a aplicação da gestão de processos em uma organização

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
A APLICAÇÃO DA GESTÃO DE
PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO
TIPICAMENTE FUNCIONAL
Adriana Erler Vaccari (Fiocruz)
[email protected]
Daniele Alves de Oliveira (Fiocruz)
[email protected]
Rosane Cuber Guimarães (Fiocruz)
[email protected]
Rafael Paim Cunha Santos (Cefet-RJ)
[email protected]
O presente trabalho analisa uma organização e suas limitações frente à
gestão funcional. Expõe os pontos positivos e negativos deste modelo e
propõe a gestão de processos como forma de ampliar, melhorar e
uniformizar o fluxo das informaçõess e tomadas de decisão em um
processo produtivo, bem como a forma de priorização das atividades a
serem executadas otimizando tempos e equipamentos.
Na organização em questão, as atividades produtivas ocorrem mediante
o recebimento de programações de produção, onde cada área coordena
apenas as suas atividades, sem se preocupar com o antes e o depois. Desta
forma ocorrem a formação de feudos e a dificuldade de priorização dos
processos, visando apenas os ótimos locais.
Com o acompanhamento das atividades e processos por áreas,
percebeu-se que as particularidades mencionadas não eram factíveis e que
a gerência de processos poderia auxiliar na melhoria dos desempenhos.
Desta forma propõem-se a coordenação das áreas, não mais por linhas de
produto, mas sim por processos, acompanhando particularidades
existentes.
Palavras-chaves: processos, gestão de processos, produção.
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A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
1. Introdução
A essência da gestão de processo é a coordenação das atividades realizadas na empresa, em
particular aquelas executadas por diversas equipes em diversas unidades organizacionais
(GONÇALVES, 2000B). Lidar com a interdependência entre estas atividades e os recursos da
organização tem sido um desafio diante das estruturas organizacionais centrada em silos
funcionais e em lógicas hierárquicas (RUMMLER & BRACE, 1995; GALBRAITH, 2000;
PAIM, 2002; HARMON, 2003; SMITH & FINGAR, 2003; PAIM, 2007).
A estrutura organizacional faz parte do projeto organizacional e influencia sobremaneira a forma
como os processos são gerenciados, uma vez que representa como a organização divide e
coordena o trabalho para atingir um dado propósito. Assim, é uma representação de quais são as
unidades organizacionais existentes e como estas se desdobram ao longo dos níveis hierárquicos
da organização. É através de um organograma que a instituição comunica, aos seus funcionários e
às pessoas externas, como o trabalho é dividido ao longo das unidades organizacionais – ou
simplesmente “quem faz o que” – e também quais são as linhas de autoridade, - ou seja, “quem
manda em quem”. (PAIM, 2007).
Segundo Hammer (2007), a transformação a partir de processos hoje é usada rotineiramente por
empresas em todo mundo. Em praticamente todo setor, empresas de vários portes registram
significativos avanços em custo, qualidade, velocidade, rentabilidade e outras áreas vitais ao
focar, medir e reformular processos internos e de interação com o cliente.
Embora projetos de mudança sejam difíceis de implementar, a mudança baseada em processos é
especialmente difícil (HAMMER, 2007). Paim (2001) destaca que a gestão tradicionalmente
funcional pode ser mudada para uma gestão orientada por processos, no sentido da agregação de
valor que ocorre horizontalmente nas organizações.
Com base nas informações sobre gestão de processos, avaliou-se a forma de coordenação das
atividades em uma organização com modelo de gestão funcional e propôs mudanças nos direitos
de decisão e fluxo de atividades.
Para elaboração do trabalho observou-se o fluxo dos processos produtivos na organização em
questão e sua forma de coordenação das atividades, o que resultou em conclusões rápidas:
formação de feudos, dificuldades de priorização de processos, falhas na comunicação e quebra na
hierarquia de decisão, entre outras.
As atividades das áreas são programadas após o recebimento das programações de produção,
realizadas pela assessoria responsável. Com base no que foi programado, cada área inicia a
condução dos seus processos, sem se preocupar com o antes e o depois, visando apenas seu ótimo
local. Esta sistemática vem trazendo conflitos de interesses e dificuldades na priorização dos
processos, uma vez que se observa apenas cada parte e não o todo. Com o acompanhamento das
atividades e processos por áreas, percebeu-se que as particularidades mencionadas não eram
factíveis e que a gerência de processos poderia auxiliar na melhoria dos desempenhos. As linhas
de envases poderiam ser separadas por produtos líquidos e liofilizados, diferenciando-se por tipo
de embalagem - frascos ou ampolas. Com este alinhamento a proposta é coordenar os processos
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vislumbrando o ótimo global, com um responsável para esta tarefa, o qual haverá maior
facilidade em dissipar as dificuldades e priorizar o que deve ser priorizado.
