propostas de melhorias em um processo de posto de

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
PROPOSTAS DE MELHORIAS EM UM
PROCESSO DE POSTO DE SAÚDE COM
AUXÍLIO DO LEAN HEALTHCARE
CARLA BEATRIZ DA LUZ PERALTA (UNIPAMPA)
[email protected]
Bruna Strapazzon do Couto (UNIPAMPA)
[email protected]
Helena Borralho de Borba (UNIPAMPA)
[email protected]
A crescente demanda no setor da saúde trouxe consigo a grande
necessidade de mudança no sistema tradicional, a fim de implementar
uma melhoria da qualidade, ou seja, oferecer um alto nível de
atendimento em tempo e em um local apropriado, reduzindo os custos e
mantendo um ambiente de trabalho agradável para os colaboradores,
eliminando os desperdícios e ineficiência. O lean é um conjunto de
conceitos, princípios e ferramentas os quais visam criar e
proporcionar o máximo de valor do ponto de vista dos consumidores e,
ao mesmo tempo, consumir o mínimo de recursos e utilizar plenamente
o conhecimento e as habilidades das pessoas encarregadas da
realização do trabalho. A abordagem lean voltada a serviços de saúde
é conhecida como lean healthcare e se faz essencial no cotidiano de
hospitais, postos de saúde, prontos atendimentos e demais clínicas. O
objetivo do presente estudo é a melhoria de um processo em um posto
de saúde, no qual, primeiramente, busca-se o conhecimento pleno do
processo, seguido da identificação de seus erros e desperdícios,
posteriormente, faz-se uma análise da possibilidade da implementação
das ferramentas lean. A evolução do processo, seu funcionamento
anterior e posterior a proposta de melhoria aplicada, pode ser
ilustrada e facilmente compreendida através do mapeamento de fluxo
de valor atual e futuro, evidenciando a redução significativa do tempo
de realização total do processo, em termos lean, leadtime.
Palavras-chave: Lean healthcare, mapeamento de fluxo de valor, posto
de saúde
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1. Introdução
O termo Lean se deu origem no Japão na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda
Guerra Mundial, trazendo grandes mudanças na indústria, empresas e também na área da
saúde. Segundo Taichi Ohno, “o objetivo mais importante do sistema Toyota tem sido o
aumento da eficiência de produção pela consistente e continuada eliminação do desperdício”.
Este ainda destaca, que além do pensamento de melhoria contínua, o Lean possui também
como pilar o respeito pelos funcionários, fornecedores, clientes e todos a sua volta
(GRABAN, 2013).
Para os autores Parasuraman et al. (1988) e Zeithaml et al. (1990), é apropriado mensurar a
qualidade do serviço avaliando a diferença entre a expectativa e a percepção do cliente, ou
seja, entre a qualidade esperada e a qualidade percebida.
Os processos administrativos são compostos por atividades e elementos que podem agregar
valor ao serviço ou produto final. Senão, consomem tempo e recursos que poderiam ser
simplesmente eliminados, ou então, utilizados de forma a contribuir no aumento do valor do
serviço ou produto final (GRABAN, 2013).
A utilização dos princípios enxutos permite a aceleração das etapas através da eliminação das
perdas, criação do fluxo contínuo de valor, ou seja, o cliente final do processo tem seus
desejos atendidos da melhor maneira (ROTHER; SHOOK, 2003).
Como ferramenta de diagnóstico de desperdício, o mapa do fluxo de valor permite que se
tenha uma visão sistêmica dos processos da empresa e, assim, seja possível propor um mapa
de fluxo futuro. O objetivo é evidenciar onde os desperdícios ocorrem e como reduzi-los
(WOMACK; JONES, 1996).
Segundo Wormack e Jones (2003), as ferramentas Lean no setor de saúde, devem ter o cliente
(paciente) em primeiro plano e incluir como chaves do bom desempenho o tempo, conforto e
satisfação. Nos serviços de saúde, o principal objetivo é eliminar atrasos e ações repetidas,
onde erros são inadmissíveis.
