See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/270218399 Gestão Estratégica - Da Empresa que Temos para a Empresa que Queremos Book · January 2007 CITATIONS READS 100 17,692 1 author: Eliezer Arantes Da Costa University of Campinas 29 PUBLICATIONS 203 CITATIONS SEE PROFILE Some of the authors of this publication are also working on these related projects: MATRIZ DE JOGOS ESTRATÉGICOS - NOVO MODELO PARA REPRESENTAÇÃO E ESTUDO DE CONFLITO DE INTERESSES View project PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS E ORGANIZAÇÕES View project All content following this page was uploaded by Eliezer Arantes Da Costa on 31 December 2014. The user has requested enhancement of the downloaded file. I Motivação 冑 Capítulo 1 Motivações para a Estratégia 冑 Capítulo 2 Desafios para a Estratégia 01_Cap. 01_Gestão Estrategica.indd 5 11/9/2006 16:08:09 01_Cap. 01_Gestão Estrategica.indd 6 11/9/2006 16:08:10 1 Motivações para a Estratégia TÓPICOS • Posturas Típicas em Relação ao Planejamento • • Atitudes Típicas em Relação ao Futuro • • O Mau Uso do Tempo • • A Mentalidade Estratégica • • As Ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas • APRESENTAÇÃO Neste capítulo, nossa intenção é mostrar como os dirigentes percebem sua responsabilidade e comprometimento com a construção do futuro da sua empresa, assim como ressaltar a importância da estratégia nas agendas pessoais de cada membro da organização. Começa-se descrevendo o comportamento não somente dos dirigentes, mas de todos os profissionais envolvidos no planejamento organizacional. Apresentam-se também estatísticas bastante interessantes que comprovam como os executivos, de modo geral, empregam mal o seu tempo no trabalho, direcionando suas ações e preocupações muito mais para as atividades internas, operacionais, administrativas e para o imediatismo, dedicando pouco (ou quase nenhum) tempo ao futuro da organização que dirigem. Finalizando o capítulo, explana-se o resultado de uma análise extensa das ferramentas gerenciais mais utilizadas no mundo, o que comprova que o planejamento estratégico é trabalho praticamente obrigatório nas empresas competitivas de hoje. 01_Cap. 01_Gestão Estrategica.indd 7 11/9/2006 16:08:10 Legenda: Capítulos já estudados Capítulo em estudo Capítulos ainda não lidos Introdução 11. Formulação das Estratégias Parte I Motivação 1. Motivações para a Estratégia 2. Desafios para a Estratégia 12. Capacitação Estratégica Parte V Implantação Parte II Conceituação 3. Conceitos Básicos de Estratégia 14. Metodologia do Planejamento Estratégico 4. Gestão Estratégica 15. Workshop de Planejamento Estratégico 5. Transformação Estratégica 16. Implantação da Gestão Estratégica Parte III Análise 13. O Plano Estratégico 6. Análise do Ambiente Externo 7. Análise da Turbulência e da Vulnerabilidade 8. Análise do Ambiente Interno Parte VI Aprofundamento 17. Formulação de Estratégias via Teoria dos Jogos 18. Jogos de Empresas para Capacitação Estratégica e Simulação Gerencial Parte IV Formulação 9. Representação do Portfólio 10. Estratégias de Balanceamento do Portfólio 01_Cap. 01_Gestão Estrategica.indd 8 19. Ferramentas para Planejamento e para Gestão Estratégica 20. Aplicações e Práticas da Gestão Estratégica 11/9/2006 16:08:10 Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 9 1.1 Posturas Típicas em Relação ao Planejamento Experimente perguntar a um executivo, a um empresário, a um dirigente de uma pequena empresa familiar, ou a um dirigente de uma organização não governamental sem fins lucrativos (ONG): “Como você percebe a visão do futuro de sua organização?”