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FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
DOUGLAS CARVALHO POLICEMA
PROPOSTA DE UM PLANO DE MARKETING PARA O “CHIP DO BOI” DA
CEITEC-S.A.
Porto Alegre,
2015
1
DOUGLAS CARVALHO POLICEMA
PROPOSTA DE UM PLANO DE MARKETING PARA O “CHIP DO BOI” DA
CEITEC-S.A.
Trabalho de Conclusão de Curso - TCC
apresentado como requisito parcial à
obtenção do grau de Bacharel em
Administração de Empresas, na
Faculdade de Administração do Centro
Universitário Ritter dos Reis UNIRITTER.
Professor(a) Orientador(a): Dr.ª Mellina
da Silva Terres.
Porto Alegre
2015
2
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus que permitiu que tudo isso pudesse
acontecer na minha vida.
Agradeço à minha família, por acreditar
mãe, seu cuidado
investir em mim. Iara minha
dedicação foi o que deram em alguns momentos,
esperança para que eu possa sempre seguir em frente. Paulo Renato, meu
paizão, sua presença significou segurança
certeza de que não estou sozinho
nessa luta. Com vocês, estou completo.
Agradeço a minha namorada Ariane, pessoa com quem amo
compartilhar
vida. Com você tenho me sentido mais vivo de verdade.
Obrigado pelo amor, carinho, paciência
por sua capacidade de me trazer
mansidão na correria de cada semestre. E que me deu força para que na reta
final não desistisse.
Agradeço aos meus colegas de trabalho, em especial ao Gilberto Souza
que tem sido, desde meu primeiro dia de trabalho, excelente profissional e
desenvolvedor de pessoas. O que foi me ensinado levarei para sempre tanto
na minha vida profissional como pessoal.
Agradeço a minha orientadora Dr.ª Mellina Terres, pela direção e
confiança que foram fornecidos a mim para que pudesse concluir este trabalho.
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação,
meu muito obrigado.
3
RESUMO
O presente trabalho consiste na elaboração de um plano de marketing
para o Chip do Boi. O Chip do Boi é um produto da empresa CEITEC-S.A.
localizada na cidade de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. O plano de marketing
foi elaborado através da uma análise realizada nos ambientes interno e externo
da organização, onde foram identificadas as potencialidades e fraquezas da
empresa, assim como as ameaças e oportunidades que existem no mercado
de semicondutores, através de uma análise SWOT. Considerado o mercado
em que a empresa se localiza, foram propostos objetivos, estratégias e planos
de ação e controle para que o plano de marketing venha obter sucesso.
Destaca-se a necessidade de divulgação do produto, destacando os seus
diferenciais e benefícios para o público alvo trabalhado. A metodologia utilizada
no estudo utilizou a pesquisa qualitativa. Foram pesquisados autores e tanto da
área de marketing e negócios, quando da área de semicondutores. Foram
pesquisados também usuários potenciais do chip do boi. Após a análise de
dados foi possível concluir que um plano de marketing pode dar auxilio para
que a CEITEC visualize o mercado onde está inserido e assim podendo utilizar
estratégias de marketing de modo a atrair e reter seus clientes. Um exemplo
disso é a proposta de grande divulgação do produto como também melhorias
no pós marketing trazendo a redução de custo e atratividade dos clientes.
Palavras-chave: Plano de Marketing, Semicondutores, Chip do Boi, RFID
4
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma Funcional da CEITEC ........................................... 13
Figura 2 – Tabela Modelo do 5W2H ............................................................... 50
Figura 3 – Quadro de Controles de Marketing ............................................. 51
Figura 4 – Perfil dos Colaboradores da CEITEC Entrevistados.................. 57
Figura 5 – Perfil do Entrevistado Complementar ......................................... 57
Figura 6 – Matriz SWOT do Chip do Boi ....................................................... 64
Figura 7 – Matri de Grupos Estratégicos ...................................................... 65
Figura 8 – Situação ideal x Como está a CEITEC......................................... 67
Figura 9 – Matriz de Competitividade ............................................................ 67
Figura 10 – Chip do Boi Utilizado como Aplicação Animal ......................... 72
Figura 11 – Chip do Boi Juntamente com o Leitor de RFID ........................ 73
Figura 12 – Logo da Marca da CEITEC ......................................................... 74
Figura 13 – Logo Marca da CEITEC............................................................... 75
Figura 14 – Fábrica da CEITEC ...................................................................... 76
Figura 15 – Plano de Ação para Divulgação do Chip do Boi ...................... 80
Figura 16 – Plano de Ação de Venda para Vendas e Pós Vendas .............. 82
Figura 17 – Plano de Ação para Redução de Custos .................................. 83
5
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ......................................................................................... 2
RESUMO ............................................................................................................ 3
LISTAS DE FIGURAS ........................................................................................ 4
SUMÁRIO ........................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................... 7
1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SEU AMBIENTE .................... 9
1.1
HISTÓRICO.......................................................................................... 9
1.2
NEGÓCIO............................................................................................. 9
1.3
MISSÃO.............................................................................................. 10
1.4
VALORES........................................................................................... 10
1.5
OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO ...................................................... 11
1.6
PRODUTOS E/OU SERVIÇOS .......................................................... 11
1.7
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA FUNCIONAL ..... 12
1.8
MERCADO DE ATUAÇÃO ................................................................. 14
1.9
PRINCIPAIS CLIENTES ..................................................................... 14
1.10 PRINCIPAIS FORNECEDORES ........................................................ 15
1.11 PRINCIPAIS CONCORRENTES ........................................................ 15
1.12 ÓRGÃOS REGULAMENTADORES ................................................... 15
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ................................................................... 16
3 OBJETIVOS DO TRABALHO ................................................................... 18
3.1
OBJETIVO GERAL ............................................................................. 18
3.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................. 18
4 JUSTIFICATIVA ........................................................................................ 19
5 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................ 20
5.1
MARKETING ...................................................................................... 20
5.2
PLANO DE MARKETING ................................................................... 21
5.3
SUMÁRIO EXECUTIVO ..................................................................... 24
5.4
ANÁLISE AMBIENTAL ....................................................................... 25
5.4.1 Análise da Concorrência ............................................................... 27
5.4.2 Análise SWOT ............................................................................... 29
5.4.3 Fatores-Chave de Sucesso ........................................................... 32
5.5
ESTRATÉGIAS DE MAKETING ......................................................... 33
5.5.1 Objetivos de Marketing.................................................................. 34
5.5.2 Definição do Mercado-Alvo ........................................................... 37
5.5.3 Segmentação ................................................................................ 38
5.5.4 Posicionamento ............................................................................. 40
5.5.5 Mix de Marketing ........................................................................... 43
6.5.5.1 Produto ...................................................................................... 44
6.5.5.2 Preço.......................................................................................... 45
6.5.5.3 Ponto.......................................................................................... 46
6.5.5.4 Promoção................................................................................... 47
5.6
PLANO DE AÇÃO .............................................................................. 48
5.7
CONTROLE........................................................................................ 51
6 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ....................................................... 53
6.1
ABORDAGEM E TIPO DE PESQUISA .............................................. 53
6.2
DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO-ALVO E AMOSTRAGEM .................. 56
6
6.3
COLETA DE DADOS.......................................................................... 58
6.3.1 Entrevistas em Profundidade ........................................................ 58
6.4
ANÁLISE DE DADOS ......................................................................... 58
6.4.1 Análise de Conteúdo ..................................................................... 58
7.5.1.1 Passos da Análise ..................................................................... 58
7 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .................................................. 60
7.1
SUMÁRIO EXECUTIVO ..................................................................... 60
7.2
ANÁLISE SWOT ................................................................................. 61
7.2.1 Forças ........................................................................................... 61
7.2.2 Fraquezas ..................................................................................... 62
7.2.3 Oportunidades ............................................................................... 63
7.2.4 Ameaças ....................................................................................... 63
7.3
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA ........................................................ 64
7.4
FATORES-CHAVE DE SUCESSO ..................................................... 66
7.5
OBJETIVOS DE MARKETING ........................................................... 68
7.6
DEFINIÇÃO DO MERCADO-ALVO .................................................... 68
7.7
SEGMENTAÇÃO ................................................................................ 69
7.8
POSICIONAMENTO ........................................................................... 70
7.9
MIX DE MARKETING ......................................................................... 71
7.9.1 Produto.......................................................................................... 71
7.9.2 Preço ............................................................................................. 76
7.9.3 Ponto ............................................................................................. 77
7.9.4 Promoção ...................................................................................... 78
7.10 PLANO DE AÇÃO .............................................................................. 79
7.11 CONTROLE........................................................................................ 84
7.11.1 Medindo a Eficiência ..................................................................... 84
7.11.2 Medindo a Eficácia ........................................................................ 85
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 86
8.1
SÍNTESE CONCLUSIVA .................................................................... 86
8.2
LIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................................. 87
8.3
SUGESTÃO PARA FUTURAS PESQUISAS ..................................... 88
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 89
APÊNDICE A – ROTEIRODE ENTTREVISTA COM GESTORES DA ÁREA
DE NEGÓCIO ............................................................................................... 91
APÊNDICE B – TABELA DE ALINHAMENTO DA PESQUISA COM
COLABORADORES DA CEITEC.................................................................. 93
APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM CLIENTE FINAL
POTENCIAL .................................................................................................. 94
7
INTRODUÇÃO
Nesse mundo globalizado e de alta competitividade, com enormes
desafios tecnológicos, econômicos e sociais, o cliente tende a se movimentar
constantemente na busca do melhor produto. Os consumidores estão ficando
cada vez mais exigentes, fazendo que as organizações se adaptem a eles para
satisfazerem seus desejos e necessidades. Produtos sem qualidade não fazem
frente ao mercado atual, onde o cliente busca além do baixo custo, a alta
qualidade dos produtos (KOTLER; KELLER, 2006).
Por esta razão, se vê necessário a utilização de um plano de marketing
dentro das organizações. O plano de marketing é uma ferramenta que auxilia a
empresa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor seus clientes. O
plano de marketing auxilia também a organização a analisar o ambiente de
mercado ao qual ela está inserida, dando um norte para a organização,
facilitando a empresa a elaborar os seus objetivos, e assim formular suas
estratégias para satisfazer as necessidades do cliente. (KOTLER; KELLER,
2006). Para o presente estudo, foi realizado um plano de marketing para um
dos produtos da empresa CEITEC: o “Chip do Boi”. Pois segundo Kotler e
Keller (2006), tendo conhecimento do mercado, sabendo as necessidades dos
clientes, elaborar objetivos e metas, entre outros elementos que o plano de
marketing oferece para criar uma vantagem competitiva sobre os demais
concorrentes, é um grande passo para o sucesso do produto e do negócio.
A CEITEC (Centro Nacional de Tecnologia) é uma empresa que fabrica
semicondutores tendo como clientes empresas nacionais e multinacionais. Os
produtos que fabrica, são dos mais variados tipos, tamanhos, modelos e
utilidade. Um dos produtos mais conhecidos da empresa é o Chip do Boi. Esse
chip foi elaborado para rastreabilidade animal.
Com o passar dos anos o Chip do Boi teve uma redução em suas
vendas e então surgiu uma necessidade de atrair e reter clientes para esse
produto. E par isso, o presente estudo trabalhou para suprir essa necessidade.
Foi então proposto a elaboração de plano de marketing para o produto da
CEITEC CTC11002 (chip do boi).
A estrutura do presente trabalho é composta por oito capítulos. O
primeiro traz a caracterização da empresa onde é descrito um pouco do
8
histórico da empresa. No segundo capítulo é descrito a definição do problema
da pesquisa deste trabalho. Os objetivos gerais e estratégicos são definidos no
capitulo três. No capitulo quatro é feita a justificativa de elaborar esta pesquisa.
O capítulo cinco traz o referencial teórico, onde é feito todo o embasamento
teórico para formulação do plano e marketing. No sexto capítulo é definido a
metodologia para abordagem de pesquisa, definição da população alvo, coleta
de dados e análise de dados. No capítulo sete é apresentado os resultados
trazendo as análises realizadas pelo autor e transformadas em um plano de
marketing. E por fim o capítulo oito é realizado a conclusão final do autor.
9
1
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SEU AMBIENTE
Neste capítulo será demonstrada a caracterização da empresa,
passando pelo histórico, seguindo com o negocio em que a empresa atua,
entre outros dados da empresa.
1.1
HISTÓRICO
A CEITEC (Centro Nacional de Tecnologia Eletrônica Avançada) é uma
empresa pública vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia e Inovação.
Criada em 10 de Novembro de 2008, através do decreto presidencial. A
CEITEC atua no desenvolvimento e ofertas de circuitos integrados para
identificação automática (RFID e Smartcards) para aplicações especificas. A
empresa projeta, fabrica e comercializa circuitos integrados para aplicações
como identificação de animais, medicamentos, hemoderivados, pessoas e
veículos, além de autenticação, gestão de inventário, controle de ativos, entre
outras.
A CEITEC ocupa uma área de 14,7 mil m². Desse total 9,6 mil m² são
ocupados pela Fábrica. Lá, 2 mil m² são dedicados à Sala Limpa. Os outros 5,1
mil m² são destinados ao Design Center, à Divisão de Desenvolvimento de
Produtos e Negócios, o Laboratório de Pesquisa, Desenvolvimento e Testes e
o setor Administrativo-Financeiro (CEITEC, 2013).
1.2
NEGÓCIO
A maioria das empresas define seu negócio em termos de produtos.
Definem-se
como,
por
exemplo,
“ramo
de
tintas”
ou
“negócio
de
condicionadores de ar”. Porém, o mais correto é e olhar o processo como um
todo, e definir o negócio com base no mercado em que a empresa irá atuar
(KOTLER; KELLER, 2006).
O foco da CEITEC é no desenvolvimento e oferta de circuitos
integrados, para identificação eletrônica. Mais precisamente nas áreas de
10
identificação por rádio frequência, os chamados RFID, como também
smartcards. (CEITEC, 2013).
1.3
MISSÃO
A missão é onde a empresa mostra onde espera obter seus ganhos e
resultados.
produtiva
É onde mostra o significado dela existir e como se tornará
aos
seus
clientes,
consumidores,
acionistas,
dentre
outros
(AMBRÓSIO, 1999). A missão da empresa é definida no início de sua
constituição, porém ela pode mudar com o passar do tempo para acompanhar
o ambiente em que o negócio da empresa está posicionado (KOTLER;
KELLER, 2006).
Portanto, a missão da CEITEC é: “Desenvolver soluções inovadoras em
microeletrônica, com alto padrão de qualidade e sustentabilidade financeira,
atendendo as necessidades estratégicas do Brasil e do mercado, contribuindo
ao desenvolvimento nacional” (CEITEC, 2013).
1.4
VALORES
Esta parte é onde é realizada a identificação e descrição dos princípios
éticos que mostrarão o caminho para as atividades da empresa. Esses valores
norteiam as atividades da companhia (AMBRÓSIO, 1999). Conforme o
Relatório Anual da CEITEC (2013), seus valores da são:
• Pessoas;
• Inovação;
• Compromisso com o País;
• Compromisso como Cliente;
• Qualidade de Gestão;
• Segurança e Responsabilidade Ambiental.
11
1.5
OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
Antes de saber por onde começar é preciso saber onde a empresa
deseja chegar. Nos objetivos da empresa é mostrado as situações que a
organização quer alcançar, sem esquecer o cumprimento da missão e também
tendo como norte a realização da visão da empresa (AMBRÓSIO, 1999).
Portanto, os objetivos da CEITEC são:
• Sociedade: impulsionar o desenvolvimento da cadeia produtiva de
micro eletrônica do País;
• Financeira: buscar competitividade nos custos, buscar auto
sustentabilidade financeira e ter receitas;
• Mercado: conquistar clientes;
• Processos Internos: dominar os processos de fabricação,
Desenvolver e consolidar processos de acordo com os padrões
de qualidade e de segurança do trabalho, Desenvolver soluções
com foco em RFID e wireless, Desenvolver relacionamento com o
mercado e Incentivar empresas brasileiras a serem usuárias de
microeletrônica;
• Pessoas, Gestão e Informação: atrair, desenvolver e reter
pessoas, Promover cultura e ambiente de trabalho favorável a alto
desempenho e resultados e também Aplicar tecnologias de
gestão (CEITEC, 2013).
1.6
PRODUTOS E/OU SERVIÇOS
O desenvolvimento de um produto não é uma tarefa fácil. Exige
concentração e sagacidade. Concentração, pois o desenvolvedor dos produtos
precisam seguir uma linha de regras e que desobedece-las pode transformar o
produto num desastre. E sagacidade, pois um processo de desenvolvimento
existem alguns abacaxis a se descascar, e pode fazer um desenvolvedor de
produtos levar um tombo grande (AMBRÓSIO, 1999).
12
Sendo assim, os produtos da CEITEC são:
• RFID 134 kjz – LF (Baixa Frequência) – CTC11002 (Chip do Boi):
é o primeiro produto de prateleira da CEITEC. Trata-se de um
chip direcionado principalmente ao mercado de identificação
animal.
• RFID 915 Mhz – UHF (Ultra Alta Frequência) – Chip CTC13001
(EPC Gen 2): circuito para múltiplas aplicações em logística que
pode
ser
usado
por
fabricantes
de
equipamentos
para
identificação e rastreamento de itens durante toda a fase de
produção, assim como para controle de estoque e de pósfabricação.
• CTC13001 T: dispositivo para múltiplas aplicações em logística.
Pode ser utilizado em lacres e cadeados eletrônicos, garantindo
ainda
mais
segurança
a
produtos
como
embalagens,
medicamentos, bagagens aéreas, cargas logísticas e roupas,
entre outros.
• CTC13100 (Siniav): projetado para uso por empresas que estão
desenvolvendo soluções para o Sistema Nacional de Identificação
Automática de Veículos. Concentra dados como placa, modelo e
marca do veículo, número de chassi e o código RENAVAN, entre
outras informações, servindo como ferramenta essencial para a
implantação, pelo Governo Federal, do programa Siniav (CEITEC,
2013).
1.7
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA FUNCIONAL
Segundo Cury (1994), as estruturas organizacionais das organizações
atende três funções básicas. Primeiramente, as estruturas tendem a realizar
produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Segundo, as
estruturas conduzem-se a diminuir ou regulamentar a influencia das alterações
individuais sobre a organização. Para finalizar, em terceiro lugar, as estruturas
são os contextos em que o poder é exercido. Em que as decisões são tomadas
como também onde são feitas as atividades das organizações.
