Identificação da percepção e expectativa dos clientes da

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Rodrigo José Silveira Denis
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Identificação da percepção e expectativa
dos clientes da empresa GP Pneus.
Administração de Marketing
ITAJAÍ (SC)
2009
1
Rodrigo José Silveira Denis
TRABALHO DE CONSLUSÃO DE
CURSO
QUALIDADE EM SERVIÇOS PRESTADOS:
IDENTIFICAÇÃO DA PERCEPÇÃO E
EXPECTATIVA DOS CLIENTES DA
EMPRESA GP PNEUS.
Trabalho de Conclusão de Estágio
desenvolvido
para
o
Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade
do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2009
2
Primeiramente agradeço a Deus por me
proteger e iluminar meu caminho.
Agradeço a minha família, em especial minha
mãe, avó, e avô que sempre me apoiaram,
incentivaram e que proporcionaram as
condições
necessárias
para
o
meu
desenvolvimento
profissional.
Também
agradeço ao meu tio José Carlos da Silveira
Junior que proporcionou o suporte necessário
para a realização deste trabalho e meu
orientador Caio Santangelo por sua valiosa
contribuição, revisão, crítica e ensinamentos.
3
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Rodrigo José Silveira Denis
b) Área de estágio
Mercadológica
c) Supervisor de campo
José Carlos da Silveira Junior
d) Orientador de estágio
Caio César Ferrari Santângelo
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Eduardo Krieger da Silva
4
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
GP Pneus Ltda.
b) Endereço
Rodovia SC 412, 926
Bairro Perequê – Porto Belo / SC
CEP 88210-000
c) Setor de desenvolvimento de estágio
Marketing
d) Duração de estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
José Carlos da Silveira Junior - Supervisor geral do estado de Santa Catarina
f) Carimbo e visto da empresa
5
RESUMO
Na busca constante em satisfazer as necessidades dos clientes, é preciso conhecer
suas expectativas, a visão da empresa, estratégias por meio do marketing de
posicionar-se no mercado, criar identidade e métodos estratégicos com o auxilio da
administração mercadológica. O objetivo deste trabalho foi identificar a qualidade
de serviços prestada pela empresa GP Pneus Lltda, utilizando como instrumento
de avaliação a escala SERVQUAL modificada. Foi avaliado o GAP 5 desta
escala (representado pela diferença entre a expectativa do cliente e sua
percepção do serviço). A pesquisa se caracterizou como quantitativa com
aporte, qualitativa. Com uma população de 60 clientes foi viável realizar um
censo. Para o resgate da percepção referente aos serviços oferecidos foi
necessário elaborar um instrumento, onde os clientes, o preenchendo,
forneceram informações sobre a importância dos critérios estudados na
fundamentação teórica, com relação à empresa. O índice de retorno dos
questionários foi de 100%. Após isso se analisou os dados obtidos através de
tabela e gráficos e foram identificados pontos fortes, fracos, ameaças e
oportunidades da empresa. Após a tabulação de dados e os comentários das
pesquisas, foi desenvolvida a análise SWOT, definindo objetivos da empresa e
suas metas respectivamente, propondo em seguida ações para cada objetivo
criado. Em uma análise geral concluiu-se que os clientes estão satisfeitos com o
serviço prestado, porem em alguns quesitos a empresa apresenta deficiências e
deve buscar sempre melhorias para manter-se competitiva no mercado.
PALAVRAS-CHAVE: Marketing, Satisfação e Percepção.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. – Marketing holístico................................................................. 25
Figura 2. – O modelo de cinco estágio do processo de compra.............. 28
Figura 3. – Um sistema de marketing simples......................................... 29
Figura 4. – Ambiente de marketing de uma organização........................
35
Figura 5. – O processo de planejamento de uma unidade de negócios
36
Figura 6. – Modelo de Gap de Qualidade de Serviços............................
39
Figura 7. – Fatores que influenciam a formação das expectativas do
42
cliente
Figura 8. – Avaliação da qualidade do serviço........................................
43
Figura 9. – Os critérios de avaliação da qualidade do serviço................. 44
Figura 10. – O processo da pesquisa de marketing................................
49
Figura 11. – Diferenças entre marketing de massa e individualizado....
51
Figura 12. – Organograma da GP Pneus................................................
62
Figura 13. – Logotipo da FATE................................................................ 63
Figura 14. – Logotipo da Continental....................................................... 64
Figura 15. – Logotipo da Mitas................................................................. 65
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. – Quando nascem as Teorias do Pensamento Administrativo
20
Tabela 2. – Localização da GP Pneus..................................................... 62
Tabela 3. – Estacionamento....................................................................
63
Tabela 4. –Tangibilidade.......................................................................... 64
Tabela 5. – Atendimento ao consumidor.................................................
65
Tabela 6. – A GP Pneus presta serviços de confiança............................ 66
Tabela 7. – A GP Pneus transmite honestidade...................................... 67
Tabela 8. – Os funcionários garantem um bom produto.......................... 68
Tabela 9. – Cumpre os prazos estabelecidos.......................................... 69
Tabela 10. – Disponibilidade da empresa em solucionar problemas....... 70
Tabela 11. – Confiabilidade.....................................................................
71
Tabela 12. – A GP possui uma variedade de produtos...........................
72
Tabela 13. – Os preços dos produtos...................................................... 73
Tabela 14. – A GP atende prontamente as suas solicitações.................
74
Tabela 15. – Prazo de pagamento........................................................... 75
Tabela 16. – A GP esclarece as duvidas................................................. 76
Tabela 17. – Horário de atendimento....................................................... 77
Tabela 18. – Responsividade................................................................... 78
Tabela 19. – Os funcionários passam autoconfiança..............................
80
Tabela 20. – Os funcionários são preparados para o trabalho................ 81
Tabela 21. – Os vendedores tem conhecimento do produto...................
82
Tabela 22. – A GP da garantia sobre o seu serviço................................
83
Tabela 23. – Segurança........................................................................... 84
Tabela 24. – Os funcionários são atenciosos..........................................
85
8
Tabela 25. – Os funcionários são simpáticos/educados.......................... 86
Tabela 26. – Disponibilidade dos vendedores para atendê-los...............
87
Tabela 27. – Os funcionários conhecem as necessidades dos clientes.. 88
Tabela 28. – A GP trata os problemas dos clientes com interesse.........
89
Tabela 29. – Empatia............................................................................... 90
Tabela 30. – Média geral GP Pneus........................................................ 91
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. – Localização da GP Pneus....................................................
62
Gráfico 2. – Estacionamento.................................................................... 63
Gráfico 3. – Tangibilidade........................................................................
64
Gráfico 4. – Atendimento ao consumidor................................................. 65
Gráfico 5. – A GP Pneus presta serviços de confiança...........................
66
Gráfico 6. – A GP Pneus transmite honestidade.....................................
67
Gráfico 7. – Os funcionários garantem um bom produto.........................
68
Gráfico 8. – Cumpre os prazos estabelecidos.........................................
69
Gráfico 9. – Disponibilidade da empresa em solucionar problemas........
70
Gráfico10. – Confiabilidade...................................................................... 71
Gráfico 11. – A GP possui uma variedade de produtos........................... 73
Gráfico 12. – Os preços dos produtos.....................................................
74
Gráfico 13. – A GP atende prontamente as suas solicitações................. 75
Gráfico 14. – Prazo de pagamento..........................................................
76
Gráfico 15. – A GP esclarece as duvidas................................................
77
Gráfico 16. – Horário de atendimento...................................................... 78
Gráfico 17. – Responsividade.................................................................. 79
Gráfico 18. – Os funcionários passam autoconfiança.............................. 80
Gráfico 19. – Os funcionários são preparados para o trabalho...............
81
Gráfico 20. – Os vendedores tem conhecimento do produto................... 82
Gráfico 21. – A GP da garantia sobre o seu serviço................................ 83
Gráfico 22. – Segurança..........................................................................
84
Gráfico 23. – Os funcionários são atenciosos.......................................... 86
10
Gráfico 24. – Os funcionários são simpáticos/educados.........................
87
Gráfico 25. – Disponibilidade dos vendedores para atendê-los............... 88
Gráfico 26. – Os funcionários conhecem as necessidades dos clientes.
89
Gráfico 27. – A GP trata os problemas dos clientes com interesse......... 90
Gráfico 28. – Empatia..............................................................................
91
Gráfico 29. – Média por categoria............................................................ 91
11
SUMÁRIO
1.
Introdução.........................................................................
1.1
Problemas de Pesquisa/Justificativa.............................. 15
1.2
Objetivos............................................................................. 16
1.3
Aspectos Metodológicos.................................................
17
1.3.1
Caracterização do trabalho de estágio...............................
17
1.3.2
Contexto e Participantes..................................................... 18
1.3.3
Instrumento e procedimentos de coleta de dados.............. 18
1.3.4
Análise de dados................................................................
2.
Fundamentação Teórica................................................... 20
2.1
Administração................................................................... 20
2.2
Administração Mercadológica......................................... 21
2.2.1
Funções de Marketing........................................................
2.2.1.1
Orientações da empresa para o Mercado..........................
24
2.2.2
Cliente................................................................................
25
2.2.2.1
Comportamento de Compra...............................................
26
2.2.2.2
Satisfação do Cliente..........................................................
28
2.2.3
Mercado..............................................................................
29
2.2.4
Concorrência.......................................................................
30
2.2.4.1
Análise dos Concorrentes...................................................
30
2.2.5
Mix de Marketing.................................................................
32
2.2.6
Ambiente de Marketing.......................................................
34
2.2.7
Marketing de Serviços........................................................
37
2.2.7.1
Qualidade dos Serviços......................................................
38
14
19
23
12
2.2.7.2.1
Gerenciamento de marcas de serviços..............................
40
2.2.7.2.2
Gerenciamento dos serviços de suporte e assistência ao
40
produto
2.2.7.3
As percepções dos clientes em relação aos serviços........
41
2.2.7.4
Avaliação da Qualidade dos Serviços................................
43
2.2.8
Escala SERVQUAL.............................................................
45
2.2.9
Sistemas de informações de Marketing (SIM)....................
46
2.2.10
Pesquisa de Marketing.......................................................
48
2.2.11
Database Marketing............................................................
49
2.2.12
CRM - Gestão de Relacionamentos com Clientes.............
50
2.2.13
Marketing one-to-one..........................................................
52
3.
Desenvolvimento da pesquisa de campo.......................
56
3.1
Caracterização da Empresa.............................................
56
3.1.1
Histórico..............................................................................
56
3.1.1.1
Visão, missão e valores......................................................
57
3.1.2
Estrutura Organizacional....................................................
58
3.1.3
Produtos Comercializados..................................................
58
3.1.4
Principais Clientes..............................................................
59
3.1.5
Principais Fornecedores.....................................................
59
3.1.6
Principais Concorrentes......................................................
61
3.2
Pesquisa de campo..........................................................
61
3.2.1
Tangibilidade.......................................................................
61
3.2.2
Confiabilidade.....................................................................
64
3.2.3
Responsividade..................................................................
72
3.2.4
Segurança...........................................................................
79
3.2.5
Empatia...............................................................................
85
4.
Sugestão de melhorias para a empresa.........................
93
13
5.
Considerações finais........................................................
95
Referências Bibliográficas..................................................................
93
Apêndice/Anexos.................................................................................
100
14
1. INTRODUÇÃO
Atualmente o mercado automotivo brasileiro passa por uma ótima fase,
apresenta um crescimento continuo ao passar dos anos. A estabilidade da economia
nacional e o fácil acesso a linhas de crédito são os principais fatores para bom
desempenho do mercado. Assim como o mercado automotivo, o segmento de
transportes em geral apresenta crescimento considerável a cada ano.
O mercado nacional se apresenta com um enorme potencial de crescimento
para a indústria de pneumáticos. Considerado como uns dos maiores mercado de
pneus do mundo, o País já desperta a atenção das principais multinacionais do
setor, que demonstram interesse e já sinalizam investimentos para ampliação de
suas unidades visando aumentar sua capacidade produtiva, para atender mercado
interno e externo.
A rapidez com que as mudanças no ambiente externo ocorrem é
impressionante. Novas tecnologias surgem desbancando antigas, novas regras
formam uma economia instável, novas leis são criadas e incorporadas, uma série de
mudanças vão influenciando o desempenho organizacional.
As administrações do tempo, de pessoas e das tarefas executadas dentro
das empresas, tornam-se a cada dia elementos imprescindíveis para sucesso da
empresa. A evolução dos negócios e o aumento da concorrência, a evolução dos
negócios obriga organizações a se preocupar cada vez mais com a produção de
seus produtos e serviços, gerando uma constante busca na melhoria da qualidade.
Segundo Grönroos (2003, p. 89), “qualidade é considerada uma das chaves
do sucesso. A vantagem competitiva de uma empresa depende da qualidade, e o
valor, de seus bens e serviços. A qualidade pode ser fundamento do diferencial
competitivo”.
O trabalho de pesquisa foi desenvolvido na empresa GP Pneus Ltda,
importadora de pneus das empresas FATE Argentina e Continental Alemã, que tem
suas atividades voltadas à distribuição de pneus para automóveis, camionetas,
caminhões e máquinas agrícolas a varejistas situados nos estados do Rio Grande do
Sul, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso do Sul e Mato Grosso.
15
A GP Pneus mantém suas atividades distribuídas em nove lojas, sendo uma
matriz, Santa Rosa /RS, e oito filiais. O seguinte trabalho foi aplicado na filial de
Porto Belo /SC, em que uma pesquisa diagnóstico levantará resultados sobre a
qualidade de serviços prestados pela empresa no Vale do Itajaí, fazendo uso do
método SERVQUAL.
1.1 Problemas de Pesquisa / Justificativa
Problema é a questão a ser respondida pelo trabalho. É justificada por uma
reflexão teórica. O problema de pesquisa pode ser apresentado em forma de
pergunta, ou como uma afirmação, o importante é que seja bem construído, pois ele
é o centro da pesquisa. Sua formação deve ser clara e precisa, é a questão que os
examinadores querem ver respondida no final.
Conforme Roesch (1999, p. 91):
Um problema pode ser definido tanto a partir de observação, como da
teoria, ou ainda de um método que se queira testar. No contexto de um
projeto de prática profissional, um problema é uma situação não resolvida,
mas também pode ser a identificação de oportunidades até então não
percebidas pela organização.
Neste contexto o acadêmico procura responder:
Quais atributos influenciam na percepção da qualidade pelos clientes
dos serviços prestados pela empresa GP Pneus Ltda na região do Vale do
Itajaí?
Ao justificar o trabalho de pesquisa, o acadêmico deve ter presente que
“Justificar é apresentar razões para a própria existência do projeto”. (ROESCH,
1999, p. 99).
Procurando atender as expectativas dos clientes, a pesquisa proporcionou a
empresa dados referente ao seu nível de desempenho, qualidade percebida e
índices de satisfação que poderão servir como base para tomada de decisões, nas
áreas de logística, vendas, pós-vendas, comunicação e fidelização de clientes.
16
Para o acadêmico o trabalho resultou na aplicação da teoria estudada nas
salas de aula em prática no mercado de trabalho, levantando informações
significativas para a empresa avaliada.
Já para a universidade, agregou trabalho para acadêmicos, valor ao curso
de administração, desenvolverá conhecimento e fará a ligação do acadêmico com o
mercado de trabalho e organizações.
O trabalho é viável de acordo com o cronograma do TCE, o custo da
implantação do projeto foi baixo, fácil acesso a informações, há interesse das partes
envolvidas, em colaborar, disponibilidade na coleta de dados internos da
organização e autorização para coleta de dados externos.
O trabalho em questão, sendo o primeiro a ser desenvolvido na empresa, é
de grande valia e de interesse das partes por avaliar dados nunca levantados
anteriormente referente a eficácia de seu serviços prestados.