. Nas conversas informais com a alta ou a média gerência de qualquer tipo de companhia, seja ela de pequeno, de médio ou mesmo de grande porte, quando se faz essa pergunta, as respostas variam de pessoa para pessoa e de organização para organização. Cada profissional tem pensamentos, atitudes e comportamentos próprios quanto à sua responsabilidade em relação à visão de futuro de sua organização. Alguns simplesmente não aceitam nenhum planejamento de longo prazo. Para eles, o nosso País, as economias nacionais e a mundial mudam com tanta rapidez e de forma tão imprevisível que qualquer planejamento para a organização acaba ficando desatualizado e mesmo obsoleto no dia seguinte, ou até no mesmo dia; portanto, eles vão improvisando, sem se preocupar muito com o futuro. Outros têm idéias próprias sobre o futuro da organização, mas que não são compartilhadas com os demais executivos ou dirigentes; por isso, preferem não levá-las para as reuniões, evitando serem mal interpretados pelos companheiros ou superiores, o que poderia causar atritos e conflitos “desnecessários”. Há, ainda, os que têm números e orçamentos, planejados mês a mês, para o ano seguinte, demonstrando a você que a organização pode crescer, penetrar em novos mercados, aumentar sua rentabilidade etc. Entretanto, não são capazes de estabelecer uma conexão entre esses números e o futuro no médio ou longo prazo para sua organização. Existem também aqueles que acham o cotidiano da organização tão repleto de demandas e problemas que não encontram tempo nem disposição para refletir sobre o futuro. Há até aqueles que são capazes de explanar, com riqueza de detalhes, as suas próprias idéias sobre como a organização deveria expandir as suas instalações físicas, as máquinas, os equipamentos, os produtos ou os serviços, porém não são capazes de explicar como os investimentos necessários para isso estariam ligados a resultados futuros, à sobrevivência ou, ainda, ao crescimento da organização. Pergunta-se, assim: Qual deles tem uma atitude positiva, correta e construtiva em relação ao futuro da organização? A resposta: infelizmente, nenhum deles. Esses comportamentos indicam a falta de um processo efetivo, sistemático e consensual que envolva todos os profissionais e incentive-os a planejar e a construir um futuro para a organização. Então, surge uma nova pergunta: 01_Cap. 01_Gestão Estrategica.indd 9 11/9/2006 16:08:11 10 Parte I – Motivação Por que isso acontece? Por que as pessoas, de modo geral, encontram motivos até convincentes para não encarar a questão fundamental, que é a de procurar fazer um planejamento para a sua organização? A resposta, talvez, não seja tão simples e remete a uma questão básica de como as pessoas, organizações e até países percebem o futuro. A primeira razão para esse tipo de comportamento em relação ao futuro deve-se, geralmente, a uma reação psicológica negativa decorrente, na maioria das vezes, de um certo “medo do desconhecido”, que faz as pessoas evitarem essas questões. Outra razão comum decorre de dificuldades reais e intrínsecas ao processo de explorar o futuro, tentando avaliar o que o desconhecido lhes reserva. Existe também certa acomodação, própria de pessoas ditas “pragmáticas”, para as quais o que interessa é o presente. Para elas, o destino decide o futuro — como costumam dizer, “o futuro a Deus pertence...”. Como veremos neste livro, a dúvida entre planejar e não planejar, queiramos ou não, é um falso dilema. As próximas seções ajudarão a esclarecer o porquê. “Se nós não planejarmos o nosso futuro, outros o farão para nós, por nós ou, pior, ... contra nós.” 1.2 Atitudes Típicas em Relação ao Futuro Podemos notar que as atitudes em relação ao presente e ao futuro variam muito de pessoa para pessoa, conforme mencionamos. Algumas dessas atitudes típicas são abordadas a seguir. 1.2.1 Atitude Tradicionalista Muitos profissionais, até mesmo dirigentes de organizações de alto prestígio, vivem o cotidiano baseados em fatos e eventos ocorridos no passado, às vezes até remoto. Para eles, o que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje. E é do passado, vitorioso ou problemático, que essas pessoas tiram as experiências para tomada de decisões sobre por quê, o quê, como e quando fazer as coisas. Os dirigentes dessas organizações vivem seu cotidiano aplicando no presente o que deu certo no passado, ou evitando aquilo que deu errado. Para eles, as experiências adquiridas servem para delinear tanto o presente quanto o futuro. Entretanto, do ponto de vista estratégico, o que passou pouco contribui para o que pode acontecer, no futuro de nossas organizações. 