13
Em seu modelo de estrutura organizacional, a CEITEC S.A. conta com
quatro divisões, áreas de negócios estratégicas e fundamentais para a
consolidação e o avanço da empresa. São elas:
• Desenvolvimento de Produtos e Negócios;
• Design;
• Fábrica;
• Pesquisa e Desenvolvimento.
Figura 1 – Organograma Funcional da CEITEC.
1
Fonte: Site oficial da CEITEC .
Além dessas quatro divisões, a CEITEC S.A. tem também um Diretoria
Administrativo-Financeira, responsáveis pelas áreas que dão suporta as áreas
1
Disponível em: <http://www.ceitec-sa.com/SitePages/home.aspx>. Acesso em 01 out. 2015.
14
fim da empresa. A CEITEC tem em sua estrutura funcional uma série de
diretores. Porém antes disso a CETEC possui a presidência e a assembleia
dos acionistas conforme figura 1 (CEITEC, 2013).
A estrutura funcional é baseada na supervisão por funções. Tem larga
aplicação com base na organização, onde a especialização se sobressai. A
estrutura por funções tem grande aplicação em empresas industriais (CURY,
1994).
1.8
MERCADO DE ATUAÇÃO
A CEITEC atua no mercado de Identificação por Radio Frequência
(RFID) e SmartCards, para empresas públicas e privadas no âmbito nacional e
regional.
1.9
PRINCIPAIS CLIENTES
Os clientes cada vez mais estão buscando qualidade na entrega dos
produtos e serviços. Assim como também uma espécie de diferenciação ou
customização. Outra característica importante dos consumidores é a o
aumento da sensibilidade quanto a valor (KOTLER; KELLER, 2006).
Segundo o Relatório da CEITEC (2013), os principais clientes são:
• Para o produto RFID 134 kjz – LF (Baixa Frequência) –
CTC11002 (Chip do Boi) a CEITEC tem como clientes a empresa
Fockink e a empresa Qualyplast,
• Para o produto RFID 915 Mhz – UHF (Ultra Alta Frequência) –
Chip CTC13001 (EPC Gen 2) a CEITEC tem como cliente a Casa
da Moeda do Brasil,
• Já para o chip CTC13001 T, que é focado na área de controle
logístico, a CEITEC tem como clientes a empresa Valid e a
empresa CCRR,
• E por último o chip CTC13100 (Siniav), que a CEITEC tem como
cliente a ANTT.
15
1.10 PRINCIPAIS FORNECEDORES
Fornecedores são organizações da onde vêm os insumos e recursos
para que a indústria realize suas atividades fim. Não fornecem apenas insumos
como também serviços de apoio, para que a empresa consiga executar suas
tarefas sem se preocupar com as atividades de apoio (BORN, 2007).
A CEITEC sendo uma empresa pública Federal deve atender a lei
8.666/93 para todas as compras realizadas. A seleção dos fornecedores é feita
através de um pregão eletrônico ou inexigibilidade, ou seja, quando não tem
outra empresa que forneça o material (CEITEC, 2013).
1.11 PRINCIPAIS CONCORRENTES
A concorrência pode ser definida por toda oferta ou substituto de um
produto ou serviço que um cliente venha a considerar. A análise sobre as
concorrências é de suma importância pois ela poderá mostrar como a empresa
deverá se posicionar no mercado ou, até mesmo se devera manter o produto
que fabrica ou mudar para um produto diferente (KOTLER; KELLER, 2006).
A CEITEC tem como um de seus concorrentes principais a empresa
americana Impinj, a franco-italiana STMicroeletronis, a holandesa NXP e a
brasileira Unitec com sede em Minas Gerais que ainda está em obras, mas já
pretende comercializar produtos ainda em 2015 (CEITEC, 2013).
1.12 ÓRGÃOS REGULAMENTADORES
No dia 21 de janeiro a CEITEC recebeu o certificado “ISO 9001:2008 –
Quality Management Systems”, referente a Sistemas de Gestão da Qualidade.
Conforme o site da INMETRO (2015) a ABNT NBR ISO 9001 é uma importante
ferramenta para a organização mostrar que é capaz de gerenciar seu negócio
com uma qualidade consolidada.
Resumindo, esta ISO posiciona a CEITEC em um novo conceito de
qualidade, pois agora ela possui um sistema de gestão da qualidade
correspondente com os mais altos padrões internacionais de qualidade e
gerência (CEITEC, 2013).
16
2
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O rebanho bovino no Brasil possui mais de 218 milhões de cabeças,
sendo que o total de abates para o ano de 2012 foi pouco mais de 31 milhões
de cabeças. Dado que o rebanho bovino tem se mantido com um crescimento
anual de aproximadamente 1,5% e que cada novilho nascido deve receber
novo brinco (RFID) identificador, pode-se estimar um mercado contínuo mínimo
de 30 milhões de unidades anuais (CEITEC, 2013).
A CEITEC, enquanto empresa estatal faz parte de um programa
estratégico de Estado para o desenvolvimento da indústria de microeletrônica
no país. Sendo assim, sua atuação no mercado não pode ser a mesma de uma
empresa privada. Ela tem de levar em conta as demandas de programas de
governo e contribuir, na sua área de atividade, para criar as condições para o
crescimento da microeletrônica no Brasil. Porém, enquanto empresa que, por
lei, tem de explorar atividade econômica, sua estratégia de mercado deve visar
à conquista de mercados no País e no exterior e o crescimento de seu
faturamento. Enquanto empresas de semicondutores no exterior buscam a
lucratividade e têm sua estratégia de conquista de mercado baseada na
inovação rápida e constante, para a CEITEC a inovação tem de ser um
instrumento
simultaneamente
mercadológico
e
de
atendimento
de
necessidades estratégicas do Estado brasileiro.
O CTC 11002 (Chip do Boi) é um circuito integrado para RFID que opera
em baixa frequência, concebido para a identificação de animais. Visando
atender normas internacionais de rastreabilidade animal (ISO 11784/5), este
chip é montado tipicamente em um brinco plástico e pode ser lido por qualquer
leitor compatível disponível no mercado, mesmo com o animal em movimento.
O alcance para leitura pode chegar a 50 cm, dependendo do modelo de leitor
utilizado. A montagem do chip no brinco e a aplicação do brinco no animal não
são feitas pela CEITEC, mas por empresas especializadas que são os efetivos
clientes da CEITEC.
A CEITEC vem numa constante busca por novos clientes e tentando
fidelizar os que existe hoje. Com a chegada de novos entrantes no mercado de
rastreabilidade animal, a competitividade aumenta ainda mais, deixando a
busca de novos clientes mais difícil. Como a CEITEC não possui um plano de
17
marketing para o produto CTC11002, a proposta deste trabalho foi criar um
plano para a retenção e busca de novos clientes visando um aumento no
número de chips vendidos. Logo, como alavancar os resultados através da
criação de um plano de marketing?
18
3
OBJETIVOS DO TRABALHO
Nesse capítulo serão apresentados o objetivo geral e os objetivos
específicos do trabalho.
3.1
OBJETIVO GERAL
Desenvolver um plano de marketing para o produto CTC11002 (Chip do
Boi) com a finalidade de atrair e reter clientes para o Centro Nacional de
Tecnologia (CEITEC).
3.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para atingir o objetivo geral, foram traçados os seguintes objetivos
específicos:
• Realizar análise ambiental;
• Definir estratégias de marketing;
• Desenvolver projeções financeiras;
• Gerar métodos de implementação;
• Definir plano de ação;
• Realizar controle sob o plano.
19
4
JUSTIFICATIVA
A justificativa para este trabalho tem como base a definição de um Plano
de Marketing para o produto chip do boi. Produto este que é fabricado pela
empresa Centro nacional de Tecnologia. O plano de marketing apoiará a
empresa a traçar o perfil de seu consumidor, tomar decisões em relação a
objetivos e metas, propor ações de divulgação, entre outros. Ações estas que
servirão como base para atingir a satisfação do cliente e o sucesso do produto.
E assim atingir o objetivo deste trabalho que é atrair e reter cliente para o
produto chip do boi.
A CEITEC hoje passa por uma fase de crescimento nas vendas de seus
produtos. Porém o Chip do Boi não consegue acompanhar as vendas dos
outros chips. Essa fato ocorre pois o chip do boi depende uma regulamentação
do governo para que se torne obrigatório a utilização do sistema de
identificação animal através de componentes eletrônicos.
Visando aumentar o número de vendas e atrair clientes, o presente
estudo se torna importante para a organização, pois a mesma não possui um
plano de marketing específico para o produto chip do boi. Os produtos da
CEITEC possuem um plano de marketing muito amplo. E os consumidores do
chip do boi merecem um estudo mais aprofundado.
A estrutura deste plano de marketing tem como base a estrutura
sugerida por Kotler e Keller (2006) em sua obra.
O trabalho pode ser considerado oportuno pois, assim como qualquer
empresa, a CEITEC também quer atrair e reter cliente. Tendo assim um
aumento nas vendas e consequentemente um ganho financeiro. O objetivo
proposto oferece uma oportunidade que possibilita a análise do ambiente tanto
interno como externo preparando a organização para eventuais mudanças que
possam ocorrer no futuro.
20
5
REFERENCIAL TEÓRICO
O presente capítulo irá abordar a revisão da literatura deste trabalho,
fornecendo assim embasamento teórico para a pesquisa. Serão abordados os
tópicos de marketing, plano de marketing, sumário executivo, análise
ambiental, estratégias de marketing, projeções financeiras, implementação e
controle.
5.1
MARKETING
Todas as empresas montam seus produtos em busca da satisfação de
seus clientes. Identificar as necessidades é um dos caminhos para um bom
marketing. “O marketing envolve a identificação e a satisfação das
necessidades humanas e sociais.” segundo Kotler e Keller (2006, p.4).
O marketing ainda é definido como:
A arte e a ciência da escolha dos mercados-alvo e da captação,
manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega
e da comunicação de um valor superior ao cliente (KOTLER;
KELLER, 2006, p.4).
A ideia central do marketing e fazer com que tanto a empresa e como
cliente atinjam seus objetivos. De acordo com Mc Donald (2008, p.2) “a ideia
central do marketing é criar uma compatibilidade entre as capacidades das
empresas e os desejos dos consumidores a fim de atingir os objetivos de
ambas as partes”.
McDonald (2008, p.2) ressalta que “o conceito de marketing, ao contrário
da função de marketing, subentende que todas as atividades de uma
organização são impulsionadas por um desejo de satisfazer às necessidades
dos clientes”.
As organizações são norteadas pelo mercado ou que tem algum tipo de
orientação para o mercado.
Fornecer bens ou serviços para os quais há uma demanda
conhecida, ao contrario de vender o que a empresa gosta de
produzir. Focando nos clientes e nos desejos destes a empresa fica
em melhor posição para realizar os lucros (McDONALD, 2008, p2).
21
Kotler e Keller (2006) nos mostram que um dos conceitos centrais do
marketing é a palavra troca. É obtenção de um produto desejado de uma
pessoa ofertando-lhe algo em troca. É o ato de trocar ou efetuar uma
transação.
Uma pessoa pode obter um produto de quatro maneiras. Ela pode
produzir o produto – caçando pescando ou colhendo frutos, por
exemplo. Pode utilizar a força para obter o produto, assaltando ou
roubando. Pode mendigar, como fazem alguns moradores de rua
para conseguir comida. Ou então pode oferecer um produto, serviço
ou dinheiro em troca de alguma coisa que deseja (KOTLER; KELLER,
2006, p.5).
A troca ou a transação depende das duas partes concordarem com a
ação e também deve ser favorável a ambas as partes. Nesse sentido, Kotler e
Keller (2006, p.5) argumentam que “a troca é um processo de criação de valor,
porque normalmente deixa as partes envolvidas em melhor situação”.
Os autores ainda definem o marketing como um provocador de
respostas. O marketing consiste em tomada de ações e medidas para que
provoquem uma reação desejada em um público-alvo. O marketing pode ser
aplicado em bens, serviços, eventos, experiências, pessoas, lugares,
propriedades, organizações, informações e ideias.
No que diz respeito ao marketing das organizações, Kotler e Keller (2006
p.7) analisam que “as organizações trabalham sistematicamente para construir
uma imagem sólida e positiva na mente de seu público”.
5.2
PLANO DE MARKETING
O plano de marketing é um documento que irá resumir o planejamento
estratégico de marketing de uma empresa. O plano de marketing é um
processo que envolve diversas áreas da empresa como coordenação de
pessoas, finanças e materiais onde o resultado final que se espera é a
satisfação do cliente. Ou seja, é tornar o cliente mais feliz e como
consequência gerar resultados lucrativos tanto para a empresa como para a
sociedade (AMBRÓSIO, 1999).
22
Para Ferrell e Hartline (2005, p.26 e 27):
Um plano de marketing é um documento escrito que fornece um
esquema das atividades de marketing da organização, avaliação e
controle dessas atividades. O plano de marketing atende a muitos
propósitos. Primeiro, ele explica com clareza como a organização
atingirá suas metas e objetivos. Esse aspecto do plano de marketing
é vital – não ter metas e objetivos é como dirigir um carro sem saber
qual o destino. Neste Sentido o plano de marketing serve como um
“mapa” para implementar a estratégia de marketing.
Na visão de McDonald (2008), o plano de marketing é uma sequencia de
atividades que devem ser seguidas para alcançar os objetivos de marketing
como também o desenvolvimento de plano para alcançá-los. De uma maneira
geral, ao desenvolver um plano de marketing as empresas passam em algum
momento por um processo administrativo. Esse processo é informal geralmente
em organizações pequenas e não diversificadas. Já em empresas de grande
porte, esse processo é mais estruturado. Conceituadamente esse processo é
simples de entender executar. Para isso, McDonald (2008, p.8) afirma que
deve-se seguir alguns conceitos básicos que são “determinar objetivos para o
que está sendo vendido e para quem, decidir como os objetivos serão atingidos
e programar e custear as ações necessárias para a implementação”.
Outro ponto enfatizado por McDonald (2008) é que por mais que o
processo de criação de plano de marketing seja simples de compreender, ele é
na prática, o mais difícil dos encargos de marketing. A dificuldade deste
processo está em reunir todos os elementos e informações e transforma-los em
um plano coerente.
Para elaborar um plano de marketing aceitável deve-se buscar uma
gama de informações das mais diversas fontes. As informações que são
coletadas devem constar dentro do plano de marketing de maneira apropriada
e também de maneira precisa. Para não perder tempo com detalhes
desnecessários, deve-se sempre procurar a melhor situação dentro das
informações coletadas. Isso exige que o plano de marketing seja analisado de
maneira mais cuidadosa, em vez de olhar o plano como um conjunto de tópicos
relacionados (FERRELL et al., 2000).
Sobre a estrutura de um plano de marketing, Ferrell et al.(2000 p.31)
comenta que “ todos os planos de marketing devem ser bem organizados para
23
assegurar que todas as informações relevantes sejam consideradas e
incluídas”. Sempre as empresas irão abordar a mesma estrutura de
planejamento de marketing. Cada uma molda o plano conforme suas
necessidades. Alguns planos são redigidos para a área de estratégia de
negócios, outras para produtos como também para marcas individuais. Um
plano de marketing abrange uma quantidade enorme de planos, mas
normalmente as empresas utilizam nessas áreas (FERRELL et al., 2000).
Ferrell et al., (2000) salientam que mesmo que a empresa utilize os mais
diversos tipos de esquemas, é importante que se mantenha três premissas
importantes. A primeira delas é que o plano de marketing seja bem abrangente.
Com a abrangência o autor do plano pode garantir que tudo foi observado. E
com isso torna o plano de marketing mais confiável. A segunda premissa
afirma que o esquema deve seguir uma lógica. Certamente um plano que for
ilógico não será aceito pela alta administração e poderá ter seu financiamento
cortado pela metade, isso se o plano for aprovado pela diretoria. Por último, e
não menos importante, a terceira premissa diz que o plano de marketing deve
ser flexível, para que possa ser moldado conforme as necessidades que
possam ser criadas pela empresa. E usar um esquema que não seja ajustável
á empresa pode acabar prejudicando o processo do planejamento.
Porém, Ferrell et al., (2000) afirmam sobre os problemas que podem
ocorrer na criação dos planos de marketing. Os autores falam que houve um
mudança no foco do planejamento de marketing. Na década passada não se
tinha um foco tão grande no cliente como se tem hoje. Essa mudança fez com
que algumas empresas abrissem mão do foco no produto para poder atender
as exigências da segmentação dos mercados específicos. Outras mudanças
que ocorreram com o passa do tempo incluem analises dos concorrentes,
objetivos e mensurações específicas e planejamentos mais lógicos e reais.
Apesar do plano de marketing hoje ser voltado ao consumidor final, uma série
executivos e planejadores ainda estão insatisfeitos com o resultado dos
esforços aplicados no desenvolvimento do plano. Encontrar tempo para
preparar um bom esquema e também a dificuldade de encontrar colaboração
das áreas da empresa, estão na lista de reclamações e problemas citados
pelos desenvolvedores de plano de marketing.
24
McDonald (2008) complementa ainda sobre os problemas que as
organizações tem durante o processo de elaboração de planos de marketing.
As organizações atualmente se sentem encurraladas pela concorrência e
procuram desenvolver seus planos de marketing num formato padronizado e
algumas vezes descritos em livros didáticos. O mesmo autor enfatiza que
utilização de procedimentos padronizados pode acarretar um descrédito no
plano de marketing em si.
Mc Donald (2008) completa ainda:
É claro que qualquer tentativa de introduzir sistemas de planejamento
de marketing formalizados tem sérias implicações organizacionais e
comportamentais para uma empresa, pois requer uma mudança na
sua abordagem da administração de seus negócios (McDONALD,
2008, p.53).
5.3
SUMÁRIO EXECUTIVO
O sumário executivo é uma amostra do que o plano estará mostrando de
uma maneira global, trazendo os pontos principais das estratégias utilizadas
como também a sua execução. O objetivo é dar ao leitor uma visão geral do
plano de marketing de modo que a pessoa que está lendo tenha como
identificar de maneira rápida as principais preocupações em relação a seu
papel no processo do planejamento. O sumário executivo não ira mostrar de
forma detalhada as análises feitas e detalhes encontrados no plano de
marketing. No sumário executivo não estará lançado os dados encontrados na
analise ambiental ou analise SWOT. O sumário executivo devera trazer
aspectos principais do plano de marketing, incluindo previsões de vendas,
previsão de custos e medidas para avaliação do desempenho do plano
(FERRELL et al., 2000).
