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Processos Organizacionais Exerc Conteudo

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16/11/2014
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Exercício 1:
Se tivéssemos que selecionar a ação que tende a dar a maior contribuição ao Gerenciamento dos
Processos, esta ação seria:
A ­ A) A indicação de um dono de processo para cada processo chave
B ­ B) Estabelecer os limites do processo
C ­ C) Estabelecer os procedimentos do processo
D ­ D) Estabelecer o sistema de indicadores do processo
E ­ E) Estabelecer a estrutura organizacional da empresa
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A ­ Estudando
Exercício 2:
Todos os processos bem definidos e bem gerenciados têm algumas características em comum:
A ­ A) Alguém responsável pelo desempenho do processo e procedimentos para treinamento
documentados
B ­ B) Fronteiras bem definidas e controles e metas orientadas para o cliente
C ­ C) Interações internas e responsabilidades bem definidas
D ­ D) Sistemas de controle e feed­back próximo onde a atividade é executada
E ­ E) Todas as alternativas estão corretas
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
E ­ Estudando
Exercício 3:
Os Indicadores de Desempenho (ID’s) vêm representando uma importância cada vez maior na gestão do
desempenho dos negócios. O aspecto fundamental que melhor caracteriza essa importância é:
A ­ A) O ID representa um n? fácil de ser medido e avaliado
B ­ B) O ID permite que a empresa avalie o seu desempenho em relação aos concorrentes ou a
tendência/situação de determinado processo e identifique a necessidade de implementar mudanças
visando a melhorar esse desempenho
C ­ C) O ID representa um n? fácil de ser compreendido e que não apresenta significados diferentes
D ­ ID permite identificar a situação de uma tarefa
E ­ E) Nenhuma alternativa está correta
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
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A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 4:
A fim de alcançar alto desempenho, as organizações devem integrar e otimizar seus processos, informações,
estrutura e pessoas, construindo assim os Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (STAD). Entre os fatores
críticos de sucesso dos STAD's, encontram­se:
I.
II.
III.
IV.
V.
Enfatizar o controle da tarefa
Modelar a estrutura organizacional de acordo com os princípios de estrutura vertical
Implementar o conceito de organização orientada pelos processos centrais do negócio
Alocar as pessoas em atividades abrangentes, gerando enriquecimento dos cargos
Utilizar intensivamente a Tecnologia da Informação como apoio à autonomia das equipes
A ­ Apenas I, II e III estão corretas
B ­ Apenas II, IV e V estão corretas
C ­ Apenas I, IV e V estão corretas
D ­ Apenas III, IV e V estão corretas
E ­ Apenas II, III e IV estão corretas
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 5:
A fim de melhorar a sua competitividade, as organizações vem criando e mantendo os chamados Sistemas de
Trabalho de Alto Desempenho (STAD). A alternativa que melhor caracteriza o conceito de STAD é
A­
A organização busca operar de forma integrada e otimizada seus processos, informações,
estrutura e pessoas
B­
A organização busca desenvolver sistemas de avaliação de desempenho do pessoal
C­
A organização investe em sistemas informatizados que permitem medir e avaliar o seu
desempenho
D­
A organização desenvolve sistemas de trabalho com recompensas baseadas no desempenho
E­
A organização desenvolve sistemas de comunicação verticais
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A ­ Estudando
Exercício 6:
A identificação das tarefas que agregam e não agregam valor nos processos empresariais é um
fator de grande importância quando se busca a melhoria desses processos e do desempenho da
organização. O aspecto que melhor caracteriza essa importância é aquele relacionado ao fato de
que:
A ­ As
B ­ As
C ­ As
D­
E­
tarefas que agregam valor são aquelas que agregam custos aos produtos e serviços
tarefas que não agregam valor são candidatas a serem eliminadas
tarefas que agregam valor são candidatas a serem terceirizadas
As tarefas que agregam valor geram algo pelo qual o cliente não está disposto a pagar
As tarefas que agregam valor são muito caras
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
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Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 7:
A fim de alcançar alto desempenho, as organizações vêm buscando operar no conceito de Sistemas de
Trabalho de Alto Desempenho (STAD). Entre os fatores críticos de sucesso dos STAD's, encontra­se:
A ­ Enfatizar o controle da tarefa
B ­ Modelar a estrutura organizacional de acordo com os princípios de estrutura vertical
C ­ Implementar o conceito de organização orientada pelos departamentos da estrutura organizacional
D ­ Alocar as pessoas em atividades abrangentes, gerando enriquecimento dos cargos
E ­ NDA
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 8:
Medir a eficácia de um processo significa:
A ­ Avaliar a extensão com que as saídas deste processo atendem às necessidades e às expectativas dos
seus clientes (externos ou internos). Geralmente relacionado à qualidade ou resultado
B ­ Avaliar a extensão com que a demanda de recursos é minimizada e o desperdício é eliminado.
Geralmente relacionada à produtividade
C ­ Avaliar a flexibilidade de o processo em atender às expectativas futuras de mudanças dos clientes
(internos ou externo) bem como as suas solicitações especiais. Seu bom resultado é crítico para a
empresa assegurar uma vantagem competitiva no mercado
D ­ Avaliar o custo das saídas deste processo. Geralmente relacionado ao aspecto financeiro
E ­ Avaliar como as pessoas atendem as necessidades do cliente. Geralmente relacionados ao grau de
satisfação
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A ­ Estudando
Exercício 9:
Medir a eficiência de um processo significa:
A ­ Avaliar a extensão com que as saídas deste processo atendem às necessidades e às expectativas dos
seus clientes (externos ou internos). Geralmente relacionado à qualidade ou resultado
B ­ Avaliar a extensão com que a demanda de recursos é minimizada e o desperdício é eliminado.
Geralmente relacionada à produtividade
C ­ Avaliar a flexibilidade de o processo em atender às expectativas futuras de mudanças dos clientes
(internos ou externo) bem como as suas solicitações especiais. Seu bom resultado é crítico para a
empresa assegurar uma vantagem competitiva no mercado
D ­ Avaliar o custo das saídas deste processo. Geralmente relacionado ao aspecto financeiro
E ­ Avaliar como as pessoas atendem as necessidades do cliente. Geralmente relacionados ao grau de
satisfação
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
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Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 10:
Medir a adaptabilidade de um processo significa:
A ­ Avaliar a extensão com que as saídas deste processo atendem às necessidades e às expectativas dos
seus clientes (externos ou internos). Geralmente relacionado à qualidade ou resultado
B ­ Avaliar a extensão com que a demanda de recursos é minimizada e o desperdício é eliminado.
Geralmente relacionada à produtividade
C ­ Avaliar a flexibilidade de o processo em atender às expectativas futuras de mudanças dos clientes
(internos ou externo) bem como as suas solicitações especiais. Seu bom resultado é crítico para a
empresa assegurar uma vantagem competitiva no mercado
D ­ Avaliar o custo das saídas deste processo. Geralmente relacionado ao aspecto financeiro
E ­ Avaliar como as pessoas atendem as necessidades do cliente. Geralmente relacionados ao grau de
satisfação
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
Exercício 11:
Na Gestão por processos:
A ­ Tem como ponto de partida a delimitação de todos os processos da organização feita a partir da
aplicação da metodologia de padronização de processos, em suas fases de mapeamento global dos
processos através do macrofluxograma e decorrente identificação dos processos­chave da organização
B ­ Pode­se propor uma estrutura mais achatada que propicie uma amplitude de controle maior, com a
autoridade e responsabilidade exercida em níveis bem mais baixos da organização
C ­ Apóia­se no princípio de alargamento das atividades – empowerment – dando autonomia de decisão
aos empregados
D ­ Equipes de trabalho flexíveis e polivalentes devem tomar parte diretamente das decisões
E ­ Todas as afirmações estão corretas
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
E ­ Estudando
Exercício 12:
Qual característica tem enfoque no processo?
A­
B­
C­
D­
E­
Medir o desempenho do indivíduo
O problema está nos empregados
Correção dos erros
Capacitação das pessoas
Motivar as pessoas
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O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
C ­ Estudando
B ­ Estudando
E ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 13:
O processo de compras de uma empresa multinacional envolve desde a identificação da necessidade do material
pela área produtiva, passando pela seleção do grupo de compradores, pelo processo de seleção e cotação em
fornecedores, pela aprovação e emissão do pedido de compras, pelo recebimento e conferência do pedido até o
seu armazenamento e pagamento ao fornecedor. Isto envolve até 16 pessoas em média e apesar disso, o processo
tem tido freqüentes problemas tais como erros de preenchimento de pedidos, especificações incorretas, definição
por fornecedores não qualificados e aceitação de produtos não conformes. Você vai liderar um grupo que foi
escalado para aperfeiçoar este processo. Para tanto precisa mapeá­lo e entendê­lo. Você acredita que seria
melhor utilizar:
A ­ Um fluxograma geográfico e indicador de desempenho de eficiência
B ­ Um diagrama de blocos e indicador de desempenho de flexibilidade
C ­ Um fluxograma funcional e indicador de desempenho de eficiência
D ­ Um fluxograma funcional e indicador de desempenho de eficácia
E ­ Um fluxograma holístico e indicadores multifuncionais
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 14:
São indicadores de eficiência:
I.
Tempo de execução
II.
Perda por hora
III.
Atendimento a pedidos especiais
IV.
V.
Preço
Aparência
São verdadeiras:
A ­ I e II
B ­ II e III
C ­ III e IV
D ­ IV e V
E­IeV
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O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A ­ Estudando
Exercício 15:
São vantagens do uso do Fluxograma:
I.
Fornecem condições para simplificar o trabalho por meio da eliminação de
duplicidades ou ações desnecessárias;
II.
Combinação ou reposicionamento das etapas de modo a obter a melhor sequência
para o desenvolvimento;
III.
Facilitam a implantação de procedimentos, normas ou instruções, propiciando
aos seus usuários melhor compreensão;
IV.
Possibilita facilmente uma visão sistêmica do processo (geral do conjunto);
São verdadeiras:
A ­ Todas
B ­ Nenhuma
C ­ I, II e III
D ­ II, III e IV
E ­ I, III e IV
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A ­ Estudando
Exercício 16:
O Fluxograma é:
A­
B­
C­
D­
E­
O mesmo que o organograma
A representação Gráfica da seqüência de um processo organizacional
Os registros que compõe um processo
Os tempos de execução de um processo
A representação dos executores do processo
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 17:
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São indicadores de eficácia:
I.
Tempo de execução
II.
Perdas
III.
Atendimento a pedidos especiais
IV.
V.
Satisfação
Aparência
São verdadeiras:
A ­ III e IV
B ­ IV e V
C ­ I e II
D ­ III e IV
E ­ I e IV
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 18:
As principais vantagens potenciais associadas à visão processual em uma organização são:
I.
II.
III.
IV.
A organização passa a ter seu foco direcionado aos clientes;
Possibilita tempos de respostas mais rápidos;
Permite à organização antecipar e controlar mudanças;
Define mais rapidamente os responsáveis pelas falhas;
São verdadeiras:
A ­ Todas as afirmações
B ­ Nenhuma das afirmações
C ­ I, II e III
D ­ II, III e IV
E ­ I, III e IV
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
E ­ Estudando
D ­ Estudando
B ­ Estudando
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
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Exercício 19:
São objetivos que se buscam em todos os processos organizacionais:
A­
B­
C­
D­
E­
Rapidez, Baixo Custo e Alto Preço.
Eficiência, Eficácia e Rapidez.
Eficiência, Eficácia e Flexibilidade.
Rapidez, Eficiência e Durabilidade.
Eficiência, Rapidez e Baixo Custo.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
Exercício 20:
São exemplos de processos produtivos (de negócio ou cliente):
I. Desenvolvimento de Produtos.
II. Orçamento organizacional
III. Atendimento de pedidos
IV. Avaliação do resultado da organização
V. Compras
São Corretas:
A ­ I e II
B ­ I e III
C ­ II e IV
D ­ III e V
E ­ IV e V
Comentários:
Essa disciplina não é ED ou você não fez comentários
Exercício 21:
São Processos Organizacionais:
I. Distribuição
II. Recrutamento e seleção
III. Fabricação
IV. Orçamento
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V. Fixação de metas
São corretas:
A ­ I e II
B ­ II e III
C ­ II e IV
D ­ III e V
E ­ III e IV
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
Exercício 22:
São Processos Gerenciais
I. Desenvolvimento de Produtos
II. Compras
III. Gestão Integrada
IV. Treinamento Operacional
V. Destinação de Recursos
São corretas:
A ­ I e III
B ­ II e IV
C ­ III e V
D ­ I e IV
E ­ III e IV
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
Exercício 23:
As tarefas que não agregam valor são:
A ­ Candidatas a serem eliminadas;
B ­ Candidatas a serem aperfeiçoadas;
C ­ Candidatas a serem alteradas;
D ­ Candidatas a serem modificadas;
E ­ Candidatas a serem analisadas.
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O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A ­ Estudando
Exercício 24:
Qual das afirmações a seguir não é aplicável na atividade de controle de um processo?
A ­ Os processos devem ser identificados, relacionados entre si de forma a mostrar a cadeia de
agregação de valor para o cliente
B ­ Devem ser estabelecidos indicadores de eficácia, de eficiência e de flexibilidade para cada um dos
processos e a gestão da organização deve ser feita com base nos resultados desses indicadores
C ­ As pessoas que executam os processos devem fazê­lo de forma padronizada, evitando improvisações
D ­ O controle dos processos deve ser feito de forma intuitiva, a partir da experiência dos profissionais
que executam os processos
E ­ Deve ser feito levando em consideração as visões da “voz do cliente” e da “voz do processo”
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 25:
São ferramentas para análise de um processo:
A­
B­
C­
D­
E­
Brainstorm
Gráfico de Pareto.
Folha de Verificação
Diagrama de Ishikawa
Todas as alternativas são ferramentas
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
E ­ Estudando
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Exercício 1:
O método básico referencial para qualquer Processo de Racionalização de Processos é:
A ­ Benchmarking
B ­ MASP
C ­ 6 Sigma
D ­ PDCA
E ­ APE
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
A ­ Estudando
B ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 2:
A Cia. Alpha é uma indústria manufatureira de produtos eletrônicos no Brasil. A fabricação está concentrada
em duas unidades: uma em Manaus (televisores e aparelhos DVD) e outra em São Paulo
(microcomputadores). Para sustentar as estratégias de rapidez, baixo custo e qualidade, a empresa
contratou uma consultoria especializada em melhoria de processos, que identificou os processos do
negócio. Um processo­alvo da melhoria nessa empresa seria:
A ­ Selecionar e admitir pessoal e processar a folha de pagamento de funcionários
B ­ Definir uma sistemática de manutenção nas máquinas e equipamentos
C ­ Desenvolver novos produtos e serviços
D ­ Efetuar a contabilidade das transações financeiras da empresa
E ­ Desenvolver sistemas de informação
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 3:
Entre os processos do negócio de uma agência bancária, abaixo citados, aquele que poderia ser
considerado como candidato prioritário para aperfeiçoamento seria:
A ­ Abrir conta corrente, analisar e conceder empréstimos aos clientes
B ­ Efetuar reformas e manutenções nas instalações das agências
C ­ Recrutar e selecionar pessoal para as agências
D ­ Preparar e servir refeições aos funcionários das agências
E ­ Controlar os gastos com pessoal
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O aluno respondeu e acertou. Alternativa(A)
Comentários:
A ­ Estudando
Exercício 4:
Antes de iniciar um processo de aperfeiçoamento de processos deve ser considerado,
segundo Harrington, os quatro R’s:
A ­ Recursos, Reciclagem, Riscos e Retornos
B ­ Recursos, Retornos, Reformas e Recompensas
C ­ Recursos, Retrabalhos, Reciclagem e Riscos
D ­ Recursos, Retornos, Riscos e Recompensas
E ­ Recursos, Retornos, Riscos e Rapidez
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 5:
As 5 fases do Método APE de Harrington são:
A ­ Organizar, Entender, Medir e Controlar, Entender e Aperfeiçoar Novamente
B ­ Organizar, Entender, Aperfeiçoar, Medir e Controlar e Aperfeiçoar Novamente
C ­ Entender, Organizar, Aperfeiçoar, Medir e Controlar e Aperfeiçoar Continuamente
D ­ Entender, Aperfeiçoar, Organizar o Aperfeiçoamento, Aperfeiçoar Continuamente e Medir e Controlar
E ­ Organizar, Entender, Aperfeiçoar, Medir e Controlar e Aperfeiçoar Continuamente
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
E ­ Estudando
Exercício 6:
A ISO é responsável pela emissão de normas somente:
A ­ De Sistemas de Gestão
B ­ De produtos
C ­ Técnicas
D ­ De Qualidade
E ­ Todas as citadas anteriormente
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
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Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
E ­ Estudando
Exercício 7:
Dentre as afirmações sobre normalização a seguir, quais são verdadeiras:
I. Sempre se tem como resultado da normalização a redução de custos.
II. Os processos são padronizados.
III. O treinamento dos colaboradores é facilitado.
IV. Os tempos passam a ser sempre menores.
V. Muda­se o foco das pessoas para os processos.
VI. A comunicação passa a ser normalmente mais adequada
A ­ I, II, III, IV; V, VI
B ­ I, II, III, V, VI
C ­ II, III, IV, V, VI
D ­ II, III, V, VI
E ­ II, III, IV, VI
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 8:
Um dos primeiros aspectos a prestar atenção é a qualidade do brinquedo. Os que são voltados para
crianças até 14 anos devem apresentar o selo do Inmetro. Isso significa que o brinquedo passou por testes
como os de impacto, de inflamabilidade e de mordida ­­ para ver se a criança consegue arrancar pedaços
pequenos da peça com a boca. As peças sem o selo não foram submetidas aos testes ou não foram
aprovadas neles. Trata­se de:
A ­ Uma certificação de sistema de gestão da qualidade
B ­ Uma certificação de sistema de gestão ambiental
C ­ Uma certificação de produto
D ­ Uma certificação de Responsabilidade Social
E ­ Nda
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
Exercício 9:
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Para definir pela melhoria que melhor se adéqua ao processo em análise deve­se considerar:
A­
B­
C­
D­
E­
A quantidade de pessoas envolvidas
O tamanho da empresa
A quantidade de máquinas e equipamentos
A qualificação do pessoal envolvido
O organograma da empresa
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 10:
Avalie as afirmações a seguir:
I.