1.2 Objetivos
Na visão de Roesch (1999), os objetivos gerais definem os propósitos de
trabalho.
O presente estudo tem por objetivo identificar quais atributos influenciam na
percepção da qualidade pelos clientes dos serviços prestados, pela empresa GP
Pneus Ltda na região do Vale do Itajaí.
A formulação de um objetivo geral não é suficiente para dar uma idéia de
como o trabalho será desenvolvido. O objetivo geral é formulado de forma genérica o
suficiente para abranger vários objetivos específicos (ROESCH, 1999, p. 97).
- Analisar o nível de serviço sob percepção dos clientes.
- Descrever os serviços oferecidos.
- Elaborar a missão, visão e valores para a empresa.
- Sugerir melhorias.
17
1.3 Aspectos Metodológicos
O principal objetivo da pesquisa é descobrir respostas para problemas
mediante o emprego de procedimentos científicos (GIL, 1999). Este capítulo indica
os procedimentos metodológicos que garantem a cientificidade desta pesquisa.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
O acadêmico propôs uma pesquisa diagnóstico, para explorar o ambiente,
levantar e definir problemas da empresa pesquisada. De acordo com Roesch (1999,
p. 125) para definir que tipo de projeto é mais apropriado para o trabalho, deve-se
olhar seu objetivo.
O trabalho teve caráter quantitativo nas fases de coleta e análise geral dos
dados efetuados por um levantamento descritivo e analisados por meio de
estatística. E aporte qualitativo no planejamento da pesquisa, adequação do
instrumento de coleta de dados, análise descritiva e dinâmica para formular
sugestões a empresa (SORIANO, 2005).
Richardson et all. (1989) dizem que, de forma ampla, pode-se classificar a
pesquisa em dois grandes métodos: o quantitativo e o qualitativo. Eles se
diferenciam principalmente na forma de abordar o problema. Por isso, o método
escolhido precisa ser apropriado ao tipo de estudo que se deseja realizar, mas é a
natureza do problema ou o seu nível de aprofundamento que, no fundo, determinará
a escolha do método.
Nível de pesquisa exploratório para identificar a necessidade da empresa e
buscar subsídios na literatura. Nível descritivo, pesquisa de campo com dados da
empresa.
De acordo com Gil (199, p.43), “muitas vezes as pesquisas exploratórias
constituem a primeira etapa de uma investigação mais ampla”. Pesquisas descritivas
têm por objetivo levantar opiniões, atitudes e crenças de uma população.
1.3.2 Contexto e Participantes
18
Para realizar a pesquisa, o acadêmico identificou o nível de confiabilidade,
segurança, satisfação com a variedade e preço dos produtos oferecidos pela
empresa, abordando clientes nas cidades do Vale do Itajaí.
Foi utilizado como método de pesquisa o censo, que na ótica de Barbetta
significa o estudo de todas as unidades de uma população. Quando o cálculo do
tamanho da amostra resultar em um valor maior que 80% do tamanho da população,
é recomendável o uso do censo no lugar da amostragem, possibilitando que todos
os elementos da população sejam abordados, que proporcionará o resultado exato
da pesquisa.
1.3.3 Instrumento e procedimentos de coleta de dados
Como instrumento de pesquisa o acadêmico utilizou o método SERVQUAL,
que na ótica de Grönroos (2003, p. 99) é um instrumento para medir a qualidade dos
serviços na percepção dos clientes, tendo como base cinco determinantes:
Tangibilidade, confiabilidade, compreensão, segurança e empatia.
Roesch (199, p. 142) define o questionário como principal instrumento
utilizado para pesquisas quantitativas de grande escala, levantando opiniões
políticas ou a preferência do consumidor.
Foram aplicados questionários com perguntas fechadas, de acordo com
Richardson (1999) apresentando respostas fixas e preestabelecidas, sinalizando
alternativa que define suas características, idéias ou sentimentos.
Primeiramente foi efetuado um pré-teste, encaminhando questionários a
duas empresas da região, verificando a efetividade da pesquisa. Após analise do
pré-teste, os questionários foram encaminhados através de visitas efetuadas pelo
supervisor e vendedores aos clientes da GP Pneus para que classifiquem as
perguntas segundo a escala que vai de “Forte Discordância” a “Forte Concordância”.
19
1.3.4 Análise de dados
Conforme os determinantes do método SERVQUAL, Grönroos (2003, p. 99)
afirma com base nos desacordos entre expectativas e experiências referentes aos
atributos, pode ser calculada uma pontuação geral para qualidade.
Análise estatística, pelo meio de médias, análise descritiva geral e dinâmica
dos dados levantados.
De acordo com Soriano (2004, p. 248), análise descritiva procura descrever
diferentes aspectos do problema, agrupando e analisando as respostas de acordo
com suas variáveis, considerando as porcentagens de repostas abertas e fechadas
da mesma faceta.
Já análise dinâmica procura identificar a ligação entre a informação e a
problemática pesquisada, inter-relacionando as perguntas abertas e fechadas,
fornecendo meios para comprovar hipóteses estabelecidas.
A análise da entrevista com o gestor procurou extrair informações
relacionadas ao mercado automotivo focando essencialmente o segmento
pneumático através de experiências e dados coletado pelo mesmo.
20
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Elaborar uma pesquisa diagnóstico para avaliação dos serviços prestados
pela organização é uma tarefa complexa, exige do acadêmico conhecimento das
teorias estudadas, visão sobre o mercado em que a empresa atua e de técnicas e
modelos específicos para a utilização e aplicação em trabalhos de pesquisa. Para
agregar caráter científico ao trabalho, a seguir é apresentada a revisão bibliográfica
necessária para sustentação e credibilidade do trabalho proposto.
2.1 Administração
Para facilitar a compreensão histórica da administração, visualiza-se abaixo
as diretrizes pela qual passou ao decorrer dos anos.
Ano
Teorias Administrativas
Ênfase
1903
Administração Científica
Na tarefa
1909
Teoria da Burocracia
Na estrutura
1916
Teoria Clássica
Na estrutura
1932
Teoria das Relações Humanas
Nas pessoas
1947
Teoria Estruturalista
Na estrutura
1951
Teoria dos Sistemas
No ambiente
1954
Teoria Neoclássica
Na estrutura
1957
Teoria Comportamental
Nas pessoas
1972
Teoria da Contingência
Na tecnologia
Tabela 1: Quando nascem as Teorias do Pensamento Administrativo
Fonte: Adaptação de Chiavenato (2000).
A teoria administrativa tornou-se ciência a partir de 1900, período PósRevolução Industrial. Conforme Chiavenato (2004), o primeiro livro sobre
administração foi escrito por Taylor, em 1903, inaugurando assim, a teoria
administrativa. O mesmo autor comenta que o desenvolvimento da administração
21
ocorreu em três etapas distintas no decorrer do século XX: a Era Industrial Clássica,
com a industrialização e o capital financeiro como principal fonte de riqueza; a Era
Industrial Neoclássica, com a transição no mundo dos negócios com o
desenvolvimento tecnológico e mudança ambiental vindos da globalização da
economia; e a Era da Informação, através do capital intelectual como recurso mais
valioso e importante, substitui o capital financeiro.
Para a abertura de uma nova empresa, o administrador precisa adquirir
conhecimentos e habilidades gerais e específicas, pois são importantes para o
sucesso da nova empresa, face à competência dos concorrentes. O sucesso das
empresas deve-se à sinergia que elas apresentam entre as diferentes áreas, onde
os administradores assumem diversas funções para aperfeiçoar os aspectos
gerenciais da organização, destacando-se as áreas da Produção, Financeira,
Marketing e Recursos Humanos.
2.2 Administração Mercadológica
Apesar de encontrar suas raízes ao longo da história da humanidade, o
estudo do marketing surgiu da necessidade dos industriais de administrar a nova
realidade oriunda da Revolução Industrial que causou uma transformação de um
mercado de vendedores para um mercado de compradores. (COBRA, 2006).
Administrar o marketing requer análise completa da situação de uma
empresa. A análise empresarial dos mercados atuais e potenciais, do ambiente de
marketing, de suas forças e fraquezas proporciona dados relevantes para evitar
ameaças e para descobrir atraentes oportunidades. Através do planejamento de
marketing a empresa opta pelas melhores estratégias a fim de alcançar seus
objetivos gerais (KOTLER e ARMSTRONG,1999).
Churchill e Peter (2000, p.5) complementam que o marketing pode ser usado
para desenvolver trocas que visam ou não visam lucros e que, na maioria das vezes,
o marketing é utilizado para ambos os fins.
O marketing é centrado em pessoas e na organização, ou, empresa e
clientes, assim, Kotler e Keller (2006) definem marketing como um processo social
22
por meio do qual, pessoas obtêm o que necessitam e o que desejam com a criação,
oferta e livre negociação de produtos de valor com outros.
Segundo Kotler (1998, p.27), “marketing é um processo social e gerencial
pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da
criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.
Druker, (1998, p.64) reforça que “O propósito do marketing é tornar
supérfluas as atividades de vendas”. Ou seja, o marketing anseia conhecer tão bem
o cliente-alvo a ponto de dispensar o esforço das vendas.
A história do marketing pode ser separada em varias partes. Cobra (2005) a
divide em três partes, sendo:
A era da produção – Até 1925, as empresas de economias desenvolvidas
como Oeste Europeu e Estados Unidos estavam voltadas para a produção, não
havia a preocupação com as vendas ou com o marketing, o foco era na qualidade
dos produtos, onde o que era produzido era consumido.
A era da venda – Entre 1925 e 1950, as empresas estavam orientadas para
dar ênfase à força de vendas, uma vez que as técnicas de produção já estavam
dominadas, a preocupação passou a ser a distribuição de suas mercadorias
excedidas. O foco dos vendedores passa a ser convencer os consumidores a partir
dos benefícios proporcionados pelo produto.
A era do marketing – Após a crise de 1929, com dificuldade para obter
dinheiro, enfraquece o poder de compra dos consumidores, para conquistá-los as
empresas estudaram as necessidades do mercado. As necessidades geradas pela
crise tornaram-se oportunidades para renovar o mercado.
Com a grande evolução do mercado, o conceito de marketing passa por
constantes atualizações. Hoje o marketing também esta relacionado com
preocupações sócio ambientais, ou seja, com a qualidade de vida dos
consumidores.
De acordo com Cobra (1992, p.41), “o reconhecimento das forças
ambientais que agem sobre uma organização é de importância estratégica para
transformar problemas em oportunidades de crescimento”.
A mais recente das definições conceituais de marketing surgiu como
conseqüência de repercussões dos movimentos consumidores mundiais. A partir de
então, Richers (2000, p.5) descreve:
23
O marketing ultrapassou os limites da atuação comercial das empresas para
se tornar atividade-irmã das funções sociais e culturais, em apoio a todas as
ações humanas que, no meio ambiente, procuram formas de ampliar a
fortalecer suas estruturas, as quais podem, por conseguinte, ser usadas
como promotoras de um produto, de uma marca e da própria organização.
2.2.1 Funções de Marketing
Para American Marketing Association (apud COBRA,1992, p. 34), “Marketing
é o processo de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento,
promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que
satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais.”
Hoje o marketing é objeto de interesse de todas as organizações,
fundamental para seu sucesso, sendo lucrativas ou não.
“Na sua forma mais básica, o marketing trata de identificar as necessidades
do consumidor e desenvolver produtos que as satisfaçam. Essas necessidades
mudam constantemente a cada geração” (CZINKOTA et all, 2001, p. 24).
O objetivo do marketing é fazer com que o produto se venda sozinho,
despertar o desejo do produto nos consumidores, tornando o produto ou serviço em
algo necessário. (KOTLER E KELLER, 2006)
O Marketing não é somente vendas, ele é fundamental para a empresa e
“constitui uma informação básica da empresa inteira. Ela é toda vista pelo prisma de
seu resultado final, ou seja, pelo prisma do cliente” (DRUCKER, 1998 p. 56).
Na perspectiva de Cobra (1992, p. 35):
O papel do marketing é então identificar necessidades não satisfeitas, de
forma a colocar no mercado produtos ou serviços que, ao mesmo tempo,
proporcionem satisfação dos consumidores, gerem resultados auspiciosos
aos acionistas e ajudem a melhorar a qualidade da vida das pessoas e da
comunidade em geral.
McCarthy (1997) argumenta que como consumidores, pagamos pelos custos
das atividades de marketing. Em economias de ponta esses custos chegam a 50
centavos de cada dólar consumido. O marketing afeta muitos aspectos do dia-a-dia
das pessoas, todos os bens e serviços consumidos, lojas, programas de rádio,
televisão, Internet, outdoors entre outros.
24
2.2.1.1 Orientações da empresa para o Mercado
Kotler e Keller (2006) apontam as cinco orientações que as empresas
utilizam para conduzir seus negócios:
a) A orientação de produção argumenta que os consumidores possuem
maior interesse em produtos acessíveis e de baixo custo. Para
alcançar os padrões exigidos pelos consumidores os gestores da área
de produção devem priorizar eficiência, a redução de custos e a
distribuição em massa.
b) A orientação de produto argumenta que os consumidores preocupamse com a qualidade, desempenho ou com características inovadoras
apresentadas pelo produto. Nesta linha os gestores responsáveis
desenvolvem produtos com maior qualidade, aperfeiçoando ao longo
do tempo.
c) A orientação de vendas sustenta que as vendas devem ser praticadas
de formas mais agressivas com produtos de pouca procura, seu
objetivo é vender o que fabrica, com a mentalidade de vender mais,
para obter mais consumidores e consequentemente obter maiores
lucros.
d) Orientação de marketing parte do principio de desenvolver os
produtos certos para os seus clientes, e não o de buscar os clientes
certos para os seus produtos. A orientação para alcançar seus
objetivos consiste na eficiência da empresa ao superar seus
concorrentes em vários âmbitos, no cumprimento dos prazos, na
comunicação na criação.
e) A orientação de marketing holístico desenvolve um projeto de
implementação de programas, processos e atividades de marketing,
afim de reconhecer e harmonizar as complexidades de suas
atividades, criando um elo entre os quatro temas do marketing
holístico. O marketing interno (departamento e gerências), marketing
integrado (canais de comunicação, produtos serviços), o marketing
socialmente
responsável
(ética,
meio
ambiente,
legalidade
e
25
comunidade) e o marketing de relacionamento (canal de clientes e
parceiros).
Figura 1. Marketing holístico.
Fonte: Kotler e Keller (2006).
2.2.2 Cliente
Gianesi e Corrêa (1996) explicam que no mercado de consumo, existem
dois personagens principais nos processos de compra: o usuário, quem vai consumir
propriamente, e o decisor, quem toma a decisão de compra. Na maioria dos casos
os dois personagens incorporam a mesma pessoa.
Para Kotler e Armstrong (1998) consumidores também são considerados os
indivíduos e famílias que compram bens e serviços para seu próprio consumo.
Kotler (2000, p.110) explana que “clientes são pessoas e organizações que
compram produtos para uso direto ou para incorporá-los a outro produto. Eles não
adquirem os produtos com a finalidade de revendê-los”.
26
Segundo Palmer (2006), os consumidores são aqueles que pagam pelo
serviço ou produto, podendo ser descritos por vários termos, como estudante,
passageiro, assinante, hóspede, freguês, entre outros. Em cada mercado existem
diferentes tipos de clientes, que por sua vez têm necessidades diferentes, isto faz
com que o planejamento de marketing de cada empresa se adapta de acordo com a
demanda do mercado.
2.2.2.1 Comportamento de Compra
“Comportamento do consumidor é a atividade mental e física realizada por
consumidores domésticos e comerciais, que resulta em decisões e ações de pagar,
comprar e usar produtos” (CZINKOTA et all 2001, p. 138).