Há uma tendência de construir modelos de gerenciamento com foco em eficácia para os
processos de manufatura. Contudo, tendo em vista a forte concorrência, os segmentos de
serviços também estão em busca de ferramentas capazes de otimizar seus processos. Com
uma maior demanda nos hospitais ao redor do mundo e a elevação dos custos, tanto no setor
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público como no privado, pacientes acabam sendo prejudicados pela falta de recursos e
organização.
Com o objetivo de aplicar tais conhecimentos a situações rotineiras, foi selecionada uma
instituição pública da área da saúde, na qual existiam diversos problemas em relação à
qualidade, segurança do paciente, custos, disposição das equipes, movimentação e estoque,
também aos tempos de espera, transporte e processamento. Assim, analisou-se o setor da
bioquímica, elaborando mapeamentos do fluxo de valor atual e futuro, controlando e
planejando a produção afim de promover mais qualidade aos serviços prestados.
2. Referencial teórico
2.1. Lean
Conforme o Lean Institute Brasil (1998), Lean é um conjunto de conceitos, princípios e
ferramentas usado para criar e proporcionar o máximo de valor do ponto de vista dos
consumidores e, ao mesmo tempo, consumir o mínimo de recursos e utilizar plenamente o
conhecimento e as habilidades das pessoas encarregadas da realização do trabalho.
A essência do pensamento Lean é a contínua eliminação das atividades desnecessárias, os
desperdícios, que permeiam praticamente todos os tipos de processos, assistenciais, de suporte
e administrativos. Assim, haverá mais tempo e recursos disponíveis para as ações realmente
importantes, aquelas que levam em conta a segurança do paciente e a qualidade do cuidado.
Como vantagem têm-se processos mais ágeis, eficientes e eficazes, consequentemente os
custos serão reduzidos e o ambiente de trabalho aperfeiçoado (LAURSEN, 2003).
A produção enxuta, ao contrário da produção tradicional, usa equipes de trabalhadores com
várias habilidades em todos os níveis de organização, usa peças intercambiáveis e máquinas
altamente flexíveis e automatizadas para produzir grandes volumes de produtos em enorme
variedade. Os princípios que regem esta ideologia são apresentados na Figura 1 (LEAN
INSTITUTE BRASIL, 1998).
A Toyota introduziu os princípios Lean no Brasil no fim da década de 1950 quando ela
firmou sua primeira unidade fora do Japão, perto de São Paulo, na área da manufatura. E,
frente aos enormes desafios que o estado atual da gestão em saúde nos coloca, os conceitos e
técnicas Lean começam a fazer parte das atividades exercidas dentro de hospitais, clínicas e
postos de saúde a partir de meados de 2002, conforme Figura 2 (LAURSEN, 2003). Para
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concretizar melhorias nesta área é clara a necessidade de mais recursos, mas principalmente
de mais gestão e menos desperdícios.
Figura 1- Princípios Lean
Os 5 Princípios do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta)
Valor
Fluxo de Valor
Fluxo Contínuo
Produção Puxada
Perfeição
O cliente define
o que é valor,
através da
necessidade e
cabe às empresas
satisfazê-la e
cobrar por isso
um preço
específico, a fim
de gerar lucros
por meio da
melhoria
contínua dos
processos, da
redução de
custos e da
melhoria da
qualidade.
Classifica-se os
processos em três
grupos: aqueles que
efetivamente
agregam valor, os
que não agregam
valor mas são
importantes para a
manutenção dos
processos e da
qualidade e, por
fim, aqueles que
não agregam valor,
devendo ser
eliminados
imediatamente. As
empresas devem
olhar para todo o
processo, desde a
criação do produto
até a venda final
(aliás, inclusive, até
o pós-venda).
Elimina-se a
produção por
departamentos, de
forma a dar
fluidez ao
processo, evitando
perdas por tempo
de concepção de
produtos, de
processamento de
pedidos e
estoques. O
cliente necessita
de fidelidade e,
assim, a empresa
garante o
desenvolvimento,
produção e
distribuição rápida
e adequado dos
seus produtos.
Elimina-se os
estoques e
valoriza-se o
produto, de forma
que a empresa não
tem a necessidade
de empurrar suas
vendas, mas sim o
consumidor que as
puxa, garantindo
um fluxo contínuo
e processos
extremamente
conectados.
