PAPÉIS DE MARKETING EM UM SISTEMA DE CANAL DE

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
PAPÉIS DE MARKETING EM UM SISTEMA
DE CANAL DE DISTRIBUIÇÃO:
ESTUDOS DE CASOS SOBRE DIFERENTES
COMPOSIÇÕES ORGANIZACIONAIS
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
JOSÉ FRANCISCO NOGUEIRA
Rio de Janeiro 2003
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
TITULO
PAPÉIS DE MARKETING EM UM SISTEMA DE CANAL DE DISTRIBUIÇÃO:
ESTUDOS DE CASOS SOBRE DIFERENTES COMPOSIÇÕES ORGANIZACIONAIS.
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR:
JOSÉ FRANCISCO NOGUEIRA
E
APROVADOEM2r /02 /:20.:;3
PELA COMISSÃO E~ADORA
EDUARDO ~ TEIXEIRA AYROSA
DOurOR EM ADMThI1STRAÇÃO
DELANE BOTELHO
DOurOR EM ADMThI1STRAÇÃO DE EMPRESAS
DOUTOR EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃ,q
AGRADECIMENTOS
Ao professor Eduardo Ayrosa, meu otimista orientador, que me fez perceber que pode haver
convivência da paz com a realização, aos professores Delane Botelho e Paulo César Lopes pelas
ricas críticas, e aos demais amigos que ao longo do projeto ajudaram-me a manter a consistência
teórica conectada com a prática diária.
II
Aos meus pais pela insistência em manter-me vivo, aos meus filhos pela lembrança diária de que
sempre podemos melhorar, à Damaris, esposa e amiga, que continuamente contribui para o meu
processo de crescimento e à Luana, neta que confirma que tudo isto vale a pena.
III
RESUMO
Este projeto tem o objetivo de identificar os papéis de marketing existentes nos componentes
da cadeia de distribuição de Tecnologia da Informação (TI), com ênfase na observação das
atividades orientadas para melhoria do relacionamento da organização com o usuário corporativo
e
na consolidação da marca do integrante da cadeia, independente da tecnologia ou marca do
fabricante representado. Este projeto centrou a observação em casos de representações no Brasil,
embora um dos casos analisados atue multinacionalmente. Para manter certa homogeneidade na
avaliação, foram escolhidos casos integrantes de um único canal de um fabricante de TI
internacional. Estes casos foram selecionados por estarem inseridos num ambiente freqüentemente
mutável e de alta competitividade.
As empresas pesquisadas, que ocupam espaços específicos na cadeia de relacionamento do
canal, diferenciam-se também no tamanho e na abrangência de mercado, considerando-se o tipo, a
quantidade e a dispersão geográfica dos usuários.
As observações efetuadas indicam que poucas atividades e papéis de marketing são comuns
aos casos pesquisados. Além disto, foi identificado que o conjunto básico de atividades necessárias
para um adequado relacionamento com o usuário final, embora contido em toda a cadeia ou sistema
do canal, não está estruturado como um todo, ocorrendo eventualmente ineficiência de
determinadas atividades e papéis de marketing ou superposição de outros.
IV
ABSTRACT
The purpose of this work is to identify the inforrnation technology (IT) component
distribution channel marketing roles, emphasizing this observation on market oriented organization
activities to enhancement the relation with corporate customer, and correct positioning of wich
component channel brand, whatever brand and technology represented by these companies. To
maintain better homogeneity of this evaluation, this study focused all observation on components
channel cases that has established on Brazilian country that represented by same brand and
manufacturer.
The researches comparues have different sizes,
In
terrn of annual amount sales and
dimensions of market share, as quantity and geographic customer dispersion.
The observations indicated that few marketing roles and activities are commons to
researched cases. Besides, the study also indicated that basic marketing roles set to ideal customer
reIatíonsrup aIthough contaíned on system chaín, ís not strategíc organízed. AIso as oóserved that
eventually there are useless of some roles or superposition of others.
v
SUMÁRIO
1. O PROBLEMA ............................................................................................................ 01
1.1. Introdução ............................................................................................................. 01
1.2. Formulação ............................................................................................................ 02
1.3. Objetivos ............................................................................................................... 02
1.4. Objetivo final ........................................................................................................... 02
1.5. Objetivos intermediários ...................................................................................... 02
1.6. Expectativas adicionais deste estudo .................................................................... 02
1.7. Delimitação do Estudo ......................................................................................... 02
1.8. Relevância do Estudo ........................................................................................... 03
~
2.
REFERENCIAL TEORICO...................................................................................05
2.1. Introdução ............................................................................................................. 05
2.2. Conceito de Marketing......................................................................................... 06
2.3. Cultura Organiz.acionaI .......................................................................................... 0_8
2.3.1. Conceituação............................................................................................... 08
2.3.2. Correntes de pensamento & modelo de Deshpandé e Webster..............09
2.3.3.
Atributos predominantes da cultura.....•................................................. 12
2.3.4. Visão crítica ................................................................................................. 13
2.4. Orientação para o mercado .................................................................................. 14
2.4.1.
Co-nce"ifuãçáo ............................................................................................. 14
2.4.2. A relação da orientação para o mercado e a cultura organizacional.. .. 17
2.4.3. Proposta estruturada de mudança .......................................................~18
2.5. Inteligência de mercado e a orientação para o mercado ...................................22
2.5.1. Co-nceituação .............................................................................................. 22
2.5.2. Formas de implementação ........................................................................ 22
2.6. Marketing de relacionamento .•••.........••.•...............••••........•................•..•.........•...24
2.6.1. Estruturação conceitual de relacionamento ............................................. 25
2.6.2. N etwork e demais abordagens ................................................................... 25
2.6.3. Rede de relacionamento industrial. .......................................................... 26
2.6.4. O relacionamento no processo de captação da informação.................... 27
VI
2.7.. Gestão .................................................................................................................... 28
2.7.1. Gestor de marketing.......•..........................................................................30
2.7.2. Diferenças entre a gestão do marketing tradicional e a do ampliado ...31
2.7.3. Influências do ambiente externo. ...............................................................35
2.7.4. A ótica humanÍstica.. ...................................................................................36
2.7.5. Gestão na realidade brasileira...................................................................37
2.7.6. Implementação da nova gestão do marketing..........................................39
2.8. Estruturas Organizacionais de Marketing.......................................................... 41
2.8.1. Conceito e principais correntes............................................................... ~41
2.8.2. Atividades de marketing............................................................................45
2.8.2.I.Gestor principal da conta .................................................................... 46
2.8.2.2.Gestor de negócios- nível nacional ou regional (conj. de países). .... 46
2..8.2.3.Gestor de produtos ............................................................................... 46
2.8.2.4.Gestor da inteligência de Marketing................................................... 46
2.8.2.5.Gestor da interfuncionalidade organizací<ffial................................... 47
2.8.2.6.Gestor da coordenação da relação externa........................................50
2.8.3. Canais de marketing na cadeia de relacionamento do
fabricante~.51
2.9. Estruturação conceitual. .......................................................................................59
2.9.1. Co-nvergên cias .............................................................................................. 59
3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 62
3.1. Metodologia escolhida........................................................................................... 62
3.2. Escolha do tipo de organização a ser pesquisada...............................................62
3.3. Planejamento de trabalhõ .................................................................................... 63
-3.4. Processo de seleção de casos.................................................................................64
3.5. Processo de observação (conjunto referencial)............................................... 65
3.5.1. Processo de observação dos papéis e atividades de marketing...............66
3.6. Ptocesso de observação (visitas e contatos) .........................................................67
4. CASOS OBSERVADOS...............................................................................................69
4.L Ingram Micro......................................................................................................... 69
4.1.1. Descritivo da corporação Intemacional.. ..................................................69
4.1.2. Descritivo da Ingram Micro no Brasil ...................................................... 69
4.1.3. Descritivo da U.N. SUN Microsystem....................................................... 71
VII
4.1.4. Observações realizadas ..•............................••.•.........••••..•........................•.. 72
4.1.5. O Marketing corporativo e a U.N ....................•......•..•...................•.•........ 72
4.1.6. O Mãrketing da U.N ................................................................................ 75
4.1.7. O Marketing do fabricante na visão da U.N .•.•.......••...•............•........•... 76
4.2. Caso 11 .................................................................................................................... 79
4.2.1. Fabricantes representados .........................•..........•.•...........•.....................79
4.2.2. Departamento de Vendãs ...........................................................................80
4.2.3. Cobertura de mercado ............................................................................... 82
4.2.4. Administração da resposta do cliente.......................................................82
4.2.5. Inteligência de mercado ..............................•..............••..............................83
4.2.6. Relàcio-namento 1nterfuncional................................................................. 83
4.2.7. Desenvolvimento de produto.••.••.....•...•....•..••.......••.••....•.•.•••........••.........••84
4.2.8. Relacionamento com o mercado .................•.............................................84
4.2.9. Propaganda ................................................................................................. 85
5. CONCLUSOES............................................................................................................86
5.1. Visão geral das obsenrações................................................................................. 86
5.2. Atividades observadas no caso do Distribuidor ................................................87
5.3. Atividades observadas no caso da Revenda Corporativa ................................88
5.4. Resumo final. .........................................................................................................89
,
6. GLOSSARIO ................................................................................................................ 92
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................95
8. ANEXOS....................................................................................................................... 99
8.1. Carta-convite para os potenciais casos de marketing..•....•...............................99
8.2. Resumo do projeto (anexo da carta-convite) .....•.............•............................... 100
8.3. Roteiro de entrevistas ..................................................................... ____ ...--.-1.01
VIII
ÍNDICE DE FIGURAS E QUADROS
Figura I
VISualização do conceito dos "cinco Cs"•............•.........•........••...........•................. 07
Figura 11
Perspectivas de influ~ncias (exógena e endógena) de cultura organizacionaL .. 10
Quadro I
Paradigmas organizacionais..................................•.....................•..................•...... 11
Quadro 11
Modelo de tipos de cultura...............................•.......•............................................. 13
Figura 111
Fluxo das relações da organização........................................................................ 19
Figura IV
Formando relacionamento..•.....................•...•................••...................................... 27
Figura V
O espectro do relacionamenló.....•.......................................................................... 28
Figura VI
Relação entre as dimensões: ambiente e orientação de mercado.........................32
Figura VII
Abrangência da gestão do UM".............................................................................35
Figura VIII
Perspectivas de relação com o consumidor de Lehmann & Winer......................36
Figura IX
Lógica da implantação da orientação para o mercado........................................ 40
Figura X
Desenhos organizacionais de marketing............................................................... 42
Quadro 111
Níveis de dimensão ambiental & tipologias organizacionais.......................•.......il4
Quadro IV
Consolidação das principais atividades de marketing...•......................................45
Figura XI
Mecanismos de coordenação...........•.....•...•...................•......••.......•.........•........•.... 48
Quadro V
Diferentes processos de troca. •...................................•.......................................... 52
Quadro VI
Exemplo de organização de parcerias.................................................................. 54
Figura XII
Variáveis que sugerem estratégias (ótica dos canais).......................................... 56
Figura XIII
Influência múltipla e papéis do centro de compras.............................................. 57
Figura XIV
Exemplos de temas parafonnação de grupos de usuários.................................. 58
Quadro VII
Principais convergências do referencial teórico••.....•.•......................................... 60
Quadro VIII
Atividades referenciais de marketing.................................................................... 66
Figura XV
Posiçilo dos casos pesquisados na cadeia de relacionamentos............................ 67
Figura XVI
Modelo de Negócio Ingram Micro........................................................................ 70
Figura XVII
Organograma do marketing corporativo da Ingram Micro ................................. 73
Figura XVIII
Organograma simplificado do caso 11 ................................................................. 80
Figura XIX
Resumo das observações....................................................................................... 86
1
1.
O PROBLEMA
1.1
Introdução
A mudança é um ônus, pois requer da pessoa rever a sua
maneira de pensar, agir, comunicar, inter-relacionar-se
e de se criar significados para a própria vida. Motta,
2000.
Após recentes pesquisas, Homburg, Workman e Jensen (2000) afirmam que a nova
forma de se fazer negócio está pressionando as organizações para que as atividades de
marketing sejam objeto de mudanças. Para Kohli e Jaworski (1990), uma das formas mais
efetivas de mudança organizacional, no contexto de
marketing, é orientação para o
mercado, pois esta orientação é a própria implementação do conceito de marketing. Para
Deshpandé e Webster (1989), a orientação para o mercado é a essência do marketing. Além
disto, Narver e Slater (1990) constataram que, por mais de 40 anos, profissionais e
estudiosos de marketing afirmam que uma empresa que reforça sua orientação para o
mercado, melhora a sua performance. Mais recentemente, pesquisas, entre as quais de Day
(1999), observam que empresas orientadas para o mercado são efetivamente mais rentáveis
que as rivais não orientadas.
Era razoável, portanto, imaginar que esta fosse uma prática freqüente, mas como
afirma Day (1999), em muitos casos esta proposta de mudança não passa de discurso. O
próprio Day (1999), encarrega-se de listar um conjunto de regras básicas que, se não
determinam o sucesso da estratégia, pelo menos identificam os focos e prioridades do
processo. Uma delas é a necessidade de criação de uma cultura de marketing que seja
disseminada por toda a organização. Autores como Kohli & Jaworski, Narver & Slater, e
Deshpandé, validam esta tese, mas freqüentemente sugerem em seus respectivos textos, a
convivência desta cultura com uma estrutura funcional de marketing, agindo como
depositária da experiência deste, contribuindo no exercício de mudança organizacional e
atuando nas atividades específicas e tradicionais da área. Aqui se encontra o cerne deste
estudo: observar casos inseridos em mercados de alta competitividade para identificar quais
são as atividades de marketing existentes. Esta observação será realizada considerando-se
duas dimensões "organizacionais". Uma no sentido restrito do termo, isto é, em cada uma
das empresas observadas. Outra em uma "dimensão geral" observando os papéis de
marketing distribuídos por todo o sistema de canal, buscando detectar sob este ângulo,
possíveis influências destes papéis no marketing da "dimensão restrita".
2
1.2
Formulação
O objetivo central deste estudo portanto é a identificação de papéis de marketing que
de alguma forma contribuam para melhor relacionamento do canal, através dos
intermediários observados, com o consumidor final considerando especialmente que:
•
estes papéis podem estar distribuídos ao longo de uma cadeia de organizações
nos níveis de intermediação entre o fabricante e o consumidor final.
•
os componentes do canal de distribuição observados exercem diferentes funções
dentro do sistema de distribuição.
1.3
1.3.1
Objetivos
Objetivo Final
Identificar, com base na análise de casos e da literatura sobre o tema, quaIS as
atividades e papéis fundamentais de marketing presentes nas organizações observadas e no
sistema do canal como um todo.
1.3.2
Objetivos Intermediários
1. Identificar e analisar os conceitos de marketing, orientação para o mercado,
marketing de relacionamento, gestão de marketing e cultura organizacional no
processo de mudança visando interpretar adequadamente as atividades de
marketing contidos nos casos analisados.
1.3.3
Expectativas adicionais deste estudo
1. Identificação da ausência de algumas atividades de marketing, tidas pelo
referencial teórico como importantes para o relacionamento adequado com o
usuário final;
2. Identificação de duplicidade de determinadas atividades de marketing ao longo
do sistema de distribuição;
3. Identificação de novas questões que possam ser contributivas para melhor
entendimento do tema.
1.4
Delimitação do Estudo
O estudo de casos, que será utilizado para testar a questão básica deste trabalho, está
restrito ao ambiente de atuação de canais de distribuição de fabricantes de tecnologia da
informação TI. O "canal de distribuição" que Kotler (1999) também denomina "canal de
marketing" tem o papel de intermediar o fabricante de TI com o público alvo final, restrito
3
neste estudo ao usuário corporativo. Esta intermediação, embora feita por diferentes
modelos de empresas, é exatamente a referência de delimitação do campo deste estudo.
Portanto, ações dos fabricantes e reações dos usuários finais às atividades e papéis
pesquisados não são alvo prioritário deste projeto. As duas empresas envolvidas no processo
de entrevistas e de acompanhamento estão relacionadas a uma referência comum de atuação
no Brasil, embora uma delas também inclua atuação e matriz no exterior.
No aspecto teórico, a análise estará relacionada exclusivamente à estrutura
organizacional e às atividades de marketing, embora estas pertençam à estrutura
organizacional como um todo. Mesmo quando a avaliação envolver a distribuição das
atividades de marketing por toda a organização, o objetivo deste estudo será o foco nas
atividades e papéis previstos pela concepção de marketing apresentada no contexto teórico
deste estudo, ainda que não necessariamente na forma tradicional de organização do
marketing funcional.
1.5
Relevância do Estudo
Para Deshpandé e Webster (1989), a intensa competitividade e as profundas
mudanças organizacionais para acompanhar as necessidades do consumidor cada vez mais
exigente estão contribuindo para uma revisão na forma de praticar o marketing. Neste
sentido, uma parte considerável da energia dos estudiosos do tema está voltada para a
cultura organizacional e para a identificação de maneiras facilitadoras de condução da
organização, visando o mercado como um todo. A agenda do Marketing Science Institute
(MSI) propõe pesquisas para entender algumas das importantes implicações entre a gestão
do departamento de marketing e o marketing como instrumento de toda a organização
(Deshpandé e Webster, 1989:9).
Para muitos estudiosos, entre eles Harris e Piercy(1999), há um importante conjunto
de barreiras para a implantação da orientação para o mercado. Estes obstáculos,
considerando uma perspectiva comparativa com outros temas da disciplina, ainda não foram
estudados em profundidade. Os recentes estudos de Deshpandé (1999) evidenciando a
necessidade de estudos mais aprofundados sobre os papéis de marketing - cultura
(organizacional e externa) e interfuncionalidade- sugerem esforços e pesquisas neste
sentido. Deshpandé e Webster (1989), diante destas preocupações relacionadas à atuação de
marketing frente aos inúmeros desafios atuais, sugerem prioridade para o tema. Isto é
referendado pelo Marketing Science Institute (MSI), especialmente nos centros de
4
desenvolvimento de estudos de marketing. Além disto, temos no Brasil um importante
conjunto de canais dos mais variados ramos de negócio, especialmente de fabricantes do
exterior que podem e devem contribuir para a melhoria da qualidade do exercício do
marketing.
5
2
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1
Introdução
o conceito de marketing é a base deste referencial teórico e, portanto, é o primeiro
bloco analisado. Como o foco deste estudo está na organização de marketing, esta análise
busca também nas ciências que contribuem freqüentemente com o marketing, como a
sociologia, antropologia e psicologia, importantes fundamentações para a compreensão do
funcionamento do processo desta disciplina a partir da atuação das pessoas na organização.
Desta forma, o segundo bloco teórico apresentado neste estudo é o da cultura
organizacional. Através desta análise, observamos uma importante e atual correlação da
cultura organizacional com a estratégia de orientação para o mercado, escolhida como
terceiro bloco de análise.
Reconhecidos estudos nesta área como os produzidos por Narver e Slater, Koh1i e
Jaworski, Day,.. Webster e Deshpandé são analisados neste terceiro bloco e uma das
constatações é a importância da informação do mercado na administração de marketing.
Assim, o outro bloco analisado é a correlação entre a inteligência de marketing e a
orientação para o mercado. Por outro lado, uma adequada captação das informações do
mercado depende do relacionamento da organização com este mercado, razão suficiente
para a inclusão do quinto bloco teórico que é o marketing de relacionamento. Ainda sob a
ótica de uma análise com a perspectiva das pessoas que formam a organização, dedicamos
um capítulo teórico, ainda que sucinto, ao gestor e à gestão.
Em seguida, temos o conjunto teórico com a análise de alguns estudos
organizacionais de marketing que, pela abrangência e atualização, contribuem para o
entendimento mais adequado do tema base desta proposta de análise.
Embora estes assuntos estejam separados em blocos, trata-se basicamente de uma
distribuição didática pois os estudos estão obviamente interligados, o que permite uma
consistência maior na observação dos casos práticos analisados após estes capítulos teóricos.
Além disto, a interação da maioria dos estudos analisados é constantemente relembrada
pelos autores, o que reforça esta necessária integração conceitual.
6
Neste sentido, o referencial teórico é frnalmente sintetizado com a estruturação
conceitual, último bloco teórico apresentado.
2.2
Conceito de Marketing
O conceito de marketing começou a partir de algumas carências na produção e na
caracterização dos produtos como aspectos não previstos pelas disciplinas da administração
e de finanças. Em seguida, ampliou sua atuação com a distribuição fisica e os aspectos
legais e econômicos das negociações para depois preocupar-se com os aspectos mais amplos
da distribuiçãO'. Esta ampliação de abrangência significou o começo do processo de
autonomia de marketing da disciplina econômica (Bartels, 1974:73). Nos anos 50, o
conceito de marketing tomou um impulso decisivo com a chamada teoria dos "4 Ps",
produto, preço, praça e promoção. Além da autonomia completa, o tema sugeriu inúmeros
debates que ajudaram na consolidação da execução das funções de marketing
(Bartels, 1974). Kotler e Levy em 1969 afirmaram que nenhuma empresa atua sem as
atividades básicas do marketing, mesmo que algumas delas não saibam disto. Marketing,
então, era visto com uma função na empresa que mantinha uma relação constante com o
consumidor, observando suas necessidades, desenvolvendo produtos para atender a estas
necessidades e construindo um programa de comunicação que expressasse esta proposta
(Bartels, 1974 :73).
Entre os anos 50 e 70 a intensa prosperidade do mercado norte-americano, associada
a um revolucionário instrumento de propaganda como a televisão, criou uma inédita relação
com o consumidor. Os produtores criaram e reforçaram marcas e nelas, ampararam a
confiança do consumidor (Brady e Davis, 1993)
A proposta dos "4 Ps" e sua característica marcantemente funcional não resistiu à
amplitude de desafios do marketing, principalmente pela impossibilidade de captar a
inovação e passou a ser usada apenas como referência (Day e Montgomery, 1999: 3).
Deshpandé (1999) afirma que o conceito de marketing só alcança unanimidade
quando identifica seu fundamento básico de atender o consumidor.
Desde Drucker em 1954, afirmando ser marketing o negócio sob o ponto de vista do
cliente, até recente proposta de Deshpandé (1999) do "Customercentricity", algo como
centralidade no consumidor, a referência da disciplina de marketing está no usuário do bem
ou serviço disponibilizado.
7
Para Day e Montgomery (1999), o conceito de marketing na última década foi ditado
principalmente por duas correntes: a) uma visão funcional e b) uma visão ampliada e em
desenvolvimento a partir da relação original e intrínseca da disciplina com o consumidor. A
primeira, numa avaliação do conceito de marketing sob a ótica das atividades, (produto,
promoção, praça e preço) encontra dificuldades em sustentar-se com a crescente
competitividade e ampliação da sofisticação de interesses e direitos do novo consumidor.
Além disto, não tem a abrangência estrutural para interpretar e responder a aspectos como as
diferentes características de nichos sociais, diferenças geográficas, religiosas, econômicas e
políticas, para citar algumas. A segunda, fixa o papel de marketing como organizador e líder
de um processo de cruzamento de disciplinas, culturas e funções tendo por alvo, o
consumidor. O conceito de "'4 Cs" (cross-disciplinary, cross-cultural, cross-funcional e
customercentric) amplia o conceito original do marketing para uma abrangência inédita.
Para Deshpandé (1999) nenhum dos conceitos está inteiramente absorvido e muito menos
validado, o que reforça um ambiente contemporâneo rico de indagações e de buscas.
A Figura I busca representar a ampliação do papel de marketing proposto por
Deshpandé (1999) e inclui a contribuição de Day (1999) com o "'quinto "'C", concorrência.
Na representação simbólica desta Figura temos a organização com diferentes áreas "'A" e a
área de marketing, tendo o consumidor como foco. À direita da Figura temos a
representação do ambiente externo e a descrição dos cinco "'Cs"
Organização
Ambiente Externo
DISCIPLINAS
!__________ .... __ ._
.. 1
/ © nterrelaçio cultural (cross-culJuraJfocus)
©Interdisciplinaridade (cross-disciplinlIl)' focus)
OConcorrênt:iaJeooperaçio (coopetitionfocus)
I ©Centralidade no consumidor (customercentric focus)
......... _©Interfuncionalidade (cross-functionaJfocus)
Figura I - Visualização do conceito dos "cinco Cs", adaptado de Deshpandé e Day (1999).
A ampliação da fronteira de marketing, por outro lado, cna a necessidade de
freqüentes empréstimos de outros campos teóricos, em especial da psicologia, sociologia e
antropologia (Day e Montgomery, 1999:11). Para Araujo e Easton (1996), a acusação de
8
empréstimos da ciência social, embora com evidências que não convencem, ocorre de fato.
Day e Montgomery (1999) também constatam que a área de marketing tem sido vista por
outras disciplinas complementares como intrusa, utilizando demasiadamente conhecimentos
"alheios" com conseqüente "inchaço artificial" da atividade de marketing.
No Brasil a academia produziu durante a década de 90, 272 artigos relacionados com
a disciplina onde os principais aspectos estudados foram comportamento do consumidor
(18,8%), serviços (10,3%) e estratégias de mercado (9,9%), enquanto o conjunto de estudos
sobre os aspectos envolvendo as ciências auxiliares ao marketing atingiram 10,7%. Somente
6,3% dos trabalhos tiveram o objetivo da análise teórica (Vieira, 1999 : 6).
O conceito de marketing, essência da disciplina de marketing, pode ser entendido
como uma filosofia de negócios, e a implementação desta filosofia revela o comportamento
de uma organização, afirmam Kohli e Jaworski (1990). Isto sugere a introdução de nova
seção deste estudo que busca entender o ambiente cultural onde a estrutura e a cultura de
marketing se inserem.
2.3
Cultura Organizacional
2.3.1
Conceituação
Embora não seja um conceito novo, tendo sido discutido inicialmente em 1938, a
reflexão sobre a cultura organizacional ficou, durante muitas décadas, ofuscada pela visão
racional da organização, afirmam Bolman e Deal (1991) e destacam que hoje o tema ocupa
importante espaço tanto na academia como no discurso da nova gestão.
Day (1999) é contundente na questão da cultura organizacional quando afirma que
não há orientação para o mercado com uma cultura superficial e vai além, dizendo que uma
forte cultura representa uma organização que partilha crenças, visões, atitudes e
entendimentos e define quais os comportamentos apropriados e inapropriados. Para Bolman
e Deal (1991) o conjunto de crenças, valores e práticas reflete para os membros de uma
organização, quem eles são e como eles fazem as coisas. Para estes autores, a cultura
organizacional é, ao mesmo tempo, produto e processo. Produto por ser a incorporação dos
membros que formam a organização e processo na medida em que ela vai sendo
continuamente renovada e recriada, eventualmente até pelos novos membros.