Kotler (1991, apud COBRA 1992, p. 201) cita que:
Entender o comportamento do consumidor do mercado alvo é tarefa
essencial do administrador de marketing, pois o mercado de consumo é
constituído por todos indivíduos e domicílios que compram ou adquirem
produtos ou serviços para consumo pessoal.
De acordo com Cobra (1992, p. 201), os administradores responsáveis pela
área de marketing devem compreender o comportamento de seus clientes,
agrupando-os em segmentos homogêneos de consumo, para isso “[...] é preciso
identificar os fatores que provocam as maiores influências no comportamento de
compra dos indivíduos.”
Fatores de influência na perspectiva de Cobra (2006):
a) As influências do meio ambiente físico: lugar, pessoa, as coisas,
clima, costumes do ambiente, etc.
b) As influências tecnológicas: as inovações tecnológicas se tornam
obsoletas uma série de bens, as expectativas de inovações
tecnológicas podem retardar a compra etc.
c) As influências econômicas: que podem estimular a compra, como
uma facilidade de crédito etc.: ou que podem inibir a compra, como as
27
restrições de crédito; a inflação, que pode estar diminuindo o poder
aquisitivo dos compradores etc.
d) As influências políticas: o sistema político vigente em um pais poderá
estimular o consumo de certos produtos e inibir o de outros.
e) As influências legais: normas, leis e regulamentos emanados dos
poderes executivo, judiciário e legislativo podem inibir ou estimular a
compra de determinados bens.
Já para Gianesi e Corrêa (1996) existem quatro grupos que influenciam o
consumidor:
Fatores Culturais: referem-se, ao conjunto de valores aos quais uma pessoa
está exposta desde a infância e que são incorporados. Estes fatores dependem
também da subcultura, influenciada pela nacionalidade, grupo racial, religioso e pela
região geográfica.
Fatores Sociais: estes se referem grupos de referência dos consumidores,
que direta ou indiretamente influenciam o comportamento e as atitudes dos
consumidores, a família é a principal referência.
Fatores Pessoais: podem ser divididos em dois subgrupos, fatores
demográficos: idade, ocupação e condição econômica; e fatores psicográficos: estilo
de vida, personalidade e autoconceito. Estes fatores explicam como as pessoas
agem e vivem, descrevendo o que pensam e as ações geradas pela sua forma de
pensar.
Fatores Psicológicos: quatro fatores influenciam o comportamento do
consumidor, a motivação, a percepção, o aprendizado e as convicções e atitudes.
Etapas do processo de decisão de compra Kotler (1991 apud GIANESI, e
CORRÊA 1996, p. 69), são:
28
Identificação das
necessidades
Busca de
informações
Avaliação de
alternativas
Decisão
de compra
Comportamento
pós-compra
Figura 2. O modelo de cinco estágios do processo de compra.
Fonte: Gianesi e Corrêa (1996)
Na visão de McCarthy (1997), os mercados são constituídos de pessoas
com dinheiro para gastar. Portanto os padrões de gasto do consumidor estão
relacionados diretamente à renda.
2.2.2.2 Satisfação do Cliente
No decorrer dos anos 80 surge o movimento “Total Quality Management”
(TQM), onde exaltou o tema da Satisfação do consumidor. Desde então o tema vem
sendo discutido com maior freqüência dentro das organizações, tornando-se um dos
principais diferenciais competitivo entre as empresas.
A Satisfação é uma sensação de suprimento do consumidor, um sentimento
de prazer causado por atributos de um produto no decorrer do consumo, superando
as expectativas em relação a experiência. Quando vista do ponto de vista do cliente
é um estado emocional desejado que reforça uma experiência positiva. A Satisfação
garante o bem estar do consumidor, e como conseqüência traz estabilidade a
instituições e agentes sociais e econômicos (OLIVER, 1997).
De acordo com Czinkota et all (2001), para satisfazer as necessidades e
desejos dos consumidores, deve-se estar ciente de cada um dos papéis do
consumidor. Primeiramente o “papel do usuário”, sendo que as características do
produto devem melhor atender suas necessidades e desejos. Em segundo o “papel
29
do pagante”: o preço e as condições financeiras devem satisfazer o pagante, do
contrário não acontecerá a venda. Por ultimo o “papel de comprador”, que além de
encontrar a mercadoria procura um meio de encomendar ou adquiri-la. Se o acesso
do comprador estiver restringido, o usuário não terá o produto à sua disposição.
Na ótica de McCarthy (1997), as necessidades e desejos motivam os
consumidores à compra, quando uma necessidade não é satisfeita, ela pode levar a
um impulso, estímulo que encoraja a ação para reduzir uma necessidade. Em boa
parte das compras é resultante de impulsos para satisfazer necessidades.
2.2.3 Mercado
Segundo Kotler e Armstrong (1999), o mercado é formado por um grupo de
consumidores potenciais de um determinado produto. A troca satisfaz as
necessidades e desejos dos consumidores, os recursos para fazer estas trocas
definem o tamanho do mercado.
Para Czinkota et all (2001), mercado é qualquer organização ou um grupo
de indivíduos que tenham recursos para adquirir produtos de uma empresa.
Diferentes grupos de consumidores têm necessidades diferenciadas de produtos,
assim para uma empresa que queira atingir todos os grupos de clientes, deve
analisar as características de cada mercado, segmentar o mercado selecionando um
mercado-alvo onde concentra seus esforços para melhor atender as necessidades
dos consumidores.
Comunicação
Indústria
(conjunto de
vendedores)
Produtos / serviços
Dinheiro
Informações
Figura. 3. Um sistema de marketing simples.
Fonte: Kotler e Armstrong (1999, p 7).
Mercado
(conjunto de
compradores)
30
2.2.4 Concorrência
Concorrência deve estar sobre constante análise, levantando dados
referentes a produtos, preços, canais de distribuição e promoções. Estas
informações podem ser preciosas no momento em que a empresa for planejar suas
estratégias de marketing, tornando a empresa mais competitiva, suas campanhas
mais efetivas, e suas defesas mais sólidas contra ações dos concorrentes (KOTLER
e ARMSTRONG, 1999).
Czinkota et all (2001) argumentam que a busca de informações sobre
concorrentes pode ser tarefa difícil, a maioria das empresas tentam manter suas
estratégias em sigilo, porem muitas dessas informações podem ser encontradas em
publicações
de negócios, alertas
de vendedores, intermediários e outros
especialistas do setor. Em alguns mercados, clientes ou ex-funcionários podem
explicar quais são as atitudes tomadas pelos gestores das empresas.
Segundo Churchill e Peter (2000, p.52), “[...] concorrência são todas as
organizações que poderiam potencialmente criar valor para um determinado
mercado. A concorrência, em vários setores, assume a forma de concorrência pura,
concorrência monopolista, oligopólio ou monopólio”.
2.2.4.1 Análise dos concorrentes
Kotler e Keller (2006) sugerem que após identificar os principais
concorrentes das empresas, deve-se preocupar com suas estratégias, objetivos,
suas forças e fraquezas, para obter uma melhor leitura do segmento em que está
inserida, para melhor posicionar seus produtos ou serviços.
Grupo estratégico é como são chamados os conjuntos de empresas que
praticam as mesmas estratégias em um determinado mercado. Dentro de cada
mercado grupos de empresas diferem-se por sua qualidade de serviços. Suponha
31
que exista dentro de um segmento a classe A, B e C, a empresa deve avaliar em
qual das classes seu produto ou serviço será inserido, para então descobrir quais
são os seus principais concorrentes.
Após identificar seus principais concorrentes e suas estratégias, a empresa
deve buscar conhecer os objetivos que cada concorrente está buscando no
mercado, seja maximização de lucros, diversificação de produtos, tomar pequenas
fatias de mercado, ou simplesmente explorá-lo.
Kotler e Keller (2006) sugerem que as empresas coletem informações de
três variáveis ao analisar seus concorrentes. 1) Participação de marcado:
participação de seu concorrente no mercado-alvo. 2) Share-of-mind: percentual de
consumidores que citaram o nome do concorrente ao responder a questão: “Qual o
nome da primeira empresa que lhe vem à mente nesse setor de negócios?”. 3)
Participação de preferência: percentual de consumidores que citaram o nome do
concorrente ao responder à questão: “Qual o nome da empresa de quem você
preferiria comprar o produto”. Com base nessas variáveis a empresa monta um
plano de ação em cima das fraquezas e forças das empresas, quem ela deve atacar,
e quem ela deve respeitar.
Depois de analisar cada concorrente, Kotler e Keller (2006) concluem que a
empresa pode focar suas forças para atacar um dos seguintes conjuntos de
concorrentes: concorrentes
fortes
versus concorrentes
fracos, concorrentes
próximos versus concorrentes distantes e concorrentes ‘bons’ versus concorrentes
‘maus’.
a) Fortes versus fracos: em geral a empresas visam atacar os
concorrentes fracos, por exigir menores recursos. Em contra
partida a empresa deve competir com as melhores de igual para
igual, sendo que até os concorrentes fortes possuem fraquezas.
b) Próximos versus distantes: As empresas costumam competir
com os concorrentes que mais se parecem com elas, como se
pode citar a Chevrolet e a Ford, mas também não podem deixar
de identificar os concorrentes distantes, como a Coca-cola
costuma fazer ao citar a água como concorrente.
c) ‘Bons’ versus ‘maus’: A empresa deve servir seus concorrentes
bons e atacar seus concorrentes maus. Os concorrentes bons
são aqueles que seguem as regras do setor, preservam o
32
equilíbrio do setor. Os concorrentes maus arriscam-se em
excesso, investem em capacidade excessiva e tentam comprar
participação em vez de conquistá-la.
2.2.5 Mix de Marketing (4 P’S)
Kotler e Armstrong (1999, p 31) definem mix de marketing como “[...] grupo
de variáveis controláveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a
resposta que deseja no mercado-alvo.” O mix de marketing compreende todas ações
da empresa, influenciando a demanda do produto.
De acordo com Churchill e Peter (2000, p 20), “[...] um composto de
marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor
para os clientes e alcançar os objetivos organizacionais”.
Para atingir aos objetivos desejados, o marketing apresenta ferramentas
como o composto de marketing, que se utiliza para criar valor para o cliente e para
que a empresa alcance os objetivos propostos. De acordo com Cobra (1992), o
composto de marketing é dividido em:
a) Produto: consiste em bens e serviços nas suas fases de criação,
introdução, crescimento, maturidade e declínio.
b) Preço: ferramenta fundamental para o sucesso das vendas, ele deve
cobrir as despesas fixas, variáveis e gerar lucro. O preço deve
considerar o mercado e a concorrência.
c) Ponto: ponto ou praça de comercialização deve ser estrategicamente
escolhido, para garantir a qualidade na distribuição dos produtos.
d) Promoção: objetivo principal persuadir o consumidor, o mercado alvo.
Kotler e Armstrong (1999) expõem seus argumentos em relação ao
composto mercadológico:
33
Produto são as ofertas tangíveis das organizações, que necessitam de
qualidade, design, características inovadoras, marca e embalagens diferenciadas
para chamar a atenção dos clientes.
Já o preço deve ser compatível com os benefícios atribuídos ao produto,
analisando seus concorrentes, descontos oferecidos pelos mesmos, formas de
pagamento, condições de crédito entre outros.
A Praça são os locais onde se distribuem os produtos e serviços das
empresas. É importante que as mesmas conheçam os vários tipos de varejistas,
atacadistas, empresa de distribuição física e como estas tomam suas decisões, para
tornar seu produto mais acessível e disponível para os consumidores-alvos.
Promoção inclui todas as atividades que a empresa faz para divulgar,
comunicar e promover seus produtos e serviços ao mercado alvo. Exige programas
de comunicação e promoção de vendas, relações públicas e marketing direto e online.
Um programa de marketing eficaz reúne todos os elementos do mix de
marketing, trabalhando em conjunto através da oferta de valor aos consumidores
para atingir um forte posicionamento nos mercados-alvo (KOTLER e ARMSTRONG,
1999).
Além dos 4 P’s, ainda existem os 4 A’s: análise, adaptação, ativação e
avaliação. A análise é transformar informações importantes para identificar
oportunidades, ameaças e tendências do mercado. A adaptação tem como objetivo
ajustar a oferta da empresa e o mercado. A ativação é o conjunto de ações
destinadas a fazer com que o produto atinja os mercados predefinidos pela
empresa. E por último a avaliação, que são os controles para analisar os resultados
e ajustar informações e dados. (KOTLER, 2000).
Cobra (2006), também evidência a importância dos 4C's para complementar
o composto mercadológico: Cliente, Conveniência, Comunicação e Custo.
Para reter um cliente é preciso oferecer diversas conveniências com o
propósito de tornar este cliente fiel. Uma vez em que o cliente esteja satisfeito é,
teoricamente, um cliente fiel. O difícil é desenvolver um grupo de atividades que
mantenha esse cliente satisfeito, no entanto há uma regra que afirma que um cliente
nunca está totalmente satisfeito. A expectativa do cliente é sempre receber todas as
conveniências possíveis e ser atendido com cortesia e magia.
34
A comunicação é um o momento chave que visa entusiasmar o cliente a
comprar o serviço ou produto. Ela precisa ser objetiva e clara para informar os
principais pontos e dar oportunidade para que o consumidor imagine a oferta,
sentindo-se envolvido e comprometido com a mesma. E por último o custo não pode
superar as possibilidades e expectativas do comprador. Viabilizar um projeto pode
ser conseqüência de um controle bem efetuado de custos.
2.2.6 Ambiente de Marketing
Segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), o ambiente de marketing
compreende forças externas ao marketing que dificultam o relacionamento da
administração com os consumidores.
McCarthy (1997) divide o ambiente de marketing em dois grupos:
Micromarketing foca as atividades da empresas individuais, o desempenho, a
tomada de decisão orientada para o mercado a fim de atingir os objetivos da
organização,
e
satisfazer
as
necessidades
do
consumidor
ou
cliente.
Macromarketing é um processo que dirige o fluxo econômico de bens e serviços
dos produtores aos consumidores, igualando a oferta e a demanda realizando os
objetivos da sociedade.
Palmer (2006) define o ambiente de marketing como conjunto de pessoas,
organizações e forças externas a gestão de marketing que influenciam sua
capacidade de desenvolver e manter trocas bem-sucedidas com os clientes.
Ainda Palmer (2006) avalia o ambiente de marketing em três níveis, o
microambiente, macroambiente e o ambiente interno.
O microambiente de uma empresa compreende os elementos que a
influenciam diretamente, clientes, fornecedores e distribuidores. Em muitas vezes a
empresa pode não estar em contato direto com esses elementos, que por sua vez
35
influenciam suas políticas. Os concorrentes interferem diretamente na posição da
organização em relação ao mercado, fazendo então parte de seu microambiente.
O macroambiente de uma empresa vai além de seu ambiente imediato. Os
fatores macroambientais estão diretamente relacionados a diversos fenômenos, que
representem forças e pressões gerais do que propriamente instituições com as quais
a organização tenha ligações.
Ambiente interno são fatores relativos a funções da empresa. Englobam
funcionários, equipamentos, finanças, responsabilidades funcionais, entre outras.
Figura 4. Ambiente de marketing de uma organização.
Fonte: Palmer (2006)
Para Kotler e Armstrong (1999), microambiente consiste em forças próximas
a empresa, fornecedores, canais de marketing, mercado de clientes, concorrentes e
os
públicos.
Macromarketing
consiste
em
forças
sociais
maiores,
demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais.
forças
36
A análise SWOT é denominada por Kotler e Keller (2006), como o estudo
dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças. Envolve a avaliação dos
ambientes externo e interno.
