Estratégia de Marketing Digital

Nadine Sofia Rodrigues Vaz
Estratégia de Marketing Digital
O Caso do Serviço Ez-Desk da Ez-Team
Relatório de Estágio apresentado à Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra
para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Gestão
Julho de 2013
i
ESTRATÉGIA DE MARKETING DIGITAL
O CASO DO SERVIÇO EZ-DESK DA EZ-TEAM
RELATÓRIO DE ESTÁGIO
MESTRADO EM GESTÃO
Nadine Sofia Rodrigues Vaz
Entidade de Acolhimento: Ez-Team Consultoria de Gestão, Unipessoal, Lda.
Supervisor Profissional: Dra. Sandra Marques
Orientador Académico: Professor Doutor Pedro Torres
Julho 2013
ii
Agradecimentos
Aos meus pais, pelo amor e apoio incondicional e por fazerem de mim o que sou hoje.
À minha irmã, pelo amor, companhia e por ser a melhor.
Á minha família pelo carinho e preocupação.
Às minhas amigas, pela ajuda, alegria e companhia em todos os momentos.
Aos meus colegas, pela experiência vivida.
A toda a equipa Ez-Team, pela oportunidade, conhecimentos transmitidos e forma como me acolheram e integraram.
Ao meu orientador, o Professor Doutor Pedro Torres, por todo o conhecimento, compreensão, motivação e
disponibilidade, essenciais para a elaboração deste Relatório de Estágio.
À Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, pela formação de qualidade.
iii
Resumo
No âmbito do Mestrado em Gestão da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, foi realizado o
Estágio Curricular na Empresa Ez-Team Consultoria de Gestão, Unipessoal Lda., no período de 11 de Fevereiro a 21
de Junho de 2013, na área do Marketing.
O objetivo deste trabalho prende-se com a formulação da Estratégia de Marketing Digital do Departamento
Ez-Desk: Escritórios Virtuais, através da análise e compilação de informação acerca do mercado de escritórios virtuais
e do Departamento Ez-Desk, em particular, e na apresentação de sugestões para uma posterior concretização do
Planeamento de Marketing Digital.
Tendo verificado que não existia um Departamento de Marketing ou pessoa responsável por essa área e
dada a importância das ferramentas digitais, considerei que seria oportuno desenvolver a Estratégia de Marketing
Digital. Além disso, uma vez que o estágio curricular teve início num momento de reestruturação do Departamento
Ez-Desk, esta opção mostrou-se ainda mais pertinente, possibilitando à empresa aumentar o seu conhecimento interno,
bem como do mercado de escritórios virtuais e permitindo-me aprofundar as tarefas a concretizar numa área na qual
tenho interesse.
As principais conclusões retiradas são que, embora não exista um Departamento e um Plano definido para
a área do Marketing, verifica-se uma grande aposta na comunicação com os seus clientes, bem como uma
preocupação em oferecer serviços de qualidade. No entanto, seria uma vantagem para a empresa a existência de um
responsável por essa área, permitindo uma maior comunicação e aproximação ao cliente, bem como um
aprofundamento do conhecimento das necessidades dos mesmos.
Palavras-Chave: Marketing Digital, Internet, Plano de Marketing, Ferramentas Digitais, Escritórios Virtuais.
iv
Abstract
As part of the Master Degree in Management at the Faculty of Economics of the University of Coimbra, was
performed a Curricular Internship at the company Ez-Team Consultoria de Gestão, Unipessoal, Lda., from February 11
to June 21, 2013, in Marketing.
The aim of this paper relates to the formulation of the Digital Marketing Strategy of the Ez-Desk
Department: Virtual Offices, through the analysis and compilation of information about the virtual offices market and
the Ez-Desk Department in particular, and presenting suggestions for further implementation of the Digital Marketing
Planning.
Having found that there was no Marketing Department or person responsible for this area, and given the
significance of digital tools, I thought it would be appropriate to develop the Digital Marketing Strategy. Moreover, as
the curricular internship was initiated at a moment of restructuring the Ez-Desk Department, this option proved to be
even more relevant, enabling the company to increase its internal knowledge as well as the virtual offices market and
allowing me to deepen the tasks in an area in which I have interest.
The main conclusions reached are that although there is no Department or defined plan for the Marketing
area, there is a strong commitment to communicating with customers as well as a concern in offering quality
services. Although it would be an advantage for the company the existence of a responsible for this area, in order to
develop greater communication and proximity to the customer as well as deepen the knowledge of the needs of the
customers.
Keywords: Digital Marketing, Internet, Marketing Plan, Digital Tools, Virtual Offices.
v
Índice Geral
Agradecimentos ..................................................................................................................................................................... iii
Resumo ..................................................................................................................................................................................iv
Índice Geral ...........................................................................................................................................................................vi
Índice de Ilustrações ............................................................................................................................................................ ix
Índice de Tabelas ................................................................................................................................................................. ix
Lista de Siglas / Acrónimos .................................................................................................................................................. x
Introdução ............................................................................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I: ENQUADRAMENTO TEÓRICO............................................................................................................................... 2
1.1 Evolução do conceito de Marketing .......................................................................................................................... 2
1.2 O conceito de Marketing Mix .................................................................................................................................... 4
1.3 O Marketing Digital ................................................................................................................................................... 7
1.3.1 A chegada de uma nova Era ............................................................................................................................ 7
1.3.2 Os 4Ps do Marketing Digital ........................................................................................................................... 11
1.3.3 Ferramentas do Marketing Digital ................................................................................................................... 12
1.4. Estratégia e Planeamento do Marketing Digital .................................................................................................... 14
1.4.1 Estratégia de Marketing Digital....................................................................................................................... 14
1.4.2 Planeamento de Marketing Digital .................................................................................................................. 16
1.4.2.1 Vantagens e Inconvenientes do Planeamento ....................................................................................... 17
1.4.2.2 Elementos de um Plano de Marketing ................................................................................................. 18
CAPÍTULO II: A EZ-TEAM, A LOJA DO EMPRESÁRIO ............................................................................................................ 22
2.1 Breve História .......................................................................................................................................................... 22
2.2 Conceito ................................................................................................................................................................... 22
2.3 Missão e Visão ......................................................................................................................................................... 23
2.4 Organigrama ............................................................................................................................................................ 24
2.5 Breve apresentação dos serviços prestados............................................................................................................. 24
2.6 Perspetivas Futuras.................................................................................................................................................. 25
CAPÍTULO III: O ESTÁGIO NA EZ-TEAM ............................................................................................................................... 27
3.1 Objetivos .................................................................................................................................................................. 27
3.2 Planeamento ............................................................................................................................................................ 27
3.3 Tarefas Desenvolvidas .............................................................................................................................................. 28
vi
3.3.1 Participação na Reestruturação do Departamento Ez-Desk ............................................................................ 28
3.3.2 Participação na Formação “Técnicas de Vendas” ........................................................................................... 28
3.3.3 Gestão das Redes Sociais................................................................................................................................. 29
3.3.4 Telemarketing................................................................................................................................................... 31
3.3.5 Pesquisa de Potenciais Clientes no âmbito dos Serviços Multimédia ............................................................. 31
3.3.6 Pesquisa e Análise de Concursos Públicos ...................................................................................................... 33
3.3.7 Pesquisa Diária em Jornais/Revistas ................................................................................................................ 33
3.3.8 Realização de Tarefas Inerentes à Receção ..................................................................................................... 33
3.3.9 Análise e Implementação de um sistema de CRM .......................................................................................... 33
CAPÍTULO IV: PLANEAMENTO DA COMUNICAÇÃO DO SERVIÇO EZ-DESK .............................................................................. 34
4.1 Auditoria Externa: Análise da atratividade do ambiente........................................................................................ 34
4.2 A auditoria Interna: Análise da Competitividade .................................................................................................... 41
4.3 Conclusões: Análise SWOT e recomendações ........................................................................................................... 43
Conclusão e Análise Crítica: ................................................................................................................................................ 47
Bibliografia .......................................................................................................................................................................... 49
Sitografia:............................................................................................................................................................................. 51
ANEXOS ................................................................................................................................................................................ 52
Anexo I: Questionário acerca dos Escritórios Virtuais ................................................................................................... 53
Anexo II: Concorrentes nas Cidades do Porto, Coimbra e Lisboa e na Região do Algarve ......................................... 54
Anexo III: Identificação das vantagens concorrenciais ................................................................................................... 55
Anexo IV: Exemplos de iniciativas no âmbito do tema “Empreendedorismo”, que ocorreram/irão ocorrer em
Instituições de Ensino Superior no Porto, Coimbra e Lisboa........................................................................................ 56
Anexo V: Inovações tecnológicas no âmbito dos Escritórios Virtuais ............................................................................ 57
5.1 “Portugueses criam aplicação inédita de escritório virtual para “smartphones””, in Jornal de Notícias, 24 de
Março de 2011.......................................................................................................................................................... 57
5.2 Livro “Out of the Office” - Aplicação Móvel sobre o Escritório Virtual ........................................................... 58
Anexo VI: Concorrentes a nível local (Cidade de Coimbra) e comparação da oferta de serviços. Benchmarking. ...... 59
Anexo VII: Anúncios publicados nos sites de anúncios grátis relativos ao Ez-Desk ..................................................... 62
7.1 Destak Classificados ............................................................................................................................................ 62
7.2 OLX ..................................................................................................................................................................... 62
Anexo VIII: Publicações nas Redes Socias relacionadas com o Ez-Desk........................................................................ 63
8.1. Facebook (Publicação do dia 13 de Março de 2013)...................................................................................... 63
8.2 Google+ (Publicação do dia 3 de Maio de 2013) ........................................................................................... 63
vii
Anexo IX: Excertos do guião de Telemarketing para o Departamento Ez-Desk........................................................... 64
Anexo X: Promoções e Descontos oferecidos ................................................................................................................. 65
10.1 Desconto de Aniversário Ez-Team (Abril de 2013).......................................................................................... 65
10.2 Campanha “Presente de Aniversário”:.............................................................................................................. 65
Anexo XI: Notícias de Concorrentes no âmbito dos serviços de Escritórios Virtuais .................................................... 66
11.1 Avila Business Centers ...................................................................................................................................... 66
11.2 Torre do Arnado ............................................................................................................................................... 67
Anexo XII: Comparação dos Packs com o custo mais elevado, das concorrentes do Porto, Coimbra e Lisboa.......... 68
viii
Índice de Ilustrações
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
1: População com acesso à Internet em Portugal ................................................................................................... 8
2: Organigrama da Ez-Team ................................................................................................................................... 24
3: Parte do Índice da Formação “Técnicas de Vendas” ......................................................................................... 29
4: Página de Facebook da Ez-Team ....................................................................................................................... 29
5: Número de Fãs Semanal ..................................................................................................................................... 30
6: Divisão de Fãs por Género e Grupo Etário ....................................................................................................... 30
7: Divisão de Fãs por Género ................................................................................................................................. 31
8:Divisão de Fãs por País ....................................................................................................................................... 31
9: Exemplos de Efemérides ..................................................................................................................................... 32
10: Exemplo de trabalho com a solução iVisit: Coimbra Interativa ...................................................................... 32
11: Evolução no número de empresas criadas e encerradas no período 2008-2012 ........................................... 39
Índice de Tabelas
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
1: Fases da evolução do conceito de Marketing ...................................................................................................... 4
2: Desenvolvimento do conceito de Marketing Mix .................................................................................................. 5
3: Exemplos de Atividades de cada um dos 4Ps ..................................................................................................... 6
4: Exemplos de Serviços dos vários Departamentos Ez-Team ................................................................................ 25
5: Objetivos Iniciais do Estágio Curricular .............................................................................................................. 27
6: Planificação Semanal das Tarefas ....................................................................................................................... 28
7: Distribuição do número de inscritos nos centros de emprego por grupo etário ............................................. 36
8: Principais aspetos a considerar em cada quadrante de uma Análise PEST ...................................................... 37
9: Projeções do Banco de Portugal para a Economia Portuguesa ........................................................................ 38
10: Análise SWOT - Forças e Fraquezas ................................................................................................................. 43
11: Sugestões de Planos de Ação ........................................................................................................................... 44
ix
Lista de Siglas / Acrónimos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
AMA – American Marketing Association
CRM – Customer Relationship Management
SEO – Search Engine Optimization
SERP – Search Engine Result Pages
IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação
IEFP – Instituto de Emprego e Formação Profissional
x
Introdução
Terminada a componente académica do Mestrado em Gestão, e perante a opção entre percurso científico ou
profissional, foi escolhida a segunda, uma vez que seria uma oportunidade para ter a primeira experiência no
mercado de trabalho, bem como conhecer alguns dos procedimentos inerentes ao dia-a-dia das empresas e ao seu
funcionamento.
Numa altura em que a crise económico-financeira se faz sentir de forma bastante acentuada e com as
condições de vida cada vez mais difíceis para a população em geral, as soluções que satisfaçam as necessidades dos
clientes por um custo inferior mantendo no entanto os padrões de qualidade, apresentam-se como uma alternativa
cada vez mais procurada. O serviço de Escritórios Virtuais da Ez-Team pretende, assim, ser uma alterativa com
qualidade e com um custo inferior ao arrendamento de um espaço e recursos próprios.
Com o estudo realizado pretendeu-se analisar o mercado de escritórios virtuais, por forma a, por um lado
identificar as oportunidades no mesmo combinando-as com as forças da empresa e por outro reconhecer quais as
fraquezas e ameaças existentes. O objetivo final consistiu na apresentação de sugestões de planos de ação, para
posterior colocação em prática aquando da concretização do Planeamento do Marketing Digital no Departamento de
Escritórios Virtuais.
Este trabalho mostra-se, assim, útil tanto para a sociedade, uma vez que analisa uma opção mais
económica, como para a empresa, fornecendo-a com informações relevantes acerca dos concorrentes, clientes, entre
outras.
1
CAPÍTULO I: ENQUADRAMENTO TEÓRICO
1.1 Evolução do conceito de Marketing
O Marketing surgiu inicialmente como um “ramo da Economia Aplicada dedicada ao estudo dos
canais de distribuição”, tendo-se tornado, mais tarde, numa “disciplina de Gestão destinada a aumentar as
vendas”, e posteriormente numa “Ciência Comportamental, preocupada em compreender os comportamentos
dos consumidores e vendedores envolvidos na comercialização de bens e serviços” (Kotler, 1972).
Sendo um conceito comummente associado ao ato de tentar vender através da publicidade nos meios de
comunicação, é “muitas vezes maltratado e por vezes incompreendido” (Lambin, 2000). Através de uma revisão da
literatura existente, verifica-se que este foi e continua a ser um problema recorrente, sendo esta associação feita não
só pelo público em geral, mas também por profissionais do Marketing (Lambin, 2000).
Embora seja uma visão limitada, verifica-se a existência de algum fundamento nas primeiras definições de
Marketing que surgiram. A primeira definição dada pela American Marketing Association (AMA), em1935, descrevia-o
como “A realização das atividades comerciais, que dirigem o fluxo de bens e serviços dos produtores para os
consumidores” (The American Marketing Association, 2008).
Contudo, embora a venda seja parte integrante de uma estratégia de Marketing, esta definição mostra-se
muito restrita. Vários autores fizeram a distinção entre venda e Marketing: Theodore Levitt, refere que “a venda se
preocupa com as necessidades do vendedor para converter o seu produto em dinheiro, enquanto o Marketing se
preocupa com a ideia da satisfação das necessidades dos clientes por meio do produto e de tudo associado à sua
criação, entrega e finalmente, consumo” (Levitt, 1960); Philip Kotler menciona que no curto-prazo, o problema das
empresas poderá ser levar os consumidores a adquirir os seus produtos, no entanto, no longo prazo, o problema já
passa por criar os produtos que os indivíduos necessitam. Em suma, enquanto o foco das vendas são as necessidades
do vendedor, o do Marketing são as necessidades do consumidor (Kotler & Levy, 1968).
Philip Kotler explica, deste modo, que o Marketing se preocupa com a forma como as transações são
criadas, estimuladas, facilitadas e avaliadas, sendo este o seu conceito genérico, mostrando-se assim fundamental, em
qualquer organização, uma vez que todas se preocupam com o modo como os seus produtos (tangíveis ou
intangíveis), são vistos por determinados consumidores, encontrando-se constantemente à procura de ferramentas para
promover a sua aceitação (Kotler & Levy, 1968; Kotler, 1972).