Símbolos e mitos servem também de referência cotidiana para materializar as crenças
e comportamentos que compõem a cultura organizacional (Bolman e Deal, 1991:257). Para
9
alguns, a cultura fonna a maneira de pensar do líder gestor e para outros, mesmo em
condições difíceis, é o gestor quem define a cultura (Bolman e Deal, 1991 :268).
2.3.2
Correntes de pensamento & modelo de Deshpandé e Webster
Pela variedade de correntes sobre a cultura organizacional, Deshpandé e Webster
(1989) consolidaram cinco importantes correntes em um modelo. Nele temos a relação de
cada corrente a um dos paradigmas organizacionais. Pela importância de cada visão teórica
para a compreensão da realidade organizacional e pela usual utilização delas pelos diferentes
pesquisadores da organização~ faremos um breve relato de cada uma.
a) Funcionalismo: o pesquisador parte de influências culturais externas à
organização interferindo no desenvolvimento e reforçando o conjunto de crenças e valores
dentro da organização. Isto ocorre freqüentemente em estudos que avaliam o desempenho e
o funcionamento de organizações em diferentes países.
b) Funcionalismo Estrutural: onde a cultura é vista como uma variável interna da
organização, onde são criados as crenças e os valores que fonnam a cultura. Nesta
perspectiva, as métricas e fonnas de acompanhamento dos resultados são fortemente
influenciadas pelos valores, crenças, identidades e acordos dos membros da organização.
Confonne demonstra a Figura lI, a gestão comparativa baseada na teoria
funcionalista, analisa a cultura organizacional sob a perspectiva externa. Em outras palavras,
a cultura organizacional é intervencionista na medida em que é efeito da realidade externa.
A gestão contigencial, por sua vez, observa a cultura da organização a partir das suas
subculturas. Na opinião de Deshpandé e Webster (1989), estas visões de cultura
organizacional refletem a motivação de entender a cultura como ferramenta da gestão, ou
seja, alavancas que o gestor usa para ajustar ou conciliar estratégia e cultura para atingir os
objetivos organizacionais.
Smircich (1983), cujo estudo contribuiu para as análises de Deshpandé e Webster
(1989), afinna que o tipo de conversa da organização que usa a gestão contigencial ( que ela
chama corporativa) tem um estilo freqüentemente otimista ou messiânico, reflexo da visão
do líder. A autora ainda observa que o interesse por estas duas perspectivas de análise de
cultura organizacional vem principalmente da intenção de controle e aperfeiçoamento da
gestão organizacional.
Deshpandé e Webster (1989) identificam a forte correlação dos estudos e pesquisas
de marketing existentes com estes dois primeiros modelos. Por outro lado, observam que é
10
fundamental que os novos gestores da relação com o consumidor se apressem em conhecer
as novas perspectivas em função das novas características organizacionais, em especial
aquelas relacionadas a mudanças sugeridas pela orientação mercadológica. É importante
observar também a diferenciação que Deshpandé e Webster (1989) fazem entre cultura e
clima organizacional. Vêem a cultura organizacional como um conjunto distribuído de
definições e entendimentos sobre a organização e clima, como a percepção e expectativa dos
membros da organização.
~-.......
~
ORGANIZAÇÃO E SUA CULTURA
ORGANIZAÇÃO E SUA CULTURA
(nógena)
(endógena)
cc cc
C
cc c
c c c c cccc
c ccccccc c
ccc cc ccc c cc
cccccc
SISTEMA SOCIAL- OBJETIVOS
SISTEMA SOCIOCUL TURAL
SISTEMA ADMINISTRATIVO
TECNOLOGIA - ESTRUTURA
~
CULTURAL
Gestdo compaFatiWl
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
CONTEXTO
CULTURAL
~
contigencial
Figura 11 - Perspectivas de influências (exógena e endógena) de cultura organizacional adaptado de
Smircich (1983)
As três próximas abordagens, que Deshpandé e Webster (1989) consideram maneiras
provocativas de pensar sobre cultura organizacional, são mais influenciadas pela teoria
antropológica do que pela sociologia. Os autores afirmam que os teóricos da linha
antropológica vêem a cultura não como uma variável mas como a raiz metafórica da própria
organização: "cultura não é algo que a organização tem mas o que ela é". Neste sentido, as
organizações não são vistas ou entendidas somente sob o ponto de vista econômico mas
também sob as perspectivas cognitivas, simbólicas e estruturais/psicodinâmicas.
c) Etnociência: nesta perspectiva o pesquisador busca entender as regras que servem
como guia do comportamento, da distribuição do conhecimento e dos sistemas de crenças e
valores que é a maneira como os membros da organização percebem seu mundo. Gestor e
organização fazem parte do sistema de conhecimento. A referência é a gestão do processo
de informação e a visão organizacional como um sistema de conhecimento. Esta teoria está
relacionada ao cognitivismo organizacional.
11
d) Simbolismo: sob esta visão, o pesquisador vê a organização como um sistema de
entendimentos e padrões como símbolos. Os membros organizam e interpretam suas
experiências, sempre transformando seus comportamentos que não estiverem adequados ao
padrão.
e) Estruturalismo e Psicodinâmica: esta última perspectiva analisa a cultura da
organização sob a ótica de padrões inconscientes de comportamento. Neste caso, os
pesquisadores vêem oportunidades de identificar no inconsciente organizacional, soluções
para os problemas de relacionamento. A gestão neste caso é vista como uma combinação
entre pensamento, sentimento, intuição e consciência.
O Quadro I apresenta um sumário do modelo apresentado. Deshpandé e Webster
(1989) alertam porém que este modelo não se aplica a uma organização na sua totalidade.
Ele foi criado para ajudar a demonstrar a característica cultural dominante e também para
alertar os estudiosos organizacionais quanto à sofisticação do tema, ou seja, ao mesmo
tempo que cultura organizacional é fator fundamental para se entender a organização, o
assunto é complexo e exige conhecimento.
Mais recentemente, Deshpandé, Farley e Webster (1993), em uma nova pesquisa,
destacam que dos cinco paradigmas analisados, o cognitivismo
organizacional -
relacionado à etnociência - foi o de maior desenvolvimento em relação aos outros modelos
de análise da cultura organizacional, quer quanto ao processo de trabalho quer na
especificação das variáveis e na operacionalização das medições.
Quadro I - Paradigmas organizacionais
Paradigmas organizacionais
1. Gestão comparativa
2. Gestão contigencial
3. Cognição organizacional
4. Simbolismo
5. Perspectiva estrutural e
psicodinâmica
Características cbave das teorias
Funcionalismo (Malinowski - 1961)
teoria clássica de gestão
Funcionalismo estrutural (RadcliffeBrown - 1952) e teoria contingencial
(Thompson - 1967)
Etnociência (Goodenough - 1971) e
teoria da organização cognitiva (Weick1979)
Simbolismo antropológico (Geertz 1973) e simbolismo organizacional
(Dandridge, Mitroff e Joyce - 1980)
Estruturalismo (Levi-Strauss - 1963) e
teoria de transformação organizacional
(Tumer-1983)
Localização da cultura
Variável independente exógena
Variável independente endógena
Cultura como metáfora por
sistema de conhecimento
organizacional
Cultura como metáfora por
distribuição de símbolos e
entendimentos
Cultura como metáfora de
inconscientes mentais
Extraído de Deshpandé e Webster: 7,1989.
12
Para eles, a interpretação da informação cultural dentro das organizações é feita pela
leitura do arquétipo individual dos membros da organização. Neste sentido, Deshpandé e
Webster (1989) evoluíram do modelo com as cinco correntes culturais, que avaliamos, para
um detalhamento das características individuais das lideranças, especialmente na corrente da
cognição pois afIrmam que a interpretação da informação cultural, dentro das organizações,
é feita pela leitura do arquétipo individual dos membros da organização.
2.3.3 Atributos predominantes da cultura
Nesta perspectiva, Deshpandé, Farley e Webster (1993) associaram duas dimensões
analíticas de performance (a perspectiva do sistema estrutural e do custo das transações),
para criarem um painel de
diferentes formas de gestão organizacional que, pela forte
relação com o nosso estudo, detalharemos a seguir.
Conforme compacto do Quadro 11, os autores identifIcaram quatro tipos culturais
predominantes (atributos dominantes, estilo de liderança, obrigação e ênfase estratégica)
distribuídos em quadrantes que defInem caraterísticas marcantes da cultura organizacional a
partir da visão individual das lideranças.
Ainda conforme o Quadro IL notamos que o contínuo vertical vai do processo
mecanicista com absoluto controle (topo do Quadro) até o outro extremo orgânico e com
ênfase na flexibilidade (parte inferior do Quadro). No sentido horizontal, observamos os
extremos: manutenção interna, (à esquerda da tabela) até o posicionamento externo, (à
direita do Quadro) respectivamente com ênfase na integração, enquanto na outra ponta uma
prioridade na competição, por exemplo. No quadrante inferior à direita (MERCADO),
focado na cultura de mercado, as transações são governadas pelo mercado. O quadrante
superior à direita, (IMEDIATO) sumaria que a flexibilidade e a tolerância são importantes
crenças, termos básicos de procura de novos mercados e novas direções de crescimento. No
quadrante inferior esquerdo (HIERARQUIA), as transações estão sob absoluto controle de
avaliação e direção. A efetividade do negócio é defInida pela consistência e clareza dos
objetivos. Finalmente, o quadrante superior esquerdo (CLÃ) consolida um foco na coesão e
participação do grupo. A satisfação dos membros da organização é colocada como
prioridade.
Deshpandé, Farley e Webster (1993) sugerem que uma avaliação mais criteriosa
deve, ao invés da visão macro organizacional, observar especialmente os grandes grupos da
organização, como por exemplo, as unidades de negócio.
13
Quadro 11 - Modelo de tipos de cultura - Extraído de Deshpandé, Farleye Webster, 1993: 25.
PROCESSO ORGÂNICO (FLEXIBILIDADE E EXPONTÂNEIDADE)
TIPO cLÃ
ATRIBUTOS OOMINANTES:
Coesão, participação, equipes de trabalho e
sentido de família
ESTILO DE LIDERANÇA:
Mentor, facilitador, paternalista.
OBRIGAÇÃO:
Lealdade, tradição e coesão interpessoal.
ÊNFASE ESTRATÉGICA:
Direcionado para desenvolvimento de
recursos humanos, compromisso e
moralidade
TIPO HIERARQUIA
ATRIBUTOS DOMINANTES:
Ordem, regras e regulamentos e
uniformidade.
ESTILO DE LIDERANÇA:
Coordenador e administrador.
OBRIGAÇÃO:
Regras, políticas e procedimentos.
ÊNFASE ESTRATÉGICA:
Direcionado para a estabilidade, predição e
operação estabilizada..
TIPO L~IEDIA TO
ATRIBUTOS OOMINANTES:
Realizador, criativo e adaptável.
ESTILO DE LIDERANÇA:
Realizador, inovador e que assume riscos.
OBRIGAÇÃO:
Realização, tle.xibilidade e risco
ÊNFASE ESTRATÉGICA:
Direcionado para inovação, crescimento e novos
recursos.
TIPO MERCADO
ATRIBUTOS DOMINANTES:
Competitividade e focado em objetivos
ESTILO DE LIDERANÇA:
Decisivo e orientado para atingimento de
objetivos.
OBRIGAÇÃO:
Resultado, produção e competição.
ÊNFASE ESTRATÉGICA:
Direcionado para as vantagens competitivas e
superioridade de mercado.
PROCESSO MECANICISTA (CONTROLE, ORDENAMENTO E ESTABILIDADE)
o valor do
modelo foi reforçado mais recentemente por Day (1999) que salienta as
vantagens da análise do ambiente de mudança organizacional a partir da compreensão da
cultura organizacional existente.
2.3.4
Visão crítica
Harris e Ogbonna (1999) divergem da forma como a cultura organizacional é
freqüentemente vista pelos estudiosos de marketing. Eles identificam que a cultura não é um
conceito unitário, pelo contrário, é marcantemente pluralista. Observam que os estudos de
cultura organizacional são freqüentemente classificados em uma das seguintes categorias:
integração, diferenciação ou fragmentação. Para eles, estas três categorias culturais estão
simultaneamente presentes na organização. A perspectiva integrativa observa uma
consistência cultural de toda a organização. A diferenciação atua na dicotomia dos conflitos
subculturais e a fragmentação é a visão sob a perspectiva de ambigüidade e complexidade.
'"O completo entendimento de uma cultura organizacional é altamente improvável sem a
análise de cada uma destas perspectivas" (Harris e Ogbonna ,1999: 183).
Estes autores observam ainda que, embora os estudos de cultura organizacional,
promovidos por marketing, aceitem o pluralismo cultural, freqüentemente sugerem que uma
14
subcultura (marketing) conduza todo o processo de mudança. Isto pode configurar a
dominação de uma subcultura sobre as demais subculturas da organização. Autores como
Felton (1959), Kelley (1992), Messikomer (1987), Payne (1988) e Webster (1994), citados
por Harris e Ogbonna (1999), contemporizam a questão afirmando que a dominação cultural
depende exclusivamente da habilidade do gestor. Neste sentido, Harris e Ogbonna (1999)
questionam: "assumindo que é teoricamente possível, quais os fatores que influenciam a
probabilidade de dominação da cultura de marketing?". Entendem que a dominação de uma
subcultura vai revelar aspectos como a inexistência de outra sub cultura em condições de
contrapor a esta dominação ou a existência de uma fraca composição das sub culturas a
ponto de aceitar tal dominação.
Neste contexto, vale lembrar que a cultura organizacional pode ter um papel
ideológico:
"Teorias funcionalistas fundadas em pressupostos positivistas,
ideologicamente comprometidas apenas com os interesses do capital,
trouxeram (para o Brasil) técnicas e modelos (de mudanças
organizacionais) desinteressados em resolver problemas humanos
"(Villardi e Leitão, 2000:54).
Campos (2000) reforça a preocupação com a realidade nacional quando identifica
que os inúmeros modelos de gestão importados podem aumentar os conflitos inerentes à
própria cultura organizacional.
Além disso, a cultura obsessivamente pragmática e voltada para o curto prazo não
favorece a efetivação de uma mudança significativa e transformadora, afirmam Villardi e
Leitão (2000).
A complexidade do tema fica ainda mais evidenciada pela identificação de Motta
(1997) de que grande parte da prática da mudança organizacional presume forte identidade
dos agrupamentos sociais que os avanços da virtualidade tendem a dispersar. Por outro lado,
ele também acredita na viabilidade de um novo modelo de relação entre a organização e o
consumidor, menos técnico e mais baseado nas escolhas humanas, que colocará as pessoas
no centro da produção.
2.4
Orientação para o Mercado
2.4.1
Conceituação
A fragmentação e a diferenciação da demanda por mercadorias e serviços é uma
característica da economia ocidental (Gay e Salaman, 1992:617). Os autores acrescentam
15
que a pressão dos consumidores, especialmente causada pela diferenciação da demanda, está
forçando radicais mudanças organizacionais que estão se tornando uma norma.
Para Kohli e Jaworski (1990), a organização orientada para o mercado é uma ação
consistente com o conceito de marketing. Para Narver e Slater (1990), a expressão
"orientação para o mercado" utilizada neste estudo, envolve aspectos culturais e de clima
organizacional visando criar valor superior para o consumidor. De acordo com Day (1999),
a empresa que é orientada para o mercado demonstra, acima de tudo, uma habilidade
superior de entender, atrair e manter consumidores importantes, considerando que este
conceito tem o objetivo de fazer com que a empresa esteja mais próxima do consumidor que
o competidor. Além disso, um conjunto expressivo de pesquisas confirma que as empresas
orientadas para o mercado são normalmente mais rentáveis que as rivais não orientadas.
A capacidade organizacional de responder a questão sobre as influências da
orientação para o mercado significa entender claramente o papel do conceito de marketing,
ou seja, compreender que a organização existe para atender específicas necessidades de
pessoas. Para Narver e Slater (1990), orientação para o mercado é certamente o coração da
moderna gestão e estratégia de marketing. Responder às questões sobre o modelo de gestão
de marketing para implementar a orientação para o mercado pressupõe não só entender D
conceito de marketing, mas também entender seus papéis e responsabilidades. Não somente
as responsabilidades tradicionais de gestão do processo de troca entre a organização e o
mercado, mas principalmente as novas responsabilidades de gestão do relacionamento de
toda a organização com as necessidades do mercado. Para Kohli e Jaworski (1990), o
conceito de marketing é essencialmente uma filosofia de negócios.
Orientação para o mercado é composta pela orientação para o consumidor, orientação
para a concorrência e uma coordenação interfuncional. Orientação para o consumidor e
orientação para o competidor significam todo o conjunto de informações sobre o mercado,
incluindo oportunidades, tendências, riscos e barreiras reais ou potenciais. A coordenação
interfuncional significa a estruturação de esforços dentro da organização no sentido de
organizar e disseminar as informações para que isto reflita como valor diferencial para o
consumidor. Isto ultrapassa a abrangência da gestão característica da área de marketing
(Narver e Slater, 1990).
Das qualidades mais importantes de uma organização orientada para o mercado
destacam-se:
16
a) uma cultura orientada para fora, entendendo continuamente o ambiente externo
para prover uma resposta superior ao consumidor;
b)
uma capacidade distinta na sensibilidade sobre o mercado e no pensamento
estratégico antecipatório, e
c) uma organização envolvida completamente com a continuidade de respostas e
capacidade de mudança conforme o movimento do mercado (Day, 1999:7).
A expressão "orientação para o mercado" foi utilizada nos estudos iniciais sobre o
tema como orientação de marketing. Para Kohli e Jaworski (1990), a troca de rótulo pode
refletir algumas intenções dos principais envolvidos no desenvolvimento do assunto,
considerando que a orientação para o mercado pressupõe o envolvimento de toda a
organização,. independentemente de departamentos, e que é mais razoável politicamente
convencer a organização sem inflar a importância do departamento de marketing
Para Harris e Ogbonna (1999), os termos orientação de marketing ou de mercado são
usados sem uma explícita consideração na maioria dos estudos. Eles completam que os
principais teóricos de marketing e gestão usam as expressões cultura orientada para o
mercado e cultura de marketing como conceitos similares. Para Deshpandé, Farley e
Webster (1993), orientação para o mercado e orientação para o consumidor também são
usados indistintamente, enquanto que para Narver e Slater (1990), a orientação para o
consumidor está contida na orientação para o mercado. Para Gay e Salaman (1992), clientes
e consumidores têm a mesma conotação.
Sob esta perspectiva, usamos neste estudo as expressões orientação para o mercado
ou para o consumidor com o mesmo sentido, assim como, cliente, consumidor ou usuário
final, variando apenas em função do contexto ou da referência original utilizada.
Mais recentemente, Deshpandé e Farley (1998), em função dos avanços dos estudos
sobre a implantação desta estratégia de mudança, ajustaram a definição de orientação para o
mercado:
"... conjunto de processos funcionais inter-relacionados
e
atividades diretamente relacionadas com criação e satisfação dos
consumidores através de uma contínua avaliação das necessidades. "
Para estes autores, outro ponto importante é o fato de que a orientação para o
mercado tem relação com o grau de proximidade do mercado e o investimento. Em outras
palavras, quanto mais conhecimento se quer ter do consumidor, mais investimento será
necessário.
17
2.4.2 A relação da orientação para o mercado e a cultura organizacional
A questão sobre a influência da cultura, por sua vez, permeia todo o processo.
Deshpandé e Webster (1989) deixam claro que o conceito de marketing define uma distinta
cultura, uma distribuição de um conjunto fundamental de valores e crenças que colocam o
cliente no centro do pensamento estratégico e operacional da organização. Para eles,
modelos de organização que não incluem a questão da cultura como uma específica variável
organizacional são incompletos. Narver e Slater (1990) reforçam que orientação de mercado
é em si, uma cultura criadora de comportamentos que se preocupam em gerar valor superior
nas soluções para o mercado.
Ainda em Deshpandé e Webster (1989) encontramos uma das diversas correlações
entre a orientação para o mercado e a cultura organizacional. Eles afirmam que o conceito
de marketing define uma distinta cultura organizacional que coloca o consumidor no centro
do pensamento organizacional e operacional. No mesmo artigo, os autores demonstram a
preocupação com uma inadequada criação de modelos de cultura organizacional pelos
profissionais que atuam com o consumidor. Na visão destes autores, isto ocorre ou pela
sofisticação e novidade do tema ou pela forma inapropriada de aplicação dos conceitos de
cultura, próprios de disciplinas específicas. Para Kohli e Jaworski (1990), organização
orientada para o mercado é uma ação consistente com o conceito de marketing. A empresa
que é orientada para o mercado demonstra, acima de tudo, uma habilidade superior de
entender, atrair e manter consumidores importantes, considerando que este conceito tem o
objetivo de fazer com que a empresa esteja mais próxima do consumidor do que o
competidor. Além disso, um conjunto expressivo de pesquisas confirma que as empresas
orientadas para o mercado são normalmente mais rentáveis que as rivais não orientadas
(Day,1999:13).
"Nós vemos a orientação para o mercado como um conjunto de
crenças que põe o interesse do consumidor em primeiro lugar, não
excluindo os dos acionistas, proprietários, gestores e funcionários, para
desenvolver um processo duradouro de lucrativo empreendimento"
(Deshpandé, Farleye Webster, 1993:27).
Estes mesmos autores reforçam que orientação para o mercado faz parte de um todo
e fundamentalmente de uma cultura organizacional. Não basta apenas um simples foco nas
informações do mercado. É preciso uma preocupação profunda com as raízes do conjunto de
crenças da organização que podem inclusive, reforçar a orientação para o mercado.
18
Uma das preocupações no estudo de
Deshpandé, Farley e Webster (1993) foi
sincronizar a visão dos gestores com a dos consumidores quanto ao grau de foco da
organização na orientação para o mercado. Alertam inclusive para o fato de que, quando a
observação da organização é isolada, freqüentemente os gestores acreditam ser orientados
para o mercado sem necessariamente uma coincidência de visão por parte deste mercado, o
que reforça ainda mais o distanciamento entre a estratégia e a implementação.
Dentro do contexto de complexidade da implementação, Day (1999) afirma que a
mudança ameaça as pessoas e provoca resistências. Organizações que tiveram sucesso no
passado têm maiores dificuldades. Nas palavras de Kotler "gestores arrogantes podem
superavaliar sua performance e posição competitiva, ouvir pouco e aprender lentamente"
(Day, 1999:224). Os efeitos podem ser letais para o processo de mudança.
Apenas a decisão estratégica de implementação de orientação para o mercado não é
suficiente para o sucesso da empreitada. Kohli e Jaworski (1990) reforçam que este sucesso
é também reflexo das atividades e comportamentos da organização e complementam que
esta mudança organizacional tem que ser liderada pelos principais executivos desta
organização.
Em linha com este raciocínio, Day (1999) identifica seis condições básicas para
evitar os riscos de um processo de mudança:
2.4.3
Proposta estruturada de mudança
Os seis passos propostos por Day (1999) refletem uma importante contribuição para
a infra-estrutura cultural da mudança.
Demonstração de compromisso de liderança( existe a definição de)
• Quem percebe a necessidade de mudança de orientação?
•
Quem está compromissado com esta mudança?
•
Quem faz com que o mercado seja a prioridade?
•
Quem se dispõe a investir tempo e recurso?
•
Quem tem definido objetivos agressivos de melhoria?
•
Quem tem estabelecido um senso de urgência?
Entendimento da necessidade de mudança (os implementadores)
• Têm o entendimento do que significa a orientação para o mercado e quaIS são as
mudanças necessárias?
•
Conhecem as barreiras das mudanças?
•
Vêem como o programa de mudanças vai beneficiá-los e aos negócios?
19
Comprometimento de mobilização (os responsáveis pela mudança)
• Têm experiência e credibilidade?
•
Reconhecem quem mais precisa ser compromissado para que a mudança ocorra?
•
Sabem como formar uma coalizão de colaboradores e vencer as resistências?
•
Têm os recursos de que necessitam?
Construção de visão (todos os funcionários)
• Entendem como será criado valor superior para o mercado?
•
Sabem o que precisam fazer de diferente?
•
Estão motivados com os resultados prometidos?
Alinhamento da estrutura, sistemas e incentivos (existe plano confiável para)
• Modificar a estrutura e sistemas da organização?
•
Recrutamento, desenvolvimento e desdobramento para as pessoas na nova estrutura?
•
Desenvolvimento de sensibilidade para o relacionamento com o mercado?
•
Encorajamento e recompensa por um comportamento direcionado para o mercado?
Sustentação da mudança (os responsáveis pela mudança)
• Sabem como começar e garantir um rápido sucesso?
•
Têm referências de progressivas medições?
•
Têm um plano de focar a atenção no programa de mudança?
Embora de grande abrangência, estes seis passos captados por Day (1999) indicam
duas preocupações fundamentais para o sucesso de uma implementação: a garantia de que as
pessoas envolvidas no processo de mudança saibam o que, porque e como fazer e sobretudo,
estejam motivadas para isto. Em outras palavras, deve haver consistência da liderança no
incentivo, apoio e retaguarda.
MERCADO
+
RELAÇÃO
INTERDEP ART AMENTAL
RELAÇÃO ENTRE
AS LIDERANÇAS
+
ROGRESSO DAS RELAÇÓES
DENTRO DA ORGANIZAÇÃO, f','UM
PROCESSO DE MUDANÇA.
S PESQUISAS DE HOMBURG,
WORKMAN e JENSEN (2000) DAY
(1999) E DESHPANDÉ e WEBSTER,
ENTRE OUTROS, MOSTRAM
PONTOS DE FREQÜENTES RISCOS
DE BARREIRAS NESTE PROCESSO
DEFINiÇÃO DOS
NOVOS LíDERES
Figura IH - Fluxo das relações da organização
20
A Figura IH demostra que desde a decisão organizacional sobre as lideranças do
processo (freqüentemente definidos pelo diretor geral), até a total implementação e
manutenção da estratégia de
mudança~
existe um conjunto de novas relações
que
efetivamente regulam todo o comportamento da organização.
"À medida que se assumiu a inovação como um fator de
progresso, a resistência à mudança ganhou novas formas de tratamento.
A aceleração tecnológica, a alta competitividade empresarial, a maior
demanda por serviços públicos e a democratização do trabalho
introduziram a visão da resistência diferente de perturbação da ordem ou
contestadora da autoridade. Passou-se a focalizar a resistência
primeiramente por características pessoais e posteriormente em função
dos interesses organizacionais." (Motta, 1997: 189).
Ainda em Motta, encontramos o aspecto da recusa ao ônus da transição. Ele
identifica que a mudança, de fato, é uma promessa de uma situação geral melhor, porém sair
de um ponto ao outro exige muitos sacrificios. Mais do que isto, nesta
fase~
conflitos
adormecidos ou administrados surgem e impactam praticamente toda a organização. As
resistências são freqüentes.