A análise do ambiente externo tem como objetivo reconhecer as novas
oportunidades do mercado. Oportunidades de marketing existem quando a empresa
lucra ao suprir as necessidades dos clientes de determinados segmentos. Kotler e
Keller (2006) citam três fontes principais de oportunidades de mercado. A primeira
restringe-se a oferecer algo em que a oferta seja escassa. A segunda fonte é a
oferta de um produto superior ao existente no mercado. A terceira refere-se a um
produto ou serviço totalmente inovador (novo).
Junto ao ambiente externo as empresas podem sofrer ameaças. Sem ações
de marketing defensivo, tendências ou eventos desfavoráveis desafiam as
organizações que estão expostas ao mercado a sofrer quedas em suas vendas ou
minimização de seus lucros. Após identificar as oportunidades e ameaças que o
segmento enfrenta os gestores verificam a atratividade do negócio.
A análise do ambiente interno tem como foco principal, o melhor
aproveitamento das oportunidades, para isto cada empresa deve determinar
períodos para avaliar suas forças e fraquezas internas, fazendo ajustes quando
necessário, correção de pontos fracos e manutenção dos pontos fortes.
Missão
do
negócio
Estabelecimento
de metas
Análise do
ambiente externo
(oportunidades e
ameaças)
Análise
SWOT
Formulação de
estratégia
Elaboração de
programa
Análise do
ambiente interno
(forças e
fraquezas)
Implemen
tação
Feedback
e controle
37
Figura 5. O processo de planejamento de unidade de negócios
Fonte: Kotler e Keller (2006).
Depois de efetuada a análise SWOT, os gestores estabelecem metas para
descrever objetivos em termos de grandeza e prazo.
2.2.7 Marketing de Serviços
Na visão de Kotler e Armstrong (1999), serviço é toda atividade ou beneficio
intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte na posse de
algum bem.
Alguns fatores propiciam o aumento da demanda de serviços, destacam-se
o desejo dos consumidores em melhorar a qualidade de vida, o surgimento de novas
tecnologias, a urbanização, a disponibilidade de mais tempo para o lazer, as
mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no trabalho
remunerado e o aumento da sofisticação dos consumidores (GIANESI e CORRÊA,
1996).
As diferentes literaturas apresentam diversas características de serviços,
comparadas aos bens físicos. A maior parte das empresas produz ou fornece uma
junção de bens e serviços oferecidos aos clientes.
Os conceitos sobre qualidade do produto ou processo não se aplicam
integralmente para a prestação de serviços. Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990)
citam
três
características
principais
que
a
distinguem:
intangibilidade,
heterogeneidade e inseparabilidade.
Essas características são apresentadas sob o ponto de vista de vários
autores como um conjunto de características, e resumindo a abordagem de autores
como Kotler (2000), Grönroos (1995.) e Gianesi e Corrêa (1996), pode-se observar
que as características dos serviços têm as seguintes peculiaridades:
a) Intangibilidade: serviços não podem ser medidos, contados, testados ou
verificados antes da venda para garantir a qualidade, intangibilidade por natureza
não se pode mensurar a uniformidade das especificações de produção.
b) Produção e consumo simultâneos: os serviços não podem ser
estocados, com isso a verificação de sua qualidade acontece no exato momento do
38
consumo. Esta característica diz respeito à simultaneidade do serviço em relação ao
produto e consumo.
c) Participação do cliente: o serviço só é produzido a partir do momento
que o cliente o requisita, pois o mesmo participa do processo de produção. O grau
de contato entre cliente e empresa é muito maior do que na produção de bens.
Alguns autores discutem também a heterogeneidade dos serviços, onde
consideram que um serviço prestado a um cliente não será exatamente igual ao
serviço para o próximo cliente, pois cada resultado dependerá da interação do
envolvido, causando uma variabilidade, que dificulta a padronização da qualidade do
serviço a ser oferecida.
2.2.7.1 Qualidade dos Serviços
A qualidade em serviços consiste nas características dos serviços prestados
que vão ao encontro das necessidades do cliente e, dessa forma, proporcionam a
sua satisfação em relação ao serviço. O cliente, neste contexto, é a pessoa que
sofre o impacto do serviço ou atendimento, podendo ser interno (dentro da mesma
organização) ou externo (de fora da organização prestadora de serviço) (MOREIRA,
2005).
No que se refere à qualidade do serviço, Kotler & Armstrong (1993), deixam
claro que esta é uma das principais (se não a principal) formas de uma empresa se
diferenciar no mercado.
O Modelo de Análise do Gap da Qualidade teve sua origem nos estudos
realizados por Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), e sua proposta era analisar as
fontes dos problemas da qualidade, auxiliar os gerentes a compreender como a
qualidade do serviço pode ser melhorada e encontrar respostas às seguintes
dúvidas: como os consumidores avaliam a qualidade de um serviço; se os serviços
são avaliados de forma global ou parcial; quais são as dimensões de um serviço e
se estas dimensões diferem de acordo com o segmento do serviço.
É apresentado na figura 6 o modelo de Gap de Qualidade de serviços
sugerido Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990).
39
Figura 6. Modelo Gap de Qualidade dos Serviços.
Fonte: Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990).
− Gap 1 – é a discrepância entre a expectativa do cliente e a percepção gerencial,
ou seja é a qualidade avaliada como ponto forte pelos executivos, mas com baixa
qualidade na prestação.
− Gap 2 – aborda a diferença entre a percepção gerencial das expectativas dos
clientes e as especificações de qualidade dos serviços, ou seja, é o fornecimento de
baixa qualidade, mesmo com a empresa possuindo procedimentos adequados.
− Gap 3 – refere-se a razão entre os padrões e especificações da empresa e o que
realmente é fornecido ao cliente.
− Gap 4 – representa a discrepância entre a promessa realizada pelos meios de
comunicação externa e que realmente a empresa fornece.
− Gap 5 – é representado pela diferença entre a expectativa do cliente e a sua
percepção do serviço, podendo ser também definido como resultante da função
entre os quatros primeiros gaps.
40
Ao final do processo conclui-se que os serviços considerados de alta ou
baixa qualidade dependem da visão dos consumidores em relação ao desempenho
dos serviços com as suas reais expectativas.
2.2.7.2.1 Gerenciamento de marcas de serviços
Mundialmente as marcas mais conhecidas são de serviços, gerenciamento
dessas marcas conquista reputação de especialistas em seus segmentos, e tornamse espelhos para as demais empresas. Kotler e Keller (2006) relevam a importância
da estratégia de diferenciação de marca para fortalecer a imagem do produto ou
serviço.
Gerenciar marcas a partir da diferenciação esta cada vez mais difícil, uma
vez que os consumidores vêem os serviços prestados pelas empresas cada vez
mais homogêneos, passando a visar menos as marcas e mais os preços. O grande
desafio é introduzir inovações continuas alcançando vantagem temporária sobre
seus concorrentes, pelo fato dos serviços serem facilmente copiados.
Desenvolver estratégia de marca para serviços é fundamental no momento
em que as empresas irão desenvolver hierarquias e um portfólio de marca que
possibilitem posicionamento e foco em segmentos de mercados distintos.
Estabelecer programas de comunicação de marketing, imagem para reforçar ou
complementar as ofertas do serviço, fazer com que o cliente veja além da prestação
de serviço, identificando-se com a personalidade da marca.
2.2.7.2.2 Gerenciamento dos serviços de suporte e assistência ao produto
O gerenciamento dos serviços de suporte e assistência ao produto está
relacionado diretamente à satisfação e às necessidades dos clientes. A empresa
deve identificar as reais necessidades dos clientes para elaborar um programa de
serviço de suporte e assistência ao produto, tendo como base três preocupações
específicas apresentadas pelos clientes (KOTLER E KELLER, 2006).
41
a) Confiabilidade e freqüência dos defeitos. O consumidor tolera que
o produto quebre uma vez, mas não duas ou três em um
determinado tempo.
b) Demora. Quanto mais longo for o tempo ocioso, maior será o custo.
O serviço deve proporcionar segurança, agilidade no conserto do
equipamento, ou no mínimo o empréstimo de um substituto.
c) Custos extras de manutenção e reparo. Quanto dinheiro será
gasto com manutenção e reparos.
Esses fatores são relevantes para o consumidor que solicita dados
concretos no momento em que irá escolher seu fornecedor. O cliente tenta mensurar
o custo ao longo do tempo, que é nada mais que a soma da compra do produto,
manutenção e reparos, menos o valor obtido pelo descarte.
As empresas precisam pensar na elaboração do produto e ao mesmo tempo
na projeção do mix de serviço que abrange os serviços de pré-venda na qual facilita
e aumenta o valor dos serviços, e os de pós-venda, departamentos de serviços ao
cliente, serviços de reparo e manutenção.
2.2.7.3 As percepções dos clientes em relação aos serviços
Uma das formas de se administrar a qualidade de um serviço prestado é
considerá-la do ponto de vista dos clientes. Para Grönroos (2003), os consumidores
escolhem prestadores de serviços comparando as percepções que têm do serviço
recebido com o serviço esperado, o que é chamado de qualidade de serviço
percebida. Bons resultados na Qualidade de serviços percebida são obtidos quando
os serviços recebidos atendem ou excedem às expectativas dos clientes.
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) afirmam que não basta apenas
compreender a importância de fornecer serviços de Qualidade, é preciso que haja
um processo continuo de monitoração das percepções dos clientes sobre a
Qualidade do serviço, identificando as causas das discrepâncias encontradas, e
adoção dos mecanismos adequados de melhoria.
42
De acordo com Gianesi e Corrêa (1996), as expectativas do cliente são
influenciadas pelos quatro fatores seguintes.
a) Comunicação boca a boca: recomendações feitas por clientes que já
experimentaram o serviço a potenciais clientes que se baseiam e
formam expectativas a partir de suas indicações.
b) Experiência anterior: representa o conhecimento do serviço, com base
em experiências anteriores.
c) Comunicações externas: formas de comunicação utilizadas para
divulgar a empresa, como propaganda, treinamento de cliente entre
outras, antes ou no decorrer do serviço prestado.
d) Necessidades
pessoais:
são
os
principais
formadores
das
expectativas.
Na figura abaixo pode ser visualizado o modelo de formação das
expectativas dos clientes mencionado acima.
Comunicação
boca a boca
Necessidades
pessoais
Experiência
anterior
Comunicações
externas
Expectativa do
cliente
Figura 7. Fatores que influenciam a formação das expectativas do cliente
Fonte: Gianesi e Corrêa (1996)
Reforçando a idéia de Gianesi e Corrêa (1996) no qual a comunicação boca
a boca, experiências anteriores e as comunicações externas, somadas as
necessidades pessoais formam a expectativa dos consumidores.
43
2.2.7.4 Avaliação da Qualidade dos Serviços
“A avaliação que o cliente faz, durante ou após o término do processo, se dá
através da comparação entre o que o cliente esperava do serviço e o que ele
percebeu do serviço prestado” (GIANESI, 1996, p. 79).
Expectativas do
cliente antes da
compra do serviço
Expectativas
excedidas
Expectativas
atendidas
Percepção do cliente
sobre o serviço
prestado
Processo
do
serviço
Expectativas
não atendidas
Qualidade
ideal
Qualidade
satisfatória
Qualidade
inaceitável
Resultado
do
serviço
Figura 8. Avaliação da qualidade do serviço
Fonte: Gianesi e Corrêa (1996)
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) desenvolveram um instrumento para
avaliar a percepção dos clientes em relação ao serviço prestado, denominado
SERVQUAL, que se baseia em cinco critérios.
a) Confiabilidade: capacidade de prestar serviços de forma confiável,
precisa e consistente;
b) Responsividade: disposição a prestar serviço prontamente e auxiliar
os clientes;
c) Confiança: conhecimento e cortesia dos funcionários, transmitir
confiança, segurança e credibilidade;
44
d) Empatia: atendimentos personalizados, individuais a cada cliente,
facilitando o acesso e a comunicação entre ambos;
e) Tangíveis: aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos
funcionários e dos materiais de comunicação.
Estes são os cinco determinantes da qualidade, em que os clientes fazem o
julgamento sobre a qualidade dos serviços prestados.
Gianesi e Corrêa (1996) propõem um conjunto de critérios de avaliação do
serviço, integrando diversas abordagens de autores, apresentado na Figura 9.
Figura 9. Os critérios de avaliação da qualidade do serviço.
Fonte: Gianesi e Corrêa (1996)
Conforme Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), independentemente do
tipo de serviço analisado, o critério confiabilidade é o de maior importância dentre as
cinco dimensões propostas. Em seqüência os critérios segurança, responsividade e
tangíveis. A empatia é o critério de menos expressão entre os citados, Zeithaml,
Parasuraman e Berry (1990) afirmam que as pesquisas realizadas resultam em tais
conclusões. A correlação da empatia com a qualidade geral do serviço, é também o
fator de menor importância em comparação aos demais, apesar do fator não poder
ser considerado sem importância.
Já para Gianesi e Corrêa (1996), o determinante tangível avaliado como
uma das ultimas importância para Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), em função
45
da característica intangível dos serviços, o que dificulta uma rápida avaliação, os
clientes primeiramente dão atenção aos aspectos tangíveis, que são mais facilmente
percebidos.
2.2.8 Escala SERVQUAL
A escala SERVQUAL, conhecida também como instrumento, ferramenta ou
modelo SERVQUAL foi desenvolvida por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988),
para a avaliação da qualidade percebida pelos clientes através da medição do Gap 5
do modelo da qualidade em serviços.
A SERVQUAL é composta por itens que ponderam os cincos determinantes
da qualidade, que são: confiabilidade, aspectos tangíveis, determinantes segurança,
responsividade e empatia. Para cada determinante são feitas perguntas visando
verificar as expectativas prévias dos clientes e suas percepções.
A utilização da ferramenta está estruturada em duas etapas: uma para
delinear as expectativas dos clientes em relação ao serviço, formada por 22
afirmativas que estão relacionados aos cinco determinantes da qualidade. Na outra
etapa, são julgados os 22 itens, que medem as percepções dos clientes. Cada
afirmativa é avaliada em uma escala de 7 pontos, onde os extremos são definidos
como “Discordo Totalmente” e “Concordo Totalmente”. Ao final, uma pontuação final
é gerada pela diferença entre as percepções e expectativas registradas, sendo
(Percepção - Expectativa => P - E, ou GAP 5).
A escala SERVQUAL foi desenvolvida em diversos setores. Maleável ela se
torna aplicável a todos os tipos de organizações e ramos de serviços, se necessário
permite inclusão e adaptações, como sugerem os próprios autores, que em
trabalhos posteriores ao da SERVQUAL, editaram itens específicos, melhorando a
estrutura de alguns itens e substituindo alguns outros, a fim de obter melhores
propriedades
psicométricas,
tornando
a
escala
(PARASURAMAN, ZEITHAML & BERRY, 1991).
mais
fidedigna
e
válida
46
O instrumento SERVQUAL pode ser utilizado como forma de diagnóstico
para identificar, os pontos fortes e fracos da empresa, levando em consideração a
cinco dimensões da qualidade, servindo como base para constantes melhorias.
2.2.9 Sistemas de informações de Marketing (SIM)
“O sistema de informações de marketing (SIM) é constituído de pessoas,
equipamentos e procedimentos que reúnem, selecionam, avaliam e distribuem
informações necessárias, atuais e precisas para que os profissionais de marketing
possam tomar suas decisões”. (KOTLER e ARMSTRONG, 1999, p.73.)