2. Processos
Dentre as diversas definições lidas sobre processo, foram descritas as que mais facilitaram o
entendimento sobre o que a organização em foco neste trabalho realiza. Na concepção mais
freqüente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona
valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam recursos da
organização para oferecer resultados objetivos a seus clientes (HARRINGTON, 1993). Mais
formalmente, um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o
objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes
(HAMMER & CHAMPY, 1994). Em outra definição, os processos empresariais são atividades
coordenadas que envolvem pessoal, procedimentos e tecnologia (MALHORTA, 1998 e
GONÇALVES, 2000A). Um processo é, portanto, uma específica ordenação de atividades de
trabalho através, do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente
definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação (DAVENPORT, 1993).
Para compreender melhor os tipos de processos, é interessante separar os destinados a produzir
bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos
relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos (HARRINGTON,
1991), bem como os processos gerenciais e os operacionais. Conforme Paim (2007), os processos
gerenciais resultam em capacitações de gestão e os processos operacionais resultam em
capacitações operacionais que, em conjunto, resultam ou explicam o desempenho da empresa. Os
processos de gestão estão relacionados com o gerenciamento da organização e visam promover
com que atividades e recursos sejam, hoje e no futuro, realizados da forma mais adequada
possível. Os processos finalísticos são relacionados com a produção e/ou entrega dos produtos
e/ou serviços finais que a organização oferece. Os processos de suporte ou apoio dão suporte aos
processos finalísticos e aos processos de gestão. Seguem uma lógica de viabilizar ou apoiar a
realização dos demais processos.
Os processos são a fonte das capacitações “específicas da empresa” que fazem a diferença em
termos de concorrência, além da influência que podem ter a estratégia, os produtos, a estrutura e a
indústria (KEEN, 1997). São ativos da organização e sincronizam outros ativos e aspectos de
mudanças. Segundo Paim (2007) são considerados um framework para os demais componentes
organizacionais.
Para Netto (2006), a visão por macroprocessos de uma organização envolve três elementos
necessários para descrever um negócio: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. Além destes,
Paim (2007) propõe como necessário para “ver” os macroprocessos e chegar a uma orientação
horizontal os seguintes pontos: ver como são realmente feitas as atividades que adicionam valor
ao cliente, de forma independente das fronteiras funcionais; os colaboradores devem “ver” como
seu trabalho se alinha com o processo transversal e como favorece o trabalho em equipe e, por
fim; ver os relacionamentos internos e externos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais são
gerados produtos e serviços. Netto (2006) define gestão por processos como “enfoque sistêmico
de projetar e melhorar continuamente os processos organizacionais, por pessoas potencializadas e
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trabalhando em equipe, combinando capacidades tecnológicas emergentes e sob uma postura
filosófica para a qualidade objetivando a entrega de valor ao cliente”.
2.1 Reengenharia de Processos
Uma das abordagens para gestão de processos pode assumir uma lógica radical. Para criar um
processo de alto desempenho a empresa precisa oferecer um ambiente propício (HAMMER,
2007). O projeto ou reprojeto das organizações deve considerar estratégias, competências,
estrutura organizacional, indicadores de desempenho, de forma alinhada com os processos. A
reengenharia de processos exige vastas mudanças organizacionais que costumam enfrentar
resistência (HAMMER, 2007). Para que estas mudanças consigam ser implementadas também é
preciso haver forte interesse da alta direção das organizações.
