cruzada lean thinking

João Paulo Pinto et al, 2008
CRUZADA LEAN THINKING
RESULTADOS DA EVANGELIZAÇÃO NA COMUNIDADE EMPRESARIAL
João Paulo Pinto, Sílvia Costa e Eduardo Tomé
Universidade Lusíada de VN Famalicão
APRESENTAÇÃO DO PROJECTO
A cruzada lean thinking resulta da iniciativa OLT (projecto financiado pela Oficina da Inovação no
âmbito da iniciativa OTIC de 2005). A OLT (oficina lean thinking) através da sua equipa de
investigadores estruturou e executou a cruzada lean thinking com o objectivo geral de levar até à
comunidade empresarial os conceitos e os princípios da filosofia lean thinking.
A cruzada foi iniciada em Setembro de 2007 e concluída em Junho de 2008. Nesta foram realizados mais
de 6,500 km nas visitas às 56 empresas de todo o país. O custo total foi de €14,874.00 e foram envolvidos
três investigadores.
A metodologia seguida foi a seguinte:

Identificação das empresas/organizações a visitar;

Contacto prévio com as organizações;

Visita às organizações (ver estrutura a seguir);

Recolha e análise de dados;

Apresentação pública de resultados1;

Publicação de resultados.
A estrutura da cruzada é a seguinte (estrutura de cada visita efectuada):

Realização de uma sessão de apresentação na empresa.
Objectivo: apresentar os conceitos e princípios lean thinking;

Realização de um questionário para avaliar a predisposição da organização para a filosofia lean
thinking (ou alternativamente avaliar o seu estado de desenvolvimento);
Objectivo: recolha de dados para a caracterização da empresa no que ao lean thinking diz respeito;

Realizar uma visita às instalações (fabris ou unidades prestadoras de serviços) da empresa;
Objectivo: iniciativa wall-arround pelo gemba2 para observar processos, fluxos e sistemas de trabalho;

Realizar o lean assessment (metodologia desenvolvida para avaliar o estado de desenvolvimento
da empresa em relação à aplicação e desenvolvimento da filosofia lean thinking);
Objectivo: aplicar o processo de auditoria ao sistema de gestão da organização e avaliar o seu estado actual de
desenvolvimento em relação à aplicação e manutenção da filosofia lean thinking;

Preencher o questionário de visita.
OBJECTIVOS DA CRUZADA
Os objectivos específicos da cruzada lean thinking foram os seguintes:

Avaliar o conhecimento e experiência actuais que a comunidade empresarial Portuguesa tem da
filosofia lean thinking;

Realizar iniciativas de transferência de conhecimento para a comunidade empresarial em cada
uma das visitas efectuadas;
1
A apresentação pública de resultados aconteceu a 21 de Junho de 2008 no Mega Evento Lean Thinking (MELT) realizado em VN
Famalicão. O MELT contou com a presença de mais de duas centenas de presenças e a intervenção de oito oradores, três dos quais
estrangeiros (provenientes dos EUA, UK e Espanha).
2
Gemba – palavra Japonesa que significa local de trabalho, ie, o local onde as coisas acontecem, onde se gera valor.
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
Iniciar o processo de evangelização da comunidade empresarial rumo à adopção dos princípios e
boas práticas de gestão empresarial baseadas na filosofia lean thinking;

Identificar boas práticas e casos de estudo em empresas que possam ser amplamente divulgados
por toda a comunidade empresarial e académica;