Todos
envolvidos no
fluxo de valor
buscam
continuamente
chegar a um
estado ideal. A
possiblidade de
troca de
conhecimento e
consequente
aprimoramento
das atividades a
serem
desempenhadas
crescem a um
nível muito alto,
na medida em
que ocorre um
processo
transparente na
empresa.
Fonte: Lean Institute Brasil (2013)
Figura 2- Evolução da Filosofia Lean
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Fonte: Adaptado de Laursen et al. (2003)
2.1.1. Lean healthcare
Lean healthcare é uma filosofa apoiada em um conjunto de conceitos, técnicas e ferramentas
que melhoram a maneira como os hospitais são organizados e gerenciados (GRABAN, 2009).
Esta aplicação do Lean visa disponibilizar aos clientes (pacientes) o que desejam através de
um atendimento preciso, feito de maneira correta desde a primeira vez, com custo adequado e
que não prejudique os pacientes durante a sua estadia no hospital. Os benefícios mais
evidentes da utilização do Lean aplicado à saúde tratam exatamente dos problemas mais
comuns ao sistema: longas filas, custos crescentes e diversos tipos de desperdício recorrentes
nos sistemas (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2014).
A abordagem Lean também requer o aprendizado contínuo e o permanente desenvolvimento
profissional dos funcionários, em benefício deles e do avanço da organização e do sistema.
Diversas instituições de saúde já aplicam os princípios Lean para redesenhar seus processos e
espaços, afim de alcançar uma melhoria contínua por meio de sua mentalidade administrativa
e seus mecanismos para conseguir a adesão do seu quadro de funcionários (GRABAN, 2013).
Uma grande instituição norte americana, o Virginia Mason Medical Center (VMMC), foi
considerada o “Hospital da Década” nos EUA. O VMMC é também pioneiro na
transformação, e com uma transformação drástica: no início dos anos 2000, era um hospital
deficitário e com uma grave crise institucional após um traumático “erro médico” dentro de
suas instalações. Após anos de um árduo trabalho aplicando Lean, figurou como o melhor
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hospital geral dos EUA por seis anos consecutivos entre 2006 e 2011 até ser eleito pelo Leap
Frog Group (instituição voltada para a promoção da qualidade em saúde) como o melhor
hospital dos EUA. Na Figura 3 temos alguns dos principais resultados do VMMC ao longo
dos últimos anos (LEAN INSISTUTE BRASIL, 2014).
Figura 3 – Hospital da Década
Categoria
Resultado de 2004
(após 2 anos de lean)
Métrica
Diferença em relação a 2002
Inventários
Produtividade
$ 1 350 000,00
158
Redução 53%
36% realocação
Área ocupada
Lead time
Distância para pessoas
Distância para produtos
Tempo de Setup
22 324
23 082
267 793
272 262
7 744
Dólares
Postos de trabalho
ganhos
m²
Horas
Passos
Passos
Horas
Redução 41%
Redução 65%
Redução 44%
Redução 72%
Redução 82%
Fonte: Lean Institute Brasil (2014)
Para desenhar o processo e redesenhá-lo propondo melhorias nos problemas identificados,
faz-se necessário o auxílio de alguma ferramenta. O mapeamento do fluxo de valor é uma
ferramenta bastante utilizada para este fim (COOKSON et al., 2011; HYDES et al., 2012;
MICHAEL et al., 2013; PERALTA, 2014) e permite ter visão sistêmica sobre todo o
processo, fazendo com que os envolvidos no processo possam ultrapassar seus limites
departamentais.
2.2. Mapeamento do fluxo de valor (MFV)
Um mapa da cadeia de valor é um diagrama estruturado que se originou na Toyota como uma
ferramenta chamada de mapeamento do fluxo de materiais e informações (GRABAN, 2013).
Segundo Lean Enterprise Institute (2014), se há um produto para um cliente, existe um fluxo
de valor. O desafio consiste em vê-lo.