Seguindo com a mesma linha, Ambrósio (1999) detalha que muitas
empresas se preocupam em utilizar este tipo de sumario executivo.
Introduzindo este resumo logo após o índice de assuntos abordados no plano
de marketing. Ambrósio (1999, p.16) complementa que “este resumo é
conhecido como sumário executivo, mas também como sumário gerencial,
managenement summary ou ainda executive summary”.
25
O mesmo autor ainda destaca que o uso do sumário executivo é para
facilitar a leitura do plano de marketing para que os diretores da organização
tenham uma leitura mais objetiva e possa entender os objetivos do plano.
Todavia, muitas empresas ao elaborar o plano de marketing estão deixando de
lado o uso desse resumo, pois os executivos atentam cada vez mais aos
detalhes, apesar de muitas das vezes não trabalharem diretamente com eles.
Apesar de trabalhar para executar um plano de marketing conciso, a criação de
um sumário executivo acaba sendo uma repetição do que já está no plano,
tornando incoerente pra quem busca otimização dos processos. O autor ainda
lembra que o sumário executivo é um resumo do plano de marketing, e deve
ser redigido de forma concisa.
5.4
ANÁLISE AMBIENTAL
Palmer (2006 p.55) define a análise ambiental como “o conjunto de
pessoas, organizações e forças externas à gestão de marketing que
influenciam na sua capacidade de desenvolver e manter trocas bem-sucedidas
com os clientes”. O ambiente é tudo que pode ter uma influencia dentro de um
sistema. Ambiente também é definido como aquilo que está rodeando um
sistema. O marketing pode ser visto como um sistema que deve reagir às
mudanças ambientais. Uma empresa, por exemplo, não terá sucesso se não
reagir ao ambiente. O ambiente está em constante movimento e a análise
ambiental ajuda a verificar essa mudança (PALMER, 2006).
Kotler e Armstrong (1999, p.46) afirmam que:
O ambiente de marketing é constituído de atores e forças externas ao
marketing que afetam a capacidade de administração de desenvolver
e manter bons relacionamentos com seus consumidores. O ambiente
de marketing oferece oportunidades e ameaças, e as empresas bem
sucedidas sabem que são vitais a observação e adaptação constante
às mudanças do ambiente. Infelizmente, muitas empresas não
pensam nas mudanças como oportunidade, e ignoram ou resistem às
mudanças críticas até ser tarde demais.
Keller et al. (2000, p.41), complementam que, a análise ambiental é “um
pré-requisito necessário, mas insuficiente para um planejamento estratégico
eficaz”. Isto pois, para alcançar os objetivos, os dados levantados na análise
26
devem receber direcionamento assim como um julgamento de um gerente de
marketing.
Alguns dados do ambiente como fornecedores, clientes e colaboradores
afetam diretamente uma organização. Assim como existem dados que afetam
indiretamente, como por exemplo taxa de juros, leis trabalhistas ou clima.
Esses elementos agem de forma tão rápida e indireta que passam
despercebidos por olhos destreinados. E por passar despercebido, só será
dado o devido cuidado quando causar algum tipo de impacto na empesa
(PALMER, 2006).
Para facilitar a compreensão e entendimento, o mesmo autor divide os
ambientes de marketing em três grandes grupos, o microambiente o
macroambiente, e o ambiente interno.
No microambiente é onde estão localizados os fatores que tem influencia
direta com a organização. Dentro do microambiente é onde estão colocados os
fornecedores, clientes, concorrentes e outros grupos de interesse. As
empresas não necessariamente terão contato direto com todos os elementos,
porém ainda terão uma influencia em suas politicas (PALMER, 2006).
Acrescentando sobre o microambiente, Kotler e Armstrong (1999),
colocam que oferecer valor e satisfação para os clientes, é uma das tarefas da
administração de marketing. Porém, esta tarefa não é tão simples para que
uma única pessoa faça. Para que organização e o plano de marketing atinjam
seus objetivos, se faz necessário o uso de agentes que estão dentro do micro
ambiente – fornecedores, intermediários, clientes, concorrentes e público
externo. O microambiente nada mais é do que forças próximas que podem
alterar o poder da empresa de servir o consumidor.
No macroambiente é onde estão localizadas as forças políticas/legais,
forças sociais/culturais, forças tecnológicas e as forças econômicas. Diferente
do microambiente, não afeta diretamente a empresa mas também pode afetá-la
politicamente. No macro ambiente estão elementos no qual a empresa não tem
como controlar. Como exemplo pode-se citar a taxa de juros, criações de leis,
mudança na tecnologia, datas comemorativas dentre outros (PALMER, 2006).
Assim, como olham para o ambiente externo, os gestores de marketing
também devem analisar internamente os fatores funcionais da organização.
27
Dentro do ambiente interno é onde estão localizados os funcionários,
equipamentos, finanças, e outras responsabilidades sociais (PALMER, 2006).
Ao realizar os planos de marketing, os gestores de marketing analisam também
outros grupos da empresa tais como o departamento de financeiro, o
departamento de produtos
e desenvolvimento
como
também
a alta
administração. Todas essas áreas e funções devem sempre trabalhar e pensar
no cliente e trabalhando para oferecer valor e satisfação ao cliente (KOTLER;
ARMSTRONG, 1999).
5.4.1 Análise da Concorrência
Segundo Kotler e Keller (2006), concorrência se trata de organizações
que visam atender as mesmas necessidades dos consumidores. As
organizações devem atentar ao máximo a análise dos clientes. Assim poderá
traçar as estratégias de posicionamento da marca com eficiência.
Para Born (2007), não se pode elaborar um plano com ações de
marketing sem conhecer com quem esta concorrendo. Saber os pontos fortes e
fracos da concorrência é necessário para um bom plano de marketing. A
análise dos concorrentes não é uma tarefa muito difícil, visto que, ao
competirem, elas acabam mostrando seus artifícios: serviços, preços, produtos,
e os meios de distribuição.
O mesmo autor coloca que os concorrentes de hoje podem não ser os
mesmos com o passar dos anos. Isso acontece porque o ambiente fica em
constante evolução. Por exemplo, uma empresa que fabrica calçados de couro
legítimo pode com o passar do tempo, fabricar calçados em tecido sintetico.
Essa empresa estará entrando em outro ambiente de concorrência. O autor
salienta que antes de partir para uma análise dos concorrentes se deve saber
com quem a organização está concorrendo e analisar quem está concorrendo
com quem.
Kotler e Keller (2006, p.340) afirmam que “assim que a empresa
identificar os principais concorrentes, ela deve descobrir suas estratégias, seus
objetivos, suas forças e fraquezas”. Os autores comentam que o analista deve
procurar saber qual é a estratégia utilizada pelo seu concorrente. Isso faz com
que o gestor de marketing decida se usa a mesma estratégia ou utiliza uma
28
diferente. Assim para saber as estratégias, as empresas devem procurar saber
o que o concorrente está buscando no mercado. Desse mesmo modo, talvez a
análise mais importante seja identificar as forças e as fraquezas
de cada
concorrente.
Porter (1989) propõe em sua obra um esquema chamado Mapa de
Grupos Estratégicos. O autor define este mapa como uma ferramenta capaz de
identificar e colocar em conjunto as empresas com semelhanças de grande
relevância. O mapa coloca em evidencia a concorrência efetiva, para estudá-la.
Segundo Born (2007, p.133) com o mapa de grupos estratégicos é possível
concluir “dentre outras coisas, quais sãos os grupos em posição privilegiada de
rentabilidade e quais seriam as barreiras existentes para que outras empresas
realizassem um movimento em busca de tal posição competitiva”. Resumindo
essa ferramenta além de realizar a estruturação dos concorrentes em grupos,
também traz boas ideias para quais estratégias a empresa deve percorrer e
adotar.
Porter (1986, p.131) traz em sua obra uma lista que contém treze
elementos que ajudam na montagem de um mapa:
•
Especialização;
•
Identificação de marcas;
•
Política de canal;
•
Seleção do canal;
•
Qualidade do produto;
•
Liderança tecnológica;
•
Integração vertical;
•
Posição de custo;
•
Atendimento;
•
Politica de preço;
•
Alavancagem;
•
Relacionamento com a matriz;
•
Relacionamento com os governos do país de origem e anfitriões.
29
Depois que foram escolhidos os vetores, se deve colocar os
concorrentes dentro do mapa. Logo após a alocação da concorrência no setor,
deve começar a montagem dos grupos. Porém, não existe uma receita certa
para isso. O que vai acabar definindo é o bom senso do gestor e sua equipe. O
bom senso da equipe irá também “definir a melhor estrutura, bem como,
posteriormente, a identificação e descrição (análise) das barreiras de
mobilidade que eventualmente exista entre os grupos estratégicos resultantes”
(BORN, 2007, p.135).
Agregando, o mesmo autor escreve que definidos os grupos, a
organização estará apta a distinguir os concorrentes estratégicos das principais
players do setor.
Acrescentando sobre o assunto, Born (2007, p.135) fala sobre a análise
dos grupos:
Assim, um formato de abordagem e apresentação possível para um
plano estratégico consiste em realizar uma breve narrativa acerca das
características dos grupos “mais distantes” da empresa em questão,
focando esforços em uma profunda análise do grupo estratégico
(empresa a empresa) em que a organização se encontra. Da mesma
forma; é importante realizar também uma boa avaliação das
empresas de outro grupo próximo, caso existam barreiras de
mobilidade entre eles.
5.4.2 Análise SWOT
Kotler e Keller (2006) definem a análise SWOT como uma análise
globalizada das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Essa ferramenta
monitora tanto o ambiente externo com o ambiente interno das organizações. O
termo SWOT é uma sigla dos termos em inglês strengths, weaknesses,
opportunities e threats. A análise SWOT oferece a empresa uma visão do
ambiente externo e interno, e assim permitindo as organizações enxergarem as
mais importantes questões ambientais e também ameaças e oportunidades
que a empresa poderá enfrentar no futuro. No esquema da análise SWOT, os
fatores externos (ameaças e oportunidades) estarão detalhados lado a lado
com os fatores internos (forças e fragilidades). Se surgir uma oportunidade no
ambiente externo a empresa deve ter potencialidade para poder explorá-la.
30
Logo se faz necessário o uso da SWOT para avaliar tanto os pontos fortes e
fracos como as oportunidades e ameaças (PALMER, 2006).
Nesse mesmo sentido, Ferrell et al. (2000 p.33) comentam que a análise
SWOT é uma ferramenta que tem seu foco voltado aos fatores internos e
externos da empresa. Fatores esses que são levantados através de análises
ambientais feitas anteriormente e “que dão a empresa certas vantagens e
desvantagens em satisfazer as necessidades de seu(s) mercado(s)-alvo(s)”.
Essa análise ajudará a empresa na identificação de o que lhe faz bem e onde
precisa executar um processo de melhoria.
Kotler e Keller (2006) acrescentam que uma empresa deve monitorar
diversas forças do macroambiente, como por exemplo, os clientes, a
concorrência e fornecedores. O monitoramento dessas forças se faz
importante, pois podem afetar a capacidade da organização de obter lucros.
Logo se faz importante a identificação das oportunidades e ameaças.
McDonald (2008) coloca que os objetivos de marketing são derivados também
da análise SWOT. Fazendo assim com que a empresa decida o que não deve
ou deve fazer para obter os resultados descritos lá no início do plano. “A
empresa deve usar forças para explorar oportunidades minimizando, ao
mesmo tempo, ameaças e fraquezas” (McDONALD, 2008, p.192).
6.4.1.1
Oportunidades e Ameaças
Tanto as ameaças que a organização possa estar enfrentando como as
oportunidades que possam surgir, são analises realizadas externamente. Ou
seja, uma análise baseada no macroambiente onde a organização não tem
controle (McDONALD, 2008).
Kotler e Keller (2006) afirmam que uma oportunidade existe quando a
empresa identifica um possível lucro atendendo as necessidades de um
determinado segmento de clientes. Para Ferrell et al. (2000) oportunidade é
tudo aquilo poderá afetar positivamente a empresa. São condições ambientais
externas que podem dar algum tipo de vantagem sobre as demais
organizações. O autores comentam ainda que as oportunidades existentes
devem ser aceitas sempre em benefício da organização.
31
Para Kotler e Keller (2006), a ameaça ambiental pode ser algum tipo de
desafio colocado por uma tendência, como também algum tipo de evento
desfavorável que pode acarretar na perda de vendas ou de lucros.
Ameaças também são definidas como algum tipo de barreira que podem
impedir a organização de obter lucro ou alcançar seus objetivos. Assim como
as oportunidades, análise SWOT deve identificar as ameaças para que não crie
uma limitação para a organização (FERRELL et al., 2000). As ameaças devem
sofrer uma avaliação que deve levar em consideração a probabilidade de ela
ocorrer e sua gravidade caso acorra (PALMER, 2000).
6.4.1.2
Forças e Fraquezas
Assim como a empresa analisa as oportunidades e ameaças no
ambiente externo, a organização deve “olhar para dentro”. E assim identificar
suas forças e fraquezas. Cada organização deve fazer uma avaliação periódica
de forças/fraquezas internas e ter capacidade de tirar proveito delas. Não há
necessidade de melhoria em todos os pontos fracos ou deixar os pontos fortes
de lado, o correto é identificar os pontos importantes e trabalhar neles
estrategicamente. (KOTLER; KELLER, 2006)
Sobre as forças Ferrell et al., 2000, p.34) dizem que:
As forças referem-se aos fatores que permitem a empresa alguma
vantagem em atender às necessidades de seus mercados-alvo, isto
é, uma vantagem competitiva. Tais fatores incluem recursos
abundantes (por exemplo, financeiros e humanos), tecnologia
patenteada, fabricação ou habilidades de marketing velozes e marca
bem conhecida.
Já as fraquezas são limitações que a organização pode ter no processo
de desenvolvimento ou implementação de marketing. É interessante “olhar com
os olhos do cliente”, pois este também enxerga as fraquezas que quem esta
dentro da organização não vê (FERRELL et al., 2000).
32
5.4.3 Fatores-Chave de Sucesso
Para Born (2007, p.70), fatores chaves de sucesso “são as condições
necessárias para competir em um determinado setor, expressos por meio de
critérios técnicos”. Quando uma organização tem bons fatores-chave de
sucesso, ela terá grandes chances de obter resultados positivos, pois ela terá
uma melhor avaliação nos elementos que determinam a competição no tipo de
negócio onde está localizada.
O autor salienta que os fatores-chave de sucesso não são atributos. As
pessoas fazem confusão enquanto a isso, pois eles são homônimos. Porém
eles são diferenciados pelo fato de que os fatores-chave de sucesso são a
causa e os atributos são a consequência. Os consumidores querem boa
qualidade e alto custo em busca de valor. Através de uma série de atributos
esta qualidade pode ser descrita de uma maneira fácil pelo consumidor. O
autor acrescenta que os FCS não ficam a vista dos cliente, logo o consumidor
não pode opinar sobre isso, por ser um tema muito técnico. Assim, as
organizações fazem a utilização de especialista do setor para identificar os
Fatores-chave de sucesso (BORN, 2007).
McDonald (2008) complementa que, o preço é levado ao processo, pois
ele, na hora de explicar o comportamento do consumidor, ele tem importante
papel. Logo o preço deve ser empregado como um dos fatores-chave de
sucesso. O autor define fala ainda que os fatores-chave de sucesso podem ser
vistos como benefícios que os clientes avaliam quando existem outras ofertas.
Ou seja, é o que irá fazer com que seus produto se diferencie ou tenha de
melhor que outro determinado produto do mesmo segmento.
No momento de elaboração de um plano uns dos primeiros passos que
o desenvolvedor deve dar é a identificação e conceituação dos fatores-chave
de sucesso. Segundo Born (2007, p.71), esse exercício se faz importante pois
“não só tratará de externar as bases sobre as quais a competição se dá,
servindo, na Análise da Concorrência, como parâmetro de comparação, bem
como proporcionará uma excelente visão inicial atual da organização”.
33
5.5
ESTRATÉGIAS DE MAKETING
Ferrell et al. (2000) traz em sua obra a ideia que o plano estratégico de
marketing ira definir como a organização alcançara seus objetivos de
marketing.
Do mesmo modo, Ambrósio (1999) define que o objetivo da estratégia é
responder a pergunta “como fazer?”. As estratégias são ligadas aos objetivos.
E a estratégia ira definir como a empresa irá empregar seus recursos para
atingir os objetivos definidos anteriormente. Do mesmo modo Kotler e Keller
(2006) definem estratégias de marketing como um plano de ação para alcançar
as metas definidas pela organização.
A etapa de formular estratégias de marketing é a mais difícil do plano
todo conforme McDonald (2008, p.190):
Formular estratégias de marketing é uma das partes mais
fundamentais e difíceis de todo o processo de marketing, pois são
elas que estabelecem o limite de sucesso. Comunicadas a todos os
níveis de administração, essas estratégias indicam quais forças
devem ser desenvolvidas, quais fraquezas devem ser remediadas e
de que maneira.
Na opinião de McDonald (2008, p.187) “estratégias de marketing são
meios pelos quais uma empresa alcança seus objetivos de marketing e
geralmente se preocupam com os quatro P”. Então as estratégias de marketing
estão ligadas ao modo de como chegar aos objetivos. Para isso, as
organizações tem uma importância especial com os compostos de marketing.
Não diferente disso, Keller et al. (2000), colocam que para satisfazer as
necessidades do mercado em que a organização quer estar, as estratégias de
marketing deverão focar em analisar e selecionar os mercados-alvo como
também criar e manter atualizado o marketing mix. O marketing mix que
envolve produto, distribuição, promoção e preço. “Estratégia de marketing
refere-se a como a empresa gerenciará seus relacionamentos com os
consumidores, de maneira que obtenha vantagem sobre a concorrência”
(KELLER et al., 2000, p.35 e 36).
Conforme Ferrell et al. (2000), há alguns critérios para a seleção de uma
estratégia de marketing. Há uma variedade de elementos e fatores que uma
organização deve avaliar ao elaborar uma estratégia para determinado produto
34
ou grupos. Dentro desses elementos se tem as características do ambiente e
da estratégia da organização, como também o estágio que o item ou linha no
ciclo de vida da mercadoria. O nível de importância de cada elemento irá variar,
dependendo da situação, porém cada um desses fatores devem ser
cuidadosamente analisados e avaliados antes de colocar em pratica a
estratégia.
