gestão da diretoria de marketing através de uma divisão estratégic

GESTÃO DA DIRETORIA DE MARKETING ATRAVÉS DE UMA DIVISÃO
ESTRATÉGICA: OTIMIZANDO PROCESSOS E CAPACITANDO PESSOAS
PRÁTICA INTERNA
Temática: Marketing
Resumo: Identificada a sobrecarga de atividades na diretoria de marketing,
tornou-se necessário focar em uma solução para que fosse sanado o
problema, antes de possíveis desligamentos por desmotivação. Assim estudouse ferramentas de gestão e desenvolvimento de pessoas para solucionar o
problema de demandas elevadas de atividades, dificuldades para cumprir os
prazos e a execução de tarefas com pouca inovação. Utilizando o método de
tentativa e erro foram propostos e aplicados diferentes modelos de gestão e
analisados os resultados obtidos. O modelo que se apresentou ideal para a
realidade da empresa, propõe que todos os membros trabalhem em todas as
áreas da diretoria por um período mínimo de quatro meses, e após isso cada
um gerencia uma das quatro macros áreas de marketing (relações
institucionais, mídias, clientes e endomarketing), por um mês e meio, e assim
se realiza um rodízio entre os membros. Tal modelo se mostrou muito eficaz
dentro da empresa.
Introdução
Entende-se por marketing a área do conhecimento que engloba todas as
atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos
desejos e necessidades dos consumidores. Tais necessidades e desejos são
satisfeitos mediante a compra de produtos e serviços que por sua vez pode ser
impulsionada por uma necessidade fisiológica ou psicológica. Compete a
diretoria de marketing a divulgação, exposição da marca, identidade visual e
relacionamento com clientes, sendo que na realidade da empresa em questão,
oriunda de um curso com cerca de 200 alunos e composta por 40 membros,
consegue-se identificar três tipos de clientes: o cliente externo, o cliente interno
e a comunidade acadêmica.
Com tais responsabilidades sob a diretoria de marketing, acaba-se por
gerar uma sobrecarga de atividades que se não administrada de maneira
correta pode acarretar desmotivação dos membros, entregas falhas ou fora do
prazo estabelecido além de baixa inovação e desenvolvimento das áreas
geridas pela diretoria.
Diante desses fatos e da situação em que a diretoria se encontrava,
composta por seis membros, uma demanda muito elevada de atividades,
dificuldade para cumprir os prazos e executar as tarefas delegadas e pouca
inovação na área sentiu-se a necessidade de mudar a forma de gerenciar a
diretoria. A partir de estudos e análises estratégicas, utilizando-se ferramentas
como o ciclo PDCA, verificou-se que o ponto-critico estava na maneira como as
tarefas eram atribuídas aos membros, pois era feito simplesmente a delegação
aleatória das atividades e em cada semana o membro desenvolvia uma
atividade de uma área diferente dentro da diretoria. Através de feedbacks e
avaliações de clima foi levantado que os membros estavam se desmotivando e
se sentindo sobrecarregados e perdidos com a execução das atividades, sendo
que eles consideravam esse o principal problema dentro da diretoria.
Com o problema identificado focou-se em sua solução através de
estudos de ferramentas de gestão e desenvolvimento de pessoas. Como não é
possível prever se seria acertado de primeira, o principal método utilizado foi o
de tentativa e erro. Foram propostos e aplicados diferentes modelos de gestão
para a diretoria de marketing e analisados os resultados que eram obtidos,
aplicando-se melhorias conforme eram identificadas pelos próprios membros
até chegar-se em um modelo que até então tem se apresentado como o ideal
para a nossa realidade, um dos benefícios da solução encontrada é devido ao
seu baixo custo de implantação, visto que a demanda foi em sua maioria de
estudos e conhecimento adquirido com leituras e benchmarking não exigindo
aplicação de capital financeiro.
Desenvolvimento
As entregas insatisfatórias eram o principal problema, desta forma focouse na identificação das causas desse ponto critico visando sua solução. A
identificação foi feita através da observação do cumprimento dos planos de
ação da diretoria, nível de motivação dos membros e feedbacks passados
durantes as avaliações realizadas pela diretoria de gestão de pessoas.
Percebeu-se que os processos e projetos realizados pela diretoria não
estavam sendo efetivos e os resultados eram insatisfatórios. Faltava inovação,
criatividade e ao mesmo tempo os membros se sentiam sobrecarregados o que
acabava se transformando em desmotivação e aumentando ainda mais os
problemas. A empresa viu-se diante de um ciclo vicioso com necessidade de
solução imediata, pois, continuar levando a situação como se encontrava era
muito arriscado, via-se como consequência possíveis desligamentos e temia-se
que a imagem e credibilidade da empresa fossem manchadas devido aos
projetos que não eram entregues com excelência, visto que as atividades da
diretoria de marketing impactam diretamente na maneira como a empresa é
vista. Após todas as avaliações conseguiu-se observar que a principal causa
do problema era a sobrecarga de atividades gerada pela distribuição
inadequada das tarefas.
Nesse momento, tinha-se em mãos o problema e sua causa principal,
entretanto para sua solução era necessário que se fosse mais afundo e se
buscasse as raízes do problema para entender o motivo pelo qual os membros
se sentiam sobrecarregados com as atividades. Através de técnicas de
“brainstorming” chegou-se nos seguintes pontos:

Falta de conhecimento técnico na área de marketing;

Pouco conhecimento em gestão;

A diretoria não era tratada como estratégica;

Falta de gestão do conhecimento, de pessoas e das atividades;
Com esses pontos levantados buscou-se embasamento técnico dentro
da área de gestão, especificamente gestão do marketing, para que se pudesse
propor uma solução adequada para o problema. O principal plano de ação era
buscar conhecimento técnico para administração das atividades da diretoria.
Após a realização dos estudos conseguiu-se perceber que o maior erro era
tratar todas as atividades da diretoria como uma única categoria. Pois dentro
dos conceitos de gestão as lideranças e seus liderados devem compreender
que as atividades da empresa se dividem em dois tipos: em atividades
rotineiras, aquelas que devem sempre ser executadas, são esperadas e
contínuas e as atividades estratégicas, aquelas que precisam de um
planejamento, seus resultados tem um impacto sobre toda a organização,
precisam de orientação direta e contínua da liderança para ser executada.
Portanto verificou-se que uma possível solução seria a divisão
estratégica das atividades, para isso separou-se inicialmente a diretoria em três
macros áreas:

Meio acadêmico: engloba todas as atividades que estejam relacionadas
com docentes e discentes. Entre elas pode-se citar pesquisa de
imagem, atualização do mural no bloco do curso, ações sociais, cursos
de capacitação para a comunidade acadêmica.

Mídias: engloba todas as atividades que estejam vinculadas as
ferramentas de mídias e exposição da marca da empresa. Sendo elas
site, mídias sociais, divulgação dos projetos da empresa para a
comunidade externa.