Na elaboração do MFV, faz-se necessário o desenho de dois mapas para visualização dos
estados atual e futuro do processo. O mapa da situação atual retrata como está o fluxo de valor
no momento da primeira análise, expõe os passos que não agregam valor e destaca restrições
no fluxo. O mapa do estado futuro provê uma figura de como o fluxo de valor fluiria em uma
organização Lean (WORTH et al., 2013).
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Um fluxo de valor pode ser definido como um conjunto de passos (valor agregado ou não)
necessários para se ter um produto ou serviço, abrange desde o fornecimento de matérias
primas, passando pela empresa e percorrendo todo o caminho do processo de transformação
da matéria prima até a entrega do produto e satisfação do cliente (WORTH et al., 2013).
Com isso, identifica-se quanto tempo cada passo do processo leva normalmente para ser
completo e, mais importante ainda, a extensão do tempo de espera entre os passos do
processo, este o maior desperdício.
O mapa do fluxo de valor engloba diferentes informações-chave: (1) Takt time é o tempo
disponível dividido pela demanda de paciente; (2) Lead time é o tempo necessário para
completar um ciclo de uma operação ou processo; (3) Process time é o tempo em que
realmente está acontecendo trabalho; (4) Waiting time é o tempo de espera do paciente e; (5)
Available time é o tempo que os recursos necessários estão atualmente disponíveis para a
realização do processo (ZIDEL, 2006; WORTH et al., 2013).
3. Procedimentos metodológicos
A fim de confrontar a metodologia Lean no seu conceito empírico com a visão da realidade,
torna-se necessário traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa (GIL, 2007).
É fundamental ter o pleno conhecimento da metodologia que se quer aplicar em um processo,
para isso, buscou-se conceitos e hipóteses que fundamentariam a abordagem principal. A
busca se deu em materiais já elaborados, como livros, sítios eletrônicos autenticados e artigos
científicos publicados em eventos e revistas de conceitos relevantes nesta área.
Primeiramente, visou-se coletar documentos que envolvessem concomitantemente em suas
pesquisas os temas: lean healthcare E mapeamento do fluxo de valor. Todavia, foi visto que
a filosofia Lean ainda é pouco aplicada à saúde, sendo assim, selecionou-se uma série de
documentos envolvendo também a manufatura. Desta forma, tornou-se possível o melhor
entendimento dos conceitos envolvidos neste procedimento que visa a melhoria contínua e
eliminação dos desperdícios.
Foram encontrados, também, modelos de mapeamento de fluxo de valor, assim como suas
simbologias, para que fosse possível a elaboração do mesmo em uma futura análise e
descrição do processo na instituição a ser estudada. Com isso, pode-se identificar os tempos
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de processamento lead time e process time, dados fundamentais para o aperfeiçoamento do
processo.
Após esta etapa de estudo, inicia-se a pesquisa de ação, pois há realmente uma ação no
processo investigativo, visto a partir da solução de problemas coletivos e de estar centrada no
agir participativo e na ideologia de ação coletiva (BALDISSERA, 2001). Planeja-se,
implementa-se, descreve-se e avalia-se uma mudança para a melhora de sua prática,
aprendendo mais, no decorrer do processo, tanto a respeito da prática quanto da própria
investigação (TRIPP, 2005).
Assim, a fim de se tomar consciência da realidade do atendimento em um posto de saúde X,
situado na cidade de Bagé, Rio Grande do Sul, foram procurados funcionários do local para
selecionar um tipo de processo que consideravam o mais procurado e também o mais
problemático em relação a tempos, qualidade e satisfação do cliente (paciente). O processo
selecionado, por fim, foi o Exame do BetaHCG, popularmente conhecido como teste de
gravidez, exame este que avalia o nível do hormônio gonadotrofina coriônica humana no
corpo da mulher que, caso esteja muito elevado, indica que houve fecundação.
Foi explicado que o teste feito em laboratório, com a coleta de sangue, tem o mesmo efeito
que aquele com a análise da urina, o qual pode ser feito em casa, com muito mais praticidade.
Porém, as pessoas ainda procuram muito os postos de saúde, por questão de confiança. Assim,
com uma demanda elevada e atendimento diário do posto X, torna-se um processo
problemático, pela falta de organização, ineficiência, falta de recursos, qualidade da mão-deobra ou divisão de trabalho. Assim, a fim de conhecer a totalidade do processo, realizou-se
acompanhamento durante uma semana. Objetivando as etapas, materiais, movimentos, erros e
perdas.