Além da evolução relacionada com a abrangência das organizações onde se aplica o Marketing, outra
mudança foi sendo visível, a da importância dada ao consumidor.
2
Importa, antes de mais, saber quem são os consumidores, os quais, segundo Philip Kotler, se dividem em
dois grupos com interesse numa organização: (a) Fornecedores (empregados, vendedores de material, instituições
bancárias, agências de publicidade e consultores), que fornecem os inputs necessários à execução do trabalho por
parte da gestão e ao desenvolvimento dos produtos de forma eficaz; (b) Consumidores, que segundo o autor, se
subdividem em clientes (consumidores imediatos do produto da organização, adquirentes e possíveis adquirentes),
administradores ou diretores detentores da autoridade e responsabilidade pela organização, públicos ativos com um
interesse específico na organização (como agências de rating ou governamentais) e por fim, público em geral, ou seja
todo o indivíduo cujas atitudes em relação à organização possam afetar o comportamento da mesma (Kotler & Levy,
1968).
Inicialmente, a produção era feita em massa, isto é, através de processos de criação de grandes quantidades
de produtos padronizados, de forma eficiente (Marketing 1.0), sendo tipicamente caracterizada por algum tipo de
mecanização, cujo objetivo era alcançar um grande volume de produtos com custos fixos reduzidos (Ford, 2009).
Henry Ford é normalmente apelidado de “pai” da massificação da produção, particularmente no que se refere à
produção do modelo Ford T, no início do século XX. Na sua célebre frase “Cada cliente pode ter o carro da cor que
pretender, desde que seja preto” (Ford, 2009), está bem presente a base do conceito de produção em massa.
Fazendo uma revisão à literatura, muitas são as referências a essa evolução. Por exemplo, Steven Silverman,
refere que Bartels (1962), constatou que a década de 40 foi um período de reavaliação do Marketing, pois ao
mesmo tempo que os conceitos estavam bem estabelecidos, novas ideias surgiam colocando maior ênfase no
consumidor e na importância da gestão do Marketing (Marketing 2.0) (Silverman, 1995). O mais importante numa
indústria passou a ser a satisfação do cliente, e não a produção dos bens, sendo este um conceito vital para todo o
empresário (Levitt, 1960).
Este crescimento da importância dada ao consumidor é ilustrado pela, cada vez maior, preocupação em
estudar, analisar e recolher dados dos mercados, por forma a identificar as necessidades e desejos não satisfeitos dos
consumidores, os segmentos que melhor se adequam aos produtos da empresa, entre outros aspetos (Kotler, 2003),
verificando-se essa evolução nas definições atuais do conceito de Marketing.
Tome-se como exemplo a evolução presente nas definições dadas pela AMA. A primeira (1935), como visto
anteriormente, considerava que o Marketing era a realização das atividades que levavam o produto dos produtores
para os consumidores. A definição atual (2008) já inclui a preocupação com o consumidor “Marketing é a atividade,
conjunto de instituições e processos para a criação, comunicação, entrega e trocas que detenham valor para os
consumidores, parceiros e sociedade em geral” (The American Marketing Association, 2008).
3
Hoje em dia, caminhamos para o que Philip Kotler et al. define como Marketing 3.0, ou seja, uma fase em
que as organizações alteram o seu foco do consumidor para os assuntos relacionados com a humanidade, onde a
rentabilidade é equilibrada com a responsabilidade corporativa (Kotler, et al., 2010).
Os consumidores, tendo o desejo de tornar o mundo um lugar melhor, procuram organizações que
preencham as suas necessidades de justiça social, económica e ambiental. Impulsionado por esses valores, surge então
o Marketing 3.0, cujo cerne passa por olhar para os indivíduos, não apenas como consumidores, mas como um “ser
humano com mente, coração, e espírito” (Kotler, et al., 2010). Também neste caso, se visa satisfazer o consumidor,
no entanto, com missões, visões e valores superiores.
Na Tabela I, podem-se observar, de forma resumida, as principais caraterísticas e diferenças existentes nas
várias fases de evolução do conceito Marketing.
Tabela 1: Fases da evolução do conceito de Marketing
MARKETING
1.0 MARKETING
2.0 MARKETING
3.0
CENTRADO NO PRODUTO ORIENTADO PARA O MOVIDO POR VALORES
CONSUMIDOR
Objetivo
Vender produtos
Forças impulsionadoras
Como as empresas veem
o mercado
Conceito - chave do
Marketing
Diretivas empresariais do
Marketing
Proposta de valor
Interação
com
consumidores
os
Satisfazer e reter os
consumidores
Tecnologia da Informação
Transformar o mundo num
sítio melhor
Tecnologia de nova vaga
Consumidores mais
inteligentes com mentes e
corações
Diferenciação
Seres humanos completos
com mente, coração e
espírito
Valores
Especificação de produto
Posicionamento corporativo
e de produto
Missão, visão e valores
empresariais
Funcional
Funcional e emocional
Transação “um para
muitos”
Relação “um para um”
Funcional, emocional e
espiritual
Colaboração “muitos para
muitos”
Revolução Industrial
Compradores em massa
com necessidades físicas
Desenvolvimento do
produto
Fonte: Kotler, Kartajaya, & Setiawan, Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit, 2010
1.2 O conceito de Marketing Mix
Um conceito intrinsecamente associado ao Marketing é o de Marketing Mix, que consiste num “conjunto de
ferramentas que os gestores podem usar por forma a influenciar as vendas” (Kotler, 2003), e se baseiae em quatro
elementos: Produto (Product), Preço (Price), Promoção (Promotion) e Localização (Place) (4P’s de McCarthy, 1960).
Desde finais do século XIX, que começaram a surgir as ideias base para o que seria mais tarde definido
como Marketing Mix. Steven Silverman, refere que em 1960, Coolsen relatou as contribuições de vários autores no
4
final deste século, no que respeita ao preço e distribuição de bens, embora não fizessem separação entre teorias de
Marketing e outras teorias económicas (Silverman, 1995).
No século XX, são vários os autores que, de uma forma ou de outra, mencionaram e fizeram referência ao
Marketing Mix e aos seus elementos, como se pode observar na Tabela 2. Contudo, o termo Marketing Mix, como o
conhecemos hoje, definido em torno dos quatro P’s, foi desenvolvido na década de 60 por Jerome McCarthy, tendo-se
tornado um “axioma pedagógico da área do Marketing” (Silverman, 1995).
Tabela 2: Desenvolvimento do conceito de Marketing Mix
AUTOR
CONTRIBUTO
Definiu Marketing como tudo o que o promotor de um produto deve fazer, antes da
sua venda e publicidade.
Definiu as agências de criação de procura como distribuidores, vendedores diretos, e
publicidade. Definiu a organização da criação de procura, como análises do mercado
Shaw (1916)
e políticas de preços.
Definiu claramente os principais elementos numa organização (produto, preço,
distribuição, publicidade e vendas). Destacou ainda a necessidade crítica de
Converse (1930)
coordenar todos os aspetos da organização, por forma a ir de encontro às
necessidades dos consumidores tentando superar os seus concorrentes.
Definiu o papel do gestor de Marketing como um “mixer de ingredientes”, sendo
que esses ingredientes eram as comunicações, canais, performance do produto, preço,
etc. Esclareceu também sobre o processo resultante – planear e controlar pessoas e
Culliton (1948)
sistemas organizacionais, estudar os concorrentes, adequar-se às normas
organizacionais, medir os resultados, etc.
Fixou a expressão “Marketing Mix” para definir os elementos de um Programa de
Marketing (planeamento do produto, preço, branding, canais de distribuição, venda
direta, publicidade, promoção, acondicionamento, apresentação, assistência,
Borden (1953)
manuseamento e recolha de dados), e as forças que o afetam (atitudes e métodos
do consumidor, concorrência e controlo governamental).
Definiu as componentes do Marketing Mix como (a) oferta, e (b) métodos e
Frey (1956)
ferramentas. Deu destaque à eficiência que resulta de um Marketing Mix apropriado.
Sugeriu o uso do produto, canais, preço, publicidade, venda direta e localização,
pelo gestor de Marketing, para adequação da empresa às restrições do mercado,
Howard (1957)
como concorrência ou procura.
Esclareceu que os elementos do Marketing Mix são os meios para a conformidade e
Borden (1958)
ajustamento às dinâmicas das forças do mercado.
Identificou o Marketing Mix como os meios para alcançar um determinado objetivo
de Marketing. Considera que a integração de atividades constitui uma parte essencial
Kenyon (1958)
do processo, assegurando que todas as áreas contribuem para o sucesso do negócio.
Ofereceu uma descrição mais específica de como o Marketing mix é usado pelas
Oxenfeldt (1958)
empresas
Fonte: Silverman, S., An Historical Review and Modern Assessment of the Marketing Mix Concept, 1995
.
(…)
Butler (1911)
5
Desenvolvimento do conceito de Marketing Mix (Continuação)
AUTOR
Kelly e Lazer (1958)
McCarthy (1960)
CONTRIBUTO
Introduziram uma perspetiva de Sistema no Marketing Mix, sugerindo que a
interação entre três elementos (mix de bens e serviços, mix de distribuição e mix
de comunicações) se apresentava como o aspeto mais importante para desenvolver
retornos e lucros ótimos.
Relacionou o conceito de Marketing Mix com os quatro P’s: produto, preço,
publicidade e localização.
Fonte: Silverman, S., An Historical Review and Modern Assessment of the Marketing Mix Concept, 1995.
Philip Kotler explica esta teoria, dando exemplos das atividades incluídas em cada elemento, como se pode
observar na Tabela 3.
Relativamente ao Produto, as empresas pretendem ter uma oferta diferenciada e superior, para que o
mercado alvo decida adquirir os seus produtos/serviços a um preço mais elevado. Quanto ao Preço, as empresas
tentam tudo para conseguir o mais elevado que o seu nível de diferenciação permitir, por forma a obterem o maior
luro possível. O Ponto de Venda reflete a forma como as empresas decidem colocar os seus produtos à disposição no
mercado alvo (através da venda direta ou de intermediários). Por fim, a Promoção engloba todas as ferramentas
através das quais as empresas fazem passar a sua mensagem ao público-alvo selecionado. Essas ferramentas
englobam-se em cinco grandes classes: publicidade, promoção de vendas, relações públicas, força de vendas e
Marketing direto (Kotler, 2000).
Tabela 3: Exemplos de Atividades de cada um dos 4Ps
PRODUTO
- Qualidade;
- Variedades;
- Características
- Nome da Marca;
PONTO DE VENDA
- Canais de Venda;
- Locais;
- Inventário;
- Transporte;
PREÇO
- Tabela de Preços;
- Descontos;
- Condições de Crédito;
PROMOÇÃO
- Publicidade;
- Promoção de Vendas;
- Relações Públicas;
- Força de Vendas;
- Marketing Direto.
Fonte: Adaptado de Kotler, P., 2000. Marketing para o Século XXI, 4ª edição. s.l.:Editorial Presença.
6
1.3 O Marketing Digital
1.3.1 A chegada de uma nova Era
Com a chegada da Era da Informação, verificou-se uma evolução no Marketing, passando o ponto central a
ser ocupado pelas tecnologias da informação e o seu foco o consumidor (Kotler, et al., 2010).
A ligação entre a Internet e o Marketing pode ser descrita como um processo de quatro fases: quando as
tecnologias surgiram, eram inicialmente utilizadas por técnicos e pelos utilizadores pioneiros, começando
posteriormente a gozar de uma posição cada vez mais forte no mercado e a possuir cada vez mais popularidade,
chamando a atenção dos profissionais do Marketing. Os mais inovadores começaram, então, a explorar formas de
aproveitar o poder desta tecnologia para se aproximarem e criarem uma ligação com o seu público-alvo. A sua
utilização crescente tornou-a numa tecnologia dominante e adotada como prática padrão de Marketing.
Sendo a sua principal ferramenta a Internet, importa, antes de mais, perceber em que consiste e a forma
como apareceu. No século XX, assistiu-se ao aparecimento de novos meios de comunicação, como o rádio, a televisão,
e perto do final do século, a Internet (Ryan & Jones, 2012).
De notar, que o aparecimento dos novos meios de publicidade (completamente diferentes dos anteriores),
não implica a extinção dos seus antecessores, verificando-se antes um complemento entre eles, contribuindo para a
sua amplificação e para uma oferta diversificada, permitindo desta forma, uma relação com um maior número de
clientes. Um exemplo bastante simples é dado por Damian Ryan e Calvin Jones, quando referem o facto de, por
exemplo nas feiras, se continuarem a ouvir as vozes dos vendedores a publicitarem os seus produtos, o que
demonstra que “a voz humana, o primeiro meio de Marketing da história, continua forte na Era digital” (Ryan &
Jones, 2012).
A história da Internet começa em 1957, quando o Governo Americano decidiu apostar fortemente na ciência
e tecnologia, com o objetivo específico de assegurar que os Estados Unidos permaneceriam à frente da União das
Repúblicas Socialistas Soviéticas (USSR), no que respeitava à tecnologia. Desde então, vários avanços foram feitos até
se chegar ao que é hoje a Internet.
A primeira página da Internet foi criada apenas em 1991, no entanto, a força e expansão deste novo meio
é bem visível, quando se verifica que, “enquanto no caso da televisão foram necessários 22 anos para atingir os 50
milhões de habitações, no caso da Internet foram necessários apenas 5” (Ryan & Jones, 2012).
Segundo dados apresentados pelos autores, entre 1991 e 1997 assistiu-se a um crescimento da Web de
850% ao ano. Em Agosto de 1995 existiam 18,957 Websites online, passando para 342,081 em Agosto do ano
seguinte. Quanto ao número de pessoas com acesso à Internet no mundo, verificou-se um crescimento colossal: em
Março de 2000, eram cerca de 304 milhões, passados três anos, em Março de 2003, esse número duplicou para 608
7
milhões de pessoas, posteriormente, em Dezembro de 2005 a população online global, tinha já ultrapassado os mil
milhões, tendo-se atingido os 2,1 mil milhões em 2011. Segundo dados da Internetworldstats, esse número passou,
em Junho de 2012, para os 2,4 mil milhões.
Na Figura 1 podem-se observar os dados relativos a Portugal, verificando-se que no espaço de 10 anos,
entre 2000 e 2010 se passou de 2,5 milhões de utilizadores para 5,2 milhões. Retira-se ainda que a maior
penetração ocorreu em 2007 com cerca de 73,8% da população portuguesa com acesso à Internet.
Figura 1: População com acesso à Internet em Portugal
Fonte: Elaboração Própria com base nos dados da Internetworldstats
Com o aparecimento das novas tecnologias, verificaram-se alterações como o surgimento de três “novos”
conceitos: Web 2.0, Consumidor 2.0 e Marketing 2.0. Verificar-se-á de seguida que existe algo comum aos três: a
crescente colaboração entre agentes sociais bem como a participação do consumidor.
O termo Web 2.0, atribuído a Tim O’Reilly e Dale Dougherty, (Singh, et al., 2008), é definido como o
“conjunto de princípios e práticas que incluem olhar para a Web como uma plataforma, e que visam aproveitar a
inteligência coletiva”. O autor refere também a passagem do foco para o consumidor, apontando ainda outras
alterações, como a introdução de interatividade e dinamismo, a promoção da participação da comunidade e a sua
construção baseada na inteligência coletiva. Os conceitos centrais para a Web 2.0 são essencialmente o “social
computing”, onde os utilizadores são ambos produtores e consumidores das informações encontradas nos sites, e a
participação do consumidor (Wash & Rader, 2007; Singh, et al., 2008).
Outra definição é dada pelos autores Damian Ryan e Calvin Jones, os quais consideram que a Web 2.0 se
baseia no aproveitamento do potencial colaborativo da Internet para se relacionarem e comunicarem com outros
8
semelhantes, estejam onde estiverem, por forma a criarem comunidades e partilha de conhecimentos, pensamentos,
ideias ou até sonhos (Ryan & Jones, 2012).
Os principais exemplos de aplicações Web 2.0 são: as redes sociais (como o Facebook, Twitter e os Blogs)
onde é possível “encontrar amigos”, colocar fotos, vídeos etc.; wikis, como a Wikipédia, onde cada pessoa pode dar o
seu sobre contributo nos mais variados temas (na forma de conhecimento, link, etc), ficando posteriormente disponível
para futuros utilizadores; videochamadas, como as que se fazem através do Skype; ou mapas online, como os
disponibilizados no Google Maps.