Clientes: engloba todas as atividades que estejam relacionadas com o
relacionamento com o cliente. Entre elas destacam-se pesquisa de
satisfação, prospecção de novos projetos, administração do banco de
dados de clientes.
Os membros por sua vez foram alocados em duplas dentro das áreas
estratégicas sendo que deveriam permanecer em uma área por um período de
um mês e depois era feito um rodízio.
Após a divisão continuou-se fazendo a avaliação dos resultados e
ouvindo os feedbacks dos membros da mesma maneira como foi feito para
identificar o problema principal. Com isso, percebeu-se uma melhoria
considerável nos resultados, entretanto foi identificado outro ponto a ser
considerado. A nova forma de divisão da diretoria em três áreas era eficiente
para a distribuição das tarefas, contudo não propiciava o desenvolvimento dos
membros. A principal queixa era de que quando a dupla estava habituada com
as atividades da área em que atuavam e iniciariam projetos de melhoria dentro
da área era realizado o rodizio e feito uma nova alocação onde eles teriam que
começar tudo novamente. Dessa maneira essa divisão era eficiente para a
divisão das atividades rotineiras, mas não para as atividades estratégicas.
Assim fez necessária, a continuidade dos estudos para aperfeiçoar a
divisão das atividades de forma que fosse efetiva para a entrega dos resultados
e desenvolvimento dos membros. Embasada nas informações levantadas e no
primeiro modelo, durante a gestão subsequente propôs-se uma nova forma de
gestão da diretoria.
O novo modelo propõe que todos os membros trabalhem em todas as
áreas da diretoria por um período mínimo de quatro meses. Durante esse
período todos executam atividades de todas as áreas, recebem treinamentos
das ferramentas utilizadas pela diretoria e adquirem “know-how” para trabalhar
em qualquer área estratégica da diretoria. Além disso, incluiu-se mais uma área
estratégica, a de “Endormarketing”, pois verificou-se a necessidade de uma
área para cuidar especificamente das atividades da empresa e dedicar-se a
projetos voltados para a divulgação, implantação da cultura e motivação do
cliente interno. Ficando sob a responsabilidade de Endormarketing projetos
como satisfação dos membros, campanhas que promovam a valorização da
marca e integração da empresa.
Após esse período os membros são alocados nas áreas citadas, ficando
como gerentes estratégicos, onde executam as atividades rotineiras daquela
área e propõem um projeto estratégico em um período de um mês e meio,
quando é realizado um novo rodízio. Nessa nova forma os membros não são
sobrecarregados, pois as atividades rotineiras por área são poucas e eles já
estão habituados com sua execução, logo não demanda uma quantidade muito
grande de tempo e em paralelo trabalham competências como liderança,
inovação e dinamismo com o desenvolvimento dos projetos estratégicos.
Para a diretoria o impacto tem sido muito positivo, pois aumentou-se o
números de projetos internos realizados pelo marketing da empresa, foi
possível sanar alguns pontos falhos, os resultados tem sido cumprido nos
prazos e com maior eficiência. Além do que alavancou-se os processos de
inovação e criatividade da empresa e a motivação dos membros pois o cargo
de gerente estratégico por área traz mais autonomia e menor sobrecarga de
trabalho para a execução das atividades. O diretor por sua vez consegue
conciliar de maneira simplificada as atividades da empresa e oferecer um maior
suporte para os membros da diretoria.
A coleta dos resultados gerados pela nova divisão tem sido contínua e
sempre buscando identificar novos pontos de melhoria, principalmente junto
aos membros da diretoria que são os mais impactados por essa forma de
gestão. Após a verificação dos resultados satisfatórios e de que o processo de
divisão poderia ser mantido, foi elaborado um organograma da diretoria e
apresentado em reunião geral. A divisão inicial e o organograma da diretoria
podem ser visualizados no Anexo 01.
Conclusão
O resultado gerado pela implantação da divisão impactou diretamente
nos resultados apresentados da diretoria que foram maiores em um espaço
menor de tempo, quando comparado aos outros anos. Além do que a gestão
ficou mais profissional e com um maior embasamento técnico devido aos
estudos realizados para a sua implantação. Acredita-se que a mesma divisão é
viável para outras empresas que se encontram na mesma realidade e com
necessidade de aumentar o desempenho da gestão da sua marca.
Comentários
A divisão tem se mostrado eficiente até o momento, mas sabe-se que as
atividades de acompanhamento e identificação de pontos de melhoria não
podem ser deixados de lado, principalmente devido ao fato de que as
atividades de marketing são dinâmicas e mudam junto com o mercado e
tendências.
ANEXO 01
Diretor de
Marketing
Gerente de Mídias
Gerente de
Relações
Institucionais
Gerente de
Clientes
Gerente de
Endomarketing
Figura 01: Organograma da segunda divisão estratégica da diretoria
demarketing.
Meio
Acadêmico
clientes
Mídias
Figura 02: Primeira divisão estratégica proposta.