Toda empresa precisa assegurar que seus processos sejam capazes de atingir um desempenho
superior com o passar do tempo. Para que isso ocorra à empresa precisa desenvolver dois tipos de
atributos: viabilizadores de processos, que são ligados ao processo em si, isoladamente, e
capacitações organizacionais, que valem para toda a organização. Os cinco viabilizadores são:
Desenho/projeto - abrangência da especificação de como o processo deve ser executado, de
forma que o executante saiba o que está fazendo ou quando deve fazer; Executores - quem realiza
o processo, sobretudo no tocante a sua capacitação e conhecimento devem ser adequados para
evitar que sejam incapazes de implementar o desenho; Responsável - alto executivo com
responsabilidade pelo processo e seus resultados, com autoridade para garantir que o processo dê
resultados, de forma a não perder o rumo; Infra-estrutura - sistemas de informação e gestão que
dão apoio ao processo, deve alinhar sua infra-estrutura (como tecnologia da informação e
sistemas de RH) para respaldar o processo; Indicadores/métricas – medidas usadas pela empresa
para monitorar/acompanhar o desempenho do processo ao longo do tempo, de forma a produzir
os resultados corretos (PAIM, 2006 e HAMMER, 2007). Deve possuir ou adquirir capacitações
organizacionais em quatro áreas: Liderança (altos executivos que apóiam a criação de processos);
Cultura (valores como foco no cliente, trabalho em equipe, imputabilidade pessoal e disposição a
mudar); Conhecimento/Expertise (capacitação e metodologias para a reengenharia de processos)
e Governança (mecanismos para gestão de projetos complexos e iniciativas de mudança).
Conforme Paim (2006) uma ação de redesenho da estrutura organizacional, a fim de buscar
agilidade, flexibilidade e integração, deve ser baseada nas seguintes premissas: orientação de
diretrizes estratégicas que estejam desdobradas na estrutura organizacional (GALBRAITH,
2000); entendimento da organização como um sistema, através de macroprocessos e seus
respectivos processos detalhados (RUMMLER & BRACHE, 1995); identificação do cliente final,
para o qual são gerados os produtos/serviços da organização (DAVENPORT, 1993, HAMMER
& CHAMPY, 1994); estruturação transversal (por processos) complementar a estruturação
funcional (CAULLIRAUX & CAMEIRA, 2000).
Paim (2006) propõe uma separação entre melhoria de processos, redesenho e reengenharia,
utilizando como critério o tamanho e a estabilidade do processo. Quando maior e menos instável
o processo, mais a “reengenharia” seria adequada e o oposto para melhoria de processos, com o
redesenho de processos ficando entre estes extremos. Para atuar sobre estes processos, são
apresentadas algumas técnicas e ferramentas, tais como gestão e mensuração de processos,
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redenho de cargos, automação por ERP (Enterprise Resources Planning) ou workflow, seis sigma,
desconexões e carências, simplificação de processos e modelagem de processos.
No redesenho dos processos, o modelo para análise de Forças, Fraquezas, Ameaças e
Oportunidades (SWOT), proposto por Andrews (1971), reforça a relação estratégia-processo e a
necessidade de análise externa e interna. Não há formalmente indicação que os processos
transversais são elementos centrais para a identificação de forças e fraquezas internas, entretanto,
a ferramenta pode seguir o paradigma da gestão de processos e incorporar a orientação dos
processos e assim orientar e auxiliar na realização da tarefa e entendimento do ambiente interno e
externo e desdobramento de orientações sobre o desenho de processos (PAIM, 2007). Com a
intenção de olhar a organização internamente e identificar vantagens competitivas, Porter (1985)
propôs a ferramenta “Cadeia de Valor Agregado”. Segundo Paim (2007), esta ferramenta sem
dúvida se constitui como a principal forma de relacionamento entre a estratégia e os processos, e
ainda que tenha suas limitações, permite a consolidação de uma trajetória que possibilita
relacionar a macroeconomia com a microeconomia e depois a microeconomia com o ambiente
interno da empresa, objeto principal da engenharia de produção e da gestão de processos.
2.2 Gestão de processos
Tradicionalmente, as empresas ignoram seus processos, mas elas têm muito a ganhar ao se
dedicarem a conhecê-los melhor (HAMMER, 1998).
Segundo Paim (2006), a gestão de processos se divide em três grupos de tarefas: projetar, gerir no
dia a dia e promover aprendizado. Estas incluem mensurar ou medir e melhorar os processos,
com o interesse principal de usar metas e métricas para assegurar que funcionem como deveriam.
Entender como funcionam os processos e quais são os tipos existentes é importante para
determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado. Afinal, cada
tipo de processo tem características específicas e deve ser gerenciado de maneira específica
(MARTIN, 1996).