Uma estratégia de marketing deve conter diferenciais, ou seja, algum
elemento que irá diferencia-las das outras organizações. Mas isso deve ser
feito sempre pensando na satisfação que irá proporcionar aos clientes. Essa
vantagem torna em realidade a exploração de todo o potencial do planejamento
de marketing. Essa vantagens normalmente aparecem como uma oportunidade
no ambiente externo ligadas a uma força interna (FERRELL et al. 2008).
Além de conter um diferencial, Ferrell et al. (2008) afirma que uma boa
estratégia de marketing é aquele que os concorrentes não conseguem copiar.
Ou que para copiá-la, os concorrentes tenham que executar grandes esforços
a longo tempo. Isso dá a organização uma sustentabilidade para explorar seu
diferencial por mais tempo. Mas existem vários critérios para realizar um plano
estratégico. Deve sempre pensar que essa estratégia deve ser aprovada pela
administração. Logo se ele for boa o plano será bom. Se for ruim
provavelmente o plano irá fracassar.
5.5.1 Objetivos de Marketing
Ambrósio (1999, p.31) em sua obra, da sua definição de objetivos:
Em termos de marketing, um objetivo é algo que se quer alcançar em
um determinado período, e que configure a realização de uma
oportunidade. Um objetivo de marketing pode tomar diversas formas,
como volume físico de vendas, lucro, percentual de aprovação de um
candidato a algum cargo público, percentual de aprovação pública de
determinada iniciativa do governo, percentual de participação de
mercado ou percentual de pessoas que associam a imagem do
produto Y a atributos de comportamento.
O mesmo autor complementa que “objetivos de marketing são medidas
de sucesso do plano de marketing”. Os objetivos de marketing precisam ser
supervisionados continuamente, para que se tenha algum retorno (feedback)
35
para o processo de plano de marketing. Esse feedback constante permitirá com
que os gestores de marketing possam prever futuros problemas ou soluções, e
assim modificar o plano de marketing (AMBRÓSIO, 1999).
Para Kotler e Keller (2006), existem quatro critérios para formular os
objetivos. O primeiro deles é que os objetivos devem ser classificados em nível
de importância. Ficando assim organizados do mais importante para o menos
importante. O segundo critério é que os objetivos sejam estabelecidos objetivos
de forma quantitativa sempre que possível. Por exemplo, um objetivo de
“diminuir o nível de descarte”, ficaria mais bem apresentado como “diminuir o
nível de descarte em 3%”. Em terceiro lugar, as metas devem ser
desenvolvidas de uma maneira realista. Eles devem nascer de uma análise
rigorosa das oportunidades e forças da organização. E, por último, os objetivos
devem ser lógicos e ter consistência. Ambrósio (1999) destaca mais um critério
no estabelecimento dos objetivos, o critério “prazo”. O objetivo deve estar
relacionado a uma data específica. Geralmente, os prazos são separados em
três grupos, os realizáveis dentro de um ano (curto prazo), os realizáveis em
até três anos (médio prazo) e os realizáveis em até cinco anos (longo prazo).
Ferrell et al. (2000), agregam ao assunto afirmando que os objetivos
devem fornecer indicadores de quantificação e especificação que irão mostrar
o progresso do atingimento das metas. Metas que não tem objetivos não
possui valor, pois não tem como mensurar a evolução. Os objetivos devem
possuir um alto nível específico. Detalhando o mais possível o que deseja
alcançar. Os objetivos devem possuir uma data de início e uma data final. Ou
seja, se deve estipular um período para realização dos objetivos.
Ferrell et al. (2000) destacam que os objetivos contém quatro
características específicas para a elaboração dos objetivos de marketing:
atingibilidade, continuidade, período de tempo e atribuição de responsabilidade.
Em relação à atingibilidade, Ferrell et al. (2000), comenta que assim
como as metas, os objetivos devem ser realistas com base nos dados
coletados no ambiente interno e externo, juntamente com a análise SWOT. Ter
objetivos atingíveis pode melhorar todo um processo. Os trabalhadores que
participam do desenvolvimento se motivam mais a medida que os objetivos vão
sendo alcançados. Logo, a produtividade acaba aumentando. Os objetivos
36
devem ser atingíveis com um nível razoável de esforço. Isso não quer dizer que
se deve utilizar vontade média.
Em relação à descontinuidade, os mesmos autores comentam que, se
devem utilizar objetivos descontinualizados. Isso, pois normalmente, os
colaboradores ao atingirem um objetivo e ele continuar se repetindo ao passar
do tempo, os colaboradores acabam se desmotivando, pois passa a impressão
de
não
estar
indo
para
algum.
Logo
a
utilização
de
objetivos
descontinualizados se faz necessário pois eles elevam significativamente o
nível de desempenho dos colaboradores e também dos elementos que o
cercam. É como se fosse uma melhoria contínua sempre tentando melhorar
mais com objetivos diferentes.
Já em relação ao período de tempo, os mesmos autores completam que
os colaboradores envolvidos devem sempre saber o estágio que os objetivos
estão. Para objetivos mais longos é importante que cada um receba um
feedback de como o processo esta andando. Logo ao desenvolver prazos para
os objetivos, deve fazer uma análise de esforço. Assim se responsável na
elaboração de objetivos colocar um prazo de um ano, um objetivo que pode ser
realizado em seis meses, pode ocorrer ociosidade nas estações de trabalho
dos envolvidos. Assim como pode acontecer ao contrário. Se colocar um
objetivo com prazo menor do que se posse realmente efetuar, os
colaboradores podem ter que utilizar uma força excessiva para atingir os
objetivos. Lembrando que para o atingimento dos objetivos de ser utilizado um
esforço médio.
Para finalizar os mesmos autores completam que os objetivos devem ter
uma atribuição de responsabilidade. Tanto pode ser uma área ou setor como
uma pessoa específica. O que não pode ocorrer é um objetivo não ter nenhum
responsável. Isso acaba gerando uma espécie de desleixo pois o não se tem
alguém para cobrar o atingimento dos objetivos.
37
5.5.2 Definição do Mercado-Alvo
Ferrell et al. (2000, p.37), argumentam que:
O plano de marketing deve definir claramente os mercados-alvos em
termos uma ou mais variáveis de segmentação importantes:
demográfica, psicográfica, uso do produto, e assim por diante. Esses
estágio é extremamente importante porque as empresas devem
atender as necessidades de seus consumidores antes de
desenvolver um composto de marketing para satisfaze-las.
Kotler e Keller (2006) trazem em sua obra que mercado ou público-alvo
é a identificação de um determinado segmento ou demais segmentos da
população que a organização deseja atingir ou servir seus produtos. No
mercado existem os mais variados tipos de clientes, necessidades e produtos.
E a definição do mercado-alvo irá determinar qual seguimento irá ofertar
melhores oportunidades para que a organização obterá melhores resultados ou
maior crescimento. O agrupamento dos consumidores é realizado de acordo
com vários fatores. Os mais populares são:
• Geográfico: local ou clima onde o mercado terá potencia;
• Demográfico: faixa etária, idade, renda, entre outros;
• Psicográficos: personalidades, atitudes, estilo de vida;
• Comportamental: benefícios, taxas de uso, hábitos de consumo,
entre outros.
Geralmente, no caso de pessoas jurídicas as empresas adotam apenas
os fatores geográficos, características gerais (ramo de atividade, tempo de
atuação no mercado, entre outros) e comportamentais. (KOTLER; KELLER,
2006).
Acrescentando ao assunto, Palmer (2006) escreve que há duas
preocupações que as organizações devem ter atenção. A primeira delas é
quantos segmentos a empresa deve explorar. Outra preocupação é como
ingressar nesses segmentos. A empresa pode Utilizar de três estratégias:
marketing de massa indiferenciado, o marketing de nicho, e o marketing de
38
múltiplos segmentos. Kotler e Keller acrescentam ainda mais duas estratégias:
o marketing customizado e o marketing local.
Em resumo Kotler e Keller (2006) e Palmer (2006) definem as
estratégias assim:
• Marketing de Massa: quando e organização lança um produto
tentando satisfazer todo o mercado;
• Marketing de Nicho: normalmente os nichos são menores e
acabam atingindo uma ou duas empresas;
• Marketing de Múltiplos Segmentos: diferenciando os produtos as
empresas abrangem segmentos diferentes;
• Marketing Customizado: Normalmente as empresas deste tipo de
estratégia oferecem um produto diferenciado para cada tipo de
cliente. Por exemplo, um tênis que o cliente pode escolher a cor,
o tamanho e o tipo de tecido. O produto será único ou poucas
pessoas terão o produto parecido.
• Marketing Local: Oferece produtos diferenciados para clientes de
um determinado local como, por exemplo, bairros, países. entre
outros.
5.5.3 Segmentação
Logo após a definição do mercado–alvo, se faz importante a análise do
segmento que se quer trabalhar. Palmer (2006, p.153) afirma que segmentar “é
identificar grupos de compradores, em um mercado, que tem necessidades
distintas das do consumidor médio”.
Kotler e Armstrong (1999, p.160), por sua vez, definem segmentação
como “divisão do mercado em grupos distintos de compradores com diferentes
necessidades, características ou comportamentos que possam exigir produtos
ou compostas de marketing específicos”.
Born (2007), complementa que dentro do mercado existem subgrupos
que tendem a ter uma evolução durante os anos. As decisões de segmentação
39
é uma prática exclusiva do plano de marketing. E antecede a escolha do
mercado-alvo e da escolho de posicionamento.
Em contraponto, Palmer (2006, p.155) escreve que a segmentação não
é de uso exclusivo de marketing. O autor escreve que “outras áreas da
atividade humana empregam este mesmo princípio ao decompor um problema
maior em unidades menores, para facilitar sua solução”
A maioria das empresas usa alguma forma de segmentação de
mercado ao dividir o mercado total em grupos de consumidores com
necessidades relativamente comuns ou homogêneas, tentando
desenvolver m composto de marketing que atrai um ou mais desses
grupos (FERRELL et al., 2000, p. 92).
Os mesmos autores falam ainda que essa abordagem é feita quando as
necessidades dos consumidores são parecidas em um determinado grupo ,
porém se diferenciam dos demais grupos. Através de pesquisas bem feitas no
mercado e com cuidado na condução, as empresas conseguem efetuar a
identificação das necessidades desses clientes que se localizam dentro de
cada segmento específico. E após a identificação se pode criar para cada um,
um composto de marketing diferente que irá atender as necessidade e
expectativas destes consumidores.
Ambrósio (1990, p.37) complementa que durante a formulação do plano
de marketing, se deve responder algumas perguntas como:
• Quais segmentos existentes no mercado?
• Que novo segmento pretendemos criar?
• Qual tamanho do segmento em volume e valor?
• Qual o tamanho dos segmentos por região?
• quais marcas e fabricantes mais importantes em cada segmento?
Ferrell et al. (2000 p. 92) acrescentam ao estudo que, “o propósito da
segmentação de mercado é dividir a população inteira em grupos com
necessidades relativamente homogêneas”. Existe uma série de elementos que
se pode utilizar para fazer essa separação em grupos homogêneos.
Em relação a esses grupos, Kotler e Keller (2006), comentam que
existem três grupos principais a serem observados. Deve ser analisados as
40
características geográficas, demográficas e psicográficas dos consumidores.
Existe também a característica comportamental dos consumidores que alguns
pesquisadores acham importante analisar. Isso pelo fato de saber quais
benefícios que esse determinado grupo procuro nos produtos.
Na segmentação geográfica é realizado a divisão dos consumidores por
unidades geográficas como cidades, bairros, distritos, porte da cidade, entre
outros. Se desejar a organização pode atuar em todas as áreas geográficas,
como também pode focar em apenas uma. Sempre prestando atenção nas
variações locais (KOTLER; KELLER, 2006).
Já na segmentação demográfica, o mercado é divido em grupos onde as
variáveis analisadas são idade, sexo, renda, fase da visa, como também
religião, raça, nacionalidade e classe sócia, entre tantos outros (KOTLER;
KELLER, 2006).
Na segmentação psicográfica, é baseada na psicografia. Psicografia que
é uma ciência que faz uso da psicologia e da demografia para entender o
mercado consumidor. Logo neste tipo de segmentação o mercado é dividido
em grupos baseados no estilo de vida das pessoas e também na
personalidade. Pessoas que estão no mesmo grupo podem ter perfis
psicográficos diferentes um do outro (KOTLER; KELLER, 2006).
Para finalizar, o ultimo tipo de segmentação é o comportamental. Onde o
mercado é dividido em “grupos segundo seus conhecimentos, atitude, uso e
resposta a um produto”. Deve se levar em conta alguns fatores como
benefícios procurados, status de fidelidade, atitudes em relação ao produto,
entre outros (KOTLER; KELLER, 2006, p.251).
5.5.4 Posicionamento
A maioria das estratégias de marketing são seguidas por três fatores:
segmentação, seleção de mercado alvo e por fim o posicionamento. Então, a
empresa primeiramente descobre quais as necessidades e tipos de grupos
existentes no mercado, logo após seleciona um determinado alvo de
necessidades a serem atendidas, e por fim, posicionar o produto ou serviço de
maneira que se diferencie dos demais mercados-alvo. Havendo uma falha no
41
processo de posicionamento, o mercado se tornará desalinhado (KOTLER;
KELLER, 2006).
Para Ries e Trout (2001), o posicionamento é o modo como as
empresas posicionam o produto ou serviço na mente de determinado
consumidor potencial. Logo o posicionamento não é o que se faz com produto
mas sim o que se faz na cabeça do consumidor. Hoje, com o mercado
competitivo, o diferencial pode fazer a diferença entre o sucesso e insucesso
da organização.
Kotler e Keller (2006, p.305) definem posicionamento como:
A ação de projetar o produto e a imagem da empresa para ocupar um
lugar diferenciado na mente do público-alvo. O objetivo é posicionar a
marca na mente dos consumidores a fim de maximizar a vantagem
potencial da empresa.
Nesse mesmo sentido, Ambrósio (1999) destaca que o posicionamento
é um dos elementos mais importantes no processo de planejamento de
marketing. Ambrósio (1999, p.42) define posicionamento como “o modo que o
consumidor percebe o produto”. Ou seja, é a referência que o consumidor terá
em sua mente.
Kotler e Armstrong (1999) afirmam que, posicionamento é o modo que a
empresa se posiciona na mente dos consumidores assumindo uma
diferenciação dos concorrentes. Os clientes estão sempre sobrecarregados de
informações das mais variado empresas organizações. Os consumidores não
conseguem fazer uma reavaliação dos produtos a todo momento que tem que
efetuar uma compra, e para ficar mais simples esse processo, os consumidores
acabam classificando as organizações e seus produtos por categorias. Ou seja,
posicionam em sua mente. Os consumidores posicionam os produtos em sua
mente sozinhos ou com ajuda de profissionais de marketing. Os profissionais
de marketing trabalham para que o produto seja posicionado da melhor
maneira, levando em consideração suas vantagens competitivas no mercadoalvo. Como também programar seus compostos de marketing para elaborar a
posição que se quer ter.
Acrescentando sobre o tema, Palmer (2006, p.211) escreve que
“posicionamento pode basear-se em uma proposta única de venda, preço,
42
características de design, método de distribuição ou outra combinação de
fatores que permitam a diferenciação”. É importante enfatizar que o
posicionamento é mais baseado no produto em si, do que no cliente (PALMER,
2006).
Para realizar o posicionamento, Ferrell et al. (2000) sugerem algumas
estratégias tais como : o fortalecimento da posição atual, a mudança para uma
nova posição e o reposicionamento do concorrente. No fortalecimento da
posição atual é importante satisfazer o cliente constantemente e fazê-lo crer
que o produto escolhido seja o único que possa satisfazê-lo. Com o passar dos
anos, os produtos podem acabar perdendo volume no mercado, obrigam as
empresas repensarem seus produtos. Uma empresa pode simplesmente se
reposicionar. Por exemplo, uma empresa que tinha na mente do consumidor
que só poderia ser comprada por jovens ricos, hoje pode ser mudada para um
novo público mais urbano e despojado. Se reposicionar não quer dizer “mudar”
o produto, mas sim mudar a forma como as pessoas veem seu produto. Uma
outra estratégia de posicionamento é reposicionar o concorrente. Um exemplo
atual é o caso da empresa Subway, que entrou no mercado na cabeça dos
clientes como um fastfood saudável. Isso atacou diretamente o Mcdonalds.
Onde muito de seus consumidores passaram a enxergá-lo como gorduroso e
que faz mal para a saúde.
Kotler e Armstrong (1999, p.174) comentam que existem outros tipos de
estratégias que podem ser utilizadas. O produto pode ser posicionado
conforme alguns aspectos:
• Conforme alguns tributos específicos;
• Conforme a benefícios que trazem para o cliente;
• Conforme as ocasiões de uso;
• Conforme a classe de usuários;
Os mesmos autores completam que o posicionamento do produto pode
vir também de encontro com os concorrentes. Posicionando o produto contra
um concorrente ou em contraste a algum concorrente.
43
Ambrósio (1999) acrescentando ao assunto, escreve que logo após a
escolha do posicionamento, é importante que ele seja formalizado de uma
forma resumida e objetiva.
O mesmo autor ainda afirma que:
A frase de posicionamento – neste momento da vida do produto, isto
é, no estágio de desenvolvimento do produto – é um desejo do que
você quer que os consumidores pensem acerca do produto, a
imagem desejada, o posicionamento desejado. Alguns meses após o
lançamento do produto, será preciso realizar uma pesquisa de
imagem para verificar o posicionamento real na mente dos
consumidores (AMBRÓSIO, 1999, p.43).
5.5.5 Mix de Marketing
Kotler e Armstrong (1999) escrevem que logo após que é decidido o
posicionamento, a empresa está preparada para elaborar os compostos de
marketing. McDonald (2008) faz um link com os objetivos estratégicos. O autor
comenta que a estratégia é como se chegar aos objetivos, e para alcançar
alguns objetivos, se faz necessário uma preocupação com os quatro elementos
do composto de marketing.
Palmer (2006, p.38) define o composto de marketing como uma
“estrutura conceitual que destaca as principais decisões que gerentes e
executivos devem tomar ao configurar suas ofertas para atender as
necessidades dos clientes”. Essas ferramentas podem ser utilizadas tanto para
programar estratégias no curto prazo, como também no longo prazo (PALMER,
2006).