A Direção deve avaliar criticamente o SGQ, periodicamente.
II. O Representante da Direção substitui a direção da empresa.
III. A análise crítica do SGQ deve ser realizada apenas pela direção.
IV. A direção determina o que é avaliado criticamente no SGQ
V. É necessário determinar responsabilidade e autoridade para os processos do SGQ.
São verdadeiras:
A ­ I, II, III
B ­ I, II, IV
C ­ I, V
D ­ I, IV
E ­ I, II
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
Exercício 11:
O comprador da empresa FVC recebeu a solicitação de compra de 50 cadeiras. Esta solicitação:
A ­ É suficiente para a compra
B ­ Deve ser devolvida ao solicitante
C ­ Deve ser atendida pelo comprador
D ­ Deve ser enviada para a diretoria para aprovação
E ­ Deve ser ignorada
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
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A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 12:
Na empresa TBV, quando do inventário do almoxarifado, foram encontrados 50 itens vencidos. Ao mandar
separar estes itens e joga­los fora, a empresa decidiu por uma:
A ­ Ação Corretiva
B ­ Ação preventiva
C ­ Ação Preditiva
D ­ Disposição
E ­ NDA
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 13:
São benefícios obtidos na implantação de um sistema de gestão da qualidade (NBR ISO 9001):
I.
No melhor relacionamento com os fornecedores;
II. Nos resultados operacionais, tais como receita ou participação de mercado;
III. Na otimização dos tempos de ciclo, mediante uso eficaz e eficiente dos recursos,
reduzindo os custos associados;
IV. Na melhoria da capacidade organizacional;
V. No alinhamento de processos para alcançar os resultados desejados;
Indique a alternativa correta:
A ­ I, II, III, IV e V
B ­ I, II, III e V
C ­ I, II , IV e V
D ­ II, III, IV e V
E ­ I, III, IV e V
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
E ­ Estudando
Exercício 14:
A implantação de um sistema de gestão ambiental:
A ­ Garante a padronização do produto / serviço
B ­ Reduz os impactos que imponham riscos à preservação da natureza
C ­ Padroniza os processos empresariais
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D ­ Controla o meio ambiente
E ­ Regula o meio ambiente
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 15:
A Norma NBR ISO 9001 determina
A ­ Quem deve fazer
B ­ O que deve ser feito
C ­ Como deve ser feito
D ­ Por que deve ser feito
E ­ Todas as anteriores
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(B)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
Exercício 16:
Segundo a ISO NBR 9001, precisam estar necessariamente documentados:
A ­ Os procedimentos de controle de documentos, controle de registros, controle de produto não
conforme, auditorias internas, ação corretiva e ação preventiva
B ­ A política da qualidade, o manual da qualidade e os procedi​
mentos de controle de docu​
mentos,
controle de registros, controle de produto não­con​
forme, auditorias internas, ação corretiva e ação
preven​
tiva
C ­ A política da qualidade, o ma​
n ual da qualidade, os procedi​
mentos de controle de docu​
mentos, controle
de registros, controle de produto não­confor​
me, auditorias internas, ação corretiva e ação preventiva e os
demais documentos necessári​
os à organização para que ela assegure o planejamento, a operação e o
controle eficazes de seus processos
D ­ A política da qualidade, o ma​
n ual da qualidade, os objetivos da qualidade, os procedimen​
tos de
controle de documentos, controle de registros, controle de produto não­conforme, au​
ditorias internas,
ação corretiva e ação preventiva e os demais documentos necessários à or​
ganização, e por ela definidos,
para que se assegure o plane​
jamento, a operação e o con​
trole eficazes de seus proces​
sos, incluindo os
registros da qualidade
E ­ Apenas aqueles que a organiza​
ção julgar necessários, em fun​
ção da natureza de seus proces​
sos e
produtos e da competên​
cia de seus empregados
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(D)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
Exercício 17:
A base de todo processo de Racionalização de Processos é:
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A ­ Benchmarking
B ­ MASP
C ­ 6 Sigma
D ­ PDCA
E ­ APE
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(C)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
Exercício 18:
A folha de verificação deve conter, obrigatoriamente:
A­
B­
C­
D­
E­
Indicadores de eficiência, eficácia
Indicadores de produtividade
Indicadores de desempenho
Indicadores de satisfação
Depende do processo em análise.
O aluno respondeu e acertou. Alternativa(E)
Comentários:
A ­ Estudando
B ­ Estudando
C ­ Estudando
D ­ Estudando
E ­ Estudando
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Texto extraído da Apostila do prof. Marcos Eduardo de Mattos
1. A VISÃO ORGANIZACIONAL
1.1.Introdução
Relembrando, uma organização constitui­se de um grupo de pessoas, que de forma organizada
visa atingir objetivos comuns. Por exemplo: Hospitais; Clubes; Creches; Escolas privadas ou
particulares; Lojas Comerciais; Partidos Políticos, Famílias, Associações de Moradores, Corporações
Militares, Conselhos Profissionais (CRA, CREA, CRC, entre outros); etc.
Vamos nos concentrar inicialmente na forma de organizar as pessoas; que pode ser por
departamentos onde as pessoas são agrupadas por semelhança de funções: Departamento de
Compras com Compradores; Departamento Vendas com Vendedores; Departamento Financeiro com
Cobradores, Pagadores e Analistas; Departamento Produtivo com Operadores de Máquinas,
Montadores, Pintores, etc; dentre muitos outros. Nesta forma de organização, as pessoas de cada
departamento entendem suas tarefas como independentes e que basta fazer a sua parte para que
tudo esteja certo.
As organizações podem também ser agrupadas por processos, onde se entende que cada tarefa
afeta o resultado final e que uma tarefa depende da outra ou afeta a outra. Para entregar um
produto, o mesmo precisa estar disponível e OK, que precisou ser fabricado, que precisou ter suas
peças compradas, que precisou ter um projeto, que deveria atender àquilo que o cliente solicitou.
Burns e Stalker estudaram os métodos e os processos administrativos diferentes que vigoravam
em diversas organizações. Concluíram que elas poderiam ser classificadas em dois tipos, ou dois
sistemas, conforme eram administradas:
Ø Sistema mecanicista – caracterizado por processos bem definidos, pessoal especializado,
integração vertical (chefe, subchefe, subordinados, etc.), controle facilitado, sistema fechado,
estrutura burocrática.
Ø Sistema orgânico – caracterizado pela transformação constante, decisões fazendo parte de todos
os níveis, pessoal com conhecimento generalizado, sistema aberto, desburocratizado.
Daremos prioridade a Visão Organizacional sob a ótica dos processos, que caracteriza um Sistema
Orgânico de Administração e os possíveis diferenciais neste tipo de tratamento.
1.2.A Visão departamental: conceitos e problemas.
Inicialmente e rapidamente discutiremos a visão departamental ou Sistema Mecanicista de
Administração.
Pela própria definição percebem­se algumas características:
Processos (tarefas) bem definidos implicam em facilidade de controle, pois se sabe o que esperar;
domínio por parte do executante de suas atividades, pela repetição constante. E por outro lado, num
mundo cada vez mais sem fronteiras, cada vez mais competitivo, onde novas situações surgem a
cada momento; novas formas de execução das tarefas, o que dificulta a organização com visão
departamental.
Pessoal especializado, profundo conhecedor do que deve ser feito, que tem mais dificuldades em
ajustar (mudar) o que se faz.
Integração Vertical, cada um possui apenas um chefe direto, não sendo permitida a comunicação
direta com outros departamentos, o que leva a uma maior morosidade no processo de decisão,
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quando envolve mais de um departamento. Maior possibilidade de erros de comunicação entre
departamentos, pela existência de muitos filtros (chefias) no processo. Os custos tendem a ser mais
altos pela não integração das atividades desenvolvidas pela organização. Cada departamento tem suas
próprias regras e controles voltados para seus próprios resultados, geralmente não relacionados ao
atendimento das necessidades do cliente, seja ele interno ou externo.
Percebe­se que organizações pequenas, em fase inicial de crescimento e desenvolvimento,
focadas num mercado local, podem sair­se, durante algum tempo, bem.
Mas para fazer frente ao mundo globalizado, em constante mutação, que exige novas formas de
se fazer, o sistema mecanicista de administração (de visão departamental) se mostra insuficiente ou
até mesmo inadequado.
Resumo: Vimos a definição de Organização, os principais tipos de sistemas – mecanicista e orgânico ­ e as
características da visão departamental (sistema mecanicista) que, no Brasil, se mostra mais comum.
2. A VISÃO ORGANIZACIONAL SOB A ÓTICA DE PROCESSOS
2.1.Conceitos Básicos da Visão por Processos
·
O que é um processo
Segundo Harrington “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega­lhe
valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos
recursos da organização para gerar resultados concretos“. O processo de fabricação recebe como
entrada uma solicitação do cliente e matéria prima, trabalha esta matéria prima, segundo as
especificações do produto gerando o produto solicitado pela cliente.
Tipos de Processos
Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos
demais processos que ocorrem na organização: os processos relacionados com a gestão da
organização e os de apoio aos processos produtivos (Harrington, 1991).
Existem três categorias básicas de processos organizacionais: os processos de negócio (ou de
cliente ou produtivo) são aqueles que caracterizam a atuação da organização e que são suportados
por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente
externo; os processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na
organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em
busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio; e os
processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição
e ajuste do desempenho da organização.
Exemplos de processos produtivos (de negócio ou cliente):
o Vendas
o Desenvolvimento de produtos
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o Distribuição
o Cobrança
o Atendimento de pedidos
o Atendimento de garantia
o Fabricação
o Manutenção da máquinas
Exemplos de processos organizacionais:
o Planejamento estratégico e tático
o Orçamento organizacional
o Recrutamento e seleção
o Compras
o Treinamento operacional
o Armazenamento
Exemplos de processos gerenciais:
o Fixação de metas
o Avaliação do resultado da organização
o Gestão integrada
o Destinação de recursos
·
Vantagens da Visão por Processos
A representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira mais intuitiva e
natural de compreendê­la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando de forma
holística, integrada, considerando todas as dimensões do seu negócio e poderá utilizar, não mais de
forma isolada, todos os seus esforços para adquirir diferenciais e/ou vantagens competitivas. As
principais vantagens potenciais associadas à visão por processos de uma organização são:
·
·
A organização passa a ser direcionada aos clientes;
As atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas;
·
·
·
Possibilita tempos de respostas menores;
Permite à organização antecipar e controlar às solicitações do mercado;
Auxilia a organização a gerenciar integradamente seus inter­relacionamentos;
·
Possibilita uma visão sistêmica das atividades da organização;
·
Possibilita a prevenção erros;
·
Permite o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação considerando o negócio
como um todo;
·
Possibilita uma maior satisfação com o trabalho por parte dos colaboradores, pela maior
interação e participação no dia a dia da organização.
·
Elementos de um Processo / Características de Processos bem definidos
Todos os processos bem­definidos e bem­gerenciados têm algumas características em comum:
o Alguém é responsável pelo processo (responde pelos resultados do processo).
o O início e o fim do processo estão bem definidos (Fronteiras bem­definidas).
o Relações internas e o sistema autoridade e responsabilidades bem­definidas.
o Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidas e,
preferencialmente, documentadas.
o Sistemas de controle e realimentação próximo onde a atividade é executada e, orientadas
para atender às necessidades dos clientes.
­
o Prazos de execução consensados entre as partes envolvidas.
o Cultura da Melhoria Contínua.
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De uma forma genérica, tem­se:
As Entradas podem ser as solicitações de clientes, materiais, serviços contratados, entre outras; que são
processadas pela organização (Transformadas); são Avaliadas (medidas) quanto aos seus resultados e
como foram processadas. Estas avaliações são então analisadas e estas análises retornam para as partes
envolvidas (os “donos” / responsáveis pelos processos), para que possam melhorar seus processos.
Pode­se observar destas características que, para existir bom processo, a definição dos 5W e
1H se aplica perfeitamente:
o Why? (Porque do processo ser necessário?) – Qual(ais) o(s) objetivo(s) do processo?
Qual o Objetivo do processo de Compras? Por que é necessário?
o What? (O que deve ser feito?)
O que deve ser considerado para a execução do processo de compras?
o Who? (Quem participa do processo, com que autoridade e/ou responsabilidade?)
Quem são as pessoas que participam deste processo de compras, considerando também
os fornecedores e clientes, tanto internos quanto externos?
o Where? (Onde o processo é realizado?)
Onde o processo de compras ocorre?
o When? (Quando o processo acontece?)
Quando o processo de compras se inicia e quando termina?
o How? (Como o processo acontece?)
Detalhar como o processo de compras se desenvolve, de forma que todos os envolvidos
tenham conhecimento e entendam este processo.
Tente responder estas perguntas para o processo de compras, pois no capítulo 2.4 este
processo, entre outros, será tratado.
Ao se definir um processo, busca­se:
·
A Eficácia: grau com que as necessidades dos clientes são atendidas. Ser eficaz é fazer o
que o cliente solicitou. Obter os resultados desejados.
As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam tipicamente às características do
produto e/ou serviço: aparência, pontualidade, exatidão, desempenho, confiabilidade,
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utilidade, facilidade de manutenção, durabilidade, custo, receptividade, confiabilidade.
·
A Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para obter os resultados desejados. Ser
eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a organização (racionalizando os
processos). Ter um método para executar os processos.
As medidas típicas de eficiência são: Tempo de ciclo processo, recursos gastos por unidade
produzida, desperdício para produzir (refugo), custo da falta de qualidade percebida pelo cliente,
tempo de espera porunidade produzida, etc.
A Flexibilidade: grau de adaptabilidade dos processos para atender às solicitações especiais /
personalizadas de seus clientes.
As medidas típicas de flexibilidade são: O tempo médio necessário para atender a uma
solicitação especial do cliente, comparado com o tempo de atendimento padrão, % de
solicitações especiais que são declinadas, % de vezes que uma solicitação especial precisa ser
levada instâncias superiores.