Inicialmente se buscou percorrer os passos do paciente no processo. Começou-se na recepção,
passou-se pela sala de espera e o local de coleta de sangue. Então o paciente é liberado do
posto de saúde e é orientado a voltar para recolher o resultado de seu exame após certo
intervalo de tempo. Em seguida, foi-se até o laboratório para acompanhamento do processo de
coagulação do sangue, colocação do reagente para análise do resultado, digitação do
documento e sua entrega na recepção. A Figura 4 ilustra o layout do posto de saúde e destaca
o fluxo do paciente nos setores que envolvem o processo estudado.
Figura 4- Layout do Posto X
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Fonte: Elaborado pelas autoras (2015)
Na Figura 5 é detalhado o fluxo do trabalho realizado no processo estudado e as atividades
ocorridas em cada um dos setores destacados da Figura 4.
Figura 5- Fluxo de trabalho
SETORES
Recepção
Coleta
Centrifugação
DESCRIÇÃO DOS PASSOS DOS PACIENTES
O paciente chega ao PS e retira uma senha - as senhas são limitadas ao número de
vinte por dia. Aguarda ser chamado pela atendente da recepção. A seguir, a
recepcionista pede seu documento com foto e requisição médica para o exame, assim,
realiza seu cadastro por meio do sistema computacional, caso ainda não seja
cadastrado. Dirige-se ao corredor de espera e aguarda ser chamado pela enfermeira do
outro setor. Ao final do período de chegada e consequentes cadastros, é impresso um
documento com o nome e senha gerada pelo sistema de cada paciente e encaminhado
para o setor de análise.
A enfermeira chama o paciente, prepara a seringa, coloca um elástico a fim de
pressionar o braço do paciente e realiza a limpeza do local com álcool e algodão e, por
fim, lhe retira o sangue necessário para análise. Transfere o conteúdo para um tubo,
que já contém gel coagulante - a fim de acelerar a próxima etapa do processo -, coloca
uma proteção no local cujo foi feita a coleta e libera o paciente, alertando que o
mesmo deverá voltar ao PS mais tarde, para recolher o resultado do seu teste.
Os tubos com o sangue coletado são levados pela enfermeira para a sala de análise dos
testes. Lá, uma segunda funcionária da bioquímica transfere os tubos para uma
centrífuga, onde ocorre a separação do plasma (parte líquida do sangue) do
concentrado de plaquetas (parte sólida do sangue) e concentrado de hemácias (parte
do sangue que contém glóbulos vermelhos). A centrifugação é programada para 6
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minutos. Os tubos são retirados e colocados em um balcão para o controle.
Controle
Análise
Processamento
de dados
A mesma bioquímica que aguarda a centrifugação, agora, retira parte do plasma do
sangue com auxílio de uma pipeta com ponta descartável e a transfere para um tubo
menor. Neste segundo tubo, mergulham-se fitas BETATEST que, depois de um
intervalo de tempo, irão reagir com o material e mostrar coloração na forma de traços.
Caso apareça apenas um traço, é visto que o nível do hormônio gonadotrofina
coriônica humana (HGC) no corpo da mulher está inferior a 25muml resultando como
negativo, já se aparecerem dois traços, a gravidez está comprovada, pois o nível de
HGC está superior a 25muml. Há casos em que os traços se dão muito claros e não se
pode definir se a mulher está grávida ou não.
A bioquímica dá o resultado a partir da análise das fitas nos tubos com o plasma do
sangue. Marca no documento gerado pela recepção os resultados de cada paciente e,
caso o resultado não esteja claro, alerta o retorno do paciente em sete dias para uma
nova realização do teste. Por fim, encaminha o documento para a digitação.