Para Keller et al. (2000), a elaboração de compostas de marketing
passam pela
criação de uma combinação de produto, preço, promoção e
praça, na maior ampliação admissível. Atendendo assim as necessidades dos
consumidores do mercado-alvo escolhido.
Kotler e Armstrong. (1999, p.31) definem mix de marketing:
Como um grupo de variáveis controláveis de marketing que a
empresa utiliza para produzir resposta que deseja no mercado-alvo.
O mix de marketing consiste em todas as ações da empresa com a
intenção de influenciar a demanda de seu produto. As várias
44
possibilidades podem ser reunidas em quatro grupos de variáveis,
conhecidos como os “quatro Ps”: produto, preço, praça e promoção.
Corroborando dos autores acima, Ambrósio (1999) ressalta a formação
do composto de marketing. Composto esse que é formado por produto, pontode-venda, promoção e preço. Dentro de cada elemento desses, existem
inúmeras variáveis que influenciam em um negócio, como por exemplo:
pessoas, marcas, logística, descontos, entre outros. São diversas variáveis que
são simplificadas em quatro afirmativas. No meio destas palavras e elementos
está o consumidor. Todo o esforço na elaboração de marketing é com base no
cliente.
6.5.5.1
Produto
Muitas pessoas associam o produto como oferta de um bem tangível,
porém ele vai muito além disso. Um produto é tudo aquilo que pode ser
oferecido a um determinado mercado para satisfazer necessidades ou desejos.
Entre os produtos distribuídos existem bens físicos, serviços propriedades,
ideias, entre outros (KOTLER; KELLER, 2006).
Ferrell et al. (2000 p.94) escrevem que:
O produto compõe o centro da estratégia de marketing. É importante
manter em mente que produtos referem-se a mais do que bens
tangíveis. Geralmente, representam um amálgama de bens, serviços,
idéias e até pessoas. A melhor forma de visualizar um produto é
como um conjunto de características e vantagens que têm a
capacidade de satisfazer às necessidades e ao desejos do
consumidores, entregando assim, benefícios valiosos
Ambrósio (1999) complementa que existem algumas variáveis que
compõem o P de produto. São elas: garantias, embalagens, serviços, design,
qualidade e marca.
McDonald (2008) acrescenta uma lista de estratégias que se aplicam ao
produto: expansão da linha, consolidação da linha, padronização do design,
posicionamento, mudança de mix, entre outros.
Nesse mesmo sentido, Palmer (2006, p.40) acrescenta que, os
elementos que o gerente de marketing pode controlar são: “qualidade, estilo,
45
características especiais do design, embalagem, variedade de tamanhos e
opções, garantias, serviços pós-venda e imagem da marca”.
Kotler e Keller (2006) enfatizam que existem quatro fases num clico de
vida de um produto. É importante analisar estes estágios, pois dependendo
onde o produto se encontra, a estratégia será diferente. Segundo os autores,
as fases do produto são:
• Germinação: é a fase inicial do produto. Onde ele é colocado no
mercado. Seu número de vendas é pequeno;
• Crescimento: a demanda cresce rapidamente. A estratégia aqui
normalmente é utilizada para atrair e reter clientes;
• Maturidade: O mercado está saturado e as vendas e lucros
chegam ao topo. A empresa pode utilizar estratégias de
crescimento.
• Declínio: Onde o produto se torna velho e os custo com marketing
e promoção devem ser reduzidos.
6.5.5.2
Preço
Preço é quanto a sua mercadoria ou serviço irá valer para o cliente. Para
a organização, basicamente o preço ideal é aquele que irá cobrir os custos. E
também se torna ideal quando se tem o retorno financeiro desejado pela
organização. Efetuar uma análise no mercado com os clientes se faz
necessário para saber se o preço que a organização colocou, está de acordo
com o “preço de mercado” (KOTLER; KELLER, 2006).
Nesse mesmo sentido, Ferrel et al. (2000, p.96) argumenta sobre as
decisões de preço:
O preço pode ser o elemento mais critico, mais visível e mis
manipulado do composto de marketing. É uma consideração
extremamente importante à medida que os consumidores decidem se
compram os produtos da empresa. Por esta razão, o gerente de
marketing deve estabelecer corretamente o preço para atingir o
equilíbrio correto entre as necessidades dos consumidores, as
soluções alternativas e a necessidade de a empresa cobrir seus
custos diretos e indiretos e também obter lucro aceitável.
46
Ambrósio (1999) destaca que o composto preço, é embaraçado e frágil.
Este afeta diretamente os lucros da organização. Ele é único dos composto de
marketing que não geram custos, apenas receitas. O gerente de marketing
devera elaborar boas estratégias para que a receita alcançada seja a que foi
planejada.
Kotler e Keller (2006) trazem cinco objetivos gerais que as empresas
escolhem para determinar o preço: sobrevivência, maximização dos lucros
atuais, maximização em participação de mercado, desnatamento e liderança. A
Sobrevivência, como o próprio nome diz, a empresa irá buscar a sobrevivência
no mercado. Desde que os preços desenvolvidos cubram os custos variáveis e
alguns dos custos fixos. A maximização do lucro atual é escolhido quando as
empresas querem maximizar principalmente o retorno sobre o investimento. Ao
escolher a maximização da participação de mercado, a empresa trabalha com
a sensibilidade do mercado quanto ao preço. Ela deverá escolher minimizar o
preço a fim de obter penetração no mercado. O estratégia de desnatamento é
utilizada por empresas que elevam seus preços afim de desnatar o mercado.
Na liderança de qualidade de produto, as empresas almejar ser líder em
qualidade de produto de mercado. Podendo alcançar isso fornecendo produtos
de qualidade, luxuosos e com preços diferenciados para um determinado tipo
de clientes fiéis.
6.5.5.3
Ponto
Ferrel et al. (2000) escreve em sua obra que a distribuição é o composto
que mais gera custos para a organização. Porém uma boa distribuição se faz
necessário pois é o modo como o produto chega ao cliente. Assim agregando
grande valor nas trocas entre cliente e empresa. A distribuição pode ser tanto
pra um quando pros dois aspectos: canais de marketing e distribuição física.
Para Ambrósio (1999, p.46):
O P de ponto-de-venda é também chamado simplesmente de ponto,
praça ou, ainda, distribuição. É uma forma mnemônica de se referir a
um conjunto complexo de elementos que visa tornar o produto
disponível para o consumidor onde e quando ele o desejar, e isso
inclui elementos importantes como canais de distribuição, logística de
mercado e as variáveis que integram esses elementos.
47
As organizações normalmente constroem seus produtos próximos ao
cliente. Isso acontece pois o cliente procura consumir produto que tenham o
acesso mais fácil. Nesse composto de marketing, é onde os gerentes irão
determinar o acesso de seus produtos e serviços aos seus clientes (PALMER,
2006).
McDonald (2008) expõem algumas estratégias que podem ser utilizadas
no composto distribuição. São elas: mudança na entrega ou distribuição,
mudança no tipo de serviço, mudança nos canais de distribuição e também
mudança no nível de integração do pós-venda para traz ou para frente.
Acrescentando, Kotler e Keller (2006) afirmam que existem três
estratégias de distribuição: distribuição exclusiva, seletiva e a distribuição
intensiva. A distribuição exclusiva traz a limitação do número de intermediários,
onde as empresas optam por ter maior controle sobre o nível e a produção dos
produtos e serviços oferecidos pelo revendedor. Já a distribuição seletiva
envolve a aplicação de intermediários que optam por comercializar um produto
específico. Este tipo de distribuição é utilizado por empresas que já possuem
participação de mercado e por empresas novas que buscam distribuidores.
Diferente disto, a distribuição intensiva, procura obter o maior numero de
distribuidores possível. Tendo como objetivo colocar seus produtos e serviços
no maior numero de pontos de distribuição possível. Essa estratégia pode
ajudar no curto prazo. Mas poderá prejudicar no longo prazo.
6.5.5.4
Promoção
Palmer (2006, p.41), escreve que a promoção “é utilizada pelas
empresas para comunicar os benefícios de seus produtos ao mercado alvo”.
Para Ambrósio (1999, p. 59) a promoção “agrega uma série de formas de
comunicação com o mercado”.
Ferrell et al. (2000, p.97) acrescentam que “as atividades de promoção
são necessárias para comunicar as características e os benefícios de um
produto a seu(s) mercado(s)-alvo(s) pretendido(s)”.
Os mesmos autores escrevem a importância de assumir uma
perspectiva do marketing integrado:
48
Ao selecionar os métodos promocionais a serem incluídos no
composto promocional, é importante assumir uma perspectiva de
comunicação de marketing integrado, isto é, coordenar elementos
promocionais e outros esforções de marketing que comunicam com
os consumidores-alvo para maximizar o impacto total sobre os
mesmos (FERREL et al., 2000, p.97)
Palmer (2006) e Ambrósio (1999), acrescentam ao assunto algumas
ferramentas promocionais:
• Propaganda;
• Vendas pessoais;
• Patrocínio;
• Marketing Direto;
• Promoção de vendas.
Para que o composto promoção tenha o efeito desejado, pode ser
elaboradas algumas estratégias. Por exemplo, pode-se mudar tanto o tipo de
venda do produto, como também realizar alterações na propaganda e
melhorias na central de atendimento (McDONALD. 2008).
5.6
PLANO DE AÇÃO
Ferrell et al. (2000, p.121) definem implementação de marketing como
“um processo de execução da estratégia de marketing pela criação de ações
específicas que assegurarão que os objetivos de marketing sejam atingidos”.
Logo a implementação trata do “como” executar.
Para Kotler e Keller (2006), um plano estratégico de marketing jamais
terá sucesso se não tiver sido implementado corretamente. Na estratégia foi
estudado o que e o porquê. Agora na implementação, será abordado quem,
onde, quando e como.
Nesse mesmo contexto Kotler e Armstrong (1999, p.35) comentam:
As estratégias de marketing devem transformar-se em programas de
ação específicos que respondam às seguintes perguntas: O eu será
feito? Quem será o responsável, Quanto irá custas? Por exemplo, a
administração pode querer aumentar a promoção de vendas como
49
uma estratégia-chave para ganhar participação no mercado. Deverá
então fazer o plano de ação de vendas, descrevendo as ofertas
especiais e suas datas, participação em feiras, novas demonstrações
em pontos de venda e outras promoções. O plano de ação demonstra
quando as atividades devem ser iniciadas, revisadas e completadas.
Kotler e Keller (2006, p.721) ainda escrevem sobre quatro habilidades
que os gerentes de marketing deve ter ao implementar o plano de marketing:
• Habilidade de diagnóstico;
• Identificação do nível da empresa;
• Habilidades de implementação;
• Habilidades de avaliação.
Ambrósio (1999) sugere em sua obra a realização de um quadro de
programação. Neste quadro contém três elementos que irão auxiliar na
verificação da implementação do plano. O primeiro elemento é descrição da
atividade. Bem objetivo e simples. Logo em seguida é a data limite para a
realização desta atividade. E o ultimo elemento que deve constar nesse quadro
é o responsável pela atividade. Cada atividade deve ser direcionada a um
responsável.
O mesmo autor traz a utilização de um cronograma onde é possível
verificar o status de cada etapa do plano de ação. Esse cronograma é
composto por linhas e colunas onde são cruzadas as atividades e as datas.
Nakagawa (2014) comenta em seu artigo que uma das ferramentas mais
utilizadas para implementar um plano é a ferramenta chamada 5W2H. Esta
ferramenta trata de responder a algumas perguntas. Os 5W2H questiona o que
deve ser feito? Por que deve ser implementado? Quem é o responsável pela
ação? Onde deve ser executado? Quando deve ser executado? Como deve
ser conduzido? E Quanto irá custar a implementação?
O mesmo autor disserta que as perguntas podem ser respondidas
através de formulários ou tabeladas em uma planilha conforme mostra a figura
2.
50
Figura 2 – Tabela Modelo do 5W2H
2
Fonte: NAKAGAWA, 2015 .
2
Disponível em: <http://cms-empreenda.s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2014/07/01/5W2H.pdf>. Acesso em 4 nov. 2015.
51
5.7
CONTROLE
O plano de marketing não se finaliza com a implementação. Palmer
(1999 p.65) escreve que “é preciso avaliar o andamento de cada passo do
processo,
e
para
tanto
são
necessárias
reuniões
periódicas
de
acompanhamento, reduzindo o efeito das obras do acaso”.
Kotler e Keller (2006) sugerem quatro tipos básicos de controle. Os
mesmos podem ser verificados na figura 2.
Figura 3 – Quadro de Controles de Marketing.
3
Fonte: LIMA, João; LIMA, Isabel .
3
Disponível em:
<https://arquivos.cruzeirodosulvirtual.com.br/materiais/grad_dist/marketing/pesq_mercado/unid
adeIII/apresemtacao_unidadeIII.pdf>. Acesso em 27 nov. 2015.
52
Sobre o controle de marketing Ferrell et al. (2000, p.37), afirmam que
“envolve a definição de padrões, a avaliação do desempenho real,
comparando-o com esses padrões, e se necessário, a adoção de ação
corretiva, para reduzir as discrepâncias entre o desempenho desejado e o real.
Deste mesmo modo, Born (2007) sugere que sejam realizadas controles
sob a eficiência e eficácia do plano. O controle da eficiência é baseado na
implementação do plano de acordo com o cronograma estabelecido
anteriormente. As reuniões para controle de eficiência costumam a ser mais
breves e ter como participantes todos que fazem parte do nível estratégico do
plano para analisar as etapas de cada ação estratégica. Já o controle da
eficácia se concentra em alcançar os objetivos estratégicos. As revisões são
mais profundas e as reuniões podem durar até quatro horas. Os participantes
são os mesmos participantes do controle da eficiência e podem agregar ainda
conselheiros e convidados.
53
6
PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Neste capítulo será apresentada a metodologia que foi neste estudo.
Serão descritos os métodos de pesquisa, amostras, coletas de dados e
métodos de análise de dados.
6.1
ABORDAGEM E TIPO DE PESQUISA
Para o presente estudo foi utilizado o método de pesquisa qualitativa.
Tendo em vista que a os dados levantados seriam mais bem avaliados após
este tipo de pesquisa.
Para Strauss e Corbin (2008), pesquisa qualitativa é utilizada quando se
pretende obter resultados diferentes dos alcançados por procedimentos
estatísticos ou por outros tipos de procedimentos quantitativos. As pesquisas
qualitativas podem se referir sobre a vida que as pessoas levam, experiência
de vida, comportamentos de crianças de uma determinada faixa, etária entre
outros. Os pesquisadores deste tipo de método realizam coleta de dados
geralmente através de entrevistas e observações. Logo se pode dizer que a
pesquisa qualitativa é a interpretação de processos não matemáticos. Com o
objetivo de “descobrir conceitos e relações nos dados brutos e de organizar
esses conceitos e relações em um esquema explanatório teórico” (STRAUSS;
CORBIN, 2008, p.24).
De acordo com a ideia dos autores acima, McDaniel (2003, p.120)
complementa que pesquisa qualitativa “significa que os resultados da pesquisa
não estão sujeitos a um a análise de quantificação ou quantitativa”. A pesquisa
qualitativa serve para analisar condutas, pensamentos e motivações. Para o
autor não existe maneira melhor de entender os desejos do consumidor do que
através de uma pesquisa qualitativa (McDANIEL, 2003).
Para o presente estudo de elaboração de um plano de marketing, no
qual é tratado o presente trabalho, se fez necessário a utilização da pesquisa
exploratória. A esperança é que utilização desse método de pesquisa, facilite e
auxilie ao autor na busca de dados para a elaboração do plano de marketing.
Para Malhotra et al. (2005, p.56), “o objetivo da pesquisa exploratória é
explorar
ou
examinar
um
problema
ou
situação
para
proporcionar
54
conhecimento e compreensão”.
Os autores acrescentam que ela pode ser
utilizada para as seguintes finalidades:
• Definição ou formulação de um problema,
• Identificação de caminhos de ação;
• Desenvolvimento de hipóteses;
• Isolamento de elementos para um futuro exame;
• Conseguir dados para desenvolver um plano para o problema;
• Estabelecimento
de
prioridades
para
uma
pesquisa
complementar.
O processo de pesquisa exploratória é considerado informal. O
andamento da pesquisa irá depender dos objetivos e do nível de curiosidade
de quem estiver pesquisando. Apesar de ser uma pesquisa informal e
maleável, o pesquisador pode faz uso de métodos para auxilia-lo no processo
de pesquisa. Ele pode fazer uso da pesquisa qualitativa, da análise de dados
secundários, pesquisa teste e de uma pesquisa de experts (MALHOTRA et al.,
2005).
Para Gil (2008), a pesquisa exploratória nada mais que uma exploração
ao assunto abordado. A pesquisa exploratória é usada para trazer o
pesquisador para dentro do tema. É fazer com que um assunto que é pouco
conhecido e pouco explorado seja familiarizado pelo pesquisador. Logo após
esta pesquisa o pesquisador deverá estar apto a elaborar hipóteses. Por se
tratar, na maioria das vezes, por assuntos específicos, a pesquisa exploratória
acaba tomando forma de um estudo de caso. Para auxiliar o pesquisador
nessa “exploração”, ele pode fazer uso de uma pesquisa bibliográfica, pois
dificilmente um assunto hoje em dia ainda não foi abordado.
McDaniel (2004) complementa que dificilmente uma pesquisa seja única
ou que já não tenha sido feita por alguém em alguma época. Então
provavelmente o problema da pesquisa certamente já foi investigado. Existem
duas fontes para se coletar dados secundários: dentro da própria organização
(banco de dados interno) e em outras empresas ou até mesmo pessoas (banco
de dados externo). Os dados secundários publicados internamente são mais
55
fáceis de coletar. Pelo fato de já estar dentro a empresa e também pelo fato de
comumente as empresas possuírem um bancos de dados em um sistema
interno. Além do fato de que internamente, o pesquisador consegue saber a
origem, a data de atualização correta entre outros fatores que só quem está
dentro da organização consegue saber. Já no caso dos dados externos, existe
uma facilidade também na quantidade de fontes que se pode buscar dados.
Porém por existir inúmeras fontes de pesquisa, acaba que, não se sabe a
exatidão dos dados coletados.