Lembrem­se destes exemplos, pois serão utilizados para avaliação de desempenho de processos.
·
Desdobramento dos Processos
Dependendo do grau de detalhamento exigido para apresentar um processo, dependendo muitas
vezes para quem for apresentado ou de quem for executá­lo (diretoria, gerência, operacional), pode­
se hierarquizar um processo, conforme a seguir:
Macro­processo: geralmente apresenta um conjunto de processos, e cuja operação tem impacto
significativo na organização.
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Processo: divisões do macro­processo com objetivos específicos, organizado seguindo linhas
funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas saídas, que se iniciam e terminam com o
cliente externo.
Sub­Processos: grupos de atividades da organização que envolvem um ou mais departamentos.
Atividades e Tarefas: trabalho tipicamente executado por um departamento ou pessoa.
Tente desmembrar um processo de uma organização de seu conhecimento em sub­processos,
atividades e tarefas.
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Texto extraído da Apostila do Prof. Marcos Eduardo de Mattos
1.1.Identificação dos Processos Organizacionais
·
Macro­Processo
Tomando por referência a representação do Sistema de Gestão da Qualidade definida pela NBR ISSO 9011:2008,
observamos os principais Macro­Processos Organizacionais.
Considerando os Macro­Processos apresentados, consegue­se perceber seu desmembramento em processos:
Para a Realização do Produto necessita­se da integração dos Processos de Marketing, Vendas e de Produção.
A Gestão de Recursos abrange os Processos: Financeiro, Transportes, Materiais e Recursos Humanos.
É Responsabilidade da Administração a Gestão Administrativa.
Para o atendimento aos Stake Holders, ou às partes interessadas em qualquer negócio: Acionistas / Proprietários;
Clientes; Colaboradores; Fornecedores e Sociedade; é necessário o acompanhamento contínuo de todos os processos,
através de Medições, Análise dos Resultados e propostas de Aperfeiçoamento.
Pode­se representar o fluxo dos processos organizacionais conforme a seguir:
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·
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Descrição dos Processos Organizacionais Chave e de Apoio
Toda organização possui processos que descrevem seu dia a dia. Estes processos podem ser divididos em processos
Chave e de Apoio.
Os processos Chave são aqueles que representam os processos de Marketing e Produção, considerados processos Fim ou
que atendem a finalidade do negócio.
·
O Marketing tem a função inicial de coletar dados para direcionar a produção da organização. Estes dados devem ser
suficientes para, após tabulação e análise, gerar as informações sobre:
a. Características físicas e de desempenho do(s) produto(s) ou serviço(s), características de assessórios, características
de embalagem, quantidade estimada de consumo: cor, desempenho, tamanho, funções, múltiplos de venda, etc.
b. Preço que o consumidor esta disposto a pagar pelo produto ou serviço, com as características solicitadas; condições e
formas de pagamento: R$, prazo, promoções, etc.
c. Condições de divulgação do produto ou serviço, definindo canais de comunicação, períodos de divulgação e forma da
divulgação: TV, rádio, revistas; horário matutino, noturno; início de mês, fim de mês; etc.
d. Abrangência da região de atendimento e formas de atendimento ao cliente: venda direta, no varejo ou no atacado:
regional, estadual, nacional, mundial.
De posse destas informações a produção deve ser informada, para avaliar a possibilidade de se produzir o produto ou
·
oferecer o serviço.
A produção, com as informações geradas pelo Marketing, deve:
a. Definir as condições de fabricação: maquinário necessário, quantidade de pessoas e qualificação necessárias; área
necessária, tempo de fabricação, etc.
b. Plano de Manutenção: preventiva, corretiva e, se possível, preditiva.
c. Controle de avaliação da produção, de forma a garantir que o cliente receba o produto nas características solicitadas.
Os Processos de Apoio (Processos Meio) são aqueles que suportam os Processos Chave, ou seja, dão condições para
que os Processos Chave possam acontecer.
Os principais Processos de Apoio são:
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a. Administração de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas), que tem as atribuições de Recrutamento, Seleção,
Contratação, Integração, Avaliação, Qualificação (treinamento), Controle de freqüência (faltas, atrasos,
afastamentos), geração folha pagamento e guias de encargos, contatos com sindicatos, entre outras.
b. Administração de Materiais, que compreende as funções de Compras (baseadas em especificações definidas pelos
usuários), Armazenamento e Distribuição.
c. Administração de Serviços, que concentra as atividades de Arquivamento, Segurança, Limpeza, Alimentação,
Contabilidade, Jurídico, Informática (TI), Transporte; que podem ser terceirizadas ou não.
d. Administração Financeira, que contempla a montagem de Orçamento, Contas a Pagar, Contas a Receber, montagem
das Demonstrações Financeiras (Balanço Patrimonial, DRE, Fluxo de Caixa), geração de Indicadores (Liquidez,
Atividade, Endividamento, Lucratividade, entre outros), acompanhamento de Seguros, análise dos indicadores, etc.
e. Gestão Integrada, que contempla a análise de todos os indicadores que permitem o acompanhamento sistêmico do
negócio, normalmente a cargo da Alta Direção.
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Texto extraído da apostila do Prof. Marcos Eduardo de Mattos
1.1.Modelagem de Processos:
·
Técnicas de Mapeamento e Documentação:
A representação gráfica de como os processos acontecem
(são executados) denomina­se Fluxograma.
Os fluxogramas são um importante instrumento para
compreensão e avaliação de como ele é executado, indicando a
sua seqüência e os responsáveis por sua execução. Através do
Fluxograma pode­se visualizar a seqüência de execução de um
processo; analisar se esta seqüência é a que representa a melhor
forma de sua execução, considerando a sua eficiência, eficácia e
flexibilidade; se as pessoas (em suas funções) que participam do
processo são as mais adequadas; e observar se existem
duplicidades na sua execução ou tarefas dispensáveis. A partir da
identificação das oportunidades de melhoria ou inadequações dos
processos, pode­se propor melhorias (otimizações) ou mudanças
nestes processos.
Ao se montar um Fluxograma deve­se ter em mente que o
nível de detalhamento deverá ser aquele necessário para o bom
entendimento do processo e, principalmente ser considerado a
que destina ou quem o utilizará. Um dos erros mais comuns na
descrição de um processo é fazê­la para si próprio e não para
quem vai utilizá­lo (aquilo que é obvio para alguns não o é para
outros).
Principais vantagens do uso do fluxograma para representar um
processo:
• Identificação fácil de duplicidade de tarefas, de tarefas
desnecessárias e/ou que podem ser fundidas;
• Percepção da melhor seqüência das tarefas a serem
executadas;
• Facilidade de compreensão do processo, principalmente em
condições de treinamento;
• Permite a visão holística (sistêmica) dos processos,
representada pelo fluxograma do macro processo;
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Para que os fluxogramas apresentem um processo é
necessário:
• A definição do que será representado (processo de
compras, processo de escovar os dentes, processo de
estudar, processo de armazenamento, etc);
• A definição de onde começa e onde termina o processo em
questão;
• Que se identifiquem cada uma das tarefas que compões o
processo;
• Que se identifiquem os registros (formulários, instruções,
Normas) utilizados no processo.
·
Tipos e Padrões de Fluxogramas
Existem várias formas de representar graficamente um
processo. Serão apresentadas três diferentes formas de fluxograma,
que são as mais comumente encontradas nas organizações:
• diagrama de blocos, que fornece uma visão geral do
processo;
• o fluxograma padrão da American National Standards
Institute (ANSI), que apresenta o processo de forma mais
detalhada, considerando seus inter­relacionamentos;
• fluxograma funcional, que apresenta o fluxo do processo
entre organizações ou áreas, considerando os responsáveis
pelas tarefas apresentadas.
Diagrama de blocos
Um diagrama de blocos é a representação mais simples de um
processo. A figura a seguir mostra um diagrama de blocos que
fornece uma visão geral do processo de compras. Os retângulos
representam atividades / tarefas, e as linhas com setas interligam
os retângulos para mostrar o sentido do fluxo de informação e/ou o
relacionamento entre as atividades / tarefas.
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Fluxograma Funcional padrão ANSI
Um fluxograma padrão ANSI apresenta uma representação detalhada de
um processo, mais rica daquela dada por um diagrama de blocos. Normalmente
o diagrama de blocos é usado como ponto de partida, um rascunho do processo
a ser representado. Neste tipo de fluxograma pode­se apresentar um processo
no nível de detalhe desejado / necessário. Embora este tipo de fluxograma
tenha vários blocos para representar as diferentes atividades de um processo
(ver todos os blocos na apostila de Estrutura e Administração de Processos da
UNIP), um processo pode ser representado pelo conjunto apresentado a seguir.
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O mesmo processo de Compras representado no diagrama de blocos
será agora representado de forma mais detalhada. Será acrescentado uma
pequena tarja na parte inferior do bloco de Execução da Tarefa, para designar
o responsável pela tarefa.
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Fluxograma Funcional (outra forma de apresentação)
Ele mostra a seqüência das tarefas entre as diferentes áreas de trabalho,
que se torna especialmente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Onde o
tempo de ciclo é o tempo total para execução da tarefa: recebimento,
processamento e envio até o destinatário.
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No caso, temos para cada tarefa os seguintes tempos de processamento e ciclo:
Neste caso fica evidente que algumas tarefas devem ser otimizadas, de forma a
reduzir seus tempos de ciclo e proporcionar maior rapidez nas decisões.
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Texto extraído da apostila do Prof. Marcos Eduardo de Mattos
1.1.Avaliação e Desempenho dos Processos
·
Objetivos da Organização x Objetivos dos Processos
Para o sucesso de uma organização é importante que o(s) objetivo(s) da mesma sejam divulgados
e compreendidos para todas as partes interessadas, os Stake Holders (acionistas, clientes,
colaboradores, fornecedores e sociedade).
Para que isto aconteça é preciso inicialmente que a Direção da organização defina a sua Visão. Ver
artigo de James C. Collins e Jerry I. Porras, Construindo a Visão da Organização, publicado na revista
HSM Manegement, de março e abril de 1998.
Após esta definição, os objetivos da organização podem ser identificados, bem como suas metas.
Com os objetivos organizacionais definidos, o desdobramento é identificar como os processos
afetam estes objetivos; definindo assim os objetivos dos processos e suas metas. Deve existir especial
cuidado com o alinhamento dos objetivos dos Processos com os objetivos Organizacionais.
Os envolvidos no processo devem ser capazes de identificar todos os produtos / serviços finais,
bem como estabelecer quais produtos / serviços são os mais percebidos pelos clientes, de forma a
satisfazê­los.
Por exemplo, se um dos objetivos da organização é garantir a satisfação dos clientes, como os
processos Chave e de Apoio participam deste objetivo.
O processo de Marketing deve estar em permanente contato com os seus clientes, identificando
claramente suas necessidades e expectativas e, isto pode ser observado pelas vendas, pela
participação no mercado, entre outros.
O processo de produção deve ter equipamentos em boas condições de trabalho, pessoas
qualificadas e tarefas bem definidas. Pode­se observar isto através da produtividade, do retrabalho, do
desperdiço, entre outros.
O processo de gestão de pessoas deve garantir a contratação de pessoas adequadas às
necessidades e a qualificação de todos na organização. Que será percebido pela rotatividade (turn
over) de pessoal, pela satisfação interna, etc.
O processo de Adm. de Materiais, deve comprar conforme o especificado (o que, quanto, para
quando, a que preço, em que condições) e armazená­lo adequadamente. Que será observado por
paradas de produção por falta de matéria prima, perda no estoque, etc.
O processo financeiro deve controlar as finanças e realizar análises adequadas da situação
financeira da organização. Que será observado pelo grau de endividamento, de liquidez, entre outros.
·
Objetivos e Medições de Desempenho dos processos organizacionais
orientados e desdobrados segundo o negócio (eficácia, eficiência e
adaptabilidade).
As organizações para serem competitivas neste mundo globalizado, onde basicamente não
existem fronteiras, são impelidas a continuamente aperfeiçoarem a sua gestão, reduzindo custos e
melhorando a qualidade dos serviços prestados. Todos os esforços de organização estão concentrados
na busca de resultados e na satisfação do cliente, com especial atenção em como se executam os
processos. Desta forma, os processos devem ser eficazes, eficientes, flexíveis, perfeitamente
compreendidos por todos os envolvidos; com profissionais altamente qualificados, profissionalizados e
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comprometidos.
Uma gestão voltada para resultados necessita que todos os processos e sistemas de apoio
estejam integrados. As principais características desse tipo de gestão:
Toda atividade é precedida de planejamento, que deve estabelecer seus objetivos e metas (para
que fazer? o que se espera ao fazer?);
Participação de representantes dos processos envolvidos neste planejamento;
Avaliação sistemática das condições (dos recursos) para que os resultados possam ser atingidos;
Definição e comunicação do como fazer a todos os envolvidos;
Existe a compreensão de como cada um (pessoas e processos) contribuem para os resultados
organizacionais;
Preserva a cultura básica da organização, mantendo seus valores e finalidade.
Para que se possa medir o desempenho organizacional, a organização deve definir seu conjunto
de medidores de desempenho, também denominados Indicadores. Estes indicadores devem
representar ou quantificar uma característica ou o desempenho de uma organização, de um
processo, de um produto ou serviço. Um indicador pode ser simples (resultado de uma única
medição) ou composto (resultado de um conjunto de medições integradas). Os indicadores podem
ser classificados em:
1.
Indicadores Estratégicos
2.
·
Indicadores de Processo:
Indicadores de Eficácia
·
Indicadores de Eficiência
·
Indicadores de Flexibilidade.
3.
Indicadores de Projetos
Nesta disciplina o foco encontra­se nos processos organizacionais, portanto serão tratados os
Indicadores de Processo.
Os indicadores têm a característica de:
§ Explicitar (divulgar) para a organização as necessidades e expectativas dos clientes sejam internos
ou externos;
§ Proporcionar uma análise crítica dos resultados de ações tomadas, com o objetivo de aperfeiçoar o
processo de tomada de decisão na organização;
§ Continuamente avaliar e racionalizar (melhorar) os processos organizacionais;
§ Permitir a análise comparativa dos resultados (desempenho) da organização
Principais Atributos dos Medidores (indicadores)
Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir algumas características.
§ Adaptabilidade – capacidade de atendimento às exigências dos clientes e às suas continuas
mudanças de comportamento. Os indicadores podem tornar­se desnecessários ao longo do tempo e
devem ser imediatamente eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade.
§ Representatividade – As medições definidas devem ocorrer de forma estruturada, sistemática,
por pessoa qualificada e no momento e local adequado. Dados desnecessários não devem ser
coletados. Este atributo merece certa atenção, pois indicadores muito representativos tendem a ser
mais difíceis de ser obtidos. Deve­se, portanto, haver um certo equilíbrio entre a representatividade e
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a disponibilidade para coleta.
§ Simplicidade – Deve ser entendido facilmente. Os termos e expressões devem ser conhecidos e
compreendidos por todos os envolvidos de forma homogênea. Ao definir um indicador lembrar quem
vai gerá­lo e utilizá­lo.
§ Rastreabilidade – A origem dos dados deve ser bem identificada, bem como seu registro e
manutenção. Sempre que possível, deve­se apresentar os resultados de forma gráfica para uma
melhor visualização dos resultados e comparação com desempenhos anteriores.
§ Disponibilidade – Os indicadores devem estar disponíveis a tempo e para as pessoas certas para
que as decisões sejam tomadas. De nada adiantam informações fora do prazo, embora corretas, ou
informações no prazo, mas para a pessoa errada.
§ Economia – Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos
na medição.
§ Praticidade – Deve permitir a tomada de decisões. Para isso, deve ser testado, sua validade
verificada e, se necessário, modificado ou excluído.
§ Estabilidade – Conseguir manter a medição por um tempo, de forma a permitir a formação de
série histórica, que possa ter seus resultados comparados e sua tendência avaliada.