A gestão de processos pode alcançar e influenciar o projeto ou reprojeto de organizações
orientadas numa lógica de processos, quando associada à compreensão da organização e suas
relações, por exemplo, divisão do trabalho, alcance de controle, direitos decisórios, cultura,
fluxos, natureza e complexidade do trabalho (SALERNO, 1999). O redesenho organizacional,
orientado por processos, terá um corte horizontal, complementando o habitual corte funcional das
estruturas muito hierarquizadas. Apoiará o dimensionamento de alocação de recursos humanos às
etapas dos processos e, também, de forma simultânea, pode habilitar esforços para redução do
tempo de atravessamento (lead time) para produção de produtos e serviços.
Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a
responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferências (para reduzir esperas,
erros e fronteiras), maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia (reunir
as partes da empresa em menor número de locais ou empregar maciçamente os recursos de
tecnologia de informação para diminuir gastos com transporte, armazenagem e deslocamento)
(HAMMER, 1998).
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A adoção do ponto de vista dos processos na gestão das empresas desenvolve e salienta a
importância dos papéis ligados a processos, que incluem a liderança do grupo, a ligação entre as
pessoas, a facilitação dos mecanismos grupais, o desenvolvimento de conhecimento, o
gerenciamento das agendas de compromissos e o suporte ao funcionamento das equipes
(GRAHAM, 1994). Isso implica treinamento e desenvolvimento das habilidades básicas em
relações interpessoais, polivalência (multiskilling), treinamento interfuncional, solução de
problemas, criatividade, coordenação e planejamento (MOHRMAN, 1995).
O emprego do conceito de processos na estruturação das empresas também leva ao
desenvolvimento da função do dono do processo, cujas atribuições essenciais são: garantir o
andamento adequado ao fluxo do processo (pumping), a facilitação do relacionamento dos
recursos aplicados ao processo (facilitating), a avaliação do funcionamento da empresa da
perspectiva do processo e o aperfeiçoamento do funcionamento do processo (HAMMER, 1998).
2.3 Tecnologia da informação
Basicamente, a tecnologia de informação dá suporte à coordenação das atividades dos processos,
mas seu papel tem sido continuamente ampliado para apoiar o projeto ou desenho de processos, a
criação e registro de conhecimento sobre os processos e a própria gestão dos processos no dia-adia (PAIM, 2007).
A Tecnologia da Informação, em especial sistemas que integrem as informações que fluem nos
processos, deve ser amplamente utilizada para facilitar a coordenação lateral entre as atividades
(HAMMER, 1990; DAVENPORT, 1993 e GALBRAITH, 2000). A premissa do sistema de
informação estar orientado pelos processos traz vantagens como a possibilidade de evitar
sistemas redundantes, utilização de base de dados integrada e maior eficiência nos processos
(PAIM, 2007).
Cameira (2006) apresenta os vários impactos das redes de comunicação sobre os processos:
Horizontalização da organização e, no limite, da cadeia de suprimentos, pela integração dos
Sistemas Integrados de Gestão (SIG); Redução dos problemas advindos da separação geográfica
de clientes, fornecedores, em outras unidades da empresa, governos, etc.; Facilidade de
disponibilização da informação, auxiliando e descentralizando o processo de tomada de decisão;
Aumento substancial da capacidade de comunicação da empresa, das pessoas, das comunidades;
Disponibilização em tempo real (ou quase) da informação por todo o sistema de produção,
integrado, do fornecedor ao cliente; Acompanhamento dos sinalizadores e da evolução dos
indicadores importantes para a organização, apoiado pelos sistemas de Inteligência do Negócio;
Montagem de estruturas ágeis de suporte a clientes e estruturas de marketing e vendas mais ágeis,
mais eficientes, atuando de forma compatível com a capacidade de produção da empresa.
Segundo Paim (2007), atualmente já é possível utilizar, associados aos sistemas de informação,
aplicativos de acompanhamento automático do desempenho dos processos. As informações
utilizadas para controle, quando formam um histórico, podem e são utilizadas para tomada de
decisões inteligentes. Outra forma de acompanhamento e conhecimento dos processos é a
modelagem de processos, na qual é possível identificar eventos que disparam e encerram a
mensuração de indicadores de desempenho da organização.
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Os propósitos da modelagem de processos são: Melhor representar ou entender como uma
organização funciona (ou alguma parte dela); Usar/explicar o conhecimento adquirido e a
experiência para usos futuros; Racionalizar e assegurar o fluxo de informações; Projetar ou
reprojetar e especificar uma parte da organização (aspecto funcional, comportamental,
informacional, organizacional ou estrutural); Analisar alguns aspectos da organização (análise
econômica, organizacional, quantitativa, qualitativa, layout e outras); Simular o comportamento
de algumas partes da organização; Realizar melhores decisões sobre as operações e organização
da empresa; Controlar, coordenar ou monitorar algumas partes da organização (isto é, alguns
processos) (PAIM, 2007).
Segundo Smith & Fingar (2003), os sistemas de gestão de processos possibilitam que as
organizações modelem, disponibilizem e gerenciem processos críticos para sua missão, que
podem estar distribuídos entre múltiplos aplicativos da empresa, departamentos corporativos e
parceiros de negócio.
3. A Gestão de Processos na Organização
A organização analisada tem foco na produção de imunobiológicos e realizada suas atividades
finalísticas seguindo um fluxo básico de recebimento de pedidos - previsão da demanda, seguida
das etapas de compras e análise dos insumos, ocorre a produção conforme o tipo de produto
desejado e por fim a entrega ao cliente.
Mudanças na estrutura da organização já aconteceram recentemente, o que mostra que a empresa
busca melhoria contínua na coordenação e desempenho dos seus processos, embora tenham
mantido um modelo funcional. A nova estrutura possibilitou enxergar que embora alguns
processos apresentem particularidades, eles podem ser agrupados para melhorar a coordenação
dos processos.
Os processos produtivos nesta organização ainda não tinham sido modelados e com isso havia a
dificuldade de observar as interfaces e os pontos de tomadas de decisão. Uma vez a elaborado o
modelagem dos processos, observaram-se alguns cruzamentos durante as etapas de produção, por
isso a intenção de coordená-los através da gestão de processos, uma vez que será possível avaliar
quais situações são prioritárias para tomada de decisões, quais as mais corretas, ou de menos
impacto.
4. A Coordenação das Atividades na Organização através da Gestão de Processos
Para coordenar as etapas de produção segundo a gestão de processos, será proposta uma matriz
forte para a área de produção. A idéia principal segue o modelo de uma estrutura matricial, na
qual combina as características da estrutura funcional e por processos. A estrutura matricial forte
se parece muito com uma estrutura processual e o gerente de processos possui grande autoridade,
podendo alocar recursos de outras áreas ou mesmo contratar recursos externos para realizar o
processo.
A Figura 1 explicita a visão dos processos por função (A, B e C) e a gestão de processos, na qual
existe um coordenador para o processo 1 e 2, que perpassa pelas funções da estrutura
organizacional.
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Figura 1: A Visão dos Processos. Fonte: Adaptação de Rummler e Brache (1995)
Para realizar a gestão de processos na organização em questão estruturou-se a Figura 2. As
etapas realizadas na área de produção possuem semelhanças, conforme já mencionado, assim
sendo foram montados dois processos: Produtos Liofilizados, considerado como Processo 1 e
Produtos Líquidos, considerado como Processo 2. No Processo 1 – Produtos Liofilizados, cabe
ressaltar que o Setor 4 não deve ser incluído no fluxo e, no Processo 2 – Produtos Líquidos as
áreas que não devem ser incluídas no fluxo são os Setores 1 e 2.
Para coordenação dos Processos 1 e 2, serão necessários gerentes de processos. Conforme uma
organização matricial, os supervisores das linhas de envase se reportaram tanto ao gerente
funcional quanto aos gerentes dos processos. O gerente de processo contribuirá para a construção
de uma organização mais eficiente, melhorando as relações entre setores através do trabalho em
equipe. Fica também com a responsabilidade de contratar e avaliar o desempenho dos “seus”
profissionais. Um aspecto que será acentuado devido ao gerenciamento de processos é
possibilitar um meio de soluções de problemas, de forma que as pessoas que fazem parte desta
equipe possam identificar e definir a melhor estratégia de solução. Este último será a instância
principal para monitorar a satisfação das áreas, acompanharão os processos de produção de
líquidos e liofilizáveis, diferente dos supervisores que irão monitorar as linhas de envase.
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Figura 2: A organização e sua gestão de processos
Visando um bom desempenho dentro da área em questão, avaliou-se que o gerente deve
apresentar as seguintes responsabilidades principais: identificar metas a serem alcançadas,
informar aos supervisores os encaminhamentos realizados na unidade, organizar atividades para
alcançar estas metas, dar feedback, monitorar os resultados das atividades para assegurar que elas
atinjam as metas definidas e, ainda, diagnosticar problemas e resolvê-los quando um resultado for
inadequado. Nesta organização as áreas possuem supervisores diretos, a fim de acompanhar o
dia-a-dia do trabalho garantindo que a programação de produção ocorra conforme planejada,
auxiliem no atingimento das metas e na resolução dos problemas, garantir que as normas aos
quais são subordinados sejam cumpridas e realizar melhorias nos processos, entre outros.
Os supervisores têm foco local e a última palavra em caso de conflito entre as áreas funcionais
fica com o gestor de processo. O alinhamento das metas fica sob responsabilidade da alta gestão.
A criação de comitês estratégicos auxilia na definição de metas de alto nível, que são repassadas
a unidade de processo, responsável pela cadeia de valor. Esta repassa metas para a equipe de
processo.
Os mecanismos de coordenação lateral promovem a comunicação e a integração entre as diversas
áreas para o bom desenvolvimento das atividades. Além da montagem de uma estrutura matricial
percebe-se que a área de produção precisa melhorar os mecanismos existentes tornando-os
oficiais.
Considerar-se-ão como coordenadores os supervisores de linha, para coleta e consolidação de
informações, definição de planos de ação para solução de problemas e cumprimento das normas
vigentes, e acompanhamento das atividades diárias de produção, entre outras.
Entendem-se como times formais, as equipes dos processos, já estruturadas e treinadas para
execução das atividades na área de produção. Com a nova visão de processos, estes funcionários,
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se treinados e capacitados em outras áreas, poderão ser redirecionados conforme a necessidade,
seguindo uma das características da multifuncionalidade.
Em uma utilização correta da comunicação formal, todos os dados importantes da produção
devem estar disponíveis para toda a organização, mas como as mudanças dentro da área de
produção ocorrem freqüentemente, esta questão precisa ser mais bem estruturada. Nesta
organização a mensagem eletrônica (e-mail) já está sendo considerada um veículo de informação
formal, mas com a dimensão empregada, ela tem sido mais um fator complicador do que
facilitador. E como isso se tornando uma comunicação formal induzida a informal.
4. Conclusões
Com a gestão de processos as melhorais esperadas possivelmente serão alcançadas se outros
fatores como os habilitadores de processo e as capacitações organizacionais também
acompanharem esta mudança.
Da forma como a área de produção está sendo coordenada atualmente (funcionalmente), as
supervisões visam apenas o ótimo local e esquecem de ver o processo como um todo para atingir
um ótimo global. Desta formam os problemas estão passíveis de acontecer e na realidade
realmente acontecem, como gargalos na produção, sobrecarga de câmaras frias na produção e
expedição, sobrecargas de equipes devido deficiência de pessoal, e até mesmo ausência de
insumos, devida debilidade na comunicação entre a interface com as áreas de planejamento e
compras de materiais.
Para agilizar e melhorar o encaminhamento de certas atividades vinculadas à produção, a
organização está implementando Postos Avançados das áreas de controle de qualidade e
planejamento da produção, de forma que os funcionários destas áreas possuam atuar diretamente
na produção, otimizando tempos e circulações de amostras e informações.
Também para melhorar o desempenho das atividades realizadas nesta organização, como também
a comunicação e gestão de informações e serviços (manutenção, validações e calibrações), a
própria está modelando seus processos no âmbito do Projeto AIS (Arquitetura Integrada de
Sistemas), que irá subsidiar as atividades de: Reprojeto Organizacional; Definição do escopo dos
sistemas em aquisição (Sistemas de Intervenções, ERP (Enterprise Resource Planning),
Atendimento ao Cliente, Planejamento Estratégico, etc.); Implantação de sistemas (Sistemas de
Intervenções e ERP) e Avaliação de gaps de conhecimentos. A área interna de informática
também está participando deste processo de melhoria através do desenvolvimento de sistemas.
Escolher um dos processos mencionados neste trabalho e colocar um gestor de processo para
coordenação do mesmo auxiliaria a organização em questão na melhoria de diversas dificuldades
enfrentadas e discutidas. Este seria o início de uma mudança muito positiva e serviria como
exemplo para futuras mudanças necessárias. O coordenador do processo teria as
responsabilidades já mencionadas e tomaria ações com foco mais direcionado para o melhor
global.
Outro ponto que auxiliará a organização nesta melhoria está relacionado ao fato dela estar
oferecendo para seus colaboradores cursos na área de gestão industrial, de forma a ampliar o
nível de conhecimento das suas equipes, facilitando este processo de mudança.
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