Para Malhotra et al. (2005), dados secundários são dados que foram
coletados para outro propósito, e não para o problema em questão. Como por
exemplo, dados de empresas comerciais, dados fornecidos pela internet e pelo
Censo. Eles são utilizados para ajudar na definição do problema estudado
como também ajuda a desenvolver uma abordagem para o mesmo. Com os
dados secundários as decisões são tomadas com mais rapidez visto que as
informações são de bases solidas. Para uma pesquisa com dados mais
precisos, é importante a utilização dos dados coletados direto da fonte original.
Pois o estudo estará baseado em estudos originalmente publicados.
Malhotra et al. (2005) acrescenta ainda que para a coleta de dados
secundários devem-se seguir alguns critérios. Uns dos critérios é que os dados
devem ser precisos, ou o mais próximo possível do numero real. Assim como a
atualidade. Deve-se sempre procurar os dados mais atuais possíveis para uma
pesquisa com melhor embasamento. E outro dado importante é a
confiabilidade dos dados. Uma maneira para saber a confiabilidade é checando
com outras empresas ou clientes que também utilizam os mesmos dados.
Porém dados que são divulgados por empresas como o Censo, são bastante
confiáveis, não precisando de uma “segunda opinião”.
Gil (2008) traz a importância da coleta de dados através de documentos.
Que diferente da bibliográfica, a documental ainda não foi tratada
analiticamente. Essa coleta de informação pode ser feita através de cartas
pessoais, fotografias, memorandos, boletins, arquivos de órgãos públicos e
privados, entre outros.
56
Gil (1991, p. 53), ainda adverte que:
Pesquisas elaboradas a partir de documentos são importantes não
porque respondem definitivamente a um problema, mas porque
proporcionam melhor visão desse problema ou, então, hipóteses que
conduzem à sua verificação por outros meios.
Neste trabalho foi utilizada a pesquisa qualitativa, abordada pelo método
de estudo de caso, que ocorreu por coleta de entrevista de profundidade e por
documentos.
6.2
DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO-ALVO E AMOSTRAGEM
Malhotra et al. (2005) escrevem que uma das técnicas de amostragens
não probabilísticas é a amostragem por conveniência. A amostragem por
conveniência, como o nome já diz, “por ter motivos convenientes, as amostras
são facilmente coletadas” (McDANIEL, 2004). Malhotra et al. (2005 p.266)
completam que “muitas vezes, os entrevistados são escolhidos porque estão
no lugar certo, na hora certa”. Uma das vantagens da pesquisa por
conveniência é pelo fato de ser rápida e barata. E também as amostras são
acessíveis ao pesquisador. (MALHOTRA et al., 2005)
A técnica utilizada para a realização da amostragem foi por
conveniência. Todos os entrevistados trabalham na CEITEC. Foram três
entrevistados: dois responsáveis pela área de negócios e um responsável pelo
setor de qualidade. O roteiro das perguntas pode ser verificado no apêndice B.
Para alinhar as questões com a revisão de literatura, foi elaborada uma tabela
de alinhamento, que pode ser verificada no apêndice C. A transcrição desta
entrevista pode ser visualizada no apêndice D. A seleção dos entrevistados se
justifica tendo em vista que eles contato direto com o cliente e com o produto, e
também executam a qualificação destes produtos. Os entrevistados foram
contatados pessoalmente pelo pesquisador, pois trabalham na mesma
organização. O contato com os entrevistados foi agendado conforme
disponibilidade de cada um. Será feita individualmente, para que possa coletar
informações diferentes de cada um. O perfil dos entrevistados da empresa
CEITEC podem ser visualizados na figura 4.
57
Figura 4 – Perfil dos Colaboradores da CEITEC Entrevistados.
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Fonte: Elaborado pelo Autor
Para obtenção de uma melhor visão do problema, foi aplicado a
entrevista em profundidade complementar com um cliente final potencial. O
entrevistado trabalha com gado a mais de 15 anos e reside em Capão da
Canoa, Rio Grande do Sul. O objetivo desta entrevista é obter mais dados para
que se tenha uma visão externa da CEITEC. Esta entrevista se faz importante
pois com a visão interna e externa, as chances do plano de marketing ser
eficaz aumenta. O perfil do entrevistado pode ser visualizado na figura 5.
Foram elaboradas perguntas de modo a saber as necessidade e a visão de
quem não utiliza o brinco eletrônico. O roteiro das perguntas pode ser
visualizado no apêndice C.
Figura 5 – Perfil do Entrevistado Complementar.
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Fonte: Elaborado pelo Autor
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58
6.3
COLETA DE DADOS
6.3.1 Entrevistas em Profundidade
McDaniel (2004) define em sua obra que, entrevista em profundidade
são “entrevistas individuais que investigam e extraem respostas detalhadas
para perguntas, usando muitas vezes técnicas não-direcionadas para descobrir
motivações ocultas”
Acrescentando ao assunto, Malhotra et al. (2005, p.119), escreve que
entrevista em profundidade “são conversas levemente estruturadas com
indivíduos escolhidos do público alvo-alvo”. Diferente de uma discussão em
grupo, a entrevista em profundidade são feitas uma a uma. Elas podem durar
de meia hora, até um pouco mais de uma hora. E assim tentando assim
descobrir os preconceitos, os motivos e possíveis atitudes em relação à
pesquisa.
Desse mesmo sentido McDaniel (2004) afirma que a entrevista em
profundidade vai se orientando conforme as respostas da pessoa entrevistada.
A cada resposta o pesquisador vai analisando e investigando, e assim criando
base para criar novas perguntas.
6.4
ANÁLISE DE DADOS
6.4.1 Análise de Conteúdo
Bardin (1977 p.31) conceitua a análise de conteúdo como “um conjunto
de técnicas de análise das comunicações”. Não se trata apenas de um único
instrumento. É um leque de ferramentas no qual deverá ser utilizada a que se
encaixe melhor no estudo em questão.
7.5.1.1
Passos da Análise
Bardin (1977) escreve que, a análise se organiza em três etapas
cronológicas.
A primeira etapa é a pré-análise. Conforme Bardin (1977 p.95) esta
59
etapa é composta de três missões: “a escolha dos documentos a serem
submetidos, a formulação das hipóteses e dos objetivos e a elaboração de
indicadores que fundamentem a interpretação final”.
A segunda etapa é a exploração do material. Essa é uma parte
trabalhosa e longa conforme Bardin (1977 p.101), onde o autor expressa que
essa etapa “consiste essencialmente de operações de codificação, desconto ou
enumeração, em função de regras previamente formuladas”.
A última etapa do esquema é o tratamento dos resultados obtidos. Aqui
nessa etapa é onde os resultados são tratados de uma maneira que eles
possam passar algum tipo de resposta e informações válidas. Podem ser
realizadas operações estatísticas simples como porcentagens ou até mesmo
uma análise fatorial. Assim como qualquer outra ferramenta que coloque em
evidencia as informações fornecidas pela análise realizada (BARDIN, 1977).
No presente trabalho, foram analisados os dados coletados com os
entrevistados, e a partir disto, foram feitas as análises para formulação da
análise interna, análise externa, análise SWOT, formulação das estratégias de
marketing por fim elaborar o plano de marketing.
60
7
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo será apresentado o plano de marketing para o produto
chip do boi da CEITEC.
7.1
SUMÁRIO EXECUTIVO
O Centro Nacional de Tecnologia e Eletrônica (CEITEC) é uma empresa
de tecnologia, no ramo de semicondutores, localizada na zona leste de Porto
Alegre. Quando a CEITEC foi criada em 2008 como empresa pública, tinha
como principal objetivo impulsionar o desenvolvimento da indústria eletrônica
do Brasil. Apesar de enfrentar dificuldades típicas de uma empresa que inicia,
juntamente com os obstáculos que o setor altamente competitivo que é o de
semicondutores, a CEITEC fica forte a cada momento.
O mercado de semicondutores esta numa reta de crescimento
constante. A cada momento em que a tecnologia se renova, mais difícil se
torna se manter no mercado. Devido a crise que o Brasil passa houve uma
parada brusca na economia brasileira. Com mais impostos e o poder de
compra do consumidor diminuindo é normal que as vendas de materiais de
tecnologia seja afetadas também. O consumidor final da CEITEC acaba
optando por opções mais baratas, visto que o brinco chip do boi, que efetua a
leitura por um sistema de RFID é mais caro que um brinco visual (com
numerações e código de barra). E visto que houve uma redução na compra do
chip do boi, se fez necessária a criação de um plano de marketing com o
objetivo de atrair novos cliente e manter os que existem.
Neste plano de marketing foi possível verificar que os concorrentes da
CEITEC, com exceção da UNITEC que foi criada a pouco tempo, estão muito
mais avançados não só tecnologicamente como em participação de mercado.
Apesar disso, o chip do boi possui alguns diferencias que podem fazer com que
a CEITEC se torne líder no Brasil em numero de vendas de semicondutores. E
assim alavancando o CEITEC em participação no mercado.
Este plano de marketing conseguiu identificar alguns pontos fortes,
fracos assim como oportunidades e ameaças do mercado. Como ponto forte se
pode destacar a cadeia produtiva do chip do boi é realizada 100% dentro da
61
fábrica da CEITEC. E uma oportunidade importante a se destacar é a utilização
do chip do boi se tornar obrigatória no próximo ano através de um projeto de lei
que circula em Brasília.
Logo após a análise e traçados os objetivos deste plano que são atrair e
reter cliente, foi proposto uma programação através de um plano de ação. Este
plano de ação tem foco na divulgação do produto chip do boi e também na
redução de custos de modo a diminuir os custos com fabricação do chip.
Para controlar e medir o plano de marketing foram pospostas reuniões
onde os responsáveis por ações no plano de ação deverão levar evidencias de
modo a comprovar a eficiência e a eficácia do plano.
7.2
ANÁLISE SWOT
A análise SWOT consiste em analisar os ambientes interno e externo da
empresa de modo que possa identificar as forças , fraquezas, oportunidades e
também as ameaças (FERREL et al., 2000).
A partir dos resultados obtidos logo após as etapas de pesquisas
realizadas anteriormente, foi realizada uma análise SWOT para que possam
identificadas as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, que existem no
produto.
Em relação ao estudo da SWOT para o segmento de LF(baixa
frequência) no produto Chip do Boi, pode-se destacar como fortalezas a
produção local possibilitando preços competitivos. Com relação a fragilidades
pode-se destacar o inlay(antena) ser importado e a restrição ao seu diâmetro.
Após a analise, as informações foram colocadas em uma matriz SWOT
para uma melhor visualização e entendimento conforme figura 6.
7.2.1 Forças
As principais forças do Chip do Boi identificadas na pesquisa são:
• Produção Local: todo o processo de elaboração do chip do boi é
executado dentro do CEITEC (CEITEC, 2015);
• Atende as normas Internacionais de Rastreabilidade: a CEITEC
possui as normas NBR 14766 e 15006, ISO 11784/83 (CEITEC,
62
2015);
• Certificação ICAR(qualidade): International Committee for Animal
Recording (ICAR) concedeu a certificação ICAR ao brinco
eletrônico Chip do Boi da CEITEC. O certificado indica que o
produto está em conformidade com as normas ISO 11784 e ISO
11785 (CEITEC, 2015);
• Preços competitivos: Como a elaboração do chip do boi é
realizada toda dentro do Ceitec. Não precisando passar por
empresas terceiras, o chip do boi consegue entrar no mercado
como um preço competitivo (CEITEC, 2015);
• Capacidade produtiva em grande escala: O CEITEC consegue
produzir em grande escala. Assim consegue efetuar vendas em
grande número (CEITEC, 2015).
7.2.2 Fraquezas
As principais fraquezas identificadas na pesquisa foram:
• Apenas dois Clientes: Hoje a CEITEC tem apenas dois clientes
que comercializam o chip do boi. Isso acaba fazendo que as
vendas sejam limitadas (CEITEC, 2015);
• O inlay é importado: O inlay (antena) é produzido fora do CEITEC.
Apesar de ser desenhado pela empresa (CEITEC, 2015);
• Restrições ao modelo do inlay CEITEC: o tamanho da antena
desenhada pelo Ceitec é engessado;
• Pequena
fatia
de
mercado
atingida:
no
mercado
de
semicondutores a CEITEC ainda pertence a uma fatia pequena
comparada a seus concorrentes;
• Custo maior do que a implementação de brincos visuais: O custo
para colocar um brinco com números e identificação visual é
muito mais barato que um brinco com controle por sistema de
radiofrequência;
• Sua utilização depende da utilização de um sistema: a utilização
deste chip do boi faz necessário a utilização também de outros
63
produtos como por exemplo leitores, computadores e softwares
de gerenciamento.
7.2.3 Oportunidades
As oportunidades identificadas na pesquisa realizada foram:
• Desaceleração da economia: propicia busca de redução de
custos. Logo, as empresas que compram produtos importados
(mais caros), irão buscar produtos nacionais;
• Alta do dólar: Como os grandes concorrentes da CEITEC são no
exterior, com a alta do dólar os produtos deles se tornam caros.
Logo a procura por produtos nacionais e mais baratos
provavelmente aumentam;
• O uso do brinco passar a ser obrigatório: existe um projeto de lei
que
poderá
tornar
a
identificação
eletrônica
de
bovinos
obrigatória. Assim como o Uruguai.
• PPB: O Processo Produtivo Básico é um incentivo do governo
para quem utiliza insumos nacionais no seu processo produtivo
(CEITEC, 2015);
• PADIS: O PADIS é um conjunto de incentivos fiscais federais
estabelecido com o objetivo de contribuir para a atração de
investimentos e ampliação dos já existentes nas áreas de
semicondutores e displays (CEITEC, 2015);
7.2.4 Ameaças
• A lei nacional que é voluntária a identificação e rastreamento
eletrônico de rebanho (SISBOV): pode ser criada uma lei que a
identificação de rebanho seja facultativa. Isso diminuiria as
demandas de do brinco.
• Concorrentes maiores e mais conhecidos no mercado: isto pode
dificultar o crescimento do CEITEC.
• Dependência da criação de leis de uso obrigatório do sistema: O
64
SISBOV ainda é facultativo. Isso dificulta a venda, pois os
pequenos rebanhos ainda utilizam o brinco visual. Logo depender
das leis que façam que seja obrigatório o uso de identificação por
RFID se tornou uma ameaça.
Figura 6 – Matriz SWOT do Chip do Boi.
Fonte: Elaborado pelo Autor
7.3
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Para Born (2007), traz em sua obra a importância de saber com quem se
está concorrendo. Faz-se necessário identificar os pontos fortes e fracos da
concorrência para executar um bom planejamento de marketing. Kotler e Keller
(2006) afirmam que ao elaborar uma analise dos concorrentes ela deve
65
descobrir suas estratégias, objetivos, forças e fraquezas.
Para a análise e melhor visualização da concorrência o autor deste
trabalho achou relevante analisar dois vetores para a formação de grupos
estratégicos:
• Nível de Participação no Mercado
• Nível de Popularidade da Marca
Com base nisso, foi elaborado a seguinte distribuição de acordo com a
figura 7.
Figura 7 – Matriz de Grupos Estratégicos.
Fonte: Elaborado pelo Autor
O grupo estratégico 1 apresenta empresas novas no mercado. Onde
buscam participação no mercado. Não obtém uma gama muito grande de
produtos. Porém os poucos produtos desenvolvidos que existe são de
qualidade comprovada pela ISO9001. A popularidade da marca é baixa, visto
que não são feitas campanhas publicitárias em revistas ou televisão. Este
66
grupo onde a CEITEC se encontra é composta por uma outra empresa,
também brasileira, UNITEC. As duas possuem o mesmo problema com alguns
de seus produtos. Algumas etapas da fabricação dos chips é elaborada por
uma outra empresa parceira. A CEITEC se destaca positivamente por já
possuir um produto produzido totalmente dentro de sua fabrica, o chip do boi.
O Grupo estratégico 2 composta pelas empresas IMPINJ, STmicro e
NPX, são empresas estrangeiras que já estão no mercado a um certo tempo.
São empresas com grande participação no mercado mundial, fornecendo
produtos pelo mundo todo. Estas empresas possuem grande capacidade
produtiva. E toda sua linha produtiva é dentro dos limites de sua organização.
Importando apenas os insumos como silício e demais materiais para a
fabricação dos chips.
7.4
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
Para Born (2007) os definir os fatores-chave de sucesso é externar as
bases na qual a competição acontece. E assim serve de parâmetros de
análises da concorrência e para ter uma visão inicial atualizada da empresa.
Com base nas entrevistas em profundidade realizadas com os
responsáveis da área de negócio da CEITEC, foram identificados, para se
obter êxito no mercado de semicondutores, alguns fatores chave de sucesso
que podem ser visualizados na figura 8. Com os fatores chaves de sucesso
definidos, foi realizado um quadro comparativo (Figura 9) com base numa
análise ambiental. Esse quadro comparativo se faz importante para que se
possa descobrir as possíveis vantagens e desvantagens sobre a concorrência.
Para cada fator foi dado uma nota de 0 a 5 onde 0 significa que a empresa não
possui o determinado fator chave de sucesso, 1 significa que é ruim, 2 é
regular, 3 significa que no determinado fator ele é bom, 4 significa ótimo e 5
excelente.
67
Figura 8 – Situação Ideal x Como está a CEITEC.
Fatores Chave de Sucesso
Situação Ideal
Como está a CEITEC
Hoje a CEITEC está filiada à varias associações: as
Manter o canal aberto com comunidade
acadêmica e empresariais da área. E órgãos principais são: ABINEE, SEMI, P&D e a associação
relacionados com a ciência e tecnologia.
brasileira de semicondutores
Integração com comunidade
científica e tecnológica
Internamente a CEITEC tem o comitê de inovação.
Onde os colaboradores são incentivados a criarem
Desenvolver um ambiente interno e externo
novos produtos. E externamente existe o PMUB,
para que capacite a criação de produtos
que é um incentivo ao publico externo criar novas
inovadores.
ideias e entrar em contato com a empresa que irá
avaliar se a ideia é conveniente.
A CEITEC possui equipamentos que comprem seu
papel em desenvolver e fabricar os chip. Porém
Ter disponível equipamentos de ponta.
não são equipamentos de ultima geração. Existem
Assim como softw ares de ultima geração.
no mercado, equipamentos com tecnologia mais
avançada.
Proporcionar aos clientes produtos que
A CEITEC tem tido um retorno positivo em relação
executem de fato aquilo que dizem. Se o
aos seus produtos. A taxa de erros no chip do boi
cliente esperar que ele ligue uma luz azul, é quase nula. Ou seja o chip do boi é muito
ele deverá ligar uma luz azul.
confiável.