Publicar um artigo com os resultados da investigação.
Todos os objectivos inicialmente propostos foram alcançados.
CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
Antes de iniciar a cruzada foi dirigido um convite à participação a uma centena de empresas de vários
sectores de actividade, destas algumas não responderam e outras declinaram o pedido de visita alegando
vários motivos. Na cruzada foram visitadas 56 empresas provenientes de diferentes sectores de actuação,
ver figura 1. Antes da visita, as empresas foram previamente contactadas e esclarecidas dos objectivos da
visita. A maior percentagem de empresas industriais (64%) explica-se pela maior abertura das empresas
deste sector à filosofia lean thinking. De referir que foi na indústria, em especial na indústria Japonesa,
que se deram os primeiros passos no desenvolvimento da filosofia lean thinking (Womak et al, 1990).
A presença de organizações provenientes dos sectores dos serviços públicos (ex. serviços municipalizados,
unidades de cuidados de saúde e transporte de passageiros), representando estas 13% da amostra, deve-se
à curiosidade da OLT em perceber até que ponto este tipo de organizações está aberta aos princípios e
conceitos lean e até que extensão esses já fazem parte da actividade de liderança e de gestão dos
responsáveis por essas unidades de prestação de serviços.
Industrial (privado)
Serviços (privado)
Serviços (público)
Figura 1. Caracterização geral da amostra de empresas visitadas.
Quanto à distribuição geográfica das empresas envolvidas no processo de evangelização lean, esta é
apresentada na figura que se segue. Foi uma preocupação primordial da equipa OLT conseguir uma
significativa representatividade geográfica.
Norte
Grande Porto
Centro
Grande Lisboa
Sul
Figura 2. Proveniência geográfica das empresas visitadas.
As regiões do grande Porto e Lisboa representam 52% da amostra dada a maior predominância de
empresas. Toda a região norte representa 46% das empresas visitadas e isto deve-se à maior densidade
industrial e à proximidade com a OLT.
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É na região sul do país que se encontram a maior parte das empresas de serviços visitadas, tal como se
mostra na tabela 1 que segue:
Região Norte
Grande Porto
Região Centro
Grande Lisboa
Região Sul
Serviços Indústria
3
9
5
9
1
7
9
6
2
5
20
36
12
14
8
15
7
56
Tabela 1. Distribuição geográfica das empresas visitadas de acordo com o sector de actividade.
Quanto à tipologia das empresas, esta pode ser classificada do seguinte modo, ver tabela 2:
Grande Empresa
PME
Micro Empresa
Serviços Indústria
4
11
14
21
2
4
20
36
15
35
6
56
Tabela 2. Tipologia das empresas envolvidas na Cruzada Lean Thinking.
Desta tabela é possível verificar que 73% são empresas do tipo PME (pequena e média empresa) e micro
empresa, sendo as restantes classificadas como grandes empresas. De todo o universo empresarial
visitado, três quartos (75%) são empresas nacionais e as restantes 14 são empresas multinacionais. A
maioria das empresas multinacionais são classificadas como grandes empresas e estão ligadas à
actividade industrial (muitas delas pertencentes ao sector dos componentes para a indústria automóvel).
RESULTADOS
A apresentação de resultados será feita de acordo com a estrutura da visita (apresentada anteriormente).
R1. RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO LEAN THINKING
Q1. Contacto prévio com a filosofia lean thinking
Responderam afirmativamente a esta questão 89% das empresas visitadas. As seis empresas que
não tiveram contacto prévio com esta filosofia de gestão pertenciam ao sector dos serviços.
Q2. Desde quando o contacto com a filosofia lean thinking
A resposta a esta questão é apresentada na figura 3 que se segue.
Mais de cinco anos
De dois a cinco anos
Menos de dois anos
0
5
10
15
20
25
30
Número de Empresas
Figura 3. Tempo de contacto com a filosofia lean thinking (em anos).
As empresas que têm contacto com a filosofia há mais de dois anos (44%) são na grande maioria
empresas do sector industrial (82%), e destas, 11 são empresas multinacionais.
Q3. Equipa dedicada à melhoria contínua e ao lean thinking.
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Das 50 empresas que afirmaram ter contacto prévio com a filosofia lean thinking, apenas 28%
diz ter uma equipa dedicada à melhoria contínua e à filosofia lean thinking. Destas, apenas 2
pertencem ao sector dos serviços.
As 14 empresas que mantém uma equipa dedicada são na totalidade PME’s e grandes empresas
(8 empresas).
Q4. Principais métricas para avaliar os resultados da filosofia lean thinking
As métricas mais usadas pelas empresas identificadas nesta fase são as seguintes:

Melhoria do serviço ao cliente:
37 empresas;

Redução de tempos:
34 empresas;

Melhoria da qualidade
32 empresas;

Aumento de produtividade:
29 empresas;

Redução de stocks:
24 empresas;

Redução de custos:
22 empresas;

Aumento de capacidade:
15 empresas.
A OLT verificou que 11 das empresas que tinham contacto prévio com a filosofia lean thinking não
faziam a avaliação do desempenho nem tinham definidas métricas para tal efeito.
Q5. De que forma a orientação estratégica do negócio é influenciada pelo lean thinking?
Quando questionadas sobre este ponto, a resposta das empresas tendem a afirmar que a presença
dos princípios e conceitos lean thinking influenciam a forma como orientam os seus negócios
contudo não conseguem mostrar evidências disso. Excepção a seis empresas (duas delas
nacionais) que através da aplicação das metodologias hoshin kanri 3 e strategy deployment
apresentam um modelo estruturado de elaboração e desdobramento da estratégia empresarial.
Com frequência a OLT detectou empresas que afirmam incluir a filosofia lean thinking nas suas
actividades de gestão. A realidade prática mostra-se bem diferente ao se verificar lacunas ao
nível da formalização dessas intenções e ausência de evidências que as sustentem. Muitas
empresas vivem na “ilusão” de estarem a implementar e sustentar a filosofia lean suportadas na
“carolice” e entusiasmo de alguns colaboradores sem terem uma visão e uma estrutura formal de
suporte orientada aos resultados e com forte apoio da gestão de topo.
Sem provas evidentes neste ponto, a OLT arrisca-se a afirmar que a percentagem de empresas
que confirma a presença dos princípios e conceitos lean na sua orientação estratégica é inferior
aquela que obteve nas visitas efectuadas. Isto explica-se pelo facto de que as pessoas que
responderam ao questionário inicial mostravam grande entusiasmo com a filosofia lean thinking
e muitas reconheciam que era esse entusiasmo e carolice que ia alimentando a jornada lean nas
suas empresas.
R2. RESULTADOS DO LEAN ASSESSMENT
O Lean Assessment (avaliação lean) foi feito recorrendo à metodologia desenvolvida pela CLT (2008)
para apoiar a abordagem Going Lean ®. A avaliação lean está estruturada da seguinte forma:

3
Auditoria lean, suportada num questionário extensivo e na avaliação de dados e de evidências.
Esta auditoria foi adaptada para ser aplicada na cruzada lean. As áreas cobertas pela auditoria
lean aplicada na cruzada lean são apresentadas na figura 4.
Desdobramento da política/estratégia por todos os colaboradores da organização para garantir sintonia de esforços e de resultados.
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Desenvolvimento
sustentado
25%
Componente estratégica
do negócio
35%
Soluções Lean
20%
Cadeia de Fornecimento
(Lean SCM)
20%
Figura 4. Estrutura da auditoria aplicada na cruzada lean thinking.