A implantação da nova gestão de marketing portanto, dá ênfase ao entendimento
geral e ao comprometimento com a mudança. Desde a liderança forte ao mais recente
colaborador, não pode haver dúvida sobre as razões e o firme interesse de todos neste
processo.
Kohli e Jaworski (1990) observam que uma mudança organizacional pode ocorrer
por exemplo, com a troca de um sistema financeiro (lucro, vendas) para um sistema baseado
no mercado (satisfação do consumidor, inteligência de mercado). Isto significaria que
executivos de formação financeira fariam parte da nova gestão para a orientação para o
mercado, mas sem ter necessariamente perfil, motivação e conhecimento para tal.
Uma conseqüência da orientação para o consumidor, detectada por Lucas e FerreI
(2000), é que uma grande ênfase na orientação para o mercado aumenta a introdução de
novos produtos e reduz o volume de produtos recic1ados. Em outras palavras, entendem que
a orientação para o mercado é fonte para uma inovação marginal. Além das ferramentas
tradicionais de identificação de necessidades, como observação dos clientes, experimentação
de mercado, grupos focados e pesquisas, a relação mais próxima com o consumidor
IlBUOTECA MARIO HENRIQUE SIMONSEJI
PUNDACAO GETUUO VARGAS
21
(sugerida pela orientação para o mercado), permite questionar o próprio cliente sobre as
novas necessidades. Lucas e FerreI (2000) acrescentam que uma demasiada ênfase no
competidor tem o efeito inverso, ou seja, o aumento de lançamento de produtos reciclados e
diminuição dos produtos inovadores. Concluem neste caso que a orientação para o
competidor é fonte para a imitação de produtos.
Deshpandé, Farley e Webster (1993), Narver e Slater (1990) e Kohli e Jaworski
(1990) estabelecem consensualmente que a orientação de mercado é efetivamente uma
cultura organizacional. Além disso, a mais eficaz e eficiente para criar um valor diferencial
para o consumidor.
Harris e Ogbonna (1999) observam que o conceito da orientação para o mercado é
bem aceito pelas corporações e a cultura organizacional é bem vista pelos praticantes e
teóricos da gestão organizacional. Não surpreende, afirmam, que haja uma forte integração
dos conceitos e que os estudos acabem por criar uma "cultura de orientação para o mercado"
Harris e Ogbonna (1999). Mais recentemente, Deshpandé e Farley (1998), sobre a
comprovação do conceito. Considerando o pluralismo cultural, Harris e Ogbonna (1999)
entendem porém que provavelmente esta conceitualização de "cultura de orientação para o
mercado" desenvolvida pelos teóricos de marketing, ou é incompleta ou errada. O aspecto
do domínio de uma subcultura, no caso a "cultura de orientação para o mercado" sobre as
demais subculturas da organização, reforça este erro.
Numa pesquisa nacional registrada em recente artigo de Colbari, DeveI e Santos
(2001), os autores identificam uma "cultura orientada para o mercado usada como
instrumento de coação". Aspas, neste caso, porque para os autores, o conceito tem
conotação ideológica. As empresas pesquisadas, afirmam, incorporam o artificio segundo o
qual todos os funcionários devem posicionar-se como clientes, fazendo com que a
organização toda se veja como um conjunto de consumidores. Os autores identificaram nas
duas organizações pesquisadas que esta conotação da predominância da cultura do mercado
interfere nas relações sociais, padrões de gestão e no processo de formação profissional. O
mercado externo é uma permanente referência ameaçadora de sobrevivência da organização.
Além disso, citam Neuville (1999) para lembrar que um consumidor típico tem, em teoria,
várias opções de fornecimento, enquanto que como cliente de outro departamento, não
existe alternativa. Os profissionais da organização, sob o discurso de uma "cultura de
orientação para o cliente" de fato estão sob o domínio de uma subcultura. Além disto, como
22
clientes (internos) que só possuem um único fornecedor, são vítimas de um "monopólio",
avaliam Colbari, DeveI e Santos (2001).
Harris e Ogbonna (1999) destacam que uma cultura orientada para o mercado
dependente de alguma forma de dominação terá imensas dificuldades de implementação.
Neste ponto, faremos uma breve investigação sobre a importância da correta
administração das necessidades do consumidor e sua correlação com a orientação para o
mercado.
2.5
Inteligência de Mercado e a Orientação para o mercado
2.5.1
Conceituação
A conceituação de inteligência de marketing, segundo Kohli e Jaworski (1990),
congrega as necessidades e preferências do consumidor, o que significa a análise de como
eles são afetados por aspectos externos como regulamentos governamentais, tecnologias,
competidores e outras forças ambientais. Acrescentam, baseados em pesquisas com
executivos, que uma efetiva inteligência de marketing congrega não só as necessidades
atuais dos clientes mas também as futuras.
Narver e Slater (2000) entendem que a inteligência é UllLdo&- ativos rnai.& valiosos do
negócio. Reforçam que, como qualquer ativo, a inteligência pode ser depreciada com o
tempo, devido à dinâmica do mercado e à própria disseminação da inteligência pelo
mercado.
Para Day (1999), quando o conhecimento é distribuído por toda a organização, passa
a ser um ponto referencial comum e um conjunto de pressupostos que assegura que a
estratégia está correta, ao invés de uma série de atividades desconectadas. A distribuição
deste conhecimento por toda a organização é tão importante, que ele sugere para as
organizações com dificuldade na implementação, um processo impostü decim.aparabaixo.
O que conta para ele é a criação de um sistema de análise da competição abrangente que
possa orientar todos os estudos internos sobre as necessidades do mercado.
O desafio está, portanto, em desenvolver contínua geração de nova inteligência.
2.5.2
Formas de implementação
Diversos autores, e entre eles Day (1999) afirmam que a estratégia de orientação para
o mercado leva muito tempo para ser construída e implantada, mas pode ser desmontada em
23
alguns meses. Day (1999) salienta que uma forte orientação para o mercado é a interligação
entre a estrutura da organização, a capacidade de suporte de informações de negócios,
controle e um sistema de recompensa. Em outras palavras, a orientação para o mercado
precisa ter uma forma estruturada de captar informações relevantes do mercado e utilizá-la
adequadamente. A esta forma estruturada ele dá o nome de inteligência de mercado.
Narver e Slater (2000) recentemente apresentaram um estudo sobre a relação entre a
geração da inteligência e o valor superior que a orientação para o mercado pressupõe para o
consumidor. Neste estudo, observam que uma organização tem alta capacidade de
aprendizado quando:
a) indivíduos adquirem inteligência;
b) indivíduos trocam a inteligência com a organização;
c) os membros da organização atingem a distribuição da interpretação da
inteligência e
d) a organização considera
mudanças no comportamento dos seus membros
baseada na distribuição de inteligência.
Em outras palavras, a inteligência de mercado está totalmente relacionada com o
comportamento da organização, quer por ser necessariamente um processo de inter-relação
abrangente e duradouro, quer porque a sua implementação é resultante da configuração da
cultura organizacionaL
Para Narver e Slater (2000), o processamento da informação pode influenciar o
comportamento da organização em pelo menos três aspectos: 1) ação orientada para o uso,
ou seja, quando a aplicação da inteligência está diretamente relacionada para resolver
problemas ou explorar oportunidades; 2) melhoria do conhecimento que pode servir de base
para uma futura mudança de comportamento, e 3) o uso da inteligência para o principal
objetivo que é o aumento da satisfação do mercado.
Em Kohli e Jaworski (1990), observamos que a geração da inteligência de marketing
não está fundamentada apenas em pesquisas dos consumidores mas num conjunto de
mecanismos. Envolve a coleta de dados primários ou a consulta secundária de outras fontes
e pode ser formal ou informal. Os mecanismos incluem reuniões e discussões com clientes e
parceiros, análise de relatórios de vendas, análise de relatórios abrangentes, além dos
relatórios específicos de satisfação de clientes entre outros.
24
Os processos de captação de informações são variados, mas Day (1999) dá atenção
especial àqueles manifestados pela linha de frente da própria organização: "a parte natural
da pequena empresa é o relacionamento" (Day,.1999:78).
Por outro lado, somente captar a informação não significa muito. Day (1999) explica
que antes de usar a informação, a empresa precisa classificá-la, separá-la até simplificá-la a
padrões coerentes para toda a organização. Para ele, o que distingue uma organização
orientada para o mercado é um profundo e atualizado conhecimento do consumidor que
alavanca a antecipação de oportunidades mercadológicas, permitindo que a organização atue
antes do seu concorrente. Pela importância do conceito de relacionamento para este estudo e
pela estreita relação deste conceito com a disciplina de marketing, faremos uma breve
avaliação desta linha de pensamento.
2.6
Marketing de Relacionamento
Relacionamento de mercado não é um tema novo. Para Healy et aI (2001), o tema já
vinha sendo tratado desde os anos setenta, simultaneamente, mas independentemente por
autores europeus e norte-americanos .. Antes mesmo de Levitt em 1985, Berry (1983) fazia
referência à fidelização como forma de atingir a satisfação do cliente e melhores resultados
diante da concorrência. Durante um período, marketing de relacionamento foi entendido
como o estudo da relação entre o vendedor e o comprador, como reforçam Levitt (1985) e o
próprio Berry (1983).
Posteriormente, autores como Morgan (1994) e Hunt (1995), entre outros, ampliaram
significativamente este conceito. Este novo enfoque considera que muitos outros tipos de
relacionamentos interferem na satisfação do cliente, como por exemplo, relacionamentos
com fornecedores, com os concorrentes, com o governo e ainda o conjunto de
relacionamentos internos da organização.
"Marketing de Relacionamento se refere a todas as atividades dirigidas a
estabelecer, desenvolver e manter as trocas relacionais de sucesso" (Hunt e Morgan: 1995).
Morgan e Hunt (1994) buscam na teoria sociológica da rede de relacionamentos, o
embasamento para a ampliação do espectro do relacionamento de marketing. As fronteiras
entre
D
marketing de relacionamento e a teoria de rede de relacionamento são
freqüentemente avaliadas por inúmeros estudos, entre eles, Matlsson e Coviello, conforme
afirmam Healy et aI (2001). Estes autores reforçam as superposições, as similaridades e os
aspectos de subordinação entre os temas. Embora estes artigos sejam importantes para a
25
análise, Healy et aI (2001) admitem que há uma lacuna sobre as efetivas fronteiras entre os
temas na literatura.
2.6.1
Estruturação conceitual de relacionamento
Para Healy et aI (2001), esta diversidade conceitual mereceu uma análise de
estruturação que culminou com uma proposta de três blocos que dão sustentação a um
conceito geral: relacionamento de marketing, neo-relacionamento de marketing e a teoria da
cadeia de relacionamentos. O relacionamento de marketing representando o conceito em sua
origem, ou seja a relação entre vendedor e comprador. O neo-relacionamento de mark.eting
por sua vez, indo além da relação vendedor e comprador para incluir as atividades de
marketing como responsável pelo sucesso da troca entre estes dois atores. Por ~ arede de
relacionamentos envolvendo três ou mais atores numa complexa estrutura.
2.6.2
Network e demais abordagens
Para Araujo e Easton (1996), a rede de relacionamentos tem sido divulgada e
difundida especialmente pela comunidade envolvida com o paradigma organizacional da
cognição, apresentado no Quadro I - página 15 - deste estudo. Eles identificam que a rede
de relacionamentos tem sua fundamentação nas disciplinas e suas subdivisões disciplinares
da sociologia, sociologia da ciência e tecnologia, teoria das organizações, política social,
ciência política, marketing industrial e compras, geografia econômica, estudos de
empreendedorismo e estudos comparativos, e sistemas econômicos.
Através de um conjunto de dimensões, Araujo e Easton (1996) caracterizam diversas
abordagens diferentes de rede de relacionamentos. Assim, a partir de dimensões como, por
exemplo, a natureza dos atores envolvidos (indivíduos, grupos, empresas) a natureza da
relação ou através de que fluxo a relação se processa (recursos econômicos, amizade,
informação) ou a orientação metodológica, os autores selecionam dez diferentes tipos de
rede de relacionamentos. Para os próprios autores, porém, dos dez tipos diferentes de
abordagens identificadas, duas são mais significativas: a rede de relacionamento social e a
rede de relacionamento industrial. A primeira pela própria originalidade, na medida em que
esta é a teoria básica em que estudos de relacionamento de marketing foram alimentar-se. A
segunda pela sua origem em estudos orientados para a relação dos mercados industriais,
internacionais e canais de distribuição. Além disto, a rede de relacionamentos industriais
tem uma correlação importante com as abordagens das transações econômicas, de relações
26
contratuais e a teoria interorganizacional. Em outra palavras, é a abordagem mais
especializada e mais próxima da realidade do relacionamento organizacional, quer com
outras
orgà.ilizàções~
quer Com o próprio mercado e neste sentido, com importante relação
para este estudo.
2.6.3
Rede de relacionamento industrial
Araujo e Easton (1996) identificam nos estudos de Hakansson, de1982, e de Tumbull
& Valia, de 1986, as raízes desta teoria. Em especial, com as avaliações sobre a interação
entre o vendedor e o comprador no mercado industrial e a classificação sob o tipo de
abordagem de interação. Afinnam que a base da análise foi originalmente sobre a
caraterística econômica da troca entre os atores comprador e vendedor. Segundo Araujo e
Easton (1996) identificam-se naqueles trabalhos um conjunto de padrões complexos de
diferentes níveis em cada evento de relacionamento entre o vendedor e o comprador. De
fato, estes estudos revelam, na opinião de Araujo e Easton (1996), uma micro ação de toda
uma complexidade relacional identificada na teoria das relações sociais denominada
conectividade das relações sociais. Esta conectividade, aplicada ao conceito de
relacionamento de negócios dá a dimensão da abordagem de rede de relacionamentos
industrial
Embora o conceito de rede de relacionamentos venha sendo usado de manelra
variada, Araujo e Easton (1996) preferem utilizar a abordagem de Hakansson & Johanson,
de 1992, que congrega o conceito de rede de relacionamento industrial em tomo de um
modelo que envolve atores, recursos e atividades. "O objetivo principal desta revisão é
contextualizar a noção de rede de relacionamento no sentido de sua utilização nas
atividades de marketing entre organizações" Araujo e Easton (1996). Para Allee (2000: 36)
o maior desafio estratégico é reconfigurar o negócio saindo da cadeia de valor e indo para a
cadeia de relacionamentos.
A idéia central, na proposta da rede de relacionamento industrial é agregar a
marketing a importância de observar as interações de mercado além da simples relação de
quem vende com quem compra, afinnam Araujo e Easton (1996).
Convém relembrar neste ponto, que a preocupação e a estruturação do interrelacionamento contido na proposta de rede de relacionamento industrial rapidamente
avaliada neste projeto, também envolve as relações entre os atores internos da organização.
27
2.6.4
O relacionamento no processo de captação da informação
Day (1999) reforça que todas as áreas que contatam o cliente preCIsam ter a
sensibilidade de ouvir e trazer a infonnação para a organização.
Beneficios mútuos
_ _ _ ompromlsso
_
_
~C
.
--Vendedor ou
produtor
Usuário final
comprador
Confiança
Formas de conexão~
OInrormação
DSocial
Dprocesso
Extraído de Day, 1999, p. 135
Figura IV - Fonnando relacionamento
A fonnação de relacionamento, fundamental para a sustentação de fluxo adequado de
infonnações para manter a inteligência de mercado não é algo simples. Day apresenta duas
razões para justificar dificuldades na implementação: a primeira quando o processo de troca
é feito rapidamente. O cliente raramente estará com tempo e disposição para falar sobre sua
visão do produto ou serviço prestado. A segunda é o custo envolvido na criação de um
relacionamento estreito com o cliente, embora esta relação freqüentemente traga resultados
positivos para a organização. Day observa que a relação entre a organização e o mercado
ocorre com quatro facetas diferentes que podem identificar a sustentabilidade do sistema ou
sua fraqueza confonne demonstrado na Figura IV.
Beneficios mútuos: refletem a extensão da distribuição das vantagens para ambos,
definidas em um compromisso contratual. Num nível mais baixo de compromisso
existe o cliente que é atraído por esta modalidade de comprometimento para
conseguir incentivos em preços e é vulnerável à competição, sempre que esta
oferecer maiores vantagens.
Um exemplo típico deste tipo de relacionamento é o programa de milhagem das
companhias aéreas, que têm a característica de serem facilmente copiados. No nível
mais alto de compromisso está a relação de parceria, freqüentemente fonnada a partir
de interesses comuns e com contratos que servem basicamente para reforçar a
relação.
Confiança: esta é a verdadeira base do relacionamento. Exige que cada parte
envolvida creia que a outra está interessada na vantagem mútua. Esta relação é típica
28
em serviços, especialmente pela sua intangibilidade e envolvimento com mão de obra
intensiva. Day (1999) demonstra certo pessimismo na plenitude desta relação pela
realidade do mercado onde faltam credibilidade e integridade.
Formas de conexão: as formas de relação entre quem vende e quem compra são
diversas e podem ser distribuídas em algumas dimensões típicas como troca de
informações por um canal de comunicação como, por exemplo, a internet ou um
sistema eletrônico de troca de dados; a relação entre grupos
SOClaIS,
como por
exemplo, associações de usuários da solução fornecida.
As dimensões de beneficios mútuos, compromissos, confiança e formas de relação,
indicam para Day (1999) que a combinação de níveis e intensidade varia para cada
dimensão no que chama de continuo de relacionamento.
TrQcas transacionais
r~------A...._----.,,\
Trocas CQm valores agregados
r~-----..A...._----.,,\
•
Troca co laborativa
r~------A...._----.,,\
•
Colaboração completa e
integração do fornecedor com o
consumidor ou canal parceiro
Transação anônima
compra automática
Figura V - O espectro do relacionamento -
extraído de Day, 1999: 137.
A linha de troca apresentada na Figura V demonstra um contínuo entre uma simples
transação até o outro extremo onde se encontra a colaboração forte nas duas direções, ou
seja comprador e vendedor compartilhando beneficios da transação. Entre estes dois
extremos estão as trocas de valor agregado onde se encontram as empresas que estão saindo
da fase de captar clientes para manter clientes. Observamos nesta Figura que o marketing de
relacionamento está no extremo direito do espectro apresentado. Trata da necessidade de um
relacionamento duradouro com o mercado.
Assim, passamos a avaliar o papel do gestor que representa a organização; é seu
interlocutor, resume a influência da organização, é o resultado da visão organizacional e ao
mesmo tempo, influencia o processo de interação interna
2.7
Gestão
Para Motta (2001) é um termo genérico que sugere dirigir e decidir. Por outro lado,
afirma, este termo busca eliminar ou reduzir a conotação preconceituosa que os termos
29
administração, gerência e direção acabaram assimilando no Brasil, na medida em que estes
termos foram vítimas de ambigüidades e incompreensões, típicas de um campo de
conhecimento novo.
o conceito da gestão concentra um dos mais importantes paradoxos da organização
pOIS desde a fase inicial da industrialização, a administração reflete duas contradições
básicas: uma interna, na medida em que o empregador busca o maior lucro reduzindo ao
máximo seus custos, incluindo neste caso, a folha salarial, e uma externa, que é o objetivo
de crescimento máximo da organização, incluindo aí qualquer ação para ser o líder no ramo
de negócios. O reflexo destas contradições atinge diretamente o modo de ser e de atuar do
gestor (Aktouf, 1996: 112). A complexidade da realidade organizacional contemporânea
molda o gestor moderno, afirma Motta (2000).
"A produtividade mais elevada convive com a ansiedade quanto
ao emprego e à própria sobrevivência. Reforçam-se os valores da riqueza
material e do consumismo e ao mesmo tempo proclama-se a
espiritualidade humana e o trabalho como status social. "(Motta, 2000).
Funcionalmente, o gestor se apoia num conjunto de saberes que o guiam na atuação
organizacional, planti ando , organizando, dirigindo e controlando junto aos colaboradores,
empregados, fornecedores, clientes, sociedade e natureza (Aktouf, 1996: 148).
Motta (2001) complementa que alguns gestores compartilham angústias e frustrações
diante da obrigatoriedade de adoção de comportamentos organizacionais nem sempre
compatibilizados com seus comportamentos. Isto ocorre porque a gestão é legitimada no
próprio cotidiano da organização.
Dentro deste contexto, é razoável admitir que as contradições da atividade podem
provocar importantes desvios no clima da organização, no seu plano estratégico e, por
conseqüência, nos seus resultados.
Bolman e Deal (1991) declaram o interesse e a esperança pela descoberta de um
novo perfil de gestor, mais compromissado com o humano, mais flexível e versátil, mais
artista que analista e que crie novas oportunidades e questionamentos pela aplicação da
experiência pessoal.
Motta (2001), diante das recentestendêncÍas-d~revisão da ação do gestor..-resume:
"Possivelmente, a descrição do ilógico e do irracional na decisão
gerencial não fosse tão enfática se não tivessem sido também, no
passado, tão exageradas as propostas para a racionalidade
organizacional. "
30
Outro aspecto fundamental identificado por Motta (2001) é a questão do jogo do
poder, onde o gestor está totalmente envolvido. Resume que toda a tradição de racionalidade
da organização esbarra na atuação humana e em especial no aspecto do poder. Quanto maior
a organização, mais poder haverá e quanto mais poder, maior será a cobiça pela capacidade
de influência na organização. Motta (2001), citando Walsh e Petigrew, destaca que onde
existem subunidades existe não só a necessidade de interdependência mas também
interesses grupais baseados na própria divisão.
A gestão está também relacionada com a questão do prazo:
"Por que os empresários aceitarão mudar sua VISao de
maximização de lucro a curto prazo sem maiores preocupações com
responsabilidade social, pela lucratividade a longo prazo que incorpore
beneficios a seus vários públicos? "(Vil/ardi e Leitão, 2000:68).
É exatamente na questão do lucro a longo prazo onde reside uma das maiS
importantes barreiras iniciais à mudança. A configuração de uma nova gestão e portanto de
um novo papel do gestor está absolutamente subordinada a uma decisão estratégica de
mudança comprometida com o longo prazo.
A complexidade da função está portanto na soma de suas idiossincrasias com as
necessidades e interesses do capital a que ele serve. Da abrangência de atuação do gestor
genericamente falando, vale neste ponto, um pouco de foco no gestor de marketing e nos
eventuais aspectos que o diferenciam.
2. 7.1
Gestor de Marketing
Já em meados da década de 50 notava-se que a gestão de marketing não era uma
função separada, antes disto,
fazia parte de todo o negócio sob o ponto de vista do
consumidor. O conceito de marketing portanto define uma cultura organizacional específica
que partilha crenças e valores e que coloca o consumidor como centro de toda a estratégia e
operação da organização (Deshpandé e Webster, 1989:3).
Na visão do acionista, a gestão integral do inter-relacionamento com o consumidor,
(cadeia de suprimentos, disponibilização de serviços.- conhecimen.t.n sobre produto e
mercado) é contributiva para o valor de marketing na organização. Além disso, as questões
financeiras precisam ser integradas aos aspectos de relacionamento com o consumidor como
retenção, satisfação e fornecimento de produtos e serviços e o veículo adequado é o
marketing. Independentemente da fase
e característica organizacional, ou seja, esteja a
31
organização próxima ou não de completar um processo de total engajamento na orientação
para o mercado, a gestão do marketing tem o papel de gerenciar toda a relação funcional
entre o consumidor e o processo de negócio, além de contribuir na disseminação das
vantagens da orientação para o mercado. (Deshpandé, 1999: 165).
Normalmente, profissionais de marketing influenciam no diálogo da estratégia
corporativa, dão confiabilidade aos dados da inteligência de mercado e às previsões de
despesas (Day, 1999:206).
Como a pedra fundamental do marketing é o negócio sob o ponto de vista do
consumidor, a evolução de correlação das funções de marketing que estão surgindo, como
por exemplo, a ampliação na relação com outras culturas, disciplinas e funções, amplia a
expectativa sobre os profissionais de marketing na renovaçãodesuagestão_Estaampliação
é tão significativa e premente que pode ser implementada sem o próprio envolvimento do
marketing tradicional (Deshpandé, 1999: 167)
A agenda do Marketing Science Institute (MSl} propõe pesquisas para entender
algumas das importantes implicações entre a gestão do departamento de marketing e este
como instrumento de toda a organização (Deshpandé e Webster, janeiro de 1989:9).
2.7.2
Diferenças entre a gestão do marketing tradicional e a do ampliado
Para Deshpandé (1999), a associação das funções básicas de marketing como
captação, satisfação e retenção de clientes associadas à centralidade no cliente,
interfuncionalidade, interdisciplinaridade e à inter-relação cultural compõe a base de
investigação da nova dimensão do marketing.
Esta proposição de Deshpandé (1999), apoiada na sua própria proposta dos 4C,s
apresentada na Figura I, tem dimensões acentuadamente externas à organização. Em outras
palavras, ela identifica as inter-relações que a disciplina precisa ter em especial com o
cliente, com as diferentes atuações em diferentes etnias ao redor do globo, com as múltiplas
disciplinas que interagem com marketing, como a sociologia e a antropologia, e uma
dimensão genuinamente interna que é a inter-relação com as demais funções da organização.
A relação interfuncional dentro das organizações tem sido vista por muitos
estudiosos da disciplina de marketing como sendo uma das grandes questões das empresas
que se reorganizam para melhor fornecimento de produtos e serviços aos consumidores
(Workman, Homburg e Gruner, 1998:21).
32
Muito embora a orientação para o consumidor seja uma tarefa possível apenas
quando todas as áreas da organização estão envolvidas, é a área de marketing que tem
originalmente as regras para a relação com o consumidor. O processo de transição da ação
exclusiva do departamento de marketing com o consumidor para uma ação conjunta de toda
a organização não pode demonstrar ou reforçar privilégios das ações para a área de
marketing, sob pena de provocar a impressão de posicionar os demais departamentos num
segundo nível de atuação junto ao consumidor. (Kohli e Jaworski, 1990:16). Estes autores
percebem a movimentação da fronteira de marketing especialmente, como vimos
anteriormente, quando separam marketing em duas perspectivas: como grupo funcional e
como um conjunto de atividades.
Uma significativa parte das pesquisas de marketing na organização tem adotado uma
perspectiva funcional (Workman, Homburg e Gruner , 1998:21). Para estes autores, a
maioria das pesquisas sobre organização de marketing focam dimensões específicas como
estrutura, interação ou poder e não apresentam uma estrutura de trabalho que considere
como o marketing é estruturado em diferentes organizações.