É fundamental que os indicadores sejam direcionados para a tomada de decisões voltadas para o
gerenciamento da organização ou de seus processos, servindo de base inclusive para a revisão de metas
já estabelecidas. Desta forma os indicadores não podem significar mais trabalho e necessidade de tempo
excessivo para serem coletados e obtidos. Devem ser representativos para os processos, levando a
análises e melhorias da forma mais prática e objetiva possível.
Os Indicadores de Processos devem representar as características dos processos de forma a permitir
que possa ser continuamente melhorado. Os Indicadores de Processos podem ser divididos em:
a. Indicadores da eficiência
b. Indicadores de eficácia
c. Indicadores de flexibilidade
Indicadores da Eficiência
Os Indicadores de Eficiência medem como os produtos ou serviços são executados pela
organização ou, como os recursos são utilizados para atingir os resultados.
Uma organização precisa racionalizar o uso dos recursos utilizados na execução de qualquer
trabalho e eliminar / reduzir ao mínimo o desperdício e as tarefas que não agregam valor. Os
Indicadores de Eficiência usualmente utilizados pelas organizações são:
§ Tempo de processo ou tempo de ciclo: tempo total para que o processo seja integralmente
executado (no exemplo de Fluxograma Funcional ficou evidente que o tempo de ciclo
precisa ser otimizado);
§ Recursos gastos por unidade de produzida.
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§ Porcentagem do tempo na execução de atividades que agregam valor em relação à que não
agragam valor;
§ Custo de falta de qualidade na produção: desperdicio, refugos (perdas), retrabalhos;
§ Relação entrada / saída: custos operacionais por colaborador;
§ O tempo para efetuar uma contratação é uma medida de eficiência da contratação de
pessoal;
§ A disponibilidade de recursos financeiros é uma medida de eficiência do planejamento
financeiro e seu acompanhamento;
§ O tempo para atendimento de solicitação de separação de material no almoxarifado é uma
medida de eficiência do armazenamento;
Indicadores da Eficácia
Os Indicadores de Eficácia indicam como o produto ou serviço é percebido pelo cliente e também a
capacidade do processo em atender os requisitos definidos. Devem­se determinar estes requisitos,
transformá­los em termos que possam ser medidos (definir uma fórmula de cálculo) e definir como
coletar os dados (onde, quem, quando).
Para avaliar o grau de conformidade da saída com o solicitado pelo cliente deve­se
aplicar pesquisas, entrevistas e/ou questionários, que são atividades relacionadas à Pós­
Venda.
Os indicadores mais utilizados para medir a eficácia são:
§ Produtividade: total de produtos ok para venda / total de produtos produzidos;
§ Quantidade de pessoas atendidas / total de pessoas que procuraram atendimento;
§ Entregas no prazo / total de entregas;
§ Lucratividade do negócio: Lucro líquido / total receitas;
§ Quantidade de problemas solucionados / total de problemas identificados;
§ Km / litro;
§ Prazo de garantia;
§ Rotatividade de pessoal;
§ Recebimentos no prazo / total dos recebimentos;
Indicadores de Flexibilidade
Num mundo cada vez mais competitivo e sem fronteiras as organizações precisam exceder às
necessidades e expectativas dos clientes. Desta forma há a necessidade de:
• delegar às pessoas autoridade para tomar providências especiais;
• buscar identificar as expectativas dos clientes e consumidores e, ir além;
• aperfeiçoamento continuo dos processos para se manter competitivo em relação à concorrência;
Os processos flexíveis devem ter a capacidade de atender às expectativas dos clientes e, também
de inserir inteligência nos processos da organização, de forma que eles possam atender as
necessidades e expectativas especiais individuais. O processo tradicional é definido para atender e
satisfazer à maioria dos clientes, na maior parte do tempo.
Processos flexíveis são aqueles que são projetados para que possam ser facilmente alterados para
atender ás expectativas futuras dos clientes, visando torná­los mais atraentes e reduzindo os custos
de processamento. A única certeza que se tem é que os processos que estamos aperfeiçoando hoje
serão alterados, para serem ainda melhores no futuro.
Enquanto a equipe estiver trabalhando para aperfeiçoar um processo, a facilidade de mudança e a
flexibilidade devem sempre serem observadas.
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Das três características­chave do processo ­ eficácia, eficiência e flexibilidade, a flexibilidade é a
mais difícil de ser medida, mas será uma das primeiras a provocar reclamações de seus clientes.
Podem ser considerados indicadores de flexibilidade:
1. O tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial do cliente, comparado com o
tempo de atendimento padrão.
2. A porcentagem de solicitações especiais que não são aceitas em relação ao total de solicitações
especiais..
3.
A porcentagem de vezes que uma solicitação especial precisa ser levada à chefia imediata ou
mesmo mediata, para aprovação.
Exemplo de alinhamento de objetivos e definição de Indicadores
Organização Metalúrgica do ramo Agrícola:
1) VISÃO
Valores básicos: Comprometimento, Seriedade, Honestidade, Transparência, Dinamismo.
Finalidade Básica:
inovação contínua.
Contribuir ativamente para o desenvolvimento agrícola através da
Supermeta: Em 10 anos participar com 70% do mercado de máquinas agrícolas no Brasil.
Política:
Atender as necessidades dos clientes, oferecendo produtos e serviços competitivos, melhorando
continuamente, satisfazendo aos colaboradores e acionistas.
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Desdobramento dos indicadores estratégicos
1. Financeiro:
a. Vendas / faturamento mês
b. Custo fixo / faturamento mês
c. Endividamento
d. Lucratividade
e. Liquidez
2. Mercado (clientes)
a. Reclamações mês
b. Clientes ativos mês
3. Processos:
a. Compras: problemas com fornecedores (atrasos, especificação errada), atendimento aos
preços objetivos
b. Engenharia: desenhos emitidos; novos projetos; alterações
c. Produção: produtividade; retrabalho; tempos de ciclo; tempo de transferência.
d. Recursos humanos: horas extras, absenteísmo, rotatividade..
e. Almoxarifado: itens prazo validade vencidos; itens armazenados.
f. Assistência técnica: clientes atendidos; principais solicitações; peças de reposição.
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g. Não conformidades.
Com base neste exemplo, desenvolva um conjunto de Indicadores para a organização que
trabalha ou para uma organização que conhece.
Resumo: Vimos o que um processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega­lhe
valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo; os principais tipos de processos
organizacionais (Marketing, Produção, Adm Financeira, Adm. de Recursos Humanos, Adm. Materiais, etc.);
as vantagens da visão por processos e suas principais características; os objetivos de um processo
(eficiência, eficácia e flexibilidade); o Fluxograma como principal forma de representação gráfica de um
processo e como avaliar os processos através do uso de indicadores.
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Texto extraído da Apostila do prof. Marcos Eduardo de Mattos
3. A MELHORIA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS VISANDO O MELHOR DESEMPENHO.
3.1. Por que aperfeiçoar processos?
Com os consumidores cada vez mais exigentes e com mais opções de compra, já que o mundo
transformou­se num grande shopping, a busca da competitividade é um imperativo. Todas as
organizações, sejam elas privadas ou públicas devem buscar maior eficiência, eficácia e flexibilidade;
investindo seus recursos (financeiros e humanos) na melhoria da organização (seus processos).
Este aperfeiçoamento (racionalização) dos processos objetiva a satisfação e fidelização dos clientes
atuais e atração de novos clientes, sejam eles novos consumidores ou ex­clientes dos concorrentes.
O objetivo é um só: garantir a sustentabilidade do negócio.
Objetivos de Melhoria
·
Eliminação da duplicidade.
Removendo as atividades iguais, que são executadas em diferentes partes do processo.
·
Eliminação da burocracia.
Suprimindo (eliminando) tarefas administrativas, fluxo de aprovações e documentos
desnecessários.
·
Simplificação.
Reduzindo a complexidade dos processos.
·
Avaliação do valor agregado.
Avaliando todas as atividades do processo organizacional para determinar sua importância
no atendimento às solicitações dos clientes.
Tornando o processo à prova de erros.
·
Reduzindo a possibilidade de erros na execução dos processos.
·
Redução do tempo de ciclo do processo.
Determinando formas de reduzir os tempos de ciclo para atender ou superar as expectativas
dos clientes e reduzir os custos dos processos.
·
Linguagem simples.
Expressando de forma que todos possam entender facilmente os processos definidos, bem
como os documentos especificados .
·
Modernização.
Fazendo uso de equipamentos e do ambiente de trabalho disponíveis para
otimizar o desempenho geral.
·
Parcerias com os fornecedores.
A saída de um processo depende diretamente da qualidade das entradas. A execução e
os resultados de qualquer processo melhoram quando as entradas melhoram.
·
Padronização.
Definição de uma maneira única de execução das tarefas operacionais.
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·
Automação e/ou mecanização.
Na execução de tarefas insalubres, rotineiras e repetitivas, para os colaboradores atuarem na
execução de tarefas mais nobres.
·
Aperfeiçoamento do quadro geral.
Essa técnica é usada quando a forma de melhorias incrementais não dão o resultado
desejado. É uma forma de a organização a buscar maneiras criativas para mudar
drasticamente o processo.
Os Indicadores têm papel fundamental no processo de melhoria, pois ao medir os processos e os
resultados da organização pode­se identificar tendências e atuar preventivamente nos processos
organizacionais, promovendo as melhorias necessárias.
3.2. Abordagem de Melhoria de Processos
Dependendo das condições da organização pode­se optar por um processo de melhoria contínua,
onde a melhoria é incremental ou opta­se pela melhoria radical, que tem mais a ver com um processo de
mudança geral da operação da organização; também chamada de Reengenharia.
Quando a organização encontra­se minimamente organizada a opção é pela melhoria contínua e
quando não existe esta mínima organização ou quando se questiona os próprios processos e seus
executores a opção é pela reengenharia.
Em determinado momento a reengenharia passou a ser apenas um instrumento de corte de
pessoal para redução de custos, onde os princípios de foco nos processos foram esquecidos. Atualmente é
uma ferramenta para redirecionar totalmente os rumos de uma organização (processos e pessoas);
quando o controle foi perdido e as pessoas não têm direcionamento.
A melhoria contínua permite que a cultura organizacional seja mantida, bem como sua estrutura;
onde se objetiva a identificação de tarefas (partes de processos) que precisam ser otimizadas.
3.3. O Projeto de Melhoria de Processos
Por que é necessário um projeto de melhoria:
Para o aperfeiçoamento dos processos organizacionais é necessário:
·
·
Verificar a Interdependência entre os processos;
Conhecer e avaliar o negócio;
·
·
Conhecer detalhadamente os processos / sub­processos / atividades e tarefas da organização;
Definir por quais processos deve­se iniciar o aperfeiçoamento;
·
·
Identificar os problemas e as causas destes problemas;
Propor alternativas de solução considerando:
o Impactos nos indicadores de desempenho
o Tecnologia a ser utilizada
o Custo operacional
o Investimentos e retorno
·
o Prazo para implantação
Contar com colaboradores qualificados (competentes);
Avaliar os tempos envolvidos;
·
·
Sempre que possível e/ou necessário, adquirir recursos de hardware e software;
·
Administrar os conflitos e resistências dos colaboradores envolvidos nos processos a serem
otimizados;
Disposição para investir todos os recursos disponíveis.
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Desta forma, o processo de melhoria não pode ser conduzido com base na tentativa e erro, pois
desperdícios de tempo e dinheiro não são permitidos nas condução dos negócios.
Daí a necessidade de que a racionalização dos processos seja implementado de forma planejada.
Existem algumas situações que indicam uma prioridade de melhoria de determinados processos
em relação a outros.
· Mudança da Estratégia;
·
·
Reclamações de Clientes;
Problemas Interno (p.ex. desperdícios, demora, retrabalho...);
·
·
Análise Crítica
Monitoração de Indicadores
·
·
Avaliação de Satisfação / Insatisfação dos clientes;
Processos sendo melhores executados por outras organizações ou outras pessoas da própria
organização.
3.4. Uma Abordagem Intuitiva.
a.
Objetivo: O que se quer melhorar, reduzir, aumentar, simplificar (dependendo das medições
realizadas).
b. Escopo: Identifica / define:
· Onde ocorre o processo (local, área, segmento, delimitações);
·
·
·
Os envolvidos (funções ou outros processos);
Os Recursos disponíveis;
Os limites do processo em questão (início e fim);
·
O Momento em que o processo ocorre.
c. Entender o Processo:
· Tarefas que compõe o processo, preferencialmente, através de um fluxograma.
d. Aperfeiçoar:
·
Propor um novo processo;
·
Identificar os aperfeiçoamentos;
· Identificar as otimizações quanto à eficiência, eficácia e flexibilidade.
e. Medir:
·
Realmente melhorou? Realizando novas medições de eficiência, eficácia e flexibilidade.
f. Padronizar:
· Oficializar o novo processo;
·
Comunicar e qualificar todos os colaboradores envolvidos com o novo processo.
Considerando o processo de Compra
a. Objetivo:
Reduzir o tempo de compra.
b. Escopo:
Local: departamento de compras da organização.
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Envolvidos: solicitante, comprador, gerente e almoxarife.
Recursos disponíveis: Computador, sistema de comunicação eletrônico.
Período: diário.
Limites de processo: Início: recebimento da solicitação de compra.
Fim: Recebimento do solicitado pelo Almoxarife.
c. Entendendo o Processo:
d. Aperfeiçoar:
Criar um sistema de alçadas, onde o comprador passa a ter autonomia de decisão para compras
até R$ 1.000,00 e somente acima deste valor é necessária a aprovação do gerente. Desta forma
aumenta­se a eficiência do processo, pela eliminação da necessidade de aprovações para todas as
compras pelo gerente e pelo fato que 70% das compras são de valores inferiores a R$ 1.000,00.
e. Medir:
Para as compras inferiores a R$ 1.000,00 o tempo reduziu­se em 73 hs e para compras de
valores acima, o tempo também reduziu­se, pela maior disponibilidade do gerente, em 24 hs.
f. Padronizar:
O sistema de alçadas deve ser implantado e todos os compradores devem ser informados da nova
sistemática.
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Escolha alguns processos que você identifica como potencialmente
problemáticos e aplique o aprendido.
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Principais Metodologias de Melhoria de Processos
Durante a conclusão da escolha dos processos organizacionais a serem aperfeiçoados, Harrington
solicita especial atenção aos “4Rs”:
Recursos: Exige uma quantidade limitada de recursos disponíveis, e os processos atuais devem
continuar a operar, enquanto são aperfeiçoados. Freqüentemente, isso significa que um novo processo vai
operar em paralelo com o antigo, para verificação do novo. Não crie sobrecargas inadministráveis.
Retornos: Avalie com cuidado o retorno potencial para a organização. O processo reduzirá os custos?
Tornará a organização mais competitiva? Criará uma vantagem comercial?
Riscos: Normalmente, quanto maior for a necessidade de mudanças, maior será o risco de fracasso.
Mudanças profundas são sempre acompanhadas de grandes resistências. Atividades inovadoras são
aquelas que geram o maior retorno, mas também são as mais propensas ao fracasso.
Recompensas: Quais são as recompensas aos empregados e para os membros da equipe que
trabalharão no aperfeiçoamento do processo? Em quanto a qualidade de vida deles vai melhorar? Essa
atribuição cria novos desafios e possibilidades de desenvolvimento?
1. PDCA:
Toda metodologia de Aperfeiçoamento de Processos tem como ponto de partida o PDCA.
O Ciclo PDCA é uma ferramenta que se presta para qualquer atividade organizacional, pois
preconiza (determina) que todo processo deve ser Planejado (Plan), Executado (Do), ter seus resultados
Verificados (Check) e, se necessário deve­se ajustá­lo (Action). Para isto deve­se novamente Planejar,
Executar , Medir e Corrigir e novamente, para isto, deve­se Planejar ...
2. O MÉTODO APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
ORGANIZAÇÃORIAIS (APE) – Harrington, James.
Características:
O APE não vai acontecer por si só. Ele tem de ser movido pela alta administração. Uma
equipe executiva de aperfeiçoamento (EEA) deve estar profundamente envolvida estabelecendo as
prioridades
para os processos organizacionais, designando os donos dos processos
e
avaliando o desenvolvimento dos trabalhos e os resultados. Ao mesmo tempo, freqüentemente,
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nomeia­se um defensor do APE, que realmente entenda do assunto e que seja capaz de vender o
conceito por toda a organização.