01_Cap. 01_Gestão Estrategica.indd 10 11/9/2006 16:08:11 Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 11 Essa atitude está ilustrada na Figura 1.1. Figura 1.1 Atitude Tradicionalista PASSADO HOJE 1.2.2 Atitude Pragmática “Meu interesse está no futuro porque é lá que vou passar o resto da minha vida.” (Charles Kettering) Convivemos, freqüentemente, com pessoas cujo cotidiano baseia-se em eventos, fatos, notícias, boatos ou palpites que acabaram de tomar conhecimento sobre o seu ambiente interno ou externo. Elas convivem com modismos e são surpreendidas, a cada instante, por notícias, boas ou más. Como estão atentas apenas ao que acontece no presente, atuam quase sempre de forma reativa com relação aos impactos futuros, reais ou prováveis, positivos ou negativos, que ocorrem ou que podem ocorrer à sua volta. Obviamente, todos aqueles que atuam como dirigentes de alguma empresa têm a obrigação de estar informados sobre oportunidades e ameaças às atividades de suas organizações. Afinal, não há nada de errado nisso. Preocupar-se excessivamente e direcionar todo o seu tempo e atenção para o presente pode, entretanto, prejudicar a organização, pois é do futuro que surgirão as grandes oportunidades a aproveitar e as grandes ameaças a enfrentar! Figura 1.2 Atitude Progmática PASSADO PRESENTE HOJE 01_Cap. 01_Gestão Estrategica.indd 11 11/9/2006 16:08:11 12 Parte I – Motivação 1.2.3 Atitude Estratégica As formas de encarar o futuro, nas organizações, assumem aspectos diferenciados, dependendo muito mais dos dirigentes e da sua visão de mundo do que da situação real pela qual a empresa está passando ou poderá passar, como veremos a seguir. Atitudes otimistas ou pessimistas. Algumas pessoas vêem o futuro de maneira sistemática e persistente. Elas têm opiniões definitivas sobre o futuro, independentemente das circunstâncias, das informações que recebem ou das perspectivas reais para a organização. Enquanto algumas adotam habitualmente uma postura pessimista, achando que a situação está ruim e vai piorar, enfatizando somente os aspectos negativos, outras vêem o futuro com otimismo exagerado, afirmando que a situação está boa e vai melhorar, apesar das circunstâncias, enfatizando, assim, apenas os aspectos positivos. Essas pessoas partem de pressupostos opostos entre si, mas todos de difícil comprovação, pois tanto as otimistas como as pessimistas sempre encontram fortes argumentos para justificar suas posturas. Entretanto, nenhuma dessas atitudes contribui, efetivamente, para a construção de uma visão positiva, porém realista, do futuro. O futuro como extrapolação do presente. Para alguns, a reflexão sobre o futuro é como um acontecimento que se repete; na opinião deles, não passa de mera extrapolação ou continuidade do passado e do presente. Dizem que “não há nada de novo debaixo do sol...”. Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências, bem ou malsucedidas, do passado ou do presente, pouco contribuem, efetivamente, para se obter sucesso, ou para se evitar fracassos no futuro. Devemos, portanto, evitar os dois extremos: o de que o futuro é uma repetição do passado, ou o de que o passado deve ser ignorado, evitado; deve-se buscar um meio termo saudável entre essas duas posições. A Figura 1.3 mostra as três atitudes: a pessimista, a otimista e a de extrapolação. Figura 1.3 Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação PRESENTE FUTURO Otimista PASSADO Extrapolação HOJE Pessimista 01_Cap. 01_Gestão Estrategica.indd 12 11/9/2006 16:08:11 Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 13 Atitude estratégica: olhando o presente a partir do futuro. Considerando-se que as atitudes anteriormente descritas pouco ajudam em relação ao futuro, seria pertinente o desenvolvimento de uma mentalidade mais imaginativa e criativa. Esse processo consiste, exatamente, em