Fatores Externos
Mercado Incerto
Tecnologia Incena
Ramo de Negócio
Contexto Societário
Dimensão Estrutural
Fatores da Organização
Dimensão Não Estrutural
Estrutura com Departamento
de Marketing e Vendas
Tamanho das Empresas
Relacionamento das Tarefas
de Marketing
e Vendas entre as Unidades
Dispersão das Atividades de
Marketing pela Interfunção
F onnalização e centralização
OI
Subunidades do Poder de Marketing
Interações Interfuncionais
Localização Estrutural de
Marketing eVendas
fJltores das Unidades
de Negócio
/
./
Orientação Estratégica
Orientação de Marketing
Concentracão de Clientes
Figura VI - Relação entre as dimensões: ambiente e orientação para o mercado
Workman, Homburg e Gruner (1998)
A Figura VI consolida uma ampla visão das diferentes dimensões de marketing e
do ambiente. Esta visão permite uma compreensão das principais variáveis que movimentam
a fronteira da gestão de marketing dentro de diferentes tipos de organizações.
A dimensão estrutural, proposta por Workman, Homburg e Gruner (1998) trata dos
aspectos da estrutura, ou seja, relatórios dos relacionamentos e as dimensões burocráticas
como
centralização~
fonnalização e padronização. A dimensão não estrutural tem recebido
crescente atenção na literatura de marketing porque tem sido foco dos gestores com os times
interfuncionais e formas organizacionais mais adaptadas para ambientes de rápida mudança.
Observa-se nesta distribuição de dimensões, que as combinações organizacionais
possíveis revelam, como afirmam e demonstram Workman, Homburg e Gruner (1998), uma
enorme variedade de possibilidades de configurações. Somente pesquisas localizadas podem
demonstrar qual é a predominância de modelos de um ramo de negócio ou uma área
geográfica. As funções de marketing estão sendo modificadas e realocadas a partir das
mudanças radicais que a organização vem
sofrendo~
afirma Webster (2000) e as. fronteiras
ficam cada vez menos distintas.
Estudos recentes, como os de Day e Montgomery (1999) e de Deshpandé (1999)
clamam por pesquisas para identificar as fronteiras das responsabilidades e papéis de
marketing diante do novo contexto organizacional de mudança acelerada.
Day e Montgomery (1999), por exemplo, questionam qual deve ser o papel de
marketing nos times multifuncionais, ou como são coordenados os processos e alinhamentos
de mudanças requeridas pelo mercado. Onde e quando as respostas ao mercado deverão ser
dadas são indagações para as quais a academia deve criar mecanismos de resposta com
urgência, afirmam.
Deshpandé (1999) é otimista com relação a todo o processo de reformulação da
atuação do marketing a partir das exigências crescentes do mercado: Hé um importante
momento para reflexão de todos que estão envolvidos nas conversas sobre o que marketing
foi, é e pode ser". Sua proposta passa, como já vimos, pela aceitação de que existem
diferentes funções na organização, diferentes culturas internas e externas e múltiplas
disciplinas suportando a realidade organizacional que precisam ser respeitadas e entendidas
por marketing. Além disto, o discurso da orientação para o mercado consumidor precisa ser
implementado sob o princípio do conceito de marketing, ou seja, todo o negócio deve ser
desenvolvido sob a perspectiva do mercado consumidor.
Colbari, Davel e Santos (2001) avaliam casos de organizações que, a pretexto de
atenderem as necessidades dos clientes, criam uma cultura tal que sustenta uma forma de
coordenação e governança nas empresas. As dificuldades dos funcionários acabam sendo
34
racionalizadas por eles próprios, pelo argumento da necessidade do cliente. O conceito de
marketing precisa ser utilizado por profissionais conscientes. Como afirma Aktouf (1996), o
gestor tem a função de representar e implementar com a organização os objetivos do capital
mas ao mesmo tempo, deve estar consciente de que esta implementação ocorre com as
demais pessoas da organização.
As intrigantes questões do papel da nova gestão de marketing para o aspecto da interrelação cultural, enfatizado por Deshpandé(1999), podem e devem ser alvo também de
pesquisas da universidade no Brasil, especialmente para que as respostas possam ser
aplicadas mais adequadamente à nossa realidade.
Na busca da síntese adequada para este tópico (diferenças entre a gestão do
marketing tradicional e a do ampliado), encontramos a palavra interfuncionalidade como
uma importante referência. A orientação para o mercado propõe a toda a organização
observar, captar, interpretar e atender as necessidades de mercado. Marketing tem novos
papéis de integração, orientação e condução da empresa para atividades que ela ainda
desconhece. Papéis que extrapolam a fronteira tradicional da disciplina de tal maneira, que
aumentam significativamente a requisição de mais pesquisas sobre o assunto.
Quando a organização está se movimentando de uma estrutura tradicional para uma
no modelo orientado para o mercado, a gestão do marketing pode ocupar três categorias
distintas: a) gestão separada e específic~ principalmente quando o ramo de negócios onde a
organização se insere já é orientada pelo consumidor; b) uma função subordinada, no caso
de organizações orientadas pela tecnologia e composta por equipes de processos e projetos,
e c) uma orientação central onde o marketing é responsável pela articulação dos processos
relacionados com os produtos e serviços, pelas informações de mercado, pelas
oportunidades e avaliação de resultados. E também pela orquestração geral, convergindo
esforço e ampliando a coerência de todo o movimento organizacional na orientação para o
mercado (Day, 1999:205).
A centralização organizacional no consumidor sugere unLgrand.e "M" de marketing,
exercido por toda a corporação enquanto que o "m" de marketing compreende os processos
de negócios como captação, satisfação e retenção de clientes (Deshpandé, 1999: 167).
A Figura VII demonstra a amplitude e os diversos aspectos da gestão sob a ótica
ampliada do marketing. O consumidor está no centro da ênfase do gestor, porém o
consumidor só pode ser compreendido e atendido a partir da compreensão e atuação
35
adequada com as camadas da cultura (onde o consumidor está ou estará), da
interdisciplinaridade e da interhmcionalidade.
CULTURAS (ÓTICA EXTERNA À ORGANIZAÇÃO)
FUNÇÓES (INTERNA DA ORGANIZAÇÃO)
AMBIENTES DE ATUAÇÁO
+--;f-----,f-+--+- CONSUMIDOR
SIMUL TÁNEA DO GESTOR
SOB A CULTURA DE MARKETING
DlSOPLlNAS (PSICOLOGlA, ANTROPOLOGIA,
SOCIOLOGIA, ENTRE OUTRAS)
Figura VII - Abrangência da gestão do "M"
Ao estudar a literatura existente sobre o papel de gestor, percebe-se uma preocupação
especial e cada vez maior com pelo menos duas habilidades essenciais:
a) capacidade de interpretar as diferentes visões e interesses (cúpula organizacional,
profissionais e consumidores) para transformá-los em soluções que interpretem
adequadamente o interesse coletivo;
b)
visão holística que ultrapasse o desejo do lucro imediato e o remeta para o
interesse pelo humano em sua plenitude.
A cultura organizacional, lembram Deshpandé e Webster (1989), como padrões
distribuídos de valores e crenças, que contribuem para que seus membros possam entender
a própria organização e criar instrumentos para conduzi-la, têm influência direta no clima
organizacional porque a leitura e a reação que as pessoas tem diante da mudança estão
relacionados à própria cultura reinante.
2.7.3
Influência do ambiente externo
Convém identificar aqui, o aumento de complexidade da gestão do marketing quando
esta estrutura atua com o cliente sob perspectivas diferentes, conforme apresentado na
Figura VIII, adaptada de Lehmann e Winer (1997:377). Embora a Figura represente apenas
três níveis (fabricante, membro do canal e consumidor),em muitos casos, temos mais níveis
intermediando o fabricante e o usuário, o que significa maior complexidade no processo de
relacionamento. Muitos canais podem estar no negócio apenas corno intermediários dos
36
fabricantes, porém outros, como afirmam Lehmann e Winer (1997:377), podem até tomar-se
competidores. Este ambiente de alta complexidade e dinamismo, ora abordado sob a
perspectiva da gestão de marketing, será retomado adiante sob a perspectiva da formatação
da organização de marketing, e mais especificamente no tópico, "Canais de marketing".
FABRICANTE
I
FABRICANTE
II
FABRICANTE
III
Membro do
canal
Membro de
Membro de
canal
I
...................
III
Figura VIII - Perspectivas de relação com o consumidor de Lehmann & Winer (1997).
Para completar a visão da gestão de marketing, temos uma breve análise dos aspectos
humanísticos envolvidos no processo de interação promovidos pelo gestor.
2. 7.4 A ótica humanística
Como afirma Aktouf (1996), o gestor tem a função de representar a organização e
implementar os objetivos do capital, mas ao mesmo tempo, deve estar consciente de que esta
implementação ocorre com as demais pessoas da organização. Para Aktouf os gestores
demonstram cada vez mais a necessidade de um melhor balanço entre as ações de gestão
unicamente técnicas e ações mais voltadas para o componente humano.
A industrialização praticamente eliminou todos os resquícios de comunidade e
solidariedade que o sistema sócio-político anterior, baseado no feudalismo e na aristocracia,
cultivavam (Aktouf, 1996: 102). Como visto anteriormente, o gestor tem a função de
representar e implementar com a organização, os objetivos do capital, mas ao mesmo tempo,
esta implementação ocorre com as demais pessoas da organização que, em anos mais
recentes, demonstram cada vez mais a necessidade de um melhor balanço entre as ações de
37
gestão unicamente técnicas e ações mais voltadas para o componente humano (Aktouf,
1996:149).
"A ideologia autoritária do capital, a quem a teoria serve,
marginaliza os interesses humanos, considerados satisfatoriamente
resolvidos pela lei do mercado e pela lógica do lucro, enquanto os
problemas relacionados ao conflito e demais aspectos do bem-estar e da
realização pessoal no trabalho permanecem marginais à teoria e à
prática organizacionaf' (Villardi e Leitão, 2000 :53).
Se por um lado,
°
gestor tradicional está mais relacionado ao funcional e
conseqüentemente aos riscos de distanciamento ou até exclusão do humano, também ocorre
que a nova realidade de mercado impõe novo posicionamento organizacional mais centrado
no sujeito, seja ele produtor, fornecedor ou consumidor.
Como reflexo destes novos caminhos propostos para a organização, a gestão é cada
vez mais um conjunto de princípios e habilidades com o sentido de produzir
qualitativamente com todas as pessoas da organização em harmonia e cooperação. De fato, o
novo gestor deverá ter, além da competência das técnicas, a vivência e o exemplo pessoal
para criativamente suscitar o interesse das pessoas da empresa (Aktouf, 1996:158).
2.7.5
Gestão na realidade brasileira
No Brasil, a mudança do rumo da gestão enfrenta questões significativamente
importantes que poderiam ser simplificadamente resumidas em dois pontos avaliados no
artigo de Campos (2000): a) a característica da cultura brasileira, que privilegia hierarquia,
personalismo, malandragem, sensualismo e aventureirismo, e b) o comportamento da
economia brasileira atada às decisões do estado com suas variações freqüentes e
imprevisíveis.
Campos (2000) observa ainda que o capitalismo "à brasileira" por um lado, tem
características muitas vezes cartorial e oligopolísta e por outro, vê nas ameaças e
oportunidades do ambiente, o combustível para as mudanças organizacionais, o que
significa que enquanto as barreiras organizacionais internas são resistentes, sob a ótica
externa, motivos para as mudanças não faltam. O gestor, neste contexto, nem sempre
preparado adequadamente para as decisões e implementação da mudança, nem sempre livre
o suficiente para agir, pode ser, ao invés de agente de mudança, mero multiplicador do
status quo da estratégia do curto prazo. Além disto, os componentes do chamado 'jeitinho
brasileiro" freqüentemente reduzem a importância da preparação e do perfil das lideranças
38
para a mudança, considerando que apenas a "criatividade" pode resolver. Ainda na análise
de Campos (2000), citando Srour, encontramos a afirmação de que as práticas gerenciais
mais avançadas estão impactadas pela falta de cidadania na organização brasileira.
Para Day (2000) muito do conhecimento essencial do relacionamento com o
mercado, e do perfil que coloca este conhecimento em uso, é tácito e disperso. Em função
disto, muitos gestores têm sido pressionados a responderem questões do tipo
li
Quão segura
é a sua relação com as suas contas chave?" ou ainda" Qual é o conhecimento usado?"
Day sugere três maneiras não excludentes de melhorar a distribuição do conhecimento de
marketing. Pela assimilação da experiência dos profissionais aproveitando o conhecimento
interno, criando condições para a troca e evitando a perda freqüente de profissionais
experientes. Sugere também um processo adequado de registro e distribuição do
conhecimento e por fim, um processo específico de troca de informações com toda a
organização dos profissionais que lidam com o mercado.
Day e Montgomery (1999),
quando
elaboram
uma avaliação
sobre as
responsabilidades gerais de gestão no processo de orientação para o mercado, levantam
questões como "onde há na organização o especialista com experiência e conhecimento
sobre o mercado e que possa fazer o repasse estruturado desta informação para toda a
organização? "
Esta questão, trazida para a realidade brasileira, carrega ao mesmo tempo uma carga
de desafio e de preocupação Campos (2000), citando Claudio de Moura Castro, reforça que
o grande gargalo da nossa economia e do nosso desenvolvimento é a educação.
Villardi e Leitão (2000), avaliando um processo de mudança organizacional,
relembram que aprender, conhecer e mudar são fenômenos complexos e associados e que
não podem ser impostos por leis. Campos (2000), citando Possas, é contundente:
o baixo grau de competitividade dos mercados habituados ao
protecionismo; a reduzida capacitação tecnológica e o insuficiente
esforço para lográ-la; o uso predatório dos recursos humanos e naturais,
levando tanto à degradação do meio ambiente, quanto à dependência
extrema da capacidade competitiva da empresa ao baixo custo da mãode-obra, criando-se uma perversa e desnecessária oposição entre
competitividade e equidade. "
H •••
Inferimos neste ponto do estudo que, considerando o imediatismo típico de algumas
organizações contemporâneas e a defasagem teórica de uma parte das universidades
39
brasileiras na formação de profissionais de marketing, a questão de Day e Montgomery
(1999) fica revestida de mais importância para este estudo.
A responsabilidade por entender, organizar e definir novos processos que permitam
implementar a nova gestão de marketing é, em grande parte, da academia. Deve-se reforçar
a prioridade em uma agenda que inclua por exemplo, o conhecimento conectado da
economia, a globalização, a convergência e a consolidação dos ramos de negócio, a
fragmentação dos mercados,
a crescente valorização do
consumidor e do
seu
comportamento e a capacidade de adaptação das organizações (Day e Montgomery, 1999:9).
A academia tem, entre outras prioridades, o objetivo de entendimento do novo
processo de gestão do marketing com melhores métricas, formas de inferir e calibrar
processos, além de maneiras de gerir e entender os interfaces funcionais. Métricas para, por
exemplo, identificar com maior precisão a lealdade à marca ou o conhecimento sobre o
mercado e no caso dos interfaces funcionais, os desafios não são menores, considerando a
reação de outras disciplinas quanto a uma possível "apropriação indevida". Uma das
alternativas pode ser uma avaliação de possíveis contribuições que o marketing possa ter
como contrapartida para estas outras disciplinas, especialmente sociologia, psicologia e
economia (Day e Montgomery, 1999:9).
Day e Montgomery (1999) reforçam que, para amparar as novas direções de
marketing, é fundamental melhorar o relacionamento entre a academia e os gestores
organizacionais. Lembram que somente com a boa vontade dos gestores serão possíveis
pesquisas que permitirão, entre outros pontos, descobrir quais são os novos perfis e
conhecimentos necessários para os novos desafios de mudança organizacional focada no
mercado.
2.7.6 Implementação da nova gestão do marketing
A complexidade no ambiente comportamental de gestão e certamente na sua
modelagem, está na simultaneidade de causas importantes como o debate sobre o modelo de
lucro imediatista, o aumento gradativo de massa críÜca do consumidor, o aumento da
competitividade, a tentativa de imposição de uma cultura organizacional desconectada com
a realidade das pessoas da organização e o medo do desconhecido que a mudança sugere.
Homburg, Workman e Jensen (2000) reforçam com veemência que os artigos de
mudanças organizacionais envolvendo marketing não enfatizam a implementação.
Principalmente por isto, a proposta de uma seqüência lógica de implementação da gestão de
40
marketing dentro de um processo de mudança organizacional voltado para a orientação para
o mercado é resultado da somatória de algumas perspectivas estudadas. Citamos
especialmente as pesqUisas de Deshpandé (1999), sobre o marketing na cultura
organizacional, Webster (1992) e Day (1999), no aspecto estratégico de marketing e Koh1i e
Jaworski( 1990), além de Narver e Slater (1990), na análise do papel de marketing na
orientação para o mercado.
Mesmo considerando a multiplicidade de variáveis num processo de mudança desta
envergadura, a lógica apresentada resume a interpretação das coincidências da literatura
existente.
ô
~
SUGESTÃO DE
SEQUÊNCIA
LÓGICA DE
IMPLANTAÇÃO
SOB A
PERSPECTIVA
DA GESTÃO DE
MARKETING
(MERCADO)
[ lMPLANT AÇÃO &
~'IIUTENÇÃO I
~ :~a=~~~;';4~'O
*-
UTILIZAÇAO DAS INFORMAÇÕES DE MERCADO
EM FAVOR DE CRIAR E MANTER UM ALTO
VALOR NA RELAÇÃO COM O CLIENTE
*-
L1
.---::G....
E?=TÁ-;".O DO MARKE-TIN-G---'
+-
PROCESSO DE DEFINIÇÃO E PREPARAÇÃO
DAS NOVAS LIDERANÇAS
DEFINIÇÃO DO PERFIL, HABIUDADES E
RESPONSABILIDADES DA GESTÃO DO
MARKETING EFETIVAMENTE ORIENTADO
PARA MERCADO
o
~--~-~
I~_ _-...,
CULTURA ORGANIZACIONAL
Decisão estratégica
consciente
+-
+-
A>'1ÁUSE DA CULTURA E DO CLIMA E
INSERÇÃO DAS LIDERANÇAS PREPARADAS
PARA REFORMULAÇÃO DOS VALORES.
CRENÇAS E PARÀMETROS DE MEDIÇÃO
DISPOSIÇÃO DE MUDANÇA E
COMPROMISSO DA LIDERANÇA GERAL
Figura IX - Lógica da implantação da orientação para o mercado
A Figura IX apresenta este esforço de adaptação de uma "lógica seqüencial". Sob a
perspectiva da mudança para a orientação para o mercado, Narver e Slater (1990) afirmam
que é a cultura organizacional que cria o ambiente propício para oferecer solução de valor
superior. Este conceito, defendido originalmente por Deshpandé e Webster (1989), é
fundamental para entendermos uma das raízes do sucesso deste processo de mudança.
Day (1999) identifica que conforme o modelo de negócio da organização, a cultura
da orientação para o mercado estará mais próxima ou mais distante. Significa dizer que a
formação de uma cultura realmente focada no consumidor será um desafio personalizado
por organização. Isto nos ajuda a evitar a tendência de construir "receitas de bolos" prontas
para serem utilizadas, independentemente da organização. Como já vimos, ele também
42
geral de marketing. Isto se aplica especialmente quando existem vários produtos diferentes,
porém pertencentes à mesma categoria e distribuídos pelos mesmos canais.
_~tjvjdades
de Marketing
Desenvolvimento de
Pr~
Organização por atividades
distribuídas ( pela empresa)
Inteligência de mercado
Planejamento e implementação da
estratégia
Precificação
Organização funcional (atividades
de marketing ordenadas numa
única função)
Propaganda e Promoção
Estratégia e Gestão de canais
Vendas
lt--------_------~
Segmentado
por
Produto
Organização "integrativa"
associando o modelofuncional
e por atividades
..................................
Segmentado por
Mercado
Organização produto/produto,
mercado/mercado e produto mercado
Figura X - Desenhos organizacionais de marketing- Lehmann e Winer (1997)
o
segundo modelo apresentado por Lehmann e Winer (1997) é a organização por
atividade. Nele os autores identificam uma estrutura de marketing distribuída em várias
gerências de marketing especializadas, isto é, a gerência de produto, de inteligência de
mercado, de propaganda, de vendas e assim por diante.
O terceiro modelo indicado por Lehmann e Winer (1997) é a distribuição por
mercado. Esta, a exemplo da organização por produto, tem o desenho de unidades
autônomas de negócio, neste caso sob a perspectiva do mercado, como por exemplo,
mercado internacional e mercado industrial. Por outro lado, estes autores entendem que a
atividade de vendas agregou variações a estes modelos. Desta forma, temos as organizações
produto/produto, produto/mercado e a mercado/mercado, sintetizadas na Figura X.
A lógica destas variações está na duplicidade de organização, considerando
marketing e vendas como atividades paralelas. Assim, produto/produto seria uma
organização com uma gerência de marketing com respectivas unidades de negócio por
produto atuando paralelamente a uma gerência de vendas também subdividida em unidades
específicas por produto.
43
No caso da organização produto/mercado, temos paralelamente, as gerências de
marketing, distribuídas por unidades de produtos e a gerência de vendas, distribuída por
atuação em mercados específicos.
Por último, a organização mercado/mercado distribui as atividades por mercado,
pelas gerências paralelas de marketing e vendas.
No projeto de pesquisa sobre organizações típicas de marketing, realizada por
Workman, Homburg e Gruner (1998) os autores revisaram a bibliografia organizacional
sobre o tema e identificaram três abordagens específicas para as organizações de marketing:
a funcional, a baseada nas atividades e uma hfbrida que envolve os dois modelos.
A funcional baseia-se numa visão tradicional de organização de marketing com
autonomia, atividades específicas, independência de atuação e fronteiras claramente
estabelecidas dentro do corpo organizacional. A baseada em atividades tem ênfase clara na
atividade
de
marketing distribuída considerando-se
especialmente
o
momento
organizacional, as prioridades estratégicas e os perfis dos grupos envolvidos. Finalmente, os
autores observam um modelo híbrido com uma associação de distribuição das atividades
convivendo com uma organização de marketing definida. A este modelo, Workman,
Homburg e Gruner (1998) dão o nome de integrativo.
A pesquisa de Workman, Homburg e Gruner (1998) identificou cinco tipos de organizações
de marketing que, de certa maneira, conservam os conceitos básicos identificados por
Lehrnann e Winer (1997), até porque avaliam uma nova dimensão. São elas: a) a unidade de
negócios autônoma com uma organização de marketing própria, incluindo o departamento
de vendas, b) a unidade de negócio com organização de marketing própria e com venda
compartilhada com outra unidade, c) corporação e unidade de negócio com organizações de
marketing próprias, d) a unidade de distribuição com uma estrutura de vendas e marketing
próprias e por fim, e) uma estrutura de marketing e vendas da organização. Vale ressaltar
que para os autores, unidade de negócio D.N. é, por definição, a estrutura que retém
separadamente da corporação os grupos de marketing e vendas. Neste caso, o marketing
corporativo tem uma função estratégica de coordenação dos planos das diversas O.N.s,
especialmente com pesquisa de marketing e negociação com a mídia.
Para Workrnan, Homburg e Gruner (1998) as principais responsáveis pelos cinco
modelos apresentados são as dimensões ambientais:
a) as tarefas de marketing e vendas que são relacionados com todas as D.N.s,
44
o tamanho da organização, c) a orientação globalizada e d) a orientação para o mercado.
Quadro IH - Níveis de dimensão ambiental & tipologias organizacionais
de marketing e vendas Extraído de Workman, Homburg e Gruner (1998)
Dimensões Organizacionais
Tarefas de
Orientação
Tamanho
Orientação
para0
Marketing e
da Empresa Globalizada
Mercada
Vendas
Tipolo2ias Or2anizacionais
Autonomia da U. N. em Marketing e
Vendas
Marketing e Vendas na Unidade e na
Corporação
Marketing na U.N. partilhando Vendas
com outras Unidades
Marketing e Vendas na Unidade de
Distribuição
Marketing e Vendas na Organização
o Quadro 111 consolida os
Baixa
Médio
Baixa
Alta
Moderada
Médio
Moderada
Moderada
Moderada
Grande
-
Moderada
-
Grande
Alta
Baixa
Alta
-
-
Baixa
fatores que interferem na formatação da organização de
marketing identificados pelos autores.
Esta grade demonstra claramente a grande variedade de possíveis formatações
organizacionais de marketing e vendas, mas para efeito específico deste estudo, vale
observar mais atentamente as tendências organizacionais orientadas para
° mercado.
A
coluna de orientação para o mercado identifica dois modelos de alto nível de orientação: a)
organização com V.N.s autônomas com marketing e vendas, e b) organização que, além de
estruturas de marketing e vendas nas V.N.s, também possui marketing e vendas no nível
corporativo. Os dois tipos de organizações, com uma alta orientação para o mercado,
indicam uma característica comum de autonomia de marketing e vendas com estruturas mais
descentralizadas ou mais próximas do mercado.
Outra observação importante da pesquisa de Workman, Homburg e Gruner (1998)
para este estudo é a noção de unidade de distribuição. Para eles, este tipo de V.N. é uma
estrutura que possui marketing, vendas e serviços para clientes de um determinado grupo,
como por exemplo, um segmento geográfico. Afirmam ainda que estas estruturas não
possuem pesquisa e desenvolvimento de produtos ou manufatura. A ênfase da gerência geral
desta unidade está prioritariamente na performance do negócio. Não há uma clara alusão dos
autores a um canal de distribuição, embora a atividade se assemelhe. Por outro lado, como
confirma a pesquisa destes autores, uma estrutura avançada da mesma organização (unidade
de distribuição), atuando em um segmento geográfico, como por exemplo,
um país,
45
freqüentemente possui uma estrutura de marketing, o que não é necessariamente verdadeiro
no caso de canais de marketing ou distribuição.
2.8.2 Atividades de marketing
Mesmo não havendo consenso sobre a amplitude do conjunto de funções de
marketing, como Day e Montgomery (1999) deixam claro, o conjunto de atividades requer
conhecimento e perfil específicos.
No entendimento de Webster (1992), a aplicação formal de uma análise técnica
rigorosa nos problemas de marketing requer especialistas de vários tipos. Os típicos
departamentos de marketing, continua, incluem especialistas funcionais em vendas,
propaganda e promoção, distribuição e pesquisa de marketing e em alguns casos, gerentes
de serviços a clientes e preços.
Quadro IV - Consolidação das principais atividades de marketing
Gestà&de Marketing
Atendimento às Contas
Atendimento aos Negócios
Desenvolvimento de
Produtos
Inteligência de Mercado
Interfuncionalidade
Principais Ambientes Envolvidos
Mercado Consumidor
Região ou País
Organização, Parceiros Tecnológicos e Fornecedores
Todos
Dentro da própria Organização
Parcerias potenciais ou efetivas, Concorrentes,
Relações Externas
Comunidades, Fornecedores e Entidades de ClasSé.
Os poucos estudos existentes sobre a tendência da organização de marketing não
destacam o aspecto de como esta organização pode ser mudada, afirmam Homburg,
Workman e Jensen (2000).