No que respeita aos consumidores, o aparecimento da Web teve como consequência a sua passagem de
passivos para ativos, ou seja, começaram a possuir, cada vez mais poder de escolha sobre o que lhe é transmitido. A
Web 2.0 permitiu-lhes deter o controlo como nunca antes: podem escolher o conteúdo, a forma e o momento em
que o pretendem, podendo até criar o seu próprio conteúdo e partilhá-lo com os seus amigos e com o mundo em
geral.
Verifica-se também neste caso, a crescente colaboração entre atores sociais, por exemplo, na criação de
grupos com interesses comuns (como os grupos do Facebook ou as comunidades do Google+) e na importância dada
às opiniões dos outros, tanto positivas como negativas. Os autores Damian Ryan e Calvin Jones, referem que existe
até uma categoria de utilizadores online, denominados “influencers”, que representam os líderes de opinião na
Internet. Através de blogs, fóruns e redes sociais, estes aproveitam o poder da Web para referir as virtudes de
bens/serviços e marcas, mas também para denegrir quando os consideram insatisfatórios, sendo seguidos por inúmeros
utilizadores, que valorizam e acreditam nas suas opiniões (Ryan & Jones, 2012).
A “new media” pode, desta forma, ser vista como uma “faca de dois gumes”, facto que é explicado por
vários autores, como Tanuja Singh et al. (2008) ou Damian Ryan e Calvin Jones (2012). Se por um lado as
organizações podem dar mais informações aos seus clientes, de uma forma mais rápida e acessível, bem como obter
mais informações sobre os consumidores, fornecendo-os com as melhores soluções, por outro, o consumidor torna-se
cada vez mais informado, melhor relacionado, mais comunicativo, aumentando assim o seu poder/controlo
relativamente aos conteúdos e meios de comunicação digitais a que está exposto (Singh, et al., 2008; Ryan & Jones,
2012).
Algo que não deve nunca ser esquecido, no entanto, é que o Marketing tem sempre por base as pessoas e
por conseguinte, alterações no comportamento dos consumidores obrigam também a mudanças significativas no
Marketing (Ryan & Jones, 2012). Conclui-se então, que o Marketing é influenciado quer pelas alterações nas
tecnologias, quer pelas verificadas no comportamento dos consumidores.
Tal como o Marketing tradicional, também o Marketing Digital se “baseia em pessoas (marketers) a criarem
ligações com outras pessoas (consumidores), com o objetivo de construir relações e em última análise aumentar as
9
vendas”. A tecnologia apresenta-se apenas como um meio para atingir esse fim, ou seja, o Marketing Digital, não
pretende perceber as tecnologias subjacentes, mas sim, compreender as pessoas, a forma como utilizam as tecnologias,
e como aproveitar tudo isso por forma a conseguir um relacionamento com os indivíduos de uma forma mais eficaz
(Ryan & Jones, 2012).
As alterações já mencionadas acima, quer nas tecnologias, quer nos consumidores, levaram por sua vez ao
aparecimento de um novo conceito, o Marketing 2.0 ou Marketing Digital, cujo ponto central são, mais uma vez, as
tecnologias de informação, tendo-se também aqui verificado a passagem da orientação para as relações e confiança
(Corbae, et al., 2001). O Marketing digital é, então, definido como a prática de promover produtos e serviços através
de canais de distribuição digitais (Smith, 2011), tais como redes sociais, blogs, e-mail, entre outros.
O Marketing Digital, tendo colocado o foco no consumidor, trouxe algumas alterações relativamente ao
tradicional. Como pontos positivos podem-se apontar, por exemplo, a interatividade e a personalização, e como
desafios as mudanças nas estratégias promocionais.
Com a media tradicional a comunicação era feita do marketer para o consumidor (“one way
comunication”), ao passo que, com a media interativa se tornou possível uma comunicação em ambos os sentidos,
permitindo estabelecer um diálogo. Esta comunicação nos dois sentidos fornece o marketer com “duas grandes
oportunidades”: em primeiro lugar, terá acesso a informações do cliente ao longo de toda a interação, aprendendo
assim os seus hábitos e gostos, em segundo, conhecendo as preferências do consumidor poderá oferecer um produto
ou serviço personalizado ou comunicar sobre essa possibilidade. Outra diferença, segundo Andrew Parsons et al.,
prende-se com os públicos-alvo, na medida em que, na media tradicional o Marketing tinha como target um mercado
de massas, enquanto atualmente permite, não só chegar aos consumidores individualmente, como também interagir
com os mesmos (Parsons, et al., 1998).
Enquanto no Marketing tradicional, a interação era essencialmente imposta ao consumidor, o Marketing
digital requer que o consumidor voluntariamente visite uma aplicação interativa, tal como um sítio internet, ou que
escolha um determinado serviço de compra online, etc. (Parsons, et al., 1998). Tanuja Singh et al. afirma que as
pessoas estão mais recetivas ao Marketing quando detêm controlo sobre o que veem e quando veem, e quando o que
recebem é personalizado de acordo com as suas necessidades, ou seja, basicamente quando podem controlar a
entrega e o formato, e quando as mensagens detêm um significado pessoal para elas (Singh, et al., 2008).
Estas alterações no mercado, forçaram as empresas a procurar novas oportunidades por forma a diferenciar
o seu produto/serviço das demais. Muitas vezes, tal significou envolver o próprio consumidor na criação, entrega e
propagação da mensagem da marca (Singh, et al., 2008), passando este a ocupar um papel central, ou seja, assistiuse ao aparecimento da cocriação. Antes, empresas e consumidores tinham papéis distintos na produção e consumo dos
bens/serviços, hoje em dia verifica-se uma tendência crescente no envolvimento do consumidor (cocriação), tanto no
10
processo de definição como de criação de valor (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Vargo e Lusch, mencionam até, que
num modelo centrado no cliente, estes terão que interagir no processo de criação de produtos em algum momento
além da transação final, sendo um processo de aprendizagem tanto para a empresa como para o cliente (Vargo &
Lusch, 2004)
Os avanços na tecnologia ajudaram na ligação entre a firma e o consumidor, contribuindo para a
construção da marca, criando e mantendo uma relação de longo prazo com o consumidor (Singh, et al., 2008),
podendo neste caso, fazer-se uma interligação com o Marketing 3.0, no que respeita à preocupação em satisfazer as
necessidades mais profundas do consumidor, permitindo a sua participação ativa ao longo do processo de criação dos
produtos/serviços por forma a manter a tal relação mais próxima e duradoura com os mesmos.
Dois dos desafios trazidos pelo Marketing Digital foram a incorporação de uma nova realidade nas
estratégias promocionais, resultante da vontade dos consumidores se relacionarem com a empresa/marca nos seus
próprios termos e a cocriação, analisada anteriormente.
A comunicação com o consumidor envolve o uso de inúmeras ferramentas disponíveis para a firma,
segmentando-as para que a mensagem permaneça centrada, diferenciada e relevante. Enquanto as ferramentas
tradicionais como a televisão, o rádio, impressões e outdoors se tornaram menos eficazes, as novas ferramentas
emergiram como um suplemento às tradicionais. Atualmente, uma campanha de comunicação integrada de Marketing
envolve muitas vezes, a criação de um “buzz” em redor do produto ou serviço através da “new media”, sendo
considerado tão importante para o sucesso de um produto/serviço quanto o produto ou serviço em si.
1.3.2 Os 4Ps do Marketing Digital
Tal como no Marketing tradicional, também no Marketing digital se aplicam os 4P’s, com as devidas
adaptações (Ryan & Jones, 2012).
Um bom produto é a base de qualquer estratégia de Marketing de sucesso, sendo particularmente
importante num cenário digital, uma vez que, em caso de insatisfação, o consumidor facilmente colocará a informação
sobre os motivos do seu descontentamento, na Web, visível para os utilizadores a nível mundial. Neste caso, deve
também ter-se em conta, o facto de no mercado digital não existir um produto físico, que possibilite o contacto
humano direto (Porter, 2001), tornando-se, portanto, fundamental ter uma base sólida para construir um negócio
online sustentável, o que começa com um produto/serviço bem elaborado (Ryan & Jones, 2012).
Na esfera digital, o preço é um elemento crítico, uma vez que os consumidores podem realizar, facilmente,
uma comparação. As organizações não têm necessariamente que apresentar o preço mais reduzido, mas se colocarem
um muito elevado, devido à transparência existente, depressa surgirão comparações de preços que destacarão esse
11
facto, bem como ponderações dos prós e contras dos mais variados produtos/serviços, por parte dos consumidores
(Ryan & Jones, 2012).
O ponto de venda (local) é a Internet, os mais de 2 mil milhões de utilizadores em todo o mundo, cuja
ligação é feita através de computadores, telemóveis, entre outros dispositivos. E uma vez que os consumidores,
partilham na esfera digital, mais do que em qualquer outro local, os motivos da sua satisfação/insatisfação, deverá
ter-se em conta o efeito de rede, ou seja, o facto do valor dos produtos ou serviços aumentar com o número de
consumidores que os utilizam, ou o inverso, no caso de os clientes ficarem insatisfeitos (Porter, 2001).
Por fim, a promoção, é tudo o que a empresa faz, “online e offline”, para apresentar o produto aos
potenciais consumidores, atrair e conquistar novos, e manter os existentes. Algumas das principais formas atuais de
promoção online são o sítio internet da empresa, o Marketing pelo telemóvel, o e-mail Marketing ou o “customer
relationship management” (CRM) (Ryan & Jones, 2012). Será feita uma apresentação com mais detalhe de algumas
soluções, no ponto seguinte.
Existem outros autores, tais como Glen Urban ou David Chaffey et al. Que referem a existência de mais do
que 4Ps’ no âmbito do Marketing Mix Digital (Urban, 2003; Chaffey, et al., 2009).
Glen Urban, considera que o Marketing Mix além do produto, preço, localização e promoção, inclui ainda as
pessoas (People), ou seja, as características do pessoal e a formação, entre outros; os processos (Processes), que
inclui, por exemplo, o grau de participação do cliente e a automação; e a evidência física (Physycal evidence), onde
está incluída a decoração do espaço, os uniformes, a música ambiente, etc. (Urban, 2003). Os 8 P’s ficam completos
com a junção das parcerias (Partnership), ou seja, acordos com fornecedores ou outras entidades.
1.3.3 Ferramentas do Marketing Digital
No que toca às tecnologias digitais, existe todo um conjunto de ferramentas, através das quais é possível
dar a conhecer, promover e vender os produtos/bens de uma empresa, sendo também possível medir os vários tipos
de resultados (vendas, nº de visitantes, alcance da campanha de Marketing, etc.).
Alguns exemplos dessas ferramentas são o sítio Internet da empresa, o Search Engine Optimization (SEO) e
o Search Engine Result Page (SERP), o e-mail, telemóvel, as soluções de CRM, as redes sociais e os sítios Internet de
anúncios grátis (Ryan & Jones, 2012).
Sendo uma das principais fontes de valor do Marketing Digital, o sítio Internet da empresa deve ser
construído de forma eficaz, o que implica essencialmente a combinação de dois aspeto: atingir os objetivos da
empresa e satisfazer as necessidades do mercado alvo. Primeiramente, interessa saber quem é o mercado alvo, pois
será a aceitação por parte desse grupo de possíveis consumidores, que ditará o seu sucesso. Importa, portanto, pensar
12
na forma como os utilizadores irão aceder ao Website da empresa, o que pretendem, e como poderá o site satisfazer
as suas necessidades.
Relacionados com o sítio Internet e também com outras formas de Marketing Digital, surgem dois conceitos:
SEO e SERP. Por SEO entende-se o processo de colocar, em destaque, informações sobre a empresa (por exemplo
links para o sítio Internet), nas listas de resultados dos motores de busca (tais como o Google ou o Yahoo), ou seja,
alinhar, por exemplo, os conteúdos do Website com o que os consumidores se encontram a pesquisar, colocando-os
de forma a serem acessíveis tanto para os consumidores, como para os motores de busca. O termo SERP refere-se às
páginas de resultados que se obtêm, quando o utilizador pesquisa algo num motor de busca. Deverá ter-se em conta
as palavras-chave que os utilizadores poderão utiliza para pesquisar sobre produtos/serviços que a empresa oferece,
ou similares, por forma a colocar essas mesmas palavras-chave ao longo do conteúdo do sítio Internet, aumentando
assim, o número de links para o Website da empresa, nessas páginas de resultados.
Também o e-mail e o telemóvel são utilizados como ferramentas de Marketing Digital, representando o email Marketing uma das formas mais antigas e o “mobile Marketing”, uma das mais recentes. Embora o e-mail
Marketing, se mostre hoje em dia menos eficaz, devido à grande quantidade de spam que é diariamente enviado,
continua a ser uma ferramenta bastante útil na manutenção de clientes já existentes, bem como no envio de
informação a consumidores que a pretendam receber ( newsletters). Por outro lado, o Marketing através do telemóvel
está em crescimento, uma vez que permite aos consumidores terem acesso aos conteúdos a qualquer altura e em
qualquer lugar.
Reter os consumidores existentes, e construir relações que beneficiem ambas as partes, representa também
um elemento importante no Marketing digital. As soluções de CRM, têm como objetivo obter e manter clientes
satisfeitos, de forma a desenvolver e reforçar a relação com os mesmos, aliando pessoas, processos e tecnologias,
permitindo aprender mais sobre as suas necessidades e comportamentos. A boa relação com o cliente é, assim, a
principal chave do sucesso de um negócio (Ryan & Jones, 2012; Thomas Waulgum).
As redes sociais, como Facebook ou Google+, servem também como veículo do Marketing Digital.
Apresentando-se ainda como uma oportunidade recente, mas com enorme potencial, permitem dirigir as campanhas de
Marketing para grupos específicos de consumidores, baseando-se nas informações do perfil que estes voluntariamente
disponibilizam.
Por fim, mas não terminando, de todo, a lista de ferramentas existentes, tem-se os inúmeros sítios Internet
de anúncios grátis. Nestes Websites é possível colocar a informação sobre a empresa e promover os produtos/serviços,
funcionando como um mercado digital, na medida em que junta num mesmo sítio, vendedores e consumidores de
produtos.
13
Na media tradicional existiam duas grandes desvantagens que já não se verificam na digital: adquirir
espaços publicitários para testar diferentes abordagens publicitárias implicava um custo extremamente elevado, e
medir os resultados era algo difícil, uma vez que não se tinha a certeza relativamente ao elemento do Marketing Mix
de onde advinham os resultados (Ryan & Jones, 2012).
Nas redes sociais tem-se acesso a vários dados, como o número de “amigos”, o número de pessoas que
visualizou determinada publicação, entre outros. Alguns sites de anúncios também oferecem estatísticas de forma
gratuita, como o número de visualizações e contactos em cada anúncio. Existem ainda determinados serviços
analíticos, tais como o Google Analitics, que fornecem informações relevantes acerca dos sítios Internet, tais como o
número de visitantes, a forma como chegaram ao Website, as páginas que visualizaram, entre outras.
1.4. Estratégia e Planeamento do Marketing Digital
Embora os termos estratégia e plano (planeamento) sejam por vezes associados ao mesmo conceito, é
importante distingui-los, pois a sua definição não é a mesma. No livro “Mercator XXI: Teoria e Prática do Marketing”
(2011), os autores fazem uma distinção entre os dois termos: por estratégia entendem um “conjunto de meios de
ação, utilizados para atingir certos objetivos, (…) dirigido contra certos adversários, sendo no caso mais concreto do
Marketing, os seus concorrentes”, por plano entendem o “conjunto de ações, acompanhado das datas de execução,
dos custos, da descrição dos meios materiais que exigem e dos responsáveis pela execução” (Lindon, et al., 2011).
De notar que, a estratégia e planeamento do Marketing Digital deverão ser vistos como um complemento
dos existentes no Marketing Tradicional, e não como algo independente, levando desta forma ao sucesso das empresas
(Porter, 2001).