O APE é uma metodologia sistemática para auxiliar a organização a fazer importantes
avanços na maneira de operar seus processos organizacionais. Ele se concentra na
eliminação do desperdício e da burocracia. Fornece uma sistemática que auxilia a tornar suas
operações mais simples e corretas, assegurando, ao mesmo tempo, que seus clientes internos e
externos passem a receber produtos ou serviços de qualidade excepcional.
O principal objetivo consiste em assegurar que a organização disponha de processos
organizacionais que:
· Eliminem erros;
·
·
·
Minimizem os atrasos;
Maximizem o uso de recursos;
Promovam o entendimento;
·
·
Sejam fáceis de usar;
Sejam amistosos para com os clientes;
·
Sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes;
·
Forneçam à organização uma vantagem competitiva; e
·
Reduzam o pessoal necessário.
AS 5 FASES DO APE
1) Organizar: Monta­se a equipe de melhoria com pessoal envolvido diretamente e indiretamente
com o processo a ser melhorado, define­se os objetivos, limites e escopo.
2) Entender: Analisa o processo através de ferramentas de apoio para identificação das tarefas, para
as medições de eficiência, eficácia e flexibilidade, para identificação das causas do problemas. A maioria
destas ferramentas será detalhada na disciplina de Processos Decisórios. Neste momento as mais
utilizadas serão o Fluxograma e a folha de verificação, onde os resultados das medições serão
apresentados.
3) Aperfeiçoar: Propõe e implanta as melhorias (eficácia, eficiência e adaptabilidade) segundo os
objetivos definidos e desdobrado segundo a estratégia da organização.
4) Medir e Controlar: Verificação se os aperfeiçoamentos atingiram os objetivos definidos através
de indicadores do processo (eficácia, eficiência e adaptabilidade). Compara os resultados com o
aperfeiçoamento com os anteriores ao aperfeiçoamento.
5) Aperfeiçoar Continuamente: Homologa­se o processo aperfeiçoado, audita­o periodicamente e
realiza uma avaliação comparativa (benchmarking) contra outros processos.
Para aperfeiçoar seus processos organizacionais, precisamos:
· Ter o apoio (comprometimento) da Alta administração;
·
·
Ter objetivos de longo prazo;
Usar uma metodologia de forma sistêmica;
·
·
·
Designar os responsáveis (donos) pelos processos;
Desenvolver sistemas de controle e de retorno (feed­back);
Enfocar o processo.
O APE constitui uma sistemática de administrar a organização voltada para a prevenção. Resolver
problemas pode melhorar as coisas, mas não provoca uma mudança cultural de longo prazo. Para fazer
isso, precisamos mudar os processos que, antes de tudo, permitem que ocorram erros.
Nota­se que neste caso os passos 1 e 2 equivalem ao Planejamento (Plan) do PDCA; o passo 3 à
Execução (Do); o passo 4 à Verificação (Check) e o passo 5 ao Ajuste (Action).
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3. O MÉTODO PADRÃO (Método das 8 Etapas)
ETAPA 1 – Formar A Equipe de Aperfeiçoamento
§ Sensibilização da Direção: a direção deve estar consciente da importância de se definir uma
sistemática de melhoria dos processos organizacionais e estar preparada para apoiar e dar
respaldo para que as mudanças ocorram, disponibilizando os recursos necessários.
§ Conscientização dos colaboradores: os colaboradores devem estar cientes que esta sistemática
não tem por objetivo a redução do quadro de pessoal e sim a melhoria dos processos,
possibilitando a todos trabalharem de forma correta e com menor atrito / dificuldades.
§ Definição do representante da Direção: que será o elo entre a diretoria e os grupos de
melhoria. Deverá ter autoridade para decidir até determinados limites previamente acordados.
Normalmente é indicado alguém da própria Direção.
§ Definição dos facilitadores: que serão os responsáveis pela comunicação dos conceitos
aprendidos e das melhorias implantadas.
§ Definição da equipe de aperfeiçoamento, que deve conter representantes dos diversos
processos da organização que estejam ou não interrelacionados.
ETAPA 2 – Identificar os Processos do Negócio
q Como estão inter­relacionados os diversos processos organizacionais:
§ Setor ao qual a organização pertence (Comércio, Agrícola, Bancário, Metalúrgico, etc)
§ Atribuições de cada processo / atividade / tarefa (por que, quem, o que, como, quando, onde).
§ Os Processos do negócio: processos­chave e de apoio
§ Quais os Indicadores de desempenho utilizados, quanto à eficiência, eficácia e flexibilidade.
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§ A existência de um Sistema de informação
§ Quais as prioridades de aperfeiçoamento, definidas pela equipe de aperfeiçoamento.
ETAPA 3: Elaborar o Fluxograma Detalhado do Processo
q Obter informações acerca do funcionamento do processo a ser aperfeiçoado (mapeamento do processo):
§ Atividades / tarefas desenvolvidas
§ Clientes e fornecedores envolvidos no processo
§ Registros utilizados
§ Indicadores de eficiência (tempos de execução, quantidade de pessoas, desperdício, retrabalhos,
etc); eficácia (produtividade, lucratividade, satisfação etc) e flexibilidade (recusa a novos produtos
/ serviços)
Uma ferramenta valiosa para mapeamento do processo é o fluxograma. Um dos tipos que melhor
representam as tarefas e permitem a identificação de pontos a melhorar é o Fluxograma Funcional
padrão ANSI, visto anteriormente.
ETAPA 4 – Analisar o Processo Atual
Visa identificar os problemas, as suas causas e as oportunidades de melhoria no processo.
Deve­se analisar
A. Os Processos:
·
Que tarefas que agregam valor, pois são as que podem / devem ser aperfeiçoadas.
·
Que tarefas que agregam valor ao produto e é percebido pelo cliente; ou existem para atender
às solicitações de clientes específicos que estão dispostos a pagar mais por elas; ou existem
para atender às exigências legais.
·
Que tarefas que não agregam valor, pois são as candidatas a serem eliminadas.
·
A inexistência de regras associadas ao processo (ou mal formuladas; ou não comunicadas
adequadamente).
·
Se existem falhas de projeto (produto / processo)
Exemplos de tarefas que agregam valor
·
Cadastramento de pedidos dos clientes;
·
Atendimento ao cliente;
·
Compra de matéria prima;
·
Definição da programação da produção;
·
Fabricação;
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·
Entrega do produto ao cliente;
·
Cadastramento dos pagamentos dos clientes;
·
Desenvolvimento de um produto ou serviço;
·
Preparação e fornecimento de informações para os órgãos de fiscalização.
Exemplos de tarefas que não agregam valor
·
Conferência de um serviço já executado;
·
Estocagem de materiais;
·
Retrabalhos;
·
Devoluções;
·
Guarda (arquivar) de documentos;
·
Movimentação de materiais / documentos internamente.
Os exemplos citados dependem da atividade da organização para serem considerados como
tarefas que agregam ou não valor. Por exemplo, um cartório terá entre suas tarefas de agregar valor,
o armazenamento de materiais.
A. O Sistema de Informações e as Medições de Desempenho
As informações representam a base para a administração dos processos e do negócio.
Principais aspectos a serem analisados:
§ Grau de Importância (servirá ou não para a tomada de decisão?).
§ Senso de Oportunidade (disponível na hora certa e no lugar certo)
§ Grau de Confiabilidade (a origem ou a base destas informações é confiável)
§ Necessidade de Redundância (necessidade ou não de informações em duplicidade)
§ Grau de detalhe (muito sintéticasou muito analíticas)
§ Grau de Utilidade (para que / quem serve)
§ Definição dos meios de obtenção, processamento e distribuição das informações (manual ou uso de
tecnologia da informação)
B. As Pessoas envolvidas (colaboradores)
Os problemas nos processos também podem ter sua origem na
insatisfação dos colaboradores causada por:
·
Muita responsabilidade com pouca ou nenhuma autoridade (autonomia) para tomada de decisão;
·
Política de reforço ao menor esforço, pela inexistência de incentivos (reconhecimento) quanto à
criatividade, aprendizagem, inovação e trabalho em equipe;
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·
Falhas tanto na comunicação interna como na externa;
·
Trabalhos repetitivos e rotineiros que não podem ser questionados;
·
Salários e benefícios menores que os praticados pelo mercado ou pela concorrência.
C. Máquinas e Equipamentos utilizados:
Estrutura de manutenção inadequada ou adequada ao negócio;
Uma política de manutenção que privilegia que tipo de manutenção: corretiva, preventiva ou
preditiva;
Atualização ou desatualização tecnológica;
Em que fase do ciclo de vida o produto se encontra.
D. Matéria prima utilizada
Adequação ou não das especificações;
Existência ou não de uma sistemática de desenvolvimento de novos fornecedores e materiais
substitutos.
E. Ambiente físico
Distribuição física de máquinas e equipamentos que privilegiam ou não os processos (Lay out);
Condições ambientais nos locais de trabalho: calor, poeira, umidade, ruído
“Dicas” para uma análise eficiente
·
Tudo pode e deve ser questionado, esta etapa de análise envolve uma análise crítica extensa e
profunda.
·
Identifique as causas reais das falhas (agir sobre os seus efeitos não resolve o problema). Atacar
as conseqüências não elimina as causas e o problema voltará a acontecer. Deixe de ser bombeiro,
apagar o incêndio não basta.
·
Compartilhe com seus colegas suas observações. Todos podem contribuir. Não seja o “dono da
verdade”.
·
Observe a quantidade de vezes que observamos os mesmos problemas se repetindo. Quando isto
ocorre, provavelmente, as causas não foram identificadas e conseqüentemente não foram
eliminadas ou ao menos minimizadas.
ETAPA 5: Elaborar o Novo Processo
Elaboração e proposição de um novo processo que promova a melhoria significativa dos indicadores do
desempenho do negócio.
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Essa etapa envolve:
a) Desenvolvimento de alternativas de ações para solucionar os problemas do processo:
§ Mais de uma alternativa deve ser avaliada quando da implantação.
§ Para o desenvolvimento das alternativas pode­se usar, entre outras
ferramentas:
O Brainstorming (Tempestade de Idéias), onde todos os participantes
de uma reunião para tratar dos problemas têm a liberdade de
expressar suas idéias de causas e soluções, sem nenhuma
restrição.
O Benchmarking, onde se busca em outros processos internos ou em
outras organizações melhores formas de execução do processo
i.
ii.
em questão.
O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa e Efeito), onde para
cada situação são identificadas possíveis causas, aglutinadas em
famílias de causas: Método, Maquinas, Matéria Prima, Mão de
Obra, Meio Ambiente e Material, entre outras.
iv.
Carta de Tendências, onde através de coletas de dados e
iii.
v.
apresentação gráfica, pode­se perceber se determinado problema
tende ou não a se agravar.
Histograma, através de apresentação de dados em distribuição
Normal, a ser aprendido em estatística.
§ O uso intensivo da informatização deve ser explorado ao máximo, considerando a
disponibilidade de recursos.
b) Avaliar cada alternativa em função:
§ Dos resultados obtidos em comparação com as metas definidas.
§ Relação custo X benefício.
§ Tempo para a implantação.
§ Crescimento ou redução do quadro de pessoal.
§ Da qualificação (competência) das pessoas envolvidas.
§ Características culturais da organização.
§ Condições e características dos recursos tecnológicos disponíveis.
§ Relação com os fornecedores e clientes.
§ Compromissos de responsabilidade social
c) Decidir pela melhor alternativa
Apresentar as alternativas e as avaliações sobre os impactos de cada decisão ao Comitê Diretor do
Processo de Melhoria, defendendo aquela que é consenso do grupo de melhoria.
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ETAPA 6 : Implantar o Novo Processo
Nesta etapa o novo processo deve ser colocado em operação e envolve:
§ Definir como a alternativa escolhida será implantada.
§ Definir o processo de comunicação para preparar a organização para as mudanças (endomarketing).
§ Qualificar os colaboradores através de treinamentos.
§ Elaborar os manuais de diretrizes, as normas e procedimentos, para suportar as alterações definidas.
§ Buscar a aquisição de recursos de hardware e software necessários para o bom desempenho do
processo otimizado.
§ Adaptação das instalações, máquinas e equipamentos para a adequada execução do processo, quando
necessário.
§ Testar o novo processo, medi­lo e efetuar os ajustes necessários.
§ Implantação definitiva do novo processo (definir data para desativar­se o processo atual e implantar­se
o novo).
ETAPA 7 : Monitorar o Processo
Envolve o acompanhamento permanente do desempenho do processo, avaliando os resultados dos
indicadores definidos e sua relação com as metas estabelecidas.
ETAPA 8 : Melhoria Contínua
Conforme o caso poderá ocorrer:
§ Ajustes na sua operação (Ajustes de relatórios, correção de seqüência, ajustes dos
equipamentos, capacitação dos operadores).
§ Melhorias específicas no seu desempenho (troca do responsável pela análise, troca de
equipamentos).
§ Ou o desenvolvimento de um novo processo ou de parte dele.
Neste caso observa­se, conforme o PDCA, que as Etapas de 1 a 5 contemplam a atividade
de Planejamento (Plan), a Etapa 6 a atividade de Execução (Do), a Etapa 7 a atividade de
medição (Check) e a Etapa 8 a atividade de Melhoria Contínua (Action).
4. MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
A adoção de uma metodologia para solução de problemas tem
grande importância para uma organização, pois permite que as decisões
tomadas sejam baseadas em fatos e não no feeling pessoal. Esta
metodologia é muito utilizada para a proposição de Ações Corretivas,
que implica na identificação das causas do problema e a definição de
ações que eliminem estas causas, não permitindo que o problema se
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repita. Desta forma o ataque aos problemas deve ser planejado e
implementado de maneira a eliminar os fatores causadores dos
problemas.
Um problema é resolvido de acordo com os seguintes passos, que
compõem a metodologia:
1.
Identificação do Problema: definição do problema que é
considerar prioritário no momento;
2.
Observação: investigação das características específicas do
problema a partir de diferentes pontos de vista. Vá até o local onde
ocorre o problema e levante as informações necessárias obtendo
um entendimento completo das características do problema;
3.
4.
Análise : descubra quais são as causas primárias (principais);
Ação: elaboração e implantação de um plano de bloqueio das causas
principais identificadas no passo 3. Nesta etapa pode­se usar o
5W 2H para definir o plano de ação, ou seja, defina: o que (What),
quando (When), quem (Who), onde (Where), por que (Why) será
feito, como (How) será feito e quanto custa fazer (How Much).
Defina as metas e controles. Nesta etapa é muito importante que
exista o comprometimento de todo o pessoal para com as ações
propostas;
5. Verificação :
verifique (monitore o processo) até ter certeza que o problema não
mais se repetirá. Em caso de repetição deve­se retornar ao passo 2;
6.
Padronização :
Apresentação a todos na organização do que foi feito e dos
resultados após a eliminação do problema. Se necessário preparar documentação
necessária;
7.
Conclusão: Procura do aprimoramento da própria metodologia e ter a
certeza que sempre existe algo a ser aprimorado ou novos problemas
devem ser definidos e atacados.
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Conforme o PDCA:
Plan – passos de 1 a 3;
Check – passo 5;
Do – passo 4;
Action – passos 6 e 7.
5. BPM – Business Process Management (Gestão de Processos de
Negócios)
A grande variação existente no gerenciamento dos diversos tipos de processos leva Valle (2010) a
afirmar que o modelo mais apropriado de ciclo de BPM seja o de uma estrutura de trabalho, com
flexibilidade suficiente para não causar entraves gerados por métodos rígidos.