O Quadro IV consolida o conjunto das principais atividades do marketing
contemporâneo, composto a partir especialmente dos estudos de Homburg, Workman e
Jensen (2000), Day e Montgomery (1999), Lehmann e Winer (1997) e Kohli e Jaworski
(1990). Além disto, este Quadro indica a seqüência de tópicos que detalham, a partir de
agora, o referencial teórico destas atividades de mark.eting.
46
2.8.2.1 Gestor Principal da ÜJnta
Uma das significativas contribuições da recente pesquisa que Homburg, Workman e
Jensen (2000) realizaram, foi a identificação de uma crescente ênfase na atividade do Key
Account Manager ou Gestor Principal da Conta. Para eles, esta atividade consolida os
objetivos organizacionais para os principais clientes da empresa. Por um lado, observam,
está sendo exigida maior senioridade e por outro, uma forte necessidade da habilidade de
relacionamento organizacional que complementa este papel.
2.8.2.2 Gestor de Negócios - nível nacional ou regional (conjunto de países)
Ainda em Homburg, Workman e Jensen (2000:465) encontramos a indicação da
importância do Country Manager, ou Gestor de Negócios do país, para os casos de
organizações internacionais que têm o papel de condutor geral do negócio numa
determinada localidade.
2.8.2.3 Gestor de Produlos
Finalizando este conjunto inicial proposto por Homburg, Workman e Jensen
(2000:465) temos a atividade tradicional de marketing que é a gestão de produtos. Esta
atividade tem a responsabilidade de coordenação de importantes atividades como
propaganda, vendas, pesquisa e desenvolvimento, manufatura e com outros grupos
funcionais da organização para total disponibilização do produto
2.8.2.4 Gestor da Inteligência de Marketing
Kohli e Jaworski (1990), por sua vez, em função da importância da inteligência de
mercado, identificam a necessidade de uma coordenação geral na organização. Uma
coordenação da geração e disseminaçãu da informação sem.aqua.4 aorganização poderá até
ter acesso à realidade do cliente mas provavelmente de maneira desestruturada, inconstante
e sobretudo mal distribuída.
Para Narver e Slater (2000) a evidência empírica sugere que
o aprendizado,
realizado a partir de um foco no mercado, está fortemente relacionado ao sucesso de novos
produtos.
47
A troca que cria valor mútuo continuará a ser o princípio básico para entender as
conseqüências das escolhas do consumidor mas a escolha de processos de troca
provavelmente terá que ser exercitada de novas maneiras.
O~
consumidores têm maiores
oportunidades, são melhor informados pela mídia cada vez mas abrangente e têm mais
maneiras de adquirir suas escolhas. Além disto, muitos consumidores têm pouco tempo e
por isto estão dispostos a pagar um pouco mais pelo esforço do fornecedor e pelo tempo
ganho. Estas são algumas das características do novo mercado. Monitorá-lo passou a ser a
essência da sobrevivência da organização (Day e Montgomery, 1999:8).
Homburg, Workman e Jensen (2000) mencionam algo fundamental para este estudo:
o aspecto da intangibilidade de processos de mudança. No caso da estratégia da orientação
para o mercado, a organização toda é orientada e encorajada para a flexibilidade,
adaptabilidade e troca de informações entre as diferentes funções da empresa o que
freqüentemente representa mais um risco de desagregação da responsabilidade do marketing
tradicional.
É importante observar que Kohli e Jaworski (1990) reforçam que a responsabilidade
da gestão de marketing é de todos, quando afirmam que "virtualmente todos os
departamentos - não apenas marketing- participam na resposta das tendências de mercado
e na organização orientada para o mercado." Por outro lado, Day(1999) afirma que se
marketing é responsabilidade de todos, não é de ninguém.
Além disto, Day e Montgomery (1999) destacam que há uma rica herança em
marketing para aplicar adequadamente à teoria e à prática e com isto, moldar um esforço
organizacional para definir valor superior ao mercado.
Além destas atividades específicas da área, a característica de interfuncionalidade da
orientação para o mercado agrega novas responsabilidades à área de marketing como por
exemplo, a gestão da inter-relação com outras áreas como produção, finanças, suprimentos,
desenvolvimento & pesquisa e recursos humanos.
2.8.2.5 Gestor da Interfuncionalidade Organizacional
Neste contexto, Day e Montgomery (1999) sugerem com ênfase que "marketing
precisa prover o papel de liderança para o sucesso da gestão do relacionamento
interfuncional" e destacam que se marketing não assumir esta responsabilidade, não poderá
reclamar se outras disciplinas buscarem soluções sem o seu envolvimento.
48
Deshpandé (1999) também é enfático no tema quando afirma que as organizações
estão seguindo o caminho da interfuncionalidade, mas isto não tem sido objeto importante
da análise dos profissionais de marketing e sobretudo da academia Sua sugestão é de
inclusão deste tipo de pesquisa nas prioridades da universidade.
Uma estruturação importante neste sentido é feita por Mintzberg (1995) quando
identifica quatro fatores situacionais que interferem no meio organizacional: estabilidade,
complexidade, diversidade de mercado e hostilidade.
Para Mintzberg (1995:139) a estabilidade é referenciada na prática pelos exemplos
da atividade do entalhador de madeira que faz a atividade há décadas contraposta com a
atividade
de um investigador que a cada caso tem uma nova situação. Instabilidade
governamental, mudanças na economia, mudanças nos prazos de entrega dos produtos
pedidas pelos consumidores, mudanças rápidas de tecnologias, são alguns exemplos citados.
A complexidade está relacionada à complexidade de produção da solução. Conforme a
variação teremos distintas organizações. A diversidade de mercado, que pode variar desde
um mercado integrado até um diversificado, como por exemplo uma mineradora de ferro
que vende seu único produto para uma única siderúrgica ou uma exportadora que promove
muitos produtos para todo o mundo.
Finalmente Mintzberg apresenta o fator hostilidade que vana de um ambiente
magnânimo até a alta hostilidade_ A hostilidade é influenciada pela competição, pelas
relações da organização com sindicatos, governo e outros grupos externos. As organizações
são afetadas por este fator, principalmente na questão da velocidade de resposta ao mercado.
A Figura XI demonstra as tendências de concentração de coordenação, efeitos da
complexidade ou estabilidade do ambiente.
Padronização dos
processos de trabalho
Crescente
burocratização,
encorajada
pela maior
estabilidade do
ambiente
Padronização dos resultados
Padronização das habilidade
Supervisão direta
Figura XI -
Ajustamento
mútuo
Crescente descentralização, encorajada
oela maior complexidade do ambiente
Mecanismos de coordenação - Extraído do Mintzberg, (1995: 142).
49
Workman, Homburg e Gruner (1998), ao entrevistarem diferentes gestores,
observaram que existem significantes variações entre as empresas e entre as
responsabilidades e atividades de marketing. Reforçam que, especialmente em função da
característica da solução, mais ou menos complexa, tecnologicamente falando, as
configurações de responsabilidade de gestão de marketing têm distribuições distintas.
Assim, em uma indústria química altamente especializada, o gestor de marketing
entrevistado queixa-se de uma distribuição excessiva das responsabilidades a ponto de não
saber exatamente quem faz o que. Por outro lado, organizações que atendem a mercados
altamente dinâmicos precisam aproximar áreas como Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
do consumidor.
Maltz e Kohli (2000) afirmam que o uso de times interfuncionais reduz.esle tipo de
conflito que, para eles, é observado com freqüência envolvendo marketing com áreas como
P&D, Manufatura, Finanças, entre outras.
A literatura sobre os antecedentes de uma implantação de orientação para o mercado
ainda é pequena, como afirmam Kohli e Jaworski (1990), mas eles próprios sugerem, a
partir de pesquisas de campo, três fatores que podem impedir ou alavancar uma
implementação bem sucedida:
a) fator individual
b) a dinâmica interdepartamental
c) fator organização.
O fator individual revela a importância da liderança de um "gerente geral" que
represente efetivamente uma força na organização. Convém lembrar as palavras de Motta
(2000) para o conceito de força:
"O uso efetivo do poder baseia-se menos na autoridade do cargo,
nas ordens ou persuasão e mais nos recursos dos liderados: resulta em
menor submissão e consentimento e maior aliança ".
Kohli e Jaworski (1990) deixam claro que o fator individual é apenas para
conceituação de concentração de liderança, pois também é válido para o comitê executivo da
organização ou toda a alta gerência. A idéia básica é de uma liderança que dê força política
equivalente ao desafio da mudança, seja ela representada por uma pessoa ou um conjunto de
pessoas. Reforçam ainda que o Gerente ou a Gerência Geral precisa emitir sinais claros da
nova estratégia e orientação. Toda a organização estará disposta aos riscos inerentes à
mudança na medida em que a liderança tenha e demonstre esta mesma disposição.
50
o
fator da dinâmica interdepartamental é a interação fonnal e infonnal entre os
departamentos da organização. Kohli e Jaworski (1990), recorrendo inclusive a diversos
estudos anteriores, reforçam que os conflitos interdepartamentais podem ser a causa de
inúmeros insucessos de implementação do conceito de marketing. A infonnação fica
prejudicada pelo conflito o que significa dizer que a disseminação da inteligência de
mercado fica igualmente obstruída e portanto, a base da estratégia, totalmente
comprometida. Homburg, Workman e Jensen (2000) realçam que as fronteiras funcionais
tradicionais estão sendo desmontadas pela crescente habilidade organizacional de trabalhar
através de times interdepartamentais.
Kohli
e
Jaworski
(1990)
são
categóricos:
"quanto
maior
o
conflito
interdepartamental, menor será a orientação organizacional para o mercado". Ao
contrário, o reforço que a organização possa dar à infonnalidade e à flexibilidade para
conectar os diversos departamentos, sobretudo para avaliar os interesses do cliente, vão
contribuir para a saúde da estratégia, afinnam.
O fator da organização é o terceiro elemento que pode restringir ou contribuir para
uma perfonnance da estratégia de orientação para o mercado. Ainda em Kohli e Jaworski
(1990) encontramos uma consolidação de três aspectos do fator da organização que podem
comprometer a implementação de um comportamento inovador de mudança: a
departamentalização, a fonnalização e a centralização. A medição da perfonnance deve
estar sintonizada e dar prioridade para a relação com o mercado e não para o departamento
ou para o processo fonnal. Estes mesmos autores, citando Porter, Allen e Angel (1981),
identificam o chamado comportamento político organizacional como uma potencial
obstrução para a orientação de marketing. Comportamento político, entendido como pessoas
que promovem o interesse próprio e de grupos.
Pelo que foi observado, o papel de fazer fluir a interfuncionalidade organizacional
visando o não comprometimento da captação e atendimento adequado do mercado é um dos
mais novos desafios de marketing.
2.8.2.6 Gestor da Coordenação da Relação Externa
Finalmente, uma outra atividade relevante na implementação de mudança é a relação
externa da organização, já visto anterionnente. Vale reforçar uma das observações captadas
na pesquisa de Homburg, Workman e Jensen (2000) que é a tendência de parcerias e
51
alianças externas das organizações contemporâneas. As freqüentes e necessárias relações
com terceiros passam a ser feitas por diversas áreas da organização e em muitos casos, isto
interfere na função e responsabilidade original de marketing.
Conforme vimos, o conjunto proposto de novas responsabilidades congrega funções
tradicionais com funções novas. Por outro lado, mesmo no caso das funções conhecidas,
como por exemplo a gestão de produtos, a perspectiva da responsabilidade foi modificada.
Enquanto a gerência tradicional de produtos focava a identificação de necessidades, o
desenvolvimento e a disponibilização do produto, a nova gerência de produto é responsável
por responder aos questionamentos de toda a organização, na medida em que a organização
como um todo passa a se responsabilizar pelas necessidades de mercado.
O próximo tópico reúne um conjunto de informações que consolida a última parte do
capítulo "Organizações de marketing": canais de marketing. Pela estreita relação deste
tópico com o alvo deste estudo, acrescentamos neste caso, informações da realidade
mercadológica que forma o ambiente de atuação deste tipo de organização.
2.8.3
Canais de marketing na cadeia de relacionamento do fabricante
A maioria dos grandes fabricantes internacionais de equipamentos e programas de
computador de TI prefere não praticar a venda direta. Kotler (1999) afirma que o uso de
intermediários aumenta a eficiência da distribuição de bens tornando-os acessíveis. O maior
foco da gestão do canal de marketing é a distribuição. É apenas pela distribuição que as
mercadorias podem ser usadas ou consumidas (Stern, Ansary e Coughlan, 1996:2). Para os
mesmos autores, muitas organizações estão preparadas para gerar suas mercadorias e
serviços, mas não necessariamente para distribuir sua produção de forma adequada.
Além disto, segundo Kotler (1999), a experiência, a escala de operação e o contato
próximo do usuário final, são fatores importantes observados pelos fabricantes na decisão
pela venda por meio do canal.
A venda direta é praticada apenas em casos especiais, que, com freqüência, estão
relacionados à posição superior do usuário corporativo na "pirâmide" de mercado.
Os canais, conhecidos pelo senso comum como intermediários, podem ser ordenados
sob uma perspectiva do processo econômico:
a) canais que crescem no processo da troca, porque agregam eficiência a este
processo;
52
b) canais que ajustam a discrepância do sortimento pela performance de cada
espécie de produto;
c) canais que facilitam o processo de procura do produto;
d) canais que contribuem para melhorar a rotina de pedidos, de entrega, de valores e
formas de pagamento, além dos prazos mais adequados.
Para 10hn, Weiss e Dutta (1999), é possível classificar o canal pelo volume de gasto
que o cliente faz. Assim, conforme Quadro V, temos seis níveis diferentes de processo de
troca.
o
licenciamento da experiência (a), que de fato é o próprio coração do negócio do
fabricante, tem um preço mais alto para o canal. Neste caso, 10hn, Weiss e Dutta (1999)
identificam pesquisas que indicam um volume de vendas inferior a 1%.
Os processos de trocas utilizados mais freqüentemente são os que transferem o
produto/serviço na forma mais finalizada possível, isto é,
como componente (c),
subsistema(d), e como sistema (e).
Quadro V - Diferentes processos de troca - extraído de John, Weiss e Dutta (1999)
+ transação com maiores investimentos
a) Vender ou licenciar o conhecimento e a
experiência do produto e da tecnologia.
b) Vender protótipo ou prova de conceito
c) Vender um componente
d) Vender um subsistema
e) Vender um sistema
t) Operar um bureau de serviço
- transação com menores investimentos
Stem, Ansary e Coughlan (1996) observam que de fato o canal compõe um
subsistema envolvendo os fabricantes, grandes distribuidores e os varejistas. Neste conjunto
de interações, os autores identificam muitas atividades que se distribuem ao longo da cadeia.
São elas, manutenção do inventário, geração de demanda, vendas, distribuição, pós venda e
crédito. Em síntese, este conjunto representa uma parte substancial das atividades
marketing.
de
53
A maioria dos fabricantes e respectivos canais visualizam os usuários em camadas
que consideram basicamente, o volume potencial de negócios e a respectiva importância
estratégica deste usuário,junto ao mercado.
Freqüentemente, a base da pirâmide de mercado é constituída por potenciais clientes
relacionados a pequenos escritórios e médias empresas. Esta camada tem um volume grande
de potenciais usuários, porém uma expectativa de negócio individual comparativamente
pequena. Por isto, são visitados com menor freqüência. Numa faixa logo acima e
intermediária, observam-se potenciais usuários
como médias e grandes empresas,
geralmente cadastrados individual e detalhadamente, conhecidos nominalmente e visitados
pelos canais com freqüência mensal ou bimensal. A ponta superior da pirâmide tem um
volwne comparativamente reduzido de usuários (reforçando o formato de pirâmide), com
alto volume potencial de negócio.
O número de intermediários entre o fabricante e o usuário final no segmento de bens
industriais pode variar. É o caso do fabricante que vende para um distribuidor, que revende
para um integrador de sistema que, por sua vez, revende para o usuário final. Para efeito
deste estudo, usamos como referência, material encontrado nas publicações próprias e nos
sites eletrônicos de alguns fabricantes como Compac, Sun Microsystem, HP, entre outros
(www.intel.com.br, www.compac.com.br, www.sun.com).
As referências encontradas na literatura, como por exemplo em Kotler (1999) e
Rosenbloom (2002), confirmam esta lógica porém com terminologias que, provavelmente
pelo processo de tradução, pela não especificidade em TI e certamente pela ausência de
conhecimento da realidade brasileira, apresentam nomenclatura inadequada. Por isto, a
nomenclatura utilizada no Quadro VI, - do fabricante Sun Microsystem - reflete melhor a
realidade dos estudos de casos analisados.
Apenas para ilustrar, identificamos uma proposta de formatação de canais feita pela
empresa Compac, logo após um acordo internacional com outros dois fabricantes de TI:
"A Compac está criando um novo modelo de vendas para o
mercado corporativo, a partir de um elaborado Plano de Integração. A
nova Compac, que surgiu da fusão com a Digital e a Tandem, vai
combinar o que há de melhor das três companhias - todas com operações
no Brasil......... A filosofia de vendas da empresa é baseada no
relacionamento com o cliente por meio de parceiros capacitados a
fornecer a melhor resposta. São 40 revendas corporativas, 6
distribuidores, 8 integradores de sistemas, 50 revendas para o mercado
So-Ho (Small Office/Home Office) - pequeno escritório e escritório
54
residencial - e de pequenas e médias empresas, além de 100 canais de
varejo." www.compac.com.br (outubro, 1998)
Um exemplo mais recente e mais próximo do nosso estudo é o conjunto de parceiros
da SUN Microsystems:
Quadro VI - Exemplo de organização de parcerias
(extraído da publicação SUN Network, junho, 2002)
Nomenclatura das
!FORCE CHANNEL
organizações parceiras
DEYELOPMENT
conforme o papel esperado
PROYIDER
Tradução livre
Quantidades Brasil
o
IFORCE lNTERPRISE
!FORCE SOLUTlON
SYSTEM PROVIDER
INTEGRATOR
Desenvolvedor de
Provedor de sistemas
Canais
corporativos
2
14
Integrador de solução
lNTERPRlSE SER VICE
STRATEGlC
PROYIDERS
Provedor de serviços
8
estratégicos
6
Quadro VI demonstra a idéia geral da organização de um fabricante de TI. Sua
distribuição de parcerias é feita especialmente - mas não exclusivamente - pela função
esperada de cada braço da cadeia de relacionamentos. Neste caso específico,.-como alguns
canais assumem mais de uma função na cadeia, o total de empresas parceiras é de 24.
Cada fabricante utiliza estratégias específicas e sazonais de relacionamento com
canais variando, por exemplo, conforme o volume de negociações versus plano, fusões e
aquisições de novos fabricantes, ações da concorrência, tendências mercadológicas, enfim,
os fatores típicos que interferem naturalmente nas estratégias de marketing. Por outro lado, a
maioria dos modelos de relacionamentos são concretizados considerando-se especialmente
os seguintes aspectos:
•
reciprocidade compromissada,
•
relação importante do canal com algum prospecto que interesse ao fabricante,
•
nível de projeção (relação) do canal com algum concorrente,
•
abrangência de território de vendas do canal e
•
estrutura de suporte potencial ou real do canal.
Ainda com o objetivo de ilustração, especialmente dos acordos de distribuição
formais e estruturados, podemos observar alguns trechos do Programa de Canal da Intel (o
Programa) descrito no endereço eletrônico www.intel.com.br. "As exigências de volume de
compras variam conforme o programa de marketing e a região geográfica". A Intel,
(www.intel.com.br). assim como a maioria dos grandes fabricantes de TI, define diferentes
graus de relacionamento, normalmente conforme níveis de fidelização e/ou atuação
55
contratualmente acordados e convencionados. Assim, neste caso, temos o Genuine Intel
Dealer (GID), o Intel Product Integrator (IPI) e o Intel Product Dealer (IPD). Para outros
fabricantes, a variação pode ter identificações com outras referências, como por exemplo,
níveis ouro, prata e bronze. Mesmo para fabricantes que não especificam termos para estas
variações, o conceito é o mesmo.
No caso das relações formais, termos e condições constituem um acordo jurídico
celebrado entre o canal e o fabricante, como é o caso do programa citado da Intel. "Para
poder participar do Programa, você deve aceitar todos os termos, condições e avisos aqui
contidos sem quaisquer alterações. " (www.intel.com.br).
Acordos desta natureza estabelecem regras, vantagens, direitos e deveres dos canais
envolvidos. Participação em eventos especiais, como por exemplo treinamento, podem ser
exclusivos para tipos específicos de canais, como podemos observar:
"A Intel patrocina o evento Intel Channel ConJerence (ICC) duas
vezes ao ano para membros do Programa. Como participante
IPD/IPI/GID, é necessário que, no mínimo, um representante de sua
região comercial compareça a esse treinamento e disponibilize todos os
materiais de treinamento fornecidos pela Intel a todo o pessoal técnico e
de vendas de sua região. " (www.intel.com.br)
Ainda no caso das agregações ao relacionamento dado pelos fabricantes, vale
observar o destaque dado pelo programa de canais da HUA WEI: "A companhia busca
revendas reconhecidas no mercado brasileiro e oferece capacitação, treinamento,
certificação, ações de marketing e suporte pós-venda. A relação que estabelecemos com o
canal de vendas privilegia o aumento de market share e de lucratividade de nossos
. "
parceiros,
observa
Johnson
Hu,
diretor-geral
da
Huawei
do
Brasil
(www.support.huawei.com).Acordos mais "liberais" entre alguns fabricantes e canais como,
por exemplo, uma relação pontual para uma determinada negociação, também podem
ocorrer. Estas situações podem ser motivadas por desejo expresso do usuário corporativo
que, tendo eventualmente forte relacionamento com um determinado canal, precisa de um
produto não representado por este. Este fato dificilmente é publicado em função do seu
caráter provisório, razão pela qual, neste caso, não temos referência documental. Esta
ocorrência foi observada nos casos analisados.
A lógica da estratégia de relacionamento, típica dos grandes fabricantes de TI de
porte internacional, está centrada na ampliação do market share ou participação de mercado.
A ênfase em vendas do fabricante tem, freqüentemente, um correspondente esforço deste na
56
atualização constante da tecnologia, no reforço da própria marca, na criação e implantação
de estratégias agressivas de penetração nos diversos segmentos de mercado e na contínua
busca de canais que possam operacionalizar esta ênfase.
Embora o foco deste estudo esteja na configuração das atividades de marketing do
canal, é importante identificar algumas das variáveis que ocorrem nos extremos da cadeia,
que sugerem diferentes orientações estratégicas destes canais e, por conseqüência,
freqüentemente interferem na configuração da sua organização.
Na Figura XII temos a representação de algumas destas variáveis que servem como
referência de análise na construção da estratégia de relacionamento do canal com o usuário
corporativo. Embora elas não formem necessariamente um conjunto padrão e muito menos
definitivo, servem como base para identificar uma parte da lógica do processo de
relacionamento ou de sua proposta. Neste contexto, o canal bem posicionado é aquele que
consegue identificar e trabalhar os valores percebidos pelos usuários. Estes valores podem
estar sob responsabilidade direta do canal ou na dependência da marca e tecnologia do
fabricante. De maneira mais completa, Rosenbloom (2002) afirma que dentre todas as
variáveis internas e externas possíveis, o canal deve poder equilibradamente administrar as
variáveis de mercado, de produto, da empresa, dos intermediários, ambientais e
comportamentais.
l
PIilliOPAIS VARIÁVEIS QUE PODEM INTERFERIR
NA LSTRA TEGIA DE RELAClONA,'lENTO DO CANAL
I
t
1
PODER DA MARCA
ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGIC.~
ESTRATÉGIA A,DEQUADA DE POSIClONA,\fENTO
CAPACIDADE DE CONGREGAÇÃO DE ALIADOS (USUÁRIOS)
ESCOLHA E RELACIONAMENTO COM OS CANAIS
BASE INSTALA,DA
RELAÇÃO CUSTO BEN EFiClO
RELACIONAMENTO COM O USUÁRIO CORrORA TlVO
LSTRATÉGIA A,DEQUADA DE POSICIONAMENTO
RELACIONAM!:NTO COM O FABRlCANT!:
i
1
I
CANAL
~----------------~---------------"TROCA. COL,\BOfU nv Ao
Figura XII - Variáveis que sugerem estratégias (ótica dos canais)Rosenbloom (2002)
57
Em McCarthy e Perreault (1997), observamos a expressão compra múltipla e sua
influência. A Figura XIII organiza visualmente este conceito e espelha a realidade dos
contatos típicos de negócios de TI, que especialmente nos casos de sofisticação do objeto de
compra, tem um envolvimento organizacional abrangente. Um exemplo desta sofisticação é
um projeto de redes que freqüentemente ultrapassa a dimensão da área de TI, interferindo
nos processos de outras áreas da organização.
Vale notar que, neste caso, os diversos agentes influenciadores da área de compras
não estão necessariamente alinhados, o que significa uma potencial transferência de
conflitos para esta área. Conforme nos lembra Kotler (1999), a compra tem momentos
diferentes de acordo com a fase do ciclo de vida do produto CVP da mercadoria que está
sendo adquirida. Assim, estes conflitos serão menores na medida em que uma determinada
compra seja apenas reposição de tecnologia já utilizada, e será maior, quanto mais inédita
for a tecnologia a ser adquirida.
Figura XIII- Influência Múltipla e papéis do centro de compras
- extraído de McCarthy e Perreault, 1997
"A análise do vendedor (canal) foca fatores econômicos, mas
comprar nas organizações pode também envolver muitas dimensões
comportamentais..... muitos compradores desejam evitar assumir
riscos que possam refletir negativamente em suas decisões ....... Os
profissionais de marketing (canal) que podem ajudar o comprador a
evitar assumir riscos são altamente considerados. De fato, isto pode
fazer a diferença entre um composto de marketing bem-sucedido e
outro malsucedido". McCarthy e Perreault (1997: 136).
o relacionamento com o fabricante tem, em grande parte, uma relação direta com a
cultura tecnológica do usuário ou, em outras palavras, a formação tecnológica dos
especialistas do usuário corporativo. O envolvimento destes profissionais técnicos com o
58
fabricante/tecnologia tende a moldar seus perfis e seus planos profissionais. Ao longo do
tempo, estes profissionais envolvidos com os projetos de TI tendem a reforçar certas
especializações que freqüentemente têm relação com marcas de fabricantes, mesmo em
casos onde a tecnologia não é exclusiva. Congressos, cursos e certificações, entre outros,
orientam e valorizam Ounto à comunidade tecnológica) a carreira especializada e esta
variável pode ter influência na decisão de continuidade de um relacionamento. Em outras
palavras, a cultura da área de tecnologia e especialmente dos influenciadores na negociação
e na manutenção de uma determinada negociação pode orientar a organização para uma
determinada marca/tecnologia de fabricante.