1.4.1 Estratégia de Marketing Digital
Lambin, refere que a estratégia consiste em escolher um mercado ou “produto-mercado”, onde a empresa
pretenda estar presente e onde seja possível a diferenciação dos demais concorrentes, ou seja, trata-se de tentar
obter uma vantagem contínua nesse produto-mercado, o que implica responder a três questões: (a) Quais os fatores
chave de sucesso nesse produto-mercado?; (b) Quais as forças e as fraquezas da empresa relativamente a esses fatores
chave?; e (c) Quais as forças e fraquezas do concorrente mais perigoso relativamente a esses fatores chave? (Lambin,
2000 apud Porter,1990).
O autor refere ainda uma aceção mais “voluntarista” dada por Hamel e Prahalad (1994), que consiste,
segundo estes dois autores, em antecipar no que o mercado se poderá transformar, para posteriormente a empresa
14
desenvolver competências com vista a tirar partido das futuras oportunidades oferecidas por esses mercados. Hax e
Majluf (1997), por seu lado, consideram que a estratégia é fundamental para uma organização, na medida em que é
através desta que poderá ser definida a continuidade da organização, facilitando, ao mesmo tempo, a sua adaptação
ao meio envolvente (em constante mudança) (Lambin, 2000).
Verifica-se assim que, embora existam inúmeras definições dadas por vários autores, certos aspetos são
comuns a todas elas, como por exemplo a preocupação com as alterações do meio envolvente.
A estratégia de Marketing, em particular, tem como base o conceito dos 4P’s: produto, preço, local e
promoção. Para Malcom McDonald, “as estratégias de Marketing são os meios, a partir dos quais, os objetivos do
Marketing serão alcançados”, preocupando-se com os 4P´s da seguinte forma: no produto, com as regras gerais para
o produto, exclusões, modificações, adições, design, etc.; no preço, com as regras de preço gerais para serem seguidas
por grupos de produtos em segmentos de marcado; relativamente ao local, dão importância às regras gerais para
canais e níveis de serviço ao consumidor; e por fim, na promoção, preocupam-se com as regras gerais para a
comunicação com os consumidores nas rubricas pertinentes, tais como publicidade, forças de venda, promoções, etc.
(McDonald, 2006).
Denis Lindon et al. também se refere à importância dos 4P’s numa estratégia de Marketing. De acordo com
os autores, são estes os “principais meios de ação do Marketing”, definindo a estratégia como uma combinação
coerente desses diferentes meios de ação, com vista a atingir determinados objetivos fixados num contexto
concorrencial (Lindon, et al., 2011).
Com a crescente utilização das novas tecnologias, passou a ser necessária uma estratégia de Marketing
digital. Ao contrário das formas tradicionais de Marketing de massas, a Internet tem uma capacidade única de
ampliar o âmbito de alcance do Marketing, e simultaneamente estreitar o seu foco, ou seja, através dos canais
digitais podem-se ultrapassar as limitações tradicionais, como a localização geográfica e os fusos horários em que se
conseguiria comunicar com uma maior audiência, sendo possível ao mesmo tempo aperfeiçoar a mensagem que se
pretende passar por forma a atingir um segmento específico dentro do amplo mercado. Ter uma estratégia claramente
definida ajudará a manter o foco, assegurará que as atividades de Marketing permanecerão alinhadas com os
objetivos do negócio e principalmente que estarão direcionadas para o público-alvo correto (Ryan & Jones, 2012).
As cinco componentes na base de uma estratégia de Marketing digital passam por (Ryan & Jones, 2012):
(i) Conhecer o Negócio: Saber se o negócio está preparado para o Marketing digital, se os produtos ou serviços são
possíveis de promover online, se dispõe das tecnologias e competências necessárias, como é que o Marketing digital se
irá encaixar nos processos existentes e quais necessitarão de ser alterados, e por fim saber se a equipa está
preparada para essas alterações.
15
(ii) Conhecer os concorrentes: Identificar os principais concorrentes no mercado digital e saber se são ou não os
mesmos que no “mercado offline”, conhecer as boas práticas (para as imitar), as erradas (para aprender com os
erros),o que não é de todo praticado (possíveis oportunidades) e perceber como diferenciar a oferta online dos
demais concorrentes. Neste caso é importante ter em conta que, com a Internet, a concorrência é global, podendo
surgir tanto “do vizinho do lado como do outro lado do mundo”.
(iii) Conhecer os consumidores: Identificar quem são e o que pretendem da empresa, saber se os consumidores
servidos online são os mesmos ou completamente diferentes dos servidos no mercado real, perceber como é que o
target utiliza as tecnologias digitais e como é que se poderá aproveitar esse conhecimento para construir uma relação
produtiva e contínua.
(iv) Saber o que se pretende alcançar: Senão se conhece o que se pretende, é muito provável que não se consiga
alcança-lo. É então necessário e importante conhecer o que se pretende obter com o Marketing Digital, devendo para
tal estabelecer-se objetivos “claros, mensuráveis e possíveis de atingir”. Os objetivos apresentam-se assim, como o
parâmetro através do qual se poderá medir o progresso das campanhas de Marketing Digital.
(v) Saber em que patamar se está: Com o Marketing Digital torna-se mais fácil medir os resultados. É possível
controlar o que acontece online e comparar com os objetivos predefinidos, verificando-se assim o progresso. É um
processo interativo e contínuo, na medida em que se baseia em “medir, ajustar, aperfeiçoar, voltar a medir, etc”.
A formalização da estratégia de Marketing digital, obriga assim, a uma visão crítica aquando da análise do
mercado onde se está a operar, bem como a um pensamento profundo acerca das diferentes componentes do negócio
e à forma como o Marketing Digital poderá ajudar a atingir os objetivos definidos. Apesar da diversidade de pontos a
analisar aquando da definição da estratégia, no final, o processo resume-se a investigar, analisar e perceber três
aspetos fundamentais: o negócio, a concorrência e os consumidores. Ao percorrer o processo de definição de uma
estratégia clara, baseada numa análise minuciosa, de onde se encontra o negócio e do que se pretende atingir com o
Marketing Digital, fica-se na posição ideal para perceber o que poderá ou não resultar (Ryan & Jones, 2012).
1.4.2 Planeamento de Marketing Digital
De uma forma simples e breve, o planeamento consiste em tomar, antecipadamente e de uma forma
explícita, um conjunto de decisões (Lindon, et al., 2011), sendo as suas características essenciais a antecipação,
formalização e a conjugação das decisões. Segundo Lambin, o plano de Marketing estratégico tem como objetivo,
“exprimir, de um modo claro e sistemático as opções escolhidas pela empresa de forma a assegurar o seu
desenvolvimento a médio e longo prazo”. Estas opções devem, posteriormente, ser traduzidas em decisões e
programas de ação, ou seja, a reflexão estratégica da empresa deve materializar-se num programa de ação que
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especifique os objetivos e os meios para os atingir, no quadro da estratégia anteriormente definida, verificando-se
assim a ligação entre a estratégia e o planeamento (Lambin, 2000).
Em primeiro lugar, planear é então tomar decisões antecipadamente, e quer seja em Marketing ou noutra
área, só assim será possível preparar corretamente a execução; em segundo lugar, é tomar um conjunto articulado de
decisões, em vez de as tomar sucessivamente uma após outra, mostrando-se a este nível como uma condição
fundamental para a coerência; e em terceiro lugar, é tomar decisões de uma maneira formal, explícita, apresentandose como um instrumento útil de comunicação e de controlo, pois permite não só dar a conhecer de uma maneira
clara a todos os interessados o que se pretende deles, como também fixar as ações e os objetivos parciais e
intermédios que serão periodicamente controlados (Lindon, et al., 2011).
1.4.2.1 Vantagens e Inconvenientes do Planeamento
Jean-Jacques Lambin apresenta algumas das vantagens que uma abordagem de planificação oferece. Um
plano origina uma visão comum do futuro, explica a situação de partida e descreve as evoluções realizadas no
ambiente, tornando mais “inteligentes” as escolhas da administração. Representa um instrumento de coordenação
entre as várias funções da empresa, na medida em que permite manter uma coerência entre os objetivos e “permite
uma organização e uma gestão mais rigorosas”, sendo fundadas em normas, orçamentos e calendarizações (Lambin,
2000).
Deve também aumentar a flexibilidade de reação da empresa face a mudanças imprevistas, devendo ser
incluídos no próprio Plano do Marketing, planos de contingência. Devem assim ser avaliados e analisados ameaças e
riscos que mesmo não sendo eminentes, possam vir a ocorrer, estando desta forma preparados e com alternativas
definidas no caso de se depararem com tais situações (Nunes & Cavique, 2004). Podem também ser preparados
sistemas de gestão de crise (Lambin, 2000), permitindo desta forma uma reação rápida perante a ocorrência de
acontecimentos não previstos, que possam ser fortemente prejudiciais para a empresa.
No que se refere aos inconvenientes, o mais citado é geralmente a rigidez do plano, na medida em que
pode levar a uma atitude burocrática oposta à flexibilidade que um ambiente de elevada incerteza exige. Esta rigidez
apresenta-se exatamente oposta à razão de ser do plano, ou seja, aumentar a flexibilidade da reação a
acontecimentos imprevistos, graças a uma interpretação rápida da contribuição das alterações observadas (Lambin,
2000; Lindon, Lendrevie, Lévy, Dionísio, & Rodrigues, 2011).
Jean Jacques-Lambin apresenta ainda outros dois inconvenientes: a relevância da informação, que pode ser
difícil de atingir quer devido ao “excesso de informação”, quer derivado da falta de análise profunda das informações
disponíveis, e a futilidade da previsão num ambiente agitado (Lambin, 2000). Todavia, neste último caso se possa
considerar tanto um inconveniente como uma vantagem, dependendo da análise e avaliação efetuada e da atenção
dada a cenários menos prováveis, pois mesmo que o plano ou certas hipóteses não se verifiquem, devido à elevada
17
instabilidade, será sempre uma ferramenta útil, existindo até autores, como David Aaker, que consideram que o
planeamento se torna mais útil num cenário de grandes mudanças (tanto na empresa como no ambiente externo),
quando a incerteza é elevada e quando estão envolvidas tarefas complexas (Aaker, 1992).
1.4.2.2 Elementos de um Plano de Marketing
O processo de formulação de um Plano de Marketing passa, geralmente, pela definição da Missão, por uma
Análise Interna e Externa da empresa, pela definição dos objetivos estratégicos e dos planos de ação (Lambin, 2000;
Lindon, Lendrevie, Lévy, Dionísio, & Rodrigues, 2011).
(i) Definição da Missão: O primeiro passo, e talvez o mais difícil, é então a definição da missão da organização. A
sua dificuldade deve-se ao facto de muitas vezes, diferentes departamentos ou diferentes grupos dentro de um mesmo
departamento, possuírem interesses distintos (McDonald, 2006). Nesta etapa a empresa descreve “a sua visão a longo
prazo, o seu campo de atividade e o seu mercado de referência”. Esta etapa apresenta uma importância dupla: mo
plano interno, uma vez que a empresa informa o seu pessoal dos objetivos a seguir, e no plano externo, dado que
contribui para a criação de uma identidade da empresa. Esta identidade deve conter, pelo menos quatro elementos:
a) Breve resumo da história da empresa, origens e evolução ao longo do tempo;
b) Definição do campo de atividade em termos de necessidades, onde se devem colocar três questões-chave: quais os
mercados onde se está presente, onde se deveria estar e os que não se deveria estar;
c) Objetivos e condições prioritários (os objetivos dos dirigentes de uma empresa constituem as diretrizes a respeitar
e a precisar no plano estratégico);
d) Opções estratégicas de base, ou seja, precisar a ambição estratégica da empresa, a sua linha de política geral, que
especifica o papel que pretende desempenhar no mercado.
(ii) Auditoria Externa: Análise da atratividade do ambiente: Nesta fase, pretende-se determinar os atrativos do
mercado, as tendências mais importantes, ou seja, as oportunidades e as ameaças que estão fora do controlo da
empresa. Deve notar-se que, como referido anteriormente, com o aparecimento da Internet, o meio envolvente
tornou-se mais abrangente, passando a considerar-se consumidores e concorrentes globais.
As mudanças que ocorrem nos fatores externos à empresa podem levar a uma alteração na sua posição,
pelo que esta deve tentar antecipá-las através de um controlo do meio envolvente. Esta auditoria deverá cobrir os
seguintes campos (Lambin, 2000):
a) Análise das tendências de mercado: Identificar as perspetivas de evolução da procura primária, ou seja, “o total
das quantidades adquiridas por um determinado grupo de consumidores, num dado local e num determinado
período”, tendo como objetivo “determinar o perfil do ciclo de vida do produto-mercado e efetuar previsões em
volume e em valor”;
18
b) Análise do comportamento dos consumidores: Descrever os comportamentos de aquisição, utilização e posse dos
compradores, ou seja, fazer uma descrição factual dos perfis, bem como dos processos de compra e dos fatores
suscetíveis de os influenciar;
c) Análise da distribuição: Analisar as evoluções prováveis dos diferentes circuitos de distribuição e definir motivações
e expetativas dos distribuidores (enquanto clientes) em relação à empresa. Esta análise permite avaliar o grau de
autonomia ou dependência da empresa em relação aos intermediários no processo de comercialização dos seus
produtos e serviços;
d) Análise da Estrutura Concorrencial: As informações recolhidas devem permitir à empresa definir o ambiente
concorrencial, a intensidade da rivalidade e o tipo de vantagem concorrencial detido por cada um dos concorrentes;
e) Análise do ambiente económico, social e político: Neste campo surgem os principais indicadores macroeconómicos
de natureza económica, política, social e demográfica, com incidência sobre o desenvolvimento do mercado;
f) As principais fontes de informação: Fontes de informações necessárias para seguir a evolução do ambiente, tais
como os institutos de estatísticas nacionais, os centros de investigação universitários, o Banco Mundial, entre outros.
(iii) A auditoria Interna: Análise da Competitividade: Esta auditoria tem como objetivo principal permitir que a
empresa identifique as suas vantagens concorrenciais, ou seja, o conjunto de caraterísticas ou atributos detidos por
um produto/marca, que lhe confere uma certa superioridade sobre os seus concorrentes imediatos e sobre as quais
será baseada a sua estratégia de desenvolvimento. Esta análise dos pontos fortes e fracos é sempre feita em relação
aos concorrentes mais perigosos (prioritários) de uma empresa. As forças servirão de fundamento à estratégia de
posicionamento e de comunicação, e as fraquezas, não menos importantes, determinam as vulnerabilidades da
empresa, indicando as ações corretivas a empreender. O autor refere certos pontos que poderão ser utilizados para se
rever periodicamente a situação da empresa (Lambin, 2000):
a) Análise da situação da empresa: Tem como objetivo descrever a posição ocupada por cada um dos
produtos/marcas da empresa no mercado;
b) Análise dos concorrentes prioritários: Identificar, para cada produto-mercado, os concorrentes mais fortes e
perigosos, analisando comparativamente os mais variados aspetos de cada produto-mercado (qualidade, preço,
distribuição numérica, número de vendedores, etc);
c) Análise da penetração na distribuição: O distribuidor é, à semelhança do consumidor final, um cliente da empresa,
tendo que ser também analisadas as suas necessidades e expetativas, enquanto “cliente intermediário”, de forma a
obter uma relação de troca mutuamente satisfatória. Esta relação reveste-se de grande importância, uma vez que a
distribuição controla o acesso ao mercado, detendo, por isso, um poder de negociação importante que pode constituir
uma ameaça para a empresa;
d) Análise da força e da qualidade da comunicação: A publicidade feita nos media, a força de vendas, as promoções,
etc., são fundamentais e podem fazer a diferença entre concorrentes;
19
e) Análise da política de preços: O preço é o único elemento do programa de Marketing gerador de receitas, sendo
aquele que, tendo por base a estratégia definida, levará ao sucesso contínuo da empresa. É importante notar que, o
preço é um ponto de encontro obrigatório com a concorrência, pois sendo muito reduzido, os consumidores irão
duvidar da qualidade do produto/serviço, e sendo elevado levará automaticamente a uma comparação de preços, bem
como à compra de produtos ou serviços da concorrência.
(iv) Definição dos Objetivos Estratégicos: Após realizar a auditoria de Marketing Estratégico, a entidade deverá estar
apta a escolher uma estratégia de desenvolvimento e a traduzi-la num plano de ação (Lambin, 2000).
A escolha prévia dos objetivos reveste-se de particular importância devido, principalmente, a três razões: (a)
permite assegurar a coerência da estratégia com a política geral da entidade; (b) permite uma visão comum do que
os objetivos visam; (c) permite a criação de indicadores de performance da estratégia escolhida, clarificando os
critérios de avaliação a observar (Lindon, et al., 2011).