um exercício de se transportar mentalmente para um futuro desejável, considerado possível, e a partir de lá olhar para trás, para o hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente para que o idealizado no futuro se concretize. Por exemplo, se fizéssemos uma reflexão estratégica no presente ano, precisaríamos primeiro nos transportar, mentalmente, para os anos 2010 ou 2015 e, assim, construir a visão de um futuro desejável. Em seguida, a partir do futuro desejável, deve-se olhar para o “passado”, 2006, no caso, e perguntar: “O que nossa organização deveria ter feito ‘lá atrás’, em 2006, ou 2007, ou 2008, para que esse futuro, em 2010, ou 2012, pudesse se concretizar?”. Com isso em mente, a visão estratégica que se pretende criar consiste em desenvolver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro, e não o futuro com os olhos do presente (!). Esse é o grande desafio a vencer. A construção desse novo modelo mental pode ser efetivada e enriquecida se for realizada com equipes multiníveis e interfuncionais, e não individualmente. A Figura 1.4 ilustra essa atitude estratégica. Figura 1.4 Atitude Estratégica: Olhar o Presente com os Olhos a partir do Futuro Desejado PRESENTE PASSADO FUTURO DESEJADO HOJE 1.3 O Mau Uso do Tempo A alegada falta de tempo é um dos obstáculos para que se faça uma reflexão em conjunto para exercitar a visualização do futuro desejável. As agendas dos executivos estão quase sempre repletas de compromissos, bloqueando, assim, o tratamento dos problemas referentes ao futuro das organizações. 01_Cap. 01_Gestão Estrategica.indd 13 11/9/2006 16:08:11 14 Parte I – Motivação Uma estatística muito interessante, apresentada por Hamel e Prahalad1, procura responder à pergunta: “Como os líderes e executivos das empresas utilizam o seu tempo disponível para trabalho?”. A resposta a essa pergunta, obtida em um levantamento feito em empresas internacionais, pode ser elaborada utilizando-se os dados apresentados a seguir: 冑 do total do tempo disponível aos executivos, cerca de 60% é gasto com assuntos do ambiente interno da organização, e apenas 40% é utilizado em relação ao que acontece fora dela; 冑 desses 40% do tempo olhando para fora, cerca de 70% é despendido com fatos do presente ou do passado, e apenas 30% é dedicado a questões relativas ao futuro da organização; 冑 dos 30% do tempo olhando para fora e para o futuro, 80% é gasto no estabelecimento de uma visão individual ou particular do futuro da organização, restando apenas 20% para ser dedicado à formulação de uma visão compartilhada do futuro. Fazendo um cálculo grosseiro com base nesses números indicativos, constata-se que os executivos utilizam, em geral, apenas entre 3% e 5% do tempo total disponível para formular uma visão compartilhada do futuro — calculado como 20% de 30% de 40% —, fenômeno esse que é conhecido como a regra 40-30-20. Conclui-se, desse levantamento, que os líderes e os executivos gastam realmente pouquíssimo tempo dedicando-se à construção de uma visão compartilhada do futuro de suas organizações, que é o elemento fundamental para a condução do bom encaminhamento estratégico da empresa. 1.4 A Mentalidade Estratégica A mentalidade dos nossos dirigentes em relação ao futuro pode ser mostrada por meio de um gráfico esquemático, no qual se representa, no eixo horizontal, a variável tempo, a partir de hoje, e, no eixo vertical, a distância, a partir do ponto focado, conforme ilustrado pela Figura 1.5. O gráfico da Figura 1.5 mostra várias regiões concêntricas, nas quais, progressivamente, os horizontes temporal e espacial expandem-se, conforme explicamos a seguir. 