GRUPOS DE
usuÁRIOs
POR
FABRICANTE
I""":'-I~
TECNOLOGIAS TÍPICAS DE 11
I
I
{
IUNGU~GENS I
SOnwARE
Figura XIV - Exemplos de temas para formação de grupo de usuários
Na Figura XIV, observamos algumas sugestões de formação de grupos de usuários
identificados nos sites específicos dos fabricantes (wwwibm.com, www.sun.com.
www.dell.com e de grupos específicos como Grupo de usuários Java, Grupo de Usuários
Linux). Destaca-se um texto de Ricardo Rangel (2002) onde, com certa irreverência, ele
descreve as origens desta natureza "tribal" das especializações tecnológicas de TI:
"A empresa ( onde trabalhava nos anos 80) sempre usara
sistemas Burroughs, agora rebatizada Unisys, mas, como fora
absorvida por um banco adepto de IBM, estava em curso um esforço
de migração. A turma do Burroughs detestava a IBM, com sentimentos
não muito diferentes do que a turma do Linux nutre hoje pela
Microsoft. As tribos de mainframe desprezavam-se entre si, mas
desprezavam mais ainda a turma do microcomputador que
consideravam um brinquedo ridículo - para eles, computadores eram
aqueles monstros que viviam em um lugar gélido, chamado Centro de
59
Processamento de Dados. Nós, "micreiros", achávamos que o futuro
eram os micros. O próprio termo CPD nos dava arrepios; usar Cobol
nos micros, então, uma linguagem que era a cara do mainframe, só
podia ser traição ou estupidez. Os "cobo/eiros" acabavam sendo alvo
de desprezo de ambos os grupos." Ricardo Rangel, Caderno de
informática de O Globo, 16/12/2002.
Quer pela enorme abrangência e variedade do tema (segmentos tecnológicos
influenciadores), quer pela ênfase deste estudo, não temos a pretensão de criar nenhuma
referência definitiva. A Figura XIV, portanto, é apenas ilustrativa de parte deste ambiente.
Neste caso, o objetivo é apenas demonstrar que todo este movimento de relevância cultural,
onde a rede de relacionamento de canais de TI atua, tem importantes conseqüências na
opção que o usuário corporativo faz do canal, da tecnologia e da marca.
Embora a ênfase neste ponto seja a influência da cultura tecnológica no
prosseguimento das relações de negócio - canal com o usuário corporativo- percebemos que
a sincronização dos discursos tecnológicos - fabricante & canal - têm outros efeitos na
cOIitinuidade do relacionamento entre canal e usuário corporativo. Apenas como exemplo,
esta evidência de relacionamento pode ajudar também, quando um usuário tem que optar
pela compra através de dois ou mais canais da mesma tecnologia e que possuam, pelo menos
em tese, as mesmas condições de preço, suporte, entre outros aspectos. Portanto, esta
variável de adoção tecnológica analisada é basicamente uma das maiores contribuições do
fabricante/marca para a manutenção da relação do canal com o usuário.
O assunto "canal" foi abordado aqui, sob a ótica do referencial teórico, porém será
mais detalhado à frente de maneira mais prática em função do foco nas observações do
estudo de casos deste projeto.
2.9
Estruturação conceitual
2.9.1
Convergências
Pelo conjunto teórico observado, alguns pontos comuns dos estudos são
convergentes, mesmo considerando as diversas correntes de pensamento representadas.
A Tabela VII identifica os principais temas e respectivos autores que corroboram
com estes. A estreita relação entre as dimensões de cultura e a estratégia de mudança precisa
permear toda a avaliação sobre a gestão do mercado, como demonstram Homburg,
Workman e Jensen (2000).Homburg, Workman e Jensen (2000) também apontam que o
60
modo como este aumento de responsabilidade e redesenho de influência das ações de
marketing será absorvido e implementado, poderá causar novos problemas organizacionais.
As atividades de marketing estão sendo modificadas e realocadas a partir das mudanças
radicais que a organização vem sofrendo, afirma Webster (2000) e as fronteiras funcionais
ficam cada vez menos distintas.
Quadro VII - Principais convergências do referencial teórico
TEMA
Há uma correlação estreita entre a orientação para o
mercado e a cultura organizacional
A orientação para o mercado amplia a
responsabilidade de gestão do consumidor para a
organização inteira
A natural correlação funcional da orientação para o
mercado e a atividade de marketing é potencial fonte
de conflitos organizacionais
A Inteligência de Marketing é importante para a
sobrevivência da organização.
As atividades funcionais de marketing devem
conviver com os papéis impostos pela cultura
organizacional de marketing
I
A área de marketing deve liderar a fonnação de uma
cultura organizacional de marketing, mesmo
reconhecendo riscos intrinsecos
AUTORES
CONVERGENTES
Homburg, Workman e Jensen (2000),
Bolman e Deal (1991), Deshpandé (1999),
Day (1999) e Day e Montgomery (1999)
Kohli e Jaworski (1990), Deshpandé e
Webster (1989) e Narver e Slater (1990).
Homburg, Workman e Jensen (2000),
Deshpandé (1999) e Day (1999)
Kohli e Jaworski (1990), Narver e Slater
(1990). ), Deshpandé e Webster (1989) e Day
(1999)
Deshpandé e Webster (1989), Day (1999),
Deshpandé (1999) e Workman, Homburg e
Gruner (1998)
Deshpandé (1999), Day (1999) e Deshpandé
e Webster (1989)
Daye Montgomery (1999), Webster (2000),
As atividades do marketing tradicional não atendem as
Deshpandé (1999), Narver e Slater (1990) e),
atuais necessidades do mercado
Deshpandé e Webster (1989)
O marketing tem sido pesquisado mais intensamente
Day e Montgomery (1999), Webster (2000),
nas questões funcionais, em detrimento às questões
Homburg, Workman e Jensen (2000) e
Deshj)andé (I 999)
como estrutura, interação das áreas ou~oder
As atividade de marketing estão sofrendo
Daye Montgomery (1999), Deshpandé
modificações e realocações em função das mudanças
(1999), Homburg, Workman e Jensen (2000)
organizacionais
Narver e Slater (1990),Day (1999), Aktouf
Há um relação de causa e efeito entre o sucesso do
(1996), Motta (1997) Kohli e Jaworski
processo de implantação de mudança, e a visão de
(1990), Brunsson e Olsen (1993) e
longo prazo
Deshl~andé (1999)
Em estudos recentes, Day e Montgomery (1999) e Deshpandé (1999) propõem
prioridade às pesquisas para identificar as fronteiras das responsabilidades e papéis de
marketing diante do novo contexto organizacional de mudança acelerada. Day e
Montgomery (1999) questionam qual deve ser o papel de marketing nos times
multi funcionais, ou como são coordenados os processos e alinhamentos de mudanças
61
requeridas pelo mercado. Eles afirmam que a academia deve criar mecanismos de resposta
para a configuração clara de onde e quando as respostas ao mercado deverão ser dadas
dentro da organização.
Deshpandé (1999) é otimista com relação a todo o processo de reformulação da
atuação da empresa a partir das exigências crescentes do mercado: "é um importante
momento para reflexão de todas que estão emrolvidos nas camrersas sabre a que marketing
foi, é e pode ser". Sua linha de proposta passa, como já vimos, pela aceitação de que existem
diferentes funções na organização, diferentes culturas internas e externas e múltiplas
disciplinas que suportam a realidade organizacional, que precisam ser respeitadas e
entendidas por marketing.
Homburg, Workman e Jensen (2000) mencionam o aspecto da intangibilidade de
processos de mudança. No caso da estratégia da orientação para o mercado, a organização
toda é direcionada e encorajada para a flexibilidade, adaptabilidade e troca de informações
entre as diferentes funções da empresa. Freqüentemente isto representa mais mn risco de
conflitos e desagregação entre a área tradicionalmente responsável pela relação com o
consumidor e os demais departamentos que incorporarão esta responsabilidade.
O próximo capítulo detalha o processo metodológico desenvolvido para estas
observações.
62
3
METODOLOGIA
3.1
Metodologia escolhida
A metodologia básica deste trabalho é o estudo de caso. Seu objetivo é permitir a
observação de situações reais em duas empresas, para identificar com qual conjunto de
papéis e atividades de marketing elas buscam implementar uma estratégia de orientação para
o mercado. Conforme Yin (2001), estudo de caso é uma alternativa preferida, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os eventos, quando o foco é sobre eventos
contemporâneos e, além disto, quando se colocam questões do tipo "como" e "por que".
Esta é uma descrição compatível com este estudo. Além disso, ainda segundo Yin (2001), "a
estratégia de estudo de caso pode ser utilizada para 'explorar' aquelas situações nas quais
a intervenção que está sendo avaliada não apresenta um conjunto simples e claro de
resultados. " (Yin, 2001 :34). Preferimos portanto, ao invés de um processo quantitativo de
levantamento das atividades de marketing, o estudo de caso duplo (múltiplo conforme Yin,
2001) onde buscamos no contato e no cotidiano entender na ótica dos entrevistados, quais
eram as atividades de marketing existentes ou percebidas nas duas empresas observadas.
3.2
Escolha do tipo de organização a ser pesquisada
A escolha de teste recaiu sobre empresas que estão inseridas num mercado
complexo, instável, diversificado e hostil, considerando a estruturação feita por Mintzberg
(1995), quando afirma que estes fatores situacionais interferem significativamente no meio
organizacional.
Desta forma, optou-se por empresas que estão no segmento de tecnologia da
informação TI, que contempla estabilidade, complexidade, diversidade de mercado e
hostilidade, os quatro elementos identificados por Mintzberg (1995) . A escolha recaiu sobre
o canal de distribuição ou canal de marketing, na definição clássica de Kotler(1999).Buscouse assim, organizações que estão por um lado, direta ou indiretamente relacionadas aos
usuários corporativos - portanto necessitadas de uma excelência na orientação_ para o
mercado - e por outro, numa situação aparentemente indefinida de papéis de marketing,
considerando especialmente, a influência da marca e da atuação de marketing do fabricante
representado, e a distância ou quantidade de níveis de intermediação entre o fabricante e o
usuário corporativo. Além disto, buscamos homogeneizar o estudo trabalhando com casos
de empresas que intermediam a comercialização e a distribuição de TI de um mesmo
63
fabricante, mesmo considerando que este modelo de empresa freqüentemente representa
simultaneamente várias marcas e tecnologias.
3.3
Planejamento de trabalho
A questão básica levantada por este estudo, "quais os papéis de marketing que os
componentes do canal de distribuição observados exercem, de acordo com a posição destes
dentro da cadeia de distribuição", nos orientou para a seguinte estruturação de processo de
trabalho:
1. seleção das empresas - componentes do canal de marketing - identificadas
através de levantamentos em documentos (revistas especializadas, internet,
publicações das próprias organizações, relatórios anuais, entre outros.
2. definição de plano de entrevistas tendo como público alvo principal,
•
lideranças da organização,
•
responsáveis por atividades que sejam reconhecidas no plano
teórico deste estudo como sendo de marketing e responsáveis por
atividades que sejam reconhecidas pela empresa como sendo de
marketing.
3. definição prévia dos objetivos básicos que devem ser alcançados nas
entrevistas, visando:
•
identificar a percepção da organização testada sobre a orientação
para o mercado,
•
identificar o grau de entendimento sobre os papéis de marketing
para uma sintonia com as necessidades do cliente e movimentos
do mercado,
•
identificar, se possível, a percepção da empresa quanto ao nível de
satisfação dos clientes, com suas soluções,
•
identificar, se possível, a percepção dos resultados obtidos com a
organização de marketing própria adotada,
4. identificação de informações sobre o segmento pesquisado;
5. identificação de estrutura organizacional de marketing, incluindo objetivos
estratégicos de marketing das empresas representadas pelos canais
escolhidos;
64
6. identificação de infonnações gerais sobre as empresas testadas, como por
exemplo, estrutura geral, fabricantes representados, fonnato dos acordos com
os fabricantes; tempo de relacionamento, abrangência geográfica de atuação,
desenho básico do portfólio de produtos/soluções, entre outros aspectos.
3.4
Processo de seleção dos casos
Confonne esta estruturação, identificou-se inicialmente um conjunto razoavelmente
grande de potenciais empresas que poderiam fazer parte desta seleção. Para se ter uma idéia
do universo potencial de empresas (canais de TI no Brasil) bastaria considerarmos que cada
um dos 30 maiores fabricantes internacionais de TI são representados no Brasil por
diferentes empresas, considerando apenas tecnologia de larga utilização e em usuários
corporativos. Mesmo considerando que vários destas empresas participam de diferentes
canais, o conjunto de empresas potenciais para a pesquisa ainda é bastante expressivo.
Por isto, fez-se uma seleção para uma redução desse universo de contatos iniciais e o
critério utilizado foi o de restringir a escolha de membros de canais que atuassem
(exclusivamente ou não) com um determinado fabricante, escolhido aleatoriamente dentre
grandes fabricantes internacionais de TI com atuação no BrasiL Buscou-se com isto, a
redução do universo de empresas para uma quantidade passível de uma razoável
administração, além da expectativa de redução do risco de incompatibilidade de estratégias
de negócio, características de preço, sofisticação tecnológica e força das respectivas marcas,
diferentes de fabricante para fabricante.
Neste sentido, escolheu-se como base para seleção e convites
lillClalS
para
participação neste estudo, empresas que representam no Brasil, o fabricante internacional de
TI, SUN Microsystem. De um total de vinte e quatro empresas que representam este
fabricante (Quadro VI) observam-se diferentes tipos de organizações: as que distribuem e
desenvolvem membros do sistema de canal para revenda da tecnologia, as que agregam
alguma outra tecnologia ou conhecimento específico a esta tecnologia, outras que
simplesmente revendem, e ainda as especializadas no processo de treinamento deste
conjunto de empresas integrantes do canal.
Fez-se uma seleção inicial de seis empresas, priorizando aquelas que distribuem e
desenvolvem os integrantes do canal e aquelas que agregam valor à tecnologia adquirida.
Das seis empresas convidadas (via telefone, com eventual complementação de infonnação
65
por correIO eletrônico), quatro aceitaram entrevistas preliminares. Destas,
duas
organizações se dispuseram a participar de maneira integral.
Como parte do processo de pesquisa, foi proposto às duas empresas entrevistadas
que, se por um lado a análise só faria sentido na medida em que fosse isenta, por outro, estas
empresas estariam livres para decidir-se pela publicação das respectivas identificações
(empresa e entrevistados).
A empresa Ingram Micro foi o primeiro caso selecionado. Após avaliar o material
coletado e contribuir para ajustes de entendimentos, a empresa aprovou a publicação do caso
na íntegra, incluindo identificação da empresa, tecnologia representada e respectivos
entrevistados. Acreditamos que a representatividade internacional desta organização, e seu
desenho organizacional no Brasil, credencia o material coletado. O outro caso pesquisado
preferiu evitar a identificação. Faremos portanto, neste caso, o descritivo detalhado de todas
as observações apenas preservando a identificação da marca, localização da sede e demais
informações marginais para que, sem prejuízo do objetivo deste estudo, possamos atender à
solicitação desta organização. Esperamos que este anonimato atenda ao objetivo proposto.
3.5
Processo de observação (conjunto referencial)
Inicialmente definiu-se as fronteiras das atividades de marketing que servem de
referência para as análises dos casos. Narver e Slater (1990), Day e Montgomery (1999) e
Deshpandé (1999), para citar alguns autores incluídos no referencial teórico deste estudo,
confirmam que apenas o aspecto funcional dos "quatro Ps" não é mais suficiente para cobrir
e atender a todas as novas questões do mercado.
Estes mesmos autores sugerem, com muitos aspectos comuns, propostas de uma
nova organização que atue totalmente orientada para o usuário. Para Deshpandé (1999), por
exemplo, "as questões das responsabilidades financeiras precisam ser totalmente
integradas à gestão da relação com o usuário, especialmente na captação, satisfação e
retenção deste. "
Deshpandé (1999), como vimos, chega a propor um "m" e um "M" de marketing. O
primeiro como um conjunto de atividades estruturadas sob a tradicional responsabilidade da
função de marketing e o segundo, ainda em gestação conceitual, como um conjunto de
novas responsabilidades de grande abrangência e distribuídas por toda a organização, como
cultura de marketing.
66
Diante da indefrnição momentânea de uma fronteira clara entre os papéis sob a
responsabilidade da função de marketing e aqueles sob a responsabilidade da cultura de
marke~
que o referencial teórico demonstro~QPtou-s~como referên.c.iaparaeste estudo,
um conjunto de atividades que vai além da funcionalidade dos "quatro Ps" mas que não
ultrapassa a linha divisória da prática possível que o referencial teórico sugere.
Quadro VIII - Atividades referenciais de marketing
Atividades de marketing
ATENDIMENTO AS CONTAS - (MERCADO CONSUMIDOR)
NEGOCIO
(REGIAO I PAIS)
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO - (ORGANIZAÇAO, PARCEIROS TECNOLOGICOS E FOR.'IECEDORES
INTELlGENCIA DE MERCADO - (TODOS OS AMBIENTES,INTERI"'OS E EXTERNOS)
L'ITERFUNCIONALIDADE - (INTERIOR DA ORGA.... IZAÇAO )
RELAÇAO EXTERNA - (pARCEIROS POTENCWS OU EFETIVOS, ENTIDADES DE CLASSE, SOCIEDADE)
A referência deste estudo busca então, conciliar o "m" e o "M" de Deshpandé (1999),
porém ainda dentro da fronteira da função de marketing como mostra o Quadro VIII. Em
outras palavras, a referência de análise das observaçõeR dos casos,. considera as novas
propostas abrangentes - os cinco "Cs" de Deshpandé e Day (1999)- mas sem considerar
ações de marketing por áreas como finanças, produção ou pelo Executivo chefe da
organização Chie! Executive Officer CEO, para citar alguns casos.
O objetivo, portanto, é a observação das atividades de marketing nos casos dentro do
contexto da responsabilidade da disciplina sob a ótica da organização observada. Este
aspecto é importante pois o parâmetro da fronteira da função de marketing poderia ser
discutível, caso aplicássemos referências externas aos casos observados.
3.5.1
Processo de observação dos papéis e atividades de marketing
Utilizou-se duas premissas básicas para esta análise:
a) é possível identificar numa organização orientada para o mercado, ações de
marketing, mesmo que isto não aconteça de forma consciente;
b) toda a organização orientada para o mercado, independentemente de seu tamanho
ou objetivo deveria ter uma atuação de marketing escorada nas informações de
mercado.
A partir destas premissas, considerou-se para cada caso analisado algumas questões
básicas:
1. quais as atividades de marketing encontradas nos casos observados;
67
2. quais as ações encontradas de inteligência de marketing;
3. quais as atividades relacionadas à inteligência de mercado são conscientes,
portanto priorizadas.
3.6
Processo de observação (visitas e contatos)
As observações que deram origem à construção dos casos para este projeto foram
efetuadas no período de abril a dezembro de 2002 e representam uma parte da cadeia de
relacionamentos entre o fabricante e o usuário corporativo de TI, conforme Figura XV .
FABRICANTE
2 níveis
3 níveis
5 níveis
4 níveis
CASO I
1
INGRAM MICRO
usuÁRIo FINAL
Figura XV - Posição dos casos pesquisados na cadeia de relacionamentos
No caso Ingram Micro, o contato inicial ocorreu com a Gerente de Marketing
Corporativo, Milene Lopes, para quem a exposição das propostas do projeto e de trabalho.
Considerando a ênfase do estudo nas atividades de marketing no sistema de um canal sob a
ótica de um único fabricante e levando-se em conta que a Ingram Micro representa diversos
fabricantes através de diferentes Unidades de Negócios UN, a própria Milene Lopes sugeriu
uma entrevista adicional com o diretor da UN da Sun Microsystem, Sergio Pedote.
Ao cabo de cada entrevista e de cada coleta de dados (fontes eletrônicas ou
publicações especializadas, identificadas no próprio caso) a Gerente de Marketing
Corporativo, Milene Lopes, recebeu e validou as observações.
O caso 11 foi observado de maneira diferente do anterior. A empresa foi visitada
inúmeras vezes, envolvendo entrevistas e conversas com diferentes profissionais
independentemente do nível hierárquico. O resultado foi uma análise de participação com
diversas áreas da organização. Considerando este conjunto importante de contatos e a
68
similaridade desta organização com diversas empresas brasileiras que representam
fabricantes internacionais, é de se supor que as observações deste caso devam contribuir
singularmente para esta análise.
69
4
CASOS OBSERVADOS
4.1
INGRAM MICRO
Este caso está sendo apresentado em dois blocos distintos: o primeiro como um
descritivo da organização quanto à sua dimensão, atividades, forma de atuação, papéis,
produtos representados e demais dados que refletem a estrutura fisica. Os dados deste
primeiro conjunto foram levantados pelas entrevistas, pesquisa em revistas especializadas e
em sites nacionais e internacionais referenciados no texto, nas situações específicas. O
segundo bloco se caracteriza por um texto explicativo sobre as observações, e por uma
avaliação mais ajustada aos objetivos deste estudo, isto é, buscando entender e comentar as
ocorrências de atividades de marketing deste canal.
4.1.1
Descritivo da Corporação Internacional
A Ingram Micro é uma distribuidora de TI
de porte internacional, que atua
diretamente em 34 países, com sede nos EUA, e com faturamento anual acima de U$ 25
bilhões. Ocupa a 75" posição na lista das 500 maiores empresas da revista Fortune, 2002. No
Brasil desde 1997, possui aqui aproximadamente 300 funcionários, dos quais 50%
direcionados prioritariamente às atividades de relacionamento com o mercado, isto é vendas,
suporte a vendas, promoção de eventos, propaganda, pesquisa, inteligência de mercado,
entre outros.
4.1.2
Descritivo da Ingram Micro no Brasil
No Brasil, a Ingram Micro representa a maioria dos importantes fabricantes
internacionais de TI e estrategicamente se posiciona como líder, pela visão de ser
"mundialmente respeitada e reconhecida por valorizar o atendimento ao cliente e por sua
excelência operacional" (www.ingrammicro.com). A Ingram Micro possui uma abrangente
estratégia de atuação no país, considerando especialmente a característica do relacionamento
de negócios.
A Empresa implantou uma organização que busca atender diferentes segmentos do
mercado brasileiro de TI, que vão desde aqueles com a necessidade de compra de produtos
genéricos e/ou periféricos, até o suporte na construção de sofisticados projetos. Esta
abrangência orientooa empresa para uma organização com diferentes unidades de negócios
70
para atender específicas tecnologias e, mais do que isto,
a dois tipos específicos de
negócios, conforme ilustra a Figura XVI.
a) um orientado para volume; muitos e variados clientes com compras de valores
relativamente baixos que, no conjunto, se justificam economicamente.
b) outro orientado para valor agregado; esta modalidade tem uma perspectiva de
importante participação no relacionamento entre o distribuidor e o canal de
relação direta com o usuário final. Envolve
tecnologias sofisticadas
e está
distribuída em três unidades autônomas de negócio sob a perspectiva do
fabricante representado.
Pela característica e objetivo deste estudo, observamos com ênfase, a atuação da
orgimizàçãb de uma das unidades de negócio UN da Ingram Micro, das três relacionadas
com a proposta de valor agregado, que é a U.N. do fabricante SUN Microsystem.
Neste sentido, Sergio Pedote, diretor da V.N. SUN afirma: "Não faz sentido uma
estrutura de vendas atuando com diferentes e sofisticadas tecnologias quando as estratégias
de negócio de cada fabricante são especificas, sem contar com o fato de que os usuários
finais também têm perfis próprios ".
DISTRIBUIÇÃO
TRADICIONAL
DISTRIBUIÇÃO
COM VALOR
AGREGADO
COMERCIAL
TELEVENDAS
TELEl\'IARKETlNG
COMERCIAL
OPER<\ÇÓES DE
CAMPO E SUPORTE
Serviços de suporte técnico interno e para os canais
SUPORTE DE
SUPORTE DE
RETAGUARDA
RETAGUARDA
I
GERENClA NACIONAL
Figura XVI - Modelo de Negócio Ingram Micro
71
4.1.3
Descritivo da unidade de negócio Sun Microsystem
A organização da UN atua através das chamadas operações de campo. Os quatro
Gerentes de Territórios da Ingram Micro têm a responsabilidade da gestão de quatro
regionais de vendas distribuídas pelo país e buscam o relacionamento contínuo com os
parceiros responsáveis pela venda ao usuário final e o relacionamento com o fabricante
nestes
territórios.
Estes
Gerentes
de
Territórios
são
profissionais
com
perfis
predominantemente orientados para a negociação. O conhecimento tecnológico necessário
para entendimento funcional dos produtos é algo complementado por treinamentos internos
e externos. Isto ocorre especialmente em função da proximidade estratégica e estreita da UN
com o fabricante. Como reforço e garantia de habilitação nos produtos oferecidos, há um
Gerente de Produtos exclusivamente direcionado para apoio a todos os Gerentes de
Território.
Além disto, para este fabricante, esta unidade de negócio tem simultaneamente a
competência e responsabilidade no desenvolvimento de canais de vendas, recebendo por
isto, não somente uma constante atualização tecnológica como também um conhecimento
que permite exercer o papel de liderança na formação dos profissionais ou canais de vendas
nos processos de negociação.
As 45 empresas parceiras da Ingram Micro, escolhidas por fatores como bom
relacionamento com o usuário final, conhecimento da tecnologia envolvida, tradição de
relacionamento num determinado segmento, entre outros aspectos, recebem destes Gerentes
de Território, além do suporte de informações sobre as tecnologias negociadas, a agregação
da garantia de reforço da marca Ingram Micro no processo de intermediação. Neste sentido
são considerados especialmente os aspectos do investimento na compra, no estoque, no
transporte e nos prazos de entrega
As empresas que intermediam este distribuidor
industrial com o usuário final têm denominações e configurações diversas, como por
exemplo:
a) System Integratar SI, empresa com a função de agregar diferentes sistemas num
único projeto tecnológicO;
b) Consultorias, empresas especializadas em grandes e abrangentes projetos que
buscam nos "distribuidores industriais" suporte tecnológico e logístico de que
não dispõem e nem possuem perfis para tal;
72
c) Profissionais autônomos que, freqüentemente, atuam em clientes específicos
onde desenvolveram importante nível de relacionamento;
d) VARs ou revendas de valor agregado,. na medida em que revendem ao mesmo
tempo diversas tecnologias e disponibilizam lojas, serviços personalizados e
profissionais de negócio próximos aos usuários.
4. }. 4
Observou-se que a
Observações realizadas
"Divisão Corporativa SUN" da Ingram Micro possui três
diferentes fontes de atividades de marketing disponíveis: o marketing corporativo, o
marketing da própria estrutura da unidade e o marketing do fabricante. Cada conjunto destas
funções de marketing tem características próprias:
a) o marketing corporativo atuando na estratégia macro da corporação com ênfase
no institucional da marca Ingram Micro e atendendo a todas as unidades de
negócio na coordenação do equilíbrio dos resultados;
b) o marketing do fabricante, chamado de "marketing cooperado" atuando na
qualificação dos profissionais de negócio, nas práticas de vendas, nas condições
de negociação e na interação com os clientes, especialmente os de grande porte;
c) o marketing da própria U.N. atuando nos processos de suporte direto aos gerentes
de
contas,
especialmente
nas
cotações,
configurações
complexas
e
acompanhamento de todo o fluxo interno do pedido. Estas funções, chamadas
pela Ingram Micro de Sales Cal! ou Central de Chamados e Atendimento de
Vendas, atuam como um braço operacional do gerente de negócios.
4.1.5
O marketing corporativo e a UN
A estrutura corporativa de marketing visualizada na Figura XVII, é a área
responsável pela comunicação institucional e corporativa da empresa e por todas as ações
promocionais e de incentivo para vendedores, fabricantes e revendedores.
Os contatos mais freqüentes ocorreram com a gerente desta área, Milene Lopes. Em
conversas iniciais, pelos menos três fatos chamaram a atenção: a) trata-se de profissional
que demonstra interesse pelo que faz, b) tem consciência ampla do papel de marketing e
sobretudo, c) não tentou encobrir eventuais dificuldades encontradas no desempenho de
marketing da organização. Pelo contrário, sugeriu que "quanto mais abertura nas
informações, mais válido será o estudo". Estas características certamente facilitaram e
valorizaram as observações.
73
"O faturamento da minha UN está crescendo e eu também sou avaliado por isto
mas o crescimento isolado dela de nada adiantaria. " Sergio Pedote.
Figura XVII - Organograma do Marketing corporativo da lNGRAM MICRO
"Como gerente do marketing corporativo busco garantir que as UNs atendam
equilibradamente os clientes." Milene Lopes.
Milene Lopes observa também que, embora o conjunto de atividades de marketing de
seu departamento seja grande e seu staff reduzido (três pessoas), a descentralização de
algumas atividades de marketing é uma ajuda importante, sobretudo aquelas mais voltadas
ao suporte direto e diário de vendas, que ocorrem na própria U.N.
As atividades do marketing corporativo relatadas nas entrevistas foram a fonnatação
e realização de campanhas institucionais, a criação e implantação de promoções de incentivo
para vendedores lngram Micro, revendas e usuários finais; divulgações diversas através da
mídia com anúncios em jornais, revistas, mídia especializada entre outros; produção do
catálogo geral de produtos "Mundo
Ingram"~
realização de eventos
diverso~
como
treinamentos para vendedores e para revendas; lançamentos de novas linhas de produtos e
suporte às feiras e exposições; assessoria de imprensa (para divulgação de matérias não
pagas na mídia) e confecção de brindes e materiais promocionais/produto diversos. Além
disto, segundo a entrevistada, o marketing corporativo também é responsável pelo
relacionamento com as gerências de produtos, fabricantes, agência de propaganda e
assessoria de imprensa e pelo desenvolvimento e realização do programa de beneficios da
área comercial, administração das verbas promocionais dos fabricantes e campanhas
realjzadas pelo departamento dc- marketing ou- confonne solicitações- da área- dC- produtos.
Cabe ainda ao marketing corporativo a garantia de padrões visuais da lngram Micro junto a
todos os associados, a formatação, divulgação das campanhas internas dos fabricantes e
divulgações internas ou externas, que são enviadas via correio eletrônico e a formatação das
74
mensagens eletrônicas semanais em programas como "Eflash" e
"Ingram Now".
Os
programas de segmentação de mercado e atuação de suporte ao departamento de vendas
para melhoria do atendimento e de comunicação corporativa completam o conjunto
principal de atuação.
Observamos aqui, parte do conjunto clássico de atividades de marketing como o
Marketing Institucional, Serviços de Marketing, Propaganda, Promoções e Vendas. Esta
última na forma de U.N. autônoma, porém diretamente correlacionada ao marketing
corporativo. No caso das gerências de produtos, estas também são autônomas na definição e
desenvolvimento dos produtos (numa relação estreita com os fabricantes) mas, de maneira
integrada, passam a responsabilidade do lançamento para o marketing corporativo.
O marketing corporativo está diretamente.- conectadQ à- direção gera,4 conforme
demonstra a Figura XVII. Isto sugeriu a seguinte indagação para a gerente Milene: "Existe
autonomia do marketing corporativo para definir e priorizar atividades de marketing,
considerando o poder das UN. e dos respectivos fabricantes? Obtivemos a seguinte
resposta: "A autonomia é total pois as áreas envolvidas entendem os respectivos papéis" Na
opinião da entrevistada, trata-se de um grupo autônomo porque, além deste reconhecimento
interno dos papéis (marketing corporativo trabalha a estratégia da marca Ingram Micro,
enquanto que a U.N. atua como Ingram Micro representando outras marcas), grupos
interagem num processo de contribuição mútua, em atividades claras e distintas. Os
fabricantes atuam numa relação direta com as U.N., estas sim, mais sensíveis às estratégias
destes fabricantes. Quando este estudo de caso foi proposto para a gerente Milene, que
programou uma negociação interna com o objetivo de aprovação de continuidade da
pesquisa, visto que envolvia aspectos de liberação de informações eventualmente vedadas ao
público externo. A continuidade do trabalho sem objeções quanto ao conteúdo das questões
relativas ao marketing, indicou uma possibilidade de um departamento com razoável
autonomia. Conforme exposição da entrevistada, a organização conta com sistemas,
processos e suporte para outras ações de reforço do relacionamento como captação,
organização e disponibilização de informações para as diversas ações de melhoria no
relacionamento, aí considerados os relacionamentos que refletem a melhoria da relação da
marca com o mercado.
"Temos uma equipe de Inteligência de Mercado que trabalha para o
levantamento de perfil dos clientes, assim como para a atualização constante da
nossa base de dados, além de preparação e distribuição de relatórios e análises
75
referentes às vendas, linhas de produtos, revendas, regr.oes, etc. Além disso,
trabalhamos com as informações do IMPULSE INGRAM MICRO Pulse, sistema
que foi desenvolvido pela própria Ingram Micro e utilizado pelas filiais em todo
mundo, com acesso a todas as informações em tempo real sistema que capta,
consolida e disponibiliza informações para toda a organização sobre o mercado.
Este sistema organiza e distribui informações diversas, tais como,
compras/comportamento de compras das nossas revendas entre outras. Estamos
em implantação de um sistema, tipo CRM, que controla e relaciona todas estas
ações/informações (o projeto é denominado IMterface). Utilizamos ainda com
frequência relatórios do IDC como fonte de informação, tendências de mercado,
etc." (Milene Lopes Schiavo, Gerente de Marketing Corporativo da Ingram
Micro).
Outro papel do Departamento Corporativo de Marketing identificado no depoimento
da respectiva gerente é o acompanhamento das interações das diferentes D.N.s da
organização com o mercado, especialmente para que não haja conflito de interesses que
eventualmente traga desconforto para a relação com o usuário final. Na opinião da
entrevistada, o próprio fonnato de segmentação e distribuição de territórios pelas U.N .s, a
partir do grau de relacionamento com o usuário final, já reduz este risco.
"Teoricamente existiria a concorrência entre as UNs, mas como cada um
formata e desenvolve seu próprio canal e o mesmo pressupõe uma certa
fidelidade, terminam não tendo problemas. Ainda mais que atuam em clientes
com base instalada. E geralmente quem tem uma base instalada SUN, por
exemplo, continuará comprando produtos SUN" (Milene Lopes Schiavo, Gerente
de Marketing corporativo da Ingram Micro)
Observamos, ao longo dos contatos, a existência de uma equilibrada relação da
gerência do marketing corporativo com a diretoria da D.N. da Sun Microsystem.
4.1.6 O marketing da UN
A U.N. tem o papel tático de gestão das empresas responsáveis pelas vendas e
atendimento aos usuários finais. Embora a relação da U.N. com estes usuários seja indireta,
isto é, só ocorre através dos parceiros ou em conjunto com eles, a preocupação com estes
usuários, na opinião do Gerente da Unidade Sergio Pedote, é constante. Além disto, conclui,
a U.N. tem um relacionamento estreito com o fabricante, quer pela administração conjunta
do território, quer pela sintonia necessária com as estratégias de vendas.
Identificou-se no programa de "Gestão de Canais" desta U.N. que estão incluídas as
ações de certificação dos intennediários, planos de fidelização, qualificação, escala de
beneficios, reconhecimento, níveis de satisfação e comunicação. Segundo Pedote, o
fabricante tem neste distribuidor e especialmente nesta U.N., a expectativa de um
76
desenvolvedor de contatos diretos com o usuário corporativo. Na visão de Pedote, isto
direciona o perfil de atuação da U.N. para um papel de alto relacionamento com os canais
parceiros, incrementando negócios, ampliando oportunidades,. entendendo as necessidades
de mercado, pesquisando o mercado na busca de novos potenciais intermediários, entre
outros.
4.1. 7 O marketing do fabricante na visão da UN
Em função da proposta deste estudo, não faremos uma descrição nem análise
aprofundada da estrutura de marketing da empresa fabricante representada pela Ingram
Micro, Sun Microsystem. Neste caso, interessa-nos identificar as ações de marketing deste
fabricante que estão direcionadas ao relacionamento com a Ingram Micro e mais
especialmente, às relações com a UN que, em última análise, representa e operacionaliza as
estratégias de negócio. É importante observar neste caso que a Ingram Micro é o
distribuidor exclusivo desta marca para o Brasil.
Sob a ótica da V.N., afirma o diretor desta unidade, Sergio Pedote, "o fabricante
representado tem como principais ações junto ao distribuidor, o acompanhamento dos
negócios, a disponibilização de tabelas de preços e negociações de descontos,
(considerando volumes, tecnologias, modelo de negócio e usuário final envolvido) e a
definição de leads, termo freqüentemente utilizado por fabricantes para referência à lista
das potenciais usuárias finais par empresa componente da canal. "
"Esta ação, continua, parte da estratégia de que o fabricante tem a macro visão de
qual é o melhor veículo de venda para cada tipo específico de potencial usuário final. " Em
outras palavras, na instância formal do processo, é o fabricante quem define os usuários
finais ou potenciais para cada canal. Pedote identifica que, na informalidade do dia a dia
porém esta decisão é negociada com a V.N. que, neste caso analisado, tem ferramental,
liderança e nível de relacionamento para entender qual o melhor canal com os prospectos e
usuários.
Segundo ele, o fabricante também fornece o suporte avançado, especialmente o
chamado suporte de terceiro nível, de sofisticação e grau de conhecimento apenas possível
para quem fabrica o produto.
O Diretor da V.N., Sergio Pedote, fala sobre o chamado "marketing cooperado" do
fabricante, que identificamos no site (www .. sun.com). "Ele está mais diretamente
relacionado com o aspecto institucional ou com maior ênfase nas marcas, - canal
77
distribuidor e fabricante - razão pela qual, está mais direcionado ao departamento de
marketing corporativo da Ingram Micro"
Como, de maneira geraL o fabricante e os membros do canal têm o objetivo de
aumento da penetração de mercado e volume de negócios, fica razoavelmente subentendido
que a relação do fabricante com estes membros é pautada pelo diálogo de vendas. Estes
membros têm tratamentos diferenciados de prioridades, preços, suporte tecnológico (visitas),
formas de pagamentos, entre outros aspectos. Neste sentido, Sergio Pedote observa que há
uma variação no relacionamento entre os diferentes componentes do intermediário e o
fabricante:
"Dependendo das condições da empresa responsável pelo relacionamento
direto com o usuário final, os preços e prazos dos produtos terão significativas
diferenças. Assim, por exemplo, um pequeno integrador de sistemas (IS) que
tenha um potencial negócio mas que não disponha de caixa para compra direta
antecipada com o fabricante, (para obter um valor agregado de entrega rápida)
terá como opção a compra através do distribuidor, que normalmente possui
estoque estratégico". Neste caso, conclui; "a negociação terá dois níveis:
a) do canal de relacionamento direto buscando equilibrar a necessidade
de melhores prazos de entrega com preços mais próximos possíveis da tabela
incentivada do fabricante;
b) do distribuidor com o fabricante de uma melhor condição de negócio
possível para aquele canal, incluindo treinamento, suporte, apoio logístico,
agregação das marcas junto ao usuário final, entre outros aspectos".
Deduzimos que esta seqüência e até as superposições de negociações são complexas
porque envolvem um conjunto distinto de interesses que afetam diretamente os ganhos
individuais das organizações envolvidas. O processo depende de uma coordenação segura,
para que o usuário final seja mantido e mais que isto, fique satisfeito com o resultado final.
Sob a ótica do consumidor, embora não seja este o foco deste estudo, este tipo de
conflito tem conseqüências importantes. O entrevistado entende que, se por um lado este
consumidor teoricamente corre o risco de um incremento indevido no preço final pela soma
de custos dos intermediários, na prática isto não é necessariamente verdadeiro.
"De fato, freqüentemente isto acaba sendo agregador para o usuário final
porque, na ênfase de vendas de toda a cadeia desde o fabricante, os preços e
condições são fortemente pressionados para baixo para manter a
competitividade" (Sergio Pedote).
"Como cada nível do canal tem, em tese, uma agregação de valor, é de se supor que
o usuário final tenha mais por menos", conclui.
78
Este caso revela um formato organizacional de marketing que, quer pelo forte
desenho estratégico corporativo no nível internacional - preparado para um ambiente
competitivo e agressivo em termos de resultados - quer pelo nível ocupado no sistema do
canal, tem na sua descrição pelos entrevistados, um conjunto importante de
ações de
marketing definidas no conjunto referencial de atividades organizados neste estudo.
Observou-se, quer nas palavras da gerente do marketing corporativo (Milene Lopes)
quer nas informações dadas pelo diretor da V.N. Sun Microsystem (Sergio Pedote), uma
certa tentativa de desmistificação da concorrência.
"Nossa atuação com muitas alternativas de tecnologias e fôlego financeiro
para manter um estoque mínimo ou eventualmente, financiar negociações, agrega
um raro valor na relação com os demais componentes de canais." (Milene
Lopes).
"Mesmo que uma ou outra negociação seja feita por um integrante do
canal sem o nosso envolvimento, nada impede que em uma nova negociação
estejamos envolvidos. Este segmento tem muito dinamismo e o usuário final,
muito bem informado, sempre fará pressão para redução de custo e melhoria do
atendimento e para isto, estamos preparados" (Sergio Pedote).
Isto não foi observado como uma atitude presunçosa de excessiva confiança, mas de
crédito na habilidade interna de negociação e suporte nas diferentes situações. O volume de
vendas da U.N, conforme Sergio Pedote, está com crescimento seguro, desde que esta UN
foi implantada, há dois anos" e isto seria também uma referência para esta confiança.
Observou-se que as diversas dimensões internas de marketing da Ingram Micro, até pela
estruturação informada pelos entrevistados, têm pressupostamente condições para perceber
que a concorrência é um fato. É possível que, na medida em que os resultados planejados
estejam sendo alcançados, a atuação da concorrência esteja sendo monitorada e estratégias
internas sendo reforçadas para minimizar seu efeito.
Pareceu-nos também, em função das respostas recebidas, que a organização Ingram
Micro no Brasil provavelmente reflete o que outras multinacionais freqüentemente refletem
que é o "tom e o volume" dos resultados planejados na corporação. Se a expectativa está
sendo alcançada, a concorrência acaba sendo vista, mais como referência de ajuste de
estratégia do que pretensa justificativa de eventual insucesso. Passamos agora aos detalhes
do segundo caso observado.
79
4.2
Caso II
Organização de pequeno porte com aproximadamente trinta funcionários, com
atuação comercial na região sudeste e faturamento anual estimado em aproximadamente oito
milhões de reais. Embora possua uma carteira de mais de uma centena de potenciais
clientes, esta empresa dá ênfase especial a um pequeno número de clientes, com um
relacionamento personalizado. A empresa representa, além do fabricante referencial deste
estudo, outros fabricantes internacionais e de forma pontual, isto é, reforçando o
relacionamento com os fabricantes," dependendo das necessidades do potencial cliente no
momento específico da negociação. Atua também nas oportunidades oriundas destes
relacionamentos com os fabricantes, criando alternativas de relacionamento com alguns
usuários que, por razões diversas, não estejam recebendo um atendimento adequado por
parte de outros canais ou até, outros membros do próprio canal.
Conforme observado no capítulo da "Metodologia", esta organização pediu para que
não fosse identificada. As observações sobre este caso são, sempre que possível,
transcrições fiéis de inúmeras conversas realizadas com vários profissionais da organização,
desde os diretores até os níveis mais operacionais," respeitando-se porém o pedido de sigilo
quanto aos nomes dos envolvidos.
Este componente do canal ocupa a posição de Revenda Corporativa no sistema do
canal, isto é, além da revenda de tecnologia e representação de marcas consolidadas de
fabricantes, este integrante tem a proposta de buscar agregar valor ao relacionamento com o
usuário final, quer por sua atuação mais próxima a este usuário, quer pelo nível de
experiência que busca alcançar. Além disso, busca explorar no discurso comercial, o aspecto
da flexibilidade que, em tese, pelo seu tamanho organizacional, tem maior possibilidade.
"Muitos clientes nos conhecem pelos serviços que prestamos e sabem que, pelo nosso
desenho organizacional, podemos ser muito ágeis" afirma o diretor comercial desta
organização. Ele se refere, neste caso, à necessidade razoavelmente freqüente de compras de
TI, que não dependem de revisão ou recriação de projetos sofisticados e demorados.
4.2.1
Fabricantes representados
Como a maioria dos canais com este formato de "integrador de soluções", este canal
se envolve, simultaneamente, com pelo menos cinco ou seis diferentes fabricantes.
80
"Temos a nossa predileção tecnológica, formada pela expenencia e
relacionamento com um determinado fabricante, mas nossa prioridade é fechar a
venda e, se o cliente opta conscientemente por outra tecnologia, não podemos nos
dar ao luxo de uma especialização de marca, e conversamos com o outro
fabricante" afirma um dos gerentes de contas.
o diretor comercial acha que a flexibilidade de alteração da marca representada deve
ser o último recurso.
"Fazemos todo o esforço para que o cliente perceba o valor de uma
determinada tecnologia, dito por quem conhece o produto e o fabricante e com
quem temos um relacionamento que agrega ao negócio ".
4.2.2
Departamento de vendas
Pela estratégia organizacional deste integrante do sistema de canal (ainda que
informal) observa-se que a ênfase quase total está na venda. "A sobrevivência da
organização depende disto" afirma o diretor comercial e continua, "uma organização como
a nossa, não tem fôlego financeiro para muito tempo sem vendas", referindo-se à hipótese
de eventuais interrupções de trabalho para treinamentos (força de vendas).
A organização já tem razoável tradição na solução apresentada, adquiridaao longo
dos últimos anos. Possui também algum conhecimento do processo de negócio dos
prospectos ativos também adquirido neste período.
"Não temos uma grande carteira de clientes ativos, porém nossos clientes não
trocam nosso relacionamento por nenhuma outra alternativa, especialmente aquelas de
grande porte sem a nossa agilidade" afirma o diretor comercial.
A Figura XVIII demonstra a distribuição simplificada das funções desta organização.
COMEROAL
OPERAÇÕES
Figura XVIII - Organograma simplificado do Caso JJ
o conhecimento das soluções e tecnologias oferecidas para a força de vendas pela
empresa é estabelecido a partir de dois processos simultâneos: a) formação interna de
profissionais a partir do envolvimento em negócios específicos e/ou treinamento
81
especializado
dado pelo fabricante, e b) contratação de profissionais já formados e
atualizados. "Minha experiência em projetos de TI foi fortemente reforçada pela
negociação de grande porte desenvolvida com um dos nossos clientes" afirmou um gerente
de contas com um ano e meio de atuação nesta organização. Para ele, a experiência através
de treinamentos externos (especialmente no fabricante) não é freqüente. "Tenho participado
esporadicamente de eventos de fabricantes, com o objetivo de levar clientes, porém estas
apresentações não permitem conhecer bem o produto representado ".
Conversamos também sobre o tema "conhecimento tecnológico e de prática de
vendas" com um gerente de vendas recém-chegado: "Já atuei como fornecedor de grandes
corporações com produtos similares aos representados por esta empresa".
O conhecimento das técnicas de vendas está no nível intermediário caminhando para
especialização, pois a organização de vendas tem basicamente duas formações diferentes:
1. profissionais que foram contratados nos últimos anos pelo conhecimento técnico e pelo
relacionamento com determinada solução, já compromissada numa negociação. Em
outras palavras, algumas contratações de profissionais de vendas foram subordinadas
mais à preocupação da organização na prestação de um serviço qualificado já
comprometido, do que a uma estratégia específica de ampliação da carteira de negócios.
Observou-se que, provavelmente pela ênfase em fechamento de negócios, já comentado
neste
capítulo~
alguns negócios são concretizados- sem. necessariamenre disponibilização
interna de todos os recursos para aquele projeto. É importante frisar que isto não é feito
com leviandade, sendo freqüentemente de conhecimento do próprio cliente. A lógica,
neste caso, é esperar o fechamento do negócio, para buscar no mercado alguém já
preparado, às vezes até aproveitando indicação do próprio cliente e/ou do fabricante. O
pequeno porte organizacional e a incerteza de fechamento de determinados negócios
suportam a lógica da manutenção de um quadro reduzido. É a flexibilidade
organizacional levada ao limite.
2.
profissionais com perfis mais próximos e afeitos ao relacionamento personalizado e
mantendo a exigência do conhecimento tecnológico específico. A propriedade de uma
carteira de clientes pode, neste caso, ser uma variável decisiva para a contratação do
profissional. Um Gerente de Conta contratado na semana da entrevista, afirmou: "Terei
apenas que apresentar o novo cartão para o cliente (referindo-se a uma visita
82
programada para uma organização de grande porte, já conhecida). O relacionamento
jáfoi desenvolvido ao longo de vários anos".
4.2.3
Cobertura de mercado
Este integrante de canal possui
sede no eixo Rio de Janeiro - São Paulo, onde
concentra sua atuação. Eventualmente atende clientes em outras localidades, mas apenas em
casos especiais, como por exemplo, cliente atendido neste segmento geográfico mas que
tenha a necessidade de ampliação dos serviços contratados para outras cidades.
Estrategicamente, em outros casos, em atendimento a requisitos de projetos especiais, ou por
visibilidade de potencial no desenvolvimento local, a empresa ampliará sua atuação,
inicialmente implantando pequenas redes utilizadas em escritórios com características
residenciais ou de profissionais liberais. "Atuação para a qual estamos preparados e que
não exige grande envolvimento de pessoas", afirma o gerente de suporte.
O plano de visitas aos clientes segue a lógica de potencial negociação e previsão de
prazos de conclusão dos negócios. Em outras palavras, potenciais clientes que, pelo
momento estratégico de implantação de soluções fornecidas pelo canal, estejam mais
próximos da decisão de compra, terão maior prioridade de visitas do que outros potenciais
clientes cujas negociações estejam, por exemplo, em fase de manutenção do parque
instalado.
"A empresa estuda a possibilidade de implementar algumas segmentações
específicas por ramo de negócio", afirma a analista de pré-vendas. O tema é confinnado
pelo diretor comercial, porém com ressalvas. "Ainda não está claro para nós, se devemos
segmentar e como. A variação de tendências de mercado é grande e a especialização pode
ser muito cara e demorada".
4.2.4
Administração da resposta do cliente
A empresa possui um sistema próprio de acompanhamento de negócios onde são
registradas todas as fases da negociação, respectivos status e responsabilidades. O sistema,
on-line, permite que o processo seja acompanhado por diversos departamentos dentro da
organização. Esta organização planeja estender a aplicação deste sistema para um
acompanhamento das necessidades do cliente, não relacionadas necessariamente aos
processos de vendas, como níveis de satisfação, manutenção do parque instalado e
tendências estratégicas do
cliente~
que afetem de alguma maneiIa.os- acordos- e os- serviços
83
prestados pelo canal, entre outros dados. Observa-se que o sistema é razoavelmente
funcional, considerando principalmente o tamanho da estrutura organizacional. "Quando
estivermos com volume de negócios compatível com processos mais sofisticados, poderemos
avaliar alternativas do mercado ", afmna o diretor de operações.
4.2.5
Inteligência de mercado
As informações sobre a atuação da concorrência, tendências de mercado, novas
tecnologias, novos fornecedores e fatos similares são acompanhadas pela organização de
maneira informal e
localiza~
isto
é~
dependendo de uma negociação específica ou do perfil
do profissional de negócio envolvido. A organização tende também a utilizar informações
de mercado fornecidas pelas marcas fabricantes, embora estas informações sejam
freqüentemente organizadas sob o ponto de vista do fabricante. "O relacionamento com os
nossos clientes permite entender suas necessidades. Na verdade, a maioria deles quer preço
e boas condições de pagamento, na medida em que a tecnologia, freqüentemente, já está
definida", afirma o diretor comercia!.
Numa das conversas com os gerentes de contas, observou-se o seguinte comentário:
"às vezes, somos surpreendidos com algum outro representante (representando outra
tecnologia) dentro do cliente. Se temos tempo de reação, corremos atrás de informações
sobre as vantagens comparativas da outra proposta". Percebeu-se que, para a maioria dos
representantes de conta desta organização, havia um interesse em maiores informações,
porém sem uma clareza sobre a amplitude e até sobre a natureza destas informações.
4.2.6
Relacionamento interfuncional
O tamanho da organização e o processo de liderança exercido, de certa forma,
facilitam o relacionamento interno e o fluxo de informações sobre o cliente. Um recente
exercício de diálogo estratégico nesta empresa enfatizou o relacionamento e a participação
dos diversos departamentos no foco ao usuário final. Isto ocorre de maneira informal. Esta
empresa tem alguns componentes de uma cultura de organização que lembram o estilo
familiar. As relações freqüentemente se sobrepõem a um eventual desenho estratégico,
especialmente no contexto da comunicação interna.
84
4.2. 7 Desenvolvimento de produto
A organização comercializa equipamentos, programas de computadores e serviços.
Nos dois primeiros tipos de produtos não há nenhuma agregação, na medida em que são
soluções fechadas, fornecidas pelos fabricantes representados. No caso de serviço, a
organização está se estruturando com profissionais selecionados no mercado e com um
processo de desenvolvimento interno. Este desenvolvimento freqüentemente é feito nas
instalações do fabricante envolvido e custeado pelo canal analisado, o que significa, na
maioria das vezes, importantes encargos com viagens internacionais, hospedagens, entre
outros aspectos. O valor agregado pelo serviço, neste caso, tem para esta organização, duas
óticas diferentes: a primeira de caráter imediato, que indica que o serviço toma a empresa
mais competitiva para determinados negócios, e a segunda, de visão mais de longo prazo,
prevendo que através de um serviço qualificado e diferenciado, há a possibilidade de um
reforço da marca e da liderança num determinado nicho de mercado.