Os objetivos estratégicos, embora diferenciados, podem agrupar-se em três categorias (Lambin, 2000)
(Lindon, et al., 2011):
(a) Objetivos de venda (volume e de quota de mercado): tratando-se do impacto que a empresa pretende produzir
num determinado produto-mercado;
(b) Objetivos de Rentabilidade e de Retorno do Investimento: levando a uma avaliação precisa dos objetivos de venda
propostos sobre a rentabilidade da empresa;
(c) Outros objetivos de Marketing (imagem de marca junto dos consumidores, satisfação dos clientes, etc.): resultando
das decisões de posicionamento tomadas, definem o tipo de atitudes e comportamentos que a entidade pretende que
os consumidores tenham em relação à sua marca/serviço.
A definição dos objetivos deverá começar pelos financeiros, deduzindo-se seguidamente os objetivos de
Marketing necessários para a sua concretização (Lambin, 2000).
Para que sejam considerados “bons” objetivos, deverão verificar-se um conjunto de características (Lambin,
2000): (a) claros e concisos; (b) apresentados sobre a forma escrita; (c) definidos cronológica e geograficamente; (d)
definidos em termos quantitativos e mensuráveis; (e) coerentes com os objetivos gerais da empresa; (f) estimulantes
por forma a gerar motivação; (g) realizáveis, implicando disponibilidade de meios; (h) passíveis de definirem os
resultados específicos nos domínios-chave (vendas, quota de mercado, lucro, comportamento dos consumidores, entre
outros). Devem também ser claramente definidas as responsabilidades, bem como os prazos de realização dos mesmos.
20
(v) Planos de Ação: As orientações definidas nas etapas anteriores deverão resultar num conjunto de decisões de
marketing, respeitantes à segmentação, posicionamento e definição das ações prioritárias da estratégia, referentes a
quatro categorias: Política de Produto, de Preços, de Promoção e Comunicação e de Vendas e Distribuição (Lambin,
2000). Por fim, deverão avaliar-se os resultados, verificando se vão ou não ao encontro dos esperados.
21
CAPÍTULO II: A EZ-TEAM, A LOJA DO EMPRESÁRIO
2.1 Breve História
A Ez-Team, foi criada em 2008, em Coimbra, pela Dra. Sandra Marques e pelo Dr. Michel Mendes, na forma
de uma Sociedade Unipessoal por Quotas, onde uma pessoa singular ou coletiva é o titular da totalidade do capital
social (Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI)).
Sendo a Dra. Sandra Marques, ex-colaboradora do Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP), e
tendo exercido funções equiparadas a Técnica Superior no Centro de Emprego de Coimbra, como analista de
candidaturas do programa, vulgarmente conhecido como "Criação do Próprio Emprego", detinha já uma elevada
experiência em projetos desta natureza, bem como conhecimentos dos vários apoios estatais existentes, o que a levou
a considerar que seria o momento certo para avançar com o projeto que tinha em mente.
Na mesma altura, o Dr. Michel Mendes, encontrava-se a desenvolver um projeto ambicioso, destinado a
pequenas e médias empresas. Para o atual Diretor dos Departamentos Ez-Web e Ez-Media, a Ez-Team apresentou-se
como uma forma de combinar esforços para comercializar o seu produto.
Baseando-se nos conhecimentos de ambos, decidiram arriscar e avançar, tendo a Ez-Team Consultoria de
Gestão sido criada em 2008 através do Programa de Criação do Próprio Emprego do IEFP, e aberta ao público em
Abril de 2009.
Desde a sua criação já foi atingida a meta dos 2.500.000€ em subsídios atribuídos com recurso a Sistemas
de Incentivos Financeiros, e realizados projetos multimédia para clientes como a Universidade de Coimbra, Museu
Monográfico de Conimbriga, Águas de Coimbra e Turismo de Coimbra.
2.2 Conceito
A Ez-Team Consultoria é uma empresa prestadora de serviços, cujo principal objetivo, passa por apoiar
qualquer empresário ou futuro empresário nas obrigações que uma empresa impõe.
Um especto que se revestiu de uma elevada importância para os Diretores, foi a escolha do nome. No sítio
internet da empresa, podemos ler que “O nome, a par com outras componentes essenciais na imagem de uma
empresa como o logótipo, a marca, o site, etc., é considerado como um cartão-de-visita da entidade”.
O nome resulta da junção de duas palavras inglesas “easy” (fácil) e “team” (equipa), existindo na primeira
um jogo de letras com a sonoridade das letras “E” e “Z” em inglês, preservando a sonoridade da palavra original. O
nome Ez-Team reflete, então, o ideal da empresa, ou seja a de uma “Equipa Facilitadora”.
A Ez-Team pretende centralizar num mesmo espaço, a maioria dos serviços que os empresários necessitam
no seu dia-a-dia, oferecendo aos mesmos um serviço completo, ao invés de procurarem satisfazer, pontualmente, as
22
suas necessidades no mercado. Inspirada nas Lojas do Cidadão, mas totalmente orientada para os empresários, a EzTeam pode apresentar-se, assim, como a Loja do Empresário.
Por forma a oferecer este conjunto alargado de serviços, além dos departamentos internos (Serviços
Financeiros, de Internet, Escritórios Virtuais, de Imagem, 3D e Multimédia), existem ainda departamentos criados
através de parcerias, nas áreas de Advocacia, Seguros, Programação e Organização de Eventos. Entende-se por
parcerias acordos de cooperação entre empresas destinados a perseguir objetivos estratégicos comuns, ou de uma
forma mais simples, a junção de empresas para alcançar determinado objetivo (Wallace, 2004).
2.3 Missão e Visão
A Missão representa a identidade e personalidade de uma empresa (tanto no momento atual, como no
futuro), reconhecendo a razão de ser da mesma. É a forma como se apresenta perante a sociedade, o conjunto de
valores e crenças da organização, a sua cultura (Lopez. & Martín, 2002).
A visão, conceito intrinsecamente ligado com a missão, traduz a trajetória futura desejada para a empresa
– normalmente num período não inferior a 10 anos –, o que esta ambiciona ser relativamente ao seu meio
envolvente, representando, assim, os critérios a fixar, por forma a atingir esse caminho. Também neste caso, deverá
ser uma referência geral no que se refere às ações dos vários colaboradores, para que, existindo alternativas, estes
optem pelas que melhor se ajustem à visão da organização (Lopez. & Martín, 2002; Johnson, et al., 2006). Na EzTeam, entendem que estabelecer a Missão e Visão é estabelecer um caminho a alcançar, sendo através desses
instrumentos, que os empresários e colaboradores sabem onde a empresa se posiciona e em que direção segue,
apresentando a seguinte formulação:
(i) Missão: Oferecer a melhor qualidade no leque de serviços inerentes às necessidades diárias dos empresários.
(ii) Visão: Ser a 1ª escolha dos empresários enquanto consultores e assessores na tomada das suas decisões
estratégicas.
Sendo simples e vagas, não mostravam os valores e critérios reais existentes no seio da cultura da empresa.
Desta forma serão introduzidas novas sugestões na parta da análise crítica, bem como uma sugestão para a
formulação dos valores e objetivos estratégicos da empresa.
23
2.4 Organigrama
Como dito anteriormente, a empresa é composta por nove departamentos, sendo que cinco são internos e
quatro criados com base em parcerias. Na Figura 2 pode então observar-se o organigrama da empresa que mostra a
departamentalização existente na Ez-Team, importando referir, que além da Diretora Geral e do Departamento Ez-Biz,
a Dra. Sandra Marques, existe ainda o Diretor Ez-Web e Ez-Media, o Dr. Michel Mendes.
Figura 2: Organigrama da Ez-Team
DIRETORA
GERAL
Internos
Ez-Biz
Ez - Desk
Ez-Web
Parcerias
Ez-Look
Ez-Media
Ez-Law
Ez-Safe
Ez-Code
Ez-Events
Fonte: Elaboração própria com base em informações da Ez-Team.
2.5 Breve apresentação dos serviços prestados
Como referido no ponto anterior, os serviços da empresa dividem-se em dois grupos, os internos e os
fundados com base em parcerias.
No que diz respeito aos internos, têm a seguinte oferta:
1. Ez-Biz (Serviços Financeiros): Elaboração e acompanhamento de Candidaturas a Sistemas de
Incentivos Públicos, Consultoria de Franchising e Contabilidade e Fiscalidade;
2. Ez-Web (Serviços Internet): Criação de sítios Internet com ou sem administração (CMS), gestão de
redes sociais e comunicação online, entre outros;
3. Ez-Desk (Escritórios Virtuais): Inclui a disponibilização de salas e gabinetes de reuniões/formação,
serviço de atendimento telefónico personalizado, receção de correspondência, entre outros;
4. Ez-Look (Serviços de Imagem): Gestão completa da marca, criação do logótipo, estacionário e
restantes suportes publicitários, entre outros;
5. Ez-Media (3D e Multimédia): Soluções como 3D estereoscópico (Fotografia, Vídeo e Animação),
Fotografia e Vídeo a 360º, entre muitas outras, algumas das quais com inovações a nível mundial.
24
Relativamente aos criados com base em parcerias, oferecem os seguintes serviços:
1. Ez-Law (Serviços de Advocacia): Direito Comercial e Tributário, Laboral, Criminal, etc.
2. Ez-Safe (Seguros): Seguros de Vida e não Vida;
3. Ez-Code (Programação): Criação de software à medida;
4. Ez-Eventos (Eventos): Serviços de Pinturas Faciais e Modelagem de Balões.
Na Tabela 4 estão presentes os vários departamentos existentes, sendo referidos alguns dos serviços prestados.
Tabela 4: Exemplos de Serviços dos vários Departamentos Ez-Team
EZ-BIZ : SERVIÇOS FINANCEIROS
Candidaturas a Sistemas de Incentivos Públicos (IEFP, IAPMEI, QREN, PRODER, Turismo, etc.)
Consultoria de Franchising
Contabilidade e Fiscalidade
EZ-WEB : SERVIÇOS INTERNET
EZ-DESK : ESCRITÓRIOS VIRTUAIS
Sítios Internet com ou sem Administração (CMS
Salas e Gabinetes de Reuniões / Formações
Gestão de Redes Sociais e Comunicação Online
Serviço de Atendimento Telefónico Personalizado
EZ-LOOK : SERVIÇOS DE IMAGEM
Recepção de Correspondência
Gestão completa da Marca (estudos mercado, regras
EZ-LAW : SERVIÇOS DE ADVOCACIA
design, etc.)
Sugestão de Nome da Marca / Empresa e Slogan
Direito Comercial e Tributário
Logótipo, Estacionário e restantes Suportes
Publicitários
Registo no INPI
EZ-MEDIA : 3D E MULTIMÉDIA
3D Estereoscópico - Fotografia, Vídeo e Animação
360º - Fotografia e Vídeo
Interactividade - Mapa, Livro, Vídeo, Fotografia
Fotografia de Alta Resolução (Gigapixels)
Comparadores Antes e Depois
Mascotes Virtuais
Direito Laboral
Direito Criminal
EZ-SAFE : SEGUROS
Seguros de Vida
Seguros de Não Vida
EZ-CODE : PROGRAMAÇÃO
Software à medida
EZ-EVENTS : EVENTOS
Pinturas Faciais
Modelagem de Balões
Fonte: Adaptado de Ez-Team
2.6 Perspetivas Futuras
A criação da empresa deu-se numa altura em que a crise económica e social se estava a agravar, levando
a uma maior dificuldade no crescimento e expansão da mesma. Passados quatro anos desde a sua abertura ao
público, assiste-se a um agravamento da conjuntura económica, no entanto na empresa acreditam que as
oportunidades surgirão, e que lutando o sucesso será atingido.
25
O ano de 2013 é estrategicamente importante, uma vez que se assistiu a uma reestruturação de um dos
departamentos da empresa, o Ez-Desk (serviços de escritórios virtuais), por forma a adequá-lo às necessidades atuais
do mercado, e também pela criação de várias soluções multimédia (algumas das quais inovadoras a nível mundial).
Verificou-se também uma elevada aposta na comunicação dos serviços, esperando-se que leve ao aumento da procura
dos mesmos, estando também em fase de desenvolvimento o novo sítio Internet da empresa.
Assistiu-se a um incremento da qualidade combinado com preços acessíveis, visando a acessibilidade tanto
das grandes empresas já estabelecidas no mercado, como das pequenas e médias empresas, ou até de
empresas/empresários em início de atividade.
Tendo em conta a elevada percentagem de desemprego, que infelizmente se verifica a nível nacional, prevêse uma aposta crescente no empreendedorismo, esperando-se, desta forma, um incremento na procura nos projetos de
criação do Próprio Emprego, combinado com o crescimento do Departamento de Escritórios Virtuais, uma vez que
oferece as vantagens de um escritório próprio com preços mais acessíveis, podendo ser uma ajuda para os que
estando desempregados, optem pela via do empreendedorismo.
A empresa acredita que com a combinação dos aspetos mencionados acima, será possível um crescimento
sustentável a longo prazo.
26
CAPÍTULO III: O ESTÁGIO NA EZ-TEAM
3.1 Objetivos
Os objetivos iniciais do estágio curricular passavam pelos presentes na Tabela 5:
Tabela 5: Objetivos Iniciais do Estágio Curricular
CONTABILIDADE
Arquivamento, Classificação e Lançamento de Documentos contabilísticos;
Elaboração de Declarações Fiscais (IVA, Mod22, IES, entre outras);
Estudos de Viabilidade Económico-Financeira para candidaturas a Sistemas de Incentivos Financeiros.
MARKETING
Responsável pela Comunicação através da Gestão de Redes Sociais, Campanhas de Marketing,
Telemarketing (elaboração de guiões, supervisão e implementação dos mesmos), Gestão de Carteira de
Clientes;
Relações Públicas da empresa e também de alguns clientes para quem seja necessário efetuar o
mesmo tipo de trabalho.
Fonte: Elaboração própria através de informação da Ez-Team
Contudo, uma vez que não existem na empresa colaboradores destacados para a área do Marketing e sendo
um período em que se estava a apostar fortemente na comunicação, foi decidido logo no início do Estágio
Curricular, que o mesmo seria executado no âmbito da área do Marketing, sendo que no final do Estágio Curricular
seria realizado um Estágio de Verão na área da Contabilidade, por forma a conhecer os procedimentos específicos
da empresa.
3.2 Planeamento
A empresa planificou as tarefas a realizar (Tabela 6), tendo, no entanto, sido dada autorização para realizar
as alterações aos mesmo que se mostrassem pertinentes. Esse planeamento tinha como objetivo servir de guia inicial
facilitando a organização e familiarização com as tarefas a desenvolver.
Algumas das tarefas praticadas, tais como a Gestão das Redes Sociais e a Pesquisa e Análise de Potenciais
Clientes, não implicavam a colaboração de qualquer outro elemento da empresa (embora sempre supervisionadas), o
que aumentou a motivação e empenho, bem como o sentimento de utilidade e pertença à equipa.
27
Tabela 6: Planificação Semanal das Tarefas
MARKETING
Introdução/Manutenção de Anúncios Publicitários
Redes Sociais – Colocação de Publicações n/ páginas
Redes Sociais – Colocação de Publicações em páginas interessantes
Redes Sociais – Respostas a Publicações de Amigos
Redes Sociais – Convidar “amigos” e colocar “Likes”
Pesquisa e Análise de Concursos Públicos
Pesquisa de Eventos Assinaláveis
Envio de Propostas e Gestão de Respostas
Telemarketing
Reuniões de Telemarketing
Pesquisa de Desempregados
2ª
3ª
X
X
X
X
X
X
X
4ª
X
X
X
X
X
X
5ª
6ª
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fonte: Ez-Team
3.3 Tarefas Desenvolvidas
3.3.1 Participação na Reestruturação do Departamento Ez-Desk
As tarefas realizadas passaram pela conclusão do documento com o Resumo dos Serviços (alterações e
acrescento de serviços bem como apresentação de acordo com a imagem da Ez-Team) e pela conclusão do documento
com o Relatório de Cliente (alterações de aspetos como preços, serviços, desenvolvimento de fórmulas necessárias,
apresentação de acordo com imagem da Ez-Team).