1 HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 01_Cap. 01_Gestão Estrategica.indd 14 11/9/2006 16:08:12 Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 15 Figura 1.5 Mentalidade Imediatista, Operacional e Estratégica O Mundo País Mentalidade Estratégica Estado Cidade Mentalidade Operacional Entidade Mentalidade Imediatista Setor Hoje Daqui a 1 mês Daqui a 1 ano Daqui a 10 anos Daqui a 100 anos 1.4.1 Mentalidade Imediatista A maior parte dos executivos tem mentalidade imediatista. Eles conseguem visualizar somente o que vai acontecer, no máximo, daqui a um mês e apenas o que se passa dentro do setor da organização em que atuam. Essa atitude é chamada de miopia estratégica, pois a pessoa enxerga muito bem o perto e o curto prazo, mas não tem a menor idéia (nem está, de fato, interessado nisto) do que pode acontecer a médio e longo prazos. 1.4.2 Mentalidade Operacional Versus Mentalidade Estratégica A mentalidade operacional é baseada nos fatos do cotidiano e nas demandas para que tudo ocorra normalmente. Alguns executivos são capazes de visualizar, com bom nível de detalhes, tudo o que vai acontecer em um espaço de tempo, digamos, de 12 meses, estendendo um pouco mais seu horizonte espacial. A mentalidade estratégica, entretanto, é a necessária para a construção da visão do futuro, abstraindo-se mentalmente do presente momento, a fim de se colocar em uma posição adequada, transportando essa visão para cinco a dez anos à frente e posicionando-se de uma perspectiva global a partir do futuro desejado. Alguém poderia perguntar: “Por que é tão importante essa visão distanciada do cotidiano? Não seria perda de tempo, uma vez que o dia-a-dia é tão repleto de demandas?”. A resposta não é tão simples, pois dois aspectos, ambos relevantes e conflitantes, fazem parte do nosso mundo atual. Notamos que os ciclos de mudanças estão cada vez menores, exigindo que o tempo de reação das empresas e entidades encurte-se cada vez mais. Por um lado, tendências, mudanças de valores, novas tecnologias, surgimento ou desaparecimento de grandes agentes do mercado ocorrem hoje com muita freqüência, e com menor horizonte de previsibilidade do que há uma ou duas décadas. Por outro lado, tam- 01_Cap. 01_Gestão Estrategica.indd 15 11/9/2006 16:08:12 16 Parte I – Motivação bém é incontestável que oportunidades e ameaças de longa maturação acentuam-se cada vez mais. Esses dois aspectos são verdadeiros, e espera-se que os dirigentes saibam discernir a diferença entre eles. Profissionais bem preparados devem ser capazes de aceitá-los e saber como lidar com eles, pois podem aguçar a percepção e a mentalidade estratégicas. Novas tecnologias, mudanças de estilos de vida, demográficas e geopolíticas, novas regulamentações e desregulamentações, por exemplo, podem afetar positiva ou negativamente os negócios ou atividades da organização. Podem ocorrer em uma época futura e em um local bem distante, mas podem acabar gerando oportunidades a serem aproveitadas e/ou ameaças a serem afastadas, para o que podem demandar ações imediatas, tanto para umas como para outras! 1.5 As Ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas Uma pergunta freqüente, quando se fala de gestão e de planejamento estratégicos, é: “Como essa ferramenta gerencial tem sido utilizada por organizações no Brasil e no mundo?”. Para responder a essa indagação, podemos nos apoiar em duas excelentes pesquisas da Bain & Company2. Ao perguntar a executivos da América do Norte, Europa e Ásia, em 1996, quais eram as ferramentas gerenciais que eles mais utilizavam em suas empresas, de uma lista com 25 opções, eles declararam que as mais utilizadas eram, por ordem decrescente, as mostradas na Tabela 1.1. Tabela 1.1 Importância do Planejamento Estratégico (1996) Planejamento estratégico 89% Missão/visão 87% Benchmarking 84% Aferição da satisfação dos clientes 81% Fonte: Adaptado de Bain & Company. Repetindo-se a mesma pesquisa anterior, agora em 1999, nos Estados Unidos, Canadá, América do Sul e Europa, com mais detalhes, a média das respostas, para as cinco ferramentas mais utilizadas, em cada região mundial, por ordem decrescente, foi a que está apresentada na Tabela 1.2. 