Os resultados dos testes são digitados em uma planilha simples do software Excel,
onde coloca-se um caso de cada vez, encaminha-se para a impressora que situa-se ao
lado do computador e, ao fim, passa-se os documentos para a autenticação pelo
pessoal da bioquímica. Esta autenticação se dá por assinatura e carimbo. Nesta etapa,
também são preparados os resultados, em envelopes, que depois disso retornam à
recepção para a entrega ao paciente. Quando meninas menores de dezoito são
constatadas como grávidas, a recepção passa os dados das mesmas para a assistência
social, a fim de assegurar que a família irá acompanhar a gravidez e que exista prénatal e demais cuidados essenciais para a gestante e seu feto.
Fonte: Elaborado pelas autoras (2015)
4. Resultados e discussões
A partir dos dados mencionados anteriormente, foi desenvolvido um mapeamento de fluxo de
valor para melhor identificar estes defeitos e possíveis melhorias, através das táticas Lean. O
MFV encontra-se na Figura 6. O MFV atual apresenta como as coisas funcionam na
atualidade, ou seja, representa visualmente o fluxo de trabalho e informações que ligam o
serviço ao cliente. O mesmo foi elaborado manualmente com o auxílio de papeis de diferentes
cores, de forma de facilitar o entendimento, e seguindo as simbologias adequadas.
Esquematizando em formato horizontal, abrangendo seis categorias: o paciente, o fornecedor,
os processos, o fluxo de informações, as métricas do processo e da linha do tempo.
A partir do acompanhamento do processo e consequente estudo de tempos, foram percebidos
três erros que aumentam significativamente o lead time do processo como um todo. Estes
erros foram colocados no mapa de fluxo atual, a fim de serem analisados e encontram-se na
Figura 7. Os princípios Lean buscam a melhoria contínua do processo por meio da redução ou
eliminação de desperdícios. O tempo de espera foi o primeiro desperdício encontrado no
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estudo do Posto de Sáude X. Através do acompanhamento de todos os procedimentos
envolvidos no exame BETA HCG, foi percebido que o tempo entre a chegada do paciente no
local para realizar a coleta de sangue até o retorno do mesmo para retirada do resultado
poderia ser reduzido.
Após o processo de coleta, os tubos com o sangue dos pacientes são colocados em uma mesa,
onde ficam à espera da chegada dos funcionários responsáveis pelo setor da bioquímica. Este
tempo de espera se deu extremamente longo - aproximadamente 28,25 minutos - e a solução é
de fácil percepção: é preciso que o horário de início do expediente dos funcionários seja
anterior ao atual. Assim, aplicando o conhecimento das táticas Lean, foi proposto que os
bioquímicos iniciassem seu expediente de trabalho meia hora antes, chegando ao Posto de
Saúde X às 13h30min ao invés de chegarem as 14h como o habitual.
Caso esta medida seja aplicada, haverá uma redução significativa deste tempo de espera, ou
até mesmo sua eliminação, pois mesmo com o tempo que os bioquímicos necessitam para
colocar o uniforme, pegar o material a ser examinado e as fitas de teste e colocá-los de forma
organizada em sua mesa trabalho, o processo será mais ágil e possibilitará que a entrega do
resultado para o paciente seja de aproximadamente 25 minutos antes, ou seja, em 50,8
minutos após a chegada do mesmo para coleta.
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Figura 6 – Mapeamento do Fluxo de Valor Atual
Fonte: Elaborado pelas autoras (2015)
Figura 7 – Erros Identificados no Mapa de Fluxo de Valor Atual
Fonte: Elaborado pelas autoras (2015)
O segundo erro encontrado no processo global foi a qualidade dos tubos de armazenamento
do sangue coletado, pois retardam a coagulação do sangue quando comparados a outras
marcas do mesmo tubo de ensaio. Desta forma, a centrifugação dos sangues da coleta teve que
ser repetida em até quatro vezes, conforme o dia analisado.
A solução seria que fosse solicitado no pedido de material mensal, elaborado pelos próprios
bioquímicos, tubos específicos da marca B, a qual pela experiência dos funcionários seria a
ideal, pois facilita a coagulação, de forma que a centrifugação seja feita apenas uma vez,
reduzindo em aproximadamente 10 minutos o tempo para execução do processo.
Outro erro percebido foi o software utilizado para digitação dos resultados do exame, que
causou um pequeno desperdício de tempo. Os resultados eram digitados um por vez no Excel,
programa disponível no pacote Microsoft Office de qualquer computador comum.
O ideal seria o uso de um software diferente, que disponibilizasse o modelo pronto, já com os
dados pessoas dos pacientes e sua numeração fornecidos pelo sistema desde o momento de
chegada do mesmo e seu consequente cadastro no posto de saúde, na etapa da recepção.
Assim, com um sistema computacional mais avançado, já encontrado em diversos
laboratórios, seria marcado apenas a opção de positivo ou negativo para resultado de cada
número de paciente e gerado sua impressão, ao invés da digitação de todos os dados.
Consequentemente, haveria uma redução para aproximadamente 4,94 minutos no lead time
total do processo, resultando em 70,49 minutos.
A partir destas três correções no processo global, faz-se possível a redução do tempo total de
processo para que o mesmo aconteça em 41,49 minutos, aproximadamente, valor
extremamente significativo para a eficiência do processo. Deste modo, os pacientes não
precisariam nem se deslocar ao posto de saúde duas vezes, eles simplesmente poderiam
chegar para a coleta e já aguardar o resultado, caso preferissem, pois em no máximo 45
minutos o processo inteiro seria realizado, de forma garantida.
Então, foi elaborado o mapeamento de fluxo de valor futuro, onde se encontram todas as
mudanças que irão potencializar o processo já implementadas, de forma a facilitar a
visualização do sistema futuro, com lead time reduzido. O MFV futuro provê uma figura de
como o fluxo de valor fluiria em uma organização Lean, o mesmo encontra-se na Figura 8.
Figura 8 – Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro
Fonte: Elaborado pelas autoras (2015)
4. Conclusão
Durante a elaboração do presente artigo, pode-se comprovar a eficiência dos princípios Lean.
Verificou-se que a mentalidade da instituição analisada era condizente com os pensamentos
desta metodologia, apenas foram necessárias algumas adaptações. A aplicação da filosofia
Lean em um processo de saúde possibilitou o aumento da agregação de valor, diminuindo ou
eliminando desperdícios no fluxo de valor, o que é de suma importância para este ramo,
principalmente.
O estudo contribuiu para o aumento da eficiência de desempenho do processo desde que o
paciente chega ao posto de saúde e solicita seu exame até o momento em que recebe o
resultado do mesmo, bem como cooperou para o conhecimento acadêmico, uma vez que não
há muitos trabalhos que envolvam lean healthcare e mapeamento do fluxo de valor para
aprimorar as melhorias antes de implementá-las.
Essa pesquisa teve seus objetivos atingidos pois propôs melhorias a partir da identificação da
área de aplicação do Lean, monitoramento do processo, construção de mapeamentos do fluxo
de valor atual e, ao final, o futuro, a medida em que as melhorias foram identificadas. A
sugestão da implementação do projeto foi dada a equipe do posto de saúde que pretende
instalá-la, vendo a tamanha potência de desdobramento das etapas de um processo tão
requisitado.
Conclui-se que a produção enxuta é uma realidade para o meio hospitalar. Frente a essa
tendência, motivada pela crescente preocupação das instituições de saúde pela gestão eficaz
de suas operações, o estudo analisou as implementações do Lean Healthcare no local,
destacando as áreas trabalhadas, as ferramentas empregadas, os métodos utilizados e os
ganhos obtidos.
REFERÊNCIAS
ANACLETO, Cristiane Alves, et al. Aplicação dos conceitos lean no processo de compras de uma empresa
do setor público. XVI SIMPEP, Simpósio de Engenharia de Produção. UNESP, 2009.
BERTANI, Thiago Moreno. Lean Healthcare: Recomendações para implantações dos conceitos de
produção enxuta em ambientes hospitalares. 2012. 166 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)
– Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo
CAMPBELL, Robert James. Thinking Lean in Healthcare. Journal of AHIMA 80, no.6 2009. 40-43p.
Disponível em:
http://library.ahima.org/xpedio/groups/public/documents/ahima/bok1_043753.hcsp?dDocName=bok1_043753.
Acesso em: 15 fev. 2015.
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Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
CARVALHO, Flávia Bitencourt, et al. Estudo de melhorias em um laboratório de biologia molecular
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