A participação envolveu ainda a alteração do Contrato Ez-Desk, a alteração e criação de minutas necessárias
ao mesmo e ainda a elaboração de e-mails standards para contactos com os clientes.
No final da reestruturação foi dada pela Dra. Sandra Marques uma apresentação das alterações efetuadas,
para que todos ficassem a par das mesmas, por forma a encontrar erros que pudessem estar nos documentos criados
e ainda para levantamento de novas ideias ou sugestões que melhorassem os documentos e processos existentes.
3.3.2 Participação na Formação “Técnicas de Vendas”
Antes do início do contato aos potenciais clientes, foi ministrada pela Dra. Sandra Marques, uma formação
de Técnicas de Venda. Esta formação foi orientada a todos os colaboradores que iriam realizar Telemarketing e ou
contactar pessoalmente os potenciais clientes, de forma a que soubessem como agir e quais as melhores técnicas e
práticas, bem como estar preparados para várias situações que pudessem ocorrer.
Na Figura 3 pode-se observar parte do índice da formação, podendo assim ter-se noção dos temas
abordados na mesma.
28
Figura 3: Parte do Índice da Formação “Técnicas de Vendas”
Fonte: Ez-Team
3.3.3 Gestão das Redes Sociais
A gestão das redes sociais apresentou-se como uma das tarefas diárias a desempenhar, uma vez que as
mesmas permitem não só promover os serviços da empresa, mas também interagir com o cliente de uma forma
simples e rápida.
Neste âmbito as tarefas passavam pela criação de conteúdos para promoção dos vários serviços e soluções
da Ez-Team, divulgação de notícias, apresentação de descontos e promoções, ampliação do grupo de “amigos”, por
forma a atingir um público cada vez maior.
Como na Ez-Team não tinham uma página de Facebook enquanto empresa (a qual permite ter acesso a
estatísticas como número de pessoas que viram determinada publicação, número de “gostos”, entre outras), existindo
apenas a geralmente utilizada por pessoas individuais, foi proposta a criação da mesma.
Após ser dada autorização por parte da Direção, foi criada a página da Ez-Team no dia 9 de Maio de
2013. Um dos objetivos acrescentados passou então por dar visibilidade a essa nova página (Figura 4), combinando-a
com a já existente.
Figura 4: Página de Facebook da Ez-Team
Fonte: Página Facebook Ez-Team
29
Alguns exemplos de estatísticas disponibilizadas pela página de Facebook que se mostram importantes para
a empresa passam por:
(i) Número de “Gostos”: Permite contabilizar os novos fãs diários/semanais/mensais verificando-se assim as
relações existentes entre as publicações e o acréscimo de fãs. Na Figura 5 pode observar-se o número de fãs
semanais entre 10 de Maio e 1 de Agosto.
Figura 5: Número de Fãs Semanal
Fonte: Elaboração própria com base em dados retirados das Estatísticas da Página Facebook da Ez-Team
(ii) Divisão de Fãs por Género e Grupo Etário: Através das Figuras 6 e 7, pode observar-se que entre maio e
Julho de 2013, a maioria dos Fãs da Página tinham entre 25 e 44 anos. Verifica-se ainda a predominância de fãs do
sexo masculino.
Figura 6: Divisão de Fãs por Género e Grupo Etário
Fonte: Elaboração própria com base em dados retirados das Estatísticas da Página Facebook da Ez-Team
30
Figura 7: Divisão de Fãs por Género
Fonte: Elaboração própria com base em dados retirados das Estatísticas da Página Facebook da Ez-Team
(iii) Divisão de Fãs por País: permite conhecer a nacionalidade dos fãs, observando-se assim a expansão a nível
internacional das publicações colocadas na página (Figura 8).
Figura 8:Divisão de Fãs por País
Fonte: Elaboração própria com base em dados retirados das Estatísticas da Página Facebook da Ez-Team
3.3.4 Telemarketing
Para a angariação de clientes para os Escritórios Virtuais, foi decidido que a estratégia passaria pela
pesquisa de contactos, com base em critérios previamente estabelecidos, como: indivíduos com profissões liberais
(advogados, solicitadores, entre outros) ou indivíduos desempregados.
De seguida procedia-se ao contacto telefónico, sendo que a cada novo contato é preenchido um documento
excel, onde são registados os dados do profissional contatado (nome, morada, contactos), se foi agendada reunião
bem como notas necessárias para futuros contatos.
3.3.5 Pesquisa de Potenciais Clientes no âmbito dos Serviços Multimédia
Um dos departamentos que apresenta maior procura é o Ez-Media, uma vez que oferece soluções dinâmicas
e inovadoras, permitindo assim às empresas/empresários diferenciarem-se dos concorrentes.
31
Os objetivos, neste caso, passaram pela aposta na promoção do departamento, mais concretamente através
de pesquisas de efemérides e cidades/vilas onde essas soluções pudessem fazer sentido, para posterior contacto.
No caso das efemérides, as tarefas passam pela pesquisa e conhecimento das mesmas, pela análise das
soluções a apresentar e por fim o contacto para apresentação das soluções e de sugestões para os casos em concreto.
Na Figura 9 encontram-se dois exemplos de efemérides, a comemoração dos 500 anos da entrega do Foral Manuelino
a Viseu e a comemoração dos 500 anos da Biblioteca da Universidade de Coimbra.
Figura 9: Exemplos de Efemérides
Fonte: Câmara Municipal de Viseu
Fonte: Biblioteca Geral da Universidade de Coimbra
Relativamente às cidades e vilas, o objetivo passa por dar a conhecer uma solução multimédia em concreto,
a iVisit (Figura 10), a qual permite colocar no sítio Internet (ou numa plataforma disponibilizada na
localidade), uma vista panorâmica da mesma, permitindo aos visitantes e demais interessados, conhecer e saber quais
os pontos turísticos mais interessantes que poderão visitar, bem como uma visualização desses locais com imagens em
360º, tal como são na realidade. Para tal é necessário realizar uma pesquisa inicial sobre a localidade, por forma a
conhecer a sua história, os espaços turísticos, etc., para de seguida entrar em contato com a Câmara Municipal e/ou
Posto de Turismo da mesma, apresentando a solução e também outras sugestões.
Figura 10: Exemplo de trabalho com a solução iVisit: Coimbra Interativa
Fonte: Turismo de Coimbra
32
3.3.6 Pesquisa e Análise de Concursos Públicos
Os concursos públicos são uma fonte importante de clientes na Ez-Team, principalmente no que se refere ao
Departamento Ez-Media. Dessa forma, é necessário pesquisar os concursos publicados nas várias plataformas existentes
(tais como a “AcinGov” e a AnoGov), para de seguida analisar os que se relacionam com as soluções multimédia
oferecidas na Ez-Team. Após a triagem, é enviada uma lista à Direção para que procedam à análise e avaliação dos
mesmos.
3.3.7 Pesquisa Diária em Jornais/Revistas
A leitura dos jornais/revistas tem como finalidade conhecer os acontecimentos que irão ocorrer, para
apresentar as soluções (dos vários departamentos) da empresa, nos casos em que tal faça sentido.
3.3.8 Realização de Tarefas Inerentes à Receção
Na Ez-Team consideram ser uma mais-valia o conhecimento de tarefas associadas a diferentes áreas/funções,
como tal uma das tarefas passou pelo conhecimento e realização das tarefas administrativas inerentes à receção, tais
como atendimento telefónico, gestão de e-mails do contato eletrónico geral da empresa, receção e envio de
correspondência, entre outras.
3.3.9 Análise e Implementação de um sistema de CRM
Verificando que todos os dados e informações acerca de clientes, oportunidades de negócio, etc., eram
colocados em ficheiros excel (tendo de ser criado um documento desde o início para posterior preenchimento), foi
proposto à direção, após participação na Conferência Aberta “CRM – Customer Relationship Management”, com a
oradora Dra. Carla Fernandes, na Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, a implementação de um
sistema de CRM.
Estes sistemas apresentam certas vantagens relativamente à utilização dos ficheiros excel, tais como a
existência de um template, sendo necessário apenas adequá-lo ao que se pretende, permite guardar no mesmo sítio
todas as comunicações e informações sobre determinado assunto o que possibilita por sua vez o rápido acesso a essas
informações.
Após análise pela Direção, foi decidido que se iria proceder à implementação do mesmo. Foram
apresentados alguns exemplos de sistemas pelo Dr. Michel Mendes, para análise e posterior escolha do mais adequado.
Os critérios definidos para a escolha passaram pelo custo, sendo que o preferível seria um CRM grátis, pela facilidade
de utilização, uma vez que seria o primeiro contacto com um destes sistemas e pela possibilidade de combinação com
o Gmail. Foram também analisadas as funcionalidades específicas de cada um, tendo sido escolhido o “Streak”. Em
Agosto será feita uma avaliação, para de seguida se iniciar a utilização.
33
CAPÍTULO IV: PLANEAMENTO DA COMUNICAÇÃO DO SERVIÇO EZ-DESK
O Departamento Ez-Desk, como referido na apresentação dos serviços da Ez-Team, oferece serviços de
escritórios virtuais, cujo objetivo passa por dar resposta a empresas/empresários que não necessitam de um escritório
permanente, possibilitando, no entanto às empresas, disporem de todos os serviços e vantagens dos mesmos.
Apresenta-se assim como uma solução para empresas/empresários em início de atividade, profissionais
liberais, empresas/empresários que pretendam, pontualmente, um espaço onde possam reunir com clientes,
fornecedores, realizar recrutamentos, entre outros.
Como visto no Capítulo I, o planeamento inicia-se com a definição da Missão (já apresentada no Capítulo II,
aquando da definição da Missão e Visão), devendo de seguida, realizar-se uma análise Interna e Externa.
4.1 Auditoria Externa: Análise da atratividade do ambiente
(a) Análise das tendências de mercado
Embora os escritórios virtuais já existam desde os anos 80 do século passado, começaram a ganhar relevo
com a chegada das novas tecnologias (década de 90), apresentando-se atualmente como uma solução cada vez mais
usada e procurada, na medida que permitem, cada vez mais, realizar as tarefas laborais fora do escritório físico
tradicional, e com horários flexíveis.
Atualmente verifica-se uma maior procura nas grandes cidades, como Lisboa e Porto, pois sendo polos
empresariais atraem empresários que, não possuindo escritório físico no local, utilizam as soluções de escritórios
virtuais para realizar os seus negócios. Em Coimbra, é ainda uma solução pouco procurada.
Embora se associe o conceito às PME, ou a empresas em início de atividade, verifica-se que, também as
grandes empresas utilizam as soluções de escritórios virtuais para entrarem em determinado mercado, como foi o caso
da Starbucks quando entrou em Portugal e da Google quando entrou no mercado Brasileiro.
Por forma a analisar melhor o mercado e a tendência relativa aos escritórios virtuais, foi elaborado um
questionário que será posteriormente colocado no novo site da empresa (ainda em desenvolvimento) (Anexo 1).
(b) Análise do comportamento dos consumidores:
A razão de existência das empresas passa pela satisfação das necessidades dos seus consumidores, uma vez
que são estes que adquirem os seus outputs, sendo o objetivo principal, conseguir a lealdade e fidelização dos
mesmos. As atitudes e comportamentos dos consumidores têm, assim, um grande impacto nas empresas,
principalmente numa era em que é possível colocar a opinião que se tem de determinada entidade à vista de todos,
na Internet.
34
No que respeita ao departamento de Escritórios Virtuais da Ez-Team, o público-alvo inclui numa primeira
fase (já em ação), profissionais liberais (advogados, designers, solicitadores, entre outros), bem como desempregados.
Numa segunda fase passarão a ser contactadas Incubadoras de Empresas (na medida em que poderão reencaminhar,
em troca de uma comissão, as empresas que terminam o período de incubação e ainda aquelas cuja candidatura não
é aceite) e também empresas que possam ter interesse na utilização com alguma frequência ou de forma pontual, de
um espaço em Coimbra.
Relativamente ao público-alvo atual, tem-se verificado o seguinte:
Profissionais Liberais:
Tendo profissões que permitem realizar parte do trabalho em casa, geralmente não possuem um espaço
próprio, mas sim arrendado, onde mantém documentos dos clientes e onde reúnem com os mesmos, permanecendo a
tempo inteiro no escritório, apenas o pessoal administrativo, quando existente.
Na maior parte dos casos, são portadores de escolaridade superior e já com alguma experiência profissional.
Dos profissionais já contactados, apenas 1 em cada 22 solicitou o envio de e-mail com a informação, sendo
que, em alguns casos o pedido foi feito pela secretária, sem passar pelo responsável.
Os fatores suscetíveis de os influenciar passam pela redução das despesas fixas com rendas e salários aos
funcionários administrativos, bem como a localização numa das ruas mais conhecidas da cidade.
Desempregados:
Os indivíduos desempregados são contactados no seguimento de uma pesquisa realizada nos sítios internet
de entidades como o IEFP, onde existem Bases de Dados com Currículos de pessoas desempregadas.
Neste caso é feita uma proposta de Criação do Próprio Emprego (através de candidaturas a apoios estatais),
conjugada com a utilização dos escritórios virtuais.
Geralmente encontram-se duas situações: indivíduos que terminaram o curso superior recentemente e se
encontram á procura do primeiro emprego e indivíduos já com alguma experiência laboral que se encontram na
situação de desemprego devido ao encerramento de empresas, à desadequação face aos novos requisitos da função
que exercem, entre outros.
Segundo dados da Pordata, presentes na Tabela 7, estavam inscritos 634,4 milhares de indivíduos nos
centros de emprego em 2012, sendo que os grupos etários entre os 25-54 anos representavam mais de 70% desse
total.
35
Tabela 7: Distribuição do número de inscritos nos centros de emprego por grupo etário
Fonte: Elaboração própria com base em dados da Portdata.
A falta de meios financeiros e o receio de investir em tempo de recessão, influenciam negativamente a
adesão ao serviço. Por outro lado, os fatores suscetíveis de influenciar de forma positiva este público-alvo passam
pelos apoios estatais existentes para a criação do próprio emprego e pelas vantagens, em termos económicos e
também em termos administrativos, apresentadas pelos escritórios virtuais, nomeadamente pelo facto das avenças
serem significativamente mais baixas que a renda de um escritório próprio e pela já existente organização em termos
administrativos.
(c) Análise da Estrutura Concorrencial:
Por forma a recolher informações acerca da estrutura concorrencial, realizou-se uma pesquisa na Internet
por “Escritórios Virtuais (cidade)”, para as cidades do Porto, Coimbra e Lisboa e para a Região do Algarve.
Os resultados revelaram a existência de uma elevada intensidade concorrencial ao nível das cidades de
Lisboa e do Porto e uma estrutura concorrencial menor na cidade de Coimbra e na Região do Algarve (Anexo II).
Como visto no Capítulo I, numa análise da concorrência, é importante conseguir identificar as vantagens
concorrenciais, no entanto, antes disso, importa compreender o seu significado. Jean-Jaques Lambin, define-as como
um conjunto de caraterísticas ou atributos de determinado produto/serviço que o tornam superior relativamente aos
seus concorrentes imediatos. Esses atributos podem agrupar-se em duas grandes categorias: a vantagem concorrencial
externa (quando constitui valor para o comprador pela diminuição dos custos de utilização ou pelo aumento do seu
desempenho em termos de uso, o que permite adotar um preço de venda superior ao da concorrência) e a vantagem
concorrencial interna (resultante numa superioridade da empresa relativa aos custos de produção, de administração ou
de gestão do produto, dando ao produtor um nível de custos inferior ao dos concorrentes prioritários) (Lambin,
2000).
Para analisar as vantagens concorrenciais, analisaram-se as quatro primeiras empresas que surgiram na folha
de resultados da pesquisa feita na internet por “Escritórios Virtuais (cidade)”, das Cidades do Porto, Coimbra e Lisboa
(Anexo III), uma vez que os links nos motores de busca são ordenados através de um sistema de ranking que os
apresenta consoante a popularidade dos sites. Os resultados mostram uma predominância de vantagens concorrências
externas.