Segundo Roquemar Baldam (2009), a partir da avaliação de diversos modelos ou ciclos BPM
disponíveis, pode­se propor um modelo de ciclo BPM:
1. Planejar o BPM
·
·
·
Entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional;
Estabelecimento da estratégia, objetivos e abordagem para promover mudanças;
Coordenar a atualização do Manual de Processos, definindo as ferramentas de apoio ao
·
·
BPM e as técnicas de melhoria;
Preparar a visão global de processos;
Selecionar e definir as prioridades dos processos a serem trabalhados (através dos
·
resultados dos indicadores, falhas, reclamações, pontos fracos, oportunidades de
novos produtos ou serviços, custos e prazos envolvidos);
Definir diretrizes para a otimização;
·
·
Formar as equipes de trabalho;
Obter o comprometimento da Alta Administração;
2. Modelar e Otimizar Processos
·
·
·
Compreensão dos processos atuais e seu modo de atuação;
Documentar o processo;
Buscar dados de integração entre os processos (interação);
·
·
Comparar com práticas que sejam melhores (benchmarking);
Definição das soluções para os problemas atuais;
·
·
Modelar os processos na situação futura (simular, definir as mudanças, adotar as
melhores práticas ou modelos de referência);
Gerar especificações para a implantação, execução e controle do novo processo;
·
Realimentar o planejamento do BPM.
3. Implantar os Processos
·
Acompanhar a implantação;
·
·
·
Promover ajustes de equipamentos e softwares;
Coordenar os testes de funcionamento;
Implantar planos de transferência de tecnologia (treinamento);
·
·
Transferir o controle para os executores dos processos;
Estabelecer controles para os processos.
4. Controlar e Analisar Processos
·
Registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo;
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·
Fornecer dados de realimentação ao Planejamento e à Modelagem e otimização de
·
·
processos;
Realizar Benchmarking com referenciais internos e externos;
Realizar análise de maturidade da Organização;
·
Realizar auditorias do processo em uso.
Conforme o PDCA:
Plan – 5.1. e 5.2.;
Do – 5.3.;
Check – 5.4.;
Action – 5.4.
“Dicas” para que as reuniões possam ter possibilidade de obtenção de
resultados:
§ Selecionar assuntos sobre o qual o grupo tenha poder decisório;
§ Utilizar a metodologia de análise e solução de problemas;
§ Utilizar as ferramentas estatísticas e organizacionais para análise e solução de
problemas;
§ Toda reunião deve ter uma pauta. Esta pauta deve ser distribuída com
antecedência para todos os membros do grupo;
§ Concentrar­se na pauta e nos objetivos da reunião;
§ Registrar todas as decisões e problemas discutidos nas reuniões em atas;
§ Comece todas as reuniões enunciando claramente o objetivo a ser atingido pelo
grupo;
§ Dar a todos a oportunidade de participar;
§ Falar um de cada vez. Evitar conversas paralelas e expressões ou gestos
destrutivos;
§ Encerre todas as reuniões fazendo um resumo do que foi alcançado. Faça o
resumo retomar aos objetivos; esclareça as ações, as tarefas
designadas e as expectativas; dar prazos de finalização; e
§ Comece e termine a reunião pontualmente na hora marcada.
Resumo: Vimos a importância de aperfeiçoar (melhorar, racionalizar) os processos,
as principais técnicas de Aperfeiçoamento: Intuitivo, PDCA, APE, Método Padrão
(8 etapas), MASP E BPM.
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Texto extraído da apostila do Prof. Wanderley Rossi
NORMALIZAÇÃO DE PROCESSOS
1. Introdução
Sabemos que a busca da qualidade sempre acompanhou a evolução do homem,
visto que queremos cada vez mais aprimoramento em nossas vidas, no nosso
trabalho e nos produtos e serviços que consumimos.
A globalização atual aliada ao aumento da competitividade e as mudanças
constantes nos mercados (seja pela tecnologia, cultura ou inovações em geral),
levam as atuais organizações a uma busca constante pela qualidade no intuito de
aprimorar suas atividades e satisfazer os seus clientes.
Qualidade pode ser traduzida como uma série de ações que levam as empresas a
trabalhar em conformidade com os requisitos dos clientes, satisfazendo suas
necessidades e atendendo (ou mesmo excedendo) suas expectativas.
Nos dias atuais, as empresas devem ter qualidade, porém também necessitam
comprová­la. Para isso, a normalização é passo essencial nesse processo.
No sítio da ABNT, podemos ter uma das melhores definições para normalização.
“Normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas
existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e
repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado
contexto”.
Portanto, o administrador atual deve ter conhecimento desta atividade para alcançar
níveis de qualidade em sua empresa e atender requisitos gerais que são
estabelecidos em diversas áreas.
Normalização, portanto, é a maneira de organizar atividades pela criação e
utilização de regras e normas, elaboração, publicação e promoção do emprego
destas Normas e Regras, visando contribuir para o desenvolvimento econômico e
social de uma Nação.
Na prática, a Normalização está presente na fabricação dos produtos, na
transferência de tecnologia, na melhoria da qualidade de vida através de normas
relativas à saúde, à segurança e à preservação do meio ambiente. Também é chave
de acesso a novos mercados, quebrando barreiras não tarifárias e, com isso,
trazendo vantagem competitiva para as empresas, gerando inovações e ampliando
conhecimentos tecnológicos, entre outros objetivos.
No sítio da ABNT podemos verificar os principias objetivos da Normalização:
Economia
Proporcionar a redução da crescente variedade de
produtos e procedimentos (simplificação)
Comunicação
Proporcionar meios mais eficientes na troca de informação
entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade
das relações comerciais e de serviços
Segurança
Proteger a vida humana e a saúde
Proteção do
Consumidor
Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a
qualidade dos produtos
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Eliminação de
Barreiras
Técnicas e
Comerciais
Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre
produtos e serviços em diferentes países, facilitando
assim, o intercâmbio comercial
É evidente que como todo processo novo em uma organização, a normalização terá
um custo para sua implantação, efetivação e manutenção. Porém, este custo deve
ser considerado como um investimento, visto que a normalização traz benefícios
qualitativos e quantitativos para a empresa.
Os benefícios qualitativos permitem que as empresas:
utilizem adequadamente os recursos (equipamentos, materiais e mão­de­obra)
uniformizem a produção
efetuem o treinamento da mão­de­obra, melhorando seu nível técnico
registrem o conhecimento tecnológico e
facilitem a contratação ou venda de tecnologia
Os benefícios quantitativos permitem que as empresas:
reduzam o consumo de materiais, a variedade de produtos e o despedício;
padronizem componentes e equipamentos
aumentem a produtividade
melhorem a qualidade e
controlem os processos
Classificação das normas
As normas podem ser classificadas de diversas maneiras, dependendo do
enfoque que se deseja dar. Duas das principais classificações, sob as quais se
encontram as normas, são: quanto ao Tipo e quanto ao Nível.
TIPOS DE NORMAS
de
de
de
de
Procedimento
Especificação
Padronização
Ensaio
de Classificação
de Terminologia
de Simbologia
Exemplo: Lâmpada de filamento. (extraído do site www.sebrae­sc.com.br):
­ para garantir a intercambialidade, temos um processo de padronização
mundial do porta­lâmpada; No Brasil padronizou­se a tensão (110 e 220V) e a
freqüência (60 Hz);
­ a fim de permitir a perfeita adaptação da lâmpada ao porta­lâmpada, deve
haver uma especificação que detalhe não só as dimensões de ambos, como as
tolerâncias admissíveis, os materiais condutores e isolantes a serem utilizados;
­ a durabilidade da lâmpada deve ser verificada através de um ensaio, cujo
método (aparelhagem a usar e como usá­la, o que medir e como medir etc.), está
na norma;
­ as diferentes partes componentes da lâmpada devem ser definidas através
de terminologia definida, cujo significado não deixe dúvidas. Exemplo: ao invés de
“soquete” ou “bocal”, devemos dizer “porta­lâmpada” (termo que consta na norma);
­ para representarmos uma lâmpada num circuito, a simbologia pode
auxiliar;
­ para classificarmos, de forma clara, os inúmeros tipos (incandescente,
descarga gasosa) e subtipos de lâmpadas, necessitamos da classificação;
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­ ao projetarmos a instalação de lâmpadas, precisamos de procedimento,
que nos indicarão de que forma deveremos executar o serviço, a fim de garantirmos
um perfeito funcionamento e a integral observância dos requisitos de segurança.
2. Normalização Internacional e Nacional
Como vimos anteriormente, a Normalização estabelece prescrições destinadas à
utilização em busca de melhoria dos processos da empresa.
Estas prescrições são documentos formais que são criados através do consenso e da
aprovação de organismos que atuam com essa função.
Existem diversos organismos em, praticamente, todos os países e, também,
organismos internacionais que efetuam normas técnicas internacionais.
Portanto, podemos perceber que a normalização possui níveos. Os níveis de
normalização são:
à Internacional ­ normas destinadas ao uso internacional, resultantes da ativa
participação das nações com interesses comuns.
Exemplos: ISO (International Organization for Standardization) e IEC (International
Eletrotechnical Comission).
à Regional ­ normas destinadas ao uso regional, elaboradas por um limitado grupo
de países de um continente.
Exemplos: CEN (Comitê Europeu de Normalização) e AMN (Associação Mercosul de
Normalização).
à Nacional ­ normas destinadas ao uso nacional, elaboradas por consenso entre os
interessados em uma organização nacional reconhecida como autoridade no
respectivo país.
Exemplos: ABNT (Brasil); ANSI (Estados Unidos); DIN (Alemanha); JISC (Japão) e
BSI (Reino Unido).
à Empresarial ­ normas destinadas ao uso interno nas empresas.
Normalização Internacional
O organismo internacional mais conhecido no âmbito administrativo é a ISO. Este
órgão internacional elabora uma série de normas que são aplicadas em empresas de
todos os países do mundo.
A ISO é uma organização internacional, não governamental, que foi estabelecida em
1947 e possui a sua sede em Genebra (Suíça).
A ISO elabora normas internacionais de qualidade, sendo reconhecida e aceita
internacionalmente, estando presente em 161 países.
ISO quer dizer “International Organization for Standardization”, porém não é uma
sigla. Seu nome vem do grego “isos” que significa “igual”.
O objetivo da ISO é promover no mundo o desenvolvimento de normas que
representam o consenso dos diferentes países, por meio da cooperação no âmbito
intelectual, científico, tecnológico e de atividade econômica, com a intenção de
facilitar o intercâmbio internacional de produtos e serviços.
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As normas ISO são definidas por TCs ­ Comitês Técnicos. Estes comitês
técnicosrealizam diversas reuniões anuais em diversos países com o intuito de
alinhar os objetivos e definir os padrões das normas. Os comitês técnicos da ISO
têm ligações formais com cerca de 580 organizações internacionais.
O TC 1 (primeiro Comitê Técnico) foi criado em 1947 para padronizar parafusos
utilizados pela indústria automobilística. Depois disso, vieram diversos comitês,
como por exemplo, o TC 176 (comitê responsável pelo desenvolvimento das normas
da família ISO 9000 e de normas genéricas do campo da gestão e da garantia da
qualidade).
A ISO ficou popularizada pela série 9000 que tratam de Sistemas para Gestão da
Qualidade nas empresas. As normas da série ISO 9000 são, portanto, documentos
normativos internacionais relacionados com gestão de qualidade e de uso voluntário
pelas empresas.
Normalização Nacional
Todos os países possuem um representante dos organismos internacionais de
normalização. No Brasil, a representante desses órgãos (como a ISO, por exemplo)
é a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
Fundada em 1940, a ABNT é o órgão responsável pela normalização técnica no país,
fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. É uma
entidade privada, sem fins lucrativos e reconhecida pelo Governo Brasileiro como o
único Foro Nacional de Normalização.
É membro fundador da ISO (International Organization for Standardization), da
COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e da AMN (Associação
Mercosul de Normalização).
A ABNT é a única e exclusiva representante no Brasil das seguintes entidades
internacionais: ISO – International Organization for Standardization e IEC –
International Electrotechnical Comission e das entidades de normalização regional:
COPANT – Comissão Panamericana de Normas Técnicas e AMN – Associação
Mercosul de Normalização.
A ABNT também possui diversos comitês técnicos para as mais diferentes áreas de
trabalho. Como exemplo, podemos citar o comitê técnico ABNT/CB­25 –
QUALIDADE,responsável pela normalização no campo de gestão da qualidade,
compreendendo sistemas da qualidade, garantia da qualidade e tecnologias de
suporte.
Comitês Técnicos
Como dito anteriormente, as normas ISO são definidas por TCs ­ Comitês
Técnicos, que tratam de diferentes assuntos.
O TC 1, primeiro Comitê Técnico, foi criado em 1947 para padronizar parafusos
utilizados pela indústria automobilística, permitindo o intercâmbio deste produto.
O TC 176, por exemplo, foi o comitê responsável pelo desenvolvimento das normas
da família ISO 9000 e de normas genéricas do campo da gestão e da garantia da
qualidade, e tem papel consultivo perante outros comitês técnicos da ISO com
respeito a sistemas de gestão e princípios da qualidade. O TC 207, outro exemplo,
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foi instituído em março de 1993 para definir as normas internacionais na temática
ambiental e assim por diante.
No Brasil, a criação de um Comitê Brasileiro (ABNT­CB) é efetuada através de
proposta encaminhada pela entidade solicitante à ABNT através da Gerência do
Processo de Normalização incluindo:
1. Justificativa retratando a necessidade e interesse do setor no
desenvolvimento de Normas Brasileiras
2. Histórico de participação da entidade solicitante na normalização e sua
representatividade no setor
3. Informações sobre: denominação do Comitê, campo de atuação, estrutura,
suporte técnico, administrativo e financeiro, localização, recursos físicos,
humanos e financeiros, Programa de Normalização Setorial (PNS)
Por sua vez, para o credenciamento de um Organismo de Normalização
Setorial (ABNT/ONS), a entidade interessada deve solicitar informações à ABNT
através da Gerência do Processo de Normalização.
Processo de Criação de Norma ­ Processo de elaboração de Normas
Brasileiras
1. A sociedade brasileira manifesta a necessidade de se ter uma norma;
2. O Comitê Brasileiro (ABNT­CB) ou Organismo de Normalização Setorial
(ABNT/ONS) analisa o tema e inclui no seu Programa de Normalização Setorial
(PNS)
3. É criada uma Comissão de Estudo (CE), com a participação voluntária de
diversos segmentos da Sociedade, ou incorporada esta demanda no plano de
trabalho da Comissão de Estudos já existente e compatível com o escopo do
tema solicitado
4. A Comissão de Estudo (CE) elabora um Projeto de Norma, com base no consenso
de seus participantes
5. O Projeto de Norma é submetido à Consulta Pública
6. As sugestões obtidas na Consulta Pública são analisadas pela Comissão de
Estudo (CE) e o Projeto de Norma é aprovado e encaminhado à Gerência do
Processo de Normalização da ABNT para homologação e publicação como Norma
Brasileira
7. A Norma Brasileira poderá ser adquirida nos Escritórios Regionais da ABNT e nos
diversos Postos de Venda espalhados pelo Brasil.
Para solicitar a elaboração de uma Norma, deve ser apresentada solicitação formal à
ABNT, descrevendo a necessidade da existência da Norma Brasileira, listando as
empresas, entidades e indivíduos que possam ter interesse na sua elaboração e
aplicação.
ABNT­CB­25
É o representante oficial da ABNT perante o ISO/TC 176 e ISO/CASCO e participa
dos respectivos Grupos de Trabalho, produzindo as normas e outros documentos
normativos brasileiros, relativos à qualidade e à avaliação da conformidade,
equivalentes aos emitidos pela ISO. Foi criado no último trimestre de 1991, e
começou a operar em fevereiro de 1992, com o objetivo de criar uma infra­estrutura
de normalização de sistemas de gestão da qualidade para o Brasil
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3. Visão Geral das Principais Normas
Uma vez que já sabemos o que é normalização e a sua importância no contexto
administrativo, precisamos conhecer as principais normas utilizadas nas empresas.
Podemos separar as normas em dois grandes grupos:
­ Normas de Produtos ou serviços à normas de fabricação de produtos e de
execução de serviços;
­ Normas de Sistemas de Gestão à normas que definem os processos
administrativos da empresa e complementam as normas de produção.
Em nosso curso de Administração, vamos nos concentrar nas normas de gestão,
pois estão diretamente ligadas ao trabalho do administrador em uma empresa.