A CEITEC hoje consegue atender as necessidades
Ser capaz de produzir em grande a fim de
quantitativas dos clientes. Ainda pode melhor o
atender as necessidades dos clientes e
processo de fabricação com a compra de novas
minimizar os custos de produção.
maquinas
Capacidade de Inovação
Tecnologia
Confiabilidade
Produção em grande escala
A CEITEC hoje possui a ISO 9001: 2008. Esta iso
diz respeito a comprimento das normas nos
Sistemas de Gestão da Qualidade.
Os processos interno e externo estarem
todos regulamentados pelas normas
técnicas. Ex: ISO, Inmetro, entre outros.
Certificações de qualidade
Fonte: Elaborado pelo Autor
Figura 9 – Matriz de Competitividade.
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Fonte: Elaborado pelo Autor
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68
7.5
OBJETIVOS DE MARKETING
Ferrell et al. (2000), afirmam que os objetivos de markeing tem que
fornecer indicadores quantificados e especificados que mostrarão se as metas
estão sento atingidas. Objetivos não quantificados dificulta a mensuração da
evolução.
Com base nas entrevistas com os gestores da área de negócio foram
desenvolvidos e avaliados os seguintes objetivos para o Chip do Boi:
• Objetivo 1: Aumentar em 100% o número de clientes do Chip do
Boi;
• Objetivo 2: Aumentar as vendas do chip do boi em 50%.
Para atingir os objetivos expostos, será traçado um plano de ação com
os respectivos responsáveis. Será acordado com os gestores da área de
negócio o acompanhamento periódico para direcionamento e possíveis
problemas nas estratégias e plano de ação.
7.6
DEFINIÇÃO DO MERCADO-ALVO
Kotler e Keller (2006) afirmam que mercado ou público-alvo é a
identificação de um determinado segmento ou demais segmentos da
população que a organização deseja atingir ou servir seus produtos.
Logo após análise das entrevistas com os gestores da área de negócio,
o público alvo definido são empresas que fabricam soluções em identificação
dentro e fora do Brasil. Como a CEITEC não produz a parte final do chip, ela
infelizmente não pode vender diretamente para o consumidor final. Logo se faz
necessária a venda somente para empresas que irão transformar o chip da
CEITEC em brinco.
69
7.7
SEGMENTAÇÃO
Kotler e Keller (2006) afirmam que na identificação dos diferentes tipos
de segmentos, as organizações precisam examinar dois fatores principais: a
atratividade do segmento e os objetivos e recursos que a organização tem.
Kotler e Keller (2006) trazem as variáveis que normalmente são utilizadas para
uma segmentação de mercador organizacional. Existem as variáveis:
demográficas, operacionais, abordagens de compra, fatores situacionais e
características pessoais.
A CEITEC S.A tem como foco o desenvolvimento e oferta de circuitos
integrados para identificação automática, especificamente nas áreas de
identificação por radiofrequência (RFID) e Smartcards. Essa tecnologia é
amplamente utilizada no mundo, possui um forte crescimento no Brasil e
aplica-se para identificação e rastreabilidade de dados.
A tecnologia RFID é especialmente atraente devido ao seu alto grau de
padronização e por se tratar de amplo nicho mercado ainda pouco explorado
no Brasil. Uma das vantagens da escolha desse setor de RFID é que os
produtos que utilizam tais componentes são, em geral, produtos relativamente
simples (etiquetas, principalmente), que já são produzidos em altos volumes no
País. Ou seja, não é necessário montar novas indústrias no País para absorver
a produção da CEITEC S.A.
É possível segmentar o mercado de semicondutores de acordo com a
complexidade, funcionalidade, aplicação, características internas, tecnologia de
fabricação entre outros. Para facilitar a análise das possibilidades do mercado
no Brasil, o mercado foi segmentado de acordo com sua tecnologia de radio
frequência (LF, HF e UHF) e Smartcard.
Sendo:
a) RFID 134 KHz – LF (baixa frequência).
Aplicação: Utilizado na identificação de animal de bovinos,
equinos, ovinos, caprinos, animais de estimação ou mesmo
identificação de containers em logística ou de ativos no controle
patrimonial. O alcance de leitura pode chegar a 50 centímetros;
70
b) RFID 13.56MHz – HF (alta frequência).
Aplicação: Uso geral em logística e projetada para uso em placas
eletrônicas para automóveis, documentos como passaporte e
cédulas monetárias;
c) RFID 915MHz – UHF (ultra alta frequência).
Aplicação: Uso geral em logística e projetada para uso em placas
eletrônicas para automóveis, documentos como passaporte e
cédulas monetárias. A frequência é mais alta que a de HF, ou
seja o alcance de leitura do chip é maior.
A CEITEC atua nos três segmentos com força. O chip do boi entra na
categoria de baixa frequência.
7.8
POSICIONAMENTO
Para Ries e Trout (2001), o posicionamento é o modo como as
empresas posicionam o produto ou serviço na mente de determinado
consumidor potencial. Logo o posicionamento não é o que se faz com produto
mas sim o que se faz na cabeça do consumidor. Hoje com o mercado
competitivo o diferencial pode fazer a diferença entre o sucesso e insucesso da
organização.
Com o apoio dos gestores da área de negócio da CEITEC, e embasado
na entrevista em profundidade realizada, foi verificado que, diferente de seus
concorrentes, a CEITEC possui soluções personalizadas. Os concorrentes do
trazem para seus clientes soluções prontas. Diferente da CEITEC que
consegue sentar com o cliente e verificar suas reais necessidades. Com isso a
CEITEC irá se posicionar da seguinte maneira:
“A CEITEC uma empresa que cria soluções personalizadas em conjunto
com o seus clientes, diferente das outras empresas da área que oferecem
soluções prontas”.
71
7.9
MIX DE MARKETING
Neste capítulo serão apresentadas os compostos de marketing para o
produto Chip do Boi. Trazendo os cenários e estratégias para os elementos
produto, preço, distribuição e promoção. Para realizar está etapa foi feita uma
análise baseada nas entrevistas em profundidade com os responsáveis dá área
de negócios e na entrevista em profundidade aplicada com os clientes. É
desenvolvendo os compostos de marketing que as organizações obterão as
vantagens de competição. Para obter vantagem é necessário que o produto
seja de qualidade, os preços devem ser competitivos, a distribuição seja
eficiente e as promoções do produto sejam eficazes (FERRELL et al., 2000).
7.9.1 Produto
Para Ambrósio (1999, p.43) o produto é “um bem material (tangível) ou
imaterial (intangível) oferecido a um mercado, visando à satisfação de um
desejo ou necessidade”. Ferrell et al. (2000), o complementa que o produto faz
parte do núcleo das estratégias de marketing.
O chip do boi é o primeiro produto da CEITEC. Se trata de um chip LF
(baixa frequência) que atende às normas NBR 15006 e 14766 (ISSO 11784/85)
e é direcionado principalmente para o mercado de identificação animal como
podemos ver uma aplicação na figura 10. Esse chip pode ser utilizado também
para identificação de cilindros de gás, de pneus, de embalagens, entre outras
aplicações.
72
Figura 10 – Chip do boi utilizado como aplicação animal.
4
Fonte: Site oficial da CEITEC .
Segundo Kotler e Keller (2006) o produto passa por 4 estágios:
germinação, crescimento, maturidade e declínio. O chip do boi se encontra em
fase de maturidade (fase onde o produto já esta firmado no mercado e com um
numero de vendas elevado), porém está entrando em fase de declínio (fase
onde o produto perde força no mercado). E vem perdendo força
constantemente. Serão utilizadas estratégias para prolongar a vida útil do
produto conforme orienta Ambrósio (1999). Para não perder mercado, a
CEITEC irá entrar agressivamente numa campanha promocional para
promover o produto e criar assim necessidade nos consumidores primários e
finais. Logo a estratégia de marketing que a CEITEC irá focar será a promoção
do chip do boi, para garantir assim o conhecimento dos produtos e serviços por
parte dos clientes potenciais.
O chip do boi é um bem consumível por especialidade que segundo
Kotler e Keller (2006, p.369), “são bens com características singulares ou de
identificação de marca pelos quais um número suficiente de compradores está
disposto a fazer um esforço extra de compra”. Porém contem um serviço por de
4
Disponível em: <http://www.ceitec-sa.com/SitePages/home.aspx>. Acesso em 01 out. 2015.
73
trás que é o de controle animal. Uma das características que diferem o chip do
boi dos demais produtos são a agilidade e precisão na hora da coleta das
informações dos animais. As informações são obtidas diretamente no brinco
através de um leitor de RFID que pode ser visualizado na figura 11.
Figura 11 – Chip do boi juntamente com o leitor de RFID.
5
Fonte: Site Oficial da CEITEC .
Para atender as necessidades dos clientes, o chip do boi traz os
seguintes benefícios.
• Benefício básico: Identificação por rádio frequência;
• Produto real: chip anexado na antena (produzido por empresas
parceiras);
• Produto ampliado: Frequência de operação de 134,2 kHz (LF),
com alcance de em média 30cm, podendo ser aplicado em
identificação animal, de containers, de veículos, gerenciamento
de ativos e gerenciamento de descarte.
5
Disponível em: <http://www.ceitec-sa.com/SitePages/home.aspx>. Acesso em 01 out. 2015.
74
A CEITEC não desenvolveu nenhum tipo de marca especial para seus
produtos. A empresa utiliza a marca “CEITEC S.A” em todos seus produtos.
Logo não foram desenvolvidas marcas individuais para cada produto. O design
da marca é no estilo minimalista, ou seja, sem muitos traços e desenhos.
Trazendo o nome da empresa simplificado. E ao lado do nome traz um símbolo
que traz a ideia do circuito integrado como é possível ver na figura 12.
Figura 12 – Logo marca da CEITEC.
6
Fonte: Site oficial da CEITEC .
O design do chip do boi é padronizado. Contendo o chip e a antena. Os
demais agregados são implantados pelos clientes conforme necessidade e
efetuam a revenda. Porém com o passar dos anos e com a tecnologia se
atualizando futuramente o chip do boi poderá sofrer alguma espécie de
mudança no tamanho do chip.
O rótulo do chip do boi é entregue em dois tipos de formatos. Um deles é
entregue em wafer contendo milhares de chip. Neste formato de embalagem o
chip é entregue sem a antena. E no segundo tipo, quando o cliente adquire
junto a antena, os chips são entregues em caixas plásticas e chegam até o
cliente em segurança. O wafer e o inlay podem ser visualizados na figura 13
que demonstra as duas formas de entrega do produto.
6
Disponível em: <http://www.ceitec-sa.com/SitePages/home.aspx>. Acesso em 01 out. 2015.
75
Figura 13 – Formatos de Entrega do Chip.
7
Fonte: Site oficial da CEITEC .
Conforme já mencionado nos capítulos anteriores a CEITEC possui
certificados que garantem sua qualidade. A mais importante dela é a isso 9001
referende a qualidade nos SUS processos internos. A qualidade é um
diferencial que está dentro dos produtos do CEITEC. Porém se um de seus
produtos apresentar algum defeito existe um canal de comunicação no site da
empresa, e através do telefone. Canais estes no qual o cliente pode estar
entrando em contato com o varejista e efetuando a troca sem burocracias O
varejista pega esta peça defeituosa e devolve até a CEITEC para que seja
realizado testes e identificar o problema. Foi realizado um teste em 2012 onde
se constatou uma falha de 3% nos brincos testados. O que foi considerado pela
área de negócio como um nível baixíssimo.
Em relação a produção, todo o produto é feito dentro da fábrica da
CEITEC (Figura 14). Exceto a antena que é produzida por empresas parceiras
especializadas neste tipo de serviço. Grande parte da matéria prima é nacional,
porém quando surge a necessidade de importar, é feito o contato com o
representante local da empresa fabricante. Tanto as instalações quanto o
espaço da área fabril da CEITEC são adequados a fabricação do chip do boi. E
o pessoal disponível está plenamente capacitado e treinado para executar as
7
Disponível em: <http://www.ceitec-sa.com/SitePages/home.aspx>. Acesso em 01 out. 2015.
76
maquinas de produção dos chips.
Figura 14 –Fábrica da CEITEC.
8
Fonte: Site oficial da CEITEC .
7.9.2 Preço
Preço é quanto a sua mercadoria ou serviço irá valer para o cliente. Para
a organização, basicamente o preço ideal é aquele que irá cobrir os custos. E
também se torna ideal quando se tem o retorno financeiro desejado pela
organização. Efetuar uma análise no mercado com os clientes se faz
necessário para saber se o preço que a organização colocou, está de acordo
com o “preço de mercado” (KOTLER; KELLER, 2006). A estratégia de
precificação utilizada pela CEITEC é a estratégia de maximização da
participação de mercado. Como este mercado é altamente sensível ao preço, a
CEITEC trabalhou para que seus produtos fossem entregues para seus
clientes com um valor baixo.
A CEITEC mantém um nível de preços por chip menor do que a
concorrência. Cerca de 15% mais barato. E um dos objetivos aumentar o nível
de serviço e manter o preço sem alterações. A estratégia que será utilizada
8
Disponível em: <http://www.ceitec-sa.com/SitePages/home.aspx>. Acesso em 01 out. 2015.
77
pela empresa será a de utilizar o máximo possível de produtos nacionais
devido a alta do dólar. Uma outra estratégia é também manter parcerias com
os fornecedores tentando diminuir possíveis taxas aplicadas.
Por se tratar de um produto razoavelmente novo dentro do Brasil
(fabricação), o índice de preço e os órgãos governamentais que controlam os
preços, não realizaram um controle mais efetivo. Esperasse que nos próximos
anos esse controle de preços seja mais efetivo causando influencia direta nos
negócios da CEITEC. Porém hoje ainda não interfere em nada nos preços de
seus produtos.
A CEITEC trabalha com descontos não promocionais na compra de uma
quantia “X”. Porém a área de negócios da CEITEC não divulgou em números
precisos o valor deste desconto. Provavelmente pelo fato de variar de cliente
para cliente.
7.9.3 Ponto
McDonald (2008) expõe algumas estratégias que podem ser utilizadas
no composto distribuição. São elas: mudança na entrega ou distribuição,
mudança no tipo de serviço, mudança nos canais de distribuição e também
mudança no nível de integração do pós-venda para traz ou para frente.
As vendas da CEITEC são feitas não são vendidas diretamente ao
consumidor final. A CEITEC distribui seus produtos as grandes empresas que
transformam o hip em brinco e fazem a revenda para os produtores. Não se
prevê conflitos entre os intermediários pois a política comercial das empresas
são bem estruturadas.
A CEITEC produz conforme necessidade do cliente. Este é um de seus
diferenciais. Isto faz com que os custo sejam minimizado. Ultimamente as
empresas clientes solicitam um numero grande para deixar estocado em seus
armazém a fim de atender o cliente final num curto prazo.
Assim que o produto é solicitado e depois é produzido, ele fica a
disposição do cliente para retirar o produto na CEITEC. Logo o transporte fica
por total responsabilidade do cliente. Logo o custo do produto é baixo pois não
há necessidade de incluir os custos logísticos nele.
78
A CEITEC não tem necessidade de criar armazém pois sua produção é
realizada conforme necessidade do cliente. Porem caso a CEITEC produza
além do solicitado e comece a fazer estoques, uma área dentro da empresa
deverá ser criada para armazenar estes produtos. Por se tratar de um produto
altamente sensível, antes de construir um armazém de estoque, deverá ser
estudo como este armazém será construído de modo a condicionar o chip do
boi de maneira segura e sem o risco de quebras.
7.9.4 Promoção
A CEITEC tem um posicionamento a ser mantido na cabeça dos seus
consumidores de ser capaz produzir soluções conforme a necessidade do
cliente. Ferrell et al. (2000, p.97) comentam que “as atividades de promoção
são necessárias para comunicar as características e os benefícios de um
produto a seu(s) mercado(s)-alvo(s) pretendido(s)”.
Para dar auxílio no trabalho de divulgação da marca CEITEC e dos
produtos da empresa e assim prospectar clientes novos, o Departamento de
Produtos e Negócios conta com o suporte de Departamento de Comunicação e
Marketing corporativo. Responsáveis pela gestão a imagem da organização e
pela coordenação das políticas de comunicação e marketing, o setor coordena
participações em da CEITEC em feiras de negócios no Brasil e também no
exterior.
A distribuição de press releases e o atendimento de demandas dos
próprios veículos de comunicação geraram notícias positivas na imprensa
nacional, sobretudo em jornais, revistas e sites de grande circulação e
audiência, como Valor Econômico, Revista Amanhã e RFID Journal Brasil,
entre outros, fortalecendo a marca CEITEC em todo o País.
Para deixar mais intenso o relacionamento com o mercado e outros
stakeholders, a CEITEC se faz presente em feiras institucionais e de negócios,
enviando representantes para eventos no Brasil e no exterior. No que se refere
participação em feiras, a CEITEC planejara participar de mais de dez eventos
nacionais e internacionais. E assim divulgar sua marca e produtos em diversos
estados do país. A participação nesses eventos envolverá profissionais de
diferentes áreas da empresa, sobretudo do Departamento de Produtos e
79
Negócios e do Departamento de Comunicação e Marketing. Esse profissionais
atuarão como expositores, convidados,palestrantes ou apresentadores de
cases.
7.10 PLANO DE AÇÃO
Para elaborar o plano de ação foi utilizada a ferramenta 5W2H. O 5W2H
questiona o que deve ser feito, por que deve ser implementado, quem é o
responsável pela ação, onde deve ser feito, quando deve ser executado, como
deve ser conduzido, e quanto irá custar a implementação (NAKAGAWA, 2014).
O plano de ação foi dividido em dois grupos. O primeiro traz ações que
foram criadas através de uma necessidade de divulgação do chip do boi.
Conforme figura 15. Na figura 16 traz as ações criadas para melhorar os
processos internos de vendas. E na figura 17 são expostas ações para redução
do custo de fabricação.
80
Figura 15 – Plano de Ação para Divulgação do Chip do Boi.