Neste sentido, observa-se que as duas opiniões estão presentes na organização
através de diferentes lideranças.
O mercado atendido por este canal de distribuição, também tem estas duas vertentes.
Uma parte dos potenciais usuários querem comprar produtos acabados mas, de preferência,
através de fornecedores que tenham a competência na instalação e manutenção. Outros
esperam dos fornecedores, além da disponibilização dos equipamentos, um serviço
qualificado na orientação quanto ao projeto, quanto ao esclarecimento sobre os ambientes
tecnológicos envolvidos, na implantação de um plano adequado, na manutenção contínua e
no plano de expansão, entre outros. "Nossa organização atende de maneira personalizada e
sabemos que há um nicho de mercado para isto", afirma o diretor comercial.
4.2.8
Relacionamento com o mercado
As participações em eventos estão basicamente relacionadas à programação e
coordenação dos fabricantes. Os custos envolvidos e a dimensão pretendida de mercado, no
entender da organização, não justificam ações próprias neste sentido. Além disto, a
organização não possui um processo que permita mensurar razoavelmente os resultados
desta ação. "Admito que quando chegamos em alguns clientes, a maior dificuldade é falar
sobre quem somos" afirmou um dos gerentes de contas. Para o Diretor Comercial, a
conquista de um bom nível de relacionamento com o mercado tem que acontecer
85
associando-se duas ações: "Em alguns casos, prefiro buscar no mercado alguém já
relacionado com determinado cliente potenciar'. Neste caso, o relacionamento do Gerente
de Conta compensaria, em
tese~
a baixa exposição da empresa no mercado. A outra
alternativa é o trabalho persistente de algum Gerente de Conta a partir do relacionamento
continuo com o cliente, mostrando os valores e agregações que a empresa pode oferecer.
Outro ponto importante neste contexto é a penetração do fabricante num determinado
mercado ou cliente específico. "Acho que o fabricante poderia nos apoiar mais nesta conta,
ao invés de apoiar o lead, (outro representante, definido pelo fabricante como responsável
pela conta) que não acompanha as necessidades desta conta", comentou um gerente de
conta. Para a responsável pelo apoio às vendas, a lista de leads deveria ser alvo constante de
reavaliação pelos fabricantes: "Às vezes, o próprio cliente demonstra que preferiria o nosso
atendimento, mas o fabricante é o líder desta estratégia." Para o Diretor Comercial, o
fabricante faz opções absolutamente práticas: "Quem demonstra melhor entrosamento com
a cliente a ponto de ter a sua corifiança, tem a oportunidade de ser lead. " Conclui dizendo
que a questão é como pode ser comprovado este melhor relacionamento.
4.2.9
Propaganda
A estratégia deste componente da cadeia do canal, quer pelo conjunto concentrado de
clientes, quer pela atuação direta e personalizada de vendas nos potenciais negócios, é de
baixo investimento em propaganda. A exemplo do item anterior, esta ação de propaganda
também não é enfatizada porque
falta uma forma de comprovação de
resultados.
Observou-se casos isolados de aproveitamento em publicidade associada a ações do
fabricante (publicações próprias). "Representamos marcas absolutamente consolidadas no
mercado ", diz o diretor comerciaL
Dedicamos a próxima seção ao resumo das observações feitas nos casos e sobretudo,
a uma consolidação da nossa interpretação dos aspectos observados.
86
5
CONCLUSÕES
As observações a seguir estão distribuídas em tópicos para facilitar a percepção sob
as distintas óticas, da visão geral, de cada canal e da cadeia de relacionamentos. Três tópicos
detalham as observações realizadas, e um tópico final consolida os principais pontos de
contato do referencial teórico deste projeto com a prática dos casos observados.
5.1
Visão geral das observações
A Figura XIX, resume as atividades de marketing observadas e busca facilitar a
visualização do conjunto testado.
FABRICANTE
4 níveis
3 níveis
2 níveis
5 níveis
Caso I
1N~~
Gestão de
CaBais/fabricante
(relações externM)
Produtos
Inteligência de mercado
InterfuncionaJidade
1
Fl/?
I1
Ren~
corporattvas
I
I
Revendas
corporativas
(.,... ....0
.... e)
Re\le04as
corporativas
Il brt~ornJ
de
sistemas
~
\
I
C...oIl
Ge~tão
de
Negócios
Contas
I
USUÁRIO CORPORATIVO
Ro>'Cndas
corporattvas
I
t
A~nte
aut6nOtno
•
I
Figura XIX - Resumo das observações
Observaram-se diferentes conjuntos de atividades de marketing entre os dois casos .
A posição no eixo da cadeia, isto é, a distância entre cada empresa e o usuário final, parece
determinar parte destas diferenças. É natural supor que, quanto mais próximo estiver a
empresa do usuário final, mais ela estará comprometida com o foco nas vendas.
Outro ponto importante observado no aspecto geral, é a presença de todas as
atividades de marketing - conforme referência - em um dos casos, superando o próprio
conjunto subentendido do fabricante. Devemos ter sempre em mente que esta informação é
resultante da percepção dos entrevistados, e portanto está eivada da forma como os membros
da empresa vêem a realidade onde operam.
87
5.2
Atividades observadas no caso do Distribuidor
O conjunto referencial de atividades (Quadro VIII) está totalmente contemplado
nesta organização. Esta pode ser uma indicação de conscientização- organizacional quanto à
importância do marketing como instrumento de relacionamento com o mercado. Outro
indicativo para isto seria a informação de que pelo menos metade das mais de três centenas
de funcionários da empresa no Brasil são considerados profissionais de marketing. Vendas,
neste caso, seria um componente de marketing estando subordinada à cultura de orientação
para o mercado. Esta possibilidade difere da situação observada no caso 11. Para aquela
Revenda Corporativa, com foco exclusivo em vendas, o marketing é tido como estágio
organizacional ainda desnecessário.
Embora o papel de gestor de toda a cadeia de relacionamento seja, em tese, do
fabricante, como vemos em Rosenbloom (2002), observamos que este papel é exercido de
fato pelo distribuidor, pelo menos com os componentes do canal que estão relacionados a
ele. Como este grupo de componentes não representa a totalidade de empresas que formam
o canal, fica visível a potencial validade da observação feita pela revenda corporativa - caso
Il - de que há uma certa ausência do fabricante em determinados "conflitos de negócio"
que envolvem dois ou mais componentes num determinado usuário. Não há dados para
confirmar se esta ausência é percebida por todos os demais componentes do canal e
inclusive, pelo próprio fabricante, mas a inexistência de uma grande estrutura deste
fabricante no Brasil pressupõe que ele busque reforçar o apoio ao distribuidor no exercício
deste papel de gestor de outros integrantes. A gestão de contas tem sua confirmação de
existência facilitada via observação da atuação da V.N., detalhada em capítulo específico.
A gestão de inteligência de mercado, quer pela observação dos instrumentos e
processos existentes, quer pela observação da utilização prática das informações e na
estratégia e tática de negócios, também foi identificada. Neste contexto, creditamos parte do
funcionamento do processo de gestão da inteligência de mercado à existência da gestão do
relacionamento interfuncional. Embora as observações no caso I tenham sido localizadas
exclusivamente no marketing corporativo e na V.N., a existência desta prática no ambiente
de marketing da organização já significaria uma realidade em metade do ambiente
organizacional deste distribuidor, conforme distribuição das atividades de marketing por
funcionários, dado apresentado anteriormente.
88
As atividades observadas neste caso não foram, através das entrevistas, configuradas
como sazonais ou pontuais. As entrevistas e os cruzamentos de informações que fizemos
sugerem que as atividades de marketing identificadas fluem estruturada e permanentemente
pela organização.
Atividades observadas no caso da Revenda Corporativa
Nesta organização, observou-se evidências de um foco exclusivo em vendas (Gestão
de conta e de negócios). Não significa que não tenham sido observadas demonstrações de
interesse por outras atividades de marketing, mas as eventuais ações encontradas neste caso
não são priorizadas, ou pelo menos não são evidentes a ponto de se estabelecer processos e
responsabilidades que garantam a continuidade delas de maneira impessoal. O eventual
sucesso do relacionamento que ocorre com esta organização, parece bastante dependente dos
esforços de uma ou outra pessoa.
Observamos também que a área comercial deste integrador é orientada para valorizar
mais as informações dos tomadores de decisão e influenciadores dos seus consumidores
corporativos, em eventual detrimento de informações mais genéricas sobre mercado,
tendências tecnológicas e ações da
concorrência~
para citar algumas fontes importantes.
Estes temas são priorizados apenas após uma eventual constatação de que estes fatos
estejam interferindo no processo de negociação com um cliente em perspectiva. Em outras
palavras, inteligência de mercado não é vista como atividade estruturada e regular. Além
disto, quando este tipo de gestão ocorre - sempre de maneira informal - é focalizado
freqüentemente em apenas um tema e de maneira reativa.
No
caso
da
interfuncionalidade,
observamos
que
ela
ocorre
quase que
exclusivamente pelo relacionamento "social" e extra-organizacional de alguns de seus
membros. Esta observação fica mais consistente quando nota-se que a área de vendas - com
maior rotatividade média da organização - tem um relacionamento mais formal com o
restante da empresa.
Não é possível, portanto, afirmar que a interfuncionalidade, nos moldes previstos
pelo conjunto referencial de atividades de marketing deste estudo, exista na empresa.
Finalmente, no caso da atividade de relacionamento externo, também do referencial,
observamos um conjunto de ocorrências pontuais, sem a constatação de uma coordenação
estruturada. Cada negociação pode orientar a organização, ou parte dela, para um
determinado relacionamento externo com um determinado
fabricante~
considerando, por
89
exemplo, os interesses do usuário, o histórico do gestor da conta, o posicionamento
comercial do fabricante e as atuações dos componentes dos canais concorrentes. Também
nesta atividade de marketing, observa-se que há uma conotação provisória, situacional e
sobretudo reativa.
Em Deshpandé, Farley e Webster (1993) encontramos certa proximidade deste perfil
de atuação com a organicidade e ênfase na flexibilidade. Por outro lado, não encontramos no
trabalho destes autores, nenhuma sugestão de que flexibilidade significaria uma
informalidade com a ausência de processos.
A centralidade no usuário, o "customercentrismo" proposto por Deshpandé (1999),
indica uma ação conjunta da organização, não apenas conceitualmente, mas de forma
pragmática. Significa dizer que há a expectativa de ações paralelas reforçando esta
central idade como, por exemplo, inteligência de mercado, processo não encontrado neste
caso, pelo menos de forma clara e estruturada.
5.4
Resumo final
As convergências de conclusões teóricas descritas no Quadro VII - Principais
convergências do referencial teórico - identificam importantes pontos de conexão com os
casos observados, especialmente na questão do sucesso da implantação de um processo de
orientação para o mercado. No conjunto, aquelas conclusões provavelmente sustentam que
ª
implantação da orientação para o mercado tem mais chances de sucesso quando existe uma
cultura de marketing na organização ou a possibilidade de desenvolvimento desta. A
orientação para o mercado introduz a inteligência de mercado na organização e contribui
para a sua manutenção contínua. Além disso, a ótica do longo prazo solidifica-se na
organi~ão.
Neste contexto, que contribuição as observações destes casos podem dar,
considerando-se uma "dimensão restrita"
do marketing em cada uma das empresas
observadas e uma "dimensão geral" do marketing distribuído por todo o sistema do canal?
As duas organizações observadas possuem características bastante singulares, mesmo
considerando diferentes posições no sistema do canal. O caso I tem um discurso de
marketing que pode estar sustentado pela razoável capacidade de investimento no
conhecimento do consumidor, conforme propõem Deshpandé e Farley (1998). A falta de
capacidade de investimento do caso II poderia ser uma das razões da ausência das ações
90
mais estruturadas de marketing. A cultura organizacional do caso I pode estar direcionada
prioritariamente para o resultado de curto prazo mas a preocupação com a constante
mutação dos ambientes mercadológicos que envolvem este negócio tem um tratamento
estruturado. Além disto, observou-se neste caso traços de aceitação do marketing como
referência organizacional, quer pela estrutura (metade dos colaboradores estão relacionados
diretamente às atividades de marketing), quer pela linguagem interna, que privilegiaria o
consumidor (usuário corporativo, neste caso). Entendemos, por outro lado, que a gama
restrita de contatos destas observações pode estar privilegiando o discurso dos entrevistados
- bastante comprometido com o marketing - a despeito de uma eventual priorização
organizacional para o negócio, em que o cliente seria meio e não fim.
O caso da Revenda Corporativa revelou uma empresa com uma única atividade de
marketing: a venda (Gestão de Negócios e de Contas). Observou-se neste caso, um discurso
orientado para o fechamento do negócio e uma razoável percepção da importância de
marketing para que isto aconteça, porém não foi observada nenhuma ação concreta para
viabilização de outras atividades da disciplina, pelo menos de forma enfática. Quando esta
Revenda Corporativa busca atuar no mercado como integradora de soluções, portanto como
agregadora além de representante de produto acabado, o seu papel original de revenda
deveria ser revisto. Esta perspectiva poderia contribuir para uma visão mais ampla de
marketing, mas há uma grande distância desta cultura organizacional com a proposta de
"orientação para o mercado". O curto prazo, neste caso, é claramente um padrão para os
resultados. Como exemplo desta visão, destacamos a prática corrente desta empresa de
compor o quadro de vendas a partir das táticas sazonais - dependendo por exemplo de uma
oportunidade detectada num potencial cliente - sem um comprometimento mais duradouro.
O novo integrante da força de vendas traria informações e relacionamentos que não
precisariam ser desenvolvidos internamente.
No plano da "dimensão geral" também observou-se diferentes situações. O
distribuidor tem um papel de organizador do marketing no nível abrangente para o grupo de
componentes do canal diretamente relacionados a ele. É provável portanto que, revendas
corporativas similares à observada por este estudo, enquanto componente do sistema do
distribuidor, tenham neste "guarda chuva" de marketing, ferramentas para uma atuação
adequada com o cliente.
91
A Revenda Corporativa na perspectiva dimensional "geral" aparentemente depende
de uma estratégia de marketing da liderança do canal. As observações efetuadas permitem
supor que o posicionamento da própria marc~ por exemplo, não é uma ação estruturada sob
o ponto de vista de marketillg. Isto pode estar ocorrendo pela falta de algumas atividades e
experiência organizacional de marketing.
Novas investigações deverão ajudar a entender, por exemplo,
qUaIS
senam as
principais razões das diferentes percepções sobre as atividades e conseqüentes papéis de
marketing. O nível de investimento de cada um dos componentes do canal? A característica
brasileira de pouca valorização do longo prazo como alternativa estratégica de negócio ou
uma pequena familiaridade dos profissionais com o marketing?
92
6
GLOSSÁRIO
Atividade de Marketing: ações específicas de marketing que no conjunto, formam a
função de marketing (Workman, Homburg e Gruner, 1998).
Canal de distribuição: também conhecido como canal de marketing, "é um grupo
de organizações interdependentes envolvido no processo de tomar um produto ou serviço
disponível para uso ou consumo por parte do consumidor final (Kotler,1995:509). Sob a
ótica da estratégia organizacional é "a organização contatual externa que a administração
opera para alcançar seus objetivos de distribuição." (Rosenbloom, 2002:27). No aspecto
tátic%peracional "A empresa utiliza canais de distribuição para demonstrar ou entregar
produtos ou serviços tangíveis ao comprador ou usuário. Há canais de distribuição fisica e
canais de distribuição de serviços. Dentre eles estão os armazéns, veículos de transporte e
diversos canais comerciais, como distribuidores, atacadistas e revendedores." (Kotler,
2000:35).
Clientes industriais e organizacionais: quaisquer empresas que compram para
revender ou para produzir outros bens e serviço - McCarthy e Perreault (1997).
Composto de Marketing:
conjunto de ferramentas básicas de marketing
controláveis - produto, preço, praça e promoção - que a empresa coordena para produzir a
resposta que deseja do mercado alvo Kotler (1999).
Compra nova: situação em que o comprador deseja mais informações sobre o
produto - McCarthy e Perreault (1997).
Cultura Organizacional: é usualmente definida como uma espécie de "cola" que
une a organização e que expressa os valores ou ideais sociais e crenças que os membros da
organização querem expandir (Smircich, 1983: 340).
Disseminação da informação de mercado: é uma forma de distribuição da
informação do mercado para toda a empresa, através dos respectivos departamentos (Kohli e
Jaworski, 1990: 6).
Estratégia de Marketing: a lógica de marketing pela qual a V.N. espera atingir seus
objetivos - Kotler (1999).
Estudo de caso: o estudo de caso é uma das maneiras de se fazer pesquisa em
93
ciências sociais. Em geral, estudos de casos representam a estratégia preferida quando se
colocam questões do tipo "como" e "por que", quando o pesquisador tem pouco controle
sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em
algum contexto da vida real (Yin, 2001).
Gestão: é um termo genérico que sugere, tanto quanto seus sinônimos,
(administração e gerência) a idéia de dirigir e de decidir, mas ainda pela novidade, sem
revelar os preconceitos dos termos anteriores ( Motta: 1997: 16)
Influenciadores: pessoas da central de compras da organização que têm influência
sobre a decisão de compras. Geralmente ajudam a definir especificações e fornecem
informações para a avaliação de alternativas - Kotler (1999).
Marketing: o conceito de marketing define uma cultura dist.in.ta.. uma distribuição
fundamental de crenças e valores que coloca o cliente no centro do pensamento
organizacional em termos estratégicos e organizacionais (Deshapandé e Webster, 1989:3).
Mercado-alvo~
grupo homogêneo ou similar de consumidores que uma empresa
deseja atrair (McCarthy e Perreault 1997).
Organização: 1)organização é uma função do problema da ordem e da regularidade.
O ser humano sempre observou a ordem do universo e adotou a organização como
referência de sua existência (Smircich, 1983 :341) e 2) as organizações são em essência
realidades socialmente construídas que estão muito mais nas cabeças e mentes- de seus
membros do que em conjuntos concretos de regras e relacionamentos (Morgan, 1996: 135)
Orientação para o mercado: geração da inteligência de mercado, para toda a
empresa, relativa às necessidade atuais e futuras dos clientes, disseminação da inteligência
de mercado através dos departamentos e resposta da empresa a esta inteligência (Kohli e
Jaworski, 1990: 6).
Papel de Marketing: desempenho esperado de uma atividade ou conjunto de
atividades de marketing. Responsabilidade abrangente de marketing que vai além da
atividade extrapolando também, em alguns casos, a própria função de marketing (Day e
Montgomery 1999).
Penetração de mercado: tentativa de aumentar as vendas dos produtos de uma
empresa em seus mercados atuais, geralmente através de um composto de marketing mais
agressivo (McCarthy e Perreault 1997).
94
Portfólio de Produtos: conjunto de produtos disponibilizados comercialmente pela
organização (Kotler 1999).
Posicionamento: ato de promover e desenvolver os produtos e as ofertas de uma
empresa, de modo que o mercado-alvo os identifique em relação a seus concorrentes
(Kotler 1999).
Segmentação:- processo agregador que reúne pessoas (neste estudo, usuários
corporativos de TI) com necessidades similares em um segmento de mercado (McCarthye
Perreault 1997).
Unidade de Negócio U.N. ou Unidade Estratégica de Negócio U.E.N.: uma
unidade da empresa com missão e objetivos separados, que pode ser planejada
independentemente dos outros negócios. A U.N. pode ser uma divisão da empresa, uma
linha de produtos dentro da divisão, ou, algumas vezes, um único produto ou marca (Kotler
1999).
Valor agregado ao Cliente: avaliação feita pelo consumidor sobre a capacidade
total do produto satisfazer suas necessidade. Diferença entre o valor total e o custo total do
consumidor de uma oferta de marketing "lucro" para o consumidor (Kotler, 1999).
95
7
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WORKMAN John P., HOMBURG Christian and GRUNER Kjell. Marketing Oganization: A
Integrative Framework of Dimensions and Determinants. Journal of Marketing, vol. 62,
july, 1998.
99
8
ANEXOS
8.1
Carta- Convite para os potenciais casos de marketing
Prezado Sr. (
),
Como professor do Departamento de Tecnologia de Gestão de Marketing e do
Núcleo de Pós-Graduação (CEPAC) da Universidade Gama Filho, de Pós-Graduação de
Gestão de Tecnologia (TIGEN) da FGV e do Departamento de Administração da
Universidade Veiga de Almeida e aluno de mestrado de Gestão Organizacional da FGV
EBAPE, estou entrando em contato consigo em função do meu projeto de mestrado, cujo
escopo é o estudo das funções de marketing dos componentes dos canais de TI buscando
entender, resumidamente, quais as ações fundamentais de valorização da marca dos
membros integradores de um canal de distribuição, independentemente das demais ações
exercidas pelo fabricante.
Os detalhes da proposta deste estudo estão em anexo.
A fim de dar continuidade a este projeto, dado que a parte teórica já vem sendo
desenvolvida há um ano, algumas empresas do setor de tecnologia da informação TI - em
especial, membros de um canal de distribuição - foram escolhidas considerando
especialmente, o papel de agregador de valor adicional aos produtos representados. Também
levou-se em conta a escolha de empresas que tenham certa similaridade em relação a um
determinado fabricante representado.
A {nome da empresa) foi escolhida para fazer parte deste trabalho por ser altamente
representativa no setor onde atua e além disto,
por ter referências importantes para a
proposta do projeto.
A entrevista sena realizada consigo pessoalmente e/ou pessoas que sejam
pertinentes, e duraria em média 2 horas, além de um período de visita nas áreas mais
relacionadas com relacionamento com o mercado. O processo de entrevista enfatizaria
questões relacionadas às funções na empresa que contribuem no sentido de valorização da
marca, do desenvolvimento das soluções, do relacionamento interno e com o mercado que,
em resumo, são os principais papéis de marketing. Caso tenhamos sua concordância para
este processo, enviaríamos, numa etapa anterior aos contatos diretos, informações gerais e
100
públicas sobre a empresa para que fossem validadas. Estas informações seriam recolhidas
por mim nas publicações e documentos disponíveis, inclusive na mídia eletrônica. Este tipo
de ação poderia dar maior produtividade à(s) entrevista(s).
Gostaria de assegurar-lhe que todas as informações obtidas serão mantidas
confidencialmente, sendo divulgadas apenas aquelas que a empresa julgar pertinentes e,
neste sentido, me disponho a assinar qualquer termo de confidencialidade que se fizer
necessário.
Entrarei em contato nos próximos dias
para disponibilizar mais informações e
responder às eventuais dúvidas com o objetivo de facilitar o processo de autorização interna
necessária.
Atenciosamente
José Francisco Nogueira
Telefones e e-mail
8.2
o
Resumo do projeto (anexo da carta - convite)
estudo que estamos concluindo busca entender um paradoxo que já ultrapassa
décadas. Importantes pesquisadores de marketing e de planejamento estratégico afirmam
desde os anos 80, que a alta competitividade do mercado praticamente impulsionou a
maioria das empresas para estratégias orientadas para o mercado. Por outro lado, comprovase também que poucas são as organizações que conseguem efetivamente implantar uma
relação adequada com o consumidor.
Considerando que esta é uma constatação feita em mercados
desenYolvidos~ é
de se
supor que haja uma certa similaridade com um mercado em desenvolvimento como o do
Brasil e que o nosso mercado tenha alguma resposta para o fenômeno.
A análise sob a ótica nacional fica mais atraente se considerarmos que os canais de
integração e distribuição brasileiros atuam em mercados altamente complexos e onde a
concorrência pode não ser apenas das empresas similares mas eventualmente, do próprio
fabricante.
Buscamos entender como um membro de canal se posiciona diante do seu mercado,
considerando a sofisticação de relacionamentos do ambiente onde ele.- st!.- insere_ O foco da
101
análise portanto está na organização ou conjunto de atividades que o membro do canal
construiu ou que espera construir para este relacionamento.
O tema do projeto Papéis de Marketing em um Sistema de Canal de Distribuição:
estudos de casos sobre diferentes composições organizacionais" está direcionado para testar
se a orientação para o mercado pode ser implantada por um componente do canal de
distribuição sem uma estrutura própria de marketing
8.3
Roteiro de entrevistas
Percepção dos entrevistados
ROTEIRO POR ASSUNTO, ATIVIDADE OU PAPEL DE MARKETING
ESTRATEGIA
PARA o CLIENTE
TODAS AS AREAS ENVOLVIDAS
LIDERANÇA CENTRALIZADA
ORIENTAÇ~O
VENDAS
CONHECfMENTO DO PROCESSO DE NEGOCIO DO USUARIO FINAL
DA SOLUÇÃO & TECNOLOGIA OFERECIDA
DAS TÉCNICAS DE VENDAS
DA CONCORR~NCIA
• •
•
COBERTURA DE MERCADO
FREQÜENCIA DE VISITAS VARIA POR TIPO DE CLIENTE (POTENCIAL DE NEGÓCIO)
NIVEl DO CONTATO VARIA POR TIPO DE CLIENTE (POTENCIAL DE NEGócIO)
TAMANHO DE TERRI1QRIO VARIA POR TIPO DE CLIENTE (POTENCIAL DE NEGÓCIO)
REPOSTA DO CLIENTE
ATENDIMENTO REGISTRADO
ATENDIMENTO ACOMPANHADO
PESQUISA DE SATISFAÇAO
INTELlGENCIA DE MERCADO
ATNlDADE INFORMAL
ATIV1DADE FORMAL
CANALIZA TODOS OS CONTATOS COM CLIENTE
RELACIONAMENTO INTERFUNCIONAL
tNFORMAÇOES DOS CliENTES $AO CONHECIDAS POR TODAS AS AREAS
tNFORMACOES SOBRE CLIENTES SÃO CANALIZADAS
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
SUGESTÃO (DO CANAl PARA o FABRICANTE) DE DESENVOLVIMENTO
PADRONIZAÇÃO DA SOLUÇÃO PELA MARCA DO FABRICANTE
AUTONOMIA ( DO CANAL) PARA FORMAR SOLUCAO-COM MARCAS VARIADAS
RELACOES COM O MERCADO GERAL
EVENTOS INDEPENDENTES DA MARCA FABRICANTE
EVENTOS 00 FABRICANTE ENVOLVENDO CANAL
RELACOES COM TERCEIROS (ALIADOS, FORNECEDORES, ASSOCIACOES, ETC)
PROPAGANDA & PROMOCAO
PROPAGANDA INDEPENDENTE DA MARCA DO FABRICANTE
PROPAGANDA DA MARCA DO FABRICANTE INCLUINDO MARCA DO CANAL
DESENVOLVIMENTO DO PROPRIO FERRAMENTAL DE VENDAS