Dentre as
­ Sistema
­ Sistema
­ Sistema
­ Sistema
normas de sistemas de gestão, vale destacar:
da segurança e saúde ocupacional – OHSAS 18001
de gestão de responsabilidade social – SA 8000
de gestão ambiental – ISO 140001
de gestão da qualidade – ISO 9001
GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL ­ OHSAS 18001
A OHSAS 18001, cuja sigla significa Ocupacional Health and Safety Assessment
Series, entrou em vigor em abril de 1999. Consiste em um sistema de gestão com o
objetivo de prover às organizações um ambiente eficaz de segurança e saúde no
trabalho. Foi desenvolvida de maneira alinhada com as normas ISO 9001 e 14001.
Assim como estes sistemas, é passível de certificação por órgãos competentes.
Anteriormente, a segurança e a saúde do trabalho eram exercidas devido às
obrigações legais. Os setores prevencionistas eram vistos apenas como um custo
para as empresas, e muitas vezes, considerados um entrave para a produtividade
devido a sua intervenção quando verificados riscos ao trabalhador.
Devido às exigências cada vez maiores do mercado (competitividade, melhoria nos
processos, redução de custos e exigências da sociedade em geral) e a crescente
percepção da relação direta entre saúde/segurança no trabalho e aumento da
produtividade, surge a norma OHSAS 18001.
Ficou evidente que a redução de acidentes levava a uma redução de custos de
produção e a melhoria das condições de trabalho acarretava em maior
produtividade. Além disso, as empresas começaram a se preocupar com a sua
imagem perante o seu público­alvo e demais partes interessadas (stakeholders),
melhorando as condições de trabalho e reduzindo o número de acidentes de
trabalho.
A OHSAS 18001 pode ser utilizada por qualquer organização, independente de seu
tamanho e setor de atividade, e apresenta como principais objetivos o
estabelecimento de um sistema de gestão visando minimizar os riscos em suas
atividades, através de um processo contínuo e com avaliação permanente, além da
demonstração desta preocupação a terceiros através da certificação por uma
organização externa.
É uma ferramenta essencial para as organizações que buscam eliminar os riscos
para os trabalhadores, através da implantação de um sistema de melhoria contínua
dos aspectos prevencionistas. Através da realização de auditorias periódicas do
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sistema, é possível que a empresa tenha garantia da constante revisão do sistema,
buscando a melhoria contínua, analisando a eficácia deste e efetuando a correção
das não­conformidades que afetam a saúde e a segurança dos empregados.
Seu processo é composto basicamente das seguintes etapas:
­
­
­
­
­
­
­
­
­
­
­
­
política de segurança;
planejamento;
avaliação de riscos;
atendimento a requisitos legais;
definição de objetivos;
estrutura e responsabilidade;
treinamento;
conscientização e competência;
consulta e comunicação;
documentação;
monitoramento do desempenho; e
auditoria.
GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL ­ SA 8000
Lançada em outubro de 1997 pela CEPAA ­ Council on Economics Priorities
Accreditation Agency, atualmente chamada SAI – Social Accountability International,
organização não­governamental norte­americana, a Social Accountability 8000
(SA8000) é o primeiro padrão global de certificação de um aspecto da
responsabilidade social de empresas. Tem como foco a garantia dos direitos dos
trabalhadores envolvidos em processos produtivos, promovendo a padronização em
todos os setores de negócios e em todos os países.
Com a implementação desta norma, a empresa tem como benefícios: a melhoria do
relacionamento organizacional interno, maior confiabilidade aos compradores,
melhor gerenciamento da cadeia produtiva; a imagem e reputação de empresa
socialmente responsável, entre outros.
A SA 8000 é a norma aplicável ao ambiente de trabalho reconhecida
internacionalmente, podendo ser utilizada por empresas de qualquer porte, em
qualquer país e em qualquer setor.
Atualmente, já podemos encontrar mais de 400 empresas no mundo devidamente
certificadas na norma SA8000. Algumas empresas brasileiras já possuem essa
norma, entre elas: Avon Cosméticos Ltda, Ipiranga Comercial Química, Marcopolo
S/A, Oxiteno S/A, etc.
A norma é composta por nove requisitos que têm como base as Convenções da
Organização Internacional do Trabalho, a Declaração Universal dos Direitos
Humanos e a Convenção das Nações Unidas sobre os Direitos da Criança. A
certificação cobra ainda o cumprimento de leis locais.
São eles:
­ Não apoiar o trabalho de crianças menores (proibição do trabalho infantil)
­ Não permitir que o trabalhador execute funções incompatíveis com sua capacidade
física (proibição do trabalho forçado);
­ Assegurar ao trabalhador um ambiente de trabalho saudável com foco na
prevenção de acidentes, manutenção de máquinas, utilização de equipamentos de
segurança e treinamento regulares aos funcionários (saúde e segurança do
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trabalhador);
­ Liberdade de associação e negociação coletiva;
­ Não permitir qualquer tipo de discriminação;
­ Não permitir punições físicas ou mentais, coerção física e abuso verbal, e
pagamento de multas por não cumprimento de metas (práticas disciplinares);
­ Cumprimento do horário de trabalho estabelecido em lei (não deve ultrapassar
48 horas semanais, além de 12 horas­extras semanais; no Brasil, a legislação
permite 44 horas semanais);
­ Efetuar a remuneração dos trabalhadores de forma regular e segura. A empresa
também deve assegurar que não sejam realizados esquemas de falsa aprendizagem
para evitar o cumprimento de obrigações impostas por lei.
­ Deve existir um sistema de gestão (política de gestão) que garanta a efetividade
do cumprimento de todos os requisitos da norma, através de documentação,
implementação, manutenção, comunicação e monitoramento da empresa em relação
às questões abordadas na norma, num processo de melhoria contínua.
GESTÃO AMBIENTAL ­ ISO 14001
A ISO 14001 é uma norma internacional que define os requisitos para estabelecer
um sistema de gestão ambiental em uma empresa.
As organizações possuem diversos motivos para adotarem um Sistema de Gestão
Ambiental (SGA): legislação, pressões da sociedade, mudança de hábitos do cliente
e economia com processos.
Porém, vamos destacar o aumento constate da preocupação mundial com o meio
ambiente, a interferência do desenvolvimento e do progresso não apenas no
esgotamento dos recursos naturais limitados, mas também no clima (aquecimento
global, efeito estufa, etc.) e nos problemas que serão repassadas para as gerações
futuras. Estes fatos, entre outros não menos importantes, levaram as empresas a
um processo de busca pelo que se denominou “desenvolvimento sustentável”.
A definição de Desenvolvimento Sustentável mais aceita surgiu na Comissão Mundial
sobre o Meio Ambiente (ONU): “desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento
capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade
de atender as necessidades das futuras gerações. É o desenvolvimento que não
esgota os recursos para o futuro.”.
Portanto, as discussões sobre a questão ambiental proporcionaram o surgimento de
diversas legislações ambientes em várias partes do globo e levou as empresas a
repensar o seu processo produtivo e sua forma de afetar e interferir no meio
ambiente.
Através dessas discussões, surgem as normas da série ISO 14000 que procuram
levar às empresas a uma abordagem organizacional com gestão ambiental efetiva.
Um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é um instrumento que as empresas
possuem para definir objetivos e estratégias de negócios atendendo as
preocupações ambientais.
As empresas que adotam a ISO 14001 possuem o benefício de gerenciar seus
negócios com preocupação ambiental, evitando problemas de caráter legal (devido
às exigências legais ambientais crescentes no mercado), bem como reduzem
sensivelmente as barreiras não tarifárias no caso do comércio exterior e fortalecem
a imagem perante seus clientes e a sociedade em geral.
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Além disso, as empresas que possuem a norma ISO 14001 também tendem a
aprimorar seu controle de custos, além de uma maior facilidade na obtenção de
licenças e autorizações, visto que as relações com o governo no que tange a
proteção ambiental melhoram significativamente.
Princípios do Sistema de Gestão Ambiental (SGA)
­ Comprometimento da alta administração com a gestão ambiental;
­ Estabelecimento de uma Política Ambiental;
­ Formulação de um planejamento ambiental (PGA – Programa de Gestão
Ambiental);
­ Implantação do PGA através de ações, tais como: comunicação, treinamento,
controle operacional;
­ Monitoramento das atividades operacionais do desempenho ambiental com ações
corretivas e preventivas;
­ Análise crítica e melhoria do SGA.
Política Ambiental
Ao estabelecer um sistema de gestão ambiental, a empresa deve definir
uma política ambiental que seja adequada à natureza, incluindo melhoria contínua
dos processos e prevenção da poluição, bem como esta política seja documentada,
implementada, mantida e comunicada.
Requisitos da ISO 14001
­ Requisitos gerais;
­ Política Ambiental;
­ Planejamento (Aspectos Ambientais; Legislação e Outros Requisitos; Objetivos e
Metas);
­ Implementação e Operação (Estrutura e Responsabilidades; Treinamento,
conscientização e competência; Comunicação; Documentação do SGA; Controle de
Documentos; Controle Operacional; e Prontidão e Resposta às Emergências);
­ Verificação e Ação Corretiva (Monitoração e Medição; Avaliação da conformidade
legal; Não conformidade e Ação corretiva e preventiva; Registros; e Auditoria do
SGA);
­ Análise Crítica pela Administração.
Conceitos e Definições Importantes sobre poluição.
Poluição – segundo a Lei 6938/81, poluição é a degradação da qualidade ambiental
resultante de atividades que direta ou indiretamente:
­ prejudiquem a saúde, a segurança e o bem­estar da população;
­ criem condições adversas às atividades sociais e econômicas;
­ afetem desfavoravelmente à biota e as condições estéticas ou sanitárias do meio­
ambiente;
­ lancem matéria ou energia em desacordo com os padrões ambientais
estabelecidos.
Aspecto – elemento que pode interagir com o meio ambiente e tem ou pode ter
impacto ambienta significativo (Exemplo: emissão de poluentes).
Impacto – qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica, que reside,
no todo ou em partes, das atividades, produtos ou serviços de uma organização
(Exemplo: alteração dos recursos hídricos).
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Mitigação – uso de processos, práticas, materiais, produtos ou energia que evitem,
reduzam ou controlem a criação, emissão ou descarte de qualquer tipo de poluente
ou resíduo, de forma a reduzir impactos ambientais adversos (Exemplo:
reciclagem).
GESTÃO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE: ISO 10002
Antigamente não existia a Ouvidoria apenas o SAC – Serviço de Atendimento ao
Cliente, e este último gerenciava a reclamações de clientes. Porém, surge na
Inglaterra, uma norma (BS 8600 ) que falava sobre o tratamento de reclamações.
Essa norma foi evoluindo no mundo até que em 2004 a ISO internacionalizou esta
norma transformando­a na ISO 10002. Assim, foram criadas as Ouvidorias e as
reclamações de clientes começaram a ser tratadas conforme disposto nesta Norma.
Esta norma dá toda a orientação de como deve se planejar o gerenciamento de uma
reclamação, desde quais ferramentas e pessoas serão necessárias até como tratar a
reclamação e qual o resultado esperado.
A ISO 10002 traz a concepção do planejamento, da execução, da checagem do
gerenciamento e diretrizes de como monitorar este processo.
Com a implementação do processo, as empresas poderão criar abordagem com foco
no cliente para resolver reclamações e estimular os funcionários a melhorar suas
habilidades no tratamento com seu público, além de aprimorar a habilidade para
identificar tendências e eliminar as causas de reclamações.
Acessibilidade ao processo de reclamação, rapidez no encaminhamento, tratamento
objetivo, imparcial e sem ônus para o cliente insatisfeito, confidencialidade,
comprometimento, monitoramento do desempenho e foco na melhoria contínua são
alguns dos aspectos abordados pela ABNT NBR ISO 10002, envolvendo toda a
estrutura de uma organização.
A utilização desta norma, portanto, promove um circulo virtuoso, onde cada
reclamação vira melhoria do serviço, com o cliente sendo informado no final do
processo. Isso torna o reclamante parceiro da instituição participando, inclusive, da
resolução, o que reflete, conseqüentemente, numa imagem positiva para as
empresas.
No Brasil, a norma foi elaborada pela Comissão de Estudo de Tecnologia de Suporte,
do Comitê Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB­25), com base na ISO 10002:2004.
GESTÃO DA QUALIDADE – ISO 9000
Somente especificações técnicas de um produto ou de um serviço qualquer não
garantem que os requisitos do cliente serão atendidos, pois as empresas podem
possuir deficiências no seu sistema organizacional.
Portanto, as empresas verificam a necessidade de um sistema de gestão de
qualidade que viesse a garantir o gerenciamento do processo e a melhoria contínua
destes.
Surge a série ISO 9000 que se refere a um conjunto de normas e diretrizes
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internacionais para sistemas de gestão da qualidade. Estas normas foram
organizadas de forma a serem utilizadas da maneira mais amigável possível,
facilitando as empresas a adquirir outros sistemas de gestão, como por exemplo, o
sistema de gestão ambiental – ISO 14000 ou o sistema de gerenciamento de
serviços de TI (Tecnologia da Informação) – ISO 20000.
NORMAS DA FAMÍLIA ISO 9000 (NORMAS PRIMÁRIAS)
­ ISO 9000 ­ SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE – FUNDAMENTOS E
VOCABULÁRIO: nesta norma encontramos os termos e as definições utilizadas nas
normas da família ISO 9000. Esta norma, portanto, serve para auxiliar a
interpretação correta para uma implantação precisa do sistema de gestão da
qualidade.
­ ISO 9001 ­ SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE – REQUISITOS: esta é a norma
certificada. As empresas recebem certificação da norma ISO 9001. Portanto, nela
vemos todos os requisitos para um sistema de gestão da qualidade.
­ ISO 9004­ SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE – DIRETRIZES PARA MELHORIA
DO DESEMPENHO: fornece diretrizes para a melhoria contínua do sistema de gestão
da qualidade da organização.
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Texto extraído da Apostila do prof. Wanderley Rossi
4. A Norma ISO 9001
Princípios de gestão da qualidade
As normas da família ISO 9000 são baseadas em 8 princípios de gestão de
qualidade:
­ Organização focada no cliente à As organizações atuais dependem dos seus
clientes diretamente e devem trabalhar com foco para que estes estejam satisfeitos,
atendendo todos os requisitos e, até mesmo, para exceder as expectativas destes
clientes. Com isso, a empresa necessita:
­ pesquisar as necessidades dos clientes e medir a satisfação do cliente;
­ comunicar as expectativas dos clientes para toda a organização;
­ atuar sobre os resultados, garantindo uma aproximação ao cliente que atenda as
necessidades de todas as partes interessadas (acionistas, fornecedores,
colaboradores e sociedade em geral).
­ Liderança à A liderança deve estar comprometida com o sistema de gestão da
qualidade para que seja estabelecida uma unidade na direção que a empresa deve
seguir para que todos os colaboradores se sintam envolvidos nos objetivos da
empresa. É a liderança empresarial que estabelece o ruma da organização,
efetuando o planejamento estratégico com missão, visão, metas e objetivos
estipulados, bem como motivando e capacitando os funcionários para atingimento
do estabelecido.
­ Envolvimento das pessoas à As pessoas são a essência da organização, portanto
devem ser parte ativa do processo, participando da implementação e manutenção
do sistema de gestão. Nas empresas atuais, o capital humano é reconhecidamente
fator estratégico de vantagem competitiva e de inovação na busca de melhoria na
qualidade dos processos, produtos e serviços.
­ Enfoque no processo à As empresas devem verificar seus processos e trabalhar
com enfoque direcionado para que encontre uma melhor definição das
responsabilidades da realização dos processos e melhor avaliação de riscos,
impactos e ganhos nestes processos. Portanto, as empresas precisam identificar as
entradas e saídas de todos os seus processos, bem como as interfaces entre os
processos internos (processamento).
­ Enfoque sistêmico para gerenciamento à As empresas com um sistema de gestão
da qualidade terão um melhor acompanhamento gerencial dos objetivos
estabelecidos, permitindo uma visão mais ampla dos processos.
­ Melhoria Contínua à Um “estado de espírito” que anda associado à existência de
uma cultura da empresa, e à definição de ações corretivas e preventivas nos
processos gerais da empresa. Para isso, é necessário que os colaboradores
entendam e participem do sistema que deve ser comunicado a todos (comunicação
interna).
­ Tomada de decisões baseada em fatos à A empresa deve se orientar e seguir seus
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objetivos, utilizando­se de fatos devidamente avaliados e divulgados. A empresa
necessita de medição e de coleta de informações para definir sua estratégia e tomar
as ações necessárias para atingir os objetivos realistas e possíveis.
­ Relacionamento com fornecedor mutuamente benéfico àA aplicação deste princípio
pressupõe boas relações entre fornecedores e empresas com seriedade e confiança,
pois, desta forma, otimiza custos e criam atividades com valor para ambas as
partes.
Abordagem de Processos
A própria Norma ISO 9001 explica, em seu texto, qual a abordagem de processo que
a empresa deve seguir para a implementação e manutenção do sistema de gestão:
“Esta Norma incentiva a adoção de uma abordagem de processo para o
desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de
gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente por meio do
atendimento destas.”
Portanto, se a empresa está orientada por processos conseguirá identificar e
trabalhar as interações entre estes, focando na melhoria contínua de cada passo. A
empresa pode aplicar a metodologia conhecida como PDCA para todos os seus
processos.
O ciclo PDCA é a uma das ferramentas mais utilizadas nos métodos de qualidade
(também conhecido como ciclo de Deming). Podemos verificar que a essência deste
ciclo é a definição de metas, a execução das tarefas para alcançá­las, medindo e
controlando os passos do processo e tomando as medidas corretivas e preventivas
necessárias:
Durante o P (Plan), a empresa elabora metas e objetivos a serem alcançados, bem
como os processos e métodos necessários para alcançá­los, visando sempre
atender os requisitos dos clientes e a política da empresa (visão/missão).
Na fase D (Do), ocorre a implementação dos processos, executando­se todas as
tarefas. Muitas empresas utilizam esta fase também para o treinamento e
desenvolvimento de seus colaboradores no intuito de elaborar os processos de
forma correta (sem retrabalho).
A fase C (Check) é o momento do monitoramento e da medição dos processos em
relação ao definido na estratégia empresarial (metas / objetivos).
Por fim, na fase A (Act) ocorre a execução das ações necessárias a manter a
melhoria contínua dos processo.
Em um sistema de gestão de qualidade, o modelo de abordagem de processos
envolve os requisitos da norma com o entendimento do ciclo PDCA para a empresa:
Interpretação dos requisitos da ISO 9001
Aplicação da ISO 9001 à A norma ISO 9001 foi criada de forma a ser utilizada em
toda e qualquer empresa, não considerando o tipo, tamanho e produto ou serviço
fornecido aos clientes, visto que todos os requisitos da norma são genéricos e
aplicáveis.
A norma ISO 9001 é constituída de requisitos do sistema de gestão da
qualidade. Os primeiros três requisitos referem­se aos objetivos, fornecendo
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referências normativas (definidas através da ISO – ABNT – no Brasil) e
demonstrando os termos e definições constantes da NORMA. São eles:
1) Objetivo
2) Aplicação
3) Termos e definições
Requisito 4) Sistema de Gestão da Qualidade:
4.1 – Requisitos Gerais: define as etapas necessárias para a implementação do
sistema de gestão da qualidade
4.2 – Requisitos de Documentaçãoà A ISO 9001 possui uma estrutura de
documentação a ser seguida:
Documentos do Nível I:
­ Declaração documentada da política da qualidade e dos objetivos da qualidade
à neste caso as empresas devem criar uma política e os objetivos baseados nesta
política, divulgando­s para todos os envolvidos nos processos. Esta declaração pode
estar descrita de forma clara e precisa no próprio Manual da Qualidade;
­ Manual da Qualidade: a empresa deve estabelecer e manter um Manual onde
possamos encontrar o escopo do sistema de gestão da qualidade, os procedimentos
documentados estabelecidos e a descrição de interação entre os processos.
Documentos do Nível II:
­ Procedimentos da Qualidade: a empresa deve estabelecer que todos os
procedimentos dos requisitos da norma (que veremos mais adiante) estejam
devidamente documentados, comunicados e controlados em suas alterações,
inclusões, exclusões ou qualquer outra ação que venha a alterar esses
procedimentos.
Documentos do Nível III:
­ Procedimentos Operacionais: a empresa deve estabelecer que todos os
procedimentos operacionais (fluxogramas, por exemplo) estejam documentados e
comunicados aos envolvidos em todos os processos. Suas alterações também
devem ser controladas.
Além disso, as empresas devem ter o controle de documentos (Manual,
Procedimentos, Fluxogramas, Manuais Técnicos, e documentos de origem externa).
Este controle visa impedir que documentos obsoletos ou pessoais façam parte dos
processos da empresa.
Por fim, as empresas também devem manter controle sobre os registros da
qualidade. Registros da qualidade são tipos especiais de documentos que devem
seguir os controles necessários para identificação, legibilidade, armazenamento,
proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte dos registros da qualidade.
Requisito 5) Responsabilidade da Direção: apresenta as responsabilidades que
o nível estratégico da empresa deve ter para um sistema de gestão da qualidade:
5.1 – Comprometimento da Direção: a direção deve estar comprometida com
todo o processo e repassar esse comprometimento a todos os funcionários da
empresa.
A qualidade exige o comprometimento de todos os funcionários de uma empresa e a
falta de comprometimento resulta em graves problemas. Essa falta de
comprometimento é demonstrada de diversas maneiras:
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­ Gerência não assume a qualidade,
­ Os funcionários vêem a qualidade como um trabalho a mais;
­ Falta de treinamento para funcionários e falta de transparência nos atos;
­ A empresa não cumpre metas e objetivos e não atende às necessidades dos
clientes.
Se a responsabilidade de todos os funcionários é fator fundamental para o
desenvolvimento de uma empresa com vistas à certificação nas Normas ISO,
percebemos que a responsabilidade e o comprometimento da alta direção da
empresa é “peça­chave” para um sistema de gestão de qualidade.
5.2 – Foco no cliente: foco no atendimento aos clientes atendendo os requisitos
devidamente determinados.
5.3 ­ Política da qualidade: deve estar estabelecida e cumprida, sendo que a
mesma deve ser apropriada ao propósito da empresa;
5.4 – Planejamento: a alta administração deve planejar os objetivos e o sistema
de gestão de qualidade.
5.5 ­ Responsabilidades e autoridades: assegurar e definir de forma clara e
transparente as responsabilidades e autoridades dos processos existentes na
empresa, bem como definir o representante da direção que é responsável por
assegurar que os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade
sejam estabelecidos, implementados e mantidos.
Deve também manter a comunicação interna eo fluxo de informações de forma
clara e transparente para todos os envolvidos nos processos da empresa (normas,
regras e requisitos bem entendidos e amplamente divulgados).
5.6 ­ Análises críticas: reuniões periódicas para os ajustes nos objetivos e metas,
incluindo necessidades de alterações no planejamento estratégico sempre com
vistas à melhoria (termo utilizado nas normas ISO para esse passo: análise crítica).
A análise crítica da alta organização deve considerar como instrumento de trabalho
e fonte de informação apenas os dados gerados de maneira científica e com todo o
foco administrativo. Esses dados, chamados de Entradas para Análise Crítica,
podem vir de auditorias internas e externas, consultas aos clientes através de
diversos meios já conhecidos (exemplo: SAC), acompanhamento das ações
efetuadas para o cumprimento das metas e dos objetivos estipulados durante o
planejamento estratégico da empresa, medições e análises efetuadas no
desempenho do processo e na conformidade dos produtos e serviços prestados.
Por fim, estas reuniões (relatadas em atas/relatórios) devem produzir decisões e
ações (conhecidas como Saídas da Análise Crítica) envolvendo melhorias da
eficácia do sistema de gestão da qualidade, melhorias do produto/serviço com vistas
a satisfação do cliente e, também, necessidades de recursos para que a empresa
possa cumprir suas metas e objetivos.
Requisito 6) Gestão de Recursos: os recursos necessários para a implementação
e manutenção de um sistema de gestão da qualidade, possuindo a:
6.1 ­ Provisão de Recursosà a empresa deve prover os seguintes recursos:
6.2 ­ Recursos Humanos: além de possuir capital humano suficiente para a
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execução de suas atividades, a empresa deve ter pessoal competente com base na
educação, treinamento, habilidades e experiência apropriados para a função.
A organização deve determinar as competências necessárias, executar treinamentos
e avaliar a eficácia das ações, bem como manter registros desses processos.
6.3 – Infraestrutura: deve ser adequada para a realização dos processos.
Exemplos: edifícios, espaço de trabalho, equipamentos, etc.
6.4 ­ Ambiente de trabalho: seguro, saudável, higienizado, entre outros
requisitos, atendendo as necessidades dos colaboradores (funcionários) e da
empresa.
Requisito 7) Realização do Produto: O produto/serviço é elemento fundamental
para um processo de qualidade, pois existem diversas etapas, iniciando­se no
planejamento deste (um projeto de um automóvel, por exemplo) até a sua saída da
empresa (além dos processos de pós­venda ao cliente)
7.1 ­ Planejamento e realização do produto: a organização deve planejar e
desenvolver os processos necessários para a realização de um produto ou serviço a
ser entregue aos clientes, atendendo as suas necessidades. Durante o
planejamento, devem­se considerar diversos fatores (eventuais substitutos no
mercado, custo da mudança para novos produtos; identificação da marca com o
cliente, etc.).
7.2 ­ Processos relacionados ao cliente: a organização deve determinar os
requisitos relacionados ao produto, respeitando, assim, as necessidades dos
clientes, as leis e os regulamentos, bem como analisando criticamente todos os
requisitos (contratos, exceções, emendas e alterações nos pedidos, comunicação
com o cliente, tratamento de reclamações, etc.).
Em resumo, os requisitos especificados pelo cliente devem ser seguidos para o
processo de qualidade, tais como: prazo de entrega, serviços pós­venda, normas e
regras de conduta (ética e responsabilidade social), elaboração de manuais
(comunicação com o cliente), entre outros.
7.3 ­ Projeto e Desenvolvimento: controle do projeto e do desenvolvimento do
produto em suas diversas fases. Importante salientar as análises críticas efetuadas
durante essa fase, bem como as responsabilidades envolvidas nas diversas etapas
(verificação do projeto e desenvolvimento, validações e controle de alterações
durante todo o tempo do projeto).
7.4 – Aquisição: a empresa deve ter completo controle sobre o produto ou serviço
adquirido (matéria­prima, terceirização, etc.) para que atenda a todos os requisitos
especificados durante o planejamento.
Podem ser considerados requisitos para aquisição: aprovação técnica do produto ou
serviço (equipamentos, procedimento, MP), qualificação do pessoal (aquisição de
mão­de­obra terceirizada e/ou um sistema de qualidade de gestão) e exigência de
certificações para os fornecedores.
7.5 ­ Produção e Fornecimento de Serviço: o produto/serviço final deve atender
todos os requisitos que a empresa planejou e controlou, bem como a empresa
precisa controlar todo o produto entregue pelo cliente, protegendo­o e
preservando­o.
Tambémdeve possuir identificação (numérica, alfanumérica, etc), embalagem,
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armazenamento, proteção e o manuseio, com o intuito de Identificação e
Rastreabilidade ao longo da realização dos processos gerais da empresa (se for
um requisito, a organização deve controlar e registrar a identificação única do
produto).
7.6 – Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento: a empresa deve
controlar todos os equipamentos utilizados para este fim (calibração de aparelhos,
equipamentos para testes e ensaios, comprovação metrológica, etc.).
Requisito 8) Medição, Análise e Melhorias: as empresas devem planejar e
implementar processos necessários para esse fim.
8.1 ­ Generalidades: os processos de medição, análise e melhoria que podem ser
implantados:
­ demonstrar conformidade dos produtos/serviços;
­ assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade;
­ efetuar melhoria contínua do sistema de gestão de qualidade.
Várias medições devem ser efetuadas, tais como:
­ medir a satisfação dos clientes (SAC, Customer Service – Ex: Renner);
­ medir através das auditorias internas;
­ medir os diversos passos dos processos (produtos / serviços).
8.2 – Monitoramento e medição: As medições costumam ser efetuadas através
de dados estatísticos (gráficos, tabelas) entre o que foi planejado e o que foi obtido
(indicadores).
Os indicadores são variáveis representativas de um processo que permitem
quantificá­lo, medindo a eficácia e eficiência deste processo. Servem para indicar o
que está ocorrendo em um processo e deve ser sempre considerado como a base de
uma ação de melhoria. A análise dos dados (indicadores) tem o objetivo de
demonstrar a adequação e eficácia do sistema de gestão.
8.2.1 – Satisfação do cliente: análises de dados deve fornecer informações
relativas à satisfação dos clientes. Deve­se, portanto, medir e monitorar.
8.2.2 ­ Auditoria Interna: A auditoria interna também deve ser utilizada como
fator de medição e monitoramento para a busca de melhoria contínua dos
processos. Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em consideração
a situação e a importância dos processos e os resultados das auditorias anteriores.
OBS: Orientações mais detalhadas sobre o processo de auditoria interna do sistema
de gestão da qualidade podem ser vistos na norma ISO 19011.
8.2.3 – Monitoramento e medição do Processo e 8.2.4 – Monitoramento e
medição do Produto: como já dito anteriormente, as empresas devem ter
métodos adequados e monitoramento e medição para atender aos requisitos dos
clientes e buscar melhoria contínua dos seus processos e produtos.
8.3 ­ Controle de Produto não conforme: A empresa mede e monitora para
verificar se os requisitos estão atendidos. Quando os resultados não são alcançados
conforme planejados, devem ocorrer as devidas correções, executando­se as ações
corretivas necessárias para esse fim. No caso de produtos e serviços não
conformes, a empresa deve identificar e controlar no intuito de evitar o uso ou
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entrega indevida.
8.4 – Análise de dados: a empresa deve fazer a investigação das causas das não­
conformidades e buscar soluções para eliminar causas reais e potenciais.
8.5 ­ Melhoria: A empresa deve sempre buscar a melhoria contínua de seus
processos para eliminar qualquer falha em seus produtos e serviços.
Estas melhorias são efetuadas utilizando as ferramentas que vimos: política da
qualidade, objetivos, auditorias e seus resultados, análise dos indicadores e demais
dados que a empresa possua ou venha a criar, análises críticas da alta
administração e, por fim, das ações corretivas e preventivas tomadas.
8.5.1 – Melhoria Contínua: a empresa deve procurar sempre a melhoria,
registrando formalmente todas as etapas dos seus processos.
8.5.2 ­ Ações Corretivas: as ações corretivas eliminam as não­conformidades
encontradas, evitando futuras repetições.
8.5.3 ­ Ações Preventivas: as ações preventivas eliminam as causas de não­
conformidades potenciais (que ainda não ocorreram), evitando a sua ocorrência.
Elas podem ser detectadas devido a tendências encontradas na análise de dados.
Observação: Quando algum requisito da norma não pode ser aplicado devido a
natureza da empresa e dos seus produtos/serviços, basta que a empresa que
esteja requerendo a certificação, exclua este requisito, inclusive explicando o
motivo da exclusão em sua documentação.
Implementação da ISO 9001
Para que a empresa implemente o sistema de gestão da qualidade da norma ISO
9001 e seja devidamente certificada, é necessário seguir alguns passos básicos:
­ Decisão da Alta administração da empresa por um sistema de gestão da
qualidade;
­ Criação de um setor de gestão da qualidade (SGQ);
­ Elaboração e Divulgação de uma Política da Qualidade;
­ Treinamento e envolvimento de todos os funcionários envolvidos nos processos a
serem certificados;
­ Formação de auditores internos da qualidade;
­ Auditoria Interna da qualidade;
­ Pré­Auditoria com uma empresa certificadora;
­ Auditoria de Certificação (auditoria externa).
Importante salientar que a auditoria externa se repetirá, geralmente, a cada ano,
sendo que após três anos de certificação da empresa, o sistema de gestão da
qualidade será reavaliado para que o certificado seja renovado.
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