2 BAIN & COMPANY. Ferramentas para vencer. HSM Management, n. 6, jan./fev. 2000a. BAIN & COMPANY. Quem tem medo das ferramentas gerenciais? HSM Management, n. 19, mar./abr. 2000b. 01_Cap. 01_Gestão Estrategica.indd 16 11/9/2006 16:08:12 Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 17 Tabela 1.2 Importância do Planejamento (1999) Estados Unidos e Canadá América do Sul Europa Planejamento estratégico 92% Benchmarking Missão/visão 86% Planejamento estratégico 83% Aferição da satisfação do cliente 80% Gestão da qualidade total Aferição da 83% satisfação do cliente Benchmarking 79% Terceirização Terceirização 78% Remuneração por desempenho 85% Benchmarking 88% Planejamento estratégico 77% 80% Remuneração por desempenho 78% Terceirização 76% 67% 67% Fonte: Adaptado de Bain & Company. O que se pode depreender da análise do resultado dessas pesquisas? Pode-se concluir, com certeza, que o planejamento estratégico e a formulação da missão e visão ocupam a primeira ou segunda posição no ranking das ferramentas mais utilizadas pelas empresas ao redor do mundo. Em economias mais avançadas — como Estados Unidos e Canadá —, ocupam um inequívoco primeiro lugar. Qualquer pessoa, porém, poderia perguntar: “Por que essas ferramentas são tão utilizadas pelo mundo afora?”. A resposta pode estar no fato de que as mudanças freqüentes e inesperadas nas áreas econômicas, tecnológicas, políticas, sociais e mercadológicas têm levado os executivos a se envolverem cada vez mais com esse essencial recurso gerencial: o planejamento estratégico. É bom, contudo, que se alerte: como toda ferramenta, o pensamento e o planejamento estratégicos, de um lado, e a gestão estratégica, do outro, não são garantias absolutas de sucesso empresarial. Outros elementos devem estar presentes para condicionar o sucesso ou o fracasso das organizações, como veremos ao longo de todo o livro. De qualquer forma, essas pesquisas mostram que os executivos consultados, em todo o mundo, são praticamente unânimes em dizer que não abrem mão dessas ferramentas no seu “arsenal para a guerra” no mundo dos negócios. E isso seria de esperar, em princípio e por motivos semelhantes, dos dirigentes de entidades do terceiro setor. É o que detalharemos nos próximos capítulos. 01_Cap. 01_Gestão Estrategica.indd 17 11/9/2006 16:08:12 18 Parte I – Motivação TERMOS-CHAVE Neste capítulo, vimos que a postura dos dirigentes e executivos, no que diz respeito ao planejamento de suas empresas, varia muito entre pessoas e organizações. As atitudes típicas dos dirigentes e executivos em relação ao futuro de suas organizações podem ser classificadas como tradicionalistas, pragmáticas e estratégicas. Estatísticas muito pertinentes comprovam que os executivos, de modo geral, empregam mal o seu tempo no trabalho, direcionando suas ações e preocupações muito mais para as atividades internas e para o imediatismo, dedicando pouco tempo — ou quase nenhum — para ampliar sua visão compartilhada do futuro da organização. Observou-se que o planejamento estratégico tem sido uma das ferramentas mais utilizadas nas organizações empresariais em todo o mundo, principalmente nas regiões mais desenvolvidas, talvez justamente por isso... QUESTÕES 1. Como você imagina que os dirigentes das organizações que você conhece buscam construir uma visão compartilhada do futuro da organização, se é que o fazem? 2. Cite cinco motivos alegados pelos dirigentes para, se possível, não se envolverem pessoalmente com os pensamentos, reflexões e exercícios estratégicos da organização. 3. Cite três exemplos reais ocorridos com pessoas, empresas ou entidades de seu conhecimento que relutaram quanto puderam para dar início a um exercício de planejamento e transformação estratégica e que, como conseqüência, perderam poder de competitividade ou acabaram saindo do mercado. 4. Você se considera um pragmático, tradicionalista, estrategista, otimista ou pessimista em relação ao futuro de sua organização? Justifique. 5. Examine as estatísticas mostradas na Seção 1.5 e responda por que planejamento e gestão estratégica são, cada vez mais, as ferramentas gerenciais mais utilizadas no mundo dos negócios. 01_Cap. 01_Gestão Estrategica.indd 18 View publication stats 11/9/2006 16:08:12