Segundo Cobra (2006), o SIM demonstra o apoio para o planejamento
mercadológico e verifica o desempenho em marketing. O SIM se torna parte dos
sistemas de pesquisa de mercado, fornece informações quantitativas e qualitativas
necessárias para planejar as estratégias de marketing. Fornece também insumos
para o planejamento de vendas. Para alimentar seu banco de dados o SIM busca
informações disponíveis no mercado, entre elas: fontes humanas, documentais e de
percepção.
a) Fontes humanas: adquiridas através de distribuidores, consumidores,
fornecedores e órgãos do governo ligados ao operacional da
empresa.
b) Fontes documentais: constituídas através de documentos publicados,
fontes externas e através de fontes internas da empresa como dados
e
relatórios
elaborados
pelos
departamentos,
contabilidade,
administração de vendas, contas a pagar, a receber entre outros.
c) Fontes de percepção: há três tipos de percepção, sensorial, física e
intuitiva. A percepção sensorial se dá pelos cinco sentidos, visão,
audição, tato, olfato e paladar. A percepção física identifica-se através
de objetos físicos. E a percepção intuitiva está relacionada a
percepção holística, de todos os fatos ocorridos em volta da empresa.
47
Kotler e Armstrong (1999) complementam a visão de Cobra. O SIM tem
inicio e fim com os gerentes de marketing. Primeiramente o SIM interage com estes
gerentes com a finalidade de identificar suas necessidades de informação. Em
seguida, são processados dados e transformados em informações úteis de acordo
com registros internos da empresa, atividades de inteligência e pesquisa de
marketing. Ao final as informações só têm valor quando o SIM as distribui para os
gerentes, que utilizam para tomar melhores decisões.
Churchill e Peter (2000) abordam uma forma tradicional de sistema de
informações de marketing; o sistema de apoio a decisões de marketing (SADM) é
uma coleção coordenada de dados, ferramentas de sistema e técnicas com software
e hardware de apoio, na qual a organização agrega e interpreta informações
relevantes e as transforma em um apoio para a tomada de decisões gerenciais.
Deste modo, o SADM não só proporciona informações, ele auxilia os responsáveis
durante o processo de tomada de decisões.
O sistema de apoio a decisões de marketing requer três tipos de programas:
a) Software de gerenciamento de banco de dados para qualificar e
recuperar dados de fontes internas e externas;
b) Software de gerenciamento de base de modelos com rotinas para
manipular os dados de forma interessante para os profissionais de
marketing;
c) Um sistema de diálogo que permita aos profissionais de marketing
explorar o banco de dados e usar os modelos para produzir relatórios
que abordem seus temas de interesse.
Cobra (2006) ainda ressalta que o SIM proporciona dados relativos a
concorrência sobre os fatores mercadológicos.1- Imagem da empresa diante da
concorrência; 2- produtos: vantagens e limitações da empresa diante da
concorrência; 3- mercado e segmentos cobertos pela empresa e concorrência; 4comportamento do consumidor diante da empresa e da concorrência; 5- relações
com intermediários da empresa e concorrência; 6- propaganda da empresa e
concorrência; 7- promoção de vendas da empresa e concorrência; 8- merchandising
da empresa e concorrência; 9- embalagem da empresa e concorrência; 10- venda
pessoal da empresa e concorrência; 11- preços da empresa e concorrência; 12-
48
distribuição física da empresa e concorrência; 13- novos produtos da empresa e
concorrência; 14- eficácia gerencial interna da empresa e concorrência; 15- relação
com os fornecedores da empresa e concorrência, e outros aspectos; 16participação de mercado da empresa e concorrência e emrpesa.
2.2.10 Pesquisa de Marketing
Conceitualmente, Kotler (1998) define que a pesquisa de marketing é o
planejamento, coleta, análise e apresentação sistemática de dados e descobertas
relevantes sobre uma situação específica de marketing enfrentada por uma
empresa. De acordo com a American Marketing Association (apud KOTLER, 1998,
p. 62),
Pesquisa de marketing é a função que integra o consumidor, o cliente e o
público ao profissional de marketing por meio de informação – informação
usada para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing,
gerar, refinar e avaliar a ação do marketing, monitorar o desempenho de
marketing, e aperfeiçoar o entendimento de marketing como um processo.
Pesquisa de marketing especifica a informação necessária destinada a
estes fins; projeta o método para a coleta das informações, gerencia e
implementa o processo de coleta, analisa e comunica as respostas e suas
implicações.
Segundo Churchill e Peter (2000), a definição da AMA traz três pontos
importantes que valem destacar: o primeiro é que a pesquisa de marketing está
inserida num contexto bastante amplo, pois pode estar relacionada a todas as fases
do marketing de produtos e serviços; o segundo é que ela tem um enfoque dirigido à
sistemática de coleta, registro e análise de dados; o terceiro diz respeito ao requisito
implícito de que os dados são objetivamente e precisamente coletados, registrados e
analisados.
Mattar (2001, p 15) define a pesquisa de marketing como:
A pesquisa de marketing é a investigação sistemática, controlada, empírica
e critica de dados com o objetivo de descobrir e ou descrever fatos e ou de
verificar a existência de relações presumidas entre fatos ou variáveis
referentes ao marketing de bens, serviços e idéias, e ao marketing como
área de conhecimento de administração.
49
O processo de pesquisa de marketing consiste em quatro etapas de acordo
com Kotler e Armstrong (1999):
Definição do
problema e dos
objetivos da
pesquisa
Desenvolvimento
do plano da
pesquisa para
coleta de
informações
Implementação do
plano de pesquisa
coleta e analise de
dados
Interpretação e
apresentação dos
resultados
Figura 10. O processo de pesquisa de marketing.
Fonte: Kotler e Armstrong (1999).
2.2.11 Database marketing
O database marketing figura como uma importante ferramenta estratégica
como suporte do marketing de relacionamento.
Database é uma tecnologia da informática que esta equipada para
administrar uma grande quantidade de dados, personalizando interação e a
comunicação com cada cliente. Uma das vantagens da aplicação do database
marketing é a capacidade de identificar e selecionar os segmentos de mercado,
possibilitando a redução do poder de barganha do cliente, ao dar valor extra ao
produto ou serviço (COBRA, 2006).
Na ótica de Vavra (1993), o foco principal do database marketing é unir
eletronicamente a empresa e o consumidor. Em sua concepção, um database bem
desenvolvido pode ajudar a programar as atividades de retenção do cliente de várias
formas:
a) Possibilita ao profissional de marketing maior facilidade de identificar
seus clientes mais importantes, e de apresentar a eles ofertas
produtos e/ou serviços que sejam adequados ao seu perfil;
b) Permite aos gestores de marketing interagir com os clientes de uma
forma mais personalizada;
c) Permite a monitoração de mudanças nos padrões de compra;
50
d) Possibilita
à
empresa
o
estabelecimento
de
programas
de
recompensa para seus clientes mais fiéis, que ajudem a reforçar a
lealdade à marca;
e) Facilita o desenvolvimento de novos produtos
a partir das
características levantadas dos consumidores da empresa.
Ainda segundo Vavra (1993), o database marketing pode ser usado para
uma variedade de atividades práticas de marketing, entre elas:
a) Segmentação da base de consumidores, de acordo com a freqüência
de compra, ocasiões de uso e preferências de compra.
b) Ajuste dos programas de marketing às necessidades individuais de
consumidores.
c) Maior suporte às operações de serviço, tornando o banco de dados
disponível aos responsáveis no memento em que elas estiverem
interagindo com os consumidores.
Hedgcock (1998) considera o database marketing como parte de um sistema
onde as atividades de marketing operam de maneira inter-relacionada, tendo por
foco principal o consumidor, e interagem continuamente entre si e com os clientes,
de modo a melhorar o processo de atendimento ao cliente.
2.2.12 CRM – Gestão de Relacionamentos com Clientes
A concorrência é acirrada e a dificuldade de fidelizar clientes é cada vez
maior. As empresas devem direcionar seus esforços para manutenção das relações
com a sua carteira de clientes, do que na forma como são capazes de seduzir
potenciais clientes. O custo de aquisição de um novo cliente na visão de Oliveira
(2000) é de cinco a dez vezes mais caro do que reter os atuais.
Na mesma linha de raciocínio de Oliveira, Zeithaml e Bitner (2000) concluem
que o custo para manter os atuais clientes é menor do que atrair novos, só que para
51
isso a organização deve manter uma base de clientes envolvidos com a empresa
que sejam lucrativos, e para alcançar esse objetivo a organização tem que garantir,
satisfação, retenção e melhoria das relações com os clientes.
Grönroos (2001) explica que a organização deva considerar os objetivos das
partes envolvidas, os diversos stakeholders com que estabelece relações. Segundo
o autor é a principal influência do sucesso nas relações que se estabelecem com os
clientes. Para a organização ser capaz de melhorar as relações que estabelece com
os atuais clientes, Brito (2000, p.71) exige que passe a encarar cada cliente “como
um caso específico, com características, necessidades e expectativas próprias que,
como tal, deverá ser objeto de um tratamento individualizado”.
Figura 11. Diferenças entre marketing de massa e individualizado.
Fonte: Swift (2001).
Um relacionamento individualizado exige não apenas um conhecimento do
cliente, mas também a capacidade de capturar informações, analisá-las e reagir
rapidamente às necessidades dos clientes. Com estas informações, a empresa é
capaz de examinar as melhorias de lucro e tomar decisões sobre quais os clientes
que a empresa deve tentar reter (SWIFT, 2001).
Para Peppers e Rogers (1999), a empresa a partir das informações que
obteve sobre o cliente é mesmo capaz de customizar os seus produtos e/ou serviços
52
à medida de cada cliente. Conhecendo bem os clientes a empresa pode mesmo
aumentar o número de vendas cruzadas e reduzir aos custos de transação.
A Gestão de Relacionamentos com Clientes “está totalmente dependente
de um local centralizado de dados detalhados sobre clientes, seus comportamentos
e preferências, incluindo detalhes específicos sobre a privacidade de dados: O data
warehouse” (SWIFT, 2001, p.65), que permite estabelecer um relacionamento
individualizado, não só através do modo como a empresa comunica, mas também
na forma como cria produtos e serviços.
2.2.13 Marketing one-to-one
Peppers e Rogers (2001) argumentam a importância das empresas
redescobrirem o marketing one to one, uma técnica já utilizada no inicio do comércio,
na qual os comerciantes conheciam seus consumidores pelo nome, onde viviam,
quais produtos necessitavam e em quais circunstâncias. Para os consumidores que
davam valor ao negócio os comerciantes faziam o possível para personalizar seus
produtos ou serviços a fim de adequar as necessidades de sua clientela.
Nos dias atuais as empresas em vez de vender para clientes, vendem
para mercados; em vez de buscar a participação dos clientes buscam participação
de mercado; em vez de criar vínculo com os clientes, procuram oferecer descontos
para aumentar suas receitas. Peppers e Rogers (2001) afirmam que a organização
deve buscar uma relação personalizada, do modo que convença os clientes a
continuar fazendo negócios com a empresa e que mudar para o concorrente tornese inconveniente.
A idéia do marketing one to one proposta por Peppers e Rogers (2001) é
mostrar as organizações como melhor atender as necessidades dos clientes, assim
esta organização poderá atender os consumidores melhor do qualquer um
concorrente fazendo com que a lealdade torne-se um fator relevante para o
consumidor e que a troca de marca não seja conveniente.
(...) que a fidelidade traga conveniência para ele, o cliente... cliente fiel é
mais barato. É verdade. Mas isso vale para os dois lados, ou seja, também
53
é verdade para o cliente. Para ele é mais barato manter-se fiel à empresa,
porque sempre existe o custo da troca... Satisfação não traz fidelidade,
necessariamente. Clientes satisfeitos mudam desde que não haja custo
nessa mudança. O que garante a fidelidade é inconveniência de mudar
(PEPPERS E ROGERS 2001 p.14).
O marketing one to one envolve o monitoramento das operações de clientes
individuais ao longo do tempo, em todas as linhas de produtos ou serviços, o que
exige uma grande sintonia entre dados e processos. Isso desafia a estrutura
existente dos canais de distribuição tanto que a gerência de uma iniciativa one to
one séria pode significar repensar a estrutura organizacional, os sistemas de
informação, Peppers e Rogers (2001) afirmam que o orçamento e a melhor forma
de remunerar os vendedores. Tudo isso porque o marketing one to one depende
tanto da integração das várias áreas da empresa. O processo claramente envolve
toda a empresa num esforço de tratar cada cliente o mais individualmente possível
em todos os processos, departamentos e divisões da empresa. Por isso dizemos
que para uma empresa ser séria em marketing one to one, ela deve converter-se em
uma empresa one to one.
O autor acima afirma que muitas empresas que hoje fazem sites de
comércio eletrônico estão deixando de se concentrar naquilo que provavelmente é o
maior fator de rentabilidade on-line: construir relacionamentos duradouros com
clientes, individualmente. Esse autor ressalta que, para obter um retorno de seus
investimentos, é necessário aliar o imenso potencial da Internet de incrementar
negócios à sua eficiência de tratar os clientes de forma individual.
Ainda Peppers e Rogers (2001) indicam quatro etapas para o processo de
implementação de uma estratégia de marketing one to one:
1 – Identificar seus clientes. É fundamental conhecer clientes o mais
detalhadamente possível. Não apenas o nome e o endereço, mas tudo o que puder
conseguir através de todos os pontos de contato. É importante conhecer e lembrar
de cada cliente individualmente, e ligar as informações sobre esse cliente na
empresa inteira, durante todo o tempo de relacionamento. Se a empresa não estiver
cadastrado a maioria de seus clientes mais valiosos, não estará pronta para dar
inicio ao marketing one to one.
2 – Diferenciar seus clientes. Há duas maneiras de diferenciar os clientes:
pelo nível de valor que representa e pelas diferentes necessidades que tem de
produtos ou serviços. O próximo passo para diferenciar seu cliente é: priorizar seus
54
esforços e aproveitar o mais possível de seus clientes de maior valor e personalizar
o comportamento de sua empresa, baseado nas necessidades individuais de seus
clientes. Evidente que isso implica em estabelecer algum tipo de critério de
estratificação, modelo de lucratividade ou medida de valor dos clientes. Pode
significar também que a empresa deve começar categorizando os clientes por suas
diferentes necessidades e, preparar-se para tratar seus diferentes clientes de forma
diferente.
3 – Interagir com seus clientes. Melhorar a eficiência e a eficácia de suas
interações com clientes. Deve-se buscar a maneira mais barata e autorizada de
interação, mas também a mais útil em termos de produção de informação que se
possa ajudar a fortalecer suas relações com os clientes. Toda interação deve
organizar dentro do contexto de todas as outras interações com aquele cliente. Cada
conversa com seu cliente deve iniciar-se onde a ultima conversa terminou, não
importando o horário que ela ocorreu, através do call Center, da Web, ou no
escritório do cliente quando visitado por um vendedor. A etapa de interação está
muito ligada a de diferenciação e a de personalização. É importante um processo de
utilização dos feedbacks de um cliente em particular para que seja possível
identificar quais são as necessidades específicas daquele cliente.
4 – Personalizar. Alguns aspectos de relação entre empresa e cliente, com
base nas necessidades que ele tem e no valor que representa. Para incentivar um
cliente em um Relacionamento de Aprendizagem, a empresa precisa adaptar-se as
necessidades
individuais
expressas
pelo
cliente.
Isso
pode
significar
a
personalização geral de um produto manufaturado. Para uma empresa ser
verdadeiramente one to one, seus produtos ou serviços devem ser capazes de tratar
um cliente particular de forma diferente. Um engano comum a respeito do marketing
one to one, é que cada cliente deve ter uma oferta ou mensagem singular. É um
objetivo a ser seguido, entretanto, o que one to one significa, é simplesmente tratar
clientes diferentes de forma que isso seja significativo para os clientes de forma
individual.