Ação
O quê
Porque
1
Divulgação do chip
do Boi
Para Atrair
Novos
Clientes
2
Divulgação do chip
do Boi
Para Atrair
Novos
Clientes
3
Divulgação do chip
do Boi
Para Atrair
Novos
Clientes
4
Divulgação do chip
do Boi
Para Atrair
Novos
Clientes
5
Divulgação do chip
do Boi
Para Atrair
Novos
Clientes
6
Divulgação do chip
do Boi
Para Atrair
Novos
Clientes
Ações para divulgação em massa dos produtos da CEITEC
Onde
Quem
Quando
Como
Será locado um estande na
feira. E para divulgação do
Feira AUTOCOM
Departamento de Produto e
ABRIL de
material serão levados
2016 - São Paulo
Negócios e o setor Marketing
2016
materiais impressos. Serão
(SP)
Corporativo
entregues brindes para
visitantes do estande.
Será locado um estande na
feira. E para divulgação do
RFID Journal Live!
Departamento de Produto e
ABRIL de
material serão levados
USA 2015 - San
Negócios e o setor Marketing
2016
materiais impressos. Serão
Diego USA
Corporativo
entregues brindes para
visitantes do estande.
Será locado um estande na
feira. E para divulgação do
Departamento de Produto e
E-MICRO / SIM MAIO de
material serão levados
Negócios e o setor Marketing
Porto Alegre
2016
materiais impressos. Serão
Corporativo
entregues brindes para
visitantes do estande.
Será locado um estande na
feira. E para divulgação do
FISPAL
Departamento de Produto e
JUNHO de
material serão levados
TECNOLOGIA Negócios e o setor Marketing
2016
materiais impressos. Serão
São Paulo (SP)
Corporativo
entregues brindes para
visitantes do estande.
Será locado um estande na
feira. E para divulgação do
EXPOTEC / SBPC Departamento de Produto e
JULHO de
material serão levados
Porto Seguro e
Negócios e o setor Marketing
2016
materiais impressos. Serão
Ilhéus (BA)
Corporativo
entregues brindes para
visitantes do estande.
Será locado um estande na
10ª Feira de
feira. E para divulgação do
Inovação
Departamento de Produto e
AGOSTO de
material serão levados
Tecnologica do
Negócios e o setor Marketing
2016
materiais impressos. Serão
Banco do Brasil Corporativo
entregues brindes para
Brasília (DF)
visitantes do estande.
Quanto
Objetivo
R$
40.000,00
Atrair /reter
Clientes
R$
60.000,00
Atrair /reter
Clientes
R$
40.000,00
Atrair /reter
Clientes
R$
40.000,00
Atrair /reter
Clientes
R$
40.000,00
Atrair /reter
Clientes
R$
40.000,00
Atrair /reter
Clientes
81
7
Divulgação do chip
do Boi
Para Atrair
Novos
Clientes
EXPOINTER Esteio (RS)
Departamento de Produto e
Negócios e o setor Marketing
Corporativo
AGOSTO de
2016
8
Divulgação do chip
do Boi
Para Atrair
Novos
Clientes
CHIP in The
Montains - Ouro
Preto (MG)
Departamento de Produto e
Negócios e o setor Marketing
Corporativo
SETEMBRO
de 2016
9
Divulgação do chip
do Boi
Para Atrair
Novos
Clientes
RFID Journal Live!
Brasil - São Paulo
(SP)
Departamento de Produto e
Negócios e o setor Marketing
Corporativo
OUTUBRO
de 2016
10
Divulgação do chip
do Boi
Para Atrair
Novos
Clientes
Semana Nacional
de Ciência e
Tecnologia -Brasília
(DF)
Departamento de Produto e
Negócios e o setor Marketing
Corporativo
OUTUBRO
de 2016
11
Divulgação do chip
do Boi
Para Atrair
Novos
Clientes
Semi Souh America
Semiconductor
Sumit - (Ainda não
divulgado o local)
Departamento de Produto e
Negócios e o setor Marketing
Corporativo
NOVEMBRO
de 2016
Fonte: Elaborado pelo Autor
Será locado um estande na
feira. E para divulgação do
material serão levados
materiais impressos. Serão
entregues brindes para
visitantes do estande.
Será locado um estande na
feira. E para divulgação do
material serão levados
materiais impressos. Serão
entregues brindes para
visitantes do estande.
Será locado um estande na
feira. E para divulgação do
material serão levados
materiais impressos. Serão
entregues brindes para
visitantes do estande.
Será locado um estande na
feira. E para divulgação do
material serão levados
materiais impressos. Serão
entregues brindes para
visitantes do estande.
Será locado um estande na
feira. E para divulgação do
material serão levados
materiais impressos. Serão
entregues brindes para
visitantes do estande.
R$
40.000,00
Atrair /reter
Clientes
R$
40.000,00
Atrair /reter
Clientes
R$
40.000,00
Atrair /reter
Clientes
R$
40.000,00
Atrair /reter
Clientes
R$
40.000,00
Atrair /reter
Clientes
82
Figura 16 – Plano de Ação para Venda e Pós Venda.
Ação
O quê
Porque
1
Aumentar quadro
de vendedores de
2 para 4.
Com a equipe de
venda maior, é
possível pensar em
mais estratégias de
vendas.
Criar Canal Online
para Sugestões/
Dúvidas de
Clientes
Visando melhor
seus produtos, será
criado um canal
onde os clientes
podem sugerir
melhorias tanto no
produto em si como
nos serviços
inclusos. Assim
como também será
utilizado para tirar
dúvidas.
2
3
Premiação para
Vendedores
Fonte: Elaborado pelo Autor
Para incentivar o
cumprimento das
metas de vendas
que serão
estabelecidas pelo
Gestor da área.
34
Onde
#
5! ( &
%
Quem
#
Departamento de
Produto e Negócios
Setor de Recursos
Humanos
No setor de Marketing
e Comunicação
Gerentes do
Departamento de T.I.
e Setor de Marketing
e Comunicação
Departamento de
Produto e Negócios
Gestor do
Departamento de
Produto e Negócios
&#
6
&# 7
Quando
Como
Quanto
Objetivo
FEVEREIRO de
2016
A CEITEC prevê a
realização de um
concurso público para
ampliação do quadro de
funcionários
R$ 12.000,00
Atrair/ Reter
Clientes
FEVEREIRO de
2016
Será realizado reuniões
de modo a definir o
layout da pagina que
ficará disponível no site
oficial da CEITEC.
Custo Zero
Reter Clientes
DEZEMBRO de
2016
O gestor da área irá
elaborar metas de
vendas para seus
colaboradores. Quem
atingir a meta anual de
vendas ira receber um
troféu no evento de
confraternização que a
CEITEC elabora
anualmente.
R$ 500,00
Aumentar as
Vendas
83
Figura 17 – Plano de Ação para Redução de Custos.
Ação
1
2
Ações para aumentar participação no mercado através e redução de custos.
Porque
Onde
Quem
Quando
Como
Reduzindo os
custos de
fabricação a
Serão realizadas
CEITEC
reuniões com
Desenvolver
consegue obter
Departamento de
Durante o
possíveis fabricantes
fabricantes locais da
Diretor Administrativo
maior
Produto e Negócio
ano todo
de antenas, com a
antena
participação de
promessa de criar
mercado. Hoje a
contratos e parcerias.
CEITEC importa a
antena.
O quê
Levantamento dos
impostos de
importação
praticados nos
componentes RFID
e elaboração de
proposta de
classificação fiscal
Fonte: Elaborado pelo Autor
Com a diminuição
dos impostos, a
CEITEC
consegue baixar
o preço de seus
produtos.
Local ainda não
definido
Departamento de
Produto e Negócios
Durante o
ano todo
A CEITEC estará
presente em reuniões,
workshops debates
entre governo,
empresas e
representantes de
entidades do mercado
agropecuário, com o
intuito de influenciar
na tomada de
decisão.
Quanto
objetivo
Sem Custo
Redução de preço
do Chip para
manter a
concorrência mais
agressiva
Sem Custo
Maior participação
no mercado
84
7.11 CONTROLE
O plano de marketing não se finaliza com a implementação. Palmer
(1999 p.65) escreve que “é preciso avaliar o andamento de cada passo do
processo,
e
para
tanto
são
necessárias
reuniões
periódicas
de
acompanhamento, reduzindo o efeito das obras do acaso”.
7.11.1 Medindo a Eficiência
Para medir a eficiência do plano de marketing serão realizadas reuniões
mensais com a gerencias das áreas responsáveis pelo plano. Essas reuniões
serão para verificar se as ações propostas no plano estão sendo executadas
de acordo com o que foi delimitado (BORN, 2007).
As reuniões serão mensais e acontecerão na ultima sexta feira e cada
mês, às 14 horas, com a previsão de quarenta e cinco minutos à uma hora de
duração. O local escolhido para efetuar a reuniões se dará conforme
disponibilidade de salas de reuniões livres. O diretor de Departamento de
Produtos e Negócios deverá estar presente em todas as reuniões. Aos que não
puderem comparecer as reuniões deverão encaminhar um representante com
autonomia para responder ou efetuar indagações.
Para verificar a disposição a cerca dos resultados das reuniões e
verificação da eficiência do plano, será utilizada a seguinte metodologia:
•
Caso o cronograma e ações estejam sendo cumpridas, não será
necessário nenhum registro ou ações especificas;
•
Caso exista alga ação atrasada ou não executada, será criada um
relatório de não conformidade que deverá ser preenchido e
apresentado na reunião seguinte com sugestões de ações
corretivas.
85
7.11.2 Medindo a Eficácia
Para verificar se as ações do plano estão atingindo seus objetivos, serão
realizadas reuniões semestrais envolvendo todas as áreas que possuem ações
dentro do plano.
As reuniões semestrais serão marcadas pela Gerencia de Produto e
Negócio da CEITEC, com antecipação de no mínimo duas semanas antes da
sua execução. Os participantes deverão levar evidências documentos, e
registros que comprovem a eficácia do plano de marketing em questão. É
importante que o presidente da CEITEC, ou representante, esteja presente em
uma das reuniões.
A metodologia que será utilizada nas reuniões semestrais para medir a
eficácia do plano de marketing será seguinte:
•
Caso sejam apresentados indicadores que indiquem o alcance
dos objetivos do plano de marketing, não será necessária
nenhuma ação de registro específico;
•
Em caso de serem apresentados indicadores que apresentem um
desvio na rota que levem ao alcance dos objetivo, deverá ser
formado um grupo estratégico para que dentro de 20 a 30 dias
seja apresentas conclusões para uma nova revisão do plano. Este
grupo de trabalho será indicado pelos diretores da empresa. Uma
nova reunião devera ser marcada para tomada de decisões e
verificação do plano de marketing, que decidira mudanças no
plano ou nas ações tomadas no plano de implantação.
86
8
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo serão apresentadas as considerações finais do autores
passando, onde o autor elabora a síntese conclusiva, expressa as limitações
de sua pesquisa e por fim elabora uma sugestão para uma futura pesquisa.
8.1
SÍNTESE CONCLUSIVA
O presente trabalho teve como objetivo elaborar um plano de marketing
para o produto do Centro Nacional de Tecnologia, o Chip do Boi. Este trabalho
proporcionou
uma
visão
detalhada
do
produto
da
empresa,
tendo
embasamento nos conhecimentos que o autor obteve no caminhar do curso de
administração. As análises foram direcionadas pelos dados obtidos através de
pesquisas de dados primários e de entrevistas em profundidade feitas diretas
com funcionários da CEITEC e usuários finais do chip do boi. Após as análises
foram elaboradas estratégias e planos de ação para que se obtenha sucesso
no resultado final deste trabalho. Este trabalho proporcionará a CEITEC uma
visão e seus concorrentes e de seu produto de modo a utilizar seus recursos
da melhor maneira possível aproveitando assim as oportunidades que o
mercado de semicondutores proporciona.
Para obter sucesso com seu plano de marketing, a CEITEC devera
potencializar suas forças e oportunidades como, por exemplo, deixar os preços
ainda mais competitivos como também deverá explorar a desaceleração da
economia de modo que a procura por produtos nacionais seja sua maior
potencialidade. Assim como também deve diminuir suas fraquezas e se
prevenir de ameaças. Para isso, deverá aumentar a participação de mercado e
se prevenir contra leis que tornem a rastreabilidade animal facultativo.
No que diz respeito aos fatores chave de sucesso, a CEITEC se mantém
na média. Devendo analisar uma melhoria na fator tecnologia, pois em
comparação com seus concorrentes a CEITEC tem equipamentos menos
atualizados que a concorrência. Porém a CEITEC se destaca no que diz
respeito à confiabilidade, que é um dos fatores chave com maior peso dentre
os outros fatores para o mercado de semicondutores.
Porém na análise da concorrência a Ceitec está entre as empresas com
87
menor participação no mercado como se pode visualizar na análise da
concorrência deste trabalho. E como a participação de mercado é um fator
diretamente proporcional ao lucro, a CEITEC entra com o preço do chip do boi
menor que sua concorrência de modo que aumente sua participação de
mercado. Essa estratégia de precificação é chamada de maximização de
mercado.
Conforme a análise de grupos a CEITEC pertence ao grupo onde o
nome da marca é pouco conhecido, e para inverter esse status a CEITEC
deverá trabalhar na promoção de seus produtos. Além da divulgação, foi
sugerido pelo autor deste trabalho ações de melhorias nos procedimentos de
venda e pós venda e ações par aumentar a participação no mercado. Para
visualizar o andamento do plano e efetuar o controle, foram sugeridos controles
sob a eficiência e a eficácia.
Para alcançar os objetivos deste trabalho recomenda-se que os gestores
da CEITEC e responsáveis por ações do plano de ações assumam a tarefa de
executar as sugestões propostas pelo autor do plano, buscando efetuar as
avaliações e controles dos resultados alcançados.
8.2
LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Uma das dificuldades encontradas na pesquisa foi entrar em contato
com os clientes principais da CEITEC. Devido a grandes distância e
disponibilidade dos executivos ou área responsável, a entrevista em
profundidade com as grandes empresas acabou não acontecendo.
O autor encontrou dificuldade de elaborar entrevista em profundidade
com os usuários finais do chip do boi, como os grandes produtores rurais.
Também devido a distancia, pois grandes produtores rurais e usuário do chip
do boi encontram-se no interior do estado.
Outra limitação foi agendar tempo para realizar entrevista individual com
os gestores da área de negócio da CEITEC. A ideia inicial do autor era elaborar
entrevistas individuais, porém não foi possível. A entrevista acabou se dando
em conjunto numa sala com os três ao mesmo tempo. Não houve alteração no
roteiro de perguntas.
88
8.3
SUGESTÃO PARA FUTURAS PESQUISAS
Com o aumento constante de usuários do sistema de identificação
animal no Brasil, se abre uma sugestão para medir o nível de satisfação
desses usuários. Uma pesquisa para o futuro seria medir o nível de satisfação
dos usuários do sistema de identificação animal através do RFID. Para assim
identificar possíveis melhorias a ser implantadas.
89
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Janeiro: Reichmann & Affonso, 1999.
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90
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STRAUSS, Anselm; CORBIN, Juliet. Pesquisa Qualitativa: técnicas e
procedimentos para o desenvolvimento de teoria fundamentada. Trad. Luciane
de Oliveira da Rocha. 2ª ed. Porto Alegre. 2008.
91
APÊNDICES
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM GESTORES DA ÁREA DE
NEGÓCIO
1) Quais fatores econômicos têm influencia no Chip do Boi?
2) Qual perfil demográfico dos clientes do chip do boi?
3) Com o que o sistema de informação contribui para os negócios dos
produtos do CEITEC?
4) De que forma a tecnologia influencia na competitividade empresa?
5) De que forma o ambiente político influencia os negócios da CEITEC?
6) Como a legislação vigente interfere nas demandas da empresa?
7) Como o comportamento da sociedade e suas percepções afetam os
valores básicos da CEITEC?
8) Como é medida a eficiência e eficácia dos produtos entregues pelos
fornecedores?
9) O que os clientes esperam do produto da CEITEC?
10) Como é medido ou identificado a expectativa dos clientes em relação
aos produtos da CEITEC?
11) Quais são os pontos fortes e fracos dos concorrentes da CEITEC?
12) Quais são as forças e fraquezas da organização que podem ser
identificadas?
13) Quais são as oportunidades e ameaças que podem ser identificadas?
14) Qual o poder de barganha dos fornecedores?
15) Qual o poder de barganha dos clientes?
16) Existem produtos substitutos ao Chip do Boi?
17) Existe a ameaça de novos entrantes?
92
18) Qual o nível de rivalidade entre os concorrentes?
19) A CEITEC possui fatores chave de sucesso? Quais são?
20) Quais os objetivos de marketing que a empresa deseja alcançar?
21) Qual região a CEITEC tem suas vendas potencializadas?
22) Qual o ramo de atividade (ou outro fator demográfico) alvo das vendas
da CEITEC?
23) Qual o estilo de vida e atitudes do cliente da CEITEC?
24) Quais os benefícios procurados pelos clientes da CEITEC?
25) No que a CEITEC se diferencia dos demais concorrentes?
26) O que a CEITEC e o Chip do Boi tem a oferecer para o público alvo?
27) Em que fase o Chip do Boi se encontra?
28) Quais ações serão adotadas a partir da fase em que o Chip do Boi se
encontra?
29) Quais estratégias podem ser adotadas para o crescimento do Chip do
Boi?
30) Quais as estratégias de preço que podem diferenciar o Chip do Boi no
Mercado?
31) Onde podem ser divulgados os produtos da CEITEC?
32) Como é realizada a distribuição deste produto? Como ele chega até o
cliente?
COLABORADORES DA CEITEC
APÊNDICE B – TABELA DE ALINHAMENTO DA PESQUISA COM
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Figura N2 – Tabela de Alinhamento
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APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM CLIENTE FINAL
POTENCIAL
1) Você já ouviu falar sobre o sistema identificação animal por RFID? Se
sim como obteve a informação?
2) É conveniente para você a utilização do Chip do Boi?
3) Em relação ao outros produtos que você usa para identificar seu
rebanho, quais as facilidades ou dificuldades da utilização?
4) Em relação a nossos concorrentes, eles executam um bom
atendimento pós vendo? Como por exemplo pesquisas, visitas, etc?
5) Em relação ao preço do nosso concorrente, o da CEITEC é mais caro
ou mais barato em relação ao serviço prestado? Por quê?
6) Qual seria a motivação para o senhor adquirir um sistema de
identificação animal por RFID?
7) O que impede o senhor de utilizar o sistema?
8) Caso fosse criada uma lei que tornasse obrigatória o uso do sistema
de identificação por RFID, o senhor buscaria os produtos da CEITEC?
Por quê?