Visita às instalações fabris ou às unidades prestadoras de serviços, ie descer ao gemba. Esta
visita permitiu verificar in loco as evidências da implementação e sustentação lean thinking na
organização, conversar com os colaborares da empresa, trocar opiniões e identificar boas
práticas. Recorrendo ao princípio genchi genbutsu 4 foi possível validar muitos dos dados e
opiniões recolhidos no questionário inicial e na auditoria lean.
As cinco áreas de análise identificadas na figura 4, bem como o respectivo peso (%) de cada na avaliação
global, são apoiadas na análise de dados e evidências que as empresas apresentaram. Para cada uma
destas áreas existe um conjunto de questões que vão sendo respondidas ao longo da visita e com base nos
elementos disponíveis em cada empresa.
O output resultante da auditoria lean é apresentado sob a forma de um gráfico radar. A apresentação dos
resultados será feita de acordo com a tipologia das empresas envolvidas e de acordo com os sectores de
actividade, ver figuras 5, 6, 7, 8 e 9 e os respectivos comentários.
Figura 5. Radar chart resultante para as grandes empresas.
4
Expressão japonesa que significa: “vai e vê por ti”.
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O resultado de 53.32% identificado na figura anterior resulta da média ponderada de cada um dos ramos
do gráfico radar considerando as ponderações apresentadas na figura 4.
Neste caso concreto é possível verificar que as 15 grandes empresas visitadas têm um desempenho mais
uniformizado no que diz respeito à aplicação dos conceitos e princípios lean thinking.
A figura 6 refere-se aos resultados alcançados com as PME’s, sendo este o grupo mais representativo da
cruzada lean.
Figura 6. Radar chart resultante para as pequenas e médias empresas (PME).
O valor resultante para o grupo das PME´s é sensivelmente menor, colocando-as na faixa da “negativa”.
Isto pode ser justificado pelo menor tempo de contacto com a filosofia lean thinking, com a ausência de
um compromisso claro e inequívoco da gestão de topo e falta de uma orientação clara. Estes problemas
são ainda mais evidentes nas micro-empresas, muitas delas de gestão familiar e fechadas em si mesmas,
ver figura 7.
Figura 7. Radar chart resultante para as micro-empresas.
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A dispersão do radar chart apresentado na figura 7, bem como o elevado desvio padrão das seis respostas
das empresas revela a carências de liderança e de gestão nesta tipologia de empresas.
As duas figuras que se seguem apresentam os resultados de acordo com a actividade das empresas. A
figura 8 refere-se às 20 empresas do sector dos serviços, e a figura 9 às restantes 36 empresas do sector
industrial. É notório o avanço da indústria em relação aos serviços no que ao lean thinking diz respeito.
Figura 8. Radar chart resultante para o sector dos serviços.
As diferenças entre o estado de desenvolvimento entre o sector dos serviços e da indústria é bem patente
nas duas figuras 8 e 9. O sector dos serviços cria enormes desafios à aplicabilidade e manutenção da
filosofia lean thinking não apenas porque este sector ainda não está totalmente consciente das
potencialidades deste novo paradigma de gestão como também é necessário desenvolver novas
metodologias e ferramentas específicas para este sector.
Figura 9. Radar chart resultante para as empresas do sector industrial.
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DISCUSSÃO E CONCLUSÃO
Os resultados alcançados com cruzada foram bastante positivos ao permitirem levar a “boa nova” a
empresas de diferentes sectores, de diferentes regiões e dimensões. Além do esforço de evangelização, a
OLT conseguiu com a cruzada fazer uma caracterização do estado actual de desenvolvimento das
organizações em relação ao lean thinking bem como identificar as suas futuras intenções neste âmbito.
As principais conclusões que se tiram deste estudo são as seguintes:

A generalidade das organizações ainda se encontra numa fase muito incipiente da filosofia lean
thinking. O conceito “empresa magra” ainda é novidade para muitas empresas da economia
Portuguesa o que justifica a pouca penetração da filosofia lean nas organizações;

Os resultados alcançados em cada um dos grupos de empresas estão dentro das expectativas da
OLT, salvo a boa surpresa em algumas empresas de serviços ao exibirem boas práticas ao nível
da implementação de soluções lean;

A indústria é o grupo que mais tem avançado neste domínio, com grande predominância ao nível
da aplicação de métodos e ferramentas lean, mostrando debilidades em áreas de suporte como a
liderança de pessoas e desdobramento estratégico;

Em quatro empresas multinacionais, ligadas ao sector automóvel, foi possível identificar uma
abordagem holística à filosofia lean thinking. Esta abordagem assenta no modelo dos 4P
concebido por Liker (2004), podendo estas empresas ser classificadas como bons “case studies”;

O sector dos serviços está a despertar serenamente para a filosofia lean thinking. Apesar do valor
final conseguido (36.67%) ser ainda baixo, um questionário realizado no final do evento (MELT,
2008 VII 21) de apresentação pública dos resultados da cruzada revelou a crescente intenção
deste sector em dar início ao contacto com a filosofia. O sector dos serviços cria enormes
desafios à aplicabilidade e manutenção da filosofia lean thinking não apenas porque este sector
ainda não está totalmente consciente das potencialidades deste novo paradigma de gestão como
também é necessário desenvolver novas metodologias e ferramentas específicas para este sector.