Esses quatro princípios se sobrepõem, aplicados de formas diferentes,
podem ser usados como um checklist para por em prática virtualmente qualquer
iniciativa de CRM. Assim, os princípios estão sendo seguidos na ordem
correspondente a crescente complexidade e obtenção de beneficio para a empresa.
55
Com isso, essas etapas podem ser utilizadas como grande referência para guiar
seus esforços na implementação de um programa de marketing one to one.
56
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Nesta seção são descritas as demonstrações dos resultados do trabalho de
campo, iniciando pela caracterização da organização, apresentação dos resultados
e conclusões da pesquisa de campo.
3.1 Caracterização da Empresa
Nesta seção é apresentada uma breve caracterização da GP Pneus Ltda.
com informações necessárias para as respostas dos objetivos propostos,
destacando-se informações referentes ao histórico, missão, visão, objetivos,
produtos e fornecedores, clientes e concorrentes.
3.1.1 Histórico
Com a abertura do mercado brasileiro e a consolidação do Mercosul, em
1996 surge no Rio Grande do Sul a empresa GP Pneus, relacionando suas iniciais
com os Grandes Prêmios de Fórmula I, vinculando a importância dos pneumáticos
nessas competições.
Inicia-se as atividades com um acordo em nível Mercosul com a empresa
Argentina FATE SAICI – Sociedade Anônima Industrial Comercial e Imobiliária, de
onde é efetuada a primeira importação de pneus para automóveis, caminhões e
máquinas agrícolas.
Em 1999, a linha de pneumáticos é incrementada pela CONTINENTAL,
pneus de tecnologia alemã, onde a empresa passou a ser distribuidora para as
regiões Centro e Noroeste do Rio Grande do Sul.
Hoje a GP Pneus atua nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina,
Paraná, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, consolidando-se uma empresa forte no
mercado de pneumáticos.
57
3.1.1.1 Visão, missão e valores
Missão:
Comercializar pneus atendendo as múltiplas necessidades de nossos
clientes, com o objetivo de proporcionar, segurança, conforto e economia. Prestar
um serviço de excelente qualidade visando aumentar a segurança e o tempo de vida
útil dos produtos e serviços prestados pela GP Pneus.
Visão:
Ser vista como uma organização socialmente responsável, reconhecida no
mercado brasileiro como a melhor fornecedora de produtos e serviços, no segmento
de pneumáticos. Com um quadro funcional motivado e qualificado, trabalhando em
um ambiente onde se pratica a comunicação de forma adequada e transparente.
Valores:
a) NOSSO BOM NOME
- Conduzir nossos negócios dentro do mais elevado padrão ético e legal.
- Firmar nosso nome como sinônimo de excelência
- Operar em nível nacional como uma corporação socialmente
responsável
b) NOSSOS CLIENTES
- Ouvir e responder rapidamente as necessidades e expectativas dos
nossos clientes.
- Valorizar de forma irrestrita o consumidor de nossos produtos e
serviços.
- Assegurar o mais alto padrão de qualidade de produtos e serviços
c) NOSSOS FUNCIONÁRIOS
- Tratar de todos os colaboradores e suas idéias com dignidade e
respeito, e recompensar a iniciativa e a realização.
- Estimular o desenvolvimento dos nossos funcionários através de
orientação e treinamento.
d) NOSSOS ACIONISTAS
58
- Funcionar como uma organização orientada para os negócios
- Garantir contínua valorização dos acionistas através do aumento de
rendimentos lucrativos e sustentáveis
- Ser distribuidor com o mais baixo custo dentre nossos maiores
competidores em todo o Brasil.
3.1.2 Estrutura Organizacional
Diretor
Presidente
Comercial
Administrativo
Financeiro
Supervisor Regional
Supervisor Regional
Gerentes das
Unidades
Vendedores
Figura12. Organograma da GP Pneus.
Fonte: Dados primários.
59
3.1.3 Produtos Comercializados
A GP Pneus trabalha com linha de produtos das empresas FATE,
Continental e Mitas, com um mix variado de pneus para automóveis, motos,
camionetas, caminhões e máquinas agrícolas.
3.1.4 Principais Clientes
De acordo com os dados secundários da organização foram identificados
três clientes de maior expressão no raio de atuação da filial, situados em Itajaí,
Jaraguá do Sul e Brusque.
3.1.5 Principais Fornecedores
Figura 13. Logotipo da FATE
Fonte: Dados secundários
A Fate detém alguns recordes absolutos em matéria de pneus no seu país
de origem, a Argentina. É a primeira a introduzir no mercado argentino o pneu radial,
o pneu de tamanho baixo e o pneu com uma estrutura em aço. Líder na América
Latina, esta empresa fundada em Buenos Aires em 1940 exporta quase metade da
sua produção de pneus para os Estados Unidos e Europa.
Os pneus argentinos estão à altura das normas impostas pelos maiores
fabricantes: Uma aderência à estrada impecável, em piso seco ou molhado; uma
discrição notável devida ao modo silencioso de rodar. Concebidos segundo dois
princípios fundamentais, o prazer e o conforto, os pneus Fate estão presentes nas
60
fábricas da Peugeot, Renault, Volkswagen, Ford e Mercedes Benz. A linha de pneus
de automóveis AR valeu à Fate, em 1995, o prêmio das Nações Unidas para a
“Excelência e inovação tecnológica”.
Figura 14. Logotipo da Continental.
Fonte: Dados secundários.
Atualmente, um veículo em cada quatro fabricado na Europa é equipado de
origem com pneus Continental. Sediada em Hanôver na Alemanha, a Continental
A.G. ocupa a quarta posição no mercado mundial dos pneus, com mais de quarenta
fábricas, centros de investigação, bem como pistas de ensaio em todo o mundo. A
empresa concentra mais de metade dos seus recursos na fabricação de pneus para
todo o tipo de veículo, classe e velocidade.
A inovação e a segurança são os princípios fundamentais desta marca que
assinou em 2002 um "acordo" com um dos seus concorrentes, a Bridgestone, para
impulsionar a concepção do pneu run-flat.
As parcerias com fabricantes de prestígio tais como a Daimler-Benz e a
Porsche, permitiram à Continental estabelecer vários recordes mundiais de
velocidade nas corridas do Grande Prêmio.
Figura 15. Logotipo da Mitas.
Fonte: Dados secundários.
A empresa MITAS é uma das mais antigas e importantes indústrias no ramo
de produtos de borracha. Em 1908 foi fundada a empresa com o nome de Rubena e
que iniciou suas atividades fabricando produtos de borracha, asbesto e lubrificantes
e em 1928 iniciou a fabricação de peças especiais de metal com borracha.
61
Em 1933 juntamente com a MICHELIN e VERITAS, fundaram a companhia
MITAS que em 1934 iniciou a fabricação de pneus para bicicletas, motocicletas,
automóveis e caminhões.
Algumas décadas mais tarde, a Michelin se retirou da sociedade, porém até
hoje é uma das maiores parceiras da Mitas e o relacionamento entre ambas as
empresas é muito expressivo na área de produção/fabricação de pneus.
Como o principal objetivo da Mitas é de ser o referencial em qualidade, em
2004 adquiriu a divisão de pneus e câmaras de ar para motocicletas da Trelleborg
(Suécia), considerada uma das melhores do mundo nesta área.
No início de 2005, adquiriu também a divisão mundial de pneus agrícolas da
Continental.
Estas aquisições proporcionaram à Mitas dar mais um expressivo salto rumo
ao seu objetivo, pois uniu as tecnologias de três pesos pesados, para atingir a
excelência mundial em pneus, no que diz respeito à qualidade, tecnologia,
performance, durabilidade e segurança
3.1.6 Principais Concorrentes
Dentre os principais concorrentes da GP Pneus foram identificadas seis
distribuidoras: Rede Dpaschoal, principal representante da marca Goodyear; Rede
JK Pneus, revendedora Firestone; DVA Pneus, revendedora Michelin; Ventus Pneus,
revendedora Hankok; Cantu Pneus, revendedora Aelus e Marshall e Pneumar,
revendedora Continental e multimarcas.
3.2 Pesquisa de Campo
Será abordado neste item a pesquisa realizada na empresa GP Pneus Ltda.,
por meio dos questionários, com o método SERVQUAL abrangendo suas categorias,
62
tangibilidade, confiabilidade, responsividade, segurança e empatia, representada por
tabelas e gráficos.
3.2.1 Tangibilidade
Segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), em função da característica
intangível dos serviços, o que dificulta uma rápida avaliação, os clientes
primeiramente dão atenção aos aspectos tangíveis, que são mais facilmente
percebidos, aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos funcionários e
dos materiais de comunicação. Embora os aspectos tangíveis sejam fáceis de
perceber, na ótica de Gianesi e Corrêa (1996) este determinante é avaliado como
uma das ultimas importâncias para administrar a percepção dos clientes em relação
aos serviços prestados pela organização.
a) Localização da GP Pneus.
A Tabela 2 revela dados referente à pesquisa feita em relação a localização
da GP Pneus.
Intensidade
Tabela 2. Localização da GP Pneus
Percentual
Freqüência
Média
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp.
Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
36,67% 33,33% 22
20
4
4
40,00% 36,67% 24
22
3
3
20,00% 26,67% 12
16
2
2
3,33% 3,33%
2
2
1
1
0,00% 0,00%
0
0
4,07
4 0,07 0,93 0,86
TOTAL
100%
100%
60
60
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico abaixo representa os níveis esperado e percebido referente à
localização da GP Pneus onde as respostas dos clientes demonstram uma visão
heterogênea em relação ao determinante, variando a intensidade entre 3 e 5,
63
formando a média de 4,07 esperada e 4 percebida, e um desvio padrão alto, 0,93 e
0,86 respectivamente.
Gráfico 1. Localização da GP Pneus.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
b) Estacionamento.
A Tabela 3 e o Gráfico 2, apresentam dados referentes ao estacionamento
da GP Pneus que obteve boas médias do nível esperado (4,37) e percebido (4,5) .
Intensidade
Tabela 3. Estacionamento
Percentual
Freqüência
Média
Esp. Perc. Esp.
Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif.
5
5 53,33% 56,67% 32
34
4
4 36,67% 36,67% 22
22
3
3
6,67% 6,67%
4
4
2
2
0,00% 0,00%
0
0
1
1
3,33% 0,00%
2
0
4,37 4,5 0,1
TOTAL
100%
100%
60
Desvio
Padrão
Esp. Perc.
0,87 0,62
60
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 2 demonstra que o nível percebido esta acima do esperado, um
fator positivo ou até mesmo um diferencial para empresa que no quarto e quinto
graus, respectivamente, atingem 56,67% e 36,67%.
64
Gráfico 2. Estacionamento.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
A Tabela 4 refere-se a um dos cinco critérios denominados por Zeithaml,
Parasuraman e Berry (1990) para avaliar a percepção dos clientes em relação ao
serviço prestado, através da escala SERVQUAL, Tangibilidade.
Tabela 4. Tangibilidade
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
45,00% 55,00%
54
66
4
4
38,33% 35,00%
46
42
3
3
13,33% 10,00%
16
12
2
2
0,00%
0,00%
0
0
1
1
3,33%
0,00%
4
0
100%
100%
120
120
TOTAL
Média
4,22
4,45
0,2
0,91
0,67
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 3 mostra o resultado da categoria Tangibilidade da escala
SERVQUAL, evidenciando o alto grau de percepção do quinto nível, 10% a mais que
o nível esperado pelos clientes, o que representa satisfação dos clientes na
categoria.
65
Gráfico 3. Tangibilidade.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
3.2.2 Confiabilidade
Conforme Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), independentemente do
tipo de serviço analisado, o critério confiabilidade é o de maior importância dentre as
cinco dimensões propostas pela escala SERVQUAL, pois abrange a capacidade de
prestar serviços de forma confiável, precisa e consistente. Zeithaml e Bitner (2000),
complementam a dimensão: ” Confiabilidade compreende a habilidade de entregar o
serviço que foi prometido, os clientes querem fazer negócios em tempo hábil, com
empresas que cumprem seus compromissos em dia”.
a) Atendimento ao consumidor.
A Tabela 5 apresenta dados em relação ao atendimento ao consumidor, que
obteve destaque na média percebida 4,23, superando a média esperada pelas
empresas entrevistadas 4,13, demonstrando um bom nível de atendimento por parte
da GP Pneus.
66
Tabela 5. Atendimento ao consumidor
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
30,00% 40,00%
18
24
4
4
53,33% 46,67%
32
28
3
3
16,67% 10,00%
10
6
2
2
0,00%
3,33%
0
2
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
4,13
4,23 0,1
0,67 0,76
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 4 obteve ênfase na quarta intensidade pois, 32 empresas
entrevistadas assinalaram esperado e 28 percebido. A intensidade 5 também se
destacou com 24 respostas no percebido e 18 no esperado.
Gráfico 4. Atendimento ao consumidor.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
b) A GP Pneus presta serviços de confiança.
A tabela a seguir representa os dados coletados referente a confiança dos
serviços prestados pela GP Pneus. Neste item a GP Pneus obteve respostas
bastante homogêneas, com o desvio padrão variando entre 0,7 e 0,6, esperado e
percebido.
67
Tabela 6. A GP Pneus presta serviço de confiança
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
46,67% 43,33%
28
26
4
4
40,00% 50,00%
24
30
3
3
13,33% 6,67%
8
4
2
2
0,00%
0,00%
0
0
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
4,33
4,37
0
0,7
0,6
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 5 demonstra ênfase nas intensidades 4 e 5, com expressivos
resultados de percepção, fortalecendo a categoria confiabilidade, mostrando que a
empresa presta serviços de confiança.
Gráfico 5. A GP Pneus presta serviço de confiança.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
c) A GP Pneus transmite honestidade.
A Tabela 7 apresenta dados significativos, respostas homogêneas, logo um
baixo desvio padrão, com médias esperada e percebida altas de 4,47 e 4,57
respectivamente, em relação à honestidade transmitida pela GP Pneus.
68
Tabela 7. A GP Pneus transmite honestidade
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
56,67% 60,00%
34
36
4
4
33,33% 36,67%
20
22
3
3
10,00% 3,33%
6
2
2
2
0,00%
0,00%
0
0
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
4,47
4,57
0,1
0,67
0,56
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 6 evidencia os dados apresentados na Tabela 7, reforçando o bom
desempenho da empresa no quesito honestidade, com 60% na intensidade 5 e
36,67 na 4 em percebido e 56,67% e 33,33% no esperado.
Gráfico 6. A GP Pneus transmite honestidade.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
d) Os funcionários garantem um bom produto.
A Tabela 8 relata os dados coletados em relação a garantia de um produto
de qualidade, comparando as médias esperada e percebida, concluindo-se que o
resultado é satisfatório.
69
Tabela 8. Os funcionários garantem um bom produto
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
56,67% 60,00%
34
36
4
4
33,33% 26,67%
20
16
3
3
6,67% 10,00%
4
6
2
2
3,33%
3,33%
2
2
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
4,43
4,43
0
0,76
0,8
Fonte: Dados primários da pesquisa.
No Gráfico 7, os percentuais de satisfação têm uma ênfase maior nos graus
de intensidade do 3 ao 5, com destaque para o grau de intensidade 5, onde o
percentual percebido supera o esperado.
Gráfico 7. Os funcionários garantem um bom produto.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
e) A GP cumpre os prazos estabelecidos.
Na Tabela 9 verifica os dados coletados referente ao cumprimento dos
prazos estabelecidos, onde a GP Pneus deixa a desejar, atingindo uma média
percebida de 3,89, sendo que a esperada é 4,13. Neste item verifica-se um alto
desvio padrão esperado (0,81) e percebido (0,87), o que demonstra grande
divergência de opiniões entre os clientes entrevistados.
70
Tabela 9. A GP cumpre os prazos estabelecidos
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif.
5
5
33,33% 23,33%
20
14
4
4
53,33% 53,33%
32
32
3
3
6,67% 13,33%
4
8
2
2
6,67% 10,00%
4
6
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
4,13
Desvio
Padrão
Esp. Perc.
3,89 0,24 0,81 0,87
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 8, reflete os dados expostos na tabela acima, reforçando a
divergência de opiniões por parte dos entrevistados, que dão ênfase as intensidade
de 2 a 5, sendo que a concentração das respostas esta no 4º grau.
Gráfico 8. A GP cumpre os prazos estabelecidos.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
f) Disponibilidade em solucionar problemas.
A Tabela 10 traz dados a respeito da disponibilidade da GP Pneus em
solucionar problemas.
71
Tabela 10. Disponibilidade em solucionar os problemas
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif.
5
5
56,67% 43,33%
34
26
4
4
36,67% 33,33%
22
20
3
3
6,67% 16,67%
4
10
2
2
0,00%
6,67%
0
4
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
4,5
Desvio
Padrão
Esp. Perc.
4,13 0,37 0,62
0,92
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 9, assim como o Gráfico 8 mostra a heterogeneidade das
opiniões, com percentuais nas intensidades de 2 a 5, evidenciando o alto desvio
padrão percebido de 0,92.
Gráfico 9. Disponibilidade em solucionar problemas.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico e a Tabela 11 mostram os resultados da categoria Confiabilidade
da escala SERVQUAL, evidenciando a pequena diferença de 0,06 entre as médias
de satisfação esperada e percebida, 4,33 e 4,27 respectivamente, representando
um grau considerável de satisfação em relação à categoria, que pode ser
melhorada.
72
Intensidade
Tabela 11. Confiabilidade
Percentual
Freqüência
Média
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp.
Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
46,67% 45,00% 168 162
4
4
41,67% 41,11% 150 148
3
3
10,00% 10,00% 36
36
2
2
1,67% 3,89%
6
14
1
1
0,00% 0,00%
0
0
4,33 4,27 0,06 0,72 0,79
TOTAL
100%
100%
360
360
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 10 apresenta maior intensidade de respostas nos níveis 4 e 5, que
tangem as médias esperada e percebida acima de 4.
Gráfico 10. Confiabilidade.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
3.2.3 Responsividade
Responsividade é ter vontade de ajudar os clientes, é prestar um serviço
sem demora significativa. Este determinante da qualidade de serviços é interpretado
por Zeithaml e Bitner (2000) como disposição de prestar serviços prontamente,
rapidez de resposta, ausência de esperas, acessibilidade e ausência de burocracia,
73
auxiliar o cliente. A velocidade de atendimento é em geral um critério importante
para a maioria dos clientes. O tempo que o cliente tem que desprender para receber
um serviço é geralmente considerado um tempo perdido, a não ser que algum outro
serviço, em contrapartida, preencha esse tempo.
a) A GP possui uma variedade de produtos.
A Tabela 12 abrange dados relacionados ao mix de produtos oferecidos pela
GP Pneus.
Tabela 12. A GP possui uma variedade de produtos
Intensidade
Percentual
Freqüência
Média
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp.
Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
33,33% 16,67% 20
10
4
4
43,33% 40,00% 26
24
3
3
16,67% 36,67% 10
22
2
2
6,67% 6,67%
4
4
1
1
0,00% 0,00%
0
0
4,03 3,67 0,36 0,87 0,83
TOTAL
100%
100%
60
60
Fonte: Dados primários da pesquisa
O Gráfico 11 retrata os percentuais de satisfação esperada e percebida que
apresentam bem distribuídos entre a intensidade de 2 a 5 , e demonstram também
que para a grande maioria das empresas entrevistadas a variedade de produtos não
é uma vantagem competitiva para a GP Pneus, e sim um fator a ser avaliado.
Gráfico 11. A GP possui uma variedade de produtos.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
74
b) Os preços dos produtos
Na Tabela 13 é possível identificar os dados coletados com relação ao
preços dos produtos.
Intensidade
Esp. Perc.
Tabela 13. Os preços dos produtos
Percentual
Freqüência
Média
Esp.
Perc.
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
36,67% 33,33%
22
20
4
4
40,00% 36,67%
24
22
3
3
20,00% 23,33%
12
14
2
2
3,33%
6,67%
2
4
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
4,1
3,97 0,13 0,83 0,91
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 12 demonstra que os percentuais de satisfação estão distribuídos
em sua maioria: 58 entrevistados entre as intensidades de 3 a 5; no que tange o
desvio padrão esperado e percebido, 0,83 e 0,91 respectivamente e médias de 4,1 e
3,97, trata-se de outro fator de pouca expressão da empresa.
Gráfico 12. Os preços dos produtos.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
c) A GP atende prontamente as suas solicitações.
A Tabela 14 expõe dados com relação à prontidão da empresa em relação
as solicitações dos clientes. Os dados revelam uma baixa média percebida de 3,87,
75
ponto onde os responsáveis da empresa podem desenvolver um treinamento para
seus funcionários.
Tabela 14. A GP atende prontamente as suas solicitações
Intensidade
Percentual
Freqüência
Média
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp.
Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
36,67% 23,33% 22
14
4
4
53,33% 43,33% 32
26
3
3
10,00% 30,00% 6
18
2
2
0,00% 3,33%
0
2
1
1
0,00% 0,00%
0
0
4,27 3,87 0,4 0,63 0,81
TOTAL
100%
100%
60
60
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 13 mostra a insatisfação dos entrevistados referente a prontidão
da GP Pneus para com seus clientes, onde apenas 23,33% estão certificados de
que a GP atende prontamente suas solicitações.
Gráfico 13. A GP atende prontamente as suas solicitações.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
d) Prazo de pagamento
A Tabela 15 exibe dados coletados referentes aos prazos de pagamentos
oferecidos pela GP Pneus.
76
Tabela 15. Prazo de pagamento
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
50,00% 50,00%
30
30
4
4
36,67% 30,00%
22
18
3
3
6,67% 10,00%
4
6
2
2
6,67% 10,00%
4
6
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
4,3
4,2
0,1
0,86
0,98
Fonte: Dados primários da pesquisa.
Pode verificar no Gráfico 14 que as médias do prazo de pagamento
esperado e percebido são iguais, 50%, onde 30 entrevistados acreditam que a GP
Pneus trabalha com um bom prazo de pagamento.
Gráfico 14. Prazo de pagamento.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
e) A GP esclarece as duvidas.
A Tabela 16 apresenta dados coletados nas entrevistas em relação ao
esclarecimento das duvidas por parte da GP Pneus. Pode-se verificar na tabela que
há uma pequena diferença entre as médias esperada e percebida de 0,07, onde a
média esperada atingiu 4,27 e a percebida 4,2, são médias satisfatórias.
77
Tabela 16. A GP esclarece as duvidas
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
36,67% 36,67%
22
22
4
4
56,67% 46,67%
34
28
3
3
3,33% 16,67%
2
10
2
2
3,33%
0,00%
2
0
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
4,27
4,2
0,07 0,68
0,7
Fonte: Dados primários da pesquisa.
No Gráfico 15 evidencia-se os percentuais de satisfação que variam dos
graus de intensidade 2 ao 5, no que tange o desvio padrão esperado 0,68 e 0,7 no
percebido.
Gráfico 15. A GP esclarece as duvidas.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
f) Horário de atendimento.
A Tabela 17 representa dados referentes ao horário de atendimento da GP
Pneus, que atingiu uma boa média: 4,57 tanto no esperado quanto no percebido
pelos entrevistados, que foram bastante homogêneos em suas respostas,
alcançando um desvio padrão considerável, 0,62 esperado e 0,56 percebido.
78
Tabela 17. Horário de atendimento
Intensidade
Percentual
Esp. Perc.
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
63,33% 60,00%
38
36
4
4
30,00% 36,67%
18
22
3
3
6,67%
3,33%
4
2
2
2
0,00%
0,00%
0
0
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
4,57
4,57
0
0,62
0,56
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 16 reflete os percentuais de satisfação homogêneos da Tabela
acima, com ênfase nos graus de intensidade 4 e 5, que somados ultrapassam 90%
das respostas.
Gráfico 16. Horário de atendimento.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 18 e a Tabela 17 mostram os resultados da categoria
Resposnsividade
da
escala
SERVQUAL,
percentuais
de
satisfação
estão
heterogêneos, com foco nos graus de intensidade do 2 ao 5, que tange as médias
esperada 4,26 e percebida 4,08, e o desvio padrão esperado em 0,78 e o percebido
em 0,86. Um índice razoavelmente bom para a empresa que pode melhorar nesta
categoria.
79
Tabela 18. Responsividade
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
42,78% 36,67% 154
132
4
4
43,33% 38,89% 156
140
3
3
10,56% 20,00%
38
72
2
2
3,33%
4,44%
12
16
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
360
360
TOTAL
Média
4,26
4,08 0,18 0,78 0,86
Fonte: Dados primários da pesquisa.
Gráfico 17. Responsividade.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
3.2.4 Segurança
Conhecimento e cortesia dos funcionários, transmitir confiança, segurança e
credibilidade na visão de Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) fazem parte de um
dos cinco critérios na qual a escala SERVQUAL é baseada. Kotler (2000) argumenta
que Segurança se dá a partir do conhecimento e cortesia dos funcionários da
organização e, principalmente, da sua capacidade e habilidade de inspirar confiança
e credibilidade frente ao consumidor
80
a) Os funcionários passam autoconfiança.
A Tabela 19 retrata a análise dos dados coletados nas entrevistas em
relação a autoconfiança passada pelos funcionários da GP Pneus. Verifica-se na
tabela que os funcionários passam autoconfiança aos clientes, onde o foco das
respostas esteve entre os graus 4 e 5. Apenas duas respostas fugiram deste padrão,
ainda assim o item obteve um bom desvio padrão esperado 0,56 e percebido 0,5.
Tabela 19. Os funcionários passam autoconfiança
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif.
5
5
50,00% 46,67%
30
28
4
4
46,67% 53,33%
28
32
3
3
3,33%
0,00%
2
0
2
2
0,00%
0,00%
0
0
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
4,47
4,47
0
Desvio
Padrão
Esp. Perc.
0,56
0,5
Fonte: Dados primários da pesquisa.
No Gráfico 18 é verificado o bom desempenho da GP Pneus neste quesito,
no que tange a media esperada e percebida em 4,47.
Gráfico 18. Os funcionários passam autoconfiança.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
81
b) Os funcionários são preparados para o trabalho.
A Tabela 20 exibe dados referentes aos funcionários e sua preparação para
desempenhar suas atividades. Os resultados deste quesito demonstram satisfação
por parte dos entrevistados, onde 60% atribuiu grau 5 para a questão e 40% o grau
4, resultando em 4,63 de média esperada e 4,6 percebida.
Tabela 20. Os funcionários são preparados para o trabalho
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
63,33% 60,00%
38
36
4
4
36,67% 40,00%
22
24
3
3
0,00%
0,00%
0
0
2
2
0,00%
0,00%
0
0
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
4,63
4,6
0,03 0,48
0,49
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 19 demonstra homogeneidade nas respostas dos questionários
que obtiveram ênfase nas intensidades 4 e 5 da escala de satisfação.
Gráfico 19. Os funcionários são preparados para o trabalho.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
82
c) Os vendedores tem conhecimento do produto.
A Tabela 21 retrata os dados coletados em relação ao conhecimento dos
produtos por parte dos vendedores. Na ótica dos entrevistados a média percebida
está acima da esperada, 4,6 e 4,5 respectivamente.
Tabela 21. Os vendedores tem conhecimento do produto
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
53,33% 63,33%
32
38
4
4
43,33% 33,33%
26
20
3
3
3,33%
3,33%
2
2
2
2
0,00%
0,00%
0
0
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
4,5
4,6
0,1
0,56 0,55
Fonte: Dados primários da pesquisa.
No Gráfico 20 é possível visualizar a diferença de 10% entre os percentuais
de satisfação, onde o percebido supera o esperado. Bom sinal para os vendedores,
que neste quesito ultrapassam o nível de satisfação esperado pelos clientes.
Gráfico 20. Os vendedores tem conhecimento do produto.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
83
d) A GP da garantia sobre seu serviço.
A Tabela 22 mostra que 66,67% dos entrevistados estão certificados da
garantia proposta pela GP Pneus em relação aos seus produtos e serviços. A média
esperada é de 4,63, a média percebida atingiu 4,57, é uma pequena diferença os
separa, não deixando de ser um bom resultado para a GP Pneus.
Tabela 22. A GP da garantia sobre o seu serviço
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
70,00% 66,67%
42
40
4
4
23,33% 23,33%
14
14
3
3
6,67% 10,00%
4
6
2
2
0,00%
0,00%
0
0
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
4,63
4,57 0,06
0,6
0,67
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 21 demonstra maior ênfase das respostas na intensidade 5, as
intensidade 3 e 4 também obtiveram percentuais, mas não muito significativos. O
desvio padrão esperado e percebido são bons 0,6 e 0,67 respectivamente.
Gráfico 21. A GP da garantia sobre seu serviço.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
84
O Gráfico 22 e a Tabela 23 apresentam os resultados da categoria
Segurança da escala SERVQUAL, na qual as questões em sua totalidade obtiveram
uma boa média de satisfação 4,56; 59,17% dos entrevistados esperavam um
desempenho igual a 5, e a média percentual percebida pelos mesmos nesta
intensidade foi atingida, ou seja a GP Pneus nesta categoria atinge o nível esperado
de satisfação propostos pelos seus clientes. O baixo desvio padrão de 0,56
demonstra maior precisão no resultado da pesquisa.
Tabela 23. Segurança
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
59,17% 59,17% 142
142
4
4
37,50% 37,50%
90
90
3
3
3,33%
3,33%
8
8
2
2
0,00%
0,00%
0
0
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
240
240
TOTAL
Fonte: Dados primários da pesquisa.
Gráfico 22. Segurança.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
Média
4,56
4,56
0
0,56
0,56
85
3.2.5 Empatia
A empatia é o critério de menor expressão entre os 5 citados, logo Zeithaml,
Parasuraman e Berry (1990) afirmam que em pesquisas realizadas resultam em tais
conclusões, a correlação da empatia com a qualidade geral do serviço, sendo
também o fator de menor importância em comparação aos demais, apesar do
resultado o fator não pode ser considerado sem importância. Atendimentos
personalizados, individuais a cada cliente, facilitando o acesso e a comunicação
entre ambos, são os fatores que dão forma a categoria.
a) Os funcionários são atenciosos.
A Tabela 24 apresenta uma pequena diferença de 0,07 entre as médias de
satisfação esperada e percebida, onde 36 entrevistados exigiam maior dedicação
por parte dos funcionários para o atendimento. Já 32 clientes perceberam que os
funcionários buscam ser atenciosos. A empresa está bem encaminhada neste item
que se for melhorado poderá trazer maiores frutos a organização.
Tabela 24. Os funcionários são atenciosos
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
60,00% 53,33%
36
32
4
4
30,00% 36,67%
18
22
3
3
10,00% 10,00%
6
6
2
2
0,00%
0,00%
0
0
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
4,5
4,43 0,07 0,67 0,67
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 23 apresenta percentuais de satisfação distribuídos entres as
intensidades 3, 4 e 5, no que tange as médias de satisfação esperada em 4,5 e
percebida 4,43.
86
Gráfico 23. Os funcionários são atenciosos.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
b) Os funcionários são simpáticos/educados.
Verifica-se na Tabela 25 que 54 dos 60 entrevistados esperam que os
funcionários sejam simpáticos e educados, os mesmos 54 entrevistados analisaram
e concluíram que os funcionários da GP Pneus atendem as suas expectativas
relacionadas a este quesito.
Tabela 25. Os funcionários são simpáticos/educados
Intensidade
Percentual
Freqüência
Média
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp.
Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
56,67% 56,67% 34
34
4
4
33,33% 33,33% 20
20
3
3
10,00% 10,00% 6
6
2
2
0,00% 0,00%
0
0
1
1
0,00% 0,00%
0
0
4,47 4,47 0 0,67 0,67
TOTAL
100%
100%
60
60
Fonte: Dados primários da pesquisa.
No gráfico 24 podem ser visualizados os percentuais de satisfação, com
ênfase maior nas intensidades 4 e 5 totalizando 90% das respostas.
87
Gráfico 24. Os funcionários são simpáticos/educados.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
c) Disponibilidade dos vendedores para atendê-los.
Na Tabela 26 encontram-se dados com relação à disponibilidade dos
vendedores em atender prontamente às necessidades dos clientes. 50% dos
clientes entrevistados pretendem contar com a disponibilidade dos vendedores da
GP Pneus para atendê-los, porem apenas 36,67% dos entrevistados compreendem
que os vendedores estão à sua disposição. Um fator interessante para a empresa
trabalhar e buscar reverter este quadro, que pode ser determinante no seu
desenvolvimento e crescimento.
Tabela 26. Disponibilidade dos vendedores para atendê-los
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif.
5
5
50,00% 36,67%
30
22
4
4
40,00% 50,00%
24
30
3
3
6,67% 13,33%
4
8
2
2
3,33%
0,00%
2
0
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Média
Fonte: Dados primários da pesquisa.
4,37
Desvio
Padrão
Esp. Perc.
4,23 0,14 0,75
0,67
88
O Gráfico 25 apresenta percentuais de satisfação bastante heterogêneos,
variando suas respostas entre as intensidades 2, 3, 4 e 5, o que torna a análise
menos precisa pelo fato da grande divergência de opiniões dos entrevistado relação
à questão.
Gráfico 25. Disponibilidade dos vendedores para atendê-los.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
d) Os funcionários conhecem as necessidades dos clientes.
A Tabela 27 apresenta os dados coletados a respeito do interesse dos
funcionários em conhecer as reais necessidades dos clientes. As médias esperada e
percebida encontradas nas respostas dos entrevistados são boas, 4,27 e 1,1
respectivamente, em busca da fidelização de seus clientes.
Tabela 27. Os funcionários conhecem as necessidades dos clientes
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
36,67% 36,67%
22
22
4
4
53,33% 40,00%
32
24
3
3
10,00% 20,00%
6
12
2
2
0,00%
3,33%
0
2
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
60
60
TOTAL
Fonte: Dados primários da pesquisa.
Média
4,27
4,1
0,17 0,63 0,83
89
O Gráfico 26 mostra a oscilação das respostas, a divergência nas opiniões
dos entrevistados, que acreditam em uma melhor qualificação e dedicação dos
funcionários neste quesito.
Gráfico 26. Os funcionários conhecem as necessidades dos clientes.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
e) A GP trata os problemas dos clientes com interesse.
Na Tabela 28, pode-se perceber que 40% dos entrevistados esperam que a
GP Pneus trate os problemas dos clientes com maior disposição e interesse. Já
26,67% percebem que a GP Pneus procura resolver prontamente os problemas de
seus clientes.
Tabela 28. A GP trata os problemas dos clientes com interesse
Intensidade
Percentual
Freqüência
Média
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp.
Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
40,00% 26,67% 24
16
4
4
50,00% 46,67% 30
28
3
3
10,00% 23,33% 6
14
2
2
0,00% 3,33%
0
2
1
1
0,00% 0,00%
0
0
4,3 3,97 0,33 0,64 0,8
TOTAL
100%
100%
60
Fonte: Dados primários da pesquisa.
60
90
O Gráfico 27 revela os percentuais de satisfação bem distribuídos entre as
intensidades 3 á 5, no que tange a média percebida em 3,97, uma média baixa em
comparação aos outros quesitos, onde a empresa deve estar atenta aos problemas
e interesse de seus clientes, e buscar maior satisfação dos mesmos neste fator.
Gráfico 27. A GP trata os problemas dos clientes com interesse.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
O Gráfico 28 e a Tabela 29 apresentam os resultados da categoria Empatia
da escala SERVQUAL. Verifica-se um grande potencial de crescimento da empresa
nesta categoria pelo fato de obter resultados individuais pouco expressivos. Apesar
da sua média percebida ser alta (4,24) não atinge a média esperada pelos clientes
(4,38).
Tabela 29. Empatia
Intensidade
Esp. Perc.
Percentual
Esp.
Perc.
Freqüência
Desvio
Padrão
Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.
5
5
48,67% 42,00% 146
126
4
4
41,33% 41,33% 124
124
3
3
9,33% 15,33%
28
46
2
2
0,67%
1,33%
2
4
1
1
0,00%
0,00%
0
0
100%
100%
300
300
TOTAL
Fonte: Dados primários da pesquisa.
Média
4,38
4,24 0,14 0,68 0,75
91
Gráfico 28. Empatia.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
Uma das formas de se administrar a Qualidade de um serviço prestado é
considerá-la do ponto de vista dos clientes. O Gráfico 29 compara os dados
coletados referente às médias esperadas e percebidas das categorias base da
escala SERVQUAL. Em uma análise geral a GP Pneus obteve boas médias, todas
com intensidade acima de 4. As categorias Tangibilidade e Segurança se destacam
entre as demais, pois alem de possuírem as médias mais altas, o nível de satisfação
percebido atende as expectativas propostas pelos clientes entrevistados.
Gráfico 29. Média por categoria.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
92
Para Grönroos (2003), os consumidores escolhem prestadores de serviços
comparando as percepções que têm do serviço recebido com o serviço esperado.
Bons resultados na Qualidade de serviços percebida são obtidos quando os serviços
recebidos atendem ou excedem as expectativas dos clientes.
Já as demais categorias, Confiabilidade, Responsividade e Empatia não
repetiram o bom desempenho. O nível de satisfação percebido ficou abaixo do
esperado, porem a diferença entre as médias percebidas e esperadas são
pequenas. Com o suporte dos gestores, treinamento e dedicação dos funcionários a
GP Pneus pode melhorar o seu atendimento, fidelizar clientes e conquistar novos.
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) afirmam que não basta apenas
compreender a importância de fornecer serviços de Qualidade, é preciso que haja
um processo continuo de monitoração das percepções dos clientes sobre a
Qualidade do serviço, identificando as causas das discrepâncias encontradas, e
adoção dos mecanismos adequados de melhoria.
Em âmbito geral a GP Pneus obteve bom desempenho na pesquisa, o
retorno de seus clientes pode se considerar satisfatório no que tange as médias
esperada e percebida que podem ser visualizadas na tabela abaixo.
Média geral GP Pneus
Média
Esp.
Perc.
4,35
4,32
Tabela 30. Média geral GP Pneus.
Fonte: Dados primários da pesquisa.
Desvio
Dif.
Esp.
Perc.
0,03
0,73
0,73
93
4. SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA A EMPRESA
É fundamental avaliar a qualidade percebida dos serviços para que seja
possível estabelecer ações visando melhorar o nível dos serviços prestados aos
clientes. Avaliar o desempenho do serviço isoladamente não é tão significativo
quanto avaliar o desempenho em relação às expectativas do cliente. As expectativas
dos clientes quanto ao serviço fornecem um quadro de referência para a sua
avaliação do serviço, Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990).
Após o estudo feito na Distribuidora GP Pneus Ltda. referente ao nível de
serviço da empresa, pode ser visto que a mesma precisa melhorar em muito
quesitos porem alguns são de extrema importância para o seu futuro. Sendo assim,
serão apresentadas algumas oportunidades para melhoria da qualidade dos serviços
em função dos resultados apresentados neste trabalho.
Primeiramente a localização da GP Pneus, pode ser reavaliada, facilitando a
interação cliente-empresa, de acordo com as necessidades dos clientes e a
viabilidade do negócio para a própria empresa.
O
atendimento
ao
consumidor
é
um
fator
fundamental
para
o
desenvolvimento e o crescimento da empresa no ramo pneumático. Para isto a
empresa deverá investir em pessoas qualificadas, treinamentos e tecnologias para
este segmento.
Outro fator importante para um bom relacionamento empresa-cliente é
cumprir os prazos estabelecidos, buscar uma sintonia entre os processos de
pedidos, armazenagem, estocagem e logística para definir prazos de entrega que a
empresa
consiga
executar
com
exatidão.
Investimento
em
mão-de-obra
especializada, software de gerenciamento de estoques e pedidos, podem auxiliar a
empresa neste quesito.
O aumento no mix de produtos da empresa também é um ponto em que a
GP Pneus deve trabalhar, buscar novos parceiros, fornecedores, diversificar a sua
linha de produtos pode trazer novos consumidores e fidelizar os atuais.
A GP Pneus deverá estudar os seus clientes buscando identificar suas
necessidades, a fim de orientar a sua equipe de vendas para que possa melhor
interagir com os mesmos, verificando individualmente as suas expectativas, para
94
que
a
empresa
possa
fazer
um
atendimento
especificadamente do interesse de cada um deles.
diferenciado
tratando
95
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando-se o objetivo geral deste trabalho de estabelecer quais os
níveis de qualidade dos serviços da GP Pneus, e, específico, de conhecer no
momento atual qual a expectativa dos clientes sobre a qualidade dos serviços da
distribuidora, tomou-se a decisão de adotar como ponto de partida e como modelo
básico de trabalho a perspectiva do SERVQUAL de Zeithaml, Parasuraman e Berry
(1990).
Com o apoio da pesquisa bibliográfica foi possível identificar algumas
variáveis, no qual uma delas era conhecer as expectativas dos clientes, identificando
e suprindo as necessidades e desejos em relação a um produto vendido ou um
serviço prestado. A pesquisa de mercado ajuda a empresa entender o ambiente em
que atua, auxiliando numa tomada de decisão sobre seu ambiente, seu mix de
marketing e seus consumidores visando sempre à melhoria contínua.
Para que o Trabalho de Conclusão de Curso obtivesse um resultado
esperado foi decidido realizar a pesquisa com todos os clientes da empresa, tendose uma amplitude total para que o estudo alcançasse o seu objetivo principal que é
descobrir como a distribuidora GP Pneus está sendo vista em relação aos seus
serviços prestados.
As diferentes dimensões ou fatores de avaliação da qualidade de serviços
da GP Pneus podem ter diferentes pesos na avaliação dos clientes. A determinação
desses pesos é fundamental para se conhecer e construir um projeto de serviços
adequado e coerente com as necessidades e expectativas dos clientes. Esses
pesos são estabelecidos pela margem identificada na região de tolerância de cada
dimensão, quando poderão ser priorizados aqueles 60 no qual o cliente for mais
exigente ou em que o prestador de serviços não estiver dentro da medida de
adequação de serviço.
Neste sentido, a pesquisa de campo que foi executada no mês de setembro
deste ano com todos os clientes, proporcionando a tabulação e análise das opiniões
dos clientes sobre a avaliação dos serviços prestados pela empresa, tendo como
base os dados coletados através do questionário aplicado.
96
O modelo possibilitou verificar a existência de GAP’s, quantificá-los e
priorizar os itens que se melhorados, ocasionarão maior satisfação aos clientes da
distribuidoras, levando-se em consideração a importância do serviço e o
desempenho da organização na prestação do serviço. Os itens dos questionários de
percepção e importância, utilizados neste trabalho, devem ser adaptados à natureza
do serviço a ser avaliado levando em conta a particularidade do objeto de estudo.
A análise das categorias a partir dos valores das médias dos Gap’s,
Percepções e Importâncias, permitiu classificar os itens em regiões críticas,
identificando os itens que devem ter prioridade de ações corretivas e preventivas,
com o intuito de melhorar a qualidade na prestação de serviços hospitalares.
A sugestão é que está ferramenta de avaliação da qualidade dos serviços,
seja usada de forma contínua pelos gestores da organização, de forma a contribuir
com o aumento da qualidade.
A elaboração do trabalho serviu tanto para que o acadêmico pudesse
aprofundar
destacar
seus
a
conhecimentos
importância
da
em
estratégia
ferramenta
empresarial,
utilizada
na
como
administração
para
da
organização estudada.
No decorrer da elaboração do trabalho o acadêmico verificou duas
limitações da pesquisa: demora no retorno dos questionários aplicados que ficou sob
responsabilidade da empresa e atrasou a conclusão da pesquisa, e ausência de
informações na questão qualitativa do questionário, que deixou a desejar, onde
poderia conter críticas e sugestões construtivas a GP Pneus.
Como sugestão para trabalhos futuros de estágio na empresa, é
interessante que sejam explorados assuntos que não foram abordados nesta
pesquisa, tais como: plano de marketing, satisfação interna dos funcionários,
planejamento estratégicos entre outros, que podem trazer resultados de grande valia
pra empresa.
97
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VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento: aftermarketing. 2ª ed: São Paulo:
Atlas, 1993.
ZEITHAML, V. and Bitner, M. J. Services Marketing : Integrating Customer Across
The Firm, 2nd Edition, USA: Irwin Mcgraw-Hill, 2000.
100
APÊNDICE E ANEXOS
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Estamos realizando uma pesquisa sob a coordenação do aluno do Curso Superior de Administração, Rodrigo
José Silveira Denis. Esta pesquisa é pré-requisito para sua titulação de Bacharel em Administração, e tem como
objetivo identificar a “Quais atributos influenciam na percepção da qualidade pelos clientes dos serviços
prestados pela empresa GP Pneus Ltda”.
A seguir apresentamos uma relação de itens e gostaríamos que o Sr.(a) manifestasse suas impressões a
respeito dos serviços prestados pela GP Pneus, com relação às suas expectativas e à percepção de desempenho dos
serviços prestados.
Por gentileza, pense a respeito dos dois níveis de expectativas diferentes definidos abaixo:
Marque com X a resposta
TANGIBILIDADE
Localização da GP Pneus
Estacionamento
CONFIABILIDADE
Atendimento ao consumidor
A GP Pneus presta serviço de confiança
A GP Pneus transmite honestidade
Os funcionários garantem um bom produto
Cumpre os prazos estabelecidos
Disponibilidade da empresa em solucionar
os problemas
RESPONSIDADE
A GP possui uma variedade de produtos
Os preços dos produtos
A GP atende prontamente as suas
solicitações
Prazo de pagamento
A GP esclarece as duvidas
Horário de atendimento
SEGURANÇA
Os funcionários passam autoconfiança
Os funcionários são preparados para o
trabalho
Os vendedores tem conhecimento do
produto
A GP da garantia sobre o seu serviço
EMPATIA
Os funcionários são atenciosos
Os funcionários são simpáticos/educados
Disponibilidade dos vendedores para
atendê-los
Os funcionários conhecem as necessidades
dos clientes
A GP trata os problemas dos clientes com
interesse
Meu nível de serviço
esperado é:
→
Baixo
Alto
1
2
3
4
5
Meu nível de serviço
percebido é:
→
Baixo
Alto
1
2
3
4
5
101
Para você o que precisa ser melhorado na GP Pneus? (espaço para sugestões, dicas e críticas)
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DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio GP Pneus Ltda., declara, para os devidos
fins, que o estagiário Rodrigo Jose Silveira Denis, aluno do Curso de Administração
do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da Universidade do
Vale do Itajaí – UNIVALI, de 02/03/2009 a 03/11/2009, cumpriu a carga horária de
estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no
Projeto de Estágio e respeitou as nossas normas internas.
Itajaí, 03 de novembro de 2009.
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José Carlos da Silveira Junior
103
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
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Rodrigo José Silveira Denis
Estagiário
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José Carlos da Silveira Junior
Supervisor de campo
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Prof. Caio César Ferrari Santângelo
Orientador de estágio
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Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração