O papel da ética no RH das organizações
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INTRODUÇÃO AOS RECURSOS HUMANOS Definição A partir da década de 1970, passou-se a utilizar a expressão recursos humanos, para designar, no campo da Administração que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado, como um dos componentes de todo uma gama de recursos físicos, tecnológicos, econômicos e outros. No passado e ainda em nossos dias, recebeu várias denominações: Administração de Pessoal, Relações Industriais e Relações Humanas. Podemos definir RH como conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir para treinamento, motivação, manutenção e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer organização, seja ela pequena, grande, pública ou privada. A importância dos Recursos Humanos Selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que cada membro conheça seu papel, coopere com os demais e “vista a camisa” para produzir resultados é a responsabilidade mais importante dos administradores. O trabalho de formar, integrar, conduzir e aperfeiçoar uma equipe pode levar vários anos e não há seguro contra a perda desse importante ativo. O Administrador de Recursos Humanos Os administradores dos recursos humanos são os chefes, os gerentes de cada unidade da empresa. Eles são os responsáveis: Pelos resultados de sua área e de seus subordinados; Por distribuir os trabalhos, planejar e controlar os resultados; Por motivar e avaliar os subordinados e lhes dar feedback sobre seu desempenho; Por decidir quem deve ser admitido, promovido e demitido; Pela orientação e educação dos novos empregados; Pelo treinamento de seus subordinados; E, sobretudo, por zelar pela segurança no trabalho de todo o seu pessoal. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL Recrutamento Conceito Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento desenvolve técnicas e atividades orientadas e dirigidas para a identificação e atração da mão de obra. O recrutamento é uma atividade de relações publicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia. Determinação das necessidades de mão-de-obra O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Tipos de Recrutamento Recrutamento interno: É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informações relacionados com os outros subsistemas: 1. Resultados obtidos pelo candidato interno nos teste de seleção a que se submete quando de seu ingresso na organização; 2. Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno; 3. Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou o candidato interno; 4. Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que está considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que se farão necessários. 5. Planos de carreiras ou ainda planejamento das movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado. 6. Condições de promoção do candidato interno (se está n ponto de ser promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar). Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 3 Recrutamento externo: Atua sobre candidatos que estão no MRH, para submetê-los ao processo de seleção de pessoal. Funciona com candidatos vindos de fora. O recrutamento incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados e outras organizações e pode envolver uma ou mais seguintes técnicas de recrutamento: Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros recrutamentos; Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; Contatos com sindicatos e associações de classe; Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa escola, etc.; Conferência e palestras em universidades e escolas; Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua; Anúncio em jornais, revistas, etc. Agências de recrutamento; Viagens para recrutamento em localidades. As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dois quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas. São fundamentalmente meios de comunicação. Vantagens do Recrutamento Externo Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. A entrada de recursos ocasiona sempre uma importação de ideias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão na maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo e a par do que ocorre em outras empresas; Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a política é a de admitira pessoa; com gabarito igual ou melhor do que já existente na empresa; Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali para frente, mas que ela usufrua de imediato do retorno dos investimentos já efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salários mais elevados exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 4 Desvantagens do Recrutamento Externo É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período de tempo despendido com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atração e apresentação dos candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhamento seleção, aos exames médicos, à documentação, liberação do candidato do outro emprego e admissão, não é pequeno; É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório, formulários, etc.; Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos são desconhecidos, provém de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão; Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional; Geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciado as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. Fontes de Recrutamento Técnicas de recrutamento externo; Anúncios em jornais e revistas especializadas; Agências de recrutamento; Contato com escolas, universidades; Cartazes ou anúncios locais; Apresentação de candidato por indicação de funcionários; Consulta aos arquivos de candidatos; Banco de dados de candidatos; e Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa. Recrutamento Misto Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 5 Seleção Conceito “Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”. “Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego”. Por que selecionar pessoas? Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico como no plano psicológico, fazendo com que se comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim, percebem situações de maneira diferente. Seleção como um processo de comparação (x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil das características do candidato (y) Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar um determinado cargo Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo Seleção como um processo de decisão e escolha Após as comparações entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, as informações são repassadas para o órgão requisitante para a tomada da decisão final (aceite ou não o candidato) Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos: Levando-se em consideração que cada decisão sobre um candidato envolve o individuo em um determinado tratamento, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento a saber: Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga Modelo de seleção: vários candidatos para 1 vaga Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato O processo de seleção visa atender a três desafios: Ética do processo de seleção; Suprir a oferta de mão-de-obra; Atender às imposições organizacionais (preencher os requisitos do cargo, levando-se em consideração o perfil das características do candidato). Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 6 TÉCNICA DE SELEÇÃO: Entrevista de seleção É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males: como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista há necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso, devem-se treinar os entrevistadores. Tipos de entrevistas: Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list). Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério do entrevistador. Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões nem as respostas requeridas. Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de conhecimento geral do candidato, principalmente técnicos. Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento no que tange as aptidões da pessoa. Teste de personalidade: visa determinar as características mensuráveis relacionadas com os aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos (dinâmicos, etc) Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 7 TREINAMENTO DE PESSOAS Definição de treinamento “É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”. “É o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais”. Por que treinar pessoas? Por ser um meio para adequar cada pessoa a seu cargo Para alavancar o desempenho no cargo Para desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas Para agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes PROCESSO DE TREINAMENTO O treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto por 4 etapas: Necessidades a satisfazer Desenho do treinamento Condução do treinamento Avaliação dos resultados Diagnóstico da situação Decisão quanto a estratégia Implementação ou ação Avaliação e controle 1.Objetivos da organização 2.Competências necessárias 3.Problemas de produção 4.Problemas de pessoal Programação do Treinamento Quem treinar? Como treinar? Em que treinar? Por quem? Onde treinar? Quando treinar? Para que treinar? 5.Resultados da Avaliação de Desempenho Condução e aplicação do Programa de Treinamento através de: Gerente de linha Assessoria de RH Por ambos Por terceiros Monitoração de Processos reação dos treinamentos ao programa; Avaliação e Medição de Resultados: o aprendizado do treinando e as mudanças comportamentais geradas para implementação das metas organizacionais; Comparação da situação com a situação anterior; Análise do benefício Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann custo Página 8 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS Avaliação do desempenho: O que é? “É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”. Por que avaliar o desempenho? Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho (chefe e funcionário); Porque a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades (para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências, demissões) Benefícios para as organizações: Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos; Enfatiza o indivíduo no cargo; Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização. Pontos fracos do processo de avaliação: Quando é percebida uma situação de recompensa pelo desempenho; Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação; Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto; Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliador; Quando a avaliação não agrega valor a ninguém. Quem deve avaliar o desempenho? Auto-avaliação; O gerente; O indivíduo e o gerente; A equipe de trabalho; A avaliação 360 graus; A avaliação para cima; A comissão de avaliação; O órgão de RH. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 9 ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Conceito de remuneração “É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”. “É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”. Os três componentes da remuneração total: Remuneração básica: salário mensal ou por hora; Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados; e Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc. O Composto Salarial Há uma porção de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que condicionam os salários, determinando os seus valores. O conjunto desses fatores internos e externos é denominado composto salarial. O composto salarial envolve os seguintes fatores: ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Administração de salários: O que é? “É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organizacional”. Para que haja uma estrutura equitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo. Objetivos da administração de salários: Motivação e comprometimento do pessoal Aumento da produtividade Controle de custos Tratamento justo aos funcionários Cumprimento da legislação Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 10 Avaliação e classificação de cargos É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários. A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos. A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor relativo dos cargos afim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base em uma comparação sistemática e consistente. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 11 Plano de Cargos e Salários – Normas e Procedimentos I - Política de Administração de Cargos e Salários A administração de cargos e salários será feita considerando: a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função. a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes. o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados. A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento. II - Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos. 1. Salário de Admissão Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado. 2. Salário Para um Novo Cargo Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo. 3. Alterações Salariais O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais: Fim do período de experiência Promoção Vertical (promoção para um cargo maior) Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo) Transferência para outro cargo Reclassificação do cargo Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 12 3.1. Salário Após o Período de Experiência Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação. 4. Avaliação para promoção Disciplina Assiduidade Pontualidade Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho Disponibilidade Qualidade do trabalho realizado Responsabilidade Apresentação pessoal Conhecimento da Função Desenvolvimento Técnico-Profissional Entendimento e aceitação de mudanças Comunicação Organização Liderança (para encarregados e acima) Resolução de conflitos (para encarregados e acima) III - Conceitos e Terminologia Descrição de Cargo Avaliação de Cargos Classe Estrutura Salarial Faixa Salarial Amplitude da Faixa Salarial Pesquisa Salarial Salário Fixo Comissão Remuneração Variável Bônus Prêmio Remuneração Base Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 13 Remuneração Total em Dinheiro Enquadramento Salarial Política de Remuneração Promoção Horizontal (Aumento por Mérito) Promoção Vertical Carreira Funcional Carreira Específica Fonte: promerito.com.br Remuneração Variável Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 14 Programa de Remuneração Variável Remuneração fundamentada em um salário fixo complementado por recompensas baseadas em desempenho (individual ou por equipe) que agregue valor significativo para organização. Variável significa remunerar as pessoas pelos resultados alcançados. Estes resultados são rateados entre a empresa e os empregados que contribuíram para alcançá-los. Esta parceria funciona nas duas vertentes, no lucro ou no prejuízo. O empregado ganha mais se a organização ganhar, ganha menos ou nada ganha se houver prejuízo. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 15 Tipos de remuneração variável mais conhecidos: • Comissão de vendas e prêmios de produção - fazem parte integrante do salário, são pagos mensalmente e incorporam-se ao salário para todos efeitos legais; • Gratificação - utilizada para complementar salário em função de exercício de cargo comissionado ou recompensar periodicamente ocupantes de cargos com maior responsabilidades; • Bônus - resultante do rateio de uma parcela de lucro ou resultado da empresa destinado a esse pagamento; • Planos de distribuição de Ações aos Empregados (Stock Option) – Tem por característica recompensar os empregados com distribuição ou vendas de ações tendo em vista distribuir parte dos ganhos e aumentar o vínculo do empregado com a empresa; • Participação nos Lucros ou Resultados – (Legal) Programas de Incentivo, Premissas de um programa de incentivos: • Reconhecer as melhores performances e iniciativas, utilizando os resultados como fator motivacional; • Desenvolver o espírito de parceria, de time, de trabalho em equipe; • Promover sistematicamente reuniões destinadas a acompanhar e mensurar os resultados do programa; • Compartilhar metas e resultados com as equipes envolvidas; • No final do programa, a avaliação e o reconhecimento são muito importantes, independentes dos resultados. Remuneração por Competências Diferenciar o salário dos ocupantes do mesmo cargo conforme seu maior ou menor domínio dos requisitos de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas pelo cargo. A gestão por competências deverá estar focada nas seguintes dimensões: Identificação e desenvolvimento das competências essenciais das empresas, podendo desdobrar para competências das unidades; Desenvolvimento das diversas competências de gestão; Identificação e organização de competências e habilidades requeridas pelos cargos aos seus ocupantes e sua aplicação nos subsistemas ou planos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração e recompensas, carreiras e sucessão e administração de talentos. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 16 Programa de incentivos Benefícios Sociais Classificação dos Benefícios Sociais QUANTO A SUA EXIGÊNCIA • Benefícios legais • Benefícios espontâneos Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 17 QUANTO A SUA NATUREZA • Benefícios monetários • Benefícios não monetários QUANTO A SEUS OBJETIVOS • Benefícios assistenciais • Benefícios recreativos • Benefícios supletivos Principais Benefícios e Serviços Sociais: • Transporte de Pessoal • Alimentação • Assistência Médico-Hospitalar e Odontológica • Seguro de Vida em Grupo • Planos de Empréstimos Pessoais • Serviço Social • Assistência Jurídica • Planos de Previdência Social • Grêmio ou Clube Alguns destes benefícios podem ser totalmente assumidos pela empresa ou parcialmente repassado ao pessoal, através de preços subsidiados e descontados em folha. Plano de Benefícios Flexíveis – cada empregado monta sua “carteira de benefícios” de acordo com sua conveniência. Questões para debate: 1. Os planos tradicionais de cargos e salários com análise e avaliação de cargos e estruturação de cargos baseados em funções definidas ainda atendem às necessidades da empresa moderna em gerar resultados para os clientes? 2. Até que ponto o modelo tradicional de administração com um estilo autoritário de liderança, impede a empresa de estabelecer metas negociadas com os colaboradores que estimulem um ganho de um plano de incentivos? 3. O governo tem intenção de fazer uma reforma trabalhista de modo a gerar mais empregos e distribuir renda. Você acha que isso irá efetivamente atender aos objetivos. Quais as sugestões nesse sentido? 4. Qual o papel dos sindicatos, econômicos e profissionais na avaliação e desenvolvimento das relações de trabalho? Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 18 5. Salário é gerador de motivação? Ou funciona como estímulo? O que pode gerar motivação no trabalhador? 6. Se o “capital intelectual” é o que há de mais importante nas organizações de hoje, como se explica que uma empresa invista em T&D e na carreira do colaborador gerando remuneração maior para ele e, em determinado momento, mande-o embora e contrate uma outra pessoa com salário menor ? Visão de custo ou visão de investimento? 7. Em que condições programas de recompensas não financeiras e de benefícios conseguem fazer retenção de talentos? 8. Se os programas de remuneração variável são auto sustentáveis, geram mais resultados para a empresa e recompensas para o colaborador e são incentivados pelo governo, não deveriam ter uma adesão de todas as empresas? Por que isso não aconteceu ainda? 9. A gestão por competências (incluindo a seleção por competências e a remuneração por competências) é mais um modismo ou tem condições de alterar o padrão de remuneração das empresas brasileiras? 10. Por que programas de benefícios flexíveis não conseguiram se expandir no Brasil se atendem melhor aos colaboradores? O Sistema de Informação para a ARH O sistema de informação de RH constitui a abordagem mais abrangente a respeito da força de trabalho e serve para analises e ações da área de Gestão de Pessoas. Portanto, atende às necessidades dos especialistas de RH. O primeiro passo consiste em saber exatamente quais as necessidades de informação que a Gestão de Pessoas tem. Geralmente, o sistema de informação para a ARH cobre os seguintes aspectos: 1. Total alinhamento com o planejamento estratégico de RH, como base informacional para que ele possa ser devidamente implementado. 2. Formulação de objetivos e programas de ação de RH. 3. Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de pagamento, administração de férias, 13º salário, faltas e atrasos, disciplina etc. 4. Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de recrutamento e seleção, planos de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, área medica, como base para o processo decisório gerencial. 5. Relatórios sobre cargos e seções. 6. Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 19 Algumas organizações mais conservadoras restringem certas informações exclusivamente ao órgão de ARH, enquanto outras mais inovadoras abrem totalmente as informações para todos os usuários, inclusive os funcionários. Aprendizagem organizacional O que é a Organização que Aprende? A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e ideias. Blocos de Construção As organizações que aprendem são habilidosas em cinco atividades principais: 1. Solução de problemas de maneira sistemática 2. Experimentação de novas abordagens 3. Aprendizado com as próprias experiências e antecedentes 4. Aprendizado com as experiências e melhores práticas alheias 5. Transferência de conhecimentos rápida e eficiente em toda a organização. Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender Antes que a empresa seja capaz de tornar-se uma organização que aprende, é preciso que resolva um dilema do aprendizado: o sucesso competitivo cada vez mais depende do aprendizado, mas a maioria das pessoas não sabe aprender. E, ainda mais importante, exatamente os membros da organização, que muitos presumem ser os melhores em aprendizado – profissionais que ocupam posições chave de liderança – não são, de fato, muito bons em aprender. O aprendizado eficaz não é uma questão de atitudes ou motivações certas. Ao contrário, é o produto da maneira como as pessoas raciocinam sobre seu próprio comportamento. Quando se pede a essas pessoas que examinem seu próprio papel em determinado problema organizacional, a maioria se torna defensiva. Atribuem a culpa a outrem. Esse raciocínio defensivo impede que as pessoas examinem de maneira critica o modo como contribuem para o agravamento dos próprios problemas que se empenham em resolver. Solução: as empresas precisam converter a maneira como os gerentes e empregados raciocinam sobre seu próprio comportamento no foco critico dos programas de aprendizado organizacional e de melhoria continua. Ensinar as pessoas a raciocinar sobre seu comportamento de um modo novo e mais eficaz rompe as defesas que bloqueiam o aprendizado organizacional. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 20 O papel da ética no RH das organizações Muito se tem falado sobre ética atualmente. Parece-me que o assunto é quase uma novidade no mercado; e o pensamento de uma grande maioria é de que se trata apenas de mais um "modismo", uma onda passageira que arrastaria as organizações para um processo de revisão de seus procedimentos internos e externos nos âmbitos social, cultural, de convívio com clientes, fornecedores e acionistas diante de uma crise mundial ora instaurada. Mero engano. O tema que a princípio parece ser recente e superficial em alguns círculos é mais antigo e profundo do que se imagina. Se levarmos em consideração a origem do termo, "ética" representa mais que a essência do como devemos agir para atingir um objetivo ou uma meta, ou melhor, dentro de quais princípios devemos nortear nossas decisões. A incansável busca do homem para conseguir sua realização, o seu equilíbrio psicofísico, enfim, ter uma vida virtuosa, vai de encontro a esses conceitos de caráter ético debatidos exaustivamente por grandes filósofos, desde os tempos de Sócrates, há cerca de 400 a.C.. A partir de então, foram surgindo novas correntes filosóficas sobre a ética, porém, sempre dentro de um propósito único que é a definição da maneira de agir do ser humano - único ser vivo capaz de demonstrar tais comportamentos dentro da visão ética - e de se relacionar com o meio em que vive. Diferentemente da moral, mas estreitamente relacionada ao termo, é através da ética que a pessoa é levada ao seu momento de introspecção. Isto é, ele se volta para o seu próprio íntimo fazendo um autoexame de consciência e avaliando os reflexos de suas atitudes e comportamentos perante a sociedade que o circunda; afinal, a atitude ética é necessária em qualquer segmento, seja na vida profissional ou pessoal. Ao longo dos anos, a sociedade de um modo geral vem passando por transformações comportamentais que consequentemente influenciaram as empresas a passarem por processos de mudanças em relação à sua atuação e os impactos gerados por elas. Tais mudanças são fundamentais para que essas organizações sobrevivam em um mercado globalizado, como o atual, isto é, se realmente estas companhias estiverem de fato dispostas a se tornarem competitivas e sobreviverem. Já não existe espaço para as empresas que não se engajam no que diz respeito à sustentabilidade e à responsabilidade socioambiental, pois os consumidores estão mais exigentes e conscientes do papel das organizações nestas questões, o que gera certa pressão para que elas atuem de maneira sustentável. Então, o "agir correto" deixou de ser tratado apenas como mais um "artigo de perfumaria"; é um tema que agora está inserido em planos estratégicos empresariais e em alguns casos faz parte até mesmo das metas a serem atingidas pelas equipes de trabalho. É dever de todos nas instituições manter a boa imagem da organização perante a sociedade através da boa conduta de seus funcionários, tanto com os clientes internos quanto externos. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 21 É neste cenário de mudanças que o papel da área de Recursos Humanos tem sido de fundamental importância. Desmistificar o assunto e disseminar a importância da ética - adotando-a muitas das vezes como um valor institucional - que está relacionada a ações e bons comportamentos de todos os funcionários da organização. Além de alinhar todos os níveis hierárquicos, convidando-os a participarem democraticamente da elaboração e implantação de um código de conduta interno, são formas de comprometer e envolver a organização como um todo, para juntos caminharem em consonância com os ideais, valores e missão da empresa. Cabe, neste caso, à área de Recursos Humanos o papel de mediador dessas questões. É o RH que possui as ferramentas para o envolvimento das pessoas, convocando-as e incentivando-as a se comprometerem com o processo de implementação de uma nova cultura organizacional. Neste novo cenário o RH ganha uma posição de destaque, pois agora assume um papel mais estratégico nas organizações, funcionando como uma espécie de elo de ligação entre as áreas. Dessa forma, o departamento atua verdadeiramente como agente ativo nos processos que envolvam as pessoas e deixando de lado aquela visão antiga de RH operacional, na qual o setor era visto apenas como um gerador de custos e sinônimo de demissões. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 22 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. ANDRADE, Denise de Fátima. RECURSOS HUMANOS – GESTÃO DE PESSOAS. Editora Viena, Santa Cruz do Rio Pardo, 2008. 2. CHIAVENATO, Idalberto. GESTÃO DE PESSOAS. Campus-Elsevier, Rio de Janeiro, 2008. 3. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS – PRH Conceitos, Ferramentas e Procedimentos. Editora Atlas, São Paulo, 2010. 4. LACOMBE, Francisco. RECURSOS HUMANOS – PRINCÍPIOS E TENDÊNCIAS. Editora Saraiva, São Paulo, 2005. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS COMPLEMENTARES 1. CARVALHO, Antônio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz Paulo do. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS VOLUME 1. Editora Pioneira, São Paulo, 1995. 2. CARVALHO, Antônio Vieira de. SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS VOLUME 2. Editora Pioneira, São Paulo, 1995. 3. DESSLER, Gary. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS. Editora Pearson, São Paulo, 2003. 4. MARRAS, Jean Pierre. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – DO OPERACIONAL AO ESTRATÉGICO. Editora Saraiva, São Paulo, 2009. Profª. Kátia J. Miranda Uhlmann Página 23