O grupo das seis micro empresas foi o que conseguiu menores resultados e isso justifica-se pela
dificuldade que este tipo de estrutura tem em adoptar novos paradigmas de gestão. A
concentração dos processos de gestão e decisão numa só pessoa, ou num pequeno grupo, cria
grandes entraves à implementação lean. A OLT está convicta que a dimensão não é um critério
para a introdução da filosofia lean thinking nas organizações, a literatura (ex. Henderson et al
2003, e Morgan 2005) revela casos de sucesso em empresas de micro dimensão.

Infelizmente, a interpretação que a generalidade das empresas faz sobre a filosofia lean thinking
centra-se nas ferramentas e as metodologias (ie, na parte tangível do lean) dando pouca atenção
às questões fundamentais como a cultura, a estratégia e as pessoas. Isto é bem evidente ao se
analisar s radar chart resultante onde a componente de maior peso na avaliação (estratégia do
negócio, 35%) é por norma aquela que mostra mais carências e no entanto é essa a que suporta a
implementação e a manutenção da filosofia lean thinking nas organizações;

Nas visitas ao gemba, a OLT teve oportunidade de identificar inúmeras boas práticas de
melhoria contínua (estas envolvendo as práticas de identificação e resolução de problemas) que
infelizmente não estão documentadas nem amplamente divulgadas. A abertura das empresas
para mostrar essas boas práticas é por norma muito grande, desde que possam também aprender
com a partilha.
A jornada lean para muitas empresas apresenta-se sinuosa e longa, mas para todas é muito frutuosa.
AGRADECIMENTOS
Agradecimentos são devidos à entidade que financiou o projecto OLT e a Cruzada Lean Thinking, ie a
Agência de Inovação, o Estado Português e a União Europeia. Agradecimentos também devidos a cada
uma das empresas visitadas e aos serviços administrativos da Universidade Lusíada no apoio logístico
dado a esta iniciativa.
A todos o nosso sincero agradecimento.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
As referências bibliográficas que serviram de suporte a esta investigação foram as seguintes:
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global cases. McGraw Hill International Edition.
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Thinking.
HENDERSON, BRUCE A., LARCO, Jorge L., 2003. Lean Transformation: How to Change Your Business into
a Lean Enterprise. Richmond, Virginia: The Oaklea Press.
HINES P, HOLWEG M e RICH N, 2004. Learning to evolve: a review of contemporary lean thinking.
International Journal of Operations and Production Management, Vol. 24, Issue 10
HIRANO H, 1995. Five pillars of the visual workplace: the sourcebook for 5s implementation. Productivity
Press, Portland.
LIKER JK, 2004. The Toyota way – 14 management principles the world’s greatest manufacturer. McGraw-Hill
MELT, 2008. Mega evento lean thinking. Universidade Lusíada de VN Famalicão, 2008 VII 21.
MOREIRA, F. 2008. Lean Services – aplicação do pensamento lean ao sector dos services. Dissertação de
Mestrado, Universidade Lusíada, Faculdade de Engenharia.
MORGAN J, 2005. Creating lean organizations. Productivity Press Inc.
PINTO JPO, 2006. Gestão de operações na industria e serviços. Edições Lídel.
WOMACK JP, JONES DT, e ROOS, D. 1990. The machine that changed the world. Rawson Associates.
WOMACK JP e JONES DT, 1996 (2003). Lean thinking. Simon & Schuster.
WOMACK JP e JONES DT, 2005. Lean solutions. Free Press.
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