36
(d) Análise do ambiente económico, social e político: Por forma a analisar o ambiente económico, social e político, foi
elaborada uma análise PEST, ou seja, dividiu-se o ambiente envolvente em quatro categorias: político (P), económico
(E), sociocultural (S) e tecnológico (T) (Peng & Nunes, 2007), sendo que cada uma inclui vários aspetos a analisar
(Tabela 8):
Tabela 8: Principais aspetos a considerar em cada quadrante de uma Análise PEST
POLÌTICO
- Estabilidade Governamental;
- Política Fiscal;
- Políticas de Bem-Estar Social;
-…
SOCIOCULTURAL
- Demografia;
- Nível de Educação;
- Mudanças de Estilo de Vida;
-…
ECONÒMICO
- Ciclos Económicos;
- Tendência do PIB;
- Desemprego;
…
TECNOLÒGICO
- Esforços do Governo e da Indústria em Tecnologia;
- Novas Descobertas, Desenvolvimentos;
- Velocidade de Transferência da Tecnologia;
…
Fonte: Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R., 2006. Dirección Estratégica, 7ª Edição. s.l.:Pearson Educatión, S.A.
Ambiente Político-Legal:
A nível político destaca-se a grande instabilidade governativa, tendo sido recorrentes as alterações à composição
do Governo, verificando-se até Julho de 2013, sete alterações à mesma.
Devido à instabilidade política a que se assiste, o acesso a novos capitais/investimentos ficará limitado dificultando
assim a concretização de novos negócios.
Ambiente Económico:
No que se refere ao ambiente económico, destaca-se a influência da crise económico-financeira, que emergiu após
a decisão do governo dos Estados Unidos, em não intervir na prevenção da falência do Banco de Investimentos
Lehman Brothers, em meados de 2008.
Em recessão e ainda sob o Plano de Resgate da Troika, Portugal tem vivido em clima de grande austeridade,
assistindo-se ao aumento de impostos, ao aumento da taxa de desemprego, à falência de empresas, entre outras.
De acordo com dados do Boletim Económico de Verão, do Banco de Portugal, 2013 será marcado pela
continuação de uma “recessão moderada” bem como a restante área do euro, embora se espere uma recuperação
gradual a partir da segunda metade do ano.
O Produto Interno Bruto (PIB) deverá registar uma redução de 2% em 2013, refletindo uma forte queda na
procura interna e um aumento significativo das exportações (Tabela 9).
37
Segundo dados do Centro Europeu para a Monitorização da Mudança (CEMM), mais de 54% das reduções de
postos de trabalho anunciadas em Portugal entre Julho de 2007 e 2010 foram consequência de processos de
falência ou de encerramento de empresas, o que segundo a Confederação do Comércio e Serviços de Portugal, se
deve à quebra do poder de compra dos portugueses. Em 2012, a União das Associações de Comércio e Serviços,
estimou que diariamente encerravam, só em Lisboa, entre 10 a 12 empresas. Sendo a Ez-Team uma empresa de
serviços, cujos clientes são também empresas ou empresários, tem sido prejudicada pelos efeitos negativos da
crise.
Tabela 9: Projeções do Banco de Portugal para a Economia Portuguesa
Fonte: Boletim Económico de Verão 2013.
Todavia, a diminuição de postos de trabalho disponíveis e o consequente aumento do desemprego, leva os
indivíduos a considerarem outras soluções, tais como a criação do próprio emprego (empreendedorismo). Segundo
informações do Jornal Público, em 2012 foram criados 29.311 novos negócios (Figura 11).
38
Figura 11: Evolução no número de empresas criadas e encerradas no período 2008-2012
Fonte: Jornal Público, Edição de 21 de Janeiro de 2013
Ambiente Social
Segundo dados dos Censos de 2011, em termos demográficos em 2011 verificou-se uma diminuição no número
de jovens (-15%) e um aumento da população idosa (+19%), em comparação com a década anterior.
Relativamente ao nível de habilitações académicas, a população com 23 ou mais anos, com ensino superior
passou de 9% em 2001 para 15% em 2011 e a taxa de analfabetismo recuou de 9% em 2001 para 5,2% em
2011. No que concerne ao emprego, em 2011 a população empregada era de 4 361 187, sendo que 70%
estava alocado às atividades de serviços.
A nível social, a instabilidade sentida, levou a sociedade a tornar-se mais cuidadosa, mais preocupada com os
seus gastos, resultando numa procura de soluções cada vez mais económicas para a satisfação das suas
necessidades.
Uma vez que o objetivo da oferta de escritórios virtuais passa por satisfazer as necessidades que os empresários
têm de um espaço laboral físico, bem como de funções de um(a) administrativo(a), por um custo inferior,
exigindo desta forma um investimento menor que a aquisição ou arrendamento de um escritório e contratação
de administrativos, apresenta-se como uma solução de qualidade e pouco dispendiosa.
Em termos nacionais, verifica-se a existência de um grande número de empresas com oferta de soluções de
escritórios virtuais (exemplos no Anexo 1I), o que demonstra que existe procura dos mesmos (principalmente
nas Cidades do Porto e Lisboa). Segundo um estudo efetuado pelo Avila Business Centers, 97% dos empresários
inquiridos (num total de 200) reconhece que o escritório virtual se apresenta como uma opção cada vez mais
viável.
39
No caso concreto da Ez-Team, não tem sido fácil a angariação de clientes, o que se poderá dever ao
desconhecimento do serviço por parte dos potenciais clientes (a maior parte dos contactados através das
campanhas de telemarketing, não conhecia o conceito de escritório virtual), e também à estratégia adotada
(telemarketing), uma vez que existe uma conotação negativa ligada à mesma, o que leva os indivíduos a
negarem a informação, mesmo antes de saber do que se trata.
Outra tendência social, passa pela crescente promoção do empreendedorismo, iniciando-se, desde logo, junto dos
recém-licenciados/mestres, o que se verifica pelo número de iniciativas sobre este tema, que já ocorreram ou
irão ocorrer nas várias instituições de ensino (Anexo IV).
Ambiente Tecnológico
No geral, os desenvolvimentos na tecnologia permitem um aperfeiçoamento e uma melhor performance das
organizações. No âmbito dos escritórios virtuais, são várias as ferramentas digitais que fazem parte dos serviços
e que facilitam a execução das tarefas, como por exemplo:

Utilização de e-mails para contactos com os clientes, permitindo guardar uma cópia das informações;

Agendas digitais (como as disponibilizadas pelo Google) que podem ser partilhadas com vários indivíduos,
dessa forma a empresa poderá proceder ao agendamento de reuniões e outros programas nas agendas
dos seus clientes, ficando essa informação automaticamente disponível para os mesmos;

Criação, armazenamento e partilha imediata de documentos em plataformas colaborativas, como o Google
Drive ou a DropBox;
Também ao nível dos Escritórios Virtuais se assiste a inovações tecnológicas:

Criação, por duas empresas portuguesas, de uma aplicação inédita de escritórios virtuais para
“Smartphones” (Anexo 5.1);

Um jornalista e o fundador e Director-Geral do Avila Business Centers e do Avila Coworking criaram o
“Out of the Office”, um livro que é ao mesmo tempo uma aplicação para o telemóvel sobre os escritórios
do futuro, ou seja, “Escritórios Virtuais, Teletrabalho e Coworking”. O livro, com histórias de pessoas e
empresas que adotaram estes modelos de trabalho, permite em cada história, passar da leitura à
visualização de conteúdos multimédia através do telemóvel. (Anexo 5.2)
A este nível ainda muito poderá ser feito, mostrando-se assim como uma oportunidade para a Ez-Team, uma
vez que conta na sua equipa com profissionais habituados a criar novas soluções multimédia, podendo desta
forma, conjugar esforços entre os dois departamentos.
40
(e) As principais fontes de informação:
Relativamente aos escritórios virtuais ainda não existem dados estatísticos (ou existindo não foram
encontradas ao longo deste estudo). As principais fontes de informação passam, assim, por artigos elaborados no
âmbito desse tema, bem como estudos realizados por entidades privadas (como o já mencionado, estudo elaborado
pelo Avila Business Centers).
Os institutos nacionais de estatísticas e outras bases de dados mostram-se úteis na análise de aspetos
relacionados com os escritórios virtuais, como os grupos etários onde existem maior número de inscritos nos centros
de emprego, na análise do ambiente social, entre outros.
4.2 A auditoria Interna: Análise da Competitividade
(a) Análise da situação da empresa:
A recente reestruturação do Departamento Ez-Desk, tem como objetivo uma maior proximidade e satisfação
das necessidades dos clientes. Embora se tenham realizado campanhas de prospeção de clientes, as mesmas ainda não
começaram a surtir efeitos na procura do serviço, pelo que, de momento, o serviço de escritórios virtuais não ocupa
uma posição muito favorável no mercado. Espera-se, no entanto, que a curto-prazo se comece a verificar uma
procura do serviço oferecido, resultante da comunicação realizada.
(b) Análise dos concorrentes prioritários:
Sendo um serviço de escritórios virtuais e físicos, importa, antes de mais conhecer os concorrentes locais,
pois serão os que mais facilmente representarão uma ameaça para a empresa.
Através da pesquisa realizada aquando da análise da estrutura concorrencial (Anexo II), verificou-se que em
Coimbra existe menos de uma dezena de empresas com oferta de serviços de escritórios virtuais.
Em termos de concorrência local existe, então, uma fraca intensidade, o que poderá dever-se, em parte, ao
diminuto conhecimento que o público em geral tem destes serviços e à consequente pouca aceitação e confiança que
resultam na reduzida procura dos mesmos.
No Anexo VI está presente uma comparação em termos de oferta e de nível de preços, relativamente aos
concorrentes locais, bem como uma pesquisa das forças dessas mesmas empresas (benchmarking) (Lankford, 2000).
Em termos do território nacional, a concorrência torna-se mais elevada, principalmente nas cidades de
Lisboa e Porto, onde a maioria das concorrentes são multinacionais, com larga experiência no mercado, estando
presentes em várias localizações (a nível nacional e internacional).
41
(c) Análise da força e da qualidade da comunicação
Relativamente à Ez-Team, tem-se verificado um grande esforço e enfoque na comunicação do serviço de
escritórios virtuais: foram colocados anúncios nos mais variados sites de anúncios grátis (Anexo VII), é frequentemente
colocada informação acerca do serviço nas várias redes sociais em que está presente (Anexo VIII), foi elaborado um
guião de telemarketing (Anexo IX, sendo diariamente contactados vários potencias clientes. Também foram realizadas
promoções (Anexo X), tais como, o desconto de aniversário da empresa, que ocorreu durante todo o mês de Abril, a
Campanha “Presente de Aniversário”, que consiste na oferta aos “amigos” na página de Facebook da empresa, de um
desconto com validade de um mês em qualquer serviço interno. Adicionalmente é também realizado um desconto em
qualquer Pack de serviços de escritórios virtuais (entre os 4€ e os 48€).
Alguns dos concorrentes são beneficiados pelo facto de serem, ou terem sido notícias nos programas de
televisão e/ou nos jornais/revistas como é o caso do Avila Business Centers (Anexo 11.1) e da Torre Arnado (Anexo
11.2).
(d) Análise da política de preços:
Na Ez-Team, existe uma grande preocupação em apresentar um preço competitivo e adequado à qualidade
oferecida.
Por forma a fazer uma comparação, foi elaborada uma tabela com os preços e serviços incluídos nos Packs
com custo mais elevado (uma vez que não é possível comparar valores unitários dos serviços, pois os mesmos não
são disponibilizados), das quatro primeiras empresas das Cidades do Porto, Coimbra e Lisboa, que surgiram na
pesquisa aquando da análise das vantagens concorrenciais.
Analisando os resultados (Anexo XII), pode verificar-se que em comparação com o Pack “Pin Zero”, da
Organideia (concorrente local), a Ez-Team oferece um conjunto superior de serviços por um valor mais baixo e com
condições mais favoráveis para os clientes (quantidades ilimitadas).
A Torre Arnado (concorrente local), apresenta também, um Pack competitivo, combinando um preço
acessível com um grande conjunto de serviços.
Relativamente às quatro primeiras concorrentes de Lisboa, apenas uma disponibiliza o valor do Pack que
oferece, no entanto, o mesmo não é comparável com o Pack mais elevado da Ez-Team.
Nas cidades de Lisboa e Porto, os preços mais competitivos, nomeadamente no que se refere ao custo por
hora de aluguer de salas (por exemplo, na Regus, no Porto, o aluguer de sala de reunião tem um custo de 5€/hora,
valor esse muito inferior comparado com os 14€/hora cobrados pela Ez-Team), poderão dever-se a um maior número
de concorrentes, que conduz a uma diminuição dos valores cobrados, por forma a atrair clientes.
42
4.3 Conclusões: Análise SWOT e recomendações
Após a realização da análise externa e interna à empresa e tendo sido identificadas as
oportunidades/ameaças e as forças/fraquezas, reuniram-se os resultados numa Matriz SOWT, ou seja forças (Strengths),
fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) (Tabela 10).
Tabela 10: Análise SWOT - Forças e Fraquezas
FORÇAS
FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
- Disponibilização de um conjunto diversificado de serviços, permitindo uma economia de tempo, um
maior sigilo e uma interligação entre departamentos;
- Excelente localização numa das Ruas mais conhecidas da Cidade, sendo reconhecida em qualquer
parte do País. Rua movimentada com diversos espaços de lazer (museu, cafés, restaurantes, livrarias,
quiosques, etc.);
- Equipa motivada;
- Bom ambiente de trabalho e cooperação;
- Oferta de soluções de escritórios virtuais flexível (conjunto diferenciado de packs, adaptados às
diversas necessidades dos clientes);
- Atendimento personalizado;
- Elevada organização;
- Atenção à evolução das necessidades dos clientes;
- Escalões de preços, permitindo uma maior acessibilidade.
-
Ainda reduzido reconhecimento a nível empresarial;
Alguns serviços apresentam um custo elevado para os clientes;
Renda elevada;
Baixa quota de mercado;
Instalações de pequena dimensão;
Escritórios de uma única dimensão;
Inexistência de janelas com vista para a Rua Ferreira Borges (e reduzido número de janelas).
Baixa temperatura ambiente.
- Procura e adesão crescente ao serviço de escritórios virtuais;
- Crescimento do mercado dos escritórios virtuais;
- Reduzido número de concorrentes ao nível da cidade de Coimbra;
- Elevado número de clientes potenciais;
- Crise económica e financeira, na medida em que leva os empresários a verem nos escritórios virtuais
uma solução com um custo mais reduzido.
- Crise económica e financeira;
- Instabilidade governativa e social;
- Número elevado de potenciais clientes com espaço próprio adquirido, e não arrendado.
- Diminuição no poder de compra dos clientes;
- Reduzida propensão para arriscar por parte dos empresários;
- Indisponibilidade manifestada por parte das pessoas em relação a alguns meios de comunicação, como
o telemarketing.
Fonte: Elaboração Própria
43
Embora, como referido no início, o objetivo deste relatório passe por realizar uma análise à empresa para
posterior formulação das estratégias de comunicação e divulgação do Departamento Ez-Desk, poderão, após a
auditoria interna e externa realizada, apresentar-se já algumas sugestões para planos de ação (tanto para o
Departamento Ez-Desk em particular, como para a empresa no geral). Na Tabela 11 são, então, apresentados alguns
planos de ação para cada um dos 4Ps.
Tabela 11: Sugestões de Planos de Ação
- Inquérito de Satisfação ao Cliente: envio de inquéritos de satisfação aos clientes (tanto os que
adquiram serviços como os que não terminem todo o processo de aquisição) e clientes antigos, para
recolha de informação sobre a satisfação relativamente às soluções e processo de contacto com o
PRODUTO
cliente, mostrando aos mesmos que as suas opiniões são importantes para a empresa;
- Criação de Aplicações de Escritórios Virtuais para Smartphones: permitindo o acesso a informações dos
clientes através do seu telemóvel, bem como reservas de salas, pedidos de documentos, etc., de uma
forma mais simples e rápida.
- Criar um “Pacote Criação de Emprego”: onde seriam combinados serviços de apoio á criação do
PREÇO
próprio emprego e serviços de escritórios virtuais, por um custo inferior ao normalmente praticado,
apresentando-se como um apoio aos desempregados e uma forma de atrair novos clientes;
Fonte: Elaboração Própria
(…)
44
Sugestões de Planos de Ação (Continuação)
- Formações Comerciais: todos os anos poderia ser dada formação na área comercial (comportamento
com o cliente, contacto a novos clientes, vendas, etc.), dando a conhecer as técnicas mais atuais e
fornecendo os comerciais com novas capacidades de venda, sendo também uma oportunidade para a
partilha de conhecimentos entre colaboradores;
- Desenvolvimento de Parcerias:
GoWalks e Turismo de Coimbra: A GoWalks é uma empresa cuja oferta passa por dar a conhecer
Coimbra através de uma visita guiada por uma pessoa local, tendo essa viagem início na Portela
(junto à Rua Ferreira Borges). Poderia, desta forma, dar-se início à mesma com uma apresentação do
“Coimbra Interativa” e com a apresentação de algumas soluções multimédia e do Departamento Ez-
VENDA E
Desk. Como a maioria dos visitantes são estrangeiros, seria uma forma de dar a conhecer as soluções
DISTRIBUIÇÃO
para, caso necessitem de realizar negócios em Portugal, terem conhecimento de que o podem fazer
na Ez-Team. As vantagens para os parceiros passariam pela divulgação tanto nas redes sociais como
no próprio sítio Internet da empresa, das visitas guiadas, bem como vantagens negociais. A Ez-Team
passaria a aparecer nos vários suportes publicitários como patrocinadora e teria a oportunidade de
divulgar os seus serviços.
Hotel: tendo esta parceria como objetivos a disponibilização de parque privativo a um custo
inferior para os clientes (ou até de forma gratuita, por exemplo, existindo um certo número mensal
de senhas) e em contrapartida a hospedagem dos clientes da Ez-Team que necessitassem de
permanecer vários dias em Coimbra seria realizada nesse hotel. O número de senhas poderia
depender dos clientes reencaminhados.
Fonte: Elaboração Própria
(…)
45
Sugestões de Planos de Ação (Continuação)
- Apostar nas sessões de apresentação dos serviços em Entidades de Ensino: podendo desta forma dar
a conhecer os serviços prestados, àqueles que serão os profissionais do futuro;
- Desenvolvimento do novo sítio Internet da empresa: Embora seja um projeto pretendido já há
algum tempo, ainda não foi desenvolvido, principalmente devido à falta de tempo. Um dos planos de
ação deveria passar pela criação do novo sítio Internet da empresa, colocando no mesmo algumas das
soluções multimédia oferecidas pela empresa, bem como dado destaque ao Departamento Ez-Desk,
atraindo dessa forma a atenção de potenciais clientes;
- Participação em Feiras de Emprego/Serviços: divulgando os serviços de Escritórios Virtuais (e demais
serviços oferecidos), sendo que poderiam ser oferecidas vantagens negociais na adesão aos serviços,
aos clientes que mostrassem interesse nessas Feiras;
- Semana aberta: semana em que a Ez-Team abria as suas portas para apresentação dos vários
serviços, oferecendo ainda sessões de esclarecimento sobre apoios à criação do próprio emprego e
serviços de escritórios virtuais;
PROMOÇÃO E
- Criação de uma Newsletter Digital Trimestral: onde seriam apresentados os trabalhos elaborados com
COMUNICAÇÃO
maior relevo e colocada informação sobre a oferta de serviços da empresa;
- Otimização dos Motores de Busca (SEO): por forma a alinhar os conteúdos dos sites com o que os
consumidores mais pesquisam. Este processo deverá ser feito de acordo com os guias, para esse
efeito, dos diversos motores de busca.
- Incrementar os resultados relacionados com a Ez-Team nas páginas de resultados dos motores de
busca (SERP): colocando palavras-chave (como escritórios virtuais, Coimbra, consultoria, etc.) no
conteúdo do sítio internet, de acordo com as palavras-chave que os utilizadores poderão utiliza para
pesquisar sobre produtos/serviços que a empresa oferece, ou similares, permitirá aumentar a facilidade
com que esses potenciais clientes encontram a informação sobre a empresa e os seus serviços;
- Aposta nas Redes Sociais: para divulgação dos serviços de escritórios virtuais (e restantes), realizando
descontos e passatempos para potenciais clientes dessas redes, aumentando assim a afluência de
visitantes e mantendo o interesse dos mesmos.
- Tradução das Publicações: Publicação nas redes sociais não só em Português, mas também em
Inglês, podendo ser ainda apresentada em francês.
Fonte: Elaboração Própria
46
Conclusão e Análise Crítica:
A realização deste relatório permitiu-me ter noção da importância da elaboração de um Plano de
Marketing, que permite ter conhecimento sobre o ambiente externo e interno da empresa que proporciona, servindo
como guia mesmo em tempos de elevada incerteza, preparando a empresa para acontecimentos menos prováveis,
como referido no Capítulo I.
Importa, no entanto referir, que o objetivo do estudo passou pela execução das primeiras etapas da
execução de um Plano de Marketing, para que posteriormente o mesmo seja finalizado através da identificação e
calendarização dos objetivos estratégicos e da criação de planos de ação bem como planos de contingência, tendo no
contudo sido apresentadas algumas sugestões para planos de ação.
O estágio na Ez-Team possibilitou o meu primeiro contato com o mundo empresarial, tendo sido
completamente integrada na empresa e apoiada por todos os colaboradores, permitindo desenvolver as minhas
competências na Área do Marketing.
Destaco em particular, a pesquisa e análise de potenciais clientes e posterior contacto com os mesmos e a
gestão das redes sociais sendo tarefas que estiveram na maior parte do tempo unicamente sobre a minha
responsabilidade. Posto isto e considerando as restantes atividades, considero que o meu estágio gerou valor para
empresa, tendo sido também, segundo a Dra. Sandra Marques (supervisora do estágio) “uma lufada de ar fresco” que
levou ânimo para a empresa.
O meu envolvimento na empresa foi cada vez maior, não só pela exigência da Dra. Sandra Marques que me
motivou a evoluir, mas também pela minha vontade crescente de progredir e contribuir para a empresa.
Importa referir algumas das sugestões que coloquei à direção durante o estágio e que foram aceites pela
mesma, tais como a reformulação da Missão e Visão bem como a definição dos Valores e Objetivos, o contato a
incubadoras no âmbito dos escritórios virtuais e ainda a implementação de um sistema CRM (referido no Capítulo III).
A reformulação da Missão e Visão da empresa foi proposta, na medida em que as anteriores não traduziam
os verdadeiros valores que movem a empresa nem a diferenciavam das restantes concorrentes. Após análise conjunta
com a direção, verificou-se a seguinte alteração na Missão e Visão apresentadas no Capítulo II:
(i) A Missão da Ez-Team consiste em oferecer um conjunto integrado de serviços empresariais num mesmo espaço,
primando pela exigência na qualidade e permitindo uma economia de tempo ao cliente e um maior sigilo;
(ii) A Visão passa por ser uma referência no mercado, enquanto empresa prestadora de serviços empresariais, sendo
reconhecida pela excelência e eficácia na satisfação das necessidades dos empresários, através do desenvolvimento
constante de soluções inovadoras que vão ao encontro das novas necessidades do mercado.
47
Por forma a cumprir a Missão, as empresas regem-se por um conjunto de valores, os quais constituem a
cultura e prática da organização. Uma vez que os mesmos não estavam sistematizados, propus a seguinte formulação,
também aceite pela direção:
(a) Ética e Transparência, tanto na relação com os clientes como dentro da equipa;
(b) Qualidade e Inovação, permanecendo atentos às necessidades dos clientes, criando novas soluções ou melhorando
as existentes;
(c) Personalização, pois cada cliente é um caso, adaptando-se às necessidades específicas dos mesmos;
(d) Máxima dedicação e sigilo em todos os projetos em que participa.
Por último, devem ser fixados determinados objetivos (em consonância com a Missão), por forma a atingir a
posição esperada para a empresa (Visão) (Johnson & Scholes, 1993). Embora estivessem definidos teoricamente, faltava
sistematizá-los, tendo os objetivos que se seguem sido propostos por mim e aceites pela direção:
(a) Prospeção e angariação de clientes a nível nacional, principalmente para o Departamento Ez-Desk;
(b) Angariação de clientes quer a nível nacional quer internacional para o Departamento Ez-Media;
(c) Início de sessões de apresentação de alguns serviços em instituições de ensino;
(d) Promover ações de Inbound Marketing, ou seja, ajudar os potenciais clientes a encontrar a empresa quando eles
mais precisam (Miller, 2012), levando-os a procurar a empresa e não o contrário.
Considero e acredito que a Ez-Team irá crescer no curto-prazo, tendo em conta a forma como tratam o
cliente e se dedicam ao mesmo, primando pela organização e seriedade com que encaram cada trabalho que surge, e
apostando na oferta de serviços de qualidade (base na Missão da empresa).
No entanto, alguns aspetos poderão ser aprimorados: não deixarem passar oportunidades como as Feiras
de emprego/serviços na Zona Centro, uma vez que existe sempre uma grande afluência às mesmas; criar uma maior
ligação da empresa à comunidade, tendo em conta a reduzida concorrência em Coimbra, ao nível de escritórios
virtuais permite à empresa desenvolver estratégias de aproximação e informação dos empresários, aumentando desta
forma o seu reconhecimento e notoriedade. Também poderão desenvolver processos ao nível da satisfação dos clientes,
mostrando aos mesmos que as suas opiniões contam, permitindo ainda à empresa saber quais as suas falhas e ao
mesmo tempo conhecer cada vez melhor as preferências e necessidades dos clientes. Por fim deverá ser criado um
Departamento ou existir uma pessoa responsável pela área do Marketing para que o mesmo não fique em segundo
plano, uma vez que, como visto, é parte essencial na estratégia de uma empresa.
48
Bibliografia
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=2, Julho 2013
http://www.ine.pt/xportal/xmain?xpid=INE&xpgid=ine_destaques&DESTAQUESdest_boui=107624784&DESTAQUESmodo
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Miller, J. (2012), The CMO Guide to Inbound Marketing, http://www.marketo.com/_assets/uploads/CMO-InboundMarketing.pdf, Julho 2013.
51
ANEXOS
Anexo I: Questionário acerca dos Escritórios Virtuais
Nome:
E-mail:
Setor de Atividade:
Número de Funcionários:
1. Já ouviu falar do conceito de Escritórios Virtuais?
1.1. Se sim, de alguma empresa em concreto?
2. Já utilizou serviços de Escritórios Virtuais?
2.1. Se sim, em que localidade e qual a avaliação geral que faz?
Mau, Satisfaz, Bom, Muito Bom, Excelente.
2.2.Se não, considera que seria um serviço útil para o seu negócio, no futuro?
3. Quais os serviços que considera mais relevantes (enumere de 1 a 5, sendo 1 o menos relevante e 5 o mais
relevante):
 Morada Conceituada;
 Aluguer de Salas de Reunião / Escritórios;
 Atendimento Telefónico Personalizado;
 Agendamento de Reuniões;
 Receção de Correspondência;
4. Estando desempregado, ou no caso de ficar desempregado, consideraria criar o seu próprio emprego, iniciando o
negócio através dos serviços de um escritório virtual?
5. Gostaria de obter mais informação acerca do nosso Departamento Ez-Desk: Serviços de Escritórios Virtuais?
Fonte: Elaboração Própria
53
Anexo II: Concorrentes nas Cidades do Porto, Coimbra e Lisboa e na Região do Algarve
Fonte: Elaboração Própria
54
Anexo III: Identificação das vantagens concorrenciais
55
Fonte: Elaboração Própria
Anexo IV: Exemplos de iniciativas no âmbito do tema “Empreendedorismo”, que ocorreram/irão ocorrer em Instituições de Ensino Superior no Porto, Coimbra e Lisboa
Fonte: Elaboração Própria
56
Anexo V: Inovações tecnológicas no âmbito dos Escritórios Virtuais
5.1 “Portugueses criam aplicação inédita de escritório virtual para “smartphones””, in Jornal de Notícias, 24 de Março de 2011
Fonte: http://www.jn.pt/PaginaInicial/Tecnologia/Interior.aspx?content_id=1813991, Julho 2013
57
5.2 Livro “Out of the Office” - Aplicação Móvel sobre o Escritório Virtual
Fonte: http://www.outoftheofficebook.com/, Julho 2013
58
Anexo VI: Concorrentes a nível local (Cidade de Coimbra) e comparação da oferta de serviços. Benchmarking.
59
60
Fonte: Elaboração Própria
61
Anexo VII: Anúncios publicados nos sites de anúncios grátis relativos ao Ez-Desk
7.1 Destak Classificados
Fonte: http://classificados.destak.pt/anuncios/imobiliario/detalhe.php?cls_id=64224&offset=24, Julho 2013
7.2 OLX
Fonte: http://coimbracity.olx.pt/ez-team-o-seu-escritorio-virtual-a-partir-de-50-por-mes-iid-435717896, Julho 2013
62
Anexo VIII: Publicações nas Redes Socias relacionadas com o Ez-Desk
8.1. Facebook (Publicação do dia 13 de Março de 2013)
Fonte: https://www.facebook.com/ezteam, Julho 2013
8.2 Google+ (Publicação do dia 3 de Maio de 2013)
Fonte: https://plus.google.com/108123223074540395987/, Julho 2013
63
Anexo IX: Excertos do guião de Telemarketing para o Departamento Ez-Desk
(Bom Dia, Boa Tarde, Boa Noite!)
Seria possível falar com (Título Académico) (Nome do Potencial Cliente)?
Antes de mais, muito obrigado(a) pelo seu tempo. Prometemos ser breves.
O meu nome é (Nome Colaborador) e represento a Ez-Team, a Loja do Empresário.
Já ouviu falar da Ez-Team?
Muito sucintamente, o conceito da Ez-Team é muito semelhante ao da Loja do Cidadão, no entanto destina-se a
empresários e não a cidadãos.
Disponibilizamos a maior parte dos serviços que os empresários necessitam no seu dia-a-dia, como por exemplo:
- Candidaturas a Fundos Públicos para financiamento da empresa;
- Contabilidade;
- Serviços de Imagem (como sites, logótipos e afins);
- Serviços de Multimédia (como 3D, vistas a 360º, etc.);
- Seguros;
- Advogados;
- etc., etc., etc..
Neste momento, estamos a divulgar o nosso departamento Ez-Desk, ou seja, um serviço de escritórios virtuais.
Gostaria de saber como pode reduzir os seus custos fixos mensais, como é o caso da renda ou funcionários?
Obrigado(a).
Este serviço destina-se a empresários que pretendam gerir melhor os seus recursos financeiros, poupando
significativamente, nos gastos inerentes às instalações e aos funcionários.
Ou seja, com o serviço de escritórios virtuais, poderá usufruir de:
- Escritórios para reuniões ou salas para formação;
- Morada comercial (evitando dar a sua morada pessoal ou funcionando como uma filial);
- Recepção de correspondência;
- (...)
Tudo isto a partir de 50€ por mês!
Apenas escolhe os serviços que deseja!
Pode usufruir, por exemplo, apenas do serviço de atendimento telefónico personalizado ou outro serviço qualquer, de
forma isolada ou em conjunto com outros serviços que ache relevantes.
(…)
Fonte: Ez-Team
64
Anexo X: Promoções e Descontos oferecidos
10.1 Desconto de Aniversário Ez-Team (Abril de 2013)
Fonte: https://www.facebook.com/ezteam, Julho 2013
10.2 Campanha “Presente de Aniversário”:
Fonte: https://www.facebook.com/ezteam, Julho 2013
65
Anexo XI: Notícias de Concorrentes no âmbito dos serviços de Escritórios Virtuais
11.1 Avila Business Centers
a) Reportagem para a SIC e TVI (ambos há cerca de 1 ano atrás)
Fonte: http://www.youtube.com/, Julho 2013
b) Notícia no Jornal Online OJE do dia 18 de Maio de 2012
Fonte: http://www.oje.pt/gente-e-negocios/intermail/carlos-goncalves-o-escritorio-virtual-e-o-modelo-de-futuro, Julho 2013
66
11.2 Torre do Arnado
a) Reportagem para a SIC (data desconhecida)
Fonte: http://www.youtube.com/, Julho 2013
b) Notícia no Jornal de Notícias do dia 28 de Fevereiro de 2009
Fonte:
http://www.jn.pt/paginainicial/pais/concelho.aspx?Distrito=Coimbra&Concelho=Coimbra&Option=Interior&content_id=1156233,
Julho
2013
67
Anexo XII: Comparação dos Packs com o custo mais elevado, das concorrentes do Porto, Coimbra e Lisboa
68
Fonte: Elaboração Própria
69