está bem estabelecido nas questões
formais: previsão de entrega, comunicação das características dos produtos, informações de
anormalidades etc. Um ponto de melhoria apontado nas entrevistas é a necessidade de um sistema de
informações robusto que compartilhe os dados.
Também o estabelecimento dos meios de entregas dos produtos está bem definido no ARO
(Acordo Recíproco de Obrigações) conforme a questão Q4.
Observando a tabela 4, na questão Q5, a prática de segmentação não é percebida pela Logística.
No entanto, ela pode ser percebida na análise documental, pois esta prática é importante para o
fornecedor que deverá entender os diferentes requisitos dos clientes.
A questão Q6 relativa à existência de um processo de pesquisa de satisfação de clientes
percebeu-se que alguns membros da Logística não conhecem a prática, pois não tiveram oportunidade
de participar. No entanto, a prática é documentada e implantada.
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5.2 Comparação das Práticas da Unidade de Produção com a
Literatura do Modelo Fornecedor – Cliente Interno
O objetivo deste item é comparar as práticas evidenciadas na parte documental e do
instrumento de pesquisa com as práticas sugeridas pelos autores no modelo de gestão fornecedor –
cliente interno.
Para testar a correlação das práticas da Unidade de Produção com as da literatura para cliente
interno utiliza-se a matriz de correlação apresentada no quadro 1.
Práticas e autores
Práticas da
Unidade de
Produção
4Ps
SegmenTação
Rafiq e
Ahmed
(1993)
Lings
(1999)
Rafiq e
Ahmed
(1993)
Lings
(1999)
Pesquisa de
satisfação
Reconhecimento
e recompensa
Rafiq e Ahmed
(1993)
Lings(1999)
Rafiq e Ahmed
(1993)
Yu e Barnes
(2010)
Acordo entre
fornecedores e
clientes internos
Almeida (2003)
Stauss (1995)
Rafiq e
Ahmed(1993)
Segmentação dos
+++
clientes
Programa de
Visitas e reuniões
ARO - Acordo
Recíproco de
Obrigações e
+++
+++
preço de
transferência
Fóruns de
Petróleo Nacional
Pesquisa de
satisfação de
+++
clientes
Informações das
características dos
++
produtos
Acompanhamento
e informação dos
estoques e
++
qualidade dos
produtos
Reuniões de
análise crítica de
desempenho
Gerenciamento de
desempenho de
+++
pessoas
Quadro 1 – Matriz de correlação das práticas da Unidade de Produção com o modelo adotado
Medida de
desempenho,
avaliação e
feedback
Almeida
(2003)
Yu e Barnes
(2010)
++
++
+++
+++
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Legenda: (+) baixa correlação; (++) média correlação; (+++) alta correlação.
Os resultados apresentados no quadro 1 sugerem que as práticas adotadas pela Unidade de
Produção estão alinhadas com os princípios de marketing interno conforme o modelo fornecedorcliente.
Um destaque é o ARO (Acordo Recíproco de Obrigações) que conforme Almeida (2003) é um
entendimento entre fornecedor e cliente interno e deve ser construído pelas partes.
Uma prática sugerida por Rafiq e Ahmed (1993), Lings (1999) e Lings (2000) é a segmentação
do mercado interno e que é uma das áreas com poucos exemplos na literatura. Neste aspecto a unidade
possui a prática de segmentar os clientes internos por localização geográfica, meios de entrega do
produto e qualidade requerida.
Quanto a aplicação dos 4 Ps, como pode ser observado no quadro 2, a Unidade de Produção
tem uma abordagem semelhante ao modelo de cliente interno de Lings (1999). A aplicação se alinha
aos princípios de marketing tradicional, o que a torna mais clara.
Marketing mix
Produto
Preço
Lings (1999)
Unidade de Produção
Produto ou serviço – cada processo recebe
insumo do fornecedor interno, trabalha nele,
adiciona valor e transforma em uma saída
para o cliente interno.
Prêmio ou punições de se atingir ou não os
requisitos dos clientes internos.
Produto petróleo adequado às
especificações negociadas com o próximo
elo da cadeia de valor.
Preço interno de transferência negociado
com o elo seguinte da cadeia de valor e
desconto é aplicado quando não é atingida
a especificação.
Distribuição
Pontos onde ocorrem as transações entre os
Ponto de entrega dos diferentes petróleos e
fornecedores e clientes internos.
meios de entrega.
Comunicação
Comunicação dos requisitos dos clientes
Formas de contato e mecanismos de
internos ao fornecedor e da avaliação do
relacionamento com o próximo elo da
serviço provido.
cadeia de valor.
Quadro 2 – Comparação das práticas dos 4 Ps para o marketing interno
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6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O conceito de marketing interno pode variar em função da atividade da indústria, notadamente
se ela é de serviços ou de manufatura, seja considerando o empregado como cliente da organização ou
o próximo departamento. Nesta pesquisa a opção pelo conceito de processo fornecedor – cliente
interno pareceu ser a forma mais adequada para comparar a gestão de relacionamento entre a Produção
e o seu cliente interno Logística, onde ocorre a transferência de custódia de um produto a outro
departamento.
Foi identificado que as questões envolvendo a orientação para o cliente interdepartamental é de
fornecedor e cliente interno, embora o cliente interno na cadeia de valor seja também um parceiro.
Com relação às limitações do modelo indicada pelos autores, o resultado obtido nas entrevistas
mostra que estas são superadas, de forma que a Unidade de Produção tem foco no cliente final e que é
encontrado um equilíbrio entre fornecedor e cliente interno nas demandas.
Quanto à existência de um programa e práticas de marketing interno, a pesquisa demonstra que
ambos estão implantados na Unidade de Produção. O critério teve um alto grau de aplicação e
importância.
Na questão da aplicação dos 4 Ps, a empresa apresenta os principais requisitos de acordo com o
modelo e que essa visão é bem próxima a do marketing tradicional.
Uma prática que se destacou e apresenta um alto grau de aplicação na unidade é o acordo
corporativo ARO – Acordo Recíproco de Obrigações, onde estão relacionados os compromissos entre
os departamentos, tais como as especificações dos produtos, prazos de entrega, meios de entrega,
necessidades de informações, procedimentos operacionais etc.
Desta forma, o trabalho avaliou o problema inicialmente proposto e confirmou que as práticas
utilizadas pela Unidade de Produção estão conforme o modelo de marketing interno para o processo
fornecedor – cliente interno em uma empresa verticalmente integrada e foi apresentada como são
utilizadas tais práticas.
O trabalho trouxe uma importante contribuição metodológica para o conceito de marketing
interno na abordagem de fornecedor – cliente interno, onde há poucos estudos empíricos com a
aplicação deste conceito.
Como recomendações para a Unidade de Produção, algumas práticas relevantes que devem ser
reforçadas: intercâmbio entre os membros da Produção e Logística, integração das informações em um
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único sistema que possa ser compartilhado, melhoria no processo de comunicação para a Logística das
análises dos desvios do desempenho do produto e agregação de valor.
Como recomendação para trabalhos futuros dever ser estudado o modelo em um maior número
de empresas